Instructivo Simplificado para la Construccin de Herramientas y Aplicacin de Procesos para el Desarrollo de Propuestas, Implementacin y Presentacin de Informes utilizando la Gestin en Basada en Resultados (RBM)[footnoteRef:1] [1: Nota del Traductor: Abreviatura de Results Based Management RBM por sus siglas en ingls. De aqu en adelante se emplear la abreviatura RBM para: Gestin basada en resultados.]

La Secretara de Educacin Superior, Ciencia, Tecnologa e Innovacin (la Secretara)

Este documento tiene la intencin de complementar los talleres de Notas Conceptuales y Gestin basada en resultados que fueron realizados a lo largo de todo el pas entre los meses de Julio y Agosto del 2014

PARA INFORMACIN ADICIONAL, FAVOR CONSULTAR LAS MLTIPLES HERRAMIENTAS Y EJEMPLOS PROPORCIONADOS EN LOS ANEXOS QUE ACOMPAAN LA PROPUESTA EN LNEA. TAMBIN CONSULTAR LAS PRESENTACIONES Y MANUALES DE TRABAJO QUE FUERON DISTRIBUIDOS GRATUITAMENTE DURANTE LOS TALLERES Y SESIONES DE ENTRENAMIENTO

FAVOR TOMAR EN CUENTA QUE: LA SENESCYT SE CONVERTIR EN ACCIONISTA Y PATROCINADOR DE TODOS LOS PROYECTOS QUE FINANCIE. SIN EMBARGO, LA SENESCYT NO SE RESPONSABILIZA EN LABORES DIFERENTES A LAS DE CUMPLIR SUS FUNCIONES ORDINARIAS COMO ORGANISMO DE FINANCIAMIENTO TAL COMO ESTA DELIMITADO EN EL CONTRATO DE FINANCIAMIENTO. NO ES RESPONSABLE EN LA PLANIFICACIN, IMPLEMENTACIN Y LABORES DE PROYECTOS Y NO TIENE CONTROL SOBRE LA INVESTIGACIN PLANIFICADA. EN LUGAR DE ESO, LA SENESCYT TENDRA UN ROL DE ACCIONISTA OBSERVADOR Y EVALUAR EL PROGRESO HACIA RESULTADOS, ASI COMO EL DE ASEGURAR QUE TODOS LOS ACTORES ESTEN COMPROMETIDOS Y GARANTIZAR QUE EL PROGRESO AVANCE HACIA Y SE SIGAN LOS OBJETIVOS DEL PLAN NACIONAL DE BUEN VIVIR

1.0Propsito de este Documento

Primero: asistir con un tratamiento ms comprensivo de la gestin hacia resultados (RBM)* en el desarrollo, implementacin y presentacin de informes acerca de las iniciativas de los proyectos/programas, a todas las organizaciones que apliquen para recibir financiamiento de la Secretara. A partir de ahora este formato ser el nico aceptado para todas las propuestas que se presenten a la Secretara por financiamiento.

Segundo: introducir el concepto de construir polticas estratgicas nacionales al producir evidencia basada en investigacin y que se puedan integrar tales polticas a los proyectos/programas financiados por la Secretara en particular, integrar los objetivos de todos los campos de investigacin con los objetivos y metas del Plan Nacional del Buen vivir (PNBV).

Las herramientas y procesos de la Gestin basada en resultados (RBM) sern empleados por la Secretara para informar de los resultados obtenidos en investigacin en relacin a gastos pblicos y financiamiento al Gobierno. Esto requerir que el diseo, implementacin y presentacin de informes de sus resultados de todos los proyectos financiados empleen las metodologas RBM.

A primera vista, investigadores expertos e incluso jvenes investigadores (de cualquier campo) podran identificar en este documento un conflicto entre la tica de la investigacin pura o la investigacin aplicada y las necesidades gubernamentales. Este no es el caso. Este documento, y el paradigma propuesto, son simplemente un intento de la Secretara para identificar proyectos de investigacin presentados por los Institutos Pblicos de Investigacin (IPIs) y las universidades pblicas y privadas (IESs) (referidas en conjunto en este documento como Centros de Investigacin) o el sector privado que puedan ayudar a fomentar las futuras iniciativas de polticas estratgicas del Ecuador, mejorar la matriz productiva y satisfacer las metas del PNBV. Esto es crucial para que el Ecuador incremente su capacidad de competir globalmente bajo niveles de excelencia. No existe ningn intento de influenciar los lineamientos de la investigacin o la manera en como los resultados y conclusiones son alcanzados. El nico cambio es que el desarrollo, implementacin y elaboracin de informes de los proyectos se regirn a nuevos estndares que permitirn a la Secretara evaluar el progreso hacia resultados obtenidos, en lugar de cumplimiento de actividades (ejecucin), y evaluar si el financiamiento para investigacin sea empleado de manera efectiva. Adems, el emplear este nuevo formato permitir al Ecuador identificar resultados de proyectos de investigacin que posiblemente puedan ser tiles como fundamento para la elaboracin de polticas y toma de decisiones y/o se encuentren en conformidad con los objetivos del PNBV.

