Inteligencia 150 artificial, liderazgo real · 2020. 11. 3. · It’s New York time Academic...

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IESE Business School - University of Navarra / www.ieseinsight.com

Inteligencia artificial, liderazgo real

2018150

http://www.ieseinsight.com

InteligenciaartificialLiderazgo real

150Otoño 2018

Where ideas and people meet

It’s New York time

NetworkingAcademic sessions

Gala Dinner

Visit leading companies

Solidarity run

Global Alumni Reunion 2018October 11-13

AAFF 18 07 17 grafica GAR 210x265EN.indd 1 17/7/18 11:05

Director emérito Antonio Argandoña

Directora ejecutiva Susanna Arasa

EditorasNuria Fragoso, Maria Subarroca, Michelle Wallin, Prodigioso Volcán

ColaboradoresNick Corbishley, Marta Comín, Sally Davies, Susan Frekko, Suzanne Hogseth, Elena Lafuente, Larisa Tatge, Marta Matute, Marcella Moohan, Javier Moncayo, Patricia R. Guevara, Phil Seager, Cintra Scott, Steve Tallantyre

FotografíaJavier Arias, Charlie Bibby (Financial Times/FT.com), María Dias, Renée Higdon, Paul MacManus, Roger Rovira

IlustracionesRaúl Arias, David C. Herreros, Carmen Revuelta, Javier Tascón

InfografíaProdigioso Volcán

Diseño y maquetación Prodigioso Volcán

PublicidadM&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

ImpresiónQP Print

EditaIESE Business School - Universidad de Navarra - Legal Deposit: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artí-culos de esta revista indicando su procedencia.

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Equipo #150

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VENDING. A OTRO NIVEL.

‘El que ama mucho, rinde mucho y puede lograr mucho.Y lo que se hace con amor se hace bien’

Vincent Van Gogh

alliancevending.es

Jordi Canals Profesor de Dirección estratégica en IESE y director general de la escuela de 2001 a 2016.

Inteligencia artificial Liderazgo real 8¿Nos obligará la inteligencia artificial a repensar las empresas?

Cómo separar las expectativas de la realidad Entrevista con Darío Gil, de IBM 22

Darío GilCEO de IBM Research y vicepresidente de IA y computación cuántica del gigante tecnológico.

Thomas W. Malone Profesor de Dirección de empresas en la MIT Sloan School of Management y director fundador del MIT Center for Collective Intelligence.

La direcciónimportaLa reflexión de Jordi Canals, de IESE 32

Un recorrido de primera mano por los conceptos más relevantes de la IA por Javier Zamora, de IESE 20

REPORTContenidos #150

Computación, personas y el futuro del trabajo Entrevista con el experto del MIT Thomas W. Malone 26

Cómo incorporan las empresas la IA Las inversiones que definen la industria 30

Yuko Keicho Directora de estrategia y operacionesen la Vicepresidencia de AuditoríaInterna del Grupo Banco Mundial.

THE BIG PICTURE¿Dónde lideran las mujeres? 36

FULL STOP

Cuatro visiones del trabajo a través del arte 92

+IESE

Cruce de generaciones Visiones sobre el trabajo 42

La vigía del Banco Mundial En primera persona con Yuko Keicho 46

Cuando el capital es tu amigo Financiación, y mucho más, para alumni 50

¿Listos para la era ‘fintech’? Claves de la transformación de la banca 56

Cómo gestionar crisisLa experiencia de Axel Lambert de Rouvroit 52 SMART PICKS

Voces que importan Qué escuchar 58

Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia 62Por Fabrizio Ferraro, José Miguel Argüelles y Massimo Maoret

La hora de los ‘chief digital officers’ 72Por Sanja Tumbas, Nicholas Berente y Jan vom Brocke

Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social 76Por Manuel E. Sosa

5 claves para mejorar tu capacidad mediadora 84Por Kandarp Mehta e Ignacio Ripol

HACK Claro que quiero innovar, pero ¿cómo? 38¿Eres un directivo eficaz? 40Seis estrategias para maximizar una evaluación 40

KNOW

Antonio ArgandoñaDirector de IESE Business School [email protected] O h! ¡Revista nueva! ¿O es solo un lavado de cara? Ni una cosa ni otra.

A la hora de rediseñar nuestra revista, nos hicimos dos preguntas: cuál es nuestra misión y cuáles son nuestras fortalezas. Las res-puestas las tenéis en vuestras manos. El objetivo de la revista es co-municar la misión del IESE. Queremos ser un instrumento para la

formación de líderes que aspiran a ejercer una influencia positiva y duradera, con in-tegridad, espíritu de servicio y altos estándares de profesionalidad y responsabilidad.

Nos gustaría que la revista sea útil a los directivos de todo el mundo. ¿Cómo? Ins-pirándoles y acercándoles a la investigación que da respuesta a sus inquietudes. Y, por supuesto, esta sigue siendo la revista de nuestros antiguos alumnos, que alcanza ya el número 150.

Los antiguos alumnos han desarrollado en el IESE su potencial transformador de las personas y las empresas, para transformar la sociedad. No vinieron solo a aprender sino, sobre todo, a “aprender a aprender”.

La revista quiere ser, pues, un instrumento de formación permanente, con nue-vos temas, porque el mundo cambia; con nuevas experiencias, porque hemos de aprender de todos; con invitaciones a la reflexión y a la responsabilidad per-sonal; con originalidad, muchos elementos gráficos y algo de actual desenfado.

En sus páginas encontraréis un amplio tema de portada (nuestro Report) sobre un tema de actualidad empresarial; una sección con historias de directivos y otras personas que pasan por el IESE; infografías y pistas de management, y un cuadernillo final con artículos de fondo de nuestros profesores.

¿Cuáles son nuestras fortalezas? Hemos identificado dos. Una: el equipo huma-no del IESE, sobre todo nuestros profesores. Multidisciplinares, internacionales, investigadores, innovadores, pensando siempre en lo que necesita el directivo, provocadores, retadores… Y otra: nuestros antiguos alumnos. Queremos que la revista sea una continuación del programa que cursaron: un encuentro con los profesores y una oportunidad repetida de aprender de sus compañeros, al tiem-po que ellos les ayudan a mejorar como profesionales y como personas.

Esperamos que os guste. No dejéis de enviarnos vuestras opiniones y sugerencias.

Cambiar y ser fiel a

uno mismo

EDITORIAL

REPORT

Liderazgo real

Inteligenciaartificial

¿Nos obligará la inteligencia artificial a repensar la empresa o solo es una herramienta más? Te explicamos su estado actual y hacia dónde se dirige el debate.

Inteligenciaartificial

10 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

Se invierte más que nunca en IA, pero el concepto

tiene 60 años

A l expandir los límites de lo que las máquinas son capaces de ha-cer, la inteligencia artificial (IA) plantea nuevos retos a los direc-tivos, desde entender esta tec-

nología en constante evolución hasta darle un uso práctico o resolver los dilemas éticos asociados a sus crecientes cualidades humanas.

Se trata de un mundo completamente nuevo para muchos. Aunque la IA podría marcar la transfor-mación empresarial del siglo XXI, la mayoría no al-canzan a definir qué es ni a calibrar el impacto que podría tener en sus organizaciones y en la sociedad.

“La IA es la nueva TI. No significa lo mismo para todo el mundo”, asegura Darío Gil, vicepresidente de IA y computación cuántica de IBM. En su de-finición más básica, la IA es la manifestación de inteligencia de las máquinas. Aunque comprende el aprendizaje de estas, las redes neuronales y el aprendizaje profundo, se ha convertido en un tér-mino paraguas que abarca muchos otros temas relacionados, como el big data.

Según el profesor del IESE Javier Zamora, “es lo que Marvin Minsky, cofundador del laboratorio de IA del Instituto Tecnológico de Massachusetts, solía denominar ‘una palabra maleta’, o sea, con muchos significados. Debemos ser más específicos”.

La estrategia no es inmune a la ola de cambios impulsada por la inteligencia artificial (IA).

A corto plazo, puede que los primeros en adoptar la IA ganen ventaja compe-titiva. Pero a medio y largo, la tecnolo-gía actual más avanzada será ubicua y no saldrá tan a cuenta tener acceso a datos y algoritmos.

Si la esencia de la ventaja competi-tiva es la diferenciación estratégica, ¿cómo alcanzarla? Tal vez dejando a un lado la tecnología y fijándonos en otro recurso: las personas.

Lo mejor de los algoritmos es que son hiperlógicos: extrapolan y extraen conclusiones para maximizar la efi-ciencia. Las personas razonables son fáciles de dirigir y encajan sin proble-mas en las organizaciones. Pero ser hiperlógico supone un problema a la hora de definir la estrategia. A las em-presas que utilicen los mismos análisis razonables del big data o algoritmos de la IA les costará diferenciarse es-tratégicamente.

Las personas con competencias so-ciales muy desarrolladas son capaces de valorar el contexto emocional y las conexiones de las decisiones estra-tégicas. Pueden llevar la contraria y

Las personas son la ventaja competitiva

REPORT Inteligencia artificial, liderazgo real

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 11

La IA y su impacto en la dirección de empresas ha sido el tema de diversos foros del IESE en los últimos meses. En ellos, directivos y académicos han debatido sobre sus implicaciones para el fu-turo del trabajo.

Sesenta años de avances aisladosAunque las empresas están invirtiendo más que nunca en IA, no se trata de un concepto nuevo. Es-tablecida como disciplina académica en 1956, los temblores de este cambio sísmico se empezaron a sentir en el mundo empresarial esa misma déca-da, cuando los primeros ordenadores permitieron que los distribuidores recopilaran datos de ventas a una escala sin precedentes.

Pero no funcionó lo bastante bien ni resultó útil a la mayoría de las empresas hasta hace unos diez años, cuando confluyeron el abaratamiento del poder de computación, algoritmos más sofistica-dos y las vastas series de datos recabadas de inter-net y otras fuentes.

Los asistentes virtuales, como Siri, Google Assistant y Alexa, son una de las

caras amables de la IA.

hacer preguntas difíciles e ilógicas que arrojen respuestas factibles. Tienen imaginación y consiguen saltos intui-tivos que la IA tardará, como mínimo, décadas en replicar.

En el empeño por ayudar a las empre-sas a diferenciarse, uno de los roles clave de los directivos será explorar la razón de ser de una organización, es decir, considerar su propósito e identidad y fijar sus objetivos de fu-turo. El criterio moral y espiritual será fundamental para la sostenibilidad de las empresas.

Otra clave es la capacidad para hacer equilibrios. Los buenos directivos concilian distintos puntos de vista y gestionan las demandas complejas y desalineadas de los grupos de interés. También equilibran la necesidad de conseguir beneficios a corto plazo con la de asumir riesgos para el crecimiento a largo, por incierto que sea el resultado.

La IA nos lleva a un punto de inflexión en la toma de decisiones estratégi-cas para lograr ventaja competitiva. Gestionarla con éxito es cuestión de tener claro cuál es nuestra diferencia-ción. Debemos aprovechar la fuerza de la ola de cambios tecnológicos sin dejarnos arrastrar por sus tendencias, precisamente porque es lo que les está pasando a los demás.

La diferenciación estratégica depen-derá de cómo las empresas combinen la tecnología con sus capacidades organizacionales internas y la de sus empleados para ser más humanos, no más máquinas.

Bruno CassimanProfesor de Dirección estratégica y titular de la cátedra Nissan de Estrategia corporativa y competitividad internacional en el IESE.


Más datos, pero también más humanidad

Los directivos deben saber qué es posible y hacer

las preguntas correctas

Marta ElviraProfesora de Dirección de personas en las organizaciones y de Dirección estratégica y titular de la cátedra Puig de Global Leadership Development en el IESE.

Las empresas se valen cada vez más de la IA en la toma de decisiones sobre las estrategias de RR HH. Las herramientas de IA abren nuevas posi-bilidades para entender las fortalezas de la plantilla y adaptar el desarrollo de talento a los objetivos estratégicos.

No es un asunto menor. Las empresas que más rinden son las que fomentan la adaptación de su plantilla, las que desarrollan y retribuyen a los profesio-nales que contribuyen a la innovación. La sostenibilidad a largo plazo depende del grado de competencia a la hora de dirigir a los empleados con gran poten-cial y alentar la creatividad a través de la diversidad. Esto pasa por que la alta dirección y el consejo den prioridad a las estrategias de recursos humanos.La IA puede ayudarnos a superar la

generalización y centrarnos en el individuo. La capacidad para analizar datos e identificar patrones nos per-mitirá conocer con mayor precisión lo que se le dará bien a cada persona en función de sus fortalezas.

La IA también puede ayudar a decidir sobre formación. Los algoritmos de-tectarán qué funciona en las empre-sas, además de sugerir cómo ajustar las buenas prácticas a las necesi-dades individuales. Estos avances redundarán en una mayor satisfacción laboral, aprendizaje y productividad.

Al nivel del gobierno corporativo, la IA puede ayudar a los consejos a enten-der y ofrecer mejor orientación sobre cuestiones relacionadas con el talen-to. Para ello, los miembros del consejo deben informarse sobre los datos e IA. Sin embargo, los directivos de RRHH también deben poner sus datos en orden. La mayoría de departamentos de RRHH no recaban información suficiente y agravan el problema con sus bases de datos. Si estas son lo bastante grandes y están organiza-das, se puede aplicar IA a la toma de decisiones, aunque siempre con los objetivos en mente. En la contrata-ción, por ejemplo, si el foco se centra en reducir costes y no en identificar a los mejores candidatos, el resultado a largo plazo podría ser nefasto.

También es imperativo que las em-presas eviten el uso de lo que Peter Cappelli, de Wharton, llama “herra-mientas cool”. El software de recluta-miento y dirección de personas suele ser bueno en ingeniería pero no en psicología. Lo desarrollan personas que, en su mayor parte, carecen de una gran experiencia directiva. Por mucho que se sostenga lo contrario, estas herramientas no tienen por qué producir mejores resultados.

La ecuanimidad es otra preocupación. Los algoritmos se pueden sesgar sis-temáticamente, reflejando, en algunos casos, los prejuicios de los respon-sables de contratación en cuestiones que van desde el género a la educa-ción y la raza. Y esos sesgos podrían replicarse en toda la empresa.

La supervisión de las decisiones de la IA cobrará más importancia a medida que aumente el poder y la ubicuidad de la tecnología. Por eso necesitare-mos directivos emocionalmente inte-ligentes e íntegros que tengan como prioridad a las personas.



“Los recientes éxitos de la IA y del aprendizaje profundo se deben básicamente a dos elemen-tos que no había hasta hace poco: el acceso a una computación de alto rendimiento a un coste re-lativamente bajo y, cómo no, la disponibilidad de una ingente cantidad de datos”, explica Ramón López de Mántaras, director del Instituto de Inves-tigación en Inteligencia Artificial, perteneciente al Consejo Superior de Investigaciones Científicas de España. “Aunque los conceptos existen desde hace años, esta tecnología aún está en pañales”.

De todas formas, hay quien empieza a ver a la IA como una tecnología de propósito, así llamada por su capacidad para transformar amplios sec-tores de la economía, como la máquina de vapor, la electricidad e internet. Más allá de sus usuarios pioneros, las grandes empresas tecnológicas, está penetrando en la automoción, las telecomunica-ciones y las finanzas. Se usa en la distribución y en los medios de comunicación y se considera que tiene un enorme potencial, además, en la salud y en la educación.

El profesor Julian Birkinshaw, de la London Busi-ness School, compara la creciente ubicuidad de la IA con vivir en un mundo montañoso y ver cómo el agua va subiendo gradualmente de nivel. Como la IA se limita actualmente a aumentar la eficien-cia de los procesos existentes y damos por hecho que jamás alcanzará la perspicacia cognitiva que exigen determinadas tareas, nos parece que esta-mos a salvo. Pero Birkinshaw llama a no caer en la complacencia: “El futuro será muy diferente”.

Puede que nuestra actitud cultural determine el éxito de esta adaptación. Tomo Noda, fundador de la Universidad Shizenkan de Tokio, destaca que los medios japoneses suelen mostrar una IA que está aquí para ayudarnos, con Doraemon y Astroboy como ejemplos. Todo un contraste con la visión distópica de las películas de Hollywood, como A.I. Inteligencia Artificial, 2001: Una odisea del espacio o Terminator. Noda insta a reenfocar

nuestra relación con la IA haciéndonos preguntas más positivas: ¿nos puede servir para mejorar las cosas? ¿Qué nuevas oportunidades permite ex-plorar? ¿Cómo podría mejorar la sociedad?

De débil a fuerteLa tecnología IA actual es “débil” o “estrecha”, o sea, capaz de realizar a una velocidad sobrehuma-na una tarea única en un dominio concreto, como una traducción, la transcripción de discursos, la detección de objetos o el reconocimiento facial. Pero ya estamos avanzando hacia la IA “fuerte” o “general”, que será mucho más disruptiva.

Para “enseñar” a la IA los algoritmos que usa, aún tenemos que etiquetar nosotros mismos las pri-meras series de datos, por ejemplo, identificando los objetos que aparecen en fotografías. Dado que es un proceso muy caro, la mayoría de las empre-sas no disponen de suficientes datos etiquetados. Por eso, muchas de las compañías que han incor-porado la IA a su negocio son los grandes nativos digitales, como Google o Amazon.

La IA fuerte será capaz de transferir el aprendi-zaje de una red a otra o de razonar para crear sus propias etiquetas, por lo que aprenderá más con menos datos. Mientras que la IA débil necesita


una red neuronal para cada tarea, la fuerte será multitarea y multidominio.

La IA fuerte, con aprendizaje y razonamiento entre dominios, no la veremos hasta dentro de unas dé-cadas. Aun siendo prematuro, el temor a la “singu-laridad”, ese hipotético momento en que la IA nos superará y escapará a nuestro control, es algo que tendremos que afrontar tarde o temprano.

Nuevas competencias directivasIncluso la IA débil precisa nuevos conocimientos y capacidades de gestión. Los estudios muestran que las empresas que tienen más éxito al imple-mentar esta tecnología son aquellas donde la alta dirección la prioriza.

Los directivos deben tener un conocimiento bá-sico de los datos y sus posibles usos. También discernir qué tareas es mejor que realice la IA y cuáles no, además de aprender a capacitar a los equipos en su manejo. No tienen por qué ser cien-tíficos de datos o programadores, sino saber qué es posible y hacer las preguntas correctas, como apunta Ilian Mihov, decano de Insead: “Los algo-ritmos hallan patrones en los datos, pero no pue-den interpretarlos. Los directivos han de pensar qué podría estar pasando y cómo comprobarlo a través de un experimento”.

Para Zamora, primero deben hacerse una serie de preguntas básicas: ¿es la IA relevante para el pro-blema al que me enfrento? ¿Tengo suficientes da-tos de calidad para enseñar al sistema a producir soluciones? ¿Hay algún programa o algoritmo para ese problema? ¿Puedo fiarme de sus resultados?

Esa disponibilidad de los datos tiene que extender-se al resto de la organización, por lo que es esencial cultivar una cultura corporativa ducha en los datos. Nico Rose, vicepresidente de Adquisición y fide-lización del talento en Bertelsmann, explica que contrataron a científicos de datos de las tecnológi-cas para implementar soluciones de IA avanzadas, pero sin gran éxito. Así que se volcaron en crear un

ecosistema que preparara a la organización para los datos y la IA. La contratación es clave, pero también el aprendizaje continuo de todos los empleados.

Los estudiantes universitarios actuales van a la-brar toda su carrera profesional al ritmo de los cambios que impondrá la IA, por lo que deben preparase. Más de mil alumnos de Stanford se matricularon el curso pasado en una clase de in-troducción al aprendizaje de las máquinas. El pro-fesor Jeffrey Pfeffer lo tiene claro: “No quieren ser científicos informáticos, simplemente son cons-cientes de su importancia”.

El valor de las personasTambién hay límites. Según Peter Cappelli, de Wharton, la nueva obsesión del mundo empresa-rial con los datos es “la venganza de los ingenieros”, que en parte achaca al management y al fracaso de muchas de sus teorías en áreas como la direc-ción de personas. Pero, en lugar de ceder funciones como recursos humanos a los científicos de datos, los directivos deberían replantearse su modo de dirigir, evaluar y motivar a los empleados.

Para Anne Marie Engtoft Larsen, del Foro Eco-nómico Mundial, no todo es tecnología. “Ne-cesitamos recuperar algunas de las habilidades más humanas, como la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad, la dirección de personas, la coordinación con los demás y la inteligencia emocional”.

Asimismo, los directivos deberían reflexionar so-bre cuáles son sus fortalezas y en qué difieren de las de la IA. Las personas siempre tendremos ven-taja en cierto aspectos de la toma de decisiones estratégicas, como aportar creatividad, originali-dad y emoción o hacer concesiones. Las estrate-gias más perspicaces, afirma Birkinshaw, suelen surgir de extrapolaciones de otros ámbitos: “Es una cualidad muy humana. Descubrimos un pa-trón en algo que no guarda relación y lo vincula-mos al mundo en el que trabajamos. No veo a los ordenadores haciendo eso”.


““


“Sin unos valores definidos, no podemos resolver eficazmente los problemas”

Tomo Noda / Universidad Shizenkan

“Debemos hablar sobre los valores que van a regir el

desarrollo de la tecnología IA”

LOS VALORES, EN EL CENTRO

Anne Marie Engtoft Larsen Foro Económico Mundial

“Los activos que realmente crean valor a largo plazo a la empresa son los clientes y la marca, y ambos exigen una visión holística. Que yo sepa, ningún ordenador ha levantado nunca una marca”

Dominique Hanssens UCLA

““


La nueva fase de la evolución de la IA ya ha empezado. Los directivos deben ser conscientes de lo que es posi-ble ahora y en un futuro inmediato, así como de las implicaciones sobre nuestra manera de trabajar.

