Integracion comunidad escuela

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

LIDERAZGO PARTICIPATIVO DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE INTEGRACION ESCUELACOMUNIDAD EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado presentado por:

Lcda. Lisibeth del Valle Acosta Guilln

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Abril de 2012

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LIDERAZGO PARTICIPATIVO DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE INTEGRACION ESCUELACOMUNIDAD EN ESCUELAS PRIMARIAS

Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magister Scientiarum en Supervisin Educativa Presentado por: ____________________________ Lisibeth del Valle Acosta Guilln C.I.: 12.513.415

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DEDICATORIA

A Dios Nuestro Seor, por darme fortaleza da a da para seguir adelante.

A mis hijos, por toda la ayuda prestada en los momentos ms crticos.

A mis padres, por darme nimo a seguir adelante.

A la profesora Carmen Hidalgo, por ser la excelencia.

A todos y cada uno de mis profesores de la carrera en Supervisin

Educativa, por el apoyo.

A todas aquellas personas que de una u otra manera, me apoyaron. Infinitas

gracias.

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IV

AGRADECIMIENTO

.

A Dios, por permitirme ser cada da mejor, dndome la oportunidad de crecer

como persona y profesional.

A la profesora Carmen Hidalgo, por sus valiosas asesoras con dedicacin y

sobre todo, con solidaridad y respeto.

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NDICE GENERAL

Pg.

TTULO ......................................................................................................... II DEDICATORIA ............................................................................................. III AGRADECIMIENTO ..................................................................................... IV NDICE GENERAL ........................................................................................ V NDICE DE CUADROS ................................................................................. VII NDICE DE TABLAS .................................................................................... VIII RESUMEN .................................................................................................... IX CAPTULO I: FUNDAMENTACIN Planteamiento y Formulacin del Problema ............................................. 1 Objetivos de la Investigacin ................................................................... 10 Objetivo General ................................................................................ 10 Objetivos Especficos ......................................................................... 10 Justificacin de la Investigacin .............................................................. 11 Delimitacin de la Investigacin .............................................................. 13 CAPTULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin ............................................................ 14 Bases Tericas de la Investigacin ......................................................... 21 Liderazgo Participativo del Supervisor ............................................... 21 Caractersticas .............................................................................. 28 Motivador ................................................................................... 31 Decisiones Compartidas ........................................................... 34 Solicita retroalimentacin ............................................................ 37 Cualidades Personales ................................................................ 39 Empatico .................................................................................... 41 Congruente ............................................................................... 43 Integracin Escuela Comunidad ........................................................ 44 Actores Participantes ...................................................................... 47 Padres y Representantes ........................................................... 49 Alumnos ..................................................................................... 51 Docentes .................................................................................... 53 Fuerzas Vivas ............................................................................. 56 Actividades Motivacionales ............................................................. 56 Proyecto Educativo Integral Comunitario ..................................... 58 Centro de Apoyo .......................................................................... 61 Escuela de Familia ..................................................................... 63 Mapa de variables ................................................................................... 66

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VI

Pg. CAPTULO III: MARCO METODOLGICO Tipo y Nivel de Investigacin ......................................................................... 67 Diseo de la Investigacin ............................................................................ 69 Sujetos de la investigacin ............................................................................ 71

Poblacin .............................................................................................. 71 Muestra ................................................................................................. 72

Definicin Operacional de las Variables ........................................................ 73 Tcnicas de Recoleccin de Datos ............................................................... 74 Descripcin del instrumento .......................................................................... 75 Propiedades Psicomtricas ........................................................................... 75 Procedimiento ............................................................................................... 78 Plan de Anlisis de Datos ............................................................................. 79 CAPITULO IV. RESULTADOS Anlisis y Discusin de Resultados ............................................................... 81 CONCLUSIONES ......................................................................................... 100 RECOMENDACIONES ................................................................................. 103 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 104 ANEXO ......................................................................................................... 108

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VII

NDICE DE CUADROS

Cuadro No. Pg.

Cuadro No. 1 Mapa de Variables ................................................................ 66

Cuadro No. 2 Distribucin de la poblacin .................................................. 72

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VIII

NDICE DE TABLAS

Pg.

Tabla 1: Tabla general de la Dimensin: Caractersticas ............................ 82

Tabla 2: Tabla general de la Dimensin: Cualidades Personales ............... 85

Tabla 3: Tabla general de la Variable: Liderazgo Participativo del Supervisor 87

Tabla 4: Tabla general de la Dimensin: Actores Principales ..................... 90

Tabla 5: Tabla general de la Dimensin: Actividades Motivacionales .......... 93

Tabla 6: Tabla general de la Variable: Integracin Escuela Comunidad ...... 96

Tabla 7: Correlaciones ................................................................................ 98

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADEMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

LIDERAZGO PARTICIPATIVO DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE INTEGRACION ESCUELACOMUNIDAD EN LAS ESCUELAS PRIMARIAS

Autora: Lisibeth del Valle Acosta Guilln Tutor: Geovanni Villalobos

Fecha: Abril 2012

RESUMEN

El propsito de la presente investigacin fue determinar la relacin entre supervisin gerencial y proceso de participacin escuelacomunidad en las escuelas primarias de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6. Tericamente se fundamento para la variable supervisin gerencial en las teoras de Romero (2004), Megginson (2006), Muoz y lvarez (2000), y para la variable proceso participacin escuelacomunidad, Proyecto Educativo Integral Comunitario (2003), Ley Orgnica de Educacin (1999). Entre otros. El estudio se enmarco dentro de las investigaciones descriptivas - correlacional, con diseo no experimental, de campo, transversal. La poblacin estuvo constituida por 12 directivos, 55 docentes y 15 representantes. Como tcnica de recoleccin de datos se utiliz un cuestionario, constituido por 36 tems, con escala de Likert modificado, con cuatro alternativas de respuestas cerrada. Se comprob su validez a travs del juicio de cinco expertos. Para su confiabilidad se utiliz una prueba piloto cuyo resultado se le aplic la frmula Alpha de Cronbach obteniendo un coeficiente de ,971 para la primera variable y ,985 para la segunda variable. Lo que indica que el instrumento es altamente confiable. Los resultados se procesaron a travs del paquete estadstico SPSS v.13.0. Se puede concluir que en la medida en que aumente el liderazgo participativo del supervisor, aumentan la integracin escuela comunidad.

Descriptores: Alumnos, docentes, fuerzas vivas, emptico y congruente. Correo electrnico: [email protected]

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C A P T U L O I

F U N D A M E N T A C I N

Planteamiento y Formulacin del Problema

Dentro de las mltiples funciones de la supervisin educativa est la que se

refiere al desempeo del personal docente a su cargo y la de mantener la

efectividad organizacional por encima de los diversos problemas que se presentan

en la institucin; ambos hechos deben converger y dar origen a una supervisin

gerencial educativa.

Tomando en cuenta, esos dos eventos no siempre son abordados segn la

magnitud de los mismos ni a la interrelacin que existe entre ambos. La dimensin

del recurso humano no funciona sin la del recurso institucional, puesto que el

primero se apoya en el segundo para ejercer con mayor calidad, por lo cual

resultara incongruente administrativamente, separarlos.

Una de las tareas ms importantes, difcil y exigente dentro de cualquier

empresa u organizacin educativa, es sin duda alguna el cargo de supervisin.

No obstante estar dentro de las competencias profesionales resulta ser una

actividad embarazosa, tanto para quien la realiza, como para quien la recibe

aunque, esto puede lograrse en la medida en que entendamos la necesidad y los

beneficios que de ella pueden obtenerse cuando las tareas se efectan

correctamente.

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En el mismo orden, la Ley Orgnica de Educacin (1980) articulo (150, 151,

152, 153 y 154), plantea la supervisin como una funcin pblica de carcter

docente, que permite garantizar el logro de los fines de la educacin previsto en

los instrumento de la normativa legales en materia educativa, la misma se

cumplir en los planteles, ctedra y servicios de diferentes niveles y modalidades

educativas, como un proceso nico e integral ejercido en forma general y

especializar en los aspectos generales de la administracin del sistema.

Por lo tanto, segn Requeijo y Lugo (2000), el director de una institucin

educativa, debe mostrar en su labor una gran capacidad para supervisar, pero

como acompaamiento del docente, procediendo a dar recomendaciones para su

mejor desempeo, ser un orientador de este proceso, apoyndolo de una manera

constructiva, que le permita al docente su crecimiento personal y profesional, es

de all, que debe partir la esencia del proceso de supervisin. (p. 33).