1.1Enunciado GeneralLa Secretara financia investigaciones cientficas puras o aplicadas y recibe propuestas de centros de investigacin y desde el sector privado.

Sin importar si la investigacin propuesta ha identificado o no, una necesidad de contribuir al conocimiento fundamental o una necesidad de colaborar con nuevos resultados de aplicacin prctica a diferentes niveles de la sociedad, el Estado o las ciencias (naturales y sociales), o si la necesidad construye nuevas capacidades de produccin, Toda investigacin es importante! Campos importantes de investigacin podrn incluir la construccin de talento humano, mejoramiento de capacidades institucionales, de infraestructura y vinculacin intersectorial, proteger la soberana de los conocimientos ancestrales y el ambiente natural as como el mejoramiento de la capacidad del Ecuador para competir en niveles de excelencia globales; todos enmarcados dentro de los objetivos del PNBV.

Esto no significa que la Secretara pretende limitar o dictaminar qu tipos de investigaciones podrn ser presentadas. Al contrario, libertad de investigacin es uno de los factores clave en el mbito investigativo cientfico. Lo que si pretende el documento y la Secretara es que todos los investigadores consideren el posible nexo entre los objetivos de su investigacin y la formulacin de estrategias y polticas de desarrollo para el pas.1.2El escenario EcuatorianoEl Ecuador est involucrado en esfuerzos de cambio para fortalecer las capacidades institucionales y de talento humano, en mejorar su capacidad de competir a escala global con niveles de excelencia cientfica (natural o social), en iniciativas tecnolgicas y la inclusin dentro programas globales de innovacin. El xito de estos cambios depender en la capacidad de los investigadores y equipos de investigacin ecuatorianos en centros de investigacin y en el sector privado para producir resultados de investigacin de alta calidad, as como en el mejoramiento de tecnologas y de infraestructura. El uso de RBM durante la planificacin e implementacin del proyecto de investigacin fortalecer esta capacidad.

1.3La necesidad de nuevas metodologas de desarrollo de proyectos, su implementacin y su sentido de responsabilidadDebern existir y estar implementados sistemas para monitorear y evaluar el progreso y los resultados de las investigaciones para determinar si los recursos: financieros, humanos y de infraestructura estn siendo usados de manera efectiva para producir los resultados esperados de los muchos proyectos de investigacin en desarrollo. La Secretara esta tambin interesada en determinar cmo grupos no relacionados con los proyectos de investigacin puedan encajar en iniciativas de desarrollo de polticas en la planificacin estratgica nacional o ambas y si aquellas pueden contribuir con los objetivos trazados en el Plan Nacional del Buen Vivir.

La capacidad del gobierno en evaluar el progreso hacia el cumplimiento de los planes estratgicos del pas depende, en parte, de los sistemas de financiacin y presentacin de informes. Estos procesos deben estar estandarizados. La clave es manejar y gestionar por medio de resultados, comprendiendo que las actividades son solo un medio para alcanzar tales resultados las actividades por si solas no son resultados. Gestin por medio de resultados debe prevalecer sobre la gestin de proyectos por medio de ejecucin (simplemente el informe de actividades exitosas). Esto requiere que el desarrollo de proyectos considere las relaciones causales entre las actividades y los supuestos subyacentes que incluyen tales actividades. Los pasos hacia desarrollo de proyectos, su implementacin, evaluacin y presentacin de informes para todos las investigaciones financiadas por la Secretara empleando este nuevo formato ya se encuentran en curso. A continuacin se presenta un ejemplo simple de la manera como el desarrollo de proyectos de investigacin pueden realzar el marco conceptual de polticas estratgicas del pas.

1.4Como puede la investigacin ser aplicada en la elaboracin de polticasLa elaboracin de polticas estratgicas fue alguna vez un ejercicio hermtico conducido en un vaco, tras puertas cerradas en los corredores del poder en virtualmente todos los niveles del gobierno, sectores pblicos y privados. Por lo tanto, las polticas resultantes reflejaban solo las ideologas del pequeo grupo de personas involucradas en el proceso.

