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El cuadro de mando integral (CMI) N º 7 Publicaciones
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El cuadro de mandointegral (CMI)
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INTRODUCCIÓN 2
1 CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 4
2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTADE APOYO AL CONTROL DE GESTIÓN 5
3 ORIGEN DEL CUADRO DE CMI 8
4 ANÁLISIS PORMENORIZADO DE LAS PERSPECTIVAS 10
4.1 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 10
4.1.1. Objetivos 104.1.2. Inductores 114.1.3. Medios y estrategias 114.1.4. Indicadores principales 11
4.2. PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS INTERNOS 14
4.2.1. Objetivos 144.2.2. Medios y estrategias 144.2.3. Indicadores principales 15
4.3. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE 18
4.3.1. Objetivos 194.3.2. Inductores 194.3.3. Medios y estrategias 194.3.4. Indicadores principales 19
4.4. PERSPECTIVAS FINANCIERAS 21
4.4.1. Objetivos 214.4.2. Inductores 224.4.3. Medios y estrategias 224.4.4. Indicadores principales 22
5 NIVELES DE INFORMACIÓN 28
5.1. NIVELES DE INFORMACIÓN INTERNOS (de la propia empresa) 28
5.2 NIVELES DE INFORMACIÓN EXTERNOS 29
6 DISEÑO DE UN CMI 30
6.1 PROPUESTA DE UN MODELO DE APLICACIÓN 31
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INTRODUCCIÓN
Los profundos cambios tecnológicos, socioculturales y políticosacaecidos esencialmente a mediados de la década de los setentadel siglo pasado, han generado unos entornos empresariales másturbulentos y dinámicos, que han motivado en las organizacionesproductivas la necesidad de desarrollar su actividad en ambientescon crecientes niveles de competencia.
Ante este nuevo escenario, se debe afirmar que la Contabilidadde Gestión es cada vez más necesaria. Sin embargo, la evolucióndel entorno confirma la necesidad de disponer de nuevas técnicasy métodos en materia de gestión empresarial, que exigen profundasmodificaciones en los tradicionales sistemas de gestión. En estesentido, cabe resaltar el traslado de los costes de producciónhacia los principios de la cadena de valor, la consideración de loselementos que intervienen en el acortamiento progresivo de losciclos de vida del producto, y la relevancia de aspectos comosatisfacción del cliente, innovación de procesos y productos,calidad, flexibilidad en los plazos de entrega, logística interna yexterna, etc. encaminados a apoyar eficaz y eficientemente elproceso de la toma de decisiones.
Las organizaciones están muy inquietas y preocupadas. Losmercados cambian y el nivel de competitividad es cada vez mayor.En algunos casos los resultados empeoran sin tener claro si suorigen estriban en problemas estructurales o coyunturales, o sise ha emprendido la búsqueda de soluciones idóneas.
Ante esos escenarios, surge la necesidad de plantearse lassiguientes cuestiones:
• ¿Se están perdiendo ventajas sobre los competidores oexiste un guerra de precios?
• ¿El mercado nos ve como uno más, sin ningunadiferenciación sobre nuestros competidores?
• ¿El impacto de la globalización es importante en nuestrosector?
• ¿Se está perdiendo eficiencia operativa?
• ¿Somos competitivos con los costes actuales?
• ¿Está en crisis nuestro modelo de negocio?
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MI)En la práctica cotidiana resulta habitual que a los directivos de
las empresas les resulte difícil identificar los puntos fuertes ydébiles de su propia organización. La explicación resulta sencilla:porque están muy implicados e inmersos en ella.
Siempre resulta arriesgado concluir que, una empresa que haconseguido importantes beneficios durante treinta o más años,deba cambiar radicalmente, al igual que es difícil, sino imposible,que los propietarios y directivos lleguen a esa conclusión.
Para ayudarse a sí mismo a tomar conciencia de la existencia deesas necesidades, es conveniente recurrir a los principios de laestrategia empresarial. Más allá de grandes teorías, lo primeroque se debe tener claro es: qué es, y para qué sirve la estrategia,pudiendo resumir en que consiste en realizar un:
“profundo análisis tanto de la propia organización como desu entorno, para definir un plan de acción que conduzca amejorar la posición real sobre los competidores en el medioo largo plazo”.En definitiva:
LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CAMINO.
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MI) 1. CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
A mediados de los sesenta del siglo XX, Anthony, creador de lossistemas de control empresarial afirmaba: «los sistemas de controltienen por objetivo confirmar a la dirección que los recursos quese aplican se utilizan de forma eficiente y eficaz, a fin de alcanzarlos objetivos de la organización».
Debido a los cambios aludidos, los modelos de Anthony, queconstituyen los sistemas de control de gestión tradicionales, presentanen la actualidad algunas limitaciones debidas al elevado nivel deincertidumbre sobre el futuro, entre esas limitaciones caben reseñar:
• las decisiones empresariales se fundamentan exclusivamenteen indicadores financieros.
• se centran en una visión del corto plazo, centrada en losresultados financieros, reduciendo el control de gestión a unsimple control presupuestario.
• no promueven el proceso de motivación individual ni laidentificación de su personal con la empresa.
• no contemplan la estrategia de la organización.Esquemáticamente, el control de gestión tradicional se podríarepresentar:
Creciente complejidadde la empresa
Cambios en el entorno
• Globalización de los mercados• Mayores niveles de competencia• Nuevas necesidades de clientes• Nueva tecnologías• Acortamiento de los ciclos de la
vida de los productos• Innovación de los procesos y
productos• Reducción de los plazos de entrega
Recursos y organización
Mayor nivel de incertidumbre sobre el futuro
Cambios en el Control de Gestión
Mejora en los sistemas de información
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MI)2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
COMO HERRAMIENTA DE APOYO
AL CONTROL DE GESTIÓN.
Tomando lo expuesto como punto de partida, las característicasque en los actuales entornos se desenvuelven las organizacionesempresariales se pueden concretar en:
• limitar el énfasis en los indicadores financieros.
• primar la disponibilidad de la información a la precisión dela misma.
• potenciar la noción de oportunidad de la información, es decir,que se pueda disponer de ésta en los momentos que searealmente necesaria.
• enfatizar el análisis prospectivo de la información, a fin defacilitar datos relevantes para la adopción de decisiones, y laactualización de la organización.
• mantener una doble perspectiva orientada hacia el entorno ya la propia organización.
