GESTIÓN DE RR.HH.

Nº 228 • Enero • 2009Capital Humano 72

¿Integración al negocio o externalización?

dos alternativas distantes para el área de RR.HH.

La premisa de que el capital humano es una de las variables clave en los modelos actuales de gestión em-presarial es hoy ampliamente compartida en el mundo de los negocios. La totalidad de teorías y modelos del management dan un especial valor a la integración de las personas en el proyecto, como elemento diferenciador y factor de competitividad frente a los entornos actuales.

RICARD MASIP, director asociado Axis Human Capital y profesor asociado de EADA

Los discursos de especialistas de reco-nocido prestigio o de los primeros eje-cutivos de las más destacables compa-

ñías van en la misma línea, explican que una buena inversión y gestión del factor humano es una de las estrategias más necesarias para el mantenimiento de la competitividad de las

compañías. Estas ideas y mensajes parecen ser algo más que una simple moda. Nuestra sociedad ha cambiado y está cambiando, a mayor inversión tecnológica y globalización son necesarias personas más autónomas y polivalentes. A mayor nivel educativo de la sociedad, el resultado es el mismo. También las compañías han eliminado y continuarán eliminando numerosos puestos de trabajo. En algunas el propio concepto de puesto de trabajo ya no existe. Las estructuras or-ganizativas son más planas, se ha perdido y se perderán niveles jerárquicos. La deslo-calización solo puede ser contrarestada por una mayor calidad e innovación, por lo que todo apunta a que en los países con mayor madurez industrial, como el nuestro, que-darán compañías de limitado tamaño, de gran capacidad de adaptación al cambio y con plantillas constituidas por colectivos de especial valor y aportación a las estrategias de la empresa.

Ante estas tendencias, la función de Recursos Humanos toma especial importancia. Por to-dos es sabido que en numerosos casos esta área ha pasado de ser un departamento de administración de personal a un departa-mento de implantación de procesos para la gestión profesionalizada de las personas. Los perfiles de sus profesionales han cambiado, el

Autor: MASIP, Ricard.

Título: ¿Integración al negocio o externalización? dos alternativas distantes para el área de RR.HH.

Fuente: Capital Humano, nº 228, pág. 72, Enero, 2009.

Resumen: Este artículo es una reflexión sobre el futuro de la función de Recursos Humanos a partir de las necesidades y los modelos actuales de organización por los que están optando las empresas. En primer lugar se describe la situación actual, resumido en un constante incremento, en la importancia que van tomando los aspectos relativos al Capital Humano de las compañías. De forma paralela las empresas cada vez toman decisiones más orientadas a reducir aquellos servicios y funciones no relacionadas directamente con las estrategias y el negocio. Ante este entorno se empiezan a descubrir dos posibles alternativas para el futuro de RR.HH: la primera, la externalización de buena parte de sus funciones y la segunda, vincularse directamente al negocio. En esta última opción se apuntan algunas tendencias actuales de lo que podríamos denominar tercera generación de la función de personas, como la aparición de la consultoría interna a través de la figura del business-partner, la organización por carteras internas y en general, una mayor cercanía a cada una de las necesidades de la compañía.

Descriptores: Gestión de RR.HH. / Integración de RR.HH. / Externalización de RR.HH.

FICHA TÉCNICA

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del director de Recursos Humanos también, y de forma progresiva este directivo ha empe-zado a formar parte del Comité de Dirección. En las escuelas de negocio y universidades la carrera ejecutiva como especialista en Recur-sos Humanos empieza a ser atractiva y ya no tan sólo para titulados en áreas jurídicas o en ciencias del comportamiento.

No obstante, la impresión es que la relación entre demandas de las compañías y solucio-nes y productos del departamento de RR.HH. no acaba de ser satisfactoria o así lo percibo en numerosos casos. Quizá esta afirmación sea atrevida, pero creo que los profesionales de RR.HH. no estamos haciendo bien nuestra labor o que es lo mismo, no respondemos a las expectativas y demandas de nuestros clientes internos o colegas de otras áreas.

El porqué o los porqués son muchos e in-definidos, además de específicos para cada caso particular. No obstante voy a apuntar algunos de los que se repiten constantemen-te son el poco conocimiento del negocio o poca comprensión de las necesidades reales de la compañía por parte de los profesio-nales de RR.HH., y la poca percepción de trabajo con un cliente interno que espera un servicio que pueda ayudar a conseguir sus objetivos. Otros lo atribuyen al rol que

toman los profesionales de RR.HH., dema-siado técnicos, aislados del día a día, con pocas prácticas concretas…, son algunos de los comentarios más comunes.