El proceso de desarrollo de polticas aceptadas a nivel internacional ha cambiado y ahora incluye en cierto grado algunas de las siguientes: Un claro entendimiento del por qu las polticas actuales no estn funcionando, o requieren ser reemplazadas ej. si las polticas existentes tienen fallas, las prioridades han cambiado, o su implementacin no es efectiva. Un medio para reunir evidencia que pueda ser usada para fundamentar la decisin de cambiar las polticas existentes o la elaboracin de nuevas polticas. La participacin de todas las partes interesadas cuyas acciones o situacin ser cambiada debido a la implementacin de las polticas (socios, ejecutores, donantes, patrocinadores, proveedores de fondos, beneficiarios, equipos de investigacin, etc.). Un diseo y plan riguroso que muestre lo que ser cambiado un modelo o prototipo de cambio. Una estrategia comprensiva de cmo lograr que el cambio ocurra. Normas claras de auto-vigilancia y autoevaluacin para asegurar que el diseo funcione, o cmo debe ser cambiado si no esta funcionando. Mecanismos de trasferencia de conocimiento hacia todas las partes interesadas relacionados a los logros y fallas durante el proceso y finalmente hacia las partes responsables del cambio. Flexibilidad la capacidad de cambiar el diseo del prototipo original para asegurar que se obtengan resultados

Empleando estos puntos clave al momento de elaborar polticas (a cualquier nivel), o una propuesta de investigacin, o cualquier proceso que requiera de un cambio, se dar mayor valoracin a las polticas/proyectos/programas que estn basados en evidencias que informen de tales cambios, no simplemente una conviccin/idea.

1.5Emplear otra mentalidad al momento de desarrollar propuestas La Secretara tiene reas prioritarias para financiamiento pero no limita qu tipo de esfuerzos se deban o se deberan realizar en cualquier rea. El siguiente concepto simplemente entrega al investigador una nueva manera de dar formato a los resultados que si en caso de que puedan fundamentar una estrategia o poltica, ser obvio al inicio del trabajo. Cabe destacar que este mismo esquema es aceptado y puesto en accin en muchos pases del mundo el emplear resultados de investigaciones para disear polticas estratgicas no es nada nuevo!

Existe una manera ms simple de empezar a pensar en proyectos de investigacin y preparar propuestas a ser financiadas, teniendo en mente el PNBV es teniendo en cuenta que toda investigacin conlleva un impacto social de alguna ndole, sea directo o indirecto.

Paso 1. Hacerse esta pregunta: Acaso el problema de la investigacin se integra dentro del marco de las polticas estratgicas del Ecuador en alguno de los siguientes puntos:1. El mejoramiento de planes estratgicos hacia el alcanzar las polticas del pas?2. El fortalecimiento de las capacidades de los institutos de educacin superior y vinculacin entre la academia, la sociedad y los sectores pblicos o privados?3. El fortalecimiento de las capacidades de los investigadores y sus instituciones?4. Promover nuevo conocimiento para formular polticas, iniciativas, innovacin y trasferencia de tecnologa relacionado a las ciencias (naturales o sociales), tecnologas y conocimientos ancestrales?5. Aborda uno o varios de los objetivos del PNVB?Ser difcil encontrar una propuesta de investigacin que no se ajuste a uno de los puntos anteriores.

Paso 2. Elegir la pregunta de investigacin, resultado esperado o outcome*[footnoteRef:2] que el proyecto de investigacin pretenda obtener, pero pensar ms all de los resultados de investigacin hacia una mirada ms amplia de cmo los hallazgos encontrados puedan cambiar ciertas condiciones dentro del Ecuador. Pensar sus resultados como un outcome inmediato de su trabajo pero luego transferir el significado real de los resultados hacia un fin ltimo, un outcome final o ltimo para el Ecuador. Por ejemplo: [2: ** Nota del Traductor: Las palabras outcome y output usualmente se traducen al idioma espaol ambas como resultados. Sin embargo, tienen sentidos diferentes al de simplemente resultados. El sentido ms cercano para outcome sera resultados deseados o resultados a ser alcanzados.El sentido ms cercano para outputs sera resultados obtenidos, desenlaces o productos resultantes Por pedido especfico del autor: el Dr. Michael Powell, Ph.D, estos trminos se mantendrn en ingls en el documento. De igual manera se emplear la palabra input en ingles, que se ver ms adelante, cuya traduccin ms cercana es entradas, recursos, medios o requerimientos.]