La superación de las mencionadas limitaciones exige procesosde dirección orientados en modelos de gestión más flexibles einteractivos, en los que la evolución y mejora de los sistemas deinformación, por lo que no es suficiente modernizar o automatizarlos sistemas tradicionales de medición, es necesario rediseñarlospara dar adaptarlos a las nuevas cualidades y exigencias de lagestión empresarial.
Así, el CMI es una herramienta que ofrece una visión completade la organización, siendo el elemento esencial el sistema deinformación que sirve de apoyo al sistema de control de gestiónen su misión de mejorar el nivel de competitividad en el largoplazo, y caracterizado por la consecución de los siguientes objetivos:
• lograr la satisfacción y lealtad de los clientes actuales, y laatracción de nuevos clientes de segmentos y áreas de mercadosnuevos.
• introducir productos y servicios innovadores que satisfaganlas necesidades de determinados clientes.
• ofertar una serie de productos y servicios de alta calidad, conbajo coste y con plazos de entrega más cortos.
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MI) • mejorar continuamente las capacidades de proceso, calidad
y tiempos de respuesta, a través de la movilización de lashabilidades y la motivación de los empleados.
• implementar tecnología, base de datos y sistemas deinformación.
En resumen, el CMI se constituye como un instrumento idóneocapaz de proporcionar un marco, una estructura y un lenguaje,en el proceso de comunicación de la misión y la estrategia,utilizando a tal fin las mediciones que faciliten la información alos empleados como los actores reales del éxito actual y futuro.Entre las principales aportaciones del CMI, caben resaltar:
a) comunicar la estrategia a toda la organización y convencera sus componentes de que es la adecuada.
b) conseguir que los objetivos de los empleados sean coherentescon los de la propia organización; ayudando así a alinearlos objetivos de cada empleado con los de la empresa.
c) ser más importante que un simple sistema de informacióny control, ya que además es un sistema de comunicación,motivación y formación.
d) obligar a la integración del proceso de planificación ypresupuesto.
e) seleccionar los factores clave de éxito y los procesos críticosde la organización de tal manera que resulten de gran ayudapara favorecer la reingeniería y la mejora continua.
f) favorecer la revisión permanente de la estrategia, lo cual seconsigue a través del feed-back, revisando las hipótesisbásicas de la estrategia y realizando los oportunos ynecesarios ajustes y redefiniendo la estrategia.
En resumen, el CMI se configura como un sistema degestión estratégica, concebido para llevar a cabo procesosde gestión decisivos como: aclarar y traducir la visiónestratégica; comunicar y vincular los objetivos e indicadoresestratégicos; planificar, establecer objetivos y alinear lasiniciativas estratégicas y aumentar el feed-back.
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MI)En el siguiente cuadro se representa esquemáticamente lo expuesto
anteriormente:
CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓNY LA ESTRATEGIA
COMUNICACIÓN
• Comunicar yeducar.
• Establecimientode objetivos.
• Vinculación deincentivos alcumplimiento delos indicadores.
• Articular la visióncompartida.
• Proporcionarfeed-backestratégico.
• Facilitar laformación yrevisión de laestrategia.
• Clarificar la visión.• Obtener el consenso.
FORMACIÓN Y FEED-BACKESTRATÉGICO
PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS
• Establecimiento de objetivos.• Alineación de iniciativas estratégicas.• Asignación de recursos.• Establecimiento de metas.
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MI) 3. ORIGEN DEL CUADRO DE CMI.
Los creadores de la teoría sobre el CMI, fueron R.S.Kaplan y D.S.Norton, que en su famoso artículo “The Balanced Scorecard” cuyatraducción corresponde a CUADRO DE MANDO INTEGRAL,proponían un soporte de información periódica de ayudaindispensable para los responsables de la empresa; de granutilidad para la toma de las decisiones, y conocimiento del gradode cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a travésde una serie de indicadores de control.El CMI se constituye definitivamente como nexo entre la estrategiay su ejecución, empleando indicadores y objetivos en torno acuatro perspectivas, que se resumen en cuatro conceptos:
1) Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivosal corto, medio y largo plazo.
2) Disponer de una herramienta de control que facilite la tomade decisiones de manera ágil.
3) Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizaciónconsiguiendo alinear a las personas con la estrategia.
4) Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de laestrategia.
Para conseguir estos beneficios, el CMI utiliza un modelo basadoen indicadores y objetivos que contempla cuatro perspectivas:
a) financiera,b) clientes,c) procesos internos yd) aprendizaje y crecimiento, cuya relación se presenta
esquemáticamente:
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DE LOSPROCESOS INTERNOS
VISIÓN YESTRATEGIA
PERSPECTIVACLIENTES
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MI)El CMI crea un equilibrio entre los distintos factores que constituyen
la gestión empresarial, reduciendo los riesgos de un enfoqueexclusivamente a corto plazo. La filosofía del modelo parte de losconceptos de visión, misión y cadena de valor, que empieza enel aprendizaje y crecimiento y que, a través de la gestión de losprocesos internos se llega al cliente. Finalmente y, por acumulación,estos tres aspectos derivan en unos resultados. Por consiguiente,el modelo observa los indicadores financieros no como un fin,sino como la consecuencia de unas conductas adoptadas.
Cada una de las cuatro perspectivas aludidas requiere la fijaciónprevia de unos objetivos. A continuación se definen unas estrategiasbásicas para alcanzar esos objetivos. Por último, se proponenunos indicadores coherentes con los objetivos y estrategiaspreviamente definidas.
Los citados Kaplan y Norton aconsejan sobre la necesidad departicularizar el diseño de los indicadores del modelo en funcióna las peculiares características de cada organización. Por tanto,las citadas actividades deben adaptarse y particularizarse en, ypara cada empresa. No obstante, en este cuaderno se propondráun modelo básico, que pueda resultar muy útil para que empresalo adapte a su organización en función de sus posibilidades eidiosincrasia.
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MI) 4. ANÁLISIS PORMENORIZADO DE LAS
PERSPECTIVAS.
A partir de aquí, se expondrán los pormenores de cada una delas cuatro perspectivas expuestas en el esquema anterior, conexpresión de los objetivos de cada uno de ellos; los inductores,los medios y estrategias como servidumbre de los mismos y,finalmente los indicadores más importantes para su interpretación.
4.1 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantenerun proceso de mejora y crecimiento a largo plazo. La formacióny el crecimiento de una organización proceden de tres fuentesprincipales:
a) las personas,
b) los sistemas y
c) los procedimientos utilizados en la organización.