La IA actual es en su mayor parte débil, es decir, su poder de computación le permite realizar velozmente y con una precisión sobrehumana una tarea úni-ca en un dominio único. Así, pese a su potencia bruta, su aplicabilidad sigue siendo limitada. En cambio, la IA fuerte será mucho más disruptiva en cuanto pueda realizar operaciones multitarea, multidominio y multimodales: afectará al modelado de riesgos, a la elabo-ración de predicciones e incluso a la planificación estratégica.

En un mundo en el que la IA tomará mejores decisiones informadas y más rápido que los humanos, ¿cuál será el rol de los directivos? La respuesta se encuentra en algunas de las limitacio-nes inherentes a esta tecnología, que ni siquiera la IA general podrá superar.

Por potentes que sean, los algoritmos no lo solucionan todo y solo serán tan buenos como los datos que les proporcionemos. Los sesgos que se autorrefuerzan son un riesgo. En 2018, una investigación del MIT reveló que los principales sistemas de recono-cimiento facial basados en IA eran

Pensemos fuera de la caja negra

Son las personas, y no la IA, quienes

establecen la visión y diseñan la

estrategia diferencial

En su opinión, hay que volver a lo esencial y pregun-tarnos qué es la estrategia. Citando a Michael Por-ter, la define como un conjunto de decisiones que conducen a la acción y, en el caso de las estrategias de éxito, como un todo diferenciado. En suma, una buena estrategia difiere de la de los competidores.

Si las empresas recurren a fuentes de datos y algo-ritmos parecidos cuando toman decisiones estra-tégicas derivadas de la IA, la diferenciación desa-parecerá de la ecuación. Las decisiones puramente cuantitativas pueden ser estériles, por lo que el ra-zonamiento emocional sigue añadiendo valor.

“La IA puede planificar, elaborar un presupuesto y organizar”, puntualiza Noda. “Pero para establecer la visión, alinear y motivar a los empleados se ne-cesitan personas”.

Los directivos también han de reflexionar sobre la razón de ser de la empresa para aclarar qué rol deben desempeñar en el contexto de la IA. Por un lado, se trata de desarrollar un sentido de identidad o propósito. Por el otro, las empresas son buenas gestionando equilibrios complejos, incluso a largo plazo y frente a la presión de los accionistas. Según Birkinshaw, a la IA ni se le da ni se le dará bien eso. Tampoco el diseño de procesos que concilien di-versos puntos de vista.



“racistas”: erraban en el género de mujeres de piel oscura porque los al-goritmos habían trabajado sobre todo con imágenes de hombres blancos. También se ha descubierto que otro sistema utilizado por los juzgados de Estados Unidos es propenso a calcular mal las probabilidades de reincidencia de los acusados de color debido al uso de datos sesgados. Habrá que formar a los directivos para que estén al tanto de tales sesgos e impidan la acepta-ción ciega de las decisiones generadas por la IA.

Esta “custodia de las decisiones” cobra especial importancia ante el fenómeno de la caja negra: entendemos lo que entra (datos) y lo que sale (información útil) de los sistemas de IA, pero no lo que sucede en su interior. Usan unas matemáticas tan complejas que a ve-ces superan la comprensión del usuario final e incluso la de quienes escribieron los algoritmos, por lo que no podemos mostrar su funcionamiento ni explicar cómo llegan a sus conclusiones.

Esto afecta a la transparencia y rendi-ción de cuentas cuando los resultados del sistema se usan para tomar decisio-nes importantes. Por tanto, los directi-vos han de comprender el contexto en el que las decisiones de la IA de caja negra se van a implementar y tener en cuenta sus consecuencias. Ello exige una cualidad inequívocamente hu-mana (por ahora): la imaginación. Las empresas suelen suscribir de boquilla la idea de pensar fuera de la caja, pero en el futuro van a tener que hacerlo literalmente. La pregunta “¿Y si...?” –la capacidad de mirar antes de saltar– es fundamental para aprovechar el poder de la IA con eficacia y ética.

Historia de la IA

Tres debates éticosLa IA invoca el miedo a unas máquinas, ordena-dores y robots que creamos y programamos para que nos ayuden y pueden llegar a superarnos, to-mar decisiones que no comprendamos y cometer errores. Esa posibilidad plantea nuevos dilemas éticos en torno a la justicia, la rendición de cuen-tas y la transparencia.

El debate de la justicia se centra en parte en el ries-go de perpetuar nuestros sesgos y prejuicios, pues quedan reflejados en las series de datos por objeti-vas que parezcan. Si nutrimos los algoritmos de esa información, ¿no legaremos esas taras a las futuras generaciones? ¿Cómo podríamos evitarlo?

La rendición de cuentas pasa por designar a los responsables últimos de los sistemas, sobre todo si algo sale mal. Como las máquinas son cada vez más autónomas, crecen las dudas sobre si esa respon-sabilidad recae sobre quienes diseñan los sistemas o quienes los implantan y sobre los propios siste-mas. ¿Quién se hace cargo si una máquina cogniti-va se equivoca al tomar una decisión?

Por último, la transparencia y la explicabilidad se resienten porque las decisiones derivadas de la IA no son fáciles de entender. ¿Cómo vamos a inter-pretarlas si no comprendemos cómo se ha llegado hasta ellas? Si los algoritmos de la IA se vuelven tan complejos que ni siquiera sus desarrolladores los entienden, ¿cómo explicamos y justificamos las decisiones que toman?

Se trata de dilemas sin parangón, aunque los ex-pertos en ética advierten contra el excepcionalis-mo en el debate sobre la IA. Otros debates éticos, como los que suscitan la medicina o la energía nu-clear, pueden contribuir mucho a la conversación.

Sandra SieberProfesora y directora del departamento de Sistemas de información del IESE.

El término “inteligencia artificial” se usa por primera vez en 1956, en pleno auge del interés por este nuevo campo.

mediados de los 50 a principios de los 70

PRIMERA OLA

La financiación pública y los programas de IA con usos prácticos despiertan un interés renovado por la IA.

década de los 80

SEGUNDA OLA

La IA florece gracias a la aparición de ordenadores más potentes, mejores algoritmos y más datos.

mediados de los 90 hasta la actualidad

TERCERA OLA


En la mayoría de las empresas, las cuestiones éticas estarán más relacionadas con el uso de la IA que con su evolución tecnológica. La propia IA estrecha o débil ya está afectando a la socie-dad. Hace obsoletos algunos trabajos y sectores al tiempo que crea otros que requieren habilidades totalmente nuevas.

Aunque las empresas se están adaptando a la Cuarta Revolución Industrial que impulsa la IA, hay que tener en cuenta que millones de personas de todo el mundo ni siquiera se beneficiaron de

los avances logrados por las otras tres revolucio-nes. Está claro que las implicaciones de la IA tras-cienden el ámbito empresarial y apelan al político.

Pfeffer cree que los gobiernos carecen de las habi-lidades necesarias para gestionar los cambios que ocasionará la IA en el empleo. “Los países indus-trializados no han gestionado bien el paso de la fa-bricación a los servicios”, asegura. “La transición a la IA también les va a costar, más si cabe debido al envejecimiento e incluso al declive de la población, los déficits presupuestarios y al aumento de los costes sanitarios. ¿De dónde van a sacar los recur-sos que necesitan para reciclar o formar a centena-res de miles de personas?”. A lo que añade, pensan-do en los posibles costes políticos y sociales: “Esta vez tenemos que hacerlo mejor”.

Los líderes empresariales deberán tener en cuen-ta cómo afectará el uso de la tecnología de la IA en la sociedad. También las consecuencias humanas y las dimensiones éticas de la toma de decisiones derivada de la IA. Y, en fin, tendrán que dirigir y gestionar apoyándose en lo que les distingue de las máquinas.



La IA promete ser un potente impul-sor del cambio con resultados que no podemos ni prever. Aun así, conviene pensar en cómo los equipos directivos deberían preparar a sus empresas para los cambios que sí podemos ver.

Los datos van a ser la commodity más importante en la era de la IA. Para sobrevivir y prosperar se necesitará cultivar una cultura corporativa de preparación de arriba abajo en cuanto a gobierno, arquitectura, trazabilidad, accesibilidad y visualización.

En mi investigación he comprobado que los equipos directivos de máximo rendimiento presentan una alta flexibi-lidad cognitiva, es decir, están abier-tos a nuevas ideas, tienen en cuenta

muchos puntos de vista diferentes y son capaces de cambiar de opinión a la luz de nuevos datos. La flexibilidad cognitiva aumenta la creatividad con que se interpreta la información y se generan alternativas.

Puede que los equipos directivos no ne-cesiten saber programar ni un profundo conocimiento técnico en IA, pero sí en-tender su potencial con el fin de hacer las preguntas correctas y considerar todos los ángulos, sin prejuicios ni mie-do. Alentar una cultura organizacional abierta, ágil y multidisciplinar es crucial antes de que llegue la próxima ola.

Todo cambio cultural suele empezar por la alta dirección. Como indica mi investigación, lo que pasa a puerta ce-rrada en la cúpula directiva se propaga e influye en el resto de la organización. Cuanto más sepa modelar comporta-mientos, más empezarán los mandos intermedios y otros empleados a alinearse e ilusionarse con las posibili-dades de la IA. En un intento de aban-derar el cambio que pregonan, muchas empresas líderes están reclutando a graduados de MBA que han avanzado más en la curva de aprendizaje de la IA que los altos directivos para que conta-gien su conocimiento y entusiasmo a toda la organización.

La IA automatizará cada vez más los procesos de negocio, lo que implica que habrá menos gente trabajando en operaciones. También librará al talento de las limitaciones de localiza-ción y las estructuras de gestión serán mucho más fluidas. Los directivos po-drán aprovechar el poder de la IA para tomar mejores decisiones informadas desde cualquier parte del mundo.

Los avances en traducción automática y los asistentes virtuales permitirán que los mejores directivos trabajen con mayor facilidad y eficacia en entornos internacionales y multicultu-rales, incluso si lo hacen remotamen-te. La IA les ayudará a sacar lo mejor de sus equipos, estén donde estén. Los equipos multidisciplinares que trabajen en centros diferentes estarán conectados por las buenas prácticas derivadas de la IA, adaptadas a sus propias necesidades. Cuanto más participativo, inclusivo y cooperativo es el liderazgo, más motivador resulta para los empleados. Por muchos efectos disruptivos que tenga la IA, lo importante es ceñirse a los fundamen-tos de una cultura.

La preparación empieza por arriba

Anneloes RaesProfesora agregada de Dirección de personas en las organizaciones en el IESE.


IDEASCLAVEEn los últimos años se han descubierto algunos conceptos de la IA que se habían resistido durante décadas. Javier Zamora, profesor asociado del departamento de Sistemas de infor-mación del IESE, ha elaborado una lista de los conceptos básicos de la IA que todo directivo debe conocer.

03IA DÉBIL

La IA aplicada a una tarea única y bien definida,

como una traducción o el reconocimiento facial

02SINGULARIDADHipotético momento en que las máquinas,

dotadas de inteligencia artificial, superarán a los

seres humanos

01IA FUERTE

Potencial teórico de la IA para simular la cognición

humana y tomar decisiones complejas en distintos

contextos

04APRENDIZAJE AUTOMÁTICO

Capacidad de los ordenadores para detectar patrones y hacer

predicciones y recomendaciones (prescriptivas) basándose en sistemas que aprenden de la

experiencia (datos)


IDEAS

12PROCESAMIENTO DE LENGUAJE NATURAL

Rama de la IA dedicada a lograr que los ordenadores

entiendan y procesen el lenguaje humano

09APRENDIZAJE DE TRANSFERENCIA

Se almacena el conocimiento adquirido resolviendo un problema para después

aplicarlo a otro diferente, pero relacionado

08APRENDIZAJE

REFORZADOSolo se informa a la máquina

del objetivo de una tarea determinada, que tratará de

maximizar mediante el método de ensayo y error

07 CAJA NEGRACapacidad de los

ordenadores para llegar a conclusiones sin que las

personas puedan explicar ni entender cómo

lo hacen

06APRENDIZAJE PROFUNDO (Y SUPERFICIAL)

En el profundo intervienen redes neuronales de muchas

capas, mientras que en el superficial las redes tienen

menos capas

05 REDES

NEURONALESSerie multicapa de nodos en

la que las capas intercambian información

por propagación hacia delante o hacia atrás

10APRENDIZAJE

SUPERVISADO (Y NO SUPERVISADO)

Son los dos principales tipos de algoritmos de aprendizaje automático.

En el supervisado, los científicos de datos etiquetan estos y dirigen

la obtención de resultados. En el no supervisado, el ordenador identifica

patrones por sí solo

11ROBÓTICA

Rama de la tecnología dedicada a los dispositivos,

a menudo robots, que pueden percibir

e interactuar con su entorno

Es imperativoseparar la realidad de las expectativas

Darío GilCEO de IBM Research y vicepresidente de IA y computación cuántica del gigante tecnológico, es doctor en ingeniería eléctrica y ciencias infor-máticas por el MIT.



L a inteligencia artificial (IA) evoluciona cada día más rápido y se usa ya en casi todos los sectores. Pero también afecta al funcionamiento de las empresas. Darío Gil, de IBM, conoce de primera mano los nuevos desafíos que supone para el

liderazgo y la gestión. En esta entrevista habla del presente y futuro de la IA y ofrece su visión de la computación cuántica.

¿A qué se refiere cuando dice que la IA es la nueva TI?Como ocurrió con la TI, muchas empresas ven la creación y adopción de la IA como una parte esencial de su éxito. Hay paralelismos entre ambas experiencias, ya que las corpora-ciones están creando departamentos a medida y se dispu-tan a los expertos en un intento de establecer los posibles usos de esta tecnología. Además, las expectativas generadas en torno a la IA no dejan de crecer. Se ha convertido en una palabra de moda que está reemplazando a otros términos, como TI, automatización o análisis de datos, cuando en mu-chas ocasiones no se trata realmente de IA.

Suele haber dos visiones de la IA: una utopía de máqui-nas que mejoran el mundo y una distopía en la que los se-res humanos somos superfluos. ¿Cuál está en lo cierto?Ninguna de las dos refleja la realidad de la IA. Su auge ha venido acompañado de ambas perspectivas: un entusiasmo sin límites por su capacidad para transformar nuestras vidas y el miedo a que nos sustituya y perjudique. En IBM nos hemos propuesto usarla para mejorar el trabajo y la toma de decisiones, es decir, crear aplicaciones prácticas que ayuden a las personas a rea-lizar tareas bien definidas. Es innegable que la llegada de esta tecnología afectará a determinados trabajos, pero estamos con-vencidos de que el futuro de la especialización profesional pasa por la colaboración entre personas y sistemas de IA.

¿Cómo cambiará la IA el empleo?Si miramos la historia, el empleo siempre ha crecido con cada transformación tecnológica. Hoy, esa transformación se está produciendo en la automatización y reorganización de las ta-reas, por lo que los trabajadores necesitarán nuevas habilida-des para llevarlas a cabo. Surgirán nuevas profesiones, desde “formadores” que enseñen a los sistemas de IA cómo deben realizar las tareas hasta “explicadores” que aclaren cómo es-tos dispositivos inteligentes toman sus decisiones. En algu-nas áreas puede darse escasez de profesionales cualificados, como los expertos en ciberseguridad. La aparición de los sis-temas de IA hace aún más evidente esa carencia.

Para poder trabajar con los algoritmos, ¿hay que entenderlos? No creo que sea imprescindible conocer con exactitud to-dos y cada uno de los sistemas de IA. Aun así, los métodos de prueba y la experiencia nos permitirán alcanzar cierta base de confianza. En determinados casos, usuarios como médicos y profesionales clínicos tendrán que justificar las recomenda-ciones producidas por los sistemas de IA.

¿Cómo pueden los líderes empresariales adaptarse al nuevo escenario de la IA?Es imperativo que los CEO y los directivos de todos los niveles se versen en IA, separen la realidad de las expectativas creadas y empiecen a desarrollar una estrategia para determinar qué usos podrían dar a estos sistemas en sus empresas. El liderazgo va a cambiar en muchos de sus aspectos “duros”, como la toma de decisiones basada en los datos, y deberá incidir más en los

fotografía: IBM


“blandos”, como ayudar a los empleados a trabajar juntos. Los líderes también tendrán que pensar en cómo favorecer la cola-boración entre los trabajadores y los sistemas de IA.

¿A qué retos organizacionales se enfrentarán las empresas?Uno de los más importantes es determinar si impulsarán la estrategia y capacidades de IA internamente o se apoyarán en organizaciones externas. En esa decisión influyen varios factores, entre ellos sus posibilidades de atraer, desarrollar y retener el talento clave para la IA. También es crucial que alguien de la dirección se encargue de la estrategia y ejecu-ción de esta teconología. A tal fin se puede crear un nuevo cargo, como el de director de IA, o integrar esa función en las responsabilidades del director de tecnología o el de datos.

¿Qué impacto tendrán las tecnologías cuánticas?IBM se centra en la ciencia de la información cuántica avan-zada y la búsqueda de aplicaciones prácticas de la computa-ción cuántica. En septiembre de 2017, nuestro equipo probó un enfoque pionero para realizar simulaciones químicas en nuestros ordenadores cuánticos. Esperamos hallar aplica-ciones prometedoras muy pronto, como nuevos algoritmos capaces de trabajar con ordenadores cuánticos y descifrar la complejidad de las interacciones moleculares y químicas, así como de abordar problemas de optimización complejos y

los retos de la IA. Estos avances podrían abrir la puerta a nue-vos logros científicos en áreas como el diseño de materiales, el descubrimiento de medicamentos, la optimización de la cartera, el análisis de escenarios, la logística y el aprendizaje de las máquinas.

¿Qué otros pasos se deberían dar en los próximos años en materia de IA y tecnologías cuánticas?Líderes y directivos deben dar el primer paso informándose sobre IA, computación cuántica y el impacto y los beneficios potenciales para sus empresas. Hemos de pasar de la IA es-trecha a una categoría más amplia que permita la aplicación de los sistemas de IA de una tarea a otra. Los líderes tienen que empezar definiendo una estrategia de desarrollo y uso de la IA para su negocio. Su estilo de liderazgo evolucionará después hacia el reconocimiento del valor que la IA aporta a la toma de decisiones. Respecto a la computación cuántica, animamos a los líderes a que se preparen y se eduquen en esta disciplina, identifiquen posibles usos y exploren el desa-rrollo de algoritmos que den fe de sus ventajas.

“Líderes y directivos deben dar el primer paso informándose sobre IA y computación cuántica”

Así se crean los ordenadores cuánticos del futuro: un criostato de IBM conectado a un sistema de 50 qubits.

fotografía: IBM

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Thomas W. Malone Profesor de Dirección de empresas en la MIT Sloan School of Management y director fundador del MIT Center for Collective Intelligence, es in-ventor de once patentes y cofundador de cuatro empresas de software.



Mucha gente está más preocupada de

lo que debería por la pérdida de

puestos de trabajo

L a inteligencia artificial (IA) despierta el miedo a un futuro distópico en el que las máquinas nos sustituyen y acabamos completamente solos y aislados. Pero Thomas W. Malone, del MIT, vi-sualiza justo lo contrario: grupos de personas

conectadas como nunca antes y capaces de tomar decisio-nes más inteligentes gracias a la tecnología. Su nuevo libro, Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together, analiza estas colaboraciones entre má-quinas y humanos.

¿Qué es una supermente? Según mi definición, las supermentes son grupos de per-sonas, y a menudo ordenadores, que trabajan juntos de un modo que se antoja inteligente, si no siempre, sí al menos en ciertas ocasiones. Las supermentes están por todas partes y son de muchas formas y tamaños, desde organizaciones jerárquicas y mercados globales hasta comunidades cientí-ficas, barrios o la democracia directa ejercida en los ayunta-mientos. Y hay muchos otros grupos.

Las supermentes hacen que el mundo funcione. Es más, son estos grupos de personas, no los individuos, los responsables de casi todo lo que los seres humanos hemos logrado.

Si siempre trabajamos en grupos, ¿cuál es la novedad?Que las nuevas tecnologías de comunicación son las más poderosas que hayamos tenido nunca, y con diferencia. Es-

tas tecnologías informáticas nos ayudan de dos maneras. En primer lugar, y es tal vez la mayor novedad, los ordenadores a veces pueden pensar por sí mismos. Aunque, hoy por hoy, no poseen ni de lejos nuestra inteligencia general, sí pueden utilizar su inteligencia artificial especializada y asumir una parte de la tarea de pensar necesaria para resolver los pro-blemas planteados por esos grupos de personas. Segundo, los ordenadores también pueden proporcionarnos lo que llamo “hiperconectividad”, es decir, conectarnos entre noso-tros y con otros ordenadores a una escala y con un abanico de posibilidades sin precedentes.