Ejemplo 1 si est realizando una investigacin acerca de nuevas celdas fotovoltaicas para incrementar su desempeo, no se detenga ah. Trate y enmarque la investigacin en una escala mayor, en la manera en que sus hallazgos aportarn a la futura independencia energtica del Ecuador. La investigacin se mantendr igual, pero podr demostrar cmo sus resultados podrn cambiar las condiciones dentro del Ecuador y reducir la dependencia del pas en fuentes externas de energa o combustibles fsiles.

Ejemplo 2 si su investigacin requiere de tres estudiantes de postgrado, no se detenga con que el resultado sea que ellos culminen sus tesis de maestra o doctorado. Cabe preguntarse cmo el entrenamiento y la mtodos de la investigacin pueda ayudarles a brindar mejores aportes, requiriendo tal vez que un captulo en sus tesis sea dedicado a demostrar como sus resultados puedan acoplarse en los objetivos de polticas futuras del Ecuador, o incluso brindando una perspectiva global.

Ejemplo 3 si su investigacin trata sobre como la re-mineralizacin del suelo puede incrementar outputs** agrcolas, den un paso adelante y enmarcarlo de manera que el mejoramiento de suelos pueda contribuir para que la poblacin se adapte al cambio climtico futuro desde el punto de vista de una mayor produccin, o cambios en tipos de cultivos, o cultivos que requieran menor cantidad de agua, o

Paso 3. Desarrollar un plan estratgico para la pregunta de investigacin (revisar sec. 4.0) que incluye la visin/misin del Ecuador.

Paso 4. Determinar qu actividades de la investigacin respondern la hiptesis de la investigacin y adems incluir actividades cuyos resultados puedan dar paso a fomentar la visin/misin del Ecuador (esto no significa que se cambie los mtodos cientficos de la investigacin! Solo significa aumentar objetivos relacionados al PNBV)

Paso 5. Para el outcome relacionado con la visin/misin del Ecuador, observe atentamente los supuestos subyacentes que ha empleado para atar las actividades a los resultados. Examine cmo los resultados de la investigacin contribuirn lgicamente a polticas y estrategias (revisar sec. 5.0)

El siguiente diagrama muestra dnde el equipo de investigacin deber enfocarse en manera en que los resultados de la investigacin tengan un impacto en el PNBV y quien ms se necesita en el equipo para asegurar tales resultados.

FORMULAR Y REAJUSTAR

FORMULAR LA PREGUNTA PUEDE EL EQUIPO DE INVESTIGACININVOLUCRAR A LAS PARTES INTERESADAS EN ESTE MOMENTO?FORMULAR LA PREGUNTA SE PODRA INCLUIR OBJETIVOS QUE PUEDAN ABORDAR POLTICAS ESTRATGICAS NACIONALES?FORMULAR LA PREGUNTA PUEDE ESTA INVESTIGACIN CONTRIBUIR PARA FORMULAR POLTICAS ESTRATGICAS NACIONALES? Y CULES?

ASEGURAR MEDIOS Y REQUERIMIENTOS PARAREALIZAR LA INVESTIGACIN

En este diagrama la necesidad de investigacin conduce a la hiptesis, identifica la necesidad de cambio en el pas; el equipo de investigacin podra incluir otros socios, actores y beneficiarios por fuera del equipo de investigacin (accionistas o patrocinadores); actividades son el mtodo experimental y outputs son los hallazgos; dinmicas relacionales se refiere a las maneras en que un/a investigador/a comprometido/a constantemente revisa si sus hallazgos y resultados van o probar o refutar la tesis del trabajo (deduccin e induccin); formular y reajustar son los cambios que un/a investigador/a realiza en mtodos basados en resultados inesperados.

2.0Introduccin a Gestin basada en Resultados (RBM)Existen muchas instituciones/organizaciones/grupos de estudio/individuos que han pasado los ltimos 30 aos desarrollando modelos slidos de RBM; este documento se ha basado en las metodologas incluidas en algunos de ellos. Se recomienda al lector realizar bsquedas en la web de palabras clave incluidas en este documento para la lectura de otros ejemplos. Yo recomiendo firmemente al lector que ingrese a pginas web de la Agencia de Desarrollo Internacional de Canad (Canadian International Development Agency CIDA) (probablemente la mejor fuente de informacin un lector global) y las Naciones Unidas (todos sus diversos grupos de trabajo, por ejemplo, UNDP, UNEP, WFP, etc.)