Los objetivos de esta perspectiva consisten en conseguir unosresultados óptimos en las tres restantes.
Para que una organización pueda durar en el tiempo, debe estarconstantemente en procesos de mejora continuamente. Losprocesos y la actuación enfocados hacia los clientes están basadosen una buena política de los recursos humanos.
4.1.1. Objetivos.
Retención de los empleados. Muchos empleados son portadoresde los valores de la organización y conocedores de sus sistemasde funcionamiento. La teoría que subyace en cuanto a la retenciónparte del principio de que toda organización está permanentementeinvirtiendo a largo plazo en su personal, por lo que, cualquiersalida no deseada representa una pérdida de capital intelectual.
Productividad. El nivel de productividad de los empleados sedebe considerar como indicador del esfuerzo realizado, por habercolaborado al incremento de la capacidad intelectual y moral delos mismos, así como la innovación y mejoras aplicadas en losprocesos internos y de la satisfacción de los clientes. Por
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MI)consiguiente, el objetivo consiste en relacionar el resultado
generado por los empleados con los costes laborales soportados.
4.1.2 Inductores.
Satisfacción del empleado. La satisfacción del empleado es uninductor de la retención y de la productividad. Se identifica porel grado de motivación y satisfacción expresada por el personalen las encuestas de clima laboral.
4.1.3. Medios y estrategias
a) Aumentar las capacidades y competencias del personal:formación genérica y específica.
b) Implementación de tecnologías facilitadoras: tecnologías dela información y las comunicaciones (TIC) adaptadas acualquier circunstancia y exigencia.
c) Mejora del clima laboral: motivación, delegación de podery coherencia de objetivos.
4.1.4. Indicadores principales.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento contempla el estudioy análisis de la identificación de la infraestructura que la empresadebe constituir para lograr una mejora y crecimiento a largo plazocon el objetivo de impulsar la formación y el crecimiento de laorganización. Su logro dependerá fundamentalmente de trescategorías de variables: a) la capacidad de los empleados, b) lacapacidad de los sistemas de información y c) los procedimientosde la organización (motivación, delegación de poder y coherenciade objetivos).
Para ello es necesario invertir en la formación continua de losempleados, potenciar los sistemas y tecnologías de la informacióny coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
El diseño e implantación de un adecuado CMI requiere de unacorrecta y equilibrada combinación de resultados (indicadoreshistóricos) y de indicadores de la actuación (indicadoresprevisionales) de la estrategia de la unidad de negocio, permitiendodefinir tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como losmecanismos para alcanzar esos objetivos.
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MI) Los indicadores que se proponen a continuación parten de atributos
que pretenden ofrecer en su conjunto una medida que ofrezcauna visión realista del grado de implicación y motivación delpersonal empleado en una empresa con respecto a su misión yobjetivos, como variable que incide sobre la perspectiva deprocesos internos.
Se calcula dividiendo el volumen de las ventas del períodoentre el coste laboral del mismo período considerado, facilitandotanto el conocimiento del grado de productividad y observarla evolución de la medida.
CL =Ventas del período
Coste laboral
Valores más elevados sobre las referencias elegidas significarán,indicarán mejores niveles de productividad.
Ventas por coste laboral (CL)
Se define como el tiempo de permanencia medio de la plantillaen la empresa expresado en años.
AP =Σ Tiempo de permanencia en la empresa
Número medio de empleados
El tiempo de permanencia en la empresa se define como eltiempo transcurrido desde la fecha de incorporación deltrabajador hasta la fecha en que cause baja, expresando elgrado de fidelidad de la plantilla. Valores más elevadosrepresentarán indicarán mayor grado de satisfacción, menoresgastos en aprendizaje y formación (efecto aprendizaje-efectoexperiencia), y una mayor ventaja competitiva frente a lacompetencia.
Antigüedad media de la plantilla (AP)
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MI)
Se define como el gasto en formación que realiza la empresa,comparándolo con la cifra de ventas, expresado en forma deporcentaje.
% s/ventas =
Gastos de formación x 100
Cifra de ventas
Se consideran gastos de formación el importe total de gastosrealizados en programas de formación, tanto reglada comono reglada, genérica o específica del puesto de trabajo. Indicael grado de preocupación de la empresa por mantener a suplantilla formada y preparada. Valores más elevados suponenmayor motivación de los empleados y ventajas competitivas.
Gastos de formación (% s/ventas)
Se define como la ausencia al trabajo, justificada o no, o sinprevio conocimiento de su superior. Según la OIT (OrganizaciónInternacional del Trabajo), es normal que una empresa registreun porcentaje de absentismo entre el 2% y el 4%. Teniendoen cuenta la normativa de la OIT, se define y mide el Índice deAusentismo como:
A =Tiempo de ausencia
x 100Tiempo teórico de presencia
Valores más elevados pueden suponer falta de implicación delos trabajadores, desmotivación, etc.
El efecto que produce valores superiores, es la caída de laproductividad y posibles incumplimientos en el servicio aclientes.
Absentismo (A)
Encuestas sobre clima laboral.
Se define como la realización periódica anual de encuestas capacesde medir el grado de satisfacción de los empleados. Consiste enresponder a un número de preguntas puntuables de 0 a 5, valorandolas extremas negativas con cero, y las extremas positivas con
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MI) cinco. La empresa deberá fijarse siempre la valoración máxima.
Respecto a su elaboración se deben observar los siguientesrequisitos:
a) Preguntas sencillas y directas.
b) Cuestionario contestable en un tiempo no superior a 15minutos.
De los indicadores propuestos, cabe destacar la encuesta comoel más importante por ser directo y expresivo del grado demotivación de las personas, aunque su implantación no esté exentade problemas, sobre todo cuando se trate de pequeñas empresas.
4.2 PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS INTERNOS.
Esta perspectiva se centra en la mejora o modificación de losprocesos operativos existentes. Consiste en una cadena de valorque se inicia con el proceso de innovación (identificar lasnecesidades de los clientes y desarrollar soluciones para ellas),sigue a través de los procesos operativos (entrega de productosy servicios) y termina con el servicio postventa.
4.2.1 Objetivos.
a) Innovación de productos/servicios.
b) Optimización de la infraestructura.
c) Gestión de la calidad.
En este caso, el proceso se inicia investigando las necesidadesde los clientes, emergentes o latentes, para luego crear el productoo servicio apropiado. El proceso de producción persigue laactuación excelente de las operaciones y la reducción de costes.El tercer paso de la perspectiva de los procesos internos consisteen atender al cliente después de la venta del producto-servicio.