¿Cómo sabremos que las decisiones tomadas por los grupos son las mejores?No hay nada que lo garantice, pero sí creo que hay más po-sibilidades de que lo sean. Naturalmente, depende del tipo de decisión pero los grupos grandes ofrecen no pocas ven-tajas en este sentido. Una es la fuerza bruta. Muchos tra-bajos, entre ellos los intelectuales, exigen pensar mucho y probar un sinfín de alternativas. De hecho, cuantas más se prueben, más posibilidades habrá de dar con la que fun-cione mejor. Otra ventaja de los grupos grandes frente a los pequeños es que es más fácil que alberguen puntos de vista diferentes. Al analizar los problemas desde más ángulos, es más probable que se les ocurran otras maneras de evaluar-los o vean la oportunidad de probar más cosas. En un grupo grande también es más probable encontrar a personas con capacidades inusuales.


Con la IA, ¿pensarán más por nosotros los ordenadores?Hemos de entender la diferencia entre dos tipos de inteligen-cia. La primera es la estrecha o débil, o sea, la capacidad para alcanzar objetivos concretos en entornos específicos. La se-gunda es la general o capacidad para alcanzar una amplia va-riedad de objetivos en entornos diferentes. Hoy en día, hasta los sistemas de IA más avanzados del mundo no pasan de la inteligencia especializada. Un niño de cinco años tiene más inteligencia general que el programa de IA más potente.

Hasta que no dispongamos de ordenadores que hagan igual de bien lo que hacemos, tendremos que intervenir en todos y cada uno de los usos que les demos. Hemos de decidir con qué programas funcionarán y qué hacer cuando salgan mal las cosas. Y a menudo tendremos que encargarnos de aquellas partes de los problemas que los ordenadores no sean capaces de resolver desde el principio.

¿Veremos pronto ordenadores con inteligencia general?La gente ha hecho preguntas como esta desde la aparición del campo de la inteligencia artificial en los años cincuenta. Y durante seis décadas, la respuesta siempre ha sido la misma: “Dentro de veinte años”. En teoría, ¿puede que esta vez sea cier-to? Sí, lo es, pero solo en teoría. Por eso deberíamos desconfiar

de quienquiera que asegure que la IA estará al mismo nivel que la humana en los próximos veinte años. Es fácil sobrevalorar su potencial porque también lo es imaginar máquinas tan inteli-gentes como las personas. Pero es mucho más difícil crearlas que imaginarlas.

¿Qué consecuencias tiene todo esto para el trabajo? Me parece que mucha gente está más preocupada de lo que debiera por el problema de la pérdida de puestos de trabajo. La automatización probable-mente lleve más tiempo de lo que se piensa. Otra realidad que se olvida es el retraso en la implementación. Incluso si ahora mismo tuviéramos un orde-nador con una IA general perfecta, al nivel de la humana, en el laboratorio del MIT, ¿cuándo tardaría esa tecno-logía en extenderse y asumir todos los trabajos que hay en el mundo? ¿Un día? ¿Una semana? ¿Un año? No, tardaría décadas, aun cuando ya dispusiéramos de toda la tecnología.

Uno de los aspectos más interesantes de los mercados como supermentes es que son muy ingeniosos y creativos con el uso de los recursos. Es fácil visualizar la desaparición de los trabajos que conocemos, pero nos cuesta muchísimo más imaginar los que aún no existen. Pero que sean difíciles de imaginar no sig-nifica que no vayan a ser una realidad.

“Es fácil imaginar máquinas tan

inteligentes como las personas. Pero

es mucho más difícil crearlas”


fotografía: María Dias

los unicornios son mucho más que una fantasía

Hoy en día, los reconocemos por ser compañías que creen en la tecnología como forma de crear valor; en la innovación, como modelo empresarial, y en el mundo, como mercado y ámbito de actuación. Y si eres uno de ellos o quieres invertir en su crecimiento, en CaixaBank presentamos dayone: el nuevo servicio creado para start-ups, scale-ups y sus inversores.

www.CaixaBank.es/dayone

NRI

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Los líderes digitales marcan el camino

Automoción y montaje

Energía y recursos

Salud

Medios y entretenimientoEducación

Distribución

Viajes y turismo

Tecnología y telecomunicaciones

Servicios profesionales

Transporte y logística

Bienes de consumo empaquetados

Servicios financieros

ConstrucciónSectores rezagados

Sectores líderes

USO ACTUAL DE LA IA% de empresas, ponderadas por su tamaño, que usan una o más tecnologías de IA tanto a escala como en partes estratégicas

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE IA% medio del aumento del gasto en IA en los próximos tres años, ponderado por el tamaño de las empresas

Los usuarios pioneros serán los mayores inversores

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6 CARACTERÍSTICAS de las empresas pioneras

5 CLAVES del éxito de la transformación

4ÁREAS de la cadena de valorque la IA puede mejorar


Distribución

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Salud

Viajes y turismoBienes de consumo empaquetados

Medios y entretenimiento

Educación

Tecnología ytelecomunicaciones


ALTA

ACTIVOS USO TRABAJO

La cúpula directiva apoya la adopción

Grandes empresas

Incorporan IA en las principales actividadesApuestan

por múltiples tecnologías

Prefieren crecer a ahorrar

Maduras digitalmente

PRODUCCIÓNOptimización de la producción y el mantenimiento

PROMOCIÓNVentas y marketing dirigidos

PRESTACIÓNMejora de la

experiencia del usuario

Técnicas y herramientas

Ecosistemas de datos

Cultura y organización abiertas Integración en

los flujos de trabajo

Uso de casos y fuentes de valor

Inversión total en IA (2016)Cifras en dólares

GIGANTES TECNOLÓGICOS STARTUPS

20.000 mill. 30.000 mill. de 6.000 a 9.000 mill.El crecimiento de la inversión externa se ha triplicado desde 2013

de 26.000 a 39.000 millonesCrecimiento de la inversión

‘Boom’ del aprendizaje automáticoInversión externa en empresas orientadas a la IA, por categoría tecnológica (2016). Cifras en dólares

5.000-5.700 mill.Aprendizaje automático

Aplicaciones multiuso y no específicas

2.500-3.500 mill.Visión por

computador

600-900 mill.Lenguaje

natural

300-500 mill.Robótica

inteligente

300-500 mill.Vehículos

autónomos

30%Usuarios parciales

10%Experimentadores

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PROYECCIONESI+D y predicciones

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Cómo incorporan las empresas la IA





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más inteligentes

fuente: Artificial Intelligence, the Next Digital Frontier?,

McKinsey Global Institute.

Jordi Canals Profesor de Dirección estratégica del IESE y director general de la escuela de 2001 a 2016. Coorganizó la conferencia The Future of Management in an Artificial Intelligence-Based World de abril de 2018 junto al director general, Franz Heukamp.


L as posibilidades de la inteligencia artificial (IA) respecto a la toma de decisiones directivas no solo están creciendo, sino que abarcan cada vez más actividades y funciones de negocio.

Por responsabilidad, los CEO y altos directivos deben familiarizarse con estas he-rramientas y su aplicación, ya que es imprescindible para su trabajo conocer tan-to las debilidades como las fortalezas de la IA. Pero el verdadero desafío es otro: ¿seguirá siendo relevante la dirección y gestión de empresas en la era de la IA?

Para responder a esta pregunta, debemos tener presente que, siendo indudable que puede ayudar en la toma de decisiones, dirigir una empresa es mucho más que eso. La dirección define un escenario, un rumbo y unos objetivos coherentes para la em-presa. Implica el diseño de políticas y su ejecución de forma consistente. Aspira a involucrar y desarrollar a los empleados. Atiende a una amplia variedad de grupos de interés, además de equilibrar distintas necesidades y limitaciones, a corto y largo plazo. Y no solo hay que tener cierto conocimiento especializado, también buen cri-terio, iniciativa, creatividad y humildad para aprender, así como ejercer un impacto positivo, cualidades que la IA puede complementar, pero no sustituir.

El éxito a largo plazo de la mayoría de las empresas depende del desarrollo de bue-nos equipos directivos capaces de sacar partido a la innovación tecnológica, pero también de tomar decisiones prudentes. Las máquinas que aprenden no están diseñadas para discernir entre el bien y el mal. Podemos enseñarlas suministrán-doles datos sobre lo que está bien o mal en determinados casos, pero no pueden extraer conclusiones éticas generales de esa información. El uso de la prudencia y del buen criterio en la IA es indispensable, pues validan la calidad de los datos y los procesos a partir de los cuales los algoritmos hacen recomendaciones o toman decisiones. No son pocos los fallos de estas herramientas debidos a datos falsos o algoritmos incompletos. La IA solo puede complementar a la dirección cuando los datos son fiables y los algoritmos están bien estructurados.

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Los buenos directivos asumen la responsabilidad de sus actos y omisiones. En aquellas situaciones en las que la interacción y el comportamiento humanos son cruciales, necesitamos el buen criterio de personas que sean responsables de sus deci-siones. Las consecuencias jurídicas del desarrollo de la IA son de enorme trascendencia para personas y empresas, sobre todo las relacionadas con la responsabilidad legal de las má-quinas que toman decisiones. Además, muchas interacciones sociales se basan en la confianza y, por tanto, exigen que las personas se traten de un modo profesional y responsable.

Por transformacional que pueda ser la IA, los CEO y altos directivos siguen teniendo roles, responsabilidades y retos fundamentales que solo pueden abordar líderes competen-tes. Y lo hacen con una combinación de criterio racional, in-teligencia emocional, principios éticos, libertad e iniciativa emprendedora que les permite tomar decisiones desde una perspectiva holística. Aun cuando cuenten con una IA sofisti-cada, deberán resolver los siguientes retos directivos.

propósito. Se trata de dar una respuesta convincente a la pregunta “¿Por qué existe mi empresa?”. Es decir, toda em-presa debe explicitar su propósito. La rentabilidad del accio-nista es una condición sine qua non, pero no basta para la supervivencia a largo plazo de la compañía, que ha de culti-var su reputación con grandes y pequeños pasos para que los clientes se sientan vinculados y los profesionales, atraídos por ella. Tener un propósito es vital.

singularidad. ¿En qué consideran el CEO y el comité ejecuti-vo que la empresa es única para clientes y profesionales? Tie-nen que tomar decisiones que la conviertan en una compañía excepcional, diferente de sus competidores. Para ello, no solo hay que pensar en inversiones y otros compromisos con los que crear ventajas competitivas, también en cómo dar forma al alma de la empresa: los valores en que se inspira y las activi-dades que la hacen especial a ojos de clientes y empleados. Su propuesta de valor también debe ser clara y fácil de entender para los clientes, además de consecuente con sus políticas.

valor económico sostenible. La dirección no solo ha de ase-gurarse de que la empresa es única y especial para los clien-tes, también de crear valor económico sostenible para todos los grupos de interés, incluidos los accionistas.

crear el futuro. Los buenos directivos piensan en el futuro, acometen nuevos proyectos empresariales y ayudan a cons-truir el futuro con energía y pasión. Son dados a desarrollar nuevas ideas con una mentalidad emprendedora. Hay algo genuinamente humano en el proceso de creación de nuevos productos, servicios o empresas que tengan un impacto po-sitivo. Es imposible hacerlo sin nuestra pasión por el descu-brimiento, la innovación y el deseo de marcar la diferencia.

impacto más amplio. Por último, la empresa debe pensar en cuánto valor crea y qué propósito tiene, pero también en el impacto que ejerce en la sociedad. Este enfoque trasciende la gestión de los distintos grupos de interés para aspirar a que la compañía sea un ciudadano responsable de la sociedad en la que opera.

Ahora que el uso de la tecnología y de los datos es mucho más inteligente, los altos directivos afrontan retos fascinan-tes en el mundo empresarial y la sociedad. Pero, al mismo tiempo, tenemos que plantearnos esas cuestiones esenciales de liderazgo. La IA no sabe cómo enfocarlas ni ofrece una respuesta; los buenos directivos, sí. El desafío al que nos enfrentamos es cómo usar las herramientas de IA para que nuestras empresas no solo sean más competitivas, sino tam-bién más humanas.

Es imposible crear algo nuevo sin pasión por el descubrimiento

y la innovación


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SueciaNoruega

FinlandiaIslandia

EstoniaIsrael

N. ZelandaR. Unido

EspañaDinamarca

BélgicaPortugal

AustraliaCanadá

EsloveniaHungría

AustriaEEUU

AlemaniaPolonia

Análisis por paísesTipos de liderazgo

La evolución

POLÍTICOSOCIAL

PERSONAL

EMPRESARIALPERSONAL

Implica la proactividad de la mujer, es decir, la capacidad para estudiar más allá de lo obligatorio, registrar patentes, crear empresas, etc.

POLÍTICO

La presencia de la mujer en los espacios de decisión legislativos y políticos más importantes es una muestra de la igualdad de oportunidades al más alto nivel.

EMPRESARIAL

En general, las mujeres directivas actúan como agentes de cambio y favorecen una cultura empresarial más flexible.

SOCIALEl liderazgo social implica apoyo a la conciliación personal, familiar y laboral por parte del Estado y la regulación.

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Posición en 2018 Posición en 2006

Fomentar la responsabilidad familiar corporativa

2Despenalizar la maternidad

1

Garantizar la participación en órganos de gobierno y dirección de la empresa

3

Eliminar estereotipos en los estudios universitarios

4

Fomentar la presencia de las mujeres en la esfera pública

5

Aprovechar el alto liderazgo personal de la mujer

6

¿Dónde lideran las mujeres?

Suecia Noruega Finlandia Islandia

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N. Zelanda

ReinoUnido

España

Dinamarca

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Portugal

Canadá EsloveniaAustralia

Irlanda México EslovaquiaPaísesBajos

Francia

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ChileLuxemburgo Italia

Grecia RepúblicaCheca

Suiza Corea del Sur

Japón Turquía

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THE BIG PICTUREUna perspectiva diferente

SueciaNoruega

FinlandiaIslandia

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EspañaDinamarca

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AlemaniaPolonia

Análisis por paísesTipos de liderazgo

La evolución

POLÍTICOSOCIAL

PERSONAL

EMPRESARIALPERSONAL

Implica la proactividad de la mujer, es decir, la capacidad para estudiar más allá de lo obligatorio, registrar patentes, crear empresas, etc.

POLÍTICO

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Posición en 2018 Posición en 2006

Fomentar la responsabilidad familiar corporativa

2Despenalizar la maternidad

1

Garantizar la participación en órganos de gobierno y dirección de la empresa

3

Eliminar estereotipos en los estudios universitarios

4

Fomentar la presencia de las mujeres en la esfera pública

5

Aprovechar el alto liderazgo personal de la mujer

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¿Dónde lideran las mujeres?

Suecia Noruega Finlandia Islandia

EstoniaIsrael

N. Zelanda

ReinoUnido

España

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Canadá EsloveniaAustralia

Irlanda México EslovaquiaPaísesBajos

Francia

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Grecia RepúblicaCheca

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fuente: IESE- Women in Leadership (I-WIL) Index 2018. Nuria Chinchilla,

Esther Jiménez y Marc Grau.


HACK

La innovación no se puede comprar. Pero las empresas pueden crear un entorno óptimo para que triunfe, tanto a nivel organizacional como individual, si siguen estos seis principios:

consejos

Claro que quiero innovar, pero ¿cómo?

ADOPTA LOS MODOS DE UNA

‘STARTUP’ 01

ALIENTA UNA ACTITUD

EXPLORADORA 04

02FLEXIBILIZA TU

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 03

DESARROLLA UNA MENTALIDAD

EMPRENDEDORA 06

Sigue de cerca el mercado y la aportación de los clientes.

Prueba con unidades de innovación antes de escalar.

Reduce las capas entre el CEO y la primera línea.

Fomenta los procesos de intercambio de conocimiento y rompe los silos.

Asegúrate de que los responsables de todos los niveles son capaces de tomar decisiones rápidas y audaces.

Evoluciona, adáptate e innova rápidamente para desafiar el statu quo.

EXPERIMENTA CON UN

OBJETIVO

EMPODERA E IMPULSA EL

LIDERAZGO ÁGIL 05

Mª Julia Prats, Josemaria Siota, David Gillespie y Singleton Nicholas son los autores del estudio Organizational Agility, del IESE y Oliver Wyman.

1 2 3

Mentiras verdes

Habla con la multitudLos directivos pueden tomar decisiones más ajustadas a la realidad si consultan con otros grupos de personas. Es lo que se conoce como “sa-biduría de la multitud”. Un estudio revela que, de media, un grupo tiene más probabilidades de acertar en sus predicciones que una única per-sona. De igual modo, los directivos podrían formarse una opinión más precisa sobre gustos o experiencias hedonistas. ¿Cómo puede ayudar a tu empresa la sabiduría de la multitud?

Pregúntate primero si sabes mucho o no sobre el tema que estás evaluando. Si no sabes nada, cualquier opinión externa puede ser de ayuda. En caso contrario, habla con gente que tenga gustos similares a los tuyos.

Las opiniones del grupo solo serán valiosas si su composición es la correcta. Sus gustos deben ser parecidos a los tuyos, pero también lo más diversos posible. La cantidad óptima estaría entre las 10 y las 15 opiniones.

Los clics, “me gusta” y pins que reciben los influencers de las redes sociales ayudan a predecir los gustos de sus seguidores. Sigue a los influencers cuyos seguidores tengan gustos diversos pero compatibles.

Aparentar ser ‘verde’ cuando no lo eres es cada vez más arries-gado. El lavado verde adopta muchas formas, como resaltar una práctica respetuosa con el medio ambiente, pero menor, y obviar lo realmente importante. Sería el caso de los hoteles que invitan a reutilizar las toallas, pero tienen el aire acondicio-nado a tope todo el día. Más y más ONG asumen el papel de vigilantes públicos, por lo que si te pillan, las consecuencias pueden ser nefastas para tu reputación, pero también en términos económicos.

Vídeo “Greenwashing Today, Suffer Tomorrow”, con el profesor Pascual Berrone. www.iese.edu/greenwashing

Busca el grupo adecuado

Sigue a los influencers

¿Conoces bien el tema?

Los profesores Johannes Müller-Trede, Shoham Choshen-Hillel, Meir Barneron e Ilan Yaniv firman el artículo “The Wisdom of Crowds in Matters of Taste”.


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¿Eres un directivo eficaz?

1. Separa quién eres de tu rendimiento. No define tu valor como persona.2. Presume las buenas inten-ciones de tu evaluador. No te tomes las críticas como un ataque personal.3. Céntrate en el futuro. Piensa en cómo poner en práctica las sugerencias de tu supervisor.4. Admite tus sesgos. Cono-certe implica identificar tus tics emocionales.5. Pregunta por los criterios de evaluación. Algunas críticas pueden ser injustas o inapro-piadas. Pide a tu supervisor que sea específico y consulta las opiniones de otras personas.6. Pide tiempo para digerir la evaluación. Si ves que te sulfuras, reflexiona antes de responder.

6Estrategias para maximizar una evaluación

Este test de rendimiento te permite identificar qué haces bien y en qué tareas de-bes mejorar. Puntúate en una escala de 1 (no muy bien) a 5 (muy bien). Al final de cada sección podrás ver la valoración del resultado y, a partir de ahí, reorganizar tu agenda. También puedes pedir a alguien que te haga el test.

tareas esenciales

trabajo silencioso

y también...

• Dirijo equipos, sobre todo mis colaboradores inmediatos.• Refuerzo los sistemas de control de la estrategia y la gestión.• Atiendo las necesidades de los grupos de interés y los alineo.

resultado: Deberías sumar al menos 12 puntos en total y no menos de tres en cada tarea. Las tareas esenciales tienen que ser tu máxima prioridad. No las descuides,

porque hacerlo puede acarrearte consecuencias muy negativas.

resultado: Deberías sumar al menos 20 puntos en total y no menos de tres en cada tarea. El trabajo silencioso precisa una atención constante. Si descuidas estas tareas, es posible

que un día te quedes rezagado y te veas en apuros.

resultado: No es fácil fijar una puntuación mínima para estas tareas. Dependerá de lo importantes que sean en tu contexto. A corto plazo, deberías ser más o menos proactivo

con ellas en función de las indicaciones del consejo de administración.

• Promuevo el pensamiento estratégico en mi organización.• Desarrollo y contribuyo a su capacidad de aprendizaje.• Entiendo la cadena de valor de mi empresa y de la competencia.• Fomento la unidad y la cohesión organizacional.• Impulso la innovación.

• Defino el modelo de negocio y las operaciones necesarias.• Identifico a los colaboradores claves y les delego tareas importantes.• Lanzo nuevas ideas/líneas/áreas/unidades de negocio.• Dedico tiempo a planificar mi sucesión.

La nota técnica “Receiving Feedback” está firmada por el profesor Alberto Ribera, Ruben lghanayan y Sheila Gallego.

Este test está incluido en el artículo “Claves de un CEO eficaz”, de los profesores Adrián Caldart, Alejandro Carrera y Magdalena Cornejo, publicado en el número 32 de la revista IESE Insight Review.

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Cruce degeneraciones

Oliver ChristianFeicksCEO de AxtoneSector: Industria y minería

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Motivación: “Trabajar con equipos in-ternacionales, transformar las diferencias culturales en ventaja competitiva y viajar”. Liderazgo: “Es el resultado de cómo piensas en las personas y te relacionas con ellas. Trato de ampliar miras, inspirar a mi gente, motivarles y darles libertad para decidir e ir más allá en su trabajo”. Emprendimiento: “La generación más joven es muy innovadora, pero suelen trabajar de modo desestructurado, lo cual limita su éxito. Hay que tener una personalidad fuerte para ser emprende-dor. Los mileniales rebosan ideas, pero pasan por alto la necesidad de centrarse en las actividades esenciales”.