En el mismo orden de ideas, el director de una institucin educativa debe

tener una actitud positiva dirigida a proporcionar los incentivos necesarios al

personal a su cargo para alcanzar los propsitos que el nuevo diseo curricular

propone, este debe asumir un liderazgo que conduzca al planteamiento de

objetivos y metas que pueda ejecutar y controlar bajo un buen sistema de

supervisin.

De manera que en los Cuadernos para la Reforma Educativa Venezolana

(2000), la educacin es uno de los factores ms incidentes en la vida del ser

humano, a travs de ella, se logra la verdadera formacin. Por tal motivo, la

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gerencia educativa es necesaria en las polticas institucionales, ya que, dentro

ella est la supervisin educativa en las diferentes escuelas nacionales, por lo que

es catalogada como la forma especializada de la preparacin y la funcin de ms

elevado rango de la administracin escolar, que tiene en sus principales

propsitos mejorar el desempeo profesional del maestro, y as elevar el nivel

educativo de la educacin. (p. 51).

Es preciso acotar, que en las instituciones educativas, el directivo o gerente

es el supervisor nato y permanente del plantel, por ello, se constituye en pieza

clave en la marcha de una escuela preocupada por lograr una educacin de

calidad. Por otra parte el gobierno de una institucin educativa est precedido por

la direccin. Al respecto, Lpez (2003):

Adems del supervisor, integrada por el director y los subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar cada una de las competencias asignadas por la Ley Orgnica de Educacin, el Modelo Normativo de Educacin Bsica, y el Manual de Supervisin, Director y Docente. (p. 62).

Visto de esa forma, a nivel de planteles la supervisin debe ser cumplida

tanto por las supervisiones nominales (Supervisores Distritales, Zonales y

Nacionales) como por el personal directivo de los planteles correspondientes; y

por cualquier funcionario autorizado que dentro de la organizacin tenga jerarqua

superior a la de los docentes de aula, cuando de supervisin acadmica se trate:

y por todo funcionario autorizado para ejercerla en el sector administrativo de la

institucin. Al respecto, el reglamento de la Ley Orgnica de Educacin (2003), en

su artculo 150 seala:

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La supervisin educativa es una funcin pblica de carcter docente, mediante la cual el ejecutivo nacional, por rgano del Ministerio de Educacin, garantiza el logro de los fines previsto en la constitucin, en la Ley Orgnica de Educacin y dems instrumentos normativos en materia educativa, as como la correcta aplicacin de las polticas del Estado venezolano para el sector educacin. (p. 81)

De acuerdo con todo lo anterior, ya sealado, la supervisin educativa en su

funcin pedaggica garantiza la calidad en los procesos de enseanza-

aprendizaje, la cual es cumplida tambin por el personal directivo dentro del marco

educativo, que a su vez es cumplida para supervisar, asesorar, orientar al

docente; adems se encarga de impulsar la interaccin constructiva y la cohesin

entre todos los entes para el alcance de la misma y bienestar social.

De esta manera, la supervisin es considerada como un proceso identificable

que ha dado origen a innumerables definiciones y actitudes conflictivas dentro de

la educacin, pero todos coinciden en considerarla como eje que impulsa las

acciones de mejoramiento y perfeccionismo del currculo; su papel fundamental es

el de determinar situaciones, descubrirlas y emitir juicios sobre cmo debe

procederse en cada caso, mejor dicho es el mejoramiento de la instruccin la

evaluacin del docente, el liderazgo del currculum y la administracin escolar.

Lo antes expuesto, permite decir que el supervisor tiene a su cargo asegurar

que una persona o un grupo de personas realicen una buena tarea, en este orden

de ideas; la supervisin debe ser vista como una gua que inspira constantemente

al personal para que se ejecute el trabajo de comn acuerdo. Es

acompaamiento, es asesoramiento. No es el procedimiento para indicarle a los

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docentes lo que deben hacer y posteriormente comprobar si lo han hecho; actuar

de esta manera es fomentar la desconfianza y el irrespeto por el trabajo del

docente.

Por su parte, Merici (2001), seala que: la supervisin escolar debe

entenderse como orientacin profesional y asistencia dadas a personas

competentes en materia de educacin, cuando y donde sean necesarias,

tendientes al perfeccionamiento de la situacin total de enseanza-aprendizaje.

(p. 54).

En este sentido, la calidad del supervisor educativo se podra valorar a travs

del cumplimiento de su responsabilidad, planificar, organizar, dirigir, controlar,

supervisar y evaluar; tomando en cuenta que se requiere preparacin con una

clara conciencia profesional y de un concepto muy riguroso de colaboracin y

participacin ciudadana. La calidad de Educacin entendida como fenmeno

complejo debe ser abordada a partir de varias perspectivas que aseguren

dimensiones comunes.

Por su parte, Delors (2004), afirma que la educacin puede ser un factor de

cohesin si procura tener en cuenta la diversidad de los individuos y de los grupos

humanos y al mismo tiempo, evita ser a su vez, un factor de exclusin social. (p.

54), agregando que las metas que se trace la escuela deben ser liderizadas por un

gerente educativo que direccione y contextualice no slo los propsitos educativos

del Estado, sino tambin que aglutine las necesidades de la comunidad local

donde est ubicada la institucin.

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En este orden de ideas, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de

Venezuela (1999), en el artculo 70, menciona la participacin y el protagonismo

del pueblo, planteando as la participacin protagnica de una forma integral que

permite a las comunidades, la oportunidad de integrarse en los procesos de

manera de generar redes sociales, colectivas, comunitarias, asambleas de

ciudadanos y ciudadanas, con prcticas democrticas donde se observe que

todos estn participando en la educacin y en la construccin de la sociedad

necesaria.

Sin embargo, a pesar de la intencin, es evidente que el sistema educativo

venezolano no ha logrado proveer un cambio de paradigma en el liderazgo de

quienes tienen la responsabilidad de dirigir los procesos, situacin analizada por

Crdenas en (2000), cuando plante que las comunidades educativas son

invitados de piedra en el proceso educativo. (p. 72). Tal situacin, limita el

proceso de integracin que establece la normativa educativa vigente para la

educacin bsica y, en particular, el Reglamento de Comunidades Educativas del

Ministerio de Educacin (1986), que invita a propiciar la cooperacin y

participacin del individuo y la comunidad en funcin de los objetivos

educacionales e institucionales, esto permite detectar necesidades desde la

visin del grupo y unificar esfuerzos para superarlos, situacin que se expresa

vigente en la circular N 6 del 22 de Mayo de 2002.

Ante esta situacin, el personal directivo est llamado a asumir una

supervisin gerencial que responda a los actuales paradigmas y polticas

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educativas, que le permitan a la vez, tomar ese rol protagnico para llevarlo de

actor a autor de los cambios necesarios. Este cambio debe desarrollarse con cara

a las necesidades de la comunidad donde se encuentra inserto el plantel. Por otra

parte, las relaciones que se establecen entre ellos y con el entorno, dan lugar a

una comunidad donde la convivencia de personas con distintos intereses y

orientaciones exigen tambin que se establezcan criterios de accin que

favorezcan el propsito educativo del plantel.

En tal sentido, el problema de enfrentamientos entre los miembros de la

comunidad educativa impide la participacin escuela-comunidad al proceso

educativo, concebido legalmente en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de

Venezuela, el Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (1999) y la

Resolucin 751 sobre la organizacin y funciones de la comunidad educativa cuyo

captulo I expresa; la comunidad educativa es una institucin formada por

educadores, padres, o representantes y alumnos de cada plantel.

En el mismo orden de ideas de la problemtica planteada anteriormente por

Crdenas (2000), no escapan las escuelas bsicas de la Parroquia Carracciolo

Parra Prez del Municipio Maracaibo 6, donde se observa que los gerentes de

estas instituciones no estn utilizando las estrategias necesarias para lograr la

participacin escuela-comunidad, ignorando la gran ayuda que esta integracin

podra suministrar para lograr un trabajo en equipo, por el bienestar de todos y

cada uno de los miembros que participan en el proceso Educativo. Tambin se

puede notar la poca comunicacin que mantiene el personal directivo con los

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representantes, al igual de no existir una toma de decisiones compartidas lo que

dificulta la gestin en mora para avocar a un mismo fin, el bienestar social de

todos los miembros de las escuelas objeto de estudio.