4.2.2 Medios y estrategias
• Formación específica de los empleados.
• Tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)adaptadas a los procesos.
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MI) 4.2.3 Indicadores principales.
La perspectiva del proceso interno persigue la identificación delos procesos críticos internos en los que la organización debe serexcelente, y cuyas medidas generarán importantes impactos enlos niveles de satisfacción del cliente y en consecuencia en losobjetivos financieros. Con este enfoque se consigue incorporarprocesos innovadores a la perspectiva del proceso interno,ofreciendo a los clientes unos mejores productos o servicios quelos de la competencia.
Es recomendable definir una cadena de valor de los procesosinternos y que integren los siguientes aspectos:
a) proceso de innovación (identificar las necesidades de losclientes actuales y potenciales, y desarrollar nuevassoluciones para estas necesidades).
b) continua a través de los procesos operativos (entregar losproductos y servicios existentes a los clientes actuales).
c) servicio post venta (ofrecer servicios después de la venta,que se añaden al valor que reciben los clientes).
En esta perspectiva destacan una serie de indicadores relacionadoscon el tiempo o duración del proceso, la calidad del proceso y sucoste.
En definitiva, se constituyen en atributos con los que medir elgrado de organización interna y niveles de calidad y productividad.El mejor o peor comportamiento de esos atributos viene inducidopor los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Se refiere a la relación entre el volumen de gasto de cadaperíodo en estos conceptos, con respecto al volumen de lasventas en el mismo período, expresado en porcentaje.
% s/ventas =
Gastos en aprendizaje y crecimiento x 100
Cifra de ventas
Participación de los gastos sobre las ventas que se destinana aprendizaje y crecimiento.
Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento (% s/ventas)
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MI) Valores superiores a los de referencia indicarán el grado de
importancia que la empresa atribuye a los costes de estosconceptos.
Áreas comprendidas:
a) Aplicaciones de redes de telecomunicación: correo electrónicoy mensajería, correo de voz, tele trabajo,etc.
b) Estándares de referencia: ANSI, ETSI, IEEE, etc.
c) Internet: web sites, seguridad, telefonía sobre Internet.
d) Ordenadores y equipamiento informático: tecnologías dealmacenamiento, electrónica de consumo, etc.
e) Realidad virtual.
f) Redes de telecomunicaciones.
g) Software: gestión electrónica de la información, sistemasde gestión de bases de datos (SGBD) , sistemas operativos,etc.
Se define como el número de pedidos o servicios realizadoscon demora respecto a la fecha pactada, en relación al totalde servicios realizados en el mismo período, expresado enporcentaje.
Partiendo de la hoja de pedido firmada por el cliente, en elcual figura la fecha de entrega y, comparándola con posterioridadcon la fecha real de entrega se puede conocer si se ha producidoo no un retraso.
DC =Servicios realizados con retraso
x 100Servicios totales
Valores superiores a los de referencia significarán que laempresa tiene problemas internos de organización: cuellos debotella, deficiencias en comunicación interna, deficiente sistemade entregas, etc.
Demoras en el servicio a clientes (DC)
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Se calcula a través de las devoluciones de ventas recibidas,con relación a la cifra de ventas, por motivos de calidad, erroresen las referencias servidas o incumplimiento de los plazos deentrega en un período, con relación al volumen total de lasventas del mismo período, expresado como porcentaje.
DV =Devoluciones de ventas
x 100Ventas
Valores superiores a los de referencia significarán que laempresa tiene problemas internos de organización: deficienciasde comunicación interna, ineficiente organización en la logísticade almacenes, deficiente control de la calidad, etc.
Devoluciones de ventas (DV)
Se define como el número de quejas expresadas en un períodode tiempo, por parte de los clientes (con independencia de laforma, teléfono, fax, etc.) referentes a cualquier aspecto de laempresa (atención, calidad, etc.) con respecto al número totalde servicios realizados en el mismo período, expresado enporcentaje.
QC =Número de quejas
x 100Número total de servicios
Valores superiores a los de referencia significará que la empresatiene problemas internos de organización: deficiencias decomunicación interna, deficiente control de calidad, retrasos,etc.
Quejas de clientes (QC)
DIAGNÓSTICO TIC (Tecnologías de la Información y lasComunicaciones)
Las TIC diferirán sustancialmente, en función del tipo de empresa,de su tamaño y de sus posibilidades financieras, por lo que esteaspecto se debe situar en un contexto real.
En la mayoría de pymes, las TIC se limitan a unos medios mínimos
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MI) necesarios para cubrir necesidades básicas de tipo administrativo:
ordenadores e impresoras, programas de gestión (contabilidad,facturación, etc.) banca electrónica, conexión a Internet y, enocasiones una página web. Sin embargo, el que esos medios seanmás escasos en las pymes que en las grandes empresas nosupone que no se deban diagnosticar, por lo que, en primer lugar,procede comprobar los siguientes aspectos:
a) Si la empresa dispone de los medios realmente necesarios,de acuerdo con sus características (sector, tamaño, etc).
b) Si los medios de que se disponen realmente estánóptimamente utilizados o infrautilizados.
Para comprobar cada uno de los puntos anteriores, lo másaconsejable es recurrir a realizar una encuesta que evalúe laadecuación de los medios disponibles y su grado de utilización.
Esa encuesta debe contener un número determinado de preguntaspuntuables de 0 a 5 que miden desde las situaciones extremasnegativas (calificación 0) hasta situaciones extremas positivas(calificación 5). De todos los posibles modelos, la encuesta seconstituye como el medio más eficaz, por ser el más directo yexpresivo del grado de utilización de las nuevas tecnologías, asícomo el más objetivo y sencillo. Obviamente, el objetivo de todaempresa será alcanzar el valor óptimo.
4.3 PERSPECTIVAS DEL CLIENTE.
El conocimiento de la perspectiva del cliente, permite a losdirectivos identificar los segmentos de clientes y mercados enlos que deberá competir la unidad de negocio, y las medidas aestablecer en los segmentos seleccionados. Los indicadoresesenciales incluyen: a) la satisfacción del cliente, b) retención declientes, c) la captación de nuevos clientes, d) la rentabilidad delcliente y e) la cuota de mercado de los segmentos seleccionados,añadiendo además aquellos indicadores del valor añadido que laempresa aporta a los clientes de segmentos específicos.
