1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACINESPECIALIDAD: CIENCIAS SOCIALESTERCER AOCURSO: GESTIN EDUCATIVA IIDOCENTE: DR. ROGELIO PERALTILLA GARCATEMA: INSTRUMENTOS PARA ELDIAGNSTICO Y ANLISIS DE LAPROBLEMTICAINTEGRANTES:AGUILAR HUANCA, PAOLA KARENARCE PAURO, MARA DELIA ESTEFANYARELA CHARAHUA, JUAN EDWINAYAMAMANI CONDORI, PAHOLABEJAR CATARI, LENI ELIACAMPOS VELIZ, HUBERTSON JOHANNDURAND PARISACA, BRUCCE MARIOLUNA CASAVERDE, JOS NAHNAREQUIPA PER2012UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACINESPECIALIDAD: CIENCIAS SOCIALESTERCER AOCURSO: GESTIN EDUCATIVA IIDOCENTE: DR. ROGELIO PERALTILLA GARCATEMA: INSTRUMENTOS PARA ELDIAGNSTICO Y ANLISIS DE LAPROBLEMTICAINTEGRANTES:AGUILAR HUANCA, PAOLA KARENARCE PAURO, MARA DELIA ESTEFANYARELA CHARAHUA, JUAN EDWINAYAMAMANI CONDORI, PAHOLABEJAR CATARI, LENI ELIACAMPOS VELIZ, HUBERTSON JOHANNDURAND PARISACA, BRUCCE MARIOLUNA CASAVERDE, JOS NAHNAREQUIPA PER2012UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACINESPECIALIDAD: CIENCIAS SOCIALESTERCER AOCURSO: GESTIN EDUCATIVA IIDOCENTE: DR. ROGELIO PERALTILLA GARCATEMA: INSTRUMENTOS PARA ELDIAGNSTICO Y ANLISIS DE LAPROBLEMTICAINTEGRANTES:AGUILAR HUANCA, PAOLA KARENARCE PAURO, MARA DELIA ESTEFANYARELA CHARAHUA, JUAN EDWINAYAMAMANI CONDORI, PAHOLABEJAR CATARI, LENI ELIACAMPOS VELIZ, HUBERTSON JOHANNDURAND PARISACA, BRUCCE MARIOLUNA CASAVERDE, JOS NAHNAREQUIPA PER2012

2. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN1INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNOSTICO Y ANLISIS DE LAPROBLEMTICAINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN1INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNOSTICO Y ANLISIS DE LAPROBLEMTICAINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN1INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNOSTICO Y ANLISIS DE LAPROBLEMTICA 3. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN21. DEFINICIN DE TRMINOS:1.1.ANLISIS:El anlisis es la identificacin y separacin de los elementos fundamentales. Sedescomponen, se desintegran las ideas(http://www.aventurahumana.org/tips/Textos/Ficha_resumen.pdf).Mediante el anlisis podemos conocer cmo es una cosa o fenmeno, cmo secomporta o funciona y tambin para qu sirven (Francisco Villafranca Gracia,2008).1.2.PROBLEMTICA:La problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo depersonas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadaspor la misma (Mara Nuncia Medina, 2007).Una situacin que un individuo o un grupo quiere o necesita resolver y para lacual no dispone de un camino rpido y directo que le lleve a la solucin (Lester,1993).Una problemtica es una situacin nueva o diferente de lo ya aprendido querequiere utilizar de modo estratgico tcnicas ya conocidas (Pozo y Postigo,1993).1.3.DIAGRAMA:Es un grfico que presenta en forma esquematizada informacin relativa einherente a algn tipo de mbito. (www.definicionabc.com).Es un dibujo geomtrico que sirve para demostrar una proposicin, resolver unproblema o representar de una manera grfica la ley de variacin de un fenmeno(Diccionario de la Real Academia Espaola).INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN21. DEFINICIN DE TRMINOS:1.1.ANLISIS:El anlisis es la identificacin y separacin de los elementos fundamentales. Sedescomponen, se desintegran las ideas(http://www.aventurahumana.org/tips/Textos/Ficha_resumen.pdf).Mediante el anlisis podemos conocer cmo es una cosa o fenmeno, cmo secomporta o funciona y tambin para qu sirven (Francisco Villafranca Gracia,2008).1.2.PROBLEMTICA:La problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo depersonas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadaspor la misma (Mara Nuncia Medina, 2007).Una situacin que un individuo o un grupo quiere o necesita resolver y para lacual no dispone de un camino rpido y directo que le lleve a la solucin (Lester,1993).Una problemtica es una situacin nueva o diferente de lo ya aprendido querequiere utilizar de modo estratgico tcnicas ya conocidas (Pozo y Postigo,1993).1.3.DIAGRAMA:Es un grfico que presenta en forma esquematizada informacin relativa einherente a algn tipo de mbito. (www.definicionabc.com).Es un dibujo geomtrico que sirve para demostrar una proposicin, resolver unproblema o representar de una manera grfica la ley de variacin de un fenmeno(Diccionario de la Real Academia Espaola).INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN21. DEFINICIN DE TRMINOS:1.1.ANLISIS:El anlisis es la identificacin y separacin de los elementos fundamentales. Sedescomponen, se desintegran las ideas(http://www.aventurahumana.org/tips/Textos/Ficha_resumen.pdf).Mediante el anlisis podemos conocer cmo es una cosa o fenmeno, cmo secomporta o funciona y tambin para qu sirven (Francisco Villafranca Gracia,2008).1.2.PROBLEMTICA:La problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo depersonas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadaspor la misma (Mara Nuncia Medina, 2007).Una situacin que un individuo o un grupo quiere o necesita resolver y para lacual no dispone de un camino rpido y directo que le lleve a la solucin (Lester,1993).Una problemtica es una situacin nueva o diferente de lo ya aprendido querequiere utilizar de modo estratgico tcnicas ya conocidas (Pozo y Postigo,1993).1.3.DIAGRAMA:Es un grfico que presenta en forma esquematizada informacin relativa einherente a algn tipo de mbito. (www.definicionabc.com).Es un dibujo geomtrico que sirve para demostrar una proposicin, resolver unproblema o representar de una manera grfica la ley de variacin de un fenmeno(Diccionario de la Real Academia Espaola). 4. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN32. ANLISIS DE LA PROBLEMTICA:2.1.DEFINICIN:La problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo depersonas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadaspor la misma (Mara Nuncia Medina, 2008)Para solucionar dicha problemtica se requiere de un anlisis exhaustivo de lasituacin. Para hacer el anlisis de la problemtica y lograr una visin global de lamisma, se puede usar el esquema CPC (Causas/Problemtica/Consecuencias).Generalmente la problemtica se hace evidente porque se manifiesta a travs dehechos que son consecuencias de la problemtica, pues son desencadenados por laexistencia de esa necesidad no satisfecha.2.2.ELEMENTOS DE LA PROBLEMTICA:Para identificar una problemtica existente es recomendable usar como criterio, elanlisis de los aspectos que la componen. Las relaciones de causa efectoentre cada uno de los elementos componentes, permite visualizar en forma ntida,dnde se presenta una situacin susceptible de ser mejorada, lo cual correspondeal ncleo de la problemtica.Las causas son los factores que dan origen a la problemtica. Estas pueden serdirectas (primarias) que estn estrechamente relacionadas con la existenciade la problemtica, mientras que las indirectas (secundarias) son las que originanlas causas primarias.Las consecuencias son los resultados de la existencia de la problemtica, sedetectan a travs de sucesos concretos poco deseables y en la mayora de loscasos, relacionados entre s. Generalmente, tales hechos encienden las alarmasy sugieren afinar la observacin para prevenir nuevas situaciones que afectannegativamente el bienestar de las personas. Las consecuencias que ya han sidoobservadas se denominan antecedentes, es decir, hechos o situaciones que ya sehan suscitado, cuya explicacin radica en la existencia de la problemtica yaportan informacin para estimar su magnitud y naturaleza. Las consecuenciasque deriven de la situacin hacia el futuro, es decir, la forma cmo evolucionar laINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN32. ANLISIS DE LA PROBLEMTICA:2.1.DEFINICIN:La problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo depersonas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadaspor la misma (Mara Nuncia Medina, 2008)Para solucionar dicha problemtica se requiere de un anlisis exhaustivo de lasituacin. Para hacer el anlisis de la problemtica y lograr una visin global de lamisma, se puede usar el esquema CPC (Causas/Problemtica/Consecuencias).Generalmente la problemtica se hace evidente porque se manifiesta a travs dehechos que son consecuencias de la problemtica, pues son desencadenados por laexistencia de esa necesidad no satisfecha.2.2.ELEMENTOS DE LA PROBLEMTICA:Para identificar una problemtica existente es recomendable usar como criterio, elanlisis de los aspectos que la componen. Las relaciones de causa efectoentre cada uno de los elementos componentes, permite visualizar en forma ntida,dnde se presenta una situacin susceptible de ser mejorada, lo cual correspondeal ncleo de la problemtica.Las causas son los factores que dan origen a la problemtica. Estas pueden serdirectas (primarias) que estn estrechamente relacionadas con la existenciade la problemtica, mientras que las indirectas (secundarias) son las que originanlas causas primarias.Las consecuencias son los resultados de la existencia de la problemtica, sedetectan a travs de sucesos concretos poco deseables y en la mayora de loscasos, relacionados entre s. Generalmente, tales hechos encienden las alarmasy sugieren afinar la observacin para prevenir nuevas situaciones que afectannegativamente el bienestar de las personas. Las consecuencias que ya han sidoobservadas se denominan antecedentes, es decir, hechos o situaciones que ya sehan suscitado, cuya explicacin radica en la existencia de la problemtica yaportan informacin para estimar su magnitud y naturaleza. Las consecuenciasque deriven de la situacin hacia el futuro, es decir, la forma cmo evolucionar laINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN32. ANLISIS DE LA PROBLEMTICA:2.1.DEFINICIN:La problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo depersonas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadaspor la misma (Mara Nuncia Medina, 2008)Para solucionar dicha problemtica se requiere de un anlisis exhaustivo de lasituacin. Para hacer el anlisis de la problemtica y lograr una visin global de lamisma, se