Por otra parte, no se toma en cuenta en la planificacin anual al personal de

la institucin, ni a los miembros de la comunidad educativa. En ese sentido, se

evidencia falta de estrategias para lograr participacin de la escuela y la

comunidad, ignorando por completo que esto es una ayuda para todos los

participantes en el proceso educativo, debido que estos les corresponden

sensibilizar a los integrantes de la comunidad, para lograr la participacin en el

proceso educativo, promoviendo y desarrollando acciones donde se incorporen de

manera efectiva los padres, representantes o responsables, para as poder

plantear estrategias de planificacin desde la identificacin de necesidades e

intereses, hacia el anlisis y ejecucin de acciones para promover alternativas y

brindarles solucin a los problemas.

Igualmente, se seala que el xito o fracaso de las instituciones educativas

es responsabilidad de la supervisin gerencial, dado que corresponde a l

imprimir el estilo de vida de la misma, potencial valores, garantizando con ellos

ciudadanos participativos, identificados con la escuela y la comunidad, de all se

garantiza, la misin y visin institucional; depende de la direccin orientada

por el gerente, quien es considerado la mxima autoridad del plantel, y el

supervisor para velar porque las polticas implantadas se cumplan conforme a lo

deseado.

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Lo esbozado indica que se requiere de una supervisin gerencial, donde se

tome en cuenta la participacin de la comunidad, que partiendo de un diagnostico

inicie un trabajo colectivo e interactivo, es decir, una labor abierta a la comunidad y

comprometida a elevar la calidad institucional; en efecto la participacin escuela-

comunidad, supone autores, mbito y acciones, tcnica para dominar y articular la

complejidad institucional.

Lo antes planteado se viene evidenciando en las escuelas primarias de la

Parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6, donde los directores

de manera informal expresan su descontento con los padres y representantes por

la poca participacin y colaboracin en la formacin de sus hijos, se quejan

adems de que las comunidades no contribuyen ni favorecen a la institucin

educativa que les est prestando un servicio; en esencia, consideran que las

deficiencias y los fracasos presentes en el rendimiento de los alumnos est

relacionado con la poca o nula participacin de estos actores.

Por otro lado, la comunidad manifiesta en este municipio escolar Maracaibo,

la actitud de los directores a quienes consideran poco accesibles para atender a la

comunidad sin horario previsto, aducen adems que se hacen reuniones en la

institucin y slo se les invita cuando les interesa contar con la participacin de la

comunidad, pero no se planifican actividades motivadoras y de carcter cvico-

comunitarias que beneficien a los miembros de estas comunidades, sienten que la

escuela est alejada de la comunidad y que los directivos no buscan formas

creativas para acercar a la misma.

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En base a la problemtica planteada anteriormente, se formula la siguiente

interrogante: Cul es la relacin entre supervisin gerencial y proceso de

participacin de la escuelacomunidad en Educacin Bsica Primaria de la

parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Determinar la relacin entre supervisin gerencial y proceso de participacin

escuelacomunidad en Educacin Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo

Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.

Objetivos Especficos

Identificar las caractersticas del liderazgo participativo desarrollado por los

supervisores en Educacin Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo Parra

Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.

Describir las cualidades personales del supervisor participativo en Educacin

Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6

del Estado Zulia

Caracterizar los actores que participan en la relacin de integracin escuela

comunidad en Educacin Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo Parra Prez

del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.

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Identificar las actividades motivacionales desarrolladas por el supervisor para

promover escuela comunidad en Educacin Bsica Primaria de la parroquia

Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia

Establecer la relacin entre liderazgo participativo del supervisor y proceso

de integracin escuelacomunidad en en Educacin Bsica Primaria de la

parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.

Justificacin de la Investigacin

El termino supervisin ha ido avanzando hasta la actualidad, como la razn e

inteligencia practica, a la capacidad de establecer metas y llevar a cabo las

conductas adecuadas para alcanzarlas, la accin debe ser a travs de la

participacin de todos aquellos que forman parte del proceso, de acuerdo a Bravo

(2006), la define como la accin orientadora y de ayuda tcnica, cientfica,

humana que se aplica a un trabajo para llegar al logro de los objetivos. (p. 38).

El liderazgo participativo del Supervisor juega un papel importante en el

proceso de participacin escuelacomunidad, para que se de el xito de la

escuela como tal, mejorando los proyectos de integracin comunitaria y proyectos

pedaggicos de aula, de tal manera que, Identificar los factores que influyen en la

supervisin gerencial de las escuelas primarias de la parroquia Carracciolo Parra

Prez del Municipio Maracaibo 6.

Asimismo, determinar la relacin entre el liderazgo participativo del

supervisor y el proceso de integracin escuelacomunidad en las escuelas

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primarias de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6,

permitir definir desde el punto de vista prctico, algunas estrategias que

permitan mejorar la supervisin gerencial y los procesos administrativos de los

directivos, para que estos se adapten a los cambios innovativos y asuman el reto

de los proyectos que establecen el Currculo Bsico Nacional y Ministerio de

Educacin, el presente estudio har aportes significativos tanto a las escuelas

objeto de estudio como al contexto de escuelas bsicas estatales y nacionales.

Desde el punto de vista metodolgico, este estudio se justifica, ya que

ofrecer el diseo de dos instrumentos: uno para evaluar el liderazgo participativo

del supervisor y otro para medir el proceso de integracin escuela-comunidad

donde la recoleccin de informacin, quedando como aportes de la investigadora

para futuras investigaciones donde se aborden las mismas variables, adems de

la utilizacin de los pasos del mtodo cientfico en el desarrollo de la misma.

Tericamente, este estudio se justifica, ya que aborda diversas teoras de

algunos autores quienes en forma coherente disertan sobre las dos variables

objeto de esta investigacin, sumado al juicio critico que hace el investigador,

comparando los resultados con el basamento terico abordado. Desde el punto de

vista social, el hecho de buscar la verdad, con este tipo de estudios, lo que se

pretende es a travs de los resultados proponer recomendaciones para mejorar o

desarrollar propuestas educativas creativas y criticas para el mejoramiento de la

educacin; proyectar el papel del supervisor para un mejoraran la integracin de la

escuela-comunidad en el entorno social.

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Delimitacin de la Investigacin

El presente trabajo se efectuar en las escuelas primarias de la parroquia

Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6, Estado Zulia, especficamente

en la E.N.P. ngel lvarez Dominguez, Jos Mara Vargas y C.E.I. Evelina

Fereira, en un tiempo comprendido desde Junio 2011 hasta Abril 2012. La

investigacin se centrar en determinar la relacin entre liderazgo participativo del

supervisor y el proceso de integracin escuelacomunidad de las escuelas

primarias de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6,

Estado Zulia. Los autores que sustentan la variable Liderazgo participativo son:

Fuguet (2007), lvarez (2008), Lpez Ordez (2009), Morales (2004). Proyecto

Educativo Integral Comunitario (2003), Ley Orgnica de Educacin (1999).

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C A P T U L O II

M A R CO T E R I C O

El presente captulo presenta los antecedentes y fundamentos tericos

relacionados con la liderazgo participativo del supervisor y proceso de integracin

escuela comunidad. As mismo, el mapa de variables, estos elementos en

conjunto conforman el referente terico que permite poder conformar los hallazgos

y dar explicacin a la situacin que se estudia de manera significativa.

Antecedentes de la Investigacin

En el marco de la bsqueda del contexto terico referido al liderazgo

participativo del supervisor y proceso de integracin escuela-comunidad, se

efectu la revisin de distintos trabajos de grado que se relacionan con las

variables de estudio, razn por la cual, se consideran antecedentes importantes

para el trabajo desarrollado, de hecho, orientarn y a la vez, servirn de gua para

que el investigador pueda ejecutarse el estudio sobre las variables ya

mencionadas.

En este orden de ideas, Chourio (2009), en su investigacin, titulada:

Liderazgo participativo del supervisor educativo e integracin Escuela Comunidad

en el Municipio Escolar Maracaibo n 3 del Estado Zulia. Universidad Rafael

Urdaneta. La investigacin tuvo como objetivo Determinar la relacin entre

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liderazgo participativo del supervisor educativo e integracin escuela comunidad

en el Municipio Escolar Maracaibo n 3 del Estado Zulia. La misma se apoy para

la variable liderazgo participativo del supervisor educativo en los postulados

Bounds y Woods (2000), Chiavenato (2000), Sacristn (2002), Quijano (2003) y

Ortiz (2006) y para la variable integracin escuela comunidad se sustentar en

tericos como Sacristn (2002), Chacn (2003), Filmus (2005), Mrquez (2005),

Gairn y Martn (2005), entre otros.