En esta perspectiva, las empresas identifican el mercado y lossegmentos de clientes donde han elegido competir. Una vez queuna empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos demercado, puede fijar los objetivos.
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MI)4.3.1 Objetivos:
Retención. Resulta evidente que una forma de mantener eincrementar la cuota de mercado empieza por retener a los clientesactuales.
Incremento. Para empresas en crecimiento, aquellas que iniciansu actividad o han sido creadas recientemente, resulta esencialejercer un control sobre los clientes que van captando.
Rentabilidad. La retención, el incremento y la satisfacción de losclientes no garantiza la rentabilidad del negocio. Además de tenerclientes satisfechos, las empresas deben lograr que generenrentabilidad suficiente. Para su medición no existe un indicadoraplicable a todo tipo de empresas, por lo que cada una deberáaplicar la que mejor le acomode.
4.3.2 Inductores.
La satisfacción del cliente actúa como inductor de los objetivospropuestos, pero en ocasiones no es suficiente con solo conseguirun alto grado de fidelidad. Sólo cuando los clientes califican suexperiencia de compra como excelente se puede esperar unaconducta de compra repetitiva.
4.3.3 Medios y estrategias.
a) Calidad del producto/servicios.
b) Estrategias de personalización/diferenciación.
c) Publicidad-comunicación.
d) Imagen de prestigio.
4.3.4 Indicadores principales.
Serie de atributos con los que se intenta medir directamente elgrado de satisfacción y fidelización de los clientes. El mejor opeor comportamiento de estos tributos viene inducido por losindicadores de la perspectiva de procesos internos.
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Se define como el gasto realizado en campañas publicitarias,imagen y relaciones públicas en un período determinado conrelación a las ventas del período expresado en porcentaje. Estegrupo de gastos podría estar formado por las siguientespartidas:
• Publicidad directa o indirecta: prensa, mailings, radio, etc.• Invitaciones y gastos de relación con clientes.• Presentaciones y promociones de productos-servicios.
% s/ventas =Gastos en publicidad e imagen
x 100Ventas
Valores superiores a los de referencia indicarán que la empresaconcede una mayor importancia y significación a estaperspectiva, por lo que indirectamente puede llegar a un mayornúmero de clientes potenciales, así como fidelizar a los actuales.
Publicidad e imagen (% s/ventas)
Mide el número de clientes que deciden cancelar definitivamentesu relación con la empresa, hasta entonces habitual. Se calculamediante la relación entre el número de clientes perdidos enun período y el número de clientes totales al principio delmismo período expresado en porcentaje.
DS =Número de clientes perdidos
x 100Número de clientes totales
Valores superiores a los de referencia significará que la empresatiene problemas para conseguir la fidelización de sus clientes,que deberán ser analizados en profundidad para aplicar lasmedidas correctoras oportunas.
Tasa de deserción de clientes. (TD)
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Indicador que mide la incorporación de nuevos clientes. Secalcula a través de la relación entre el número de clientescaptados en un período y el número de clientes totales al iniciodel mismo período expresado en porcentaje.
ANC = Número de clientes captados
x 100 Número total de clientes
Valores superiores a los de referencia significarán que laempresa tiene una mayor facilidad para conseguir nuevosclientes. Esto actuará como una ventaja competitiva que sedebe mantener.
Tasa de adhesión de nuevos clientes. (ANC)
Encuestas sobre el grado de satisfacción de clientes
Al igual que se ha indicado para realizar un diagnóstico sobre lasTIC, las encuestas periódicas son medios idóneos para conocerel grado de satisfacción-fidelización de los clientes. De todos losindicadores posibles la encuesta se constituye en el más efectivo,por ser el más directo, expresivo y objetivo.
4.4 PERSPECTIVAS FINANCIERAS.
Esta perspectiva resume las consecuencias económicas delconjunto de los objetivos perseguidos y las estrategias aplicadaspara su consecución. De esta manera, los indicadores financierosexpresarán si la estrategia de una empresa, y si su puesta enpráctica y ejecución están contribuyendo a la creación de valory equilibrio aceptable.
4.4.1 Objetivos.
Creación de valor. El deber de toda empresa consiste en crearvalor para sus empleados, clientes, accionistas, proveedores ypara el Estado. No se crea valor cuando la empresa generabeneficios fruto de estrategias adoptadas en el corto plazo, aunquea largo plazo puedan suponer una pérdida de mercados y clientes.El beneficio como indicador de los resultados de una empresa yano es suficiente. Se debe recurrir a indicadores más representativoscomo los que se exponen en el apartado correspondiente.
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MI) Equilibrio financiero. Las decisiones financieras adoptadas en
el seno de la empresa deben tratar de no conducir a la organizacióna situaciones de riesgo extremo, por lo que la gestión de riesgoes un objetivo adicional a la creación de valor.
4.4.2 Inductores.
Los inductores principales aplicables a las perspectivas financierascorresponden al conocimiento de la rentabilidad económica yfinanciera; a la gestión de la deuda, y al coste de los medios definanciación imprescindibles para hacer frente a las inversionesnecesarias.
4.4.3 Medios y estrategias.
En esta perspectiva no existen estrategias específicas, ya que losobjetivos expuestos serán el resultado de las estrategias aplicadasen las tres anteriores que se han visto. Sin embargo, se podríancitar las siguientes: a) aumento de las ventas, b) reducción de loscostes operativos y c) optimización de las inversiones.
4.4.4. Indicadores principales.
La perspectiva financiera consiste en aquel conjunto de medidaso indicadores cuya pretensión es determinar si la estrategia deuna empresa, su puesta en práctica y ejecución, contribuyen a lamejora del mínimo aceptable (rentabilidad, rápido crecimiento delas ventas, generación de cash flow, etc.).Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratégica denegocios (crecimiento y sostenimiento), ésta se verá sustentadapor tres temas estratégicos: a) el crecimiento y diversificación delos ingresos, b) la mejora de la productividad, c) la reducción decostes, d) la utilización de los activos y la gestión del riesgo. Lacombinación de esos aspectos (tipo de estrategia y temasestratégicos) determinan los indicadores de carácter financieroa utilizar por la organización.Los indicadores de esta perspectiva se suelen dividir en tresfamilias:
• indicadores de gestión del circulante, • indicadores de rentabilidad y,
• indicadores de gestión de la deuda.
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MI)Estos aspectos conforman la gestión integrada de la gestión
financiera.
Para una mayor comprensión, es conveniente definir un parámetroque servirá de referencia para la aplicación de los ratios que seexpondrán: el fondo de maniobra.