puede usar el esquema CPC (Causas/Problemtica/Consecuencias).Generalmente la problemtica se hace evidente porque se manifiesta a travs dehechos que son consecuencias de la problemtica, pues son desencadenados por laexistencia de esa necesidad no satisfecha.2.2.ELEMENTOS DE LA PROBLEMTICA:Para identificar una problemtica existente es recomendable usar como criterio, elanlisis de los aspectos que la componen. Las relaciones de causa efectoentre cada uno de los elementos componentes, permite visualizar en forma ntida,dnde se presenta una situacin susceptible de ser mejorada, lo cual correspondeal ncleo de la problemtica.Las causas son los factores que dan origen a la problemtica. Estas pueden serdirectas (primarias) que estn estrechamente relacionadas con la existenciade la problemtica, mientras que las indirectas (secundarias) son las que originanlas causas primarias.Las consecuencias son los resultados de la existencia de la problemtica, sedetectan a travs de sucesos concretos poco deseables y en la mayora de loscasos, relacionados entre s. Generalmente, tales hechos encienden las alarmasy sugieren afinar la observacin para prevenir nuevas situaciones que afectannegativamente el bienestar de las personas. Las consecuencias que ya han sidoobservadas se denominan antecedentes, es decir, hechos o situaciones que ya sehan suscitado, cuya explicacin radica en la existencia de la problemtica yaportan informacin para estimar su magnitud y naturaleza. Las consecuenciasque deriven de la situacin hacia el futuro, es decir, la forma cmo evolucionar la 5. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN4problemtica si no se toman medidas para afrontarla, determinar la situacin sinproyecto.Las soluciones son las acciones a tomar para erradicar total o parcialmente, una ovarias causas de la problemtica. Una solucin est asociada con la realizacin deun proyecto y se podrn tener mltiples soluciones para una misma problemtica.2.3.METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LA PROBLEMTICA:A partir de los antecedentes que llaman la atencin sobre la conveniencia deadelantar alguna accin tendiente a mejorar una situacin indeseada, para llegar alncleo de la situacin se sugiere responder algunas preguntas cuyas respuestasanalizadas simultneamente permiten precisar los aspectos relevantes. Quinesestn siendo afectados? De qu manera estn siendo afectados? Por qu estnsiendo afectados? Cmo podra mejorar la situacin?Se hace un listado de todas las causas o posibles factores que tienen algunainfluencia para que la problemtica se est presentando, sin desechar a priorininguna. Se establecen las relaciones de causa efecto que existen entre ellas, paraestablecer cules son las causas primarias y cuales a su vez las originan.Para establecer de manera global las relaciones existentes entre los diferenteselementos identificados, se puede usar un esquema: causas-problemtica-consecuencias, diagrama CPC, en el cual se leer directamente y en ese orden lasrelaciones causa-efecto, como se muestra en la figura 1:INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN4problemtica si no se toman medidas para afrontarla, determinar la situacin sinproyecto.Las soluciones son las acciones a tomar para erradicar total o parcialmente, una ovarias causas de la problemtica. Una solucin est asociada con la realizacin deun proyecto y se podrn tener mltiples soluciones para una misma problemtica.2.3.METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LA PROBLEMTICA:A partir de los antecedentes que llaman la atencin sobre la conveniencia deadelantar alguna accin tendiente a mejorar una situacin indeseada, para llegar alncleo de la situacin se sugiere responder algunas preguntas cuyas respuestasanalizadas simultneamente permiten precisar los aspectos relevantes. Quinesestn siendo afectados? De qu manera estn siendo afectados? Por qu estnsiendo afectados? Cmo podra mejorar la situacin?Se hace un listado de todas las causas o posibles factores que tienen algunainfluencia para que la problemtica se est presentando, sin desechar a priorininguna. Se establecen las relaciones de causa efecto que existen entre ellas, paraestablecer cules son las causas primarias y cuales a su vez las originan.Para establecer de manera global las relaciones existentes entre los diferenteselementos identificados, se puede usar un esquema: causas-problemtica-consecuencias, diagrama CPC, en el cual se leer directamente y en ese orden lasrelaciones causa-efecto, como se muestra en la figura 1:INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN4problemtica si no se toman medidas para afrontarla, determinar la situacin sinproyecto.Las soluciones son las acciones a tomar para erradicar total o parcialmente, una ovarias causas de la problemtica. Una solucin est asociada con la realizacin deun proyecto y se podrn tener mltiples soluciones para una misma problemtica.2.3.METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LA PROBLEMTICA:A partir de los antecedentes que llaman la atencin sobre la conveniencia deadelantar alguna accin tendiente a mejorar una situacin indeseada, para llegar alncleo de la situacin se sugiere responder algunas preguntas cuyas respuestasanalizadas simultneamente permiten precisar los aspectos relevantes. Quinesestn siendo afectados? De qu manera estn siendo afectados? Por qu estnsiendo afectados? Cmo podra mejorar la situacin?Se hace un listado de todas las causas o posibles factores que tienen algunainfluencia para que la problemtica se est presentando, sin desechar a priorininguna. Se establecen las relaciones de causa efecto que existen entre ellas, paraestablecer cules son las causas primarias y cuales a su vez las originan.Para establecer de manera global las relaciones existentes entre los diferenteselementos identificados, se puede usar un esquema: causas-problemtica-consecuencias, diagrama CPC, en el cual se leer directamente y en ese orden lasrelaciones causa-efecto, como se muestra en la figura 1: 6. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN5Puede darse el caso en el cual, no hay seguridad si un aspecto listado correspondea una causa o a una consecuencia de la problemtica. Puede suceder que se hacolocado en el centro del esquema una problemtica muy amplia que da lugar aestas ambigedades, o que no se precis suficientemente el factor para ubicarloen el lugar adecuado. Es bueno tener presente que los antecedentes sonhechos concretos que, como tales, se conocen ampliamente y su ocurrencia sedebe a la existencia de la problemtica.El proceso se repite tantas veces como sea necesario, en la mayora de los casos,delimitando la problemtica hasta un nivel en el cual, sea susceptible de mejorarcon los recursos disponibles. Aunque el esquema final sea muy diferente al departida, los esquemas iniciales aportan muchos elementos para contextualizar lasituacin que ha sido escogida como objeto de intervencin.Una vez se precise la problemtica es recomendable desagregar las causas tantocomo sea necesario para facilitar la determinacin de la informacin disponible,pero sobretodo, la que hace falta y que ser objeto de los estudios depreinversin, requerida para ejecutar el proyecto.2.4.METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES:En cuanto ms preciso sea el diagrama CPC, ser ms sencillo identificarsoluciones pertinentes, porque a partir de la relacin causa-efecto entre loselementos, es posible inferir los cambios en la problemtica al atacar unadeterminada causa. De este anlisis surgen las alternativas de solucin y sernms concretas en tanto la problemtica est delimitada temporal yespacialmente.A partir de un diagrama se establecen infinidad de soluciones a la problemticapues cada persona la enfoca desde su propia perspectiva, hace una lecturadiferente de la misma realidad y encuentra en ella una oportunidad paraemprender un proyecto. Es importante hacer el listado de varias soluciones,analizarlas y seleccionar la ms adecuada.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN5Puede darse el caso en el cual, no hay seguridad si un aspecto listado correspondea una causa o a una consecuencia de la problemtica. Puede suceder que se hacolocado en el centro del esquema una problemtica muy amplia que da lugar aestas ambigedades, o que no se precis suficientemente el factor para ubicarloen el lugar adecuado. Es bueno tener presente que los antecedentes sonhechos concretos que, como tales, se conocen ampliamente y su ocurrencia sedebe a la existencia de la problemtica.El proceso se repite tantas veces como sea necesario, en la mayora de los casos,delimitando la problemtica hasta un nivel en el cual, sea susceptible de mejorarcon los recursos disponibles. Aunque el esquema final sea muy diferente al departida, los esquemas iniciales aportan muchos elementos para contextualizar lasituacin que ha sido escogida como objeto de intervencin.Una vez se precise la problemtica es recomendable desagregar las causas tantocomo sea necesario para facilitar la determinacin de la informacin disponible,pero sobretodo, la que hace falta y que ser objeto de los estudios depreinversin, requerida para ejecutar el proyecto.2.4.METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES:En cuanto ms preciso sea el diagrama CPC, ser ms sencillo identificarsoluciones pertinentes, porque a partir de la relacin causa-efecto entre loselementos, es posible inferir los cambios en la problemtica al atacar unadeterminada causa. De este anlisis surgen las alternativas de solucin y sernms concretas en tanto la problemtica est delimitada temporal yespacialmente.A partir de un diagrama se establecen infinidad de soluciones a la problemticapues cada persona la enfoca desde su propia perspectiva, hace una lecturadiferente de la misma realidad y encuentra en ella una oportunidad paraemprender un proyecto. Es importante hacer el listado de varias soluciones,analizarlas y seleccionar la ms adecuada.