Conforme a la metodologa el tipo y diseo de investigacin desarrollada, es

no experimental, transeccional, correlacional y de campo. La poblacin se

conform por 07 directivos y 57 docentes. Para la recoleccin de informacin se

realiz un cuestionario dirigido a los directivos y docentes donde se midieron las

variables, segn la escala Likert, el mismo conformado por 42 temes, con cuatro

alternativas de respuesta. Aplicada la frmula de Alfa de Cronbach, se obtuvo una

confiabilidad para la variable liderazgo participativo del supervisor educativo de .93

y para la variable integracin escuela comunidad de 94, se aplic el paquete

estadstico SPSS, versin 10.0.

Asimismo, se presentaron en tablas por dimensin. La relacin entre las

variables con el coeficiente de Rho Spearman dio como resultado fue ,720 lo cual

indica una relacin media con tendencia alta. Concluyendo que existen

debilidades gerenciales en cuanto al liderazgo participativo del supervisor

educativo e integracin escuela comunidad. Se recomienda fomentar encuentros

de compartir docentes directivos as como realizar talleres y jornadas de

mejoramiento profesional y valores humanos.

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Asimismo, Villalobos (2007), realiz un estudio, titulado:Estilos de liderazgo

del supervisor y clima organizacional en las escuelas bsicas estadales.

Universidad Rafael Urdaneta. El trabajo se llev a cabo en las escuelas bsicas

estadales de la Parroquia Mariano Parra Len, con el propsito de determinar la

relacin entre estilos de liderazgo del supervisor y clima organizacional en las

escuelas bsicas estadales. El trabajo estuvo sustentado por Stanton (2000),

Koontz y Weihrich (2002), Blanchard, Hersey y Jonson (2002), Prez (2002),

Chiavenato (2000), entre otros.

El tipo de investigacin fue tipificada como descriptiva y el diseo no

experimental de campo. La poblacin estuvo constituida por seis 6 directores, tres

3 supervisores y cuarenta 40 docentes. Se aplicaron dos 2 instrumentos, uno para

supervisor y director y un segundo para docentes, el primero cont con un ndice

de confiabilidad de 0.84 y el segundo de 0.87, ambos calculado mediante el

mtodo de Alfa Cronbach. Se aplic un instrumento tipo encuesta en su versin de

cuestionario constituido por cuarenta y ocho 48 temes con una escala de

respuesta de seleccin mltiple, validado por juicio de expertos.

Los resultados se tabularon mediante tratamiento estadstico de los datos a

travs del programa SPSS, presentndose en tablas por dimensin y valores de

los datos en promedio. Las conclusiones arrojaron que prevalece los estilos de

liderazgo supervisorio que afectan los distintos elementos del clima, obtenindose

una correlacin de 0.92 considerada alta positiva y significativa, recomendndose

un programa de entrenamiento sobre la funcin supervisoria dirigida al personal

directivo y supervisorio para capacitarlos en funciones de liderazgo.

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Igualmente, Martnez (2007), realiz una investigacin, titulada: Estilos de

liderazgo y comunicacin organizacional del Supervisor en Educacin Bsica.

Universidad Rafael Urdaneta. El estudio tuvo como objetivo determinar la relacin

entre el Estilo de Liderazgo y la Comunicacin Organizacional del Supervisor en la

I y II Etapa de Educacin Bsica. Las bases terica se fundamentaron en los

autores Fernndez (2003), Davis y Newstrom (2003), Mosley, Megginson y Pietri

(2005), Rebeil (2000), Kinichi (2003), Robbins (2004), Lussier y Achua (2002).

La investigacin fue de tipo descriptivo, se utiliz un diseo no experimental

transeccional. La poblacin estuvo conformada por 4 directores, 4 sub-directores y

110 docentes. Se elaboraron dos cuestionarios con escala de Likert, constituida

por 51 temes, fue sometido para la validez de contenido al juicio de tres 3

expertos. Para la confiabilidad se aplic la frmula de Alpha de Cronbach, la cual

dio como resultado 0,67 para el instrumento de los docentes y 0,73 para el

instrumento de directores y sub-directores, considerndose altamente confiables.

Los datos se analizaron utilizando la estadstica descriptiva.

Los resultados obtenidos muestran que en las instituciones estudiadas no

existe un estilo de liderazgo definido lo cual demuestra que hay ausencia de un

lder que se comunique activamente por medio de palabras y actos para armonizar

las relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin. Existe una

correlacin muy alta y estadsticamente significativa entre las variables, con un

coeficiente de correlacin de Pearson de 0,01.

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Asimismo, Piango (2006), en su estudio, titulado: El proceso de supervisin

escolar en la integracin escuela-comunidad. Universidad Rafael Urdaneta. El

estudio estuvo dirigido a determinar El Proceso de Supervisin Escolar en la

Integracin de la Escuela - Comunidad en la Unidad Educativa Nacional Almirante

Padilla del Municipio Maracaibo se enmarc dentro de la investigacin descriptiva,

de campo con diseo no experimental y transaccional.

La poblacin estuvo conformada por 1 Supervisor, 2 Directivos, 14

Profesores, 6 miembros de la comunidad educativa, y 18 alumnos-La recoleccin

de datos se obtuvo por dos cuestionarios conformado por 27 tems con diseo

escala tipo Likert. Los datos se analizaron con estadsticas descriptivas a travs

de frecuencias y porcentajes.

Los resultados indicaron que el proceso de supervisin presenta limitaciones

en el uso de las estrategias gerenciales de comunicacin, relaciones humanas y

motivacin, en promocionar la conformacin de la estructura del gobierno escolar

para desarrollar eficientemente la cogestin y corresponsabilidad social as como

en el fomento de la participacin de los miembros de la comunidad educativa en la

integracin escuela comunidad.

Se concluy el proceso de supervisin escolar en la integracin escuela -

comunidad en la Unidad Educativa Nacional Almirante Padilla presenta

deficiencias que repercuten negativamente en la motivacin de la familia y la

sociedad civil para trabajar por el logro de los objetivos institucionales, impidiendo

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el cambio progresivo, planificado y evaluado del trabajo en equipo entre los

miembros del plantel.

En contraposicin, Morales (2006), en su investigacin, titulada: El rol del

supervisor escolar en el proceso de integracin escuela comunidad. Universidad

Rafael Urdaneta. El propsito de esta investigacin fue analizar los roles del

supervisor en el proceso de integracin escuela-comunidad en la Escuela Las

Parcelas del Municipio Mara. Se sustent en basamentos tericos de autores

como: Gutirrez (2001) Habermas y otros (2001), Delgado (2003), Fernndez

(2003), entre otros.

Se desarroll a travs de un estudio de tipo descriptivo de campo, con una

poblacin de 47 Sujetos, para la recoleccin de los datos se dise un instrumento

cuestionario, dirigido a 2 directores, 2 subdirectores 33 Docentes y 10

representantes. Con cuatro alternativas de respuesta en Nunca, A veces, Casi

Siempre y Siempre para determinar su confiabilidad se aplic a 10 sujetos con las

mismas caractersticas, como prueba piloto en cada uno de los instrumentos

elaborados, sometiendo al Clculo de Coeficiente de Cronbach el cual result un

rtt=0.77, lo cual indic que es confiable; la validez fue dada por cuatro 4 expertos

en el rea.

Los resultados obtenidos muestran que los supervisores de la Escuelas Las

Parcelas del Municipio Mara cumplen a cabalidad con algunas funciones, sin

embargo, no llevan a cabo su rol como planificador, ni administra con eficiencia el

personal, as como tampoco lleva los procesos de evaluacin de la prctica

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pedaggica, ni promueven las estrategias innovadoras e integradoras en el

contexto escuela comunidad.