Tecnología: “El uso correcto y adecuado de las tecnologías es una ventaja y, para muchos, solo lo hacen naturalmente los nativos digitales. Cuanto mayor eres, más difícil resulta”. Cultura: “Cada generación tiene sus propios límites y visión. Alcanzar un acuerdo es todo un reto. Abrir la mente, salir de tu zona de confort y tener la ac-titud adecuada ayudan a dirigir personas de generaciones diferentes”. Formación: “La clave del éxito es com-binar experiencia y habilidades. Por sí so-las, no bastan para salir airoso de las lides del mundo empresarial”.

+IESE

GENERACIÓN X

En las empresas coinciden empleados de hasta cuatro generaciones. Aunque trabajan en el mismo sitio, pueden tener una visión muy diferente de la motivación, el liderazgo, el emprendimiento, la tecnología, el encaje cultural y la formación. Para comprenderla mejor, hemos hablado con antiguos alumnos de todas las edades.

BABY BOOMERS. Nacidos entre 1946 y 1964

GENERACIÓN X. Entre 1965 y 1979

GENERACIÓN Y (mileniales). Entre 1980 y 1993

GENERACIÓN Z (centeniales). Después de 1994


Reynald NijhoveDirector de programa en AegonSector: Servicios financieros

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Motivación. “Impulsar el cambio organizacional y tener un impacto positivo en la empresa y nuestros clientes”. Liderazgo. “Dar un ejemplo positivo, tener una visión y motivar a los demás para que vayan en esa dirección. Y ser flexible, sea cual sea la generación a la que perteneces”. Emprendimiento. “La personalidad y el modo de dirigir son las cualidades más importantes para emprender, inde-pendientemente de la edad”.Tecnología. “Según cómo la uses, puede ser una bendición o una maldición. Las TIC conectan a la gente en cualquier momento y lugar, pero las constantes interrupciones son un riesgo que puede acabar con la productividad y creatividad”. Cultura. “El reto es combinar distintos estilos de dirección. La gente habituada a un estilo más jerárquico tal vez ten-ga que adaptarse a otro horizontal, que ofrece más libertad y responsabilidad. El empoderamiento cambia la cultura de una organización”. Formación. “Puedes ser superinteligente, pero sin expe-riencia empresarial, difícilmente añadirás valor. Lo mismo puede decirse de la experiencia laboral: solo es valiosa si se traduce en mejores habilidades de negocios”.

GENERACIÓN Y

Michael H.G. ScharaCEO y fundador de Schara Sector: Alimentación

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Motivación: “Representar y sacar adelante una empresa familiar para transferirla des-pués a la tercera generación”. Liderazgo: “Dar ejemplo no solo con la ex-periencia, sino también tomando decisiones de cara al futuro con profesionalidad, respon-sabilidad y sentido común, sin perjuicio del derecho a fracasar”. Emprendimiento: “No va de pertenecer a una generación determinada. Por definición, es empezar algo nuevo. Se trata de crear empre-sas y asumir riesgos constantemente. Vivimos en una época en la que la nueva economía, im-pulsada por la tecnología, abre el mundo a una nueva manera de hacer las cosas”. Tecnología: “Su uso y conocimiento es sin duda una ventaja. Y no tiene nada que ver con temas generacionales”. Cultura: “Distintas generaciones chocan y coexisten en las empresas. Hay que aceptarlo y saber gestionarlo para llegar a un entendi-miento provechoso para todos. Las generacio-nes pueden aprender las unas de las otras si se hacen bien las cosas. Las veteranas aportan conocimiento y las nuevas deben aprender del pasado para adentrarse en el futuro. La suma resultante es lo que conduce al éxito”. Formación: “La experiencia muere con cada uno de nosotros, pero el conocimiento es eter-no. La experiencia es para uno y el conocimien-to, para todos”.

BABY BOOMER

Chris PreussJefe de Data Science en MADANASector: Finanzas

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Motivación: “Tener un impacto positivo en la sociedad. El dinero solo me motiva hasta cierto punto”. Liderazgo: “Mostrar y vivir la visión de un grupo determinado todos los días. No es tan importante el ‘qué’ como el ‘porqué’”.Emprendimiento: “Hay que distinguir entre habilidades e impulso emprendedor. Los de mi generación pasamos muchos años en la uni-versidad y a menudo carecemos de experiencia real, con la responsabilidad y el riesgo de fraca-so que conlleva”. Tecnología: “Es una ventaja, pero hay que planificar y estructurar con cuidado antes de decidir cómo la vamos a usar. También es la médula de nuestra generación, lo cual repre-senta una barrera para las anteriores”. Cultura: “En las empresas coexisten distintas generaciones. Dirigirlas puede ser difícil, pero esa riqueza de habilidades es esencial para el éxito de la organización. Crear la cultura co-rrecta es esencial”. Formación: “Tener un título no es la panacea. Muchas habilidades no se pueden aprender en la universidad. La experiencia influye mucho, pero no siempre. Las habilidades técnicas juegan un papel clave en el rendimiento organizacional”.

GENERACIÓN Z

Sandra WeberVicepresidenta de opciones de marketing de producto, módulos y gestión de la complejidad en AudiSector: Automoción

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Motivación: “El éxito de mi empresa, para así tomar las mejores decisiones, empoderar a los empleados y hacer algo positivo que añada valor a la organización”.Liderazgo: “Es la capacidad de fijar y compartir objetivos estimulantes, tener una visión clara de lo que queremos al-canzar y mostrar pasión por lo que hacemos”. Emprendimiento: “Los mileniales son los verdaderos em-prendedores ya que pueden acceder a recursos que no te-nían las generaciones anteriores. Con ideas, planes y capital, resulta más fácil emprender”. Tecnología: “Soy una gran fan cuando se usa para simpli-ficar la vida. La familiaridad con la tecnología se puede ver como una cuestión generacional, pero no debería darse por sentado. Los veteranos pueden aprender y ser tan expertos como los más jóvenes”. Cultura: “Con una mentalidad abierta, podemos adaptar-nos al entorno de trabajo del futuro. La diversidad y las di-ferencias en conocimiento, experiencia y capacidades per-miten adoptar un enfoque nuevo. Pero la experiencia y una actitud más tradicional respecto al trabajo son tan necesa-rias como la mentalidad milenial. Formación: “La educación proporciona el conocimiento teórico y las habilidades analíticas necesarias para acumular experiencia. Esta no tiene por qué pesar más que las habili-dades, pues son igual de importantes”.

GENERACIÓN X

+IESE Punto de encuentro


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Yuko Keicho Directora de estrategia y operaciones en la Vicepresidencia de Auditoría Interna del Grupo Banco Mundial. Siempre encuentra tiempo para cola-borar como voluntaria con el Institute of Internal Auditors.

mba ‘92

Á gil, avanzada y una catalizadora del cambio. No son calificativos que se asocien normalmente con la auditoría, pero describen a la perfección la Vicepresidencia de Auditoría Interna del Grupo Banco Mundial. Se trata de una división independiente y objetiva de aseguramiento y consulta que ayuda a mejorar las operacio-

nes de esta organización internacional. Yuko Keicho (MBA ‘92), su directora de es-trategia y operaciones, impulsa ese objetivo.

LA VIGÍA DEL BANCO MUNDIAL

+IESE En primera persona

fotografía: Renée Higdon

¿Cómo ha evolucionado el Grupo Banco Mundial desde su incorporación en 1995?Las tres instituciones más importantes de la organización son el Banco Mundial, la Corporación Financiera Internacio-nal y el Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones. Cuando me incorporé, trabajé para la Corporación Financie-ra Internacional en un puesto relacionado con la inversión del sector privado.

Por entonces, cada cual hacía su trabajo. Apenas se fomen-taba la colaboración con las demás instituciones del grupo y, de hecho, tampoco había demasiada voluntad de hacerlo. El gran cambio de estos últimos años ha sido el llamamiento de la dirección para que las tres instituciones trabajen juntas y ofrezcan las soluciones más adecuadas y relevantes para los países miembros.

El contexto también ha cambiado. En 1995, los mayores do-nantes del Banco Mundial, como los países europeos, Japón y Estados Unidos, no estaban sometidos a tantas presiones fis-cales. Dadas estas limitaciones financieras, hemos cambiado de estrategia y ahora trabajamos más con el sector privado. Es un avance del todo lógico, pues el conocimiento y la expe-riencia de ambos sectores, el público y el privado, nos permi-ten ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes.

Algunos países reniegan hoy del multilateralismo. Tras trabajar más de veinte años en una organización tan mul-tilateral, ¿qué le parece esa deriva? El multilateralismo es una necesidad. Cualquier país podría verse afectado por el cambio climático o conflictos que tras-ciendan sus fronteras. Los acuerdos bilaterales no pueden resolver sus problemas. Y si lo hicieran, darían pie a la frag-mentación. Por eso necesitamos estándares mundiales, para racionalizar el proceso.

“Los países deben abordar juntos los problemas globales. No hay otra

manera de hacerlo”

IMPULSORA DEL CAMBIO Al principio, cuando trabajaba en la primera línea operacional promoviendo la inversión del sector privado en los países emergentes, los procedimientos burocráticos me desconcertaban cuan-do no me frustraban. Pero la auditoría interna puede poner de relieve desde cosas aparentemente sin importancia hasta dónde se malgasta el dinero, dónde haría más falta y dónde acechan los grandes riesgos. Es un trabajo muy estimulante.

EL PODER DE ESCUCHAREn el trabajo, reparto mi tiempo entre la planificación y la estrategia, pero el aspecto más importante es la interacción con los grupos de interés. Nadie llama a la puerta de Auditoría Interna. Hemos de salir y decirles: “Te podemos ayudar”. El trabajo de proximidad es muy importante. Hace-mos visitas de tres a cuatro días a los países donde operamos, escuchamos las preocupaciones y limitaciones del personal local y les explicamos cómo podemos ayudarles. También gestiono los programas de trabajo, diseño la estrategia y pido a mi equipo que com-partan conmigo sus ideas para dar más valor a la organización.

IESE Y YOCuando cursé el MBA, en 1992, el IESE era una de las pocas escuelas de direc-ción que hacían hincapié en la ética. Para mí, fue la clase más interesante. Al fin y al cabo, el crecimiento econó-mico consiste en mejorar la vida de las personas, por lo que los fundamentos de todo lo que hacemos deben ser éticos.

De cerca


Los países deben abordar conjuntamente los problemas globales. No hay otra manera de hacerlo. Han de pensar en cómo repartir unos recursos que son escasos. Creo firme-mente en la fuerza del multilateralismo.

¿Qué retos y recompensas tiene trabajar en una de las organizaciones más multiculturales del mundo?Dirijo un equipo de 35 personas de 24 nacionalidades, lo cual es muy interesante. A diferencia de una organización mono-cultural, en el Banco Mundial no hay una cultura dominan-te. Hemos creado una propia, muy multilateral, que exige un gran esfuerzo, puesto que las premisas y las normas culturales varían mucho de una nacionalidad a otra. Las actividades de formación son constantes, y en ellas aprendemos a no prejuz-gar y a tolerar las pequeñas diferencias, por ejemplo.

¿Cuáles son las prioridades estratégicas del Grupo Ban-co Mundial a corto y largo plazo?Tenemos dos grandes objetivos. Uno es poner fin a la pobreza extrema, reduciendo el porcentaje de la población mundial que vive con menos de 1,90 dólares al día a no más del 3% en 2030. El otro es promover la prosperidad compartida, con el objetivo de elevar los ingresos del 40% de la población más desfavorecida de los países de renta baja y media, también para 2030. En definitiva, reducir la brecha entre ricos y pobres.

Para ello, el Grupo Banco Mundial se ha propuesto incidir en tres áreas: el crecimiento económico sostenible e inclusi-vo, el desarrollo del capital humano y la resiliencia. El creci-miento económico ha de ser sostenible tanto para el medio ambiente como para la sociedad. Y su motor no es otro que el desarrollo del capital humano. Por ejemplo, el de las niñas

de muchos países en desarrollo, que hoy por hoy no tienen acceso a la educación.

En cuanto a la gestión del riesgo de desastres, debemos ase-gurarnos de que las infraestructuras que construimos son resilientes, ya se trate de una escuela o de una carretera. La gestión del riesgo de desastres es una parte integral de todo lo que hace el Grupo Banco Mundial. Podemos evaluar riesgos y ayudar a los países a dotarse de la capacidad necesaria para prepararse y responder mejor a los desastres, algo que queda reflejado en el diseño de cada proyecto y sus acuerdos legales.

La Vicepresidencia de Auditoría Interna se encarga de asegurar la gestión de riesgos y tiene también un papel consultivo. ¿Cómo contribuye con estas funciones a la consecución de los objetivos del Grupo?Los informes de auditoría interna miran al futuro: la con-secución de cualquier objetivo exige identificar carencias y procurar solventarlas.

Por ejemplo, evaluamos el acceso y la divulgación de in-formación. La política de transparencia del Grupo Banco Mundial obliga a hacer pública y compartir externamente la información sobre sus actividades, por lo que debemos veri-ficar su implementación.

El aseguramiento de la gestión de riesgos también incluye la verificación de la resolución de conflictos de interés. Como decía, el Grupo Banco Mundial ahora trabaja más con el sec-tor privado. Estos proyectos conjuntos pueden dar lugar a conflictos de interés, reales o aparentes. Por eso hemos eva-luado el proceso institucional para gestionar conflictos de interés potenciales. La dirección valoró positivamente estos informes ya que apoyaban la estrategia del Grupo.

En cuanto a nuestro papel consultivo, actuamos por petición expresa. Por ejemplo, cuando el equipo directivo quiso me-jorar la eficiencia de los servicios comunes, como los siste-mas de TI, identificamos y evaluamos las buenas prácticas del sector y presentamos una serie de recomendaciones que sirvieron de base para las políticas y directrices.

Se suele pensar que la auditoría gira en torno a las transacciones y el cumplimiento, pero el énfasis del sector es mirar al futuro. Se trata de identificar riesgos, no de ponerle nota al pasado.

“A veces se nos ve como si fuéramos la policía, por lo que es importante que nuestros interlocutores se sientan cómodos”

+IESE En primera persona


Otro de los cambios estratégicos del Ban-co Mundial es la iniciativa Agile Bank, puesta en marcha en 2017. ¿Qué implicaciones tiene para las operaciones?Agile es una metodología de mejora continua. Ha habido un cambio cultural en el Banco Mundial, que pasa por recortar procesos y trámites buro-cráticos innecesarios para poner el foco en dar con la mejor solución de valor añadido para nuestros clientes. Un enfoque único e inflexible no serviría porque las necesidades difieren mucho de un país a otro. La iniciativa Agile Bank, aprobada e impul-sada por el equipo directivo, se extiende a toda la organización. Por ejemplo, el Banco Mundial ya ha llevado a cabo un programa piloto y en la Vicepre-sidencia de Auditoría Interna hemos elaborado un informe sobre cómo podemos mejorar y ampliar el alcance de nuestros resultados.

¿Qué seguimiento realizáis desde la Vicepre-sidencia de Auditoría Interna cuando advertís de algún problema? ¿Toma la dirección medi-das para solucionarlos?Presentamos nuestros informes de auditoría a la dirección para que impulse cambios positivos en toda la organización. Y se los toma muy en serio. Acordamos los planes de acción y le hacemos responsable de su ejecución. Si hay retrasos, el consejo abre una investigación. La dirección no quiere verse en esa tesitura, así que le da carácter de urgencia.

Quiero insistir en nuestro papel consultivo. No nos limita-mos a fiscalizar y presionar, también asesoramos y ayuda-mos a dar soluciones. A veces se nos ve como si fuéramos la policía, por lo que es importante que nuestros interlocutores se sientan cómodos cuando acuden a nosotros. El análisis de datos es fundamental para la Vicepresi-dencia de Auditoría Interna, pero donde hay datos hay riesgo de ciberataques. Los ciberataques son un riesgo en constante evolución. Rea-lizamos auditorías internas sobre datos, dispositivos móviles, entornos inalámbricos, controles de acceso... Pero no toda la TI es interna. Recurrimos a proveedores, por lo que tenemos que asegurarnos de que cumplen con las normas de seguridad del Grupo Banco Mundial. Y ahora que trabajamos con el sector

privado, debemos ver cómo gestionamos los datos confiden-ciales y protegidos por derechos de propiedad intelectual. Res-pecto al uso de datos que hacemos en nuestro trabajo, estamos introduciendo la analítica de datos en nuestros informes para extraer nuevas perspectivas de las actividades empresariales.

¿A qué otros riesgos debe prestar atención el Grupo Banco Mundial? No estamos sujetos a ninguna regulación, pero sí nuestros proveedores y socios del sector privado. Hemos de tener en cuenta nuevas leyes como, por ejemplo, el Reglamento Ge-neral de Protección de Datos de la Unión Europea porque en cierta medida, si no las cumplimos, nuestros socios no podrán trabajar con nosotros.


Julien PalierAdicto al running, el CEO de Daysk.com fundó la empresa junto con el director de tecnología Benoit Gilloz (dcha.).

emba ‘12

S oledad e hipermovili-dad, esa es la realidad de los trabajadores in-dependientes y los em-prendedores. Y la razón

por la que Julien Palier y Benoit Gilloz fundaron en España Daysk.com, una plataforma de alquiler de espacios de trabajo que se adapta a las necesida-des del usuario. “Ben es programador, trabajaba en casa y quería volver a so-cializar un poco”, explica Palier. “Yo era consultor y pasaba la mayor parte del

Interés sincero, apoyo constructivo y sentido de la humanidad no son cualidades que suelan asociarse a las firmas de capital privado. Pero eso es lo que Finaves, el fondo de capital riesgo del IESE, ofrece cuando invierte en un proyecto. Es el caso de Julien Palier, cofundador de Daysk.com, y Bruno Lea, de Lea Succession, que comparten aquí su experiencia.

tiempo yendo de una reunión a otra. Y, entremedio, trabajaba en cafeterías por-que no encontraba ningún sitio mejor”.

Lanzada en 2016, Daysk.com permite encontrar una oficina, escritorio o sala de reuniones, reservarlo y pagar desde el ordenador o cualquier dispositivo móvil. Viene a ser como Airbnb, pero con espacios de trabajo.

Finaves, el fondo de capital semi-lla con que el IESE apoya la iniciativa

CUANDO EL CAPITAL ES TU AMIGO

+IESE Emprendedores

pensado para los emprendedores que buscan inversores dispuestos a entrar en el accionariado de su empresa y ayudarla a crecer.

A Bruno le picó la curiosidad. Asistió a la Conferencia Internacional de Fondos de Búsqueda organizada por el IESE en colaboración con la Stanford Graduate School of Business, y habló con Finaves.

Acabó lanzando el fondo de búsqueda Lea Succession con el respaldo finan-ciero de Finaves y de un grupo de in-versores franceses. Por entonces, Bru-no y su esposa, Carolina, tuvieron un hijo. “Lea Succession es un proyecto familiar”, afirma Lea. “Iremos allí don-de nos lleve, y eso solo lo puedo hacer junto con toda mi familia”.

Durante el primer año, Finaves fue más allá del apoyo financiero: “Es increíble, de verdad, todo lo que han hecho por mí. Se vuelcan realmente en tu proyec-to. No solo se preocupan por hacer una buena inversión, también por ver cómo concretar la financiación y ayudarte”.

Tras contactar con 700 empresas obje-tivo e identificar 50 candidatas, espera hacer su primera adquisición en 2019. Y lo más importante: “Estoy disfrutan-do mucho”.

Bruno LeaIngeniero, CEO y fundador de Lea Succession. Su empresa es, antes que nada, una aventura familiar.

mba ‘14

emprendedora de sus alumnos y gradua-dos, fue uno de los primeros en apostar por el proyecto. Para Palier, es “la com-binación perfecta, por la relación de confianza que le une a la comunidad del IESE y por la profesionalidad de un fon-do que cuenta con una gran experiencia en el filtrado, selección, seguimiento y asesoramiento de los proyectos. Es algo que no siempre se consigue en los pro-cesos de inversión”.

Daysk.com se está consolidando en el mercado español, lo que implica “apro-vechar el know-how y la experiencia” de sus socios inversores. Gracias a Fi-naves, Palier también accede a una se-lecta red de empresas de éxito en las que participan antiguos alumnos del IESE, como Nexenta, Advance Medical, Cooltra y Kubi Wireless.

“Contar con gente tan brillante te ayu-da a tomar buenas decisiones y a no sentirte solo. Cuando estás en la fase inicial de tu proyecto, un apoyo así es decisivo para el futuro de tu empre-sa. Y, además de marcar la diferencia, suma”, asegura Palier.

F alto de una idea rompe-dora con la que crear una startup, pero reacio a con-formarse con un trabajo tradicional, Bruno Lea se

hallaba en una encrucijada profesional: “Al igual que muchos mileniales, quería tener más autonomía. Pero ese deseo se había vuelto tan fuerte que, como me dijo un headhunter estadouniden-se, nadie me iba a contratar. Así que decidí buscar algo que me apasionara”.

La solución llegó mientras cursaba el MBA del IESE en Barcelona. Un compa-ñero de clase le habló de los fondos de búsqueda, un vehículo de financiación

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fotografías: María Dias

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Axel Lambert de Rouvroit Consultor independiente en seguridad sanitaria. Socio director de Health Security Associates. Padre orgulloso.

GESTIONAR

CÓMO

CRISISAhora asesora a organizaciones, empresas y profesionales sobre cómo

prevenir, prepararse y responder a emergencias sanitarias.