Se define el fondo de maniobra como las necesidades definanciación que demandan las inversiones a corto plazo, queconforman el activo circulante y que hacen referencia a los procesosproductivos y de ventas.
En función de las políticas de ventas, de stocks, de cobros declientes, de la gestión de la tesorería y pagos a proveedores lasnecesidades de fondo de maniobra serán distintos y condicionados.
El análisis del fondo de maniobra se debe realizar desde dospuntos de vista: estático y dinámico. Desde una perspectivaestática, se define como la diferencia entre el activo circulante yel exigible a corto plazo. Si el activo circulante es superior alexigible a corto plazo, significa que parte de los recursospermanentes están financiando parte de los circulantes. Esa políticaimplica que aún tratándose de inversiones a corto plazo deberecurrirse a financiar parte de ellas mediante recursos a largoplazo, ya que sus rotaciones son lentas con relación a las financiadasa corto plazo.
El fondo de maniobra dinámico es el necesario para cubrir lasnecesidades reales, con independencia del valor estático quemanifiesta el balance.
La diferencia entre el F.M. estático y el F.M. real manifestará lassiguientes posiciones:
FM estático = FM real.
Coinciden por lo que la empresa está en equilibrio, es decir, ladotación de recursos para la cobertura de la inversión a cortoplazo es la correcta.
FM estático > FM real.
Indica que el fondo de maniobra estático es excesivo, la empresadedica más recursos de los necesarios por lo que se denotará unexceso de recursos financieros innecesarios, que genera un mayorcoste financiero.
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al (C
MI) FM estático < FM real.
Indica que los recursos financieros destinados a la cobertura delas necesidades de la inversión en circulante no es la necesaria.En este caso se precisan nuevas necesidades de financiación acorto plazo (NFCP).
Los indicadores para conocer y medir la gestión del circulanteson:
Este indicador mide el volumen de NFCP con respecto a lasventas anuales expresado en tanto por ciento:
% s/ventas =NFCP
x 100Ventas
que indica la inversión que la empresa mantiene de formapermanente en su capital circulante como consecuencia deldesarrollo de la actividad empresarial. Si su resultado es inferiora los índices de referencia significará una buena gestión delos recursos financieros y por consiguiente más ventajascompetitivas debido a tener que realizar una menor inversión.
NFCP con relación a la cifra de ventas (% s/ventas)
Este indicador mide en qué proporción las NFCP estánfinanciadas por el fondo de maniobra estático:
% s/NFCP =FM
x 100NFCP
este ratio indicará el defecto o exceso que el fondo de maniobrafinancia a las NFCP. El defecto supondría que el fondo demaniobra no es suficiente para financiar las NFCP, mientrasque un exceso indicaría que el fondo de maniobra está cubiertosobradamente, e incluso supone unos recursos ociosos.
Fondo de maniobra sobre NFCP (% s/NFCP)
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MI)INDICADORES SOBRE RENTABILIDAD.
El margen de explotación corresponde al resultado obtenidode restar de las ventas los gastos estrictos de explotación,tanto los de carácter fijo como los de carácter variable.
ME =Margen bruto
x 100Ventas
Al tratarse de un indicador de rentabilidad, interesa conseguirsu maximización.
Margen de explotación (ME)
Pone de manifiesto la relación o porcentaje que supone elbeneficio neto conseguido sobre las ventas del períodoexpresado en tanto por cien.
% S/V =Beneficio neto
x 100Ventas
El beneficio neto como el término expresa, supone la ganancianeta de la actividad, es decir, el total de ingresos menos eltotal de los gastos. Valores superiores a los de referenciasituarán a la empresa en una mejor posición.
Beneficio sobre ventas (% s/ventas)
Corresponde al tratamiento del umbral de rentabilidad o break-even point y se define como la cifra de ventas necesaria paracubrir todos los costes (fijos y variables) de la empresa. Logastos fijos actúan con independencia de la actividad productivay comercial, mientras que los variables sí están en dependenciadirecta de dichas actividades.
UR =Umbral de rentabilidad
x 100Ventas
pone de manifiesto la relación entre la cifra mínima de ventaspara no ganar ni perder y las realmente conseguidas.
Índice de absorción de las cargas fijas (UR)
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MI)
Se define como la rentabilidad o nivel de rendimiento obtenidasobre la inversión empresarial, prescindiendo de cómo hayasido financiada. Se calcula comparando el beneficio económico,en términos de BAII (beneficio antes de intereses e impuestos)con relación al activo real, ya que éste representa la inversióntotal de la empresa.
RE =BAII
x 100Activo total
Valores más elevados que los de referencia indicarán mayorcalidad en la gestión global del negocio.
Rentabilidad económica (RE)
La rentabilidad financiera consiste en relacionar el beneficioneto, con relación a los recursos propios. Difiere del anteriorexpuesto (rentabilidad económica) en que aquel medía larentabilidad de la empresa, mientras que el de rentabilidadfinanciera mide la que corresponde al accionista en funciónde su inversión.
RF =Beneficio neto
x 100Recursos propios
Valores más elevados que los de referencia indicará mejoraprovechamiento de los fondos invertidos por los accionistas.
Rentabilidad financiera (RF)
El coste de los recursos financieros derivados delendeudamiento es un factor muy importante ya que dependerádel volumen y coste de la deuda.
CE =Gastos financieros
x 100Deuda con coste
Valores inferiores que los de referencia significará una mejorgestión y negociación de la deuda.
Coste del endeudamiento (CE)
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MI)
Este ratio informa sobre el grado de endeudamiento que tienela empresa en cada momento.
E =Total deudas
x 100Total pasivo
El nivel de deuda, con relación al pasivo es importante en lamedida que pone de manifiesto los compromisos de la empresacon sus fuentes de financiación.
Nivel de endeudamiento (E)
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MI) 5. NIVELES DE INFORMACIÓN.
Toda estructura financiera descansa en cuatro niveles deinformación, de los cuales tres proceden de la propia empresa:
a) datos históricos de un período anterior,b) datos previsionales del período que se desea estudiar yc) datos reales del período que se desea estudiar, procedentes
de la empresa en cuestión.y el restante de fuentes de información externa.
5.1. NIVELES DE INFORMACIÓN INTERNOS
(de la propia empresa).