Tejeda (2006), en su investigacin, titulada: Estrategias gerenciales para la

integracin escuela-familia-comunidad. Universidad Rafael Urdaneta. La presente

investigacin es de carcter positivista y de tipo proyectiva descriptiva, con un

diseo no experimental, transversal. Tuvo como objetivo, Disear Estrategias

Gerenciales para la integracin Escuela- Familia- Comunidad dirigido al personal

de las EZA El Nacionalista, Sergio Fuenmayor y Maa Mercedes Guillorme,

tomando en cuenta los aportes como Sallenave (2000), Koontz y Weihrich (2002),

Chiavenato (2000), Rodrguez (2002), Cardona y Miller (2001), Munch y Garcia

(2002), Escobar (2005), entre otros.

Con una poblacin conformada por 409 sujetos entre el personal directivo,

docente, padres y representantes, de la que se extrajo una muestra conformada

por 132 sujetos en total, se aplic la encuesta con dos cuestionarios: Tejeda 1 y

Tejeda II, que fueron validados por expertos y determinada su confiabilidad

obteniendo Coeficientes de confiabilidad con la frmula Alfa de Cronbach de 0.85

y 0,87, los resultados reflejan que menos del 50% de los directores casi nunca

aplican estrategias gerenciales para la integracin escuela- familia-comunidad

,asimismo, presentan debilidades en la gerencia por lo que se hace necesario

elaborar estrategias gerenciales para la integracin escuela- familia-comunidad.

Los antecedentes revisados permitieron ofrecer orientaciones en cuanto

a la variable proceso de integracin escuela-comunidad, ofreciendo los

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postulados tericos que se tomaron para desarrollar la misma en el mbito

educativo, la revisin de estos trabajos de grado permiti establecer como el

uso y puesta en prctica de los mismos se puede realizar bajo el desarrollo de

estrategias.

Bases Tericas de la Investigacin

Las bases tericas en una investigacin son los pilares que sustentan los

aspectos relacionados con el objeto de estudio. ellos constituyen una recopilacin

de conceptos y postulados, soportados en la credibilidad y autoridad de los

autores consultados. De all pues, que su racionalidad, estructura lgica y

consistencia interna, va a permitir el desarrollo de la informacin planteada en los

objetivos de estudio.

A continuacin se abordarn fundamentos tericos y conceptuales que sirven

de base para ampliar aspectos relacionados con el tema de investigacin; por ser

pertinentes al rea objeto de estudio; reflejando la posicin terica vinculada con

las variables Liderazgo participativo del supervisor y proceso de integracin

escuela comunidad.

Liderazgo Participativo del Supervisor

El tema del liderazgo dentro de las organizaciones resulta una fuente

inagotable para la investigacin en el mundo organizacional, sin embargo los

enfoques de liderazgo se han ido amoldando a los cambios y transformaciones del

entorno que rodea a las instituciones autores como Senge (2006), plantean el

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surgimiento de un liderazgo, denominado Liderazgo Compartido; el cual al ser

analizado guarda punto de coincidencia con el liderazgo participativo y con el

enfoque del empoderamiento.

De acuerdo a los planteamientos de Lussier y Achua (2007), el trmino

liderazgo compartido se usa cuando diferentes integrantes de un grupo

desempean diversas funciones de liderazgo. (p. 7) As, mltiples miembros del

grupo influyen en el comportamiento de ste. Por lo general, es el jefe quien pone

el ejemplo de cmo debe proceder el lder que comparte. Se afirma que el

liderazgo compartido est asociado con un alto desempeo organizacional.

Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal e

influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios

intereses, sino de la organizacin. Los integrantes de una organizacin necesitan

trabajar en conjunto orientado hacia un resultado que deseen tanto los lideres

como sus seguidores. En este mismo orden de ideas Senge (2006), plantea el

liderazgo desde una visin holstica donde todos los elementos de la organizacin

se han de considerar para que se pueda dar el ejercicio de liderazgo compartido,

especialmente porque considera que el personal debe estar ganado para el

ejercicio de este tipo de liderazgo.

El tema del liderazgo hay que situarlo en primer lugar como una respuesta innovadora a las exigencias actuales en la gestin postburocrticas de las organizaciones, con modos postfordistas de trabajo, caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboracin, competitividad, descentralizacin y autonoma de cada unidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientacin hacia la resolucin de problemas, innovacin internamente generada, pocos

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niveles de jerarqua formal, entre otros. Esto exige redisear o reestructurar los modos heredados gerencialistas de funcionar, que se han vuelto disfuncionales hoy. (p.120).

Tomando en consideracin los planteamientos de los autores antes citados,

se puede expresar que el liderazgo compartido significa empoderar a individuos de

todos los niveles de la organizacin y darles una oportunidad de tomar la

conduccin. Tal situacin habilitara al personal de la organizacin a probar sus

ideas y tomar decisiones propias. Probablemente las expectativas que despierte la

posibilidad de liderar a los empleados pueden contribuir significativamente a que

mejoren sus niveles de produccin y desempeo.

El surgimiento de esta nueva propuesta de liderazgo ha conducido a las

organizaciones a replantearse la modificacin de sus estructuras y a revisar el tipo

de liderazgo que necesita cada organizacin. Al respecto Hernndez (2008),

considera que el liderazgo compartido es una seal de una organizacin surgente

y que para ser exitosa debe cumplir con tres funciones bsicas: 1.- Lograr metas,

tareas u objetivos que son la razn de su existir. 2.- Fomentar unidad entre los

miembros del grupo. 3.- Potenciar a cada miembro del grupo a desarrollar sus

capacidades latentes. (p. 66).

La propuesta de liderazgo compartido para fomentar la unidad entre los

miembros del grupo y potenciar a cada miembro es una clara orientacin al

desarrollo de las capacidades de las personas que pertenecen a una organizacin,

es darles la oportunidad para que aprendan gradualmente, asuman

responsabilidades, evidencindose sus logros producto de quererlo hacer mejor

cada da.

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Contextualizando este tipo de liderazgo en el medio educativo, no es fcil

que los directivos logren asumir la posibilidad, no de compartir su liderazgo; sino la

funciones de su cargo. Ya que muchas instituciones escolares el liderazgo del

gerente educativo est sustentado en el desempeo del cargo que ocupa, mas no

es un liderazgo autentico; lo cual le genera inseguridad a la hora de poner en

prctica este tipo de liderazgo.

Dentro de las instituciones educativas existe personal altamente calificado,

bien sea con ttulos acadmicos y otros tipos de informacin que los convierte en

potenciales lideres para el relevo, lamentablemente la visin del gerente educativo

es otra y siente mayor seguridad desarrollando el mismo todas las actividades de

la institucin.

Los lderes participativos descentralizan la autoridad, las decisiones no son

unilaterales porque surgen de la consulta a los seguidores. La tendencia general

se dirige al amplio uso de prcticas participativas dado que son congruentes con

los modelos de apoyo. Segn, Bennis y Nanus (2005), cuando un lder adopta el

estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su

derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus

subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les

incumben. (p. 102). Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza

seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que

sea posible y prctico.

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Asimismo, el lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus

subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras, e impulsa a

sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir

ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a

sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad

final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder

fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los

empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la

forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa

notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones

de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para

mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin

de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan

en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu

pueden y qu no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes segn Bennis

(2006), una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones

interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se

resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms

reuniones. Algunos directores utilizan este estilo para evitar hasta donde sea

posible la forma de decisiones cruciales dentro de la escuela. Con la esperanza de

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que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que

va a ocurrir es que los docentes y la comunidad educativas en general se acabar

sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal planteamiento puede

incluso acabar empeorando los conflictos internos.

Por su parte, Robbins (2008), construye un modelo de liderazgo participativo

en el cual "se relaciona la conducta del lder y la participacin en la toma de

decisiones, presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determinar la

forma y caracterstica de la participacin entre el lder y su personal de acuerdo

con los distintos tipos de decisiones". (p. 135). Asimismo, el autor considera que el

liderazgo en las instituciones debe girar en torno a la situacin y condiciona de las

personas. El liderazgo supone la capacidad del lder para dirigir los procesos en si,

para ello se necesita poseer ciertas habilidades y caractersticas que le

proporcionen credibilidad y potestad suficiente para ejercer la influencia y logre

que el grupo o equipo compartan su visin o propsito.

Segn Garagorri (2004), una buena estrategia gerencial, requiere de un

estilo de liderazgo capaz de involucrar a los entes sociales participes del

proceso de la organizacin; como tambin potencial el uso de los recursos

con que cuenta, adems fortalecer una cultura proactiva-productiva asumiendo

las riendas de un liderazgo participativo, comprometido, cooperativo, donde la

democracia promueva la participacin y la efectividad del quehacer

organizacional. (p. 59).