El proceso de: planificacin, implementacin, evaluacin y elaboracin de informes que se basa en las relaciones lgicas que conectan los insumos y las actividades con los objetivos finales y considera que el xito es medido en base a los resultados y no en las actividades, tiene varios nombres en diferentes pases y organizaciones. Sin importar sus nombres, o la complejidad con la que se los aplica, estos procesos de gestin son ms o menos similares, incluso si algunos trminos y herramientas varan. Para evitar alguna confusin, el trmino Gestin basada en Resultados (RBM) ser utilizado para describir el proceso (Responsabilidad basada en resultados, gestin centrada en resultados, rendicin de cuentas y trasparencia, gestin de desempeo, medicin de resultados y Medicin del Outcome son otros trminos para describir este proceso). Existen muchas herramientas que son elaboradas durante la fase de planificacin del proyecto; Anlisis de Marco Lgico, Marco Lgico de Desempeo, Cadena de Resultados, Marco Lgico de Resultados, Modelos Lgicos, Evaluacin del Rendimiento de Gestin, Marco lgico de Medida de Rendimiento, Diagramas para reduccin de riesgos, y Gestin basada en Resultados y Marco Lgico de Rendicin de Cuentas, por mencionar algunas.

Mientras algunos de los investigadores ya conocen la manera en que los Modelos Lgicos son aplicados al desarrollo, implementacin y evaluacin de proyectos, muchos estn utilizando estos mtodos por primera vez. Es importante destacar las sutiles diferencias en la gestin de proyectos de investigacin bsica o aplicada que buscan resultados en relacin con incorporar los resultados a la formulacin de estrategias y polticas. En el nivel acadmico, los resultados de una investigacin se completan con la recopilacin de datos, su interpretacin y escritura publicable. En el contexto mayor de diseo de polticas y formulacin de estrategias es necesario relacionar estos resultados con las polticas e iniciativas.

IMPORTANTE RECORDAR UNA ACTIVIDAD NO EQUIVALE A UN LOGRO!!!

3.0Por qu emplear la Gestin Basada en Resultados (RBM)La Gestin basada en resultados es un proceso que histricamente ha sido utilizado por la comunidad inmersa en temas de desarrollo (donantes, organismos financiadores, organizaciones, beneficiarios) y por organizaciones gubernamentales y de financiamiento en todos los niveles de la planificacin sectorial. Este mtodo es ahora una parte integral del desarrollo de programas/proyectos en todas las ciencias y varios componentes han sido incluidos por la Fundacin Nacional para la Ciencia, EUA (National Science Foundation, NSF, USA) y consejos de investigacin europeos (RCUK, UK) as como el Banco Mundial, la ONU yEn resumidas cuentas, las implicaciones sociales de los resultados de la investigacin son casi equivalentes con el mrito de la investigacin en trminos de obtener financiamiento.

Como un modelo de gestin, RBM tiene el potencial de guiar a prcticamente cualquier proyecto hacia niveles de mayor xito por medio de un desarrollo riguroso del proyecto, como es administrado, mtodos de evaluacin (continuos mecanismos de retroalimentacin) y conducir actividades hacia alcanzar las metas planteadas en lugar de simplemente completar actividades y permitir que las actividades del proyecto puedan ser modificadas. Para los nuevos investigadores/usuarios y quien lo emplea por primera vez, este mtodo puede parecer, de principio a fin, pesado y confuso porque enmarcar los resultados de investigacin dentro de una cadena de resultados que tengan un impacto en la planificacin de polticas estratgicas no es lo usual para propuestas de investigacin cientfica pura o aplicada. Con prctica, los beneficios sern ms claros, en especial en la manera en que este mtodo ayudar a manejar su trabajo de investigacin. Aunque resulte difcil inscribir un proyecto en un formato RBM adecuado, una vez completado, el manejo y elaboracin de informes de los resultados del proyecto se vuelve ms simple que los mtodos tradicionales. Este mtodo de desarrollo de proyectos entrega a la Secretara los medios para rastrear resultados, gastos y desembolsos durante el periodo de vida de un proyecto/programa continuamente en lugar de esperar por un reporte final de investigacin. Tambin permite a cualquier parte interesada identificar y resolver problemas sobre la marcha de manera que el progreso de la investigacin no se vea obstaculizado.

4.0Planificacin Estratgica

Todos los planes de gestin orientados hacia resultados deberan empezar con un plan estratgico que asegure que la implementacin y el manejo del proyecto rena adecuadamente los datos. El plan estratgico bien puede ser desarrollado bajo un contexto de investigacin fundamentalmente o bajo el contexto de iniciativas de polticas estratgicas, o ambas si son complementarias. Los componentes de planificacin y su relacin con las necesidades el beneficiario final se muestran en el siguiente cuadro y figura. El ejemplo utilizado a continuacin es un proyecto de investigacin que busca desarrollar una mejor y ms duradera celda fotovoltaica (batera) que puede ser distribuida en reas rurales.Componentes del Plan EstratgicoContexto de la InvestigacinContexto Nacional(iniciativas de polticas estratgicas)