Todos estos años de lucha contra epidemias como el SARS, la gripe y el ébola han enseñado a Lambert una lección:

“Nunca estás preparado del todo”.

Antes, Axel Lambert de Rouvroit preparaba y gestionaba la respuesta del Ministerio de Sanidad francés a brotes de epidemias.

+IESE Mi experiencia


A la gente le suele extrañar que Axel Lambert de Rouvroit, pro-cedente de la industria farma-céutica, se pasara al sector pú-blico tras finalizar su MBA. Pero

lo cierto es que las habilidades que aprendió en el IESE le resultaron muy valiosas para su puesto de asesor sénior en bioterrorismo y emergencias sa-nitarias en el Ministerio de Sanidad francés (2003-2006). Allí se hizo cargo del diseño, preparación y gestión de la respuesta del Gobierno galo a crisis como las del ébola, el SARS y el ántrax, un trabajo en el que “era imposible quedarse dormido por-que nunca te aburrías, siempre quedaba algo por hacer”. Hoy es asesor independiente de empresas privadas e instituciones como la Comisión Euro-pea y la Organización Mundial de Salud.

Hay un gran debate sobre el concepto de cri-sis en ámbitos como el económico o el político. ¿Qué significa exactamente en el suyo?Una crisis es una situación de emergencia de tal magnitud que escapa a tu control. Lo demás son meras situaciones de emergencia. Durante una crisis has de lidiar con lo impredecible. Por ejem-plo, si operas en un país afectado por una epide-mia y tu cadena de suministro es global, debes pensar en las consecuencias prácticas del cierre de fronteras, la suspensión del comercio y del transporte marítimo o la cancelación de vuelos, por nombrar solo unas pocas. Necesitas saber el impacto que va a tener todo eso en tu empresa. Es lo que se conoce como planificación de la conti-nuidad del negocio.

Analizar, prepararse y responder…La respuesta es lo que haces cuando estalla la cri-sis y la preparación, lo que haces antes. Hay que elaborar un plan de respuesta aun cuando sea imposible predecir lo que va a ocurrir, porque ese proceso de elaboración te ayuda a planificar. Se pa-rece un poco a la planificación estratégica del ne-gocio. Se trata de imaginar escenarios: si pasa esto, ¿qué hacemos? ¿Con qué herramientas contamos? Es algo que aprendes en el MBA. De todas formas, los directivos deberían pensar a más largo plazo.

¿Cómo se puede planificar algo inesperado y potencialmente peligroso para las personas? No solo es crucial planificar, también entrenarse, es decir, ensayar un determinado escenario para poder hacer frente a una situación de emergen-cia. Tienes que generar confianza, pero es igual de importante sentir miedo, tensión y estrés. Du-rante una emergencia acabas tomando malas de-cisiones. Así funciona la adrenalina: te olvidas de cosas. La mejor preparación que puedes hacer es ponerte en esa situación.

Y colaborar. Con otros países y organizaciones.Una de las grandes lecciones que aprendes es que, cuando se trata de temas tan delicados como la vida de las personas, lo primero que hay que esta-blecer es un clima de confianza. No puedes trans-ferir información sensible si no sabes qué van a hacer con ella. Crear redes de confianza antes de la crisis, es esencial. Pero también he aprendido que la confianza no se da nunca entre las instituciones, sino entre las personas. Lo que ocurre es que nece-sitas las instituciones para crear el sistema. Siem-pre lo tengo presente.

Por mucha colaboración que haya, a menudo queda patente la falta de preparación. Cuando hablas de la necesidad de invertir en inves-tigación, vacunas, equipos, preparación y demás, te suelen decir que es demasiado caro y que, muy a su pesar, no hay nada que puedan hacer. Es muy frustrante, porque a la que se produce una emer-gencia, abren el grifo sin problemas. Para muestra, el último gran brote de ébola. Cuando la crisis dejó

“Hay que elaborar un plan de respuesta aun cuando sea imposible predecir lo que va a ocurrir”


de salir en las noticias el grifo se cerró, y ese dinero es fundamental para el trabajo de prevención. Si no se hace, las consecuencias y los costes, sobre todo los indirectos, son mucho peores.

¿A qué tipo de costes se refiere?Las crisis económicas y sanitarias son compara-bles. Tienen en común que se propagan muy rá-pido en un mundo globalizado. También el factor miedo. Las crisis económicas casi siempre merman la confianza, esto es, la gente deja de confiar en el sistema. Las sanitarias tienen un efecto parecido, pero la falta de confianza es más una consecuencia que una causa. En ambos casos, pueden llevar a la destrucción de empleo, el aumento del coste de fi-nanciación, etcétera. Pensemos en que si se cierran las fronteras o los aeropuertos –medidas que, por cierto, se han revelado ineficaces a la hora de evi-tar la propagación de enfermedades–, se cierran de hecho las rutas comerciales.

La diferencia entre una crisis económica y otra sa-nitaria es que en la primera hay un banco central, una institución que puede tranquilizar a la socie-dad, como hizo Mario Dragui con su famosa frase: “El BCE hará lo que sea necesario para salvar el euro y, créanme, será suficiente”. Aunque el impacto de una crisis económica sea enorme, se puede actuar desde el principio. Existen instrumentos económi-cos para minimizar los daños. En cambio, en una crisis sanitaria, si no ha habido preparación pre-via, es demasiado tarde. El ministro de Sanidad no puede ‘inyectar’ salud como si fuera liquidez. Tam-poco decir que hará todo lo que esté en su mano. En temas de salud, no hay promesas que valgan. A la gente le interesa saber qué se está haciendo real-mente y si hay un plan. La relación de confianza se ha de establecer antes de la crisis.

Durante una epidemia no se puede dejar nada al azar, pero también hay que ser flexible. ¿Cómo se consigue ese equilibrio?No es fácil. Antes lo que hacíamos era elaborar un plan para cada enfermedad. Había un plan para el ántrax, otra para una pandemia gripal... Pero nos di-mos cuenta de que la mitad del plan es igual para todas las enfermedades, así que optamos por una planificación genérica, común a todas las operacio-nes de emergencia. Se puede comparar con lo que hacen los bomberos. Todos los incidentes en los que intervienen son diferentes, pero eso no quita que los planifiquen y se entrenen. Se necesitan vehícu-los, equipos y personal formado para cada situación y también, por supuesto, coordinación, comunica-ción y una estructura de mando y control.

Con todo, no hay que olvidar que la crisis a la que te enfrentes nunca será la que hayas planificado. Siem-pre acaba siendo diferente. Como dicen los milita-res, no hay plan que sobreviva al primer disparo.

“Tienes que generar confianza, pero es igual de importante sentir miedo, tensión y estrés”

+IESE Mi experiencia

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¿Listos para la era ‘fintech’?

Blockchain, inteligencia artificial, economía verde y regulación. La banca está en plena transformación.

El sector se está organizando en torno a clientes y datos, pero necesita un alto nivel de integridad, sistemas de gestión de riesgos y nuevas fuentes de rentabilidad. Sin olvidar la importancia de la estabilidad y de prepararse para las oportunidades que puedan surgir. Banqueros, fintech y expertos apuntan lo que está cambiando... y lo que no. “Hay que redefinir el papel

de los bancos centrales”Juan José Toribio, presidente del CIF y profesor del IESE.

“Hace diez años estalló la mayor cri-sis del sector en siglos y todo dio un vuelco”, explica Toribio. “Los bancos centrales descubrieron que ya no po-dían responder como siempre habían hecho. Debían garantizar la capitaliza-ción del sistema y, lo más importante, no perjudicar a los clientes”.

“Si la banca y el fintech desaparecen, es que algo habrá fallado”Sergi Herrero, director de pagos globales y colaboraciones estratégicas en Facebook.

“Somos y queremos seguir siendo una red social, pero adaptada a las deman-das de nuestros clientes, como, por ejemplo, el envío instantáneo de dine-ro”. Para Herrero, el futuro de Facebook “pasa por dar servicio a 2.000 millones de personas que todavía no tienen ac-ceso a la banca y necesitan un entorno seguro para realizar transacciones in-formales con el dinero que ganan”.

25 AÑOS DE COMPROMISOEl 25 de junio de 2018, el Centro Internacional de Finanzas (CIF) celebró su 25 aniversario con profesio-nales del mundo académi-co, económico y digital.

+IESE Miradas

“El mayor desafío de la banca es volver a la rentabilidad”Jaime Caruana, consejero de BBVA y exgobernador del Banco de España.

Caruana resume el futuro de la banca en cuatro retos: la nueva regulación, la búsqueda de fuentes de rentabilidad, la transformación digital y la compe-tencia con los mercados de capitales. “Tras la crisis, los bancos se batieron en retirada y los mercados de capitales se erigieron como alternativa. Se necesitan nuevas formas de rentabilidad”, insiste.

“Europa debe retomar la financiación de proyectos internacionales”Alicia García Herrero, economista jefe para la región Asia-Pacífico en Natixis.

“Masivo y multifacético”. Así es como ve Herrero el cambio que viene. Tras la crisis, los bancos europeos redujeron su peso en la financiación de grandes proyectos internacionales, cediendo el protagonismo a las entidades chinas, japonesas y coreanas, los grandes de-positarios del ahorro global. Más que las fintech, ese es el gran reto de los ban-cos europeos, pues “ahí está el futuro de la rentabilidad”.

“¿Es la virtud un criterio fiable? Se puede ser ético y rentable al mismo tiempo”Christopher Cowton, profesor de ética financiera de la Huddersfield Business School.

“Tras la crisis llegó la recuperación y tras los excesos, la ética”. Esa es la receta que prescribe Cowton: “Hay quien dice que no nos podemos permitir ser éticos, pero no es cierto. Uno puede ser ético y tener éxito. Tal vez no como para enca-bezar el ranking, pero sí para ser renta-ble y situarte entre los mejores”.

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Selección de ideasSMART PICKS

Aunque la palabra hablada siempre ha sido una de las mejores herramientas de comunicación y persuasión, hoy vive una nueva época dorada gracias a dos factores. Por un lado, los altavoces inteligentes, destinados a convertirse en el centro multimedia del hogar. Por el otro, el boom de los podcast, imbatibles por su flexibilidad en narrativa, tiempo y formato y por su hiperespecialización. Permiten tratar cualquier tema con más cercanía y riqueza narrativa y, en el caso del management, la economía y las finanzas, desde nuevos ángulos. Los dedicados al mundo empresarial han sido de los primeros en desarrollar formatos más cortos al son de la revolución que impulsan los altavoces inteligentes. Aquí tienes una selección de los mejores.

Voces que importan

Planet Money Presentado por

Ailsa Chang,

Cardiff Garcia…

En 2008, siete locutores de la radio pública de EE UU decidieron explicar la crisis económica en un lenguaje que pudiera entender el común de los mortales. Desde en-tonces, es uno de los podcast sobre economía y finanzas más populares.

Slate Money Presentado por

Emily Peck,

Felix Salmon…

Felix Salmon fue uno de los pocos economistas que vaticinaron la crisis subprime. En este podcast de la revista estadounidense Slate sigue diseccionando la actualidad económica.

Women at Work Presentado por

Amy Bernstein,

Sarah Green…

Harvard Business Review cuenta con muchos y excelen-tes podcast. Este analiza todo lo relacionado con el tema de la mujer y la empresa, des-de la brecha salarial hasta el trabajo después del fenóme-no #MeToo, acompañado de útiles consejos.


EN MI MESA

Evgeny Káganer Profesor de Sistemas de información

Benedict Evansben-evans.com

Black MirrorNetflix

WSJ Tech News Briefing Presentado por

la redacción

del WSJ

En este podcast, el Wall Street Journal cuenta, cada mañana, las últimas noticias sobre empresas, tendencias y dispositivos tecnológicos.

Hidden Brain Presentado

por Shankar

Vedantam

Los mecanismos del cerebro influyen más de lo que piensas en tu vida personal y profesio-nal. De la mano de la ciencia y las mejores técnicas narrativas, Shankar Vedantam revela las pautas inconscientes que diri-gen nuestros comportamien-tos, decisiones y relaciones.

Freakonomics RadioPresentado

por Stephen J.

Dubner

El libro Freakono-mics aplicó

la teoría económica a cosas de lo más variopinto. Toda una revolución que hoy continúa en un podcast que alterna las entrevistas a líderes como Mark Zuckerberg con las razones, tan reveladoras como sarcásticas, por las que la economía es el estudio de los incentivos.

Con frecuencia me pregun-tan qué leo para estar al día de las noticias tecnológicas. Todas las fuentes habituales, como Tech Crunch o el New York Times, cubren la última hora del sector. La newslet-ter semanal de Benedict Evans, en cambio, informa sobre historias que no necesariamente recogen los titulares pero son muy interesantes. Este tipo de noticias, que te puedes perder fácilmente, suelen ser las más jugosas.

Platform Revolution Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alystyne y Sangeet

Paul Choudary

En este libro, los autores de una investigación que sienta las bases sobre la competencia de las plataformas digitales se abren paso entre el bombo que las rodea y ofrecen una exhibición de rigor teórico, consejos prácticos

y ejemplos actualizados. Tanto si vas a lanzar un nuevo modelo de negocio como si sopesas responder a la irrupción de una plataforma en tu sector, aquí encontrarás una base sólida para tus decisiones. En mi opinión, es la mejor prueba de la vieja máxima “no hay nada más práctico que una buena teoría”.

Esta serie de TV te empuja a pensar en las consecuencias de la tecnología en nuestra vida y la sociedad en general. Los episodios combinan con maestría escenas corrientes de un mundo que se parece al de hoy con las extraordinarias capacidades de las tecnolo-gías del mañana. Paso mucho tiempo estudiando el impacto de la tecnología en las empre-sas y no puedo sino quitarme el sombrero ante la creativi-dad de Charlie Brooker y su intento de descifrar las sutiles incursiones de nuestro futuro tecnológico en el presente. Necesitamos más reflexiones así.


Un soplo de... ARTE‘Joy Out of Fire’Schomburg Center for Research in Black Culture

1 mayo - 24 noviembre, 2018

“Como la Global Alumni Reunion 2018 se cele-bra en Nueva York, es la ocasión perfecta para ver la exposición ‘Joy Out of Fire’, organizada por el Centro Schomburg para la Investigación de la Cultura Negra en colaboración con el Studium Museum de Harlem. Es una muestra de la artista dominicana Firelei Báez, cuya obra se centra en la representación de las mujeres, sobre todo las afrocaribeñas y afrolatinas, en la historia, el arte y la cultura. Una visita no solo recomendable por la fuerza de los óleos sobre papel de Báez, sino tam-bién por la importancia del Centro Schomburg como destino cultural de Harlem”.

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James E. BartlettDirector ejecutivo del Museo de Arte Contemporáneo de la Diáspora Africana (MoCaDA) de Nueva York.

The New Global Road MapPankaj Ghemawat. Harvard Business Review Press.

Los directivos ya no pueden dar por hecho que la globalización seguirá avanzando como si nada. Pero, ¿cómo adaptar la estrategia internacional al clamor antiglobalización? Ghemawat arroja luz sobre las tendencias clave que afectan a la empresa global separando la realidad de la ficción. Los modelos y herramientas que presenta

ayudarán a los directivos a revisar su estrategia, realinear su organización y repensar su colaboración con gobiernos e instituciones. En unos tiempos marcados por el auge del nacionalismo y el escepticismo sobre los beneficios de la globalización, este libro constituye una guía para competir provechosamente a nivel internacional.

Lecturas destacadasLeading Companies Through Storms and CrisesYago de la Cierva. Pearson Education.

Ninguna empresa está libre de verse envuelta en una crisis que amenace su reputación, re-sultados, relaciones con los grupos de interés y hasta su supervivencia. Durante un trance semejante resulta muy difícil tomar la deci-sión correcta. Para superar una crisis grave, es preciso abordar sus causas y adoptar medidas dirigidas a paliar sus efectos en personas y ac-

tivos. Pero la gestión de crisis también exige una comunicación eficaz con los grupos de interés, para que estén informados y comprendan esas medidas. Este libro expone una serie de principios y buenas prácticas que ayudarán a la alta dirección y a los equipos de comunicación a afrontar conflictos, polémicas, crisis y escándalos.

The Home: Multidisciplinary ReflectionsEditado por Antonio Argandoña. Edward Elgar Publishing.

En la primera gran obra que sitúa el hogar como punto de partida para analizar los problemas sociales, expertos de diversos campos ponen al descubierto su realidad multidimensional y su papel en sociedades de todo el mundo, desde el servicio que presta hasta su contribución al bienestar en áreas como el cuidado de los mayores. Por todo ello, los autores proponen

una serie de iniciativas legislativas, políticas e institucionales que tienen el hogar como protagonista.

SMART PICKS

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Por S. Tumbas, N. Berente y J. vom Brocke

Por F. Ferraro, J. M. Argüelles y M. Maoret

Por K. Mehta e I. Ripol

Pag. 72 Pag. 84 Pag. 76 Pag. 62

La hora de los ‘chief digital officers’

5 claves para mejorar tu capacidad negociadora

Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social

Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia

Por M. E. Sosa

HOJA DE RUTA PARA EJECUTAR CON ÉXITO LA ESTRATEGIA

Cuando se dirige una empresa, el liderazgo estratégico del director general es clave. No se trata solamente de tomar decisiones económicas racionales o dirigir equipos. Hay muchos otros factores a tener en cuenta. ¿Cómo conciliarlos y ejecutar con éxito la estrategia?

Por Fabrizio Ferraro, José Miguel Argüelles y Massimo Maoret


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64 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

E l cargo de director general (DG) supo-ne un reto constante. Puede ocurrir que la empresa rinda por debajo de las expectativas, que en el horizonte aparezca una amenaza para el mode-

lo de negocio o que detectes una oportunidad y te preguntes si deberías aprovecharla. Es posible que la empresa necesite un cambio, pero ¿por dónde empezar? ¿Por la estrategia? De poco sirve tener la mejor estrategia si no se puede implantar. ¿Abordas la resistencia interna en primer lugar? ¿Convocas de manera inmediata una reunión del Consejo para poner en claro los objetivos o lo haces más adelante? Tales dudas pueden llevar a plantearte si tienes las capacidades necesarias para triunfar.

Estas preguntas ponen de manifiesto por qué la ejecución de la estrategia es una habilidad cada vez más valorada en el ámbito de la dirección de empresas. Según una encuesta de Henley Bu-siness School a 446 directivos y consejeros de 51 países, esta habilidad se situó en 2017 como la se-gunda prioridad de desarrollo personal.

Lo que hace que el cargo de DG sea tan complejo es que no existe ningún manual efectivo que dé respuesta a todas las situaciones. El conocimien-to técnico que tan útil fue cuando eras director de departamento de poco sirve para resolver los equilibrios que deben hacerse para tomar e im-plantar decisiones corporativas como DG. Tus habilidades y los desafíos que has de afrontar forman parte de un viaje personal muy diferente al de otros DG, puesto que todo depende de uno mismo y las situaciones que te encuentres.

El experto en reestructuraciones Federico Minoli lo expresa claramente: “La ejecución de la estrate-gia es un asunto muy caótico. Para tener éxito hay que arremangarse, hablar con la gente que está en la fábrica y ser lo bastante humilde para admitir que hay cosas que no sabes”.

¿Te sientes abrumado? No te preocupes. Junto a nuestros colegas del departamento de Dirección estratégica del IESE, hemos elaborado una hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia. Úsala para afrontar tu próximo reto, pero tómala como el protocolo de un médico, es decir, como un re-ferente estructurado que sigue precisando de una valoración crítica y la adaptación a la realidad so-bre el terreno. El artículo incorpora la experiencia y el realismo de Minoli. “Has de tener un rumbo”, aconseja. “Porque solo entonces podrás disfrutar del viaje, te lleve donde te lleve”.

El líder estratégico, mucho más que un directivoLa mayoría de los DG de éxito no se ven a sí mis-mos como meros directivos, sino más bien como líderes estratégicos. Es un concepto que definimos como un estilo de liderazgo que no se limita a la toma de decisiones económicas bien razonadas,

KNOW Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia


1. Diagnóstico• Gobierno.• Estrategia.• Organización

(personas, cultura, estructuras, sistemas).

2. Dirección• Llegar a un consenso

sobre la situación.• Establecer objetivos

estratégicos.• Desarrollar una

estrategia de cambio.• Hacer el seguimiento.

3. AcciónCombinar adecuadamente las palancas de cambio:• Asignación de

recursos tangibles.• Cambio de estructuras

y sistemas organizacionales.• Reclutamiento y dotación

de plantilla.• Gestión de la red de relaciones

interpersonales.• Planificación de la comunicación.• Involucración de los grupos de

interés en tu proceso de decisión.

4. Desarrollo personal• ¿Qué tareas son

indelegables?• ¿Qué habilidades

necesito?• ¿Estoy dispuesto y

tengo tiempo para desarrollarlas?

• ¿Cuál es mi responsabilidad para con los demás?

Los 4 procesos de la ejecución estratégica

por válidas que sean, sino que pretende conciliar los aspectos duros y blandos de la ejecución de la estrategia en un proceso único y holístico.

Con demasiada frecuencia, los DG se comportan como estrategas duros: analizan el panorama com-petitivo y dan órdenes cual generales de sus ejérci-tos. El problema de la gestión racional pura y dura es que puede conducir a estrategias de negocio im-posibles de activar, ya que no tienen en cuenta las dinámicas humanas, organizacionales y políticas. En el otro extremo se encuentran los DG que solamen-te se centran en las relaciones interpersonales. Estos directivos “emocionales” corren el riesgo de perder de vista los resultados y dejar la empresa a merced de amenazas competitivas o de la próxima sacudi-da económica o tecnológica. Nuestra conclusión es que, para tener éxito en la ejecución de la estrategia, debes fusionar ambas facetas.