Las causas son éstas y otras que giran alrede-dor de éstas. A mi parecer y desde un plan-teamiento más general, el propio modelo de Gestión Integrada de Recursos Humanos o de implantación de políticas transversales (plan de formación, gestión del desempeño, gestión por competencias…) no ha dado respuesta a las demandas más particulares de las distintas áreas de la empresa. Si bien ha sido un factor generador de ciertas culturas de empresa y capaz de potenciar la descentralización de las prácticas de RR.HH. a los responsables de equipo, este enfoque no ha podido responder a problemáticas de rendimiento, productivi-dad, absentismo, rotación o hasta algunos casos de retención de personas clave.

Si pensamos que en los últimos años nues-tro esfuerzo ha radicado, en la mayoría de los casos, en transformar el departamento de RR.HH. a través de la implantación de estos procesos, no es difícil concluir que hemos realizado un primer esfuerzo, quizá el más intenso, aunque todavía no hemos dado respuestas a las demandas que recibi-mos. No quiero dejar de lado que otro gran

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ámbito de actuación, y en numerosos casos el principal, son las temáticas de Relaciones Laborales que seguro que continuarán ocu-pando buena parte de nuestro tiempo en los próximos años.

El futuro parece que no es continuar por el mismo camino; un cambio radical es muy atre-vido pero no cambiar es un peligro. En algunas compañías nacionales o multinacionales que operan en nuestro país, el cambio de pers-pectiva ha venido desde la dirección general, que ha impulsado un proceso de cambio en el departamento de RR.HH. o ha aprobado decisiones que informan de una necesidad de cambio en nuestra forma de trabajar.

Las respuestas de futuro ante estos retos son dos o se resumen en dos. La primera podría-mos decir que es la que no nos gusta aun-que empieza a ser real, la externalización de buena parte de las funciones que se realizan en el departamento de RR.HH.; la segunda, integrarnos en el negocio. Éste es el enfoque de la consultoría interna o el rol del business partner del que tanto oímos hablar. Veamos qué implica cada una de estas opciones.

ALTERNATIVA 1: EXTERNALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.

Los procesos que no aportan directamente a la cadena de valor deben ser subcontratados. Ésta es una clara afirmación del modelo de empresa actual, la externalización como mé-todo, que no implica siempre una reducción de costes pero sí la posibilidad de prescindir de ellos en un momento de especial presión o dificultad.

El planteamiento es claro y hasta lógico, especialmente si nos ponemos a pensar desde la perspectiva del máximo directivo de una compañía. Si el equipo de RR.HH. establece procesos de interés pero de escasa repercusión directa sobre la estrategia de la compañía es un departamento que total o parcialmente puede ser externalizado. Por tanto, será necesario continuar con un pe-queño equipo que sea responsable de los aspectos relativos a relaciones laborales y del establecimiento de las principales políticas en gestión de personas de la empresa; el resto no es necesario que esté en la empresa. Tam-bién, si no es un área con una repercusión directa sobre el negocio, puede ser subcon-tratada totalmente a una empresa de servi-

cios externa, de la que podemos prescindir en un momento determinado.

Las funciones con posibilidad de subcontra-tarse pueden ser pocas o todas. La admi-nistración del personal es el referente más citado, aunque actualmente ya encontramos experiencias de subcontratación de la tota-lidad de políticas de selección y formación. En algunos países europeos existe la figura de un director de RR.HH. externo a la em-presa que gestiona esta función durante un pacto de horas semanal. Algunos colegas consultores también me han comentado que han establecido acuerdos con empresas de mediano tamaño para ser responsables de RR.HH. durante un día a la semana, por ejemplo.

Generar competitividad en el equipo de RR.HH. también está tras la propuesta de la externalización. Una práctica que empie-za a expandirse es que un área de nego-cio interna puede escoger como proveedor experto en gestión de personas al equipo de especialistas internos o a un equipo de consultores externos.

A mi parecer, la externalización debe ser tenida en cuenta. El futuro de algunos departamen-tos de RR.HH. es este a no ser que cambien en profundidad su perspectiva de trabajo.

ALTERNATIVA 2: INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL NEGOCIO

La otra propuesta es la de la integración di-recta y constante de RR.HH. en el negocio. La filosofía de esta perspectiva consiste en que los profesionales del sector se acerquen a sus clientes internos para entender sus necesida-des y aportar soluciones concretas a sus nece-sidades. La estrategia del departamento, sus procesos y el rol de sus profesionales varían, por lo que supone un cambio radical a lo que hasta ahora ha sido la función de RR.HH.