Datos de referencia que definen las condiciones del contexto actual, que el investigador pretende abordar, por ejemplo, el estado actual de lo que ser cambiado.Investigacin fundamental se basa en el mtodo cientfico y el probar una hiptesis, no en datos de referencia en la mayora de casos. Sin embargo, en investigacin de ciencias aplicadas que involucra un cambio, se requiere de informacin de referencia. Por ejemplo, la actual vida til de una batera.Debe haber datos de referencia para cada objetivo. En el caso de la batera, los datos de referencia es el actual porcentaje de energa que expelen estas bateras a la energa total que requiere el pas (esto no es explcito, o requerido, para la investigacin como tal) y el cambio ser cuantos puntos porcentuales la nueva batera aadir al sistema energtico o cuanto podr reducir la dependencia en combustibles fsiles u otras fuentes de energa.

Un conocimiento claro de los recursos disponibles para alcanzar el cambio esperado. Estos recursos incluyen insumos financieros, insumos humanos, infraestructura institucional, y documentos, artculos y escritos del proyecto. Determinar estos recursos incluyen el conocimiento de las fortalezas y debilidades de los individuos e Instituciones que manejarn el proyecto.Comnmente se refiere al monto del financiamiento otorgado para la investigacin y est definido por las actividades de la investigacin y el personal (profesores, salarios de estudiantes de postgrado; equipamiento; infraestructura; recursos documentales; costos de publicacin; trabajo de campo) as como la competencia del equipo de investigacin.Incluye insumos de patrocinadores y accionistas (socios, donantes, beneficiarios) que no son parte del equipo de investigacin, pero se vern afectados con el cambio, por ejemplo, como puede el consumo de energa y su disponibilidad puede ser optimizada en reas rurales gracias a la capacidad de la nueva batera. Insumos pueden tambin incluir cooperacin de agencias gubernamentales a cargo de asuntos relacionados con la energa como fuentes, consumo, importacin/exportacin, etc.

Una comprensin del por qu el proyecto quiere cambiar la situacin o estado actual. Cules con los motivos sobre el por qu este proyecto se debe llevar a cabo? cul es la evidencia que soporta esta necesidad de cambio?Para el investigador cientfico, es el desafo de hacer una mejor y mas eficiente batera. Probablemente el equipo conoce que la mejorada batera afectar los patrones en el uso de energa, pero a lo mejor ese no sea un objetivo de investigacin.Para el outcome de polticas estratgicas y planificacin, esta investigacin es importante porque reduce la dependencia del pas en combustibles fsiles o la importacin de energa. Utilizando el incremento de la energa de una batera individualmente, y el nmero de bateras que podran ser producidas, y su potencial distribucin, las partes interesadas por fuera (o por dentro) del equipo de trabajo se podr hacer un estimado del impacto en el escenario energtico ecuatoriano el cambio de su estado. Como los sistemas de valores de la agencia de financiamiento, otras polticas gubernamentales, destinatarios, etc. Orientarse dentro de este plan es importante.

Un esbozo de cmo este proyecto alcanzar sus metas. Una lista de prioridades de los objetivos deseados con conectores bien definidos que los interconectan.Para el equipo de investigacin esto es parte del mtodo cientfico que est incluido en todo proyecto de investigacin.A nivel nacional, el anteproyecto ya es parte de los enunciados de las polticas y estrategias del pas. Simplemente es cuestin de encajar los resultados de la investigacin dentro de la planificacin estratgica.

Un plan de cmo el proyecto alcanzar sus resultados esperados. Este paso debe incluir una mirada profunda de los supuestos subyacentes en las actividades (anlisis de riesgos): acaso son realizables; definen apropiadamente lo que se espera de cada actividad; como los mecanismos de cambio son incorporados en las actividades a nivel de output; ha sido identificada la relacin causal?Aunque los investigadores, al menos no conscientemente, piensan sobre los supuestos relacionados a las actividades de la investigacin, estn presentes y fcilmente pueden ser considerados durante el mtodo cientfico. Estos no son supuestos acerca de los resultados, sino de los experimentos empleados para producir los resultados enmarcados dentro de los objetivos nacionales.La manera de incorporar el plan a un nivel nacional es clara y directa y, de nuevo, se consigue al involucrar a las partes interesadas por fuera del equipo de investigacin. La idea aqu es emplear el mtodo cientfico dentro del marco de Gestin basada en resultados RBM las semejanzas son obvias (revisar abajo). Bsicamente, el equipo de investigacin disea el mtodo cientfico y las otras partes interesadas lo incorporan dentro del formato RBM sin embargo esto debe ser realizado en conjunto.