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Este lder no centra el poder en su persona, se caracteriza por actuar en

funcin del grupo, mantenindolos informados sobre las directrices a seguir, as

como tambin, les permite la participacin en la toma de decisiones, as como

tambin, les permite la participacin en la toma de decisiones, as lo plantean

Koontz y Weihrich (2002), por cuanto consulta con los subordinados sobre

acciones y decisiones propuestas, estimulando su participacin. (p. 332). El

trabajo llevado a cabo por este tipo de lder con sus colaboradores (no los ve

como subrordinados) es ms de equipo, que de grupo.

En relacin con el Liderazgo participativo, los referidos autores, expresan

que este tipo de liderazgo otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de

todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de

consenso y toma de decisiones. (p. 27). De igual manera, trata de lograr que las

relaciones interpersonales sean agradables y de ptima calidad, ya que este

elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolucin de sus

problemas.

Al respecto, Donaire (2003), resalta dos caractersticas distintivas del

liderazgo participativo: su compromiso con el proceso de elecciones y con los

procesos participativos en la toma de decisiones. El lder participativo es elegido

por los miembros del grupo, lo cual muchas veces significa que l tiene la

obligacin de representar las ideas e intereses de sus electores, por lo cual

tambin estimula la participacin, el libre intercambio y debate de las ideas. Para

definir su carcter participativo y quien a su vez, la participacin de los frutos de la

sinergia.

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De acuerdo a los autores antes mencionados, en relacin con la

conceptualizacin de liderazgo participativo, presentan similitud en cuanto a sus

posiciones, en relacin con la condicin de participativo, que el mismo se refiere a

la participacin o ampliacin de la participacin en sus miembros; sin embargo,

Senge (2006), ampla el trmino al referirse a un liderazgo que ensanche sus

conocimientos que est abierto a nuevos paradigmas, que sea ms participativo

en las nuevas transformaciones organizacionales.

Pues cualquiera que sea el caso, el lder tendr que actuar de acuerdo a

ciertas directrices que han sido establecidas por el grupo en su conjunto. Aqu se

est hablando de liderazgo democrtico, donde actuando en funcin de su

representacin, el lder tiene como una obligacin implcita el interpretar, por una

parte; orientar y conducir, por otra y, en todo caso, concretar las aspiraciones del

grupo que representa.

En todo caso, la bsqueda de la buena calidad, de la excelencia y el

liderazgo en educacin supone un ejercicio permanente de corresponsabilidad,

comparticin y confluencia de voluntades en la perspectiva del inters general

sobre los privados. Esa sera su caracterstica irrenunciable s de atender a la

esencia del quehacer educativo se trata.

Caractersticas del lder

Las caractersticas del liderazgo marcarn condiciones especficas en la

conducta del gerente educativo, el cual mostrar una serie de patrones comunes

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de comportamiento, pero sin embargo, la actuacin de los dirigentes vara en

forma considerable de una situacin a otra. En ese sentido, las caractersticas del

liderazgo pueden ser vistas segn los rasgos del directivo, segn el

comportamiento y de acuerdo a las situaciones que se viven dentro de la

organizacin considerando las caractersticas de los empleados. Al respecto,

Rosales (2000), plantea:

Independientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin, supervisin de la tarea y personal y otros. (p. 3)

Segn Davis y Newstron (2000), definen estilo de liderazgo como el

patrn general de acciones explcitas e implcitas de los lderes desde la

perspectiva de los empleados. Este representa una combinacin coherente de

filosofa, habilidades, rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de

una persona. (p .221).

Transfiriendo esos conceptos a los lderes en el sector educativo, se infiere

que los mismos para ser eficaces deben poseer ciertas habilidades para motivar,

convirtindolo en un director con cualidades o atributos claramente definidos,

como la inteligencia, la confianza, y la seguridad en si mismo, la capacidad para

liderar, as como la capacidad de adecuar esos rasgos a caractersticas

personales hacindolo participar en actividades compartidas, donde todos se

sientan apreciados por el grupo, de esta manera las funciones son efectuadas en

forma satisfactoria.

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Dentro de este marco, las caractersticas del liderazgo definen la manera de

participacin, libertad y autoridad entre el gerente y el subalterno, que en este

caso seran el gerente educativo y los docentes de educacin. En consecuencia,

la forma como los lderes ejercen sus funciones varan, estableciendo diferencias

significativas en algunos casos.

En tal sentido, el gerente educativo debe estimular a sus docentes a ser ms

eficientes utilizando estrategias que lo animen a mejorar, reconocindole sus

fortalezas y motivndolo a superar sus debilidades a travs de conversaciones en

privado; el director con su actitud podra convertirse en un estimulador o en un

obstculo en el desarrollo de su desempeo laboral, todo depende que tan

cuidadoso es en el momento de dirigirse a sus subordinados, por tal motivo sus

correcciones deberan ser oportunas y muy humanas para lograr una armona en

la organizacin educativa.

Cada una de las caractersticas del lder contribuyen al perfeccionamiento de

un lder efectivo dejando claro que un lder que posea las mismas, debe agregar a

estas, otros elementos como es la capacidad de comprensin con el fin de buscar

la perfeccin del liderazgo. Para Dubrin (2008), existen caractersticas que marcan

la diferencia entre los lderes y estn presentes regularmente. Tienen ambicin,

energa y desean dirigir, son honestos e ntegros, seguros de ellos mismos,

inteligentes y tienen conocimientos relevantes sobre el trabajo (p. 215). Las

caractersticas tienen relacin con los procesos gerenciales que pueden ser

desarrollados por el supervisor. A efectos de esta investigacin son: motivador,

decisiones compartidas, solicita retroalimentacin.

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Motivador

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o

inconscientemente experimentales. Algunas de ellas son necesidades primarias,

como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo.

Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la

asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin

personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso

del tiempo entre diferentes individuos.

Por su parte, Stanton (2006), establece que la motivacin, es un trmino

genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,

anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus

subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos

impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Igualmente, Chiavenato (2008), sostiene que cuando los miembros de una

organizacin tienen una gran motivacin, el clima organizacional permite

establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin, entre

otros. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos

para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse.

Una de las conceptualizaciones de mayor uso es la motivacin como la

combinacin de fuerzas externas que inician, dirigen y mantienen la conducta del

individuo hacia metas especficas, asociadas a la posibilidad de lograr un

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crecimiento personal, es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una

determinada manera.








En este mismo orden de ideas, Stanton (2006), establece que la motivacin,

es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a

sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer

esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada

manera.

El desarrollo del proceso motivacional se basa en las necesidades, ya sean

conscientes o inconscientes. Algunas de ellas son necesidades primarias, como

los requerimientos fisiolgicos. Otras pueden considerarse secundarias, como la

autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la

realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas necesidades varan en

intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

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Por su parte, Stanton (2002), establece que la motivacin, es un trmino



subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer

esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada

manera.








Por su parte, Ivancevich (2006), establece que la motivacin, es un trmino



subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos

impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada forma o

manera.

Igualmente, Chiavenato (2008) sostiene que cuando los miembros de una

organizacin tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer

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relaciones satisfactorias de animacin inters, colaboracin, entre otros. Cuando

la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la

satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse.

Decisiones Compartidas

En incontables ocasiones los supervisores enfrentan un serio problema, se

les solicita elegir entre dos o ms rumbos alternativos de accin, en un contexto

en que las consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza porque

dependen de la naturaleza de algn evento futuro. Segn Rodrguez (2007), el

origen de la palabra decisin puede aclarar sus aspectos ms esenciales:

Decisin, del latn de-cidere, es un trmino afn a la incisin, precisin, conciso,

inciso. Entraa la idea de cortar o dejar. Por supuesto, es una metfora. Supone

que un individuo ante dos o ms posibilidades, tome una y deje las otras. (p. 77).

Desde esta perspectiva y tomando en cuenta lo antes dicho, la decisin es el

trmino de un proceso de deliberacin e implica directamente la voluntad, envuelta

en la accin de seleccionar ante varias propuestas que son conducentes a

solventar un hecho que se est aconteciendo y necesita que se especifique cual

es la mejor decisin.