La integración de RR.HH. en el negocio es, a mi parecer, el tercer gran modelo de orga-nización del departamento. El primero fue el departamento de Personal, el segundo la Dirección de RR.HH. con el sistema de políticas transversales y el tercero, la Uni-dad de Consultoría Interna de aportación al negocio. El gran impulsor de este modelo es Dave Ulrich, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan,

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aunque un análisis más exhaustivo nos in-dica que numerosos autores y profesionales han aplicado esta perspectiva de una u otra forma. En España este modelo empieza a estar vigente. Recuerdo la opinión de dos directores españoles de RR.HH. ante esta propuesta en la que los dos coincidieron: “el futuro de RR.HH. es esto o nada”.

Veamos las principales implicaciones de este cambio, lo agrupamos sobre el triple eje de estrategia, estructura y organización, y rol y perfil de sus profesionales.

La estrategia cambia hasta la misión del de-partamento. Nos convertimos en un equipo que ayuda a conseguir los objetivos de los distintos departamentos y colectivos. Nues-tro trabajo ya no es el de diseñar y aplicar una serie de políticas, sino el de diseñar pe-queñas respuestas en base a proyectos sobre necesidades concretas. El equipo de RR.HH. no tiene objetivos, los suyos son los de sus clientes. Para ello, en la mayoría de casos, se establecen planes anuales de actuación pactados con cada una de las grandes áreas y/o unidades de negocio de la empresa. Las respuestas ahora son específicas, concretas, diseñadas sobre necesidades y aplicadas en el momento justo. La estrategia de la des-centralización de la función de personas a los responsables de equipo continúa y se vuelve más intensa.

La organización del departamento también cambia. Hay distintas fórmulas aunque en todas ellas aparece la figura del business-partner, key-account o socio estratégico. La fórmula es sencilla, nos organizamos por carteras de clientes internos, cada director de negocio o departamento tiene su inter-locutor de RR.HH. que le ayudará ante sus necesidades concretas. El perfil del profesio-nal de RR.HH. ahora es el del generalista con orientación al negocio, aunque en algunas compañías se comparte con la función del responsable de proceso o de política, o se combinan ambos roles. El trabajo está ahora bajo el enfoque del proyecto, con especial in-terés en la implantación y el cambio y no tan solo en el diseño de la intervención, como se venía realizando en anteriores modelos. La medida es importante, deben mostrarse resultados concretos, que permitan valorar la aportación de cada uno de los proyectos.

El cambio de rol y perfil profesional del equipo de RR.HH. es uno de los temas más delicados. Está claro que ahora son necesarios consulto-res internos y no técnicos de procesos, lo que obliga a hablar de un perfil de competencias distinto. El profesional ya no está en el depar-tamento, está en la unidad cliente, implican-do en algunos casos cambios en la ubicación física del puesto de trabajo. Este cambio im-plica un fuerte proceso de transformación en el departamento, a veces con problemáticas en la reorientación de carreras profesionales. Algunas compañías han optado por comple-mentar sus equipos de especialistas de RR.HH. con el de ex consultores externos, con dilatada experiencia en la gestión de proyectos ante la demanda y presión de clientes. En otros casos se han establecido programas de formación sobre consultoría interna para el cambio de sus profesionales.

No obstante, no todo está claro: ¿Es necesa-rio optar por este modelo cuando el sistema de políticas transversales ya está totalmente agotado? ¿Puede aplicarse este modelo sin finalizar el sistema de políticas? La verdad es que el sistema implica una combinación del trabajo por proyectos pero bajo la perspec-tiva de unas políticas comunes. En definitiva, hay que marcar unos límites. Otra cuestión es la ubicación de las temáticas de relaciones laborales, que parecen acabar combinándose con toda esta nueva filosofía de trabajo.

Las experiencias actuales con este nuevo mo-delo de RR.HH. aun son escasas, aunque no he observado en ningún caso vuelta atrás hacia el modelo anterior. La integración al negocio de RR.HH. responde a las demandas de las empresas, por lo que parece un mo-delo adecuado y de futuro. Con el tiempo se tendrá más claridad sobre su aplicación y cuáles son las buenas prácticas. Si el modelo continúa adelante implicará un cambio en la preparación de profesionales de RR.HH. y en la reorientación de carreras de algunos. Tam-bién, este mismo cambio en la forma de ac-tuar parece llegar a otros servicios centrales de la empresa como ahora los departamen-tos de Organización, Calidad o Sistemas.

El futuro siempre es incierto e imprevisi-ble, aunque todos somos responsables de su construcción. Para los profesionales de RR.HH. se nos acerca un atractivo panorama con dos posibles caminos, la elección es de cada uno de nosotros.

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