Mtodos de monitoreo de resultados que son especficos a los outputs deseados y que pueden cuantificar el xito/fracaso en relacin a los resultados obtenidos. Definir indicadores para medir avances en relacin a los resultados esperados es una parte importante en la gestin de un proyecto exitoso y para la flexibilidad del mismo. Indicadores debern ser verificables as como cuantificables/cualificables.Como en otros aspectos de la planificacin estratgica, al nivel de investigacin estos verificadores y balances se constituyen dentro del mtodo cientfico.A un nivel nacional, los indicadores sern diferentes ya que sern utilizados para registrar cambios que puedan o no ocurrir como resultado de la investigacin. Para el ejemplo de la batera: que tan realista es el manufacturar las bateras; es su costo efectivo; pueden ser distribuidas y utilizadas eficientemente en reas rurales; existen limitantes en su uso (elevacin del poblado, fotoperiodo adecuado, etc.); y muchos ms.

El siguiente diagrama ilustra las semejanzas del proceso entre investigacin y polticas y estrategias nacionales; existe una pequea diferencia. Utilizando RBM (utilizando el ejemplo de polticas estratgicas nacionales listado abajo), se fija un objetivo ulterior y luego se desarrollan actividades para alcanzar tal objetivo. En la planificacin de investigacin, se desarrolla la hiptesis basada en una pregunta de investigacin y luego se elaboran maneras de verificar su validez muy similar. Si utilizamos el ejemplo de la batera: un investigador formula la pregunta cmo puede esta nueva celda fotovoltaica reducir la dependencia en combustibles fsiles? Y cmo el quemar menos combustible fsil impacta en aspectos de salud, educacin y subsistencia en nios de reas rurales? Los pasos en ambos lados del grfico se denominan de manera diferente pero proceden en un mismo orden y terminan en el mismo lugar.

Histricamente se ha comprobado que los proyectos desarrollados con insumos de todos las partes interesadas (patrocinadores, ejecutores de proyectos, beneficiarios, donantes/financiadores, planificadores de polticas, etc.) son ms exitosos que los proyectos basados en ideologas de pocos individuos. As mismo, iniciativas y polticas estratgicas planificadas sin evidencias que fundamenten sus metas de los supuestos subyacentes son usualmente menos exitosos.

[footnoteRef:3] [3: *** Nota del Traductor: Por pedido del autor del documento, ste diagrama y los siguientes no sern traducidos. Se refiere a la manera en como la planificacin de un proyecto en la esfera de investigacin y la planificacin estratgica de polticas nacionales son similares y siguen un mismo esquema. Cada peldao del esquema cientfico corresponde a un paso del proceso en la planificacin estratgica.]

5.0Componentes en la Cadena de ResultadosLa Gestin basada en resultados en un proceso que utiliza una variedad de herramientas que contribuyen en el diseo del proyecto, asignan responsabilidades, y miden xitos y gestin. Los tipos de herramientas y la medida en que se emplearn ser determinado por el equipo que dirige el proyecto. Sin embargo en algn punto, todas las herramientas asociadas con este proceso son tiles durante las etapas de la planificacin del proyecto o su implementacin. La relacin entre el proceso y las herramientas empleadas para alcanzar una gestin del proyecto exitosa es mostrada aqu. Listados, cadenas de accin, marcos conceptuales, grficos y diagramas que construyen estrategias para utilizar RBM deberan encapsular todo el proyecto este es el esquema para el diseo y planificacin.

El proceso describe las estrategias empleadas para planificar, implementar, monitorear y reportar informes utilizando un proceso continuo de evaluacin y trasferencia de conocimiento hacia todos los actores. Este proceso esta diseado para identificar debilidades en la planificacin del proyecto desde la participacin de las partes interesadas y permite cambios (flexibilidad) para asegurar que los resultados son alcanzados esto significa que las actividades pueden ser modificadas si es necesario. Estos aspectos son cubiertos con mayor detalle en los diversos anexos que estn disponibles en lnea en la pgina web de la propuesta. Solo ciertos de los aspectos de las partes ms importantes del proceso RBM sern cubiertos a continuacin esto no ser una amplia cobertura del proceso.