En las instituciones educativas, el supervisor educativo tiene que tomar

decisiones programadas, no programadas y en grupo, recurriendo a obtener

decisin mediante el consenso, donde incorpore al resto del personal docente,

obrero, padres y representantes y comunidad. De acuerdo a lo expuesto y

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tomando en consideracin las caractersticas del cargo, es necesario que el

supervisor educativo con funciones supervisoras, mantenga una comunicacin y

relacin personal efectiva con todos los miembros de la institucin, a fin de

proyectar confianza y compromiso con la organizacin.

Constantemente en todas las acciones que ejecuta el supervisor necesita

analizar detalladamente la situacin con sus respectivas alternativas para la

eleccin asertiva de la solucin que solvente la posibilidad de conflictos, ya que

sta es la eleccin que se hace entre dos o ms alternativas disponibles. En este

aspecto la planificacin es determinante, pues se hace la eleccin de la mejor

alternativa para alcanzar un objetivo.

Segn Chiavenato (2008), en las decisiones participan las personas

consciente y racionalmente y deciden entre las alternativas que se le presentan,

de acuerdo a su personalidad, motivaciones y actitudes. (p. 372), esta

consideracin es bien importante porque a partir de ellas surgen los estilos que

asume el supervisor educativo para tomar decisiones, se convierten estos

elementos en su marco referencial, as como interpreta influye en lo que aprecia y

desea.

Dentro de este mismo orden de ideas, Robbins y Coulter (2008), esbozan

que tomar decisiones es inherente al cargo del supervisor, y que el xito de las

mismas depende de las tcnicas para tomar decisiones conscientes que cualquier

persona puede utilizar para convertirse en tomador de decisiones ms efectivas.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque la persona hace

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uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema

que se le presente en la vida, es decir, si al supervisor en cualquiera de las

organizaciones educativas tiene un problema, ste deber ser capaz de resolverlo

individualmente a travs de la toma de decisiones con ese motivo en especfico.

La toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un

estadio anterior, se deben evaluar las alternativas de accin.

Al respecto, Koontz y Weihrich (2004), plantean que el proceso de toma de

decisiones requiere de un tratamiento por separado dependiendo de quin decide:

si es una persona, si es un grupo, si es una organizacin completa. Los

mencionados autores, argumentan que la toma de decisiones depende de quin o

quines la ejerzan, de su grado de autoridad o legitimidad entre el grupo u

organizacin. Para lo cual hay que considerar el aporte personal y colectivo, pero

no deben atacar slo los sntomas, sino las causas originales del problema y

proponen cuatro pasos aplicados a la resolucin de problemas y toma de

decisiones:

1. Se tiene que reconocer que existe un problema y describir cmo afecta a

la organizacin.

2. Analizar las causas, explicando el por qu existe el problema.

3. Presentar una lista de soluciones opcionales y seleccionar la alternativa

ms eficaz.

4. Finalmente, organizar un plan de accin a travs de tareas asignadas a

todos los miembros.

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En tanto, Stoner (2006), define la toma de decisiones, como la accin que

se realiza al seleccionar entre varias alternativas, un curso de accin. (p. 155).

Para los supervisores la toma de decisiones es una de las acciones ms

importantes por cuanto deben escoger continuamente lo que debe hacer, quin ha

de realizarlo y cundo se tiene que efectuar; pues es una parte fundamental de las

actividades del supervisor, ya que en la planeacin se toman las decisiones ms

importantes, por cuanto deciden lo relacionado a las metas y oportunidades.

Es importante sealar adems, que los directivos con funcin supervisora al

tomar alguna decisin deben hacerla con el concurso de todo el personal, donde

brinde toda una gama de alternativas para que en conjunto, se escoja la ms

viable para la solucin de un determinado problema, para obtener resultados que

redunden en el bienestar de la organizacin.

Solicita Retroalimentacin

Dentro del mbito laboral educativo, pocas veces se le informa al personal

sobre su desempeo al no existir un instrumento para toles fines; sin embargo, las

personas necesitan conocer cmo es su desempeo laboral, como tal se plantea

la retroalimentacin como un factor muy importante en el proceso de supervisin,

ya que permite proporcionar informacin y anlisis de situaciones que envuelven

el hecho educativo, permite mejorar las debilidades existentes en la organizacin

educativa y apoyar las fortalezas visualizadas, brinda la oportunidad de integrar

los conocimientos previos logrando una informacin nueva y significativa.

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En relacin a este planteamiento, Gordon (2006), refiere que la

retroalimentacin aludo al reconocimiento del receptor de que ha recibido el

mensaje. Brinda al emisor la informacin de que el receptor comprendi el

mensaje enviado. (p. 264). Es decir, indica a los agentes del proceso si hubo

fallas al codificar o decodificar la informacin y sealar la necesidad o no de

retransmitir el mensaje o enviar otro relacionado. De esta manera, conduce a una

mejor actuacin y actitudes positivas en el desempeo, en consecuencia, conduce

a una satisfaccin del empleado.

Por su parte, Mayorca (2006), seala que al incrementar la retroalimentacin,

los empleados no slo deben saber lo bien que se estn desempeando en sus

puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o

permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta

retroalimentacin sobre el desempeo deber recibirse directamente cuando el

empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administracin se la proporcione

ocasionalmente.

Asimismo, Sherman y Bohlander (2006), la definen como sesiones durante

las cuales se comenta el desempeo y progreso del subordinado y se hacen

planes para cualquier actividad que se requiera (p. 190). Por tal razn, el docente

tiene la oportunidad de recibir crticas sobre el desempeo realizado,

permitindole desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia descubierta y,

de esta manera, reforzar las actividades correctamente.

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En este sentido, Cummings y Worley (2007), establece que la

retroalimentacin es la informacin referente a los resultados del sistema. No

siempre la informacin es retroalimentacin (p. 87). En otras palabras, la retro-

alimentacin aplicada en la accin supervisora representa una herramienta

fundamental para corroborar el alcance de la informacin suministrada, el

entendimiento de lo que se ha expresado, y por ende, facilita el equilibrio del

mensaje; ya que el individuo expresa desde su ptica y realidad, su opinin de lo

informado, para ello es necesario que exista una empata, cordialidad y

comunicacin eficaz.

Cualidades Personales

Cada una de las cualidades personales del supervisor contribuyen al

perfeccionamiento de un lder efectivo dejando claro que un lder que posea las

mismas, debe agregar a estas, otros elementos como es la capacidad de

comprensin con el fin de buscar la perfeccin del liderazgo. Existen cualidades

que marcan la diferencia entre los lderes y estn presentes regularmente. Tienen

ambicin, energa y desean dirigir, son honestos e ntegros, seguros de ellos

mismos, inteligentes y tienen conocimientos relevantes sobre el trabajo. Adems

una sptima caracterstica ha emergido recientemente, esto es, es muy flexible

ajustando su comportamiento en diferentes situaciones.

Segn, Lussier y Acha (2006), en los ltimos aos se han anexado nuevos

conceptos, ideas y fundamentos que han abierto el panorama a modernos

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enfoques sobre el tema de liderazgo. Segn, el mismo autor parece haber

algunos atributos que diferencian a los lderes de los dems, por tanto la teora de

los rasgos tiene cierto derecho a la universalidad. (p. 33). Ahora bien, para que la

teora fuera realmente universal, todos los lderes deberan contar con los mismos

rasgos. Sin embargo, se debe recordar que no hay una lista de rasgos aceptada

por todos los estudiosos y que no todos los gerentes eficaces poseen todas las

caractersticas.

Al respecto, Haimann (2007) seala que "todo liderazgo debe caracterizarse

por poseer la habilidad para influenciar las opiniones, actitudes y comportamientos

de otros". (p. 96). Esto quiere decir, que cualquier persona que es apta para dirigir

o influenciar en otros hacia alguna posicin comn puede funcionar como lder

dentro de las organizaciones.

El liderazgo se sustenta en propiciar una actitud favorable en el grupo para la

conduccin del trabajo y la satisfaccin de stos. Es importante hacer notar que la

accin gerencial es un proceso que media con el liderazgo para establecer una

situacin donde se consideren las motivaciones latentes y activas en los miembros

del grupo para aprovecharlas en forma efectiva, el enfoque asumido por los

directivos donde los ms efectivos son aquellos que ayudan al grupo a lograr las

metas de su organizacin apoyado en el poder que le da su cargo.