La figura de arriba ilustra la hoja de ruta que, en nuestra opinión, te ayudará a pensar y actuar como

un líder estratégico. Una ejecución estratégica de éxito es el despliegue continuo de cuatro procesos: diagnóstico, dirección, acción y desarrollo perso-nal. Dicho despliegue suele ser secuencial. Así, por ejemplo, el diagnóstico precede a la acción. Pero también puede hacerse de manera entrelazada y recurrente. Por eso, al seguir esta hoja de ruta, hay que tener presente que los elementos se entrelazan a través del aprendizaje y la retroalimentación.

1. DiagnósticoSe trata de entender en qué situación se encuen-tra la empresa. Como es natural, no es algo que se haga solo de vez en cuando. Las siguientes acti-vidades, agrupadas en tres áreas principales, son prioritarias y se deben diagnosticar a medida que evoluciona la situación.

gobierno. El diagnóstico empieza en la configu-ración institucional con la que opera la empre-sa. Con gobierno, no nos referimos únicamente a las estructuras de propiedad y al consejo de


administración, sino a la configuración más am-plia de grupos de interés que se deben gestionar dentro y fuera de la compañía. El éxito no solo se mide en términos de maximización de la rentabi-lidad para el accionista, sino por la capacidad de equilibrar los distintos intereses y puntos de vista de tales grupos y de trasladarlos a los órganos de gobierno. El DG ha de cultivar la relación con el Consejo y los grupos de interés claves allí repre-sentados, como los accionistas, sindicatos y em-pleados, además de los externos, como clientes, administraciones públicas y ONG.

estrategia. A continuación, debes revisar la sa-lud estratégica de tu empresa para ver si es capaz de generar ventaja competitiva, definida como la creación de valor para el cliente por encima de tus competidores. Aquí es donde entran en juego las herramientas tradicionales de análisis sectorial, de creación de valor y los modelos de negocio. Hazte las siguientes preguntas interre-lacionadas:

• ¿Cuál debería ser el posicionamiento estraté-gico en términos geográficos, de cliente y de producto? ¿Dónde no deberíamos estar?

• ¿Se crea y se captura valor con nuestro posi-cionamiento de mercado actual?

• ¿Cuáles son las actividades, capacidades y re-cursos que generan y sostienen nuestra venta-ja competitiva?

Durante treinta años, Federico Minoli ha dirigido reestructuraciones para fondos de inversión internacionales como TPG, Deutsche Morgan Grenfell, Bain Capital,

Investcorp y Emerisque. Es conocido en todo el mundo por su exitosa reestructuración de Ducati Motor Holding, el fabricante italiano de motocicletas, donde ejerció de CEO y presidente entre 1996 y 2007. Actualmente es presidente de Dainese y POC Sweden. Colabora regularmente con el IESE, donde ha explicado su visión del diagnóstico, la dirección, la acción y el desarrollo personal.

No existe ningún manual efectivo

que dé respuesta a todas las

situaciones que afronta el DGSe puede enfocar de dos maneras: ver

la empresa como una hoja de cálculo o zambullirte en ella hablando con su gente. Esto último es lo que hago.

Dedícate a estudiar a fondo qué talento puede aportar cada uno de los empleados. En Ducati me di cuenta de que uno de nuestros empleados se aburría y quería irse. Su verdadera pasión era la historia, así que le nombré historiador de la empresa. Él solo creó el Museo Ducati, que pasó a ser un elemento fundamental de nuestra estrategia de marketing.

según MinoliEL DIAGNÓSTICO



Cuando empiezas en una empresa, tienes cien días en los que todo el mundo espera algo nuevo de ti. La empresa tiene las defensas bajas y tal vez atraviese dificultades financieras. Pero si te pasas los primeros cien días dándole vueltas a la situación actual, puede que pierdas un tiempo precioso.

No recomiendo recurrir a demasiados asesores externos, salvo que sea por un tiempo limitado y sobre un problema muy concreto. En mi opinión, las estrategias que cabe implementar surgen en el seno de la empresa.

Debes articular una visión sobre lo que hay que hacer. Mi propuesta es ofrecer algunos objetivos quinquenales amplios, de arriba abajo, con algunas estrategias genéricas. Después se los comunicas a tu gente y les pides que emparejen tus estrategias de arriba abajo con sus iniciativas de abajo arriba, de forma que puedan hacerlas suyas y se responsabilicen de ellas.

Cuando inicies la reorganización, has de celebrar los primeros éxitos para escenificar tus objetivos.

LA DIRECCIÓNsegún MinoliSi no puedes responder a estas preguntas en cua-

renta palabras o menos, tal vez tengas que replan-tearte la estrategia. Después de todo, si no puedes sintetizarla en una breve descripción, ¿cómo van a entender y compartir tu visión los miembros de tu empresa?

organización. Un tercer diagnóstico es el de los elementos organizacionales necesarios para al-canzar los objetivos estratégicos de manera eficaz y eficiente. Este análisis debería servir para subra-yar lo que hace falta cambiar respecto a:

• Personas y cultura. La ejecución de la estrategia depende de lo bien que la empresa pueda iden-tificar, contratar, retener y aprovechar el talento, así como del encaje de estas personas con los va-lores corporativos. Analiza el repertorio de co-nocimiento y habilidades de tu equipo, pero sin limitarte a la alta dirección. Incluye también la red informal de relaciones con la organización. Estudia cómo estas relaciones influyen y sostie-nen la cultura de la empresa, es decir, los valo-res y las normas que rigen el comportamiento de sus miembros. Identifica a los líderes de facto que podrían impulsar o frenar el cambio.

• Estructuras y sistemas. No todas las estructuras son fruto de un diseño racional. A veces surgen por inercia. Antes de determinar si hay que rea-lizar cambios estructurales, hay que entender el funcionamiento de las estructuras. ¿Basta con unos cuantos cambios a pequeña escala? ¿O se impone una reorganización completa? No li-mites el análisis al organigrama de la empresa, amplíalo a: 1) los sistemas corporativos de pla-nificación estratégica, presupuesto, reporting, innovación, toma de decisiones y control; 2) los de reclutamiento, promoción, formación y retri-bución de los empleados, y 3) los de compras, planificación, logística y ventas.

Además de comprobar que estos elementos son consecuentes entre sí, debes asegurarte de que están alineados con la estrategia. Por ejemplo, una estructura funcional no servirá para una estrategia centrada en el cliente, del mismo modo que una estructura bien definida, pero apoyada en personas y sistemas mal alineados, generará un coste mayor.

2. Establecer la direcciónUna vez realizado este diagnóstico global podrás fijar el rumbo de la empresa. Como ocurre con el diagnóstico, no debería tratarse de un esfuerzo so-litario. Es responsabilidad del DG, pero convendría que involucraras a personas de toda la organización.

llegar a un consenso sobre la situación. Los pri-meros diagnósticos deberían permitir definir la si-tuación del negocio y, por tanto, el principal reto


Ejecutar una estrategia es conseguir que las cosas se hagan

al que se enfrenta la empresa, ya sea la puesta en marcha, el crecimiento, un realineamiento o una reestructuración. Cada situación planteará sus propios desafíos particulares, que condicionarán las decisiones estratégicas que tomes. El DG, junto con el equipo directivo, debe alcanzar un consenso suficiente acerca de la situación del negocio antes de determinar la mejor manera de corregirla.

determinar objetivos estratégicos. Una vez se-ñalados los retos se debe redefinir la estrategia para indicar cómo la empresa va a alcanzar o mejorar la rentabilidad. En este ejercicio has de tomar en con-sideración las limitaciones anteriormente identifi-cadas bajo las que opera la compañía, así como los recursos disponibles, y traducirlos en políticas, asig-naciones de recursos y acciones concretas a nivel corporativo, por unidades de negocio y por funcio-nes, todo ello de forma coherente y articulada.

La elaboración de la estrategia arranca con la defini-ción de la visión corporativa, que es una descripción gráfica del futuro de la empresa expresada como objetivo de ventas (Walmart en 1990: “Convertirnos en una empresa de 125.000 millones de dólares en el año 2000”), competitivo (Nike en los años sesenta: “Machacar a Adidas”) o emulador (la Universidad de Stanford en los cuarenta: “Ser el Harvard del oeste”). Sea cual sea la visión, debe estar planteada a muy largo plazo (diez años como mínimo) y motivar e inspirar a todos los empleados.

Después hay que definir, normalmente con el Con-sejo, los criterios que se emplearán para evaluar la

estrategia. Por ejemplo: ¿encaja con nuestra mi-sión? ¿Cuánto valor creará? ¿Es sostenible? ¿Encaja internamente con nuestra organización?

desarrollar una estrategia de cambio. Si se opta por reorientar la estrategia, lo más seguro es que se deban realizar cambios organizacionales. Pero ten cuidado: según una reciente encuesta de Mc-Kinsey, ocho de cada diez reorganizaciones no arrojaron el valor esperado y el 10% perjudicaron a la empresa.

Por eso, cualquiera que sea la reorganización, debes determinar el grado de implicación de los emplea-dos y de la dirección y cómo se va a desarrollar el proceso. En este punto, has de tener presentes los elementos claves del cambio estratégico y las posi-bles combinaciones de las siguientes dimensiones:

• Foco. ¿Qué elementos organizacionales (cultu-ra, personas, estructura y sistemas) precisan un cambio y por dónde deberías empezar?

• Liderazgo. ¿Qué estilo de liderazgo es conve-niente para gestionar el proceso de cambio? ¿Ejercerás un control estricto desde arriba o alentarás la participación de abajo arriba?

• Proceso. ¿Hasta qué punto se transmitirán los cambios mediante programas formales o evolu-cionarán a través de experimentos?

• Velocidad. ¿Cuán rápido debe desarrollarse el proceso? De nuevo, tu definición previa de la si-tuación podría determinar el ritmo del cambio.

hacer el seguimiento. Con demasiada frecuen-cia, el nuevo rumbo estratégico no se traduce en iniciativas factibles o KPI medibles y carece de una estrategia de monitorización disciplinada. Así, tras una explosión inicial de energía y entusiasmo, aca-ban imponiéndose las prioridades operacionales y el cambio pierde gas.

Es por eso que monitorizar los progresos del plan de cambio es una tarea fundamental del DG. La identificación de los indicadores para hacerlo obli-gará a que la organización rinda cuentas, empe-zando por ti.



No soy un gran fan de las estruc-turas. Pueden lastrar a la gente y ser inflexibles. El mundo y los mercados cambian tan rápido que debes ser capaz de mutar constantemente en algo nuevo. Meg Whitman, ex directora ge-neral de eBay y Hewlett Packard, me dijo una vez: “No tengo tiem-po para crear ninguna estructura porque, para cuando la tengo, las cosas han cambiado y he de

LA ACCIÓNsegún Minoli

inventarme otra, así que ¿para qué molestarse? En vez de ello, congrego a la gente en torno a una misión”.

La resistencia es un reto que tendrás que superar. Si tu misión es cambiar algo, has de crear un cierto nivel de caos al principio para que las cosas empiecen a moverse. Eso des-estabilizará a quienes no quie-ren cambiar y, al mismo tiempo, estimulará a quienes sí quieren.Recuerda que la gente no cambia porque les prometas

más dinero. Les motiva que les digas: “Vamos a hacer grandes cosas juntos”.

La selección y contratación de talento es una de las claves de la ejecución de la estrategia. Personalmente, me gusta incor-porar a jóvenes –diez, veinte o treinta– recién salidos del MBA. Su impacto en la empresa suele ser asombroso por su ener-gía, frescura y ganas de hacer cosas, que contagian a todos a su alrededor. Desafían nuestras verdades sagradas.

3. AcciónLa ejecución de la estrategia consiste básicamen-te en conseguir que las cosas se hagan. Por ello, el siguiente conjunto de actividades del DG para convertir en acciones las prioridades estratégicas identificadas previamente es sin duda el más im-portante. La eficacia del liderazgo estratégico no se demuestra con una idea brillante, sino con las numerosas medidas que se toman a diario.

palancas de acción para la ejecución. Esta es la lista de las principales palancas para ejecutar la estrategia en el día a día.

• Asignación de recursos tangibles (como presu-puestos y horas de trabajo) entre las distintas unidades organizacionales o equipos de pro-yecto. Se trata de garantizar que las tareas críti-cas de la nueva estrategia no se ven privadas de recursos esenciales.

• Cambio de estructuras y sistemas organizacio-nales, desde la estructura organizativa para dar mayor capacidad de gestión a nuevas unidades hasta los sistemas de contabilidad, reporting, TI, promoción y retribución para reorientar la orga-nización hacia los nuevos objetivos estratégicos.


según MinoliEL DESARROLLO PERSONAL

En lo que respecta a la educación, soy un generalista. No tengo mucho conocimien-to sectorial (vertical), pero sí conozco a las personas. Naturalmente, una empresa industrial no puede prescindir de la expe-riencia vertical. Si vas a diseñar un motor, has de saber cómo hacerlo. Pero hay mucha gente que tiene ese conocimiento vertical. Lo que nos hace falta son perso-nas con competencias horizontales, que piensen en términos más amplios y sepan qué motiva a la gente.

Eso es lo que define al buen CEO: la convicción de que todo el mundo tiene un talento y de que tu función es sacarles el mayor partido por su bien, el de la empre-sa y el de la sociedad en su conjunto. Lo haces pasando la primera hora de cada mañana en la fábrica, hablando con tu gente: siempre aprendes algo.

Me gusta la sabiduría del señor Dainese, fundador de la empresa con el mismo nombre y dedicada a fabricar proteccio-nes para pilotos de motos, quien dijo que no quería convertirse en una caricatura de sí mismo y dejó la empresa. Es la deci-sión más difícil que debe tomar un CEO: has de preparar a alguien que sea capaz y esté dispuesto a apuñalarte por la espal-da. De lo contrario, nadie abandona jamás su posición de poder.

• Reclutamiento y dotación de plantilla. Buscar el talento idóneo y alinearlo con los correspon-dientes elementos organizacionales formales e informales, desde el diseño del puesto de traba-jo hasta la cultura, es cada vez más una fuente de ventaja competitiva.

• Gestión de la red de relaciones interpersonales, es decir, las dinámicas políticas informales. No solo se trata de aumentar y mantener las redes de relaciones interpersonales, sino también de analizar regularmente el panorama político tan-to dentro como fuera de la empresa.

• Comunicación. Decidir qué reuniones exigen tu presencia, cuáles se pueden celebrar a distancia y cuáles puedes delegar en tu equipo. También debes resolver cómo te vas a comunicar. ¿En pú-blico o en privado? ¿Individualmente, en grupo o con toda la organización? ¿Por correo electró-nico o por vídeoconferencia? Son cuestiones importantes, pues las personas no solo valora-rán el contenido de tu mensaje, sino también cómo lo comunicas.

• Involucración de los grupos de interés en tu pro-ceso de decisión. Por ejemplo, invitar a un clien-te clave a visitar la empresa, ponerte en contacto con los líderes gubernamentales o trabajar con los sindicatos en un objetivo común.

Cuando combines varias palancas, considera sus consecuencias estratégicas, operacionales y polí-ticas. Una reflexión exhaustiva sobre tus acciones sacará a la luz consecuencias y contrapartidas no previstas inicialmente. Las estratégicas y opera-cionales son tal vez las más difíciles de prever, pero todas las medidas contendrán un elemento político menos evidente en tanto en cuanto per-siguen alterar el paisaje organizacional, reforzar el poder de ciertas personas o ejercer un mayor con-trol sobre los recursos o su redistribución.

4. Desarrollo personalPor último, todo proceso de transformación estra-tégica conlleva cierta transformación personal del DG. Ten en cuenta en qué aspectos podría contri-buir tu perfil personal y profesional al éxito de la



Los autores

empresa u obstaculizarlo. Al avanzar por los pasos anteriores, toma nota de cualquier carencia per-sonal que te impida satisfacer las necesidades que irán aflorando y que tendrás que afrontar con las habilidades de que dispongas o vayas adquiriendo.

Este autoanálisis es seguramente el más difícil porque implica aceptar que tal vez no tengas to-das las competencias necesarias para llevar a cabo tu trabajo. Y también, a menudo, supone un cam-bio radical de comportamiento.

En el lado positivo, este proceso ayuda a esclare-cer qué funciones podrías tener que delegar, así como qué ajustes profesionales podrías tener que hacer para alinear tu perfil con las tareas y com-portamientos que exige esta nueva fase.

Aun así, no es factible delegar todas las tareas y ámbitos de actuación, por lo que deberás pregun-tarte hasta qué punto estás dispuesto a adquirir las habilidades necesarias y si puedes hacerlo. Aquí, el factor decisivo es tu grado de libertad. ¿Cuánto tiempo puedes dedicar a estas activida-des? ¿Cuánta autonomía y capacidad tienes para influir en la toma de decisiones?

la responsabilidad de los líderes estratégicos. La transformación personal que experimentan los DG varía de uno a otro, pero, sea cual sea la situa-ción a la que te enfrentes, tu trabajo exige:

• Un elevado nivel de responsabilidad. Las deci-siones se toman en un contexto de incertidum-bre e implican la asunción de riesgo, con efectos tanto dentro como fuera de la empresa.

• Influir en la vida de las personas. Tus decisiones acaban afectándoles directa o indirectamente.

• Tomar medidas siendo consciente del impac-to duradero que dejarán en las personas, las organizaciones y la sociedad y que marcarán tu reputación y legado.

• Un aprendizaje continuo que se vale de las experiencias pasadas para estar a la altura de futuros retos.

Debido a la complejidad organizacional y tecnoló-gica de las corporaciones globales actuales, es fácil pasar por alto el vínculo causal entre las decisiones corporativas y sus consecuencias. Pero no te lleves a engaño: tus medidas repercuten en la vida de las personas, algo que, en nuestra opinión, los líderes estratégicos han de tener más presente que nunca.

Pedir a los DG que sopesen las consecuencias de sus decisiones para todas las personas afectadas podría parecer un listón demasiado alto. Sin em-bargo, creemos que ese listón ha estado demasia-do bajo durante demasiado tiempo, contribuyen-do a que corporaciones y sociedades sean menos sostenibles y, con ello, a la aparición de muchos de los actuales males sociales, económicos y po-líticos. Valorar a los líderes corporativos solo por sus resultados económicos, obviando el trato que las empresas dispensan a sus trabajadores, clien-tes y al medio ambiente, a la larga condiciona la viabilidad de las compañías.

En suma, tus retos como DG son tan estimulantes y complejos como exigentes: implican un alto ni-vel de responsabilidad para con los demás. “Aní-males a atreverse”, insiste Minoli. “El respeto y la apertura que infundas en ellos es lo que te ayudará a sobrevivir”.

fuente: Ferraro, F.; Argüelles, J. M.; Maoret, M. “Una hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia”.

IESE Insight Review, núm. 36 (2018), pp. 44-51

Fabrizio Ferraro Profesor de Dirección estratégica en el IESE.

José Miguel Argüelles Colaborador científico en el departamento de Dirección estratégica del IESE.

Massimo Maoret Profesor adjunto del departamen-to de Dirección estratégica del IESE.

La hora

de los‘chief

digital

officers’

D omino’s Pizza tiene un director de estrategia digital, cargo que en inglés se conoce como Chief Di-gital Officer o CDO. Y no le falta trabajo. La empresa asegura que

su énfasis en la innovación digital la ha ayudado a facturar 5.600 millones de dólares en el área di-gital en todo el mundo. Esa cifra incluye más de la mitad de sus ventas totales en Estados Unidos, que ahora se realizan a través de 15 soportes digi-tales diferentes, incluyendo tuits, SMS, televisores inteligentes y dispositivos wearables, entre otros. Además, Domino’s está probando la entrega de pizzas con vehículos autónomos.

Liderar la transformación digital es una función cada vez más importante, incluso –o quizás so-bre todo– en sectores no asociados tradicional-mente a la tecnología. Los CDO generan nuevas fuentes de ingresos, experimentan y establecen una relación digital directa con el cliente. No es de extrañar, por tanto, que el club de los CDO siga creciendo: el 19% de las 2.500 empresas cotizadas más grandes del mundo ya han contratado a un director de estrategia digital, según Pricewater-houseCoopers. Y la mayoría (60%) se han incorpo-rado en los dos últimos años.

¿Tu empresa busca alguien que impulse la transformación digital? ¿Piensas contratar o promocionar a uno de estos emprendedores institucionales? Te mostramos cómo lo están haciendo los directores de estrategia digital.

Por Sanja Tumbas, Nicholas Berente and Jan vom Brocke


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Los autores

¿Qué hacen exactamente los Chief Digital Officers? ¿En qué se distinguen de los profesionales de TI?

Estos directivos se están haciendo un hueco en sus empresas por tres vías diferentes: (1) intro-ducen iniciativas digitales en las unidades de ne-gocio existentes; (2) vinculan o tienden puentes entre unidades funcionales, y (3) escinden y aíslan iniciativas digitales de las unidades tradicionales para crear algo nuevo.

El éxito de los directores digitales se basa en su capacidad para sortear la burocracia corporativa. Así, se esfuerzan por armonizar funciones de ne-gocio y tecnológicas dispares. Los que tienen éxito se convierten en auténticos transformadores jefe que articulan, desarrollan y lideran la innovación a través de las tecnologías digitales.