Las tres fuentes citadas internas son:
EJERCICIO ANTERIOR
Resultados históricos
Este nivel de informaciónconsiste en tomar losdatos del e jercic ioinmediatamente anteriory utilizarlos como medidade comparación, con elobjeto de observar si laevolución trimestral delpresente año mejora oempeora respecto a la delejercicio anterior.
La comparación de laactividad actual conrespecto al del ejercicioinmediato anterior resultaun buen indicador de laevolución de la empresa,cuyas desviaciones nost i e n e n q u e h a c e rreflexionar y analizarsobre lo que estásucediendo.
EJERCICIO ACTUAL PREVISIONALResultados previsionalesCon carácter anual y hacia finalesde mes de noviembre de cadaaño, la empresa confeccionaráun plan de gestión para elsiguiente ejercicio, cuya reflexióny maduración de ideas sobre elcomportamiento de las variablespara el año siguiente derivará enuna cuenta de resultados y unbalance previsional para elsiguiente ejercicio.La e laborac ión de estasprevisiones debería comprenderobjet ivos retadores peroalcanzables sobre las variables(por ejemplo ventas). La idea esque mediante la comparación dela actividad actual con respectoa la previsional, detectemos yanalicemos las desviaciones quese produzcan en cada períodotrimestral, y busquemos medidascorrectoras para salvar lasdiferencia, se trata de imprimiruna ac t i tud proac t iva yanticipadora de la actividadempresarial, en vez de pasiva yconformista.
EJERCICIO ACTUAL REAL
Resultado real
Con carácter trimestral,la empresa irá regis-trando la información quese derive de la actividaddel año en curso. Estenivel de información escomparado de formainmedia ta con losrestantes niveles deinformación para estudiardesviaciones y buscarmedidas correctoras.
La principal fuente deinformación para estenivel es la contabilidad,aunque , como seobserva en el modelo,t o m a n u m e r o s ain formac ión ex t ra-contable que resultanecesaria incorporar almodelo.
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MI)5.2. NIVELES DE INFORMACIÓN EXTERNOS.
Alternativamente, la información del ejercicio actual puede sercomparada con otros niveles de información del mercado:información agregada del subsector de actividad o informaciónobtenida por la realización de benchmarking, o metodología paraincorporar a la empresa las mejores prácticas, de acuerdo con loque hacen las empresas del entorno, con el fin de mejorar su nivelcompetitivo.
En cada caso se elegirán aquellos que presenten mayor accesibilidady resulte más conveniente para la empresa.
También existen otras fuentes de información que facilitaninformación agregada de cada sector-subsector económico deactividad. En el caso concreto del entorno empresarial español,figuran dos fuentes de información de primer orden:
CBBE(Central de Balancesdel Banco de España)
Este estamento publica en supágina web (www.bde.com)in formación que recogeanualmente dicho organismo ytras procesarla y clasificarlamediante el criterio CNAE(Clasificación Nacional deActividades Económicas) seencuentra disponible en ficherostipo pdf y xls para uso general ysin coste.
Debilidades de la fuente: lainformación es facilitada con unretraso medio de dos años.Asimismo, la información tratadano es producto de muestreoestadístico, sino que procede delas encuestas que las empresasc o l a b o r a d o r e s f a c i l i t a nanualmente a este organismo.
REGISTROSMERCANTILES
En su página web:(www.regis t radores.org)facilitan información de todas lasformas societarias del derechoespañol, ya que están obligadasa depositar las cuentas concarácter anual. Se puede obtenertanto información consolidadapor CNAE como individual decada empresa de aquellas quedepositan cuentas.
Debilidades de la fuente: estefuente requiere el pago por eluso o acceso a la información.Asimismo, la información sepresenta con un retraso mediode dos años desde el depósito.
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MI) 6. DISEÑO DE UN CMI.
La clave de una adecuada elección de la estrategia radica en laobtención de información oportuna y relevante, capaz de medirla actuación empresarial encaminada a asegurar la mejora continua,en la búsqueda de la excelencia en la dirección y el mantenimientode nivel de competencia logrado. En este sentido, el CMI seconfigura como:
«un modelo de medición de la actuación de la empresa queequilibra los aspectos financieros y no financieros de la gestióny planificación estratégica de la organización. Es un cuadro demando coherente y multidimensional que supera las medicionestradicionales de la contabilidad. » (Alvarez, 1998).
Para su consecución, resulta de suma importancia resaltar elhecho de que una organización cuente con el diseño e implantaciónde un CMI, correspondiente al nivel estratégico de la misma, elcual se debe descomponer en una serie de Cuadros de Mandodestinados a los distintos niveles intermedios y éstos, a su vez,lo hacen en otros relacionados con los niveles operativos, de talmanera que cada nivel transmite a uno superior la informaciónsuficiente y necesaria para una correcta toma de decisiones.
A continuación se expone un modelo de CMI en el cual figuran:1) las cuatro perspectivas estudiadas, 2) objetivos estratégicos,3) indicadores de referencia, 4) medida de referencia, 5)periodicidad de comprobación, 6) valor de medición de la propiaempresa en el período n, 7) valores obtenidos a través debenchmarking, 8) valor objetivo establecido para el período n+1y en la 9) una columna libre para observaciones.
Es preciso resaltar que esta propuesta es solo a modo de referenciageneralista, por lo que cada empresa deberá establecer la suyapropia en función de sus objetivos y de los resultados deseados.
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MI)6.1 PROPUESTA DE UN MODELO DE APLICACIÓN.
pers
pect
iva
indi
cado
res
de re
fere
ncia
med
ida
dere
fere
ncia
perio
ricid
ad d
eco
mpr
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ión
valo
r de
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n de
la p
ropi
a em
pres
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ríodo
n
valo
res
obte
nido
spo
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acci
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arki
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oob
teni
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n el
perío
do n
+1
obse
rvac
ione
s
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
FINA
NCIE
RA
incrementarel resultadofinanciero dela empresa
crear unaestructurade costescompetitiva
CLIE
NTES
PROC
ESOS
INTE
RNOS
APRE
NDIZ
AJE
Y CR
ECIM
IENT
O
margen bruto % tr. ms 45% 48,2% 46%
rentabilidadeconómica
% tr. ms 12,3% 12,7% 12,9%
valor econó-mico/ventas
% tr. ms 5,6% ? 5,9%
coste de ladeuda
% tr. ms 7,3% 7,1% 6,9%
endeudamiento % tr. ms 60,8% 56,4% 59,2%
nfcp/ventas % tr. ms 18% 14,5% 18%
retener alcliente
retenerclientesrentables
tasa dedeserción
tasa deadhesión
encuesta desatisfacción
%
%
0-5
tr. ms
tr. ms
anual semestral
5,8%
9,6%
?