Por su parte, Cuellar (2008), seala que al momento de la eleccin de un

lder, es necesario que los directores o gerentes tengan en mente los atributos

que, adems de los aspectos tcnicos, debe mostrar el lder. A continuacin se

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mencionan las cualidades, que sin pretender mostrar un retrato exhaustivo,

pueden ayudar a analizar las opciones luego de la eleccin del lder. Estas

cualidades toman mayor importancia a medida que el trabajo aumente en

envergadura y contemple a un mayor nmero de personas. Las caractersticas

que se abordaran las siguientes:

Emptico

La empata es esencial para que un lder promueva la resonancia. Al

sintonizar con lo que los dems experimentan en un determinado momento, el

lder puede decir y hacer lo que sea ms apropiado, ya se trate de disipar el temor,

calmar el enojo o elevar el estado de nimo. Segn Goleman (2004), la empata

es percibir lo que siente los dems, ser capaces de ver las cosas desde su

perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. (p. 66).

Ser emptico es una bifurcacin de la propia personalidad para proyectarla

hacia el otro, es sencillamente, ponerse en el lugar de otro, escucharle, tratar de

comprender las razones para actuar de tal o cual manera, apartando de nuestra

mente la mscara de nuestras propias razones, convicciones o intenciones. Para

Goleman (2006), la conciencia de uno mismo es la facultad sobre la que se erige

la empata, puesto que, cuando ms abiertos nos encontremos a nuestras propias

emociones, mayor ser nuestra destreza en la comprensin de los sentimientos de

los dems. (p. 227).

Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y

entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha

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popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los

dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. De

acuerdo a lo planteado por Cooper y Sawaf (2007), la empata es una destreza

bsica de la comunicacin interpersonal, ella permite un entendimiento slido

entre dos personas, en consecuencia, la empata es fundamental para

comprender en profundidad el mensaje del otro y as establecer un dialogo. Esta

habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, genera sentimientos

de simpata, comprensin y ternura.

En palabras de Goleman (2006), se define como el sentir en comn,

describe la capacidad de una persona de vivenciar la manera en que siente otra

persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor

comprensin de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. (p. 217).

Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los

dems, ponindose en su lugar y responder correctamente a sus reacciones

emocionales.

A juicio de GilAdi (2006), la empata constituye una habilidad fundamental

para la comunicacin asertiva e interpersonal y, es hoy en da, una de las

actitudes psicolgicas ms valoradas en el rea de los recursos humanos. Esto

es, principalmente, porque las personas empticas tienen un elevado nivel de

inteligencia emocional que les capacita para ser, no slo un buen apoyo de grupo,

sino tambin lderes conciliadores y democrticos.

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Congruente

Para el logro de las metas y objetivos en la vida, la congruencia entre lo que

se dice, piensa y hace es esencial, cuando lo que se dice no concuerda con lo que

se hace, se pierde energa y credibilidad. La coherencia entre lo que se dice con

las palabras, piensa en la mente y se hace en el mundo real cuando se acta, se

convierte en una luz potente que traspasa un prisma y enciende la llama de la

manifestacin de la vida, solamente cuando las tres apuntan y se alinean hacia un

mismo lugar y hacia un mismo objetivo.

Asimismo, GilAdi (2006), considera la congruencia como la armona y el

balance que existe entre los pensamientos, acciones y emociones; donde las

acciones son reflejos de los pensamientos y emociones con un elemento

importancia adicional, la conciencia. La congruencia es una manera de pensar y

conducirse, que eventualmente se convierte en un estilo de vida en donde la

conciencia es un factor esencial.

La congruencia es esa sensacin de coherencia, de veracidad, de

certidumbre, de sinceridad que proporciona fuerza interior, cuando todas las

partes estn alineadas hacia un mismo objetivo, un mismo fin, es decir, todos los

yo estn de acuerdo al menos por una vez, en colaborar y trabajar en equipo a su

favor, el resultado de la congruencia es el poder personal, el carisma, la energa y

es la base sobre la que se apoya el liderazgo, es decir, hacer lo que se predica,

ensear con el ejemplo, que los actos sean reflejo de las palabras, que la vida

hable por s sola. Ello requiere de trabajo personal, de autocontrol.

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Integracin EscuelaComunidad

En los ltimos decenios, se ha venido observando un proceso que ha

originado notables cambios en las formas educativas. Por una parte, se ha

generalizado el modelo escolar fuera de la escuela, por otra parte, se ha

observado una creciente participacin de varios sujetos asociados a las

actividades, como por ejemplo, la participacin de los padres, servicios de entes

locales que intervienen en las programaciones de las actividades.

Como se puede evidenciar de lo expuesto por Ballarino y Checchi (2006), el

proceso escolar no se limita a los actores principales, docentes y estudiantes, sino

que est ubicado en una estructura de relaciones sociales ms amplia y el centro

de esta es su familia, quien provee el soporte econmico, y quien puede influir en

el rendimiento escolar.

La participacin es una condicin que soporta las estructuras interactivas que

viabilizan los proyectos educativos que se emprenden. De all, que lvarez (2006)

concibe la participacin como el tomar parte en una actividad o en un proyecto

colaborando con otras personas que en principio tiene parecidos intereses. (p.

66). Por consiguiente, que es responsabilidad del equipo directivo como lder

institucional del grupo conocer y aplicar los recursos tcnicos que permitan

incentivar y potenciar el funcionamiento del colectivo, para conseguir los mximos

rendimientos con un mnimo desgaste humano. Al respecto, Gento (2002),

plantea:

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La participacin supone tomar parte activa en concurrencia con otras personas, en la ejecucin de los procesos que afectan al funcionamiento de un proyecto o programa determinado. En el mbito del funcionamiento de una institucin, la participacin se entiende como la intervencin de individuos o grupos de personas en discusin y toma de decisiones que afecta para la consecucin de objetivos comunes compartiendo para ello mtodos de trabajo especficos. (p. 147-148).

En el mismo orden, lvarez (2006) plantea, la institucin educativa tiene que

estructurar la participacin de todos los estamentos, de tal forma que se mantenga

al mismo tiempo un ambiente constructivo de convivencia, un respeto a la

normativa de disciplina, tanto entre quienes deben observarla como entre quienes

deben exigir que se observe, y finalmente, un afianzamiento de los niveles

acadmicos de modo que se potencie la calidad del proceso de participacin

escuelacomunidad, la participacin, es el proceso constitutivo de la comunidad

en el individuo y el grupo son instancias complementarias de la diversidad. Uno no

se da sin el otro y la negacin de uno es la negacin de todos, el individuo slo se

percibe en el otro y el grupo es un resultante de las vigencias individuales.

En un sentido amplio, la escuela es el ente responsable de promover el

desarrollo de algunas actitudes ligados a ciertos valores ticos, tales como la

justicia, la veracidad, la libertad y la igualdad, como componentes del camino

hacia una realizacin personal, conjuntamente con aquellas actitudes de

autonoma y responsabilidad en el comportamiento social. De esta manera, la

funcin de la escuela es no slo transmitir unos conocimientos de matemtica,

lengua e historia, sino tambin integrar a los alumnos, docentes, directivos y

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supervisores en una cultura por lo que hace a las escuelas participativas con la

comunidad.

Por otra parte, la comunidad es el sujeto real de la construccin de la nacin.

En la medida en la que el individuo o el estado suprimen esta subjetividad y sus

productos, tendrn que sustituirla aleatoria, caritativa y remediativamente, ya que

no es posible su existencia total. La nacin existe en la medida en la que hace

vlido los patrimonios naturales y culturales compartidos, comunes a todas sus

comunidades. Una congruencia de comunidades fuertes y frtiles hace una

enorme red organizativa, de locales y personas capacitadas para acciones en

colectivos.

La comunidad est conformada por un conjunto de personas insertas en un

espacio, con objetivos propios e intereses previamente acordados. Al respecto,

Chinoy (2002), seala que la comunidad es un grupo que ocupa un territorio

dentro del cual se puede llevar a cabo la totalidad del ciclo vital. (p. 75). Segn el

autor, la comunidad est conformada por un grupo de personas con intereses

propios que interactan en el mismo espacio y los cuales al integrarse hacen

posible acciones previstas. En el mismo orden, Sarramona (2006), considera que

la comunidad:

Es un grupo social de cualquier tamao, cuyos miembros residen en una localidad especfica, comp

Integracion comunidad escuela

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