Al frente de la transformaciónHay que distinguir entre el director digital y el de sistemas de información, el de tecnología y cual-quier otro directivo del departamento de TI. La di-ferencia no solo es semántica. Mientras que un di-rector de sistemas de información suele dedicarse a crear plataformas transformacionales en el seno de la empresa, el director digital busca innovación más allá de las fronteras de su sector.

Sanja Tumbas Profesora adjunta del departamento de Sistemas de información en el IESE.

Nicholas Berente Profesor agregado en el Mendoza College of Business de la Universidad de Notre Dame (EE UU).

Jan vomBrocke Profesor de Sistemas de información en la Universidad de Liechtenstein.

A casi cualquier empresa le interesa aplicar innova-ciones digitales a sus procesos, productos y marke-ting. Pero las compañías que no son de naturaleza digital se ven lastradas por procesos organizacio-nales muy lentos. El director digital intenta corregir esta situación trabajando con diversos departamen-tos, entre ellos marketing, recursos humanos y TI.

Como las nuevas tecnologías han quedado tradi-cionalmente bajo el paraguas del director de siste-mas de información, la transformación digital suele ocasionar tensiones internas. Y es que, cuando los CDO se incorporan a una empresa, pueden definir su función en contraposición con la del director de

sistemas de información, lo cual suele traducirse al principio en una lucha de poder.

Creadores de consensosLas empresas ven en el director digital a un líder del cambio. Y ellos consideran que deben desem-peñar un papel fundamental a la hora de tender puentes y generar consensos. La transformación digital exige una estrecha colaboración entre to-dos los miembros de la organización. Así nos lo explicaba un director digital: “Siempre necesitas un traductor... Los de TI hablan su propio idioma, al igual que los de marketing. Cuando los reúnes en una sala, la verdad es que no se entienden”.

Como se trata de un puesto emergente, los nuevos directores digitales deben ganarse su legitimidad. Separar sus iniciativas digitales de otras unidades puede ser una estrategia eficaz para destacar su tra-bajo, según los entrevistados. Pero también puede encasillarlos como “guerreros solitarios”, una ima-gen poco útil a largo plazo, ya que deben extender las capacidades digitales a toda la organización.

Por lo que parece, a los directores de estrategia digital les resulta útil valerse de la legitimidad de las prácticas organizacionales establecidas. Aun-que también deben crear un nuevo espacio en el que se vean libres de las tensiones departamen-tales que entorpecen la innovación. Con sus acti-vidades, están labrando una nueva senda para la innovación organizacional.

Como puesto emergente, los nuevos CDO deben ganarse su legitimidad

fuente: “¿Necesita tu empresa un director de estrategia digital?”.

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KNOW La hora de los ‘chief digital officers’


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Muchos directivos enfocan los problemas con la mentalidad de un ingeniero: hacer bien un producto

y asegurarse de que funciona. Los diseñadores, en cambio, se preguntan primero si el producto en cuestión es el más adecuado. La clave para crear una cultura del diseño en la empresa es

aunar comprensión, imaginación e iteración. Tres elementos esenciales que pueden mejorar los

resultados e incluso resolver problemas sociales de la manera más sorprendente.

Por Manuel E. Sosa

EL DISEÑOCÓMO

la rentabilidad y el impacto

social

mejora

I maginemos un inodoro que usara un 90% menos de agua, ocupara menos espacio y fuera muy fácil de limpiar. ¿Quién no que-rría uno así para su casa? Es más, dado que generaría menos aguas residuales, ¿qué ciu-

dad no querría verlo instalado en todas partes?

El caso es que ese inodoro ya existe. Se llama Jets Vacuum y ha ganado premios de diseño por su combinación de estética, ergonomía y una tec-nología revolucionaria de evacuación por vacío. Pero no se concibió para el hogar, ni siquiera para tierra firme. Fue un encargo del sector marítimo,

necesitado de un sistema de saneamiento que se pudiera usar en barcos y plataformas, donde el es-pacio es limitado, se precisa un consumo eficiente del agua y el diseño debe tener en cuenta los ba-lanceos para evitar salpicaduras.

Si ese encargo llegara a tu despacho, ¿cómo lo en-focarías? ¿Consultarías a un técnico? ¿Llamarías a un ingeniero? Cada vez más, las empresas recurren a diseñadores. Eso es lo que hizo Jets Sanitary Systems, que con-trató a la firma noruega EGGS para que diseñara

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un inodoro de esas características. La apuesta por un enfoque de diseño propició un efecto dominó positivo. Sí, el inodoro se ajustaba a las necesidades de todo tipo de barcos –desde buques mercantes hasta cruceros y yates–, pero su facilidad de uso y sus ventajas medioambientales eran universales, lo que de repente le abría nuevos mercados. ¿Por qué limitarlo al mar? ¿Por qué no usarlo también en tierra firme? Después de todo, una de las gran-des cuestiones que afrontan los urbanistas de los países desarrollados es cómo gestionar un recurso tan escaso como el agua.

Esa era precisamente la pregunta que se hacían los organizadores del Mundial de Brasil en 2014, un año después de que saliera al mercado el nue-vo inodoro Jets Vacuum. El estadio Castelão de Fortaleza tenía una capacidad para 70.000 espec-tadores, por lo que decenas de miles de personas harían uso de los lavabos durante los descansos. Los organizadores temían que la infraestructura no lo soportara en un país en el que, además, el agua es cara y escasa. Jets les ofreció sus inodoros, que necesitaban menos agua y espacio. La empre-sa calcula que se ahorraron más de 500.000 litros de agua en cada partido. Por otro lado, el ahorro de espacio permitía la instalación de más butacas y, por tanto, unos mayores ingresos por la venta de entradas adicionales.

En la web de EGGS se puede leer: “Jets Vacuum es un ejemplo de cómo el design thinking puede hacer que una empresa se expanda a mercados no previstos y aumente sus ventas”.

También es un ejemplo de cómo el design thin-king no solo sirve para desarrollar mejores pro-ductos, sino también para abordar complejos problemas sociales.

Lanzarse a lo desconocidoEl enfoque habitual del desarrollo de nuevos pro-ductos es comenzar por un anteproyecto y seguir un proceso estructurado, acompañado de un plan de contingencia por si la cosa se tuerce. Esta ma-nera de proceder puede funcionar cuando el pro-blema en cuestión está claro. Pero, ¿y si las condi-ciones son inciertas o muy complejas?

Aquí es donde los diseñadores pueden ser de gran ayuda, pues los problemas de final abierto no les in-comodan. Están acostumbrados a lanzarse a lo des-conocido en busca de novedades y explorar nuevos territorios para dar con soluciones creativas.

Para muestra, lo que hizo el fabricante de acce-sorios informáticos Belkin. A finales de los años noventa contaba con un proceso eficiente para fa-bricar productos estandarizados. Pero cuando un cliente le pidió un tipo especial de cable y conec-tor, la empresa tuvo que recurrir a un equipo de diseñadores externos. Tras externalizar con éxito el diseño de productos no estandarizados, Belkin terminó formando su propio equipo de diseñado-res internos. Hoy, Belkin ofrece una amplia gama de “productos y soluciones inspirados en las per-sonas” para iPhone, iWatch, iPad, Kindle y Sam-sung. La trayectoria de Belkin refleja el paso que están dando muchas empresas desde una mera apreciación del diseño a darse cuenta de que este (y el design thinking) puede llevarte a oportunida-des de negocio que jamás creíste posibles.

Esto se debe a que el proceso del design thinking empieza de forma deliberada por el usuario final.

Los diseñadores pueden ser actores claves en la innovación al aportar mucho más que sentido estético

KNOW Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social


Sería subestimar su valor. Los diseñadores des-empeñan un papel estratégico en la definición del producto en sí y el descubrimiento de nuevas oportunidades de creación de valor. Pueden ser actores claves en el proceso de innovación, al que aportan mucho más que sentido estético. De he-cho, lo más interesante de su participación es su capacidad de aportar comprensión, imaginación e iteración a una visión de negocio. Examinemos estos tres elementos uno a uno.

Comprensión:el valor de la empatíaTodo buen diseño nace de una profunda com-prensión del ser humano. Ese conocimiento exige desarrollar empatía con el usuario final (y otros grupos de interés importantes), lo cual permi-te abordar un problema o situación desde otros puntos de vista y revelar conclusiones inespera-das. Los diseñadores profesionales quieren saber qué piensan y sienten los usuarios, y trascienden los hechos y las estadísticas para centrarse en la información basada en las emociones.

Un buen ejemplo de cómo se revela esa com-prensión lo tenemos en un proyecto realizado por

¿Por dónde empezar?¿Cómo conseguir que el diseño eche a rodar en tu empresa? Primero, la alta dirección ha de recono-cer el valor del buen diseño. No es ninguna coinci-dencia que una de las personas más influyentes en Apple ( Jonathan Ive, su director de diseño) o dos de los tres fundadores de Airbnb sean diseñadores.

A menudo, el aumento de la competencia y la ne-cesidad de diferenciarse de productos similares llevan a tomar conciencia de la importancia del diseño. También lo están impulsando la revolu-ción digital y la necesidad de repensar por com-pleto las actividades corporativas.

El design thinking estudia cómo se puede crear valor para los usuarios finales de manera novedosa en un mundo en que lo digital es cada vez más importante. De este modo puede ayudar a las empresas a ver en la digitalización una oportunidad y no una amenaza.

Las que no tienen capacidades de diseño internas con frecuencia trabajan con una firma de diseño en un proyecto piloto, como hizo Belkin. Si la ex-periencia es positiva, puede que acaben sacando un producto de éxito. Tras unos cuantos pilotos, tal vez concluyan que necesitan tener capacidades de diseño propias.

Es importante no infrautilizar a tus diseñadores internos relegándoles al packaging y al branding.

Mientras que los ingenieros tienden a definir una solución rápida y se lanzan a construir un prototipo, los diseñadores desarrollan primero una pro-funda empatía emocional con la experiencia del usuario y, a partir de ahí, el resto fluye orgá-nicamente en una serie de fases de desarrollo iterativo. La poli-nización cruzada de ideas suele arrojar resultados más robustos y productivos.


Coaniquem, un centro que ofrece tratamiento gratuito a jóvenes quemados en Santiago de Chile. Cada año más de 7 millones de niños sufren que-maduras en Latinoamérica. El proceso de curación puede prolongarse durante veinte años y precisar diversas intervenciones quirúrgicas a medida que el niño crece.

Coaniquem pidió ayuda a Designmatters, el ala de innovación social del ArtCenter College of Design de Pasadena (California), para lanzar una campaña nacional de prevención de las quemaduras. Ade-más, querían mejorar su campus, que comprendía instalaciones médicas, una escuela y una residencia.

El proyecto, llamado Safe Niños, reunió a estu-diantes de diseño y grupos de interés locales, en-tre ellos pacientes, sus familias y personal médico. Durante dos semanas de intensa investigación se emplearon “tarjetas de interacción” para facilitar la conversación, lo que permitió conocer mejor los miedos y esperanzas de la gente y cómo era un día normal de su vida, además de los espacios del campus y los flujos de tráfico.

Para conseguir empatizar con los pacientes, los in-vestigadores vivieron con ellos en la residencia, al tiempo que desarrollaban talleres de cocreación y prototipos en tiempo real. Todo esto permitió que el equipo se involucrara con una amplia variedad de grupos de interés en el viaje de la innovación –fisioterapeutas, enfermeros especializados en vendaje y terapeutas ocupacionales y musicales–, cuyas percepciones colectivas dotaron al diseño de nuevas funcionalidades.

Los estudiantes advirtieron que los pacientes adolescentes necesitaban un lugar para socializar. Sensibilizados con el tema de la sostenibilidad, aprovecharon unos contenedores de transporte sin usar que había en el campus y los convirtieron en espacios para pasar el rato.

Otra observación reveladora fue que la mayoría de las quemaduras se producen en las manos de los niños, normalmente por haber tocado llamas o cables dañados. De nuevo, los estudiantes idearon una solución fácilmente escalable: un conjunto de juguetes musicales de baja tecnología con los que



los niños pudieran jugar y, al mismo tiempo, me-jorar la destreza y la flexibilidad de sus manos.

A veces estas percepciones revelan un potencial comercial no explotado. Pensemos en lo que pasó con Jets Vacuum. Los diseñadores de EGGS em-pezaron su labor centrándose en los usuarios de los lavabos en los barcos, pero también tuvieron en cuenta las necesidades y puntos de vista del personal de limpieza y mantenimiento. Así, el ino-doro sería cómodo para todos los usuarios de los barcos, pero además carecería de bordes afilados, ángulos complicados o fijaciones mecánicas difí-ciles de alcanzar para facilitar el trabajo del per-sonal de limpieza y mantenimiento. Su búsqueda de perspectivas centradas en las personas les llevó por caminos inesperados, hasta el punto de que un producto marítimo se vende ahora más por su uso en tierra firme. Y Jets Sanitary Systems sigue introduciendo mejoras en el diseño, como rebajar el nivel de ruido, a medida que detecta e incorpo-ra nuevas necesidades del mercado.

Imaginación: visualizar un futuro mejorLos productos bien diseñados surgen de un pro-ceso imaginativo que empieza ideando distintas posibilidades respecto al problema que se tiene entre manos. Después, los diseñadores cuestionan rigurosamente el statu quo en busca de una solu-ción para un problema complejo que no solo sea novedosa, sino también significativa, en el sentido de que ayude a hacer realidad el futuro deseado.

Muchos directivos abordan los problemas con la mentalidad de un ingeniero: hacer bien un produc-to y asegurarse de que funciona. En cambio, los di-señadores se preguntan primero si el producto en cuestión es el más adecuado. Unos se fijan en la fun-ción, los otros en la forma y uso. Para tener éxito en la actualidad, se necesitan ambas perspectivas.

Ya lo dijo Steve Jobs: “La mayoría de la gente comete el error de pensar que el diseño es el aspecto (del

El proceso iterativo puede

ayudar a ahorrar costes en el

desarrolloproducto). Creen que es un barniz, que se les da a los diseñadores una caja y se les dice: ‘¡Haz que tenga buen aspecto!’. Eso no es para nosotros el diseño. No es solo su aspecto o la impresión que da. El diseño es (también) cómo funciona”.

Estos principios los podemos ver en acción en el proyecto The Healing Tree, una continuación de la colaboración entre Designmatters y Coaniquem di-rigida a calmar la ansiedad de los pacientes y que se sientan seguros y optimistas respecto al futuro. Esta iniciativa interactiva comprendía un libro de cuen-tos, un pasaporte para cada paciente y un entorno terapéutico dinámico. El libro de cuentos les anima-ba a ponerse en la piel de distintos personajes que afrontaban con valentía y entusiasmo un proceso de curación parecido. Los pasaportes constaban de diez pequeños cuadernos de actividad con persona-jes que simbolizaban distintas terapias. Por ejemplo, un pavo real representaba los vendajes. Los pacien-tes recibían un sello en su pasaporte cada vez que se sometían a un tratamiento.

Aunque el diseño servía para dar vida a un entorno médico esterilizado y hacerlo más agradable y co-lorido para los niños, la verdadera innovación fue la transformación del proceso de tratamiento en sí en un viaje de curación mágico que despertaba la imaginación de los pacientes gracias al libro de cuentos y los pasaportes. De nuevo, el diseño no es solo el aspecto sino también el funcionamiento.

Iteración: el arte de la repeticiónTras idear muchas soluciones alternativas que satisfagan un conjunto determinado de necesida-des, los diseñadores crean prototipos rápidos de


la ideas más prometedoras, que después se refinan durante el ciclo de vida del desarrollo. Y recurren sistemáticamente a los comentarios de los usua-rios para asegurarse de que el producto cubre sus necesidades. Este proceso intensivo de iteración puede ayudar a ahorrar costes en el desarrollo y mejora de un producto. Iterar de manera ágil es crucial para aumentar las probabilidades de llegar a un resultado innovador.

Otro proyecto de EGGS subraya el valor de la itera-ción ágil. En 2015, la startup Blueye Robotics quería aumentar las posibilidades de ver entornos suba-cuáticos. Existían drones para la exploración suba-cuática, pero eran caros, voluminosos y su manejo precisaba una amplia formación. ¿Había mercado para un producto asequible, sencillo y agradable de usar? Para averiguarlo, Blueye acudió a EGGS. Su objetivo: desarrollar no solo un producto mejor, sino todo un universo digital para controlarlo, que el consumidor corriente quisiera tener y usar.

El equipo de diseñadores probó un prototipo de dron en mar abierto, así como en un puerto, de dos maneras: primero, experimentaron con un prototipo basado en internet que ya había creado Blueye; después, crearon un simulador haciendo uso de Unreal Engine, una herramienta de realidad virtual utilizada por los desarrolladores de juegos. Esto les permitió iterar principios de interacción y probar los elementos de la interfaz, al tiempo que experimentaban con distintas maneras de trabajar con el dron.

Al explorar todos los aspectos de la iteración del diseño, los desarrolladores dieron con un produc-to de éxito inesperado que hace honor a su nom-bre, Blueye Pioneer. Y como “crear una marca de consumo” era parte del concepto del diseño, los diseñadores ayudaron al equipo de ingenieros a priorizar la experiencia del usuario a lo largo de todo el proceso de iteración.

Como consecuencia, un dispositivo al que antes solo podían acceder directores de cine, oceanógra-fos y el ejército, ahora está disponible para todo tipo de usuarios. Los científicos lo usan para la monitori-zación del medio ambiente y arrecifes y la industria pesquera, para realizar inspecciones del casco de los barcos. Pero el dron también resulta atractivo para consumidores aventureros y familiares, además de propietarios de barco. Al sumergirse a cotas más profundas que los submarinistas, permite ver un mundo hasta ahora oculto de lagos, ríos y océanos desde la comodidad y seguridad de tierra firme.

Llegados a este punto, la pregunta es: ¿ha llegado el momento de llamar a un diseñador?

Manuel E. Sosa es profesor de Dirección de tecnología y operaciones en Insead, donde dirige tanto el Fondo de crea-tividad y empresa Heinrich and Esther Baumann-Steiner como el programa de educación di-

rectiva Innovation by Design, además de ser profesor visitante en el IESE.

El autor

puente: Sosa, M. E. “Cómo el diseño puede mejorar la rentabilidad y el impacto social”.

IESE Insight Review, núm. 37 (2018), pp. 24-31

El artículo original incluye consejos de Susannah Ramshaw, directora asociada de Designmatters en el

ArtCenter College of Design in California (www.artcenter.edu/designmatters).



Consejos para implementar el ‘design thinking’

Ulla Sommerfelt comparte las lecciones que ha aprendido como CEO de EGGS Design (www.eggsdesign.com):

1.Habla con los usuarios. Puede que no sepan lo que quieren, pero charlando con ellos com-prenderás mejor su perspecti-va, y eso puede ser una fuente de inspiración.

2.Mapea tus grupos de interés. Se trata de distinguir entre los usuarios primarios y los se-cundarios. El design thinking debe incluir también a todas las personas que sirven al usuario final a lo largo del proceso de prestación del servicio.

3.Ten visión de conjunto. La gen-te normalmente quiere optimi-zar una función de la empresa, pero el design thinking consiste en dar un paso atrás para ver las cosas con otros ojos.

4.Usa material audiovisual. Puede que los altos directivos manejen muchos análisis de mercado, pero apenas hablan con sus clientes. Por eso grabamos en vídeo lo que los usuarios dicen. Es tan sencillo como sacar el móvil y grabar.

5.Obtén el apoyo de la dirección. El paso anterior ayuda, así como implicar a los altos directivos en los talleres de trabajo. Esa co-creación es esencial para lograr su respaldo.

6.Contrata a un diseñador. Con ellos, te aseguras de que la cultura del diseño influye en la corporativa y que el énfasis en el diseño se respeta durante toda la fase de desarrollo del producto. No se cambia una cultura acudiendo a un taller de trabajo.

7.Acepta los errores y fracasos. Cuando alguien de nuestra empresa comete un error, lo celebramos y compartimos porque siempre hay algo que aprender.

8. Ten una estructura organiza-cional plana. Cuantos menos silos y jerarquías haya, mayores serán tus posibilidades de éxito.

Por Kandarp Mehta e Ignacio Ripol

5 claves para mejorar tu

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Negociar es una actividad en la que todo directivo debería ser maestro. No solo porque ayuda a solucionar problemas y crear valor, sino porque una negociación frustrada puede minar la moral, consumir recursos e incluso escalar a un conflicto mayor. La mediación es un recurso útil que enseña a los directivos a resolver disputas y obtener un resultado positivo.

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E n Bombay, el mediador designado para desencallar el conflicto entre la dirección de una gran empresa textil y un sindicato estaba entrando en la que sería su octava reunión. Las dos

partes no se ponían de acuerdo sobre la cifra que la empresa debía pagar a los trabajadores en con-cepto de horas extras.

Para evitar llevar el caso a los juzgados, lo que re-sultaría en una litigación costosa y prolongada, am-bas partes habían acordado someterse a un proce-so de mediación, es decir, la intervención de un tercero, independiente, que les ayudara a alcanzar un acuerdo. Pero las negociaciones se habían es-tancado y la tensión flotaba en el ambiente.

La empresa se negaba a pagar más de 2,4 millones de rupias, mientras que el jefe del sindicato insistían en una cifra de, al menos, 3,6 millones. Tras consta-tar una vez más el alejamiento de las posiciones, el mediador decidió cambiar de enfoque. En una reu-nión con el CEO de la compañía, le preguntó: “Más allá de los números, ¿qué le interesa realmente?”, a lo que este respondió: “Dignidad y honor. Creo que, si cedo fácilmente, voy a perder ambos”.