?
?
?
5,8%
9,8%
4,1%
aumentar laproductividaden lainstalaciónde proceso
mantener unalto estándarde calidad
entrega conretraso
diagnósticode las TIC
devolucionesde ventas
%
%
0-5
tr. ms
tr. ms
anual semestral
10,32%
5,6%
?
?
?
?
9,4%
5,0%
4,2%
retenerempleadosclave
aumentar laproductividaddel personalde producción
ventas/costelaboral
encuesta delclima laboral
u.m.
0-5
tr. ms
anual semestral
39.602
?
41.110 42.090
? 4,3
obje
tivos
estra
tégi
cos
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MI) COMENTARIOS E INTERPRETACIÓN
AL MODELO DE APLICACIÓN PROPUESTO.
Columna (1) PERSPECTIVAS, según se expuso en elcuadro de la página nº 8.
Columna (2) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Especifi-cación de los objetivos estratégicos quepersigue cada perspectiva.
Columna (3) INDICADORES DE REFERENCIA, que sehan expuesto anteriormente.
Columna (4) MEDIDA DE REFERENCIA. % = valorporcentual, 0-5 valoración en intervalo de0 = mal y 5 = excelente, u.m. = unidadesmonetarias representado en valor absoluto.
Columna (5) PERIORICIDAD DE COMPROBACIÓN:tr =trimestral y ms = mensual. Durante unperíodo prudente de implantación, lo másaconsejable es que sea trimestral e inclusosemestral. Una vez consolidado el modelolo más aconsejable es ir acortando eseplazo, ya que, cuanto menor sea, más fácilserá tomar medidas correctoras.
Columna (6) VALOR DE MEDICIÓN DE LA PROPIAEMPRESAS PERÍODO N. En el momentode la implantación, una referencia básicaque servirá como punto de partidacorresponderá a los últimos datos de lapropia empresa, de que se dispongan.
Columna (7) VALORES OBTENIDOS POR LA ACCIÓNDE BENCHMARKING. Datos que procedende estadísticas sectoriales, fuentes deinformación externas creíbles, registros,etc. de los cuales se puedan conseguirdatos correspondientes a las empresasde su entorno.
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MI)COMENTARIOS E INTERPRETACIÓN
AL MODELO DE APLICACIÓN PROPUESTO.
Columna (7) Cuando figura (?) se indica que esos datosno se han podido conocer o, simplemente,no existen.
Columna (8) VALOR OBJETIVO OBTENIDO EN ELPERÍODO N+1. Corresponde a los datosreales obtenidos en el período decididopara ser revisado y que deberá compararsecon los valores de las columnas (6) y (7), con el fin de analizar las desviaciones enun sentido u otro, y cuya conclusiónpermit i rá tomar las dec is ionesconducentes a la corrección de lasdesviaciones mediante la toma de medidasoportunas.
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MI) RESUMEN
El modelo presentado contiene las siguientes características:
1º Está inspirado en el modelo Balanced Scorecard desarrolladopor Kaplan y Norton el cual a través de unos indicadorespreviamente estudiados, y tras definir los objetivos yestrategias que va a seguir la empresa, pretende ejercer uncontrol global de la misma. Considera además que laactuación empresarial se contempla desde cuatro grandesperspectivas:
a) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
b) Perspectiva de procesos internos.
c) Perspectivas del cliente.
d) Perspectivas financiera.
De esta forma, el modelo intenta ir más allá de los simplesindicadores financieros, basado en todo momento en la relacióncausa-efecto de las decisiones que se adoptan.
2º No se trata solo de un instrumento de control. También tratade formar al emprendedor de las consecuencias que tieneno pueden tener las decisiones tomadas referentes a la gestiónempresarial.
3º La actividad se puede “controlar” trimestralmente a travésde una hoja de cálculo, donde se miden los siguientes nivelesde información:
a) información del ejercicio anterior
b) información previsional del ejercicio anterior.
c) información real del ejercicio actual.
d) información del sector o benchmarking.
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al (C
MI)CONCLUSIÓN:
En resumen, el CMI pretende plasmar la estrategia y la misión decualquier empresa, con independencia de su tamaño, sector yactividad, en un conjunto de indicadores que informan de laconsecución de sus objetivos. Además, pretende identificar lasrelaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos,tratando de obtener información relevante sobre los principalesfactores clave que pueden llevar al éxito de la empresa.
Así pues, si los empleados están motivados y formados, losprocesos internos funcionan mucho mejor. Esto provoca unamayor calidad de los productos y de sus ciclos de producción;lo cual consigue unos clientes más satisfechos, lo que a su vezpermite una mayor penetración en los mercados y una mayorfidelidad de éstos. Esta circunstancia mejora los niveles de ventade los productos de la empresa, con la consiguiente mejora desu rentabilidad financiera, lo que genera de nuevo efectos sobrela perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Como señala AECA (Asociación Española de Contabilidad yAdministración de Empresas) « la clave del éxito del CMI radicaen la búsqueda de un equilibrio en los indicadores que permitael control de un factor clave desde cualquier a las perspectivas.La falta de cumplimiento de alguna de ellas puede impedir unosbuenos resultados en el cumplimiento global del objetivo».
BIBLIOGRAFÍA
AECA. Asociación Española de Contabilidad y Administración deEmpresas, 1998. Indicadores para la gestión empresarial.Kaplan y Norton. The Balanced Scorecard. Ediciones Gestión 2000.Goran,Roy y Wetter. The Balanced Scorecard: Translating strategy intoaction.Goran,Roy y Wetter. Performance Drivers a practical Guide to Usingthe Balanced Scorecard.Sanin Vilar A. El control de gestión en los objetivos de la empresa.Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad nº 22 marzo abril.Santandreu Eliseu. Manual de gestión del circulante. Gestión 2000
Eliseu SantandreuCoordinador de Formació del Centre Metal.lurgic.Profesor de EADA.
C M Y CM MY CY CMY K
Av. Fabregada, 93, 1º 3ª dcha.08901 L'HOSPITALET DE LLOBREGATTel. 93 337 04 50 - Fax 93 337 50 15
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El cuadro de mandointegral (CMI)
Nº7
Pub
licac
ione
s
Tres Creus, 6608202 SABADELL (Barcelona) SPAINTel. 93 745 78 10 · Fax 93 726 09 95