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN5Puede darse el caso en el cual, no hay seguridad si un aspecto listado correspondea una causa o a una consecuencia de la problemtica. Puede suceder que se hacolocado en el centro del esquema una problemtica muy amplia que da lugar aestas ambigedades, o que no se precis suficientemente el factor para ubicarloen el lugar adecuado. Es bueno tener presente que los antecedentes sonhechos concretos que, como tales, se conocen ampliamente y su ocurrencia sedebe a la existencia de la problemtica.El proceso se repite tantas veces como sea necesario, en la mayora de los casos,delimitando la problemtica hasta un nivel en el cual, sea susceptible de mejorarcon los recursos disponibles. Aunque el esquema final sea muy diferente al departida, los esquemas iniciales aportan muchos elementos para contextualizar lasituacin que ha sido escogida como objeto de intervencin.Una vez se precise la problemtica es recomendable desagregar las causas tantocomo sea necesario para facilitar la determinacin de la informacin disponible,pero sobretodo, la que hace falta y que ser objeto de los estudios depreinversin, requerida para ejecutar el proyecto.2.4.METODOLOGA PARA IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES:En cuanto ms preciso sea el diagrama CPC, ser ms sencillo identificarsoluciones pertinentes, porque a partir de la relacin causa-efecto entre loselementos, es posible inferir los cambios en la problemtica al atacar unadeterminada causa. De este anlisis surgen las alternativas de solucin y sernms concretas en tanto la problemtica est delimitada temporal yespacialmente.A partir de un diagrama se establecen infinidad de soluciones a la problemticapues cada persona la enfoca desde su propia perspectiva, hace una lecturadiferente de la misma realidad y encuentra en ella una oportunidad paraemprender un proyecto. Es importante hacer el listado de varias soluciones,analizarlas y seleccionar la ms adecuada. 7. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN63. ANLISIS FODA:3.1.DEFINICIN:En el proceso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas deanlisis para obtener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazarla trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas ms utilizadas,por su sencillez y gran utilidad, es el anlisis FODA.El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA,DAFO, etc. en espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que lecomponen) es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entornointerno y externo de la organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la horade tomar decisiones estratgicas y tcticas (Jessie M. Orlich)INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN63. ANLISIS FODA:3.1.DEFINICIN:En el proceso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas deanlisis para obtener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazarla trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas ms utilizadas,por su sencillez y gran utilidad, es el anlisis FODA.El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA,DAFO, etc. en espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que lecomponen) es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entornointerno y externo de la organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la horade tomar decisiones estratgicas y tcticas (Jessie M. Orlich)INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN63. ANLISIS FODA:3.1.DEFINICIN:En el proceso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas deanlisis para obtener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazarla trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas ms utilizadas,por su sencillez y gran utilidad, es el anlisis FODA.El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA,DAFO, etc. en espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que lecomponen) es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entornointerno y externo de la organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la horade tomar decisiones estratgicas y tcticas (Jessie M. Orlich) 8. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN7El anlisis FODA es una herramienta que permite visualizar un cuadro de lasituacin actual de una empresa u organizacin, de un proyecto en particular, etc.De esta manera, se puede obtener un diagnstico que permita tomar decisionesacordes con los objetivos y polticas formulados. El anlisis FODA permiterealizar una evaluacin "ex-ante" de las principales alternativas priorizadas, paratratar de comparar ventajas e inconvenientes, prever posibles problemas (UnPuente desde la Facultad de Agronoma a las Escuelas de Agropecuarias Universidad de Buenos Aires).El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabrasFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidadesson referidas a la organizacin. Las oportunidades y amenazas, en cambio, sonexternas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas (pero no porello hay que ignorarlas). Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estascuatro categoras son bsicamente dos:A. Si son internos o externos a la organizacinB. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacinLas oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin queesta no puede controlar ni modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezasy las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, quedependen de esta.Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables parala organizacin y las debilidades y las amenazas son desfavorables.Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:3.2.FORTALEZAS:Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le hanpermitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia(ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes.Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado,exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados,salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente deproduccin, capital de trabajo adecuado y otros.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN7El anlisis FODA es una herramienta que permite visualizar un cuadro de lasituacin actual de una empresa u organizacin, de un proyecto en particular, etc.De esta manera, se puede obtener un diagnstico que permita tomar decisionesacordes con los objetivos y polticas formulados. El anlisis FODA permiterealizar una evaluacin "ex-ante" de las principales alternativas priorizadas, paratratar de comparar ventajas e inconvenientes, prever posibles problemas (UnPuente desde la Facultad de Agronoma a las Escuelas de Agropecuarias Universidad de Buenos Aires).El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabrasFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidadesson referidas a la organizacin. Las oportunidades y amenazas, en cambio, sonexternas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas (pero no porello hay que ignorarlas). Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estascuatro categoras son bsicamente dos:A. Si son internos o externos a la organizacinB. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacinLas oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin queesta no puede controlar ni modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezasy las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, quedependen de esta.Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables parala organizacin y las debilidades y las amenazas son desfavorables.Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:3.2.FORTALEZAS:Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le hanpermitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia(ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes.Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado,exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados,salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente deproduccin, capital de trabajo adecuado y otros.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN7El anlisis FODA es una herramienta que permite visualizar un cuadro de lasituacin actual de una empresa u organizacin, de un proyecto en particular, etc.De esta manera, se puede obtener un diagnstico que permita tomar decisionesacordes con los objetivos y polticas formulados. El anlisis FODA permiterealizar una evaluacin "ex-ante" de las principales alternativas priorizadas, paratratar de comparar ventajas e inconvenientes, prever posibles problemas (UnPuente desde la Facultad de Agronoma a las Escuelas de Agropecuarias Universidad de Buenos Aires).El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabrasFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidadesson referidas a la organizacin. Las oportunidades y amenazas, en cambio, sonexternas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas (pero no porello hay que ignorarlas). Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estascuatro categoras son bsicamente dos:A. Si son internos o externos a la organizacinB. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacinLas oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin queesta no puede controlar ni modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezasy las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, quedependen de esta.Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables parala organizacin y las debilidades y las amenazas son desfavorables.Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:3.2.FORTALEZAS:Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le hanpermitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia(ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes.Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado,exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados,salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente deproduccin, capital de trabajo adecuado y otros. 9. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN8Las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, lasventajas que posee por encima de la competencia (como por ejemplo, capacidadesy habilidades, actividades que se desarrollan positivamente, recursosdisponibles, etc.)Algunas preguntas que se pueden formular son:1. Qu ventajas tiene la empresa?2. Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?3. A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?4. Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?5. Qu elementos facilitan obtener una venta?3.3.DEBILIDADES:Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn enel punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situacionesdesfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellasy son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, sicambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoquedesmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de unproducto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercadoy as sucesivamente.Las debilidades, en cambio, son aquellos factores que provocan una posicindesfavorable frente a la competencia (como por ejemplo, recursos de los que secarece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollanpositivamente, etc.) Las preguntas a formular podran ser:1. Qu se puede mejorar?2. Que se debera evitar?3. Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?4. Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN8Las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, lasventajas que posee por encima de la competencia (como por ejemplo, capacidadesy habilidades, actividades que se desarrollan positivamente, recursosdisponibles, etc.)Algunas preguntas que se pueden formular son:1. Qu ventajas tiene la empresa?2. Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?3. A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?4. Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?5. Qu elementos facilitan obtener una venta?3.3.DEBILIDADES:Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn enel punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situacionesdesfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellasy son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, sicambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoquedesmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de unproducto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercadoy as sucesivamente.Las debilidades, en cambio, son aquellos factores que provocan una posicindesfavorable frente a la competencia (como por ejemplo, recursos de los que secarece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollanpositivamente, etc.) Las preguntas a formular podran ser:1. Qu se puede mejorar?2. Que se debera evitar?3. Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?4. Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN8Las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, lasventajas que posee por encima de la competencia (como por ejemplo, capacidadesy habilidades, actividades que se desarrollan positivamente, recursosdisponibles, etc.)Algunas preguntas que se pueden formular son:1. Qu ventajas tiene la empresa?2. Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?3. A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?4. Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?5. Qu elementos facilitan obtener una venta?3.3.DEBILIDADES:Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn enel punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situacionesdesfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellasy son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, sicambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoquedesmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de unproducto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercadoy as sucesivamente.Las debilidades, en cambio, son aquellos factores que provocan una posicindesfavorable frente a la competencia (como por ejemplo, recursos de los que secarece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollanpositivamente, etc.) Las preguntas a formular podran ser:1. Qu se puede mejorar?2. Que se debera evitar?3. Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?4. Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? 10. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN93.4.OPORTUNIDADES:Son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar paraobtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen deesta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplosson una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada delcompetidor principal, la produccin de empleados calificados en lasuniversidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de unmercado, etc.Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables,explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, yque permiten obtener ventajas competitivas. Responden a las preguntas:1. Cules son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, lasinstituciones, el medio natural) que pueden influir positivamente en el xito de laalternativa?2. Hay polticas pblicas que beneficien el proyecto?3. A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?4. De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Cmo es lacompetencia en el rea?5. Existe una coyuntura en la economa del pas?6. Existen cambios en la tecnologa/ avances cientficos en el mercado?7. Hay cambios en la normatividad legal y/o poltica?8. Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estnpresentando?3.5.AMENAZAS:Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que nopuede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse enamenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercadoimportante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedorINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN93.4.OPORTUNIDADES:Son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar paraobtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen deesta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplosson una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada delcompetidor principal, la produccin de empleados calificados en lasuniversidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de unmercado, etc.Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables,explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, yque permiten obtener ventajas competitivas. Responden a las preguntas:1. Cules son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, lasinstituciones, el medio natural) que pueden influir positivamente en el xito de laalternativa?2. Hay polticas pblicas que beneficien el proyecto?3. A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?4. De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Cmo es lacompetencia en el rea?5. Existe una coyuntura en la economa del pas?6. Existen cambios en la tecnologa/ avances cientficos en el mercado?7. Hay cambios en la normatividad legal y/o poltica?8. Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estnpresentando?3.5.AMENAZAS:Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que nopuede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse enamenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercadoimportante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedorINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN93.4.OPORTUNIDADES:Son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar paraobtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen deesta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplosson una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada delcompetidor principal, la produccin de empleados calificados en lasuniversidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de unmercado, etc.Las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables,explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, yque permiten obtener ventajas competitivas. Responden a las preguntas:1. Cules son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, lasinstituciones, el medio natural) que pueden influir positivamente en el xito de laalternativa?2. Hay polticas pblicas que beneficien el proyecto?3. A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?4. De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Cmo es lacompetencia en el rea?5. Existe una coyuntura en la economa del pas?6. Existen cambios en la tecnologa/ avances cientficos en el mercado?7. Hay cambios en la normatividad legal y/o poltica?8. Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estnpresentando?3.5.AMENAZAS:Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que nopuede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse enamenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercadoimportante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor 11. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN10competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que laorganizacin necesita y as sucesivamente.Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y quepueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la empresa uorganizacin.1. Cules son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, lasinstituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente en el xito de laalternativa?2. A qu obstculos se enfrenta la empresa?3. Qu estn haciendo los competidores?4. Los requerimientos de productos estn cambiando?5. Se tienen problemas de recursos de capital?6. Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de laempresa?3.6.UTILIDAD Y RECOMENDACIONES:La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezasen forma tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar lasamenazas y superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda unagama de planes de accin estratgicos y proyectos para lograr el xito. La clave,por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se recomiendaseguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:A. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.B. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis dela industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas declima o satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin expertaen diversos campos, etc.C. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamientointerno como del entorno externo.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN10competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que laorganizacin necesita y as sucesivamente.Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y quepueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la empresa uorganizacin.1. Cules son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, lasinstituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente en el xito de laalternativa?2. A qu obstculos se enfrenta la empresa?3. Qu estn haciendo los competidores?4. Los requerimientos de productos estn cambiando?5. Se tienen problemas de recursos de capital?6. Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de laempresa?3.6.UTILIDAD Y RECOMENDACIONES:La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezasen forma tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar lasamenazas y superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda unagama de planes de accin estratgicos y proyectos para lograr el xito. La clave,por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se recomiendaseguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:A. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.B. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis dela industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas declima o satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin expertaen diversos campos, etc.C. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamientointerno como del entorno externo.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN10competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que laorganizacin necesita y as sucesivamente.Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y quepueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la empresa uorganizacin.1. Cules son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, lasinstituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente en el xito de laalternativa?2. A qu obstculos se enfrenta la empresa?3. Qu estn haciendo los competidores?4. Los requerimientos de productos estn cambiando?5. Se tienen problemas de recursos de capital?6. Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de laempresa?3.6.UTILIDAD Y RECOMENDACIONES:La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezasen forma tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar lasamenazas y superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda unagama de planes de accin estratgicos y proyectos para lograr el xito. La clave,por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se recomiendaseguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:A. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.B. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis dela industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas declima o satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin expertaen diversos campos, etc.C. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamientointerno como del entorno externo. 12. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN11b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad.c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo.d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente.e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorableD. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades,oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en laorganizacin.E. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementospriorizados, sin olvidar los dems que pueden introducirse en algnmomento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.Ejemplo de un FODA en Empresas Familiares Santiagueras.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN11b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad.c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo.d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente.e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorableD. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades,oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en laorganizacin.E. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementospriorizados, sin olvidar los dems que pueden introducirse en algnmomento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.Ejemplo de un FODA en Empresas Familiares Santiagueras.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN11b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad.c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo.d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente.e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorableD. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades,oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en laorganizacin.E. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementospriorizados, sin olvidar los dems que pueden introducirse en algnmomento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.Ejemplo de un FODA en Empresas Familiares Santiagueras. 13. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN124. RBOL DE PROBLEMAS:4.1.DEFINICIN:Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificarel problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo derelaciones causales que lo explican.Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuenciasde un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin debase (Rodrigo Martnez y Andrs Fernndez, 2011).El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa losefectos.La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y,a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causasy efectos.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN124. RBOL DE PROBLEMAS:4.1.DEFINICIN:Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificarel problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo derelaciones causales que lo explican.Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuenciasde un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin debase (Rodrigo Martnez y Andrs Fernndez, 2011).El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa losefectos.La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y,a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causasy efectos.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN124. RBOL DE PROBLEMAS:4.1.DEFINICIN:Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificarel problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo derelaciones causales que lo explican.Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuenciasde un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin debase (Rodrigo Martnez y Andrs Fernndez, 2011).El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa losefectos.La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y,a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causasy efectos. 14. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN134.2.PASOS PARA ELABORARLO:Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:A. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA CENTRAL. Dentro de losproblemas considerados importantes en una comunidad:Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente: Se define como una carencia o dficit Se presenta como un estado negativo Es un situacin real no terica Se localiza en un poblacin objetivo bien definida No se debe confundir con la falta de un servicio especficoB. EXPLORACIN Y VERIFICACIN DE LOSEFECTOS/CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA CENTRAL (la copadel rbol):Los efectos son una secuencia que va de lo ms inmediato o directamenterelacionado con el Problema Central, hasta niveles ms generales. La secuencia sedetiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente importantescomo para justificar la intervencin que el programa o proyecto imponen. Cadabloque debe contener slo un efecto.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN134.2.PASOS PARA ELABORARLO:Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:A. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA CENTRAL. Dentro de losproblemas considerados importantes en una comunidad:Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente: Se define como una carencia o dficit Se presenta como un estado negativo Es un situacin real no terica Se localiza en un poblacin objetivo bien definida No se debe confundir con la falta de un servicio especficoB. EXPLORACIN Y VERIFICACIN DE LOSEFECTOS/CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA CENTRAL (la copadel rbol):Los efectos son una secuencia que va de lo ms inmediato o directamenterelacionado con el Problema Central, hasta niveles ms generales. La secuencia sedetiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente importantescomo para justificar la intervencin que el programa o proyecto imponen. Cadabloque debe contener slo un efecto.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN134.2.PASOS PARA ELABORARLO:Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:A. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA CENTRAL. Dentro de losproblemas considerados importantes en una comunidad:Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente: Se define como una carencia o dficit Se presenta como un estado negativo Es un situacin real no terica Se localiza en un poblacin objetivo bien definida No se debe confundir con la falta de un servicio especficoB. EXPLORACIN Y VERIFICACIN DE LOSEFECTOS/CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA CENTRAL (la copadel rbol):Los efectos son una secuencia que va de lo ms inmediato o directamenterelacionado con el Problema Central, hasta niveles ms generales. La secuencia sedetiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente importantescomo para justificar la intervencin que el programa o proyecto imponen. Cadabloque debe contener slo un efecto. 15. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN14C. IDENTIFICACIN DE RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOSEFECTOS que produce el Problema Central:INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN14C. IDENTIFICACIN DE RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOSEFECTOS que produce el Problema Central:INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN14C. IDENTIFICACIN DE RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOSEFECTOS que produce el Problema Central: 16. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN15Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiereuna SOLUCIN, lo que exige la identificacin de sus CAUSAS.D. IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS Y SUS INTERRELACIONES (lasraces):La secuencia de causas debe iniciarse con las ms directamente relacionadas con elProblema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. Depreferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se vandesagregando e interrelacionando.Una buena tcnica es preguntarse por qu sucede lo que est sealado en cadabloque? La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no seanmodificables, detenindose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay querecordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulacin deun proyecto y no un marco terico exhaustivo.Cada bloque debe contener slo una causa.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN15Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiereuna SOLUCIN, lo que exige la identificacin de sus CAUSAS.D. IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS Y SUS INTERRELACIONES (lasraces):La secuencia de causas debe iniciarse con las ms directamente relacionadas con elProblema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. Depreferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se vandesagregando e interrelacionando.Una buena tcnica es preguntarse por qu sucede lo que est sealado en cadabloque? La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no seanmodificables, detenindose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay querecordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulacin deun proyecto y no un marco terico exhaustivo.Cada bloque debe contener slo una causa.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN15Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiereuna SOLUCIN, lo que exige la identificacin de sus CAUSAS.D. IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS Y SUS INTERRELACIONES (lasraces):La secuencia de causas debe iniciarse con las ms directamente relacionadas con elProblema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. Depreferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se vandesagregando e interrelacionando.Una buena tcnica es preguntarse por qu sucede lo que est sealado en cadabloque? La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no seanmodificables, detenindose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay querecordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulacin deun proyecto y no un marco terico exhaustivo.Cada bloque debe contener slo una causa. 17. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN16E. DIAGRAMAR EL RBOL DE PROBLEMAS, verificando la estructuracausal:4.3.RESUMIENDO:El rbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, acontinuacin, se expresan:A. Formular el Problema CentralB. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),C. Analizar las interrelaciones de los efectosD. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelacionesE. Diagramar el rbol de Problemas y verificar la estructura causal.Es importante recordar que los componentes del rbol de Problemas debenpresentarse de la siguiente manera:Slo un problema por bloque Problemas existentes (reales) como una situacinnegativa deben ser claros y comprensibles.El proyecto se debe concentrar en las races (causas). La idea es que si seencuentra solucin para stas, se resuelven los efectos negativos que producen.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN16E. DIAGRAMAR EL RBOL DE PROBLEMAS, verificando la estructuracausal:4.3.RESUMIENDO:El rbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, acontinuacin, se expresan:A. Formular el Problema CentralB. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),C. Analizar las interrelaciones de los efectosD. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelacionesE. Diagramar el rbol de Problemas y verificar la estructura causal.Es importante recordar que los componentes del rbol de Problemas debenpresentarse de la siguiente manera:Slo un problema por bloque Problemas existentes (reales) como una situacinnegativa deben ser claros y comprensibles.El proyecto se debe concentrar en las races (causas). La idea es que si seencuentra solucin para stas, se resuelven los efectos negativos que producen.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN16E. DIAGRAMAR EL RBOL DE PROBLEMAS, verificando la estructuracausal:4.3.RESUMIENDO:El rbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, acontinuacin, se expresan:A. Formular el Problema CentralB. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),C. Analizar las interrelaciones de los efectosD. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelacionesE. Diagramar el rbol de Problemas y verificar la estructura causal.Es importante recordar que los componentes del rbol de Problemas debenpresentarse de la siguiente manera:Slo un problema por bloque Problemas existentes (reales) como una situacinnegativa deben ser claros y comprensibles.El proyecto se debe concentrar en las races (causas). La idea es que si seencuentra solucin para stas, se resuelven los efectos negativos que producen. 18. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN17Ejemplo de rbol de Problemas relacionado a la descercin escolarINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN17Ejemplo de rbol de Problemas relacionado a la descercin escolarINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN17Ejemplo de rbol de Problemas relacionado a la descercin escolar 19. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN185. DIAGRAMA DE ISHIKAWA:5.1.DEFINICIN:Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fuedesarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veceses denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por suparecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva paraestudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin dedatos (Sociedad Latinoamericana para la Calidad).sta permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en lahistoria del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes delequipo. Crea como una fotografa del conocimiento y consenso colectivo de unequipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes.Hace que el equipo se concentre en causas y no en sntomas. (Action Group,Education & Consulting de Argentina).INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN185. DIAGRAMA DE ISHIKAWA:5.1.DEFINICIN:Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fuedesarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veceses denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por suparecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva paraestudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin dedatos (Sociedad Latinoamericana para la Calidad).sta permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en lahistoria del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes delequipo. Crea como una fotografa del conocimiento y consenso colectivo de unequipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes.Hace que el equipo se concentre en causas y no en sntomas. (Action Group,Education & Consulting de Argentina).INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN185. DIAGRAMA DE ISHIKAWA:5.1.DEFINICIN:Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fuedesarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veceses denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por suparecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva paraestudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin dedatos (Sociedad Latinoamericana para la Calidad).sta permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en lahistoria del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes delequipo. Crea como una fotografa del conocimiento y consenso colectivo de unequipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes.Hace que el equipo se concentre en causas y no en sntomas. (Action Group,Education & Consulting de Argentina). 20. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN195.2.CUNDO UTILIZARLO?:El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causasde un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite que losgrupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema ydeterminar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidadde identificar las causas principales. El Diagrama de Causa y Efecto se debeutilizar cuando se pueda contestar s a una o a las dos preguntas siguientes:1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto deestudio se han formado opiniones sobre cules son las causas del problema.Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causaprincipales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunirtodas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos despus deque el proceso ha sido descrito y el problema est bien definido. Para esemomento, los miembros del equipo tendrn una idea acertada de qu factoresse deben incluir en el Diagrama.Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para otrospropsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato de laherramienta se presta para la planeacin. Por ejemplo, un grupo podra realizaruna lluvia de ideas de las causas de un evento exitoso, tal como unseminario, una conferencia o una boda. Como resultado, produciran una listadetallada agrupada en una categora principal de cosas para hacer y para incluirpara un evento exitoso.El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta,como lo hacen otras herramientas. En el momento de generar el Diagrama deCausa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables delos efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado esun vehculo para ayudar a los equipos a tener una concepcin comn de unINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN195.2.CUNDO UTILIZARLO?:El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causasde un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite que losgrupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema ydeterminar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidadde identificar las causas principales. El Diagrama de Causa y Efecto se debeutilizar cuando se pueda contestar s a una o a las dos preguntas siguientes:1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto deestudio se han formado opiniones sobre cules son las causas del problema.Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causaprincipales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunirtodas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos despus deque el proceso ha sido descrito y el problema est bien definido. Para esemomento, los miembros del equipo tendrn una idea acertada de qu factoresse deben incluir en el Diagrama.Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para otrospropsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato de laherramienta se presta para la planeacin. Por ejemplo, un grupo podra realizaruna lluvia de ideas de las causas de un evento exitoso, tal como unseminario, una conferencia o una boda. Como resultado, produciran una listadetallada agrupada en una categora principal de cosas para hacer y para incluirpara un evento exitoso.El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta,como lo hacen otras herramientas. En el momento de generar el Diagrama deCausa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables delos efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado esun vehculo para ayudar a los equipos a tener una concepcin comn de unINSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN195.2.CUNDO UTILIZARLO?:El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causasde un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite que losgrupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema ydeterminar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidadde identificar las causas principales. El Diagrama de Causa y Efecto se debeutilizar cuando se pueda contestar s a una o a las dos preguntas siguientes:1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto deestudio se han formado opiniones sobre cules son las causas del problema.Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causaprincipales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunirtodas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos despus deque el proceso ha sido descrito y el problema est bien definido. Para esemomento, los miembros del equipo tendrn una idea acertada de qu factoresse deben incluir en el Diagrama.Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para otrospropsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato de laherramienta se presta para la planeacin. Por ejemplo, un grupo podra realizaruna lluvia de ideas de las causas de un evento exitoso, tal como unseminario, una conferencia o una boda. Como resultado, produciran una listadetallada agrupada en una categora principal de cosas para hacer y para incluirpara un evento exitoso.El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta,como lo hacen otras herramientas. En el momento de generar el Diagrama deCausa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables delos efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado esun vehculo para ayudar a los equipos a tener una concepcin comn de un 21. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN20problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles acualquier nivel de detalle requerido.5.3.CMO UTILIZARLO?:PRIMERO: IDENTIFICAR EL PROBLEMA. El problema (el efectogeneralmente est en la forma de una caracterstica de calidad) esalgo que queremos mejorar o controlar. El problema deber serespecfico y concreto: incumplimiento con las citas parainstalacin, cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicosen las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causarque el nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultarla ilustracin).SEGUNDO: REGISTRAR LA FRASE QUE RESUME EL PROBLEMA.Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha delpapel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia laizquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identificael problema (algo que se denomina algunas veces como la cabezadel pescado).TERCERO: DIBUJAR Y MARCAR LAS ESPINAS PRINCIPALES. Lasespinas principales representan el input principal/ categoras derecursos o factores causales. No existen reglas sobre qu categoraso causas se deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas por losequipos son los materiales, mtodos, mquinas, personas, y/o elmedio. Dibujar una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de ungrupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferentea los ttulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y seinvita aconsiderarla.CUARTO: REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS DELPROBLEMA. Este es el paso ms importante en la construccin deun Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este pasoguiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante quesolamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN20problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles acualquier nivel de detalle requerido.5.3.CMO UTILIZARLO?:PRIMERO: IDENTIFICAR EL PROBLEMA. El problema (el efectogeneralmente est en la forma de una caracterstica de calidad) esalgo que queremos mejorar o controlar. El problema deber serespecfico y concreto: incumplimiento con las citas parainstalacin, cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicosen las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causarque el nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultarla ilustracin).SEGUNDO: REGISTRAR LA FRASE QUE RESUME EL PROBLEMA.Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha delpapel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia laizquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identificael problema (algo que se denomina algunas veces como la cabezadel pescado).TERCERO: DIBUJAR Y MARCAR LAS ESPINAS PRINCIPALES. Lasespinas principales representan el input principal/ categoras derecursos o factores causales. No existen reglas sobre qu categoraso causas se deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas por losequipos son los materiales, mtodos, mquinas, personas, y/o elmedio. Dibujar una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de ungrupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferentea los ttulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y seinvita aconsiderarla.CUARTO: REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS DELPROBLEMA. Este es el paso ms importante en la construccin deun Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este pasoguiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante quesolamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN20problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles acualquier nivel de detalle requerido.5.3.CMO UTILIZARLO?:PRIMERO: IDENTIFICAR EL PROBLEMA. El problema (el efectogeneralmente est en la forma de una caracterstica de calidad) esalgo que queremos mejorar o controlar. El problema deber serespecfico y concreto: incumplimiento con las citas parainstalacin, cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicosen las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causarque el nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultarla ilustracin).SEGUNDO: REGISTRAR LA FRASE QUE RESUME EL PROBLEMA.Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha delpapel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia laizquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identificael problema (algo que se denomina algunas veces como la cabezadel pescado).TERCERO: DIBUJAR Y MARCAR LAS ESPINAS PRINCIPALES. Lasespinas principales representan el input principal/ categoras derecursos o factores causales. No existen reglas sobre qu categoraso causas se deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas por losequipos son los materiales, mtodos, mquinas, personas, y/o elmedio. Dibujar una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de ungrupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferentea los ttulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y seinvita aconsiderarla.CUARTO: REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS DE LAS CAUSAS DELPROBLEMA. Este es el paso ms importante en la construccin deun Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este pasoguiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante quesolamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. 22. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN21Para asegurar que su equipo est al nivel apropiado de profundidad,se deber hacer continuamente la pregunta Por Qu para cada una delas causas iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajustemejor en otra categora, no discuta la categora, simplemente escribala idea. El propsito de la herramienta es estimular ideas, nodesarrollar una lista que est perfectamente clasificada.QUINTO: IDENTIFICAR LOS CANDIDATOS PARA LA CAUSA MSPROBABLE. Las causas seleccionadas por el equipo son opinionesy deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en elDiagrama no necesariamente estn relacionadas de cerca con elproblema; el equipo deber reducir su anlisis a las causas msprobables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probableseleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.SEXTO: Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, SE DEBERANALIZAR MS A FONDO EL DIAGRAMA PARAIDENTIFICAR MTODOS ADICIONALES para la recoleccin dedatos.5.4.CONSEJOS PARA SU ELABORACIN/INTERPRETACIN:Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto nicamenteidentifican causas posibles. Aun cuando todos estn de acuerdo en estas causasposibles, solamente los datos apuntarn a las causas.El Diagrama de Causa y Efecto es una forma grfica de exhibir graninformacin de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a losequipos a pasar de opiniones a teoras comprobables.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN21Para asegurar que su equipo est al nivel apropiado de profundidad,se deber hacer continuamente la pregunta Por Qu para cada una delas causas iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajustemejor en otra categora, no discuta la categora, simplemente escribala idea. El propsito de la herramienta es estimular ideas, nodesarrollar una lista que est perfectamente clasificada.QUINTO: IDENTIFICAR LOS CANDIDATOS PARA LA CAUSA MSPROBABLE. Las causas seleccionadas por el equipo son opinionesy deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en elDiagrama no necesariamente estn relacionadas de cerca con elproblema; el equipo deber reducir su anlisis a las causas msprobables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probableseleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.SEXTO: Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, SE DEBERANALIZAR MS A FONDO EL DIAGRAMA PARAIDENTIFICAR MTODOS ADICIONALES para la recoleccin dedatos.5.4.CONSEJOS PARA SU ELABORACIN/INTERPRETACIN:Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto nicamenteidentifican causas posibles. Aun cuando todos estn de acuerdo en estas causasposibles, solamente los datos apuntarn a las causas.El Diagrama de Causa y Efecto es una forma grfica de exhibir graninformacin de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a losequipos a pasar de opiniones a teoras comprobables.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN21Para asegurar que su equipo est al nivel apropiado de profundidad,se deber hacer continuamente la pregunta Por Qu para cada una delas causas iniciales mencionadas. Si surge una idea que se ajustemejor en otra categora, no discuta la categora, simplemente escribala idea. El propsito de la herramienta es estimular ideas, nodesarrollar una lista que est perfectamente clasificada.QUINTO: IDENTIFICAR LOS CANDIDATOS PARA LA CAUSA MSPROBABLE. Las causas seleccionadas por el equipo son opinionesy deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en elDiagrama no necesariamente estn relacionadas de cerca con elproblema; el equipo deber reducir su anlisis a las causas msprobables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probableseleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.SEXTO: Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, SE DEBERANALIZAR MS A FONDO EL DIAGRAMA PARAIDENTIFICAR MTODOS ADICIONALES para la recoleccin dedatos.5.4.CONSEJOS PARA SU ELABORACIN/INTERPRETACIN:Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto nicamenteidentifican causas posibles. Aun cuando todos estn de acuerdo en estas causasposibles, solamente los datos apuntarn a las causas.El Diagrama de Causa y Efecto es una forma grfica de exhibir graninformacin de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a losequipos a pasar de opiniones a teoras comprobables. 23. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN22Ejemplo de un Diagrama de Ishikawa sobre la Reforma Religiosa.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN22Ejemplo de un Diagrama de Ishikawa sobre la Reforma Religiosa.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN22Ejemplo de un Diagrama de Ishikawa sobre la Reforma Religiosa. 24. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN236. CUADRO DE ANLISIS DE LA PROBLEMTICA:6.1.QU ES UN CUADRO DE ANLISIS?:Un cuadro de anlisis no es ms que la representacin grfica de una determinadaherramienta, instrumento o tcnica en cuanto al anlisis de datos se refiere.Tambin es usual utilizarlos en la resolucin de una situacin problemtica, demodo tal que pueda comprenderse y al mismo tiempo resolverse sin mayordificultad.Al mencionar que es una representacin grfica de una herramienta se da aentender que es el grfico que se realiza casi en la parte final de dichaherramienta. Por ejemplo, al realizar un rbol de problemas primero recogemosdatos de la situacin y, al organizarlos, surge un grfico en forma de rbol. segrfico es propiamente dicho un cuadro de anlisis. La misma situacin se aplicapara las dems herramientas mencionadas anteriormente.Pero, el cuadro de anlisis que ms se distingue de las dems herramientas es sinlugar a dudas el paso ms avanzado del anlisis FODA: La Matriz FODA.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN236. CUADRO DE ANLISIS DE LA PROBLEMTICA:6.1.QU ES UN CUADRO DE ANLISIS?:Un cuadro de anlisis no es ms que la representacin grfica de una determinadaherramienta, instrumento o tcnica en cuanto al anlisis de datos se refiere.Tambin es usual utilizarlos en la resolucin de una situacin problemtica, demodo tal que pueda comprenderse y al mismo tiempo resolverse sin mayordificultad.Al mencionar que es una representacin grfica de una herramienta se da aentender que es el grfico que se realiza casi en la parte final de dichaherramienta. Por ejemplo, al realizar un rbol de problemas primero recogemosdatos de la situacin y, al organizarlos, surge un grfico en forma de rbol. segrfico es propiamente dicho un cuadro de anlisis. La misma situacin se aplicapara las dems herramientas mencionadas anteriormente.Pero, el cuadro de anlisis que ms se distingue de las dems herramientas es sinlugar a dudas el paso ms avanzado del anlisis FODA: La Matriz FODA.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN236. CUADRO DE ANLISIS DE LA PROBLEMTICA:6.1.QU ES UN CUADRO DE ANLISIS?:Un cuadro de anlisis no es ms que la representacin grfica de una determinadaherramienta, instrumento o tcnica en cuanto al anlisis de datos se refiere.Tambin es usual utilizarlos en la resolucin de una situacin problemtica, demodo tal que pueda comprenderse y al mismo tiempo resolverse sin mayordificultad.Al mencionar que es una representacin grfica de una herramienta se da aentender que es el grfico que se realiza casi en la parte final de dichaherramienta. Por ejemplo, al realizar un rbol de problemas primero recogemosdatos de la situacin y, al organizarlos, surge un grfico en forma de rbol. segrfico es propiamente dicho un cuadro de anlisis. La misma situacin se aplicapara las dems herramientas mencionadas anteriormente.Pero, el cuadro de anlisis que ms se distingue de las dems herramientas es sinlugar a dudas el paso ms avanzado del anlisis FODA: La Matriz FODA. 25. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN24La matriz FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas yDebilidades de la Institucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidadesy Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado. Se utilizar paradesarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factoresinternos y externos para as maximizar el potencial de las fuerzas yoportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas.Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucinespecfica a un problema (Subsecretara de Innovacin y Calidad (Mxico):Anlisis FODA).La elaboracin de la matriz FODA es muy similar al anlisis FODA: Se requierede un listado de Fortalezas, de las Oportunidades, de las Debilidades, y de lasAmenazas. Para la matriz FODA se realiza un ltimo y novedoso paso: tabular lasFortalezas con las Oportunidades y con las Amenazas, las Debilidades con lasOportunidades y con las Amenazas, las Oportunidades con las Fortalezas y lasDebilidades, y por ltimo las Amenazas con las Fortalezas y Debilidades.Dicha interrelacin se les conoce como Estrategias, las cuales consisten encuatro tipos de estrategias (Metodologa para el Anlisis FODA del InstitutoPolitcnico Nacional. Mxico):6.2.LA ESTRATEGIA DA (MINI-MINI):En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), esel de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin queestuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas,pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucintendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existenotras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operacionesbuscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores,cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sinembargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se debersiempre tratar de evitar.INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO YANLISIS DE LA PROBLEMTICAUNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN24La matriz FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas yDebilidades de la Institucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidadesy Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado. Se utilizar paradesarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factoresinternos y externos para as maximizar el potencial de las fuerzas yoportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas.Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucinespecfica a un problema (Subsecretara de Innovacin y Calidad (Mxico):Anlisis FODA).La elaboracin de la matriz FODA es muy similar al anlisis FODA: Se requierede un listado de Fortalezas, de las Oportunidades, de las Debilidades, y de lasAmenazas. Para la matriz FODA se realiza un ltimo y novedoso paso: tabular lasFortalezas con las Oportunidades y con las Amenazas, las Debilidades con lasOportunidades y con las Amenazas, las Oportunidades con las For