El mediador señaló que un acuerdo le daría más dignidad y honor que un desacuerdo. Y, acto se-guido, le preguntó: “¿Cuál es la máxima cantidad que puede ofrecer sin comprometer su digni-dad?”. “3,2 millones, ¡y punto!”, fue su respuesta.

Algo habían avanzado, pensó el mediador. ¿Pero podría convencer al jefe del sindicato, un hombre de unos sesenta años y un estilo de negociación duro, para que aceptara la oferta? En lugar de plantearle directamente la cifra, fue a hablar con él y le dijo: “Sé que no quiere perder esta batalla. Pero los dos sabemos que sin un acuerdo nadie ganará nada”. Sacó una libreta y un bolígrafo y se lo dio al sindicalista: “Escriba aquí su oferta final. Intentaré que el CEO acepte lo que le pide. Pero tenga presente que, si lo rechaza, no quedará más remedio que llevar el caso a los juzgados”.

El sindicalista apuntó una cifra: “Le doy este núme-ro porque confío en usted y en su palabra y en que no tratará de convencerme para bajar más la cifra”. El mediador abrió la libreta con una mezcla de miedo y esperanza y se sintió aliviado ipso facto. La cifra era 2,95 millones.

Al día siguiente, los tres se reunieron en el des-pacho del mediador y cerraron el acuerdo en 3,1 millones. Ambas partes estaban contentas con la cifra. Y, aún más importante, salieron con su dignidad, honor y orgullo intactos, que era lo que más valoraban.

“No avanzamos hasta que se mencionó la palabra ‘honor’”, explicó el mediador. “Cuando empleé el lenguaje del honor, el orgullo y la dignidad, fue más fácil atraer a ambos hacia un territorio común”.

Muchos líderes creen ser expertos negociadores porque lo han practicado con frecuencia. Pero negociar mucho no es lo mismo que hacerlo bien

KNOW 5 claves para mejorar tu capacidad mediadora


Una técnica para cada obstáculoCuando surjan dificultades, prueba alguna de estas medidas.

OBSTÁCULOS TÉCNICAS

• Necesidad de reivindicarse

• Emociones negativas (ira, frustración, envidia, culpa, vergüenza)

• Falta de voluntad negociadora

• Atrincheramiento

• Diferencias entre las posiciones

• Anima a las partes a expresar abiertamente sus sentimientos

• Ten en cuenta las emociones de la otra parte

• Amortigua los efectos de las emociones de las partes

• Acelera y limita los plazos

• Exige compromiso

• Asegura la presencia de personas con capacidad de decisión

• Haz y exige ofertas

• Identifica las intenciones de la otra parte y trata de aclarar los movimientos ambiguos

• Advierte a la otra parte sobre el impacto de sus estrategias en la negociación

• Reformula las posiciones de la otra parte

• Genera ideas y soluciones creativas al conflicto

• Evita la confrontación

EMOCIONES

BARRERAS ESTRATÉGICAS

• Interpretación selectiva

• Exceso de confianza

• Expectativas irreales

• Falta de interés en el punto de vista o los intereses de la otra parte

• Aversión a perder

• Desconfianza en las ofertas de la contraparte

• Analiza los argumentos y posiciones con criterios objetivos

• Identifica las debilidades de tu argumentación y las fortalezas de la otra parte

• Haz hincapié en las ventajas de alcanzar un acuerdo

• Persigue objetivos de beneficio mutuo

• Presenta de forma positiva y optimista las oferta y concesiones

• Sé transparente

SESGOS COGNITIVOS

DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN

• Sobre los hechos

• Sobre los méritos de la posición de cada parte

• Sobre los riesgos

• Facilita el intercambio de información y ayuda a interpretarla

• Haz ver a cada parte las debilidades y fortalezas de ambas argumentaciones

• Evalúa las consecuencias de no alcanzar un acuerdo


“Cuando se llega a un punto muerto no suele ser solo por dinero”, añadió, revelando una de las cla-ves para resolver este tipo de disputas. “Hay que ver más allá de las posiciones y los números para llegar hasta lo que más importa”.

El arte de negociarNegociar es una actividad en la que todo directi-vo debería ser maestro. No solo porque ayuda a resolver problemas y crear valor, sino porque una negociación frustrada puede restar valor, minar la moral, consumir recursos e incluso escalar a un conflicto mayor. Muchos líderes creen ser expertos negociadores por el mero hecho de haberlo practi-cado con frecuencia. Pero negociar mucho no es lo mismo que hacerlo bien.

Algunos directivos se consideran buenos nego-ciadores por la férrea defensa de sus intereses y su fama de agotar a la otra parte hasta alcanzar la “victoria”, normalmente obligándoles a aceptar una oferta de menor valor. Pero, como hemos visto en nuestro ejemplo, la mediación es mucho más que eso. Las negociaciones suelen romperse cuando se plantean como un combate en el que una de las par-tes gana y la otra pierde.

Por eso, a los directivos les iría mejor si emularan a los mediadores: mediar consiste más en conciliar intereses que en limitarse a defender los propios. Si reconceptualizan los términos de la negociación, tendrán más posibilidades de alcanzar un resulta-do satisfactorio para las dos partes.

¿Por qué fracasan las negociaciones?Los motivos por los que algunas negociaciones no terminan en acuerdo pueden ser muchos y muy di-versos. A efectos de este artículo, los hemos agru-pado en cuatro grandes categorías de obstáculos.

diferencias de percepción. El factor que tiende a provocar más conflictos en las negociaciones es la

marcada diferencia en la percepción de las partes. Cada una puede tener un punto de vista radical-mente diferente de las circunstancias de la nego-ciación, desde los hechos básicos hasta los costes financieros, el equilibrio de poderes, las necesi-dades y prioridades de cada parte y el resultado probable. Pero quizá el elemento que se percibe de modo más dispar por las partes es el relativo a la justicia o ecuanimidad del acuerdo. Obtener un resultado que les parezca justo puede cobrar incluso más relevancia que las ventajas o desven-tajas económicas que proporcione.

sesgos cognitivos. Las partes pueden actuar o reaccionar de forma irracional debido a los sesgos cognitivos, que llevan a una interpretación ilógica o imprecisa de la negociación. Pueden adoptar di-versas formas:

• Interpretación selectiva de la información, de modo que beneficie nuestros propios intereses.

• Exceso de confianza en nuestros argumentos.• Expectativas irreales sobre lo que puede

obtenerse.• Falta de interés en el punto de vista o los inte-

reses de la otra parte.• Aversión a perder: preferimos evitar pérdi-

das a conseguir ganancias equivalentes. Por lo tanto, nos negamos a ceder más allá de las expectativas generadas.

• Desconfianza en las ofertas hechas por la otra parte.

Mediar consiste más en conciliar

intereses que en limitarse a defender

los propios



emociones. Muchos negociadores se jactan de ser objetivos y racionales en la creencia de que emo-ciones o sentimientos como la ira, la frustración, la envidia o la culpa son distracciones embarazosas. Pero las emociones tienen su papel. En lugar de ob-viarlas, un negociador emocionalmente inteligente reconocerá sus propios estados de ánimo, así como los de la otra parte. Además de minimizar su efecto perturbador, se hará una idea mejor de cómo obte-ner un resultado emocionalmente satisfactorio.

barreras estratégicas. Hay dos maneras de concebir una negociación: como una propuesta en la que una parte gana lo que pierde la otra o como un proceso en el que ambas presentan op-ciones creativas en busca del beneficio mutuo. La primera visión alza una barrera automática: lo único que le interesa al negociador es obtener el máximo y no ser el perdedor. Al final, el resultado no satisfará a una de las partes si no es que la ne-gociación se rompe antes. Otra barrera estratégi-ca es la falta de alineación entre los intereses del negociador y de la persona u organización a la que representa. De nuevo, si el negociador persigue intereses propios que no coinciden con las de la empresa, el resultado será insatisfactorio.

El líder mediadorPara hacer frente a estos obstáculos, los directivos deben recurrir a las habilidades y los métodos que utilizan los mediadores para desencallar nego-ciaciones en punto muerto. Si aprenden a aplicar la mentalidad de un mediador a los conflictos y disputas que surgen a su alrededor, mejorarán su capacidad de negociación y podrán actuar con más neutralidad. Por tanto, se confiará más en ellos para resolver disputas en en el seno de su organización. Estas son las cinco técnicas con las que podrán me-jorar sus habilidades de mediación:


Facilitadora. Las partes en disputa son quienes mejor conocen el origen del con-flicto y quienes pueden darle una solución. Por este motivo, el papel de mediador es facilitar la comunicación entre ellas. No está ahí para decirles lo que tienen que hacer. Ha de ser imparcial y ayudar a las partes a articular su propia solución. Este enfoque resulta especialmente adecua-do para aquellos conflictos en los que la relación entre las partes es estrecha y debe continuar después del acuerdo, por ejemplo, las disputas familiares.

Evaluativa. A veces se espera del me-diador que asuma un papel más activo. El mediador evaluativo habla extensiva-mente con las partes, resume las opor-tunidades de un acuerdo y los riesgos de no alcanzarlo. Las partes depositan una gran confianza en el mediador, lo que le permite ser más proactivo. Este tipo de mediación es más eficaz que la facilitado-ra en conflictos comerciales, si bien todo proceso de mediación tiene su parte faci-litadora y evolutiva. De hecho, se dice que un mediador debe ser un facilitador por la mañana y un evaluador por la noche.

mediaciónTipos de

escucha activa. Es crucial. Además de estar aten-to, implica mostrar interés en lo que la otra per-sona está diciendo, parafraseando los puntos clave para hacer hincapié en que entendemos su pun-to de vista. Significa no interrumpir, ser excesiva-mente crítico, cuestionar los argumentos del otro, ofrecer consejo sin más ni apresurarse a sacar con-clusiones. Una escucha empática y activa permite generar confianza, comprender la posición de cada uno e identificar intereses comunes.

reformulación. Tener en cuenta los distintos puntos de vista ayuda a las partes a cambiar su posición respecto a determinados asuntos. Se tra-ta de apartarlas de posiciones fijas y ultimátums y dirigirlas a áreas de interés común. No es una tarea fácil. Implica:

• Formular preguntas que abran nuevas perspectivas.

• Redirigir las afirmaciones negativas y cambiar el foco de los problemas a las oportunidades.

• Precisar las aseveraciones vagas. • Sintetizar los puntos en común. • Simplificar los argumentos complejos.• Evitar las categorizaciones.

Reformular permite centrarse en la búsqueda de soluciones en lugar de recriminar o culpar. En de-finitiva, mira al futuro y no al pasado.

Reformular permite centrarse

en la búsqueda de soluciones en

lugar de recriminar



puntos de vista y la identificación de soluciones creativas. Para ello, hay que facilitar los flujos de comunicación e información, ayudar a los parti-cipantes a tener en cuenta otros intereses además de los suyos y ser la voz sensata que les recuerde las consecuencias de no alcanzar los objetivos de-seados. Aunque no siempre se puede llegar a un acuerdo, los directivos que hagan de mediadores se esforzarán por superar los callejones sin salida y priorizar las relaciones basadas en la confianza, la comprensión mutua y los intereses comunes.

identificación de intereses. Las partes casi nun-ca se muestran dispuestas a revelar sus intereses. En virtud de su posición neutral, el mediador pue-de ayudar a sonsacárselos y hacer que cada parte piense en sus intereses desde el punto de vista de la otra. Para lograrlo, hay que saber preguntar por los intereses abiertamente, practicar la escucha activa e indagar siguiendo vías alternativas. Un ambiente distendido, sin presiones, facilitará la tarea.

evaluación. Cuando las partes se encuentran in-mersas en el proceso de negociación, el árbol pue-de impedir que vean el bosque. Por eso, otra habili-dad esencial de la mediación es parar y evaluar los pros y contras tanto de llegar a un acuerdo como de abandonar la negociación. Una valoración rea-lista de la situación desde una perspectiva externa y más amplia permitirá a las partes comprender mejor lo que se juegan y, con ello, concentrarse en hallar una solución.

optimismo y persistencia. Son otros dos rasgos fundamentales de los mediadores. Del mismo modo, los directivos deben mostrarse optimistas, destacando los avances de la negociación y no las diferencias todavía por superar. También mante-ner abiertos los canales de comunicación, persis-tir en la consecución de un acuerdo y alentar la misma actitud positiva en la otra parte.

Además de adoptar las habilidades, rasgos y men-talidad de un mediador, los directivos también de-berían familiarizarse con el funcionamiento de un proceso de mediación para entender las claves de cómo resolver una disputa.

Aunque muchas empresas externalizan la me-diación (tal vez lo más idóneo en determinadas circunstancias), los directivos capaces de hacer-lo pueden ayudar a prevenir algunos conflictos o, cuando menos, mejorar las relaciones con sus so-cios, proveedores, clientes y empleados.

La mediación enriquece nuestro concepto del rol del directivo al insistir en la búsqueda de otros

fuente: Mehta, Kandarp; Ripol, Ignacio. "Consejos para resolver conflictos en la empresa",

IESE Insight Review, núm. 34 (2017), 53-58

Los autores

Kandarp Mehta es senior lecturer del departamento de Iniciativa Emprendedora y la unidad de negociación del IESE. Asesora a empresas de todo el mundo sobre el desarrollo de estrategias de negociación y políticas de resolución de conflictos.

Ignacio Ripol es el director de Procesal y Compliance en la sede de Grant Thornton en Barcelona. Tiene amplia experiencia en el asesoramiento en disputas comerciales y situaciones prelitigiosas y judiciales.

92 | IESE Business School Insight | Otoño 2018

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Cuatro visiones del trabajo a través del arte

En los tiempos de la economía rural, el trabajo se desarrolla-ba en un entorno familiar y cercano, donde los lazos perso-nales y de amistad eran fundamentales.

Con la revolución industrial, la máquina tomó el protagonis-mo y el trabajo se despersonalizó; se pasó de individuos a líneas de producción.

En el siglo XX llegó el auge del trabajo en oficinas y, con ella, la enorme soledad de muchos trabajadores. La organización volvió a pasar por encima de la persona. Y, en los últimos años, esperamos que sea nuestro entorno –familia, ocio, re-laciones sociales- lo que dé sentido a nuestro trabajo.

De todo ello, han dado cuenta los artistas, desde Millet hasta Warhol pasando por L.S. Lowry, Hopper y Warhol. Sus obras, no solo una expresión bella de cómo era la sociedad de su tiempo, sino que nos ayudan a reflexionar sobre la esencia del trabajo y las personas.

Hemos pedido a Guillermo Solana, director de arte del Mu-seo Thyssen- Bornemisza que nos acompañe en un viaje a través de las obras de arte más paradigmáticas. ¿Podemos identificar, entre esos cuadros, dónde se encuentra nuestra empresa? ¿Podemos cambiar nuestra cultura, para hacer el trabajo no solo más eficiente, sino también más humano?

Las obras de artistas como Millet, Hopper

y Lowry sirven para reflexionar

sobre la esencia del

trabajo y las personas

El trabajo ha sido fuente de inspiración para muchos artistas, que han visto en él no solo un modelo de progreso en el ámbito económico y social, sino también un escenario en el que la persona es esencial.


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Millet, humanismo y trabajo en el campoDesde la antigüedad, los artistas han reflejado la rea-lidad del trabajo, idealizándolo en ocasiones, usán-dolo como recurso ideológico o siendo fieles cronis-tas de la transformaciones económicas y sociales a través del mundo laboral. Sin embargo, es a media-dos del siglo XIX cuando el trabajo en la obra artís-tica adquiere mayor relevancia. A raíz de la Revolu-ción Industrial y la transformación de las ciudades, surge otra forma de entender la pintura, alejada del estilo neoclásico y la fantasía de los pintores román-ticos. Casi como consecuencia, el trabajo asociado al mundo rural se mitifica. Jean François Millet (1815 - 1875), autor de obras fundamentales como El Ange-lus o Las espigadoras, marcó los límites de un movi-miento lleno de vitalidad y fue decisivo en la obra de artistas como Van Gogh: “Cuando pintéis, tanto si se trata de una casa como de un bosque, o de un cam-po, o del cielo, o el mar, pensad en quien lo habita o lo contempla. Una voz interior os hablará entonces de su familia, de sus ocupaciones y labores, y esta idea os llevará dentro de la órbita universal de la hu-manidad”, explicaba Millet. Su representación de los campesinos ensimismados labrando la tierra es la clave del realismo en la pintura francesa posromán-tica, que concibe el trabajo como una forma de rea-lización y contacto con lo esencial a través de ritos inmutables. El trabajo no se transforma, permanece como un anclaje a la realidad, a la tierra y a la vida.

L.S. Lowry y el nuevo paisaje de la revolución industrial La Revolución Industrial, con la aparición de una clase media sin tradición burguesa, propició una nueva forma de reflejar el mundo del trabajo en la pintura, la escultura y la arquitec-tura. Se inicia la era del maquinismo y del crecimiento apre-surado de las urbes. Los nuevos materiales se adueñan de edificios civiles y privados. En París, Gustave Eiffel constru-ye la torre que lleva su nombre para la Exposición Universal de 1889 y la escuela de Chicago revoluciona la arquitectura urbana. Muchos artistas reflejan esta transformación pero elegimos a L.S. Lowry (1887 – 1976), el más popular de los pin-tores británicos, pese a no ser un autor de referencia ni estar presente en los museos importantes. Convierte el trabajo que se realiza en la industria en un tema artístico y descubre lo que él mismo llamaba “la belleza visionaria de las malezas

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En el sentido de las agujas del reloj, La fábrica de Horta d’Ebre, de Pablo Picasso, fotogramas de Salida de los obreros de la fábrica, de Lumière, cartel de la inauguración de la Exposición Universal de 1889, Sorpresa del trigo, de Maruja Mallo y Returning from work, de L. S. Lowry.

Hopper y la soledad de las oficinas Hemos hablado de paisajes rurales y urbanos, y cómo el trabajador encontró (o buscó sin encon-trarlo) en ellos su lugar. Entre los dos se mueve el arte de Edward Hopper (1882 – 1967), ambos habitados por figuras aisladas y bañados por un juego cinematográfico de luces y sombras. Así Hopper construye su visión de la condición hu-mana y también su visión del trabajo en cuadros como De noche en la oficina. En este espacio es más lo que se adivina que lo que ocurre, tanto así que al contemplarlo uno no puede evitar in-tentar fantasear sobre la obra y especular sobre lo que sucederá. Su retrato del oficinista, con su vacío existencial, su soledad, sus ausencias y pre-sencias habla de la incomunicación del entorno laboral de la América de la Gran Depresión, con una nueva forma narrar que depura la realidad, dejándola en la esencia. Hopper capta perfecta-mente la extrañeza del hombre contemporáneo y del trabajador del siglo XX, las luces siempre en-cendidas de los edificios de oficinas, lo cotidiano del trabajo en la que no hay rastro de desarrollo profesional ni realización, solo una inexpugnable soledad bañada de una luz única.

posindustriales. Mi ambición es poner la escena industrial en el mapa”. En oposición al arte británico de paisajes de en-sueño y fábulas pastoriles, traslada a sus lienzos las fábricas de ladrillo de la periferia de Manchester. De nuevo el maqui-nismo, con su ruido y su humo, configura un nuevo modo de trabajar en el que el obrero no es un ser individual sino parte de un colectivo inevitablemente alienado. En la pintura de Lowry podemos ya distinguir las primeras pinceladas del es-trés laboral, la tristeza de los lunes y la monotonía que mar-caba el ritmo vital de cualquier asalariado sin posibilidad de progreso. El hombre de Dickens descrito a través del pincel. Surge así para el arte el concepto de “trabajadores” como co-lectivo sin individualidades, sujeto por primera vez al avance arrollador de la tecnología.

La Revolución Industrial crea el concepto de

trabajadores como colectivo sujeto

al avance de la tecnología


4De izq. a dcha., escultura sin

título de Alexander Calder, Just what is it that makes

today’s homes so different, so appealing?, de Richard Hamilton y Retroactive, de

Robert Rauschenberg.

Arte pop y la esencia del capitalismo El signo del dólar de Andy Warhol es la metáfora perfecta de la crítica del arte pop al capitalismo y al consumismo y la concepción del trabajo como parte de ese capital. Rauschen-berg, Jasper Johns, Cy Twombly… todos ellos revolucionan la historia del arte y la visión del hombre. Hasta ahora, el arte representaba un mundo más ordenado que el real. Los artis-tas pop echan por tierra esa narrativa y muestran el caleidos-copio que constituye la vida del hombre moderno, en el que el trabajo, el ocio, la política, la tecnología y la cultura popu-lar forman un collage de gran fuerza expresiva. Es Richard Hamilton el que dibuja el nuevo escenario donde transcurre la vida del trabajador moderno: nuevos espacios, mobilia-rio exótico, ordenadores y gadgets sintetizan la realidad en la que el hombre trabaja esencialmente para consumir. La industrialización y la producción de objetos consumibles se extiende en el pop art a la producción de cantidad masiva de imágenes, al igual que las fábricas se concentraban en la pro-ducción masiva de objetos. Es entonces cuando la sociedad se empieza a transformar, alumbrando la idea del siglo XXI en la que el trabajo y sus frutos no son solamente objetos de consumo y derroche, sino caminos para el aprendizaje con-tinuo, el humanismo y la realización personal.

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