5.1Insumos, Actividades y OutputsEn un nivel bsico, la cadena de resultados vincula insumos (todos los recursos disponibles para el proyecto) a las actividades y a los cambios o resultados inmediatos que producirn, llamados outputs. Los insumos que se requieren para llevar a cabo actividades y las diversas actividades que conducen a un output determinado no son necesariamente las iguales. Se recomienda agrupar las actividades en relacin a los outputs que desean alcanzar; es mejor utilizar actividades macro (ej. recolectar una muestra de suelo), en lugar de sub-actividades (ej. lectura de un manual para emplear un equipo de recoleccin de muestras, o cavar un agujero para una muestra, etc.) seleccionar qu actividades y qu outputs son adecuados para monitorear es crtico para reconocer xitos y fracasos en una fase temprana del proceso.

Cabe destacar que el proceso RBM requiere la presentacin de informes sobre presupuestos relacionados a los outputs alcanzados, no las actividades que conducen a ellos por lo cual es la razn principal de agrupar actividades en base a los outputs deseados. Actividades no son indicativos de resultados, precisamente eso es lo que se pretende con el proceso RBM!

5.2OutcomesEl siguiente nivel de la cadena de resultados esta compuesto de outcomes que pueden variar dependiendo del momento en que ocurren y la relacin entre las actividades/outputs del proyecto/programa y factores externos que podran alterar positiva o negativamente los resultados, cabe mencionar que no todas las organizaciones emplean los mismos niveles de outcomes en sus planes, ni tampoco la terminologa empleada es consistente de una organizacin a otra. Un ejemplo de tres niveles de outcomes (empleados por la Agencia de desarrollo internacional canadiense, CIDA) un lder global en el uso de RBM (estoy parafraseando de sus documentos) se da a continuacin.

Muy rpidamente (existe abundancia de informacin acerca de esto en la web), podemos pensar que los niveles de los outcomes se basan en si las actividades/outputs relacionados al proyecto/programa producen o no los resultados esperados o si han existido otros efectos/factores externos que tuvieron alguna influencia en alcanzarlos y cuando ocurrieron: Outcomes inmediatos: estos resultados ocurren como desenlaces inmediatos de los outputs alcanzados del proyecto/programa; se los puede rastrear de las actividades y outputs y ocurren en una etapa temprana, en la marcha del proyecto son de corto plazo. Outcomes intermedios: son tambin un resultado directo de los outputs y de los outcomes inmediatos del proyecto, mas pueden incluir aspectos de cambio que no estaban bajo la supervisin del equipo directamente. Estos resultados se realizan dentro del periodo del proyecto pero a su trmino. Los indicadores a este nivel deben ser capaces de medir el panorama general de las metas del proyecto, ms all de la etapa de outcome inmediato. Outcome ltimo (tambin llamados impacto final en algunas organizaciones): este es el objetivo final del proyecto/programa la verdadera razn por la cual se hizo el proyecto y como en otros niveles de la cadena de resultados, se consigue por medio de mltiples resultados de los objetivos de los niveles anteriores outcomes inmediatos. La mayora de los beneficios realizados gracias a los resultados en este nivel no son alcanzados durante el periodo de vida del proyecto, incluso pueden necesitar de la combinacin de otro(s) outcome(s) ltimo(s) o final(es) de varios otros proyectos/programas. Estos resultados dialogan con el marco general de las polticas nacionales (en el caso de polticas) o con cambios en otras regiones y aspectos por fuera del proyecto/programa y donde este no ha trabajado.

5.3IndicadoresSugiero consultar las pginas web de las Naciones Unidas para una descripcin minuciosa y ejemplos de indicadores en todos los niveles de la Cadena de Resultados.La matriz de rendimiento y el modelo lgico requieren de un conjunto de indicadores en todos los niveles de resultados que medirn el progreso con el tiempo. Elaborar buenos indicadores presenta dificultades y requiere de experiencia, aqu se sugiere que todo equipo de investigacin de un proyecto cuente con profesionales en ejercicio. Abajo, una breve sinopsis de qu son los indicadores en los diferentes niveles de resultados.

La esencia del modelo lgico es que los resultados son importantes y que las actividades son medios para alcanzar un fin. Entonces, sobre todo, los ejecutores de Proyectos/programas deben ser capaces de evaluar el xito basados en resultados obtenidos en lugar de anticipar resultados y reflejarlos en si a lo mejor fueron las actividades y los outputs apropiados medios para conseguir el fin deseado. Conducen siempre las actividades a los resultados anticipados? Si la respuesta en no entonces se debe establecer criterios que podamos medir, y que son factibles y apropiados para nuestros resultados deseados; esto nos dir si estamos en el camino correcto. Estos son los indicadores.

Todo buen indicador mide el progreso hacia una meta trazada y comparten unas caractersticas clave:1. Pueden ser cuantitativos o cualitativos y son el medio para verificar si algn cambio ha ocurrido en miras del resultado deseado durante un periodo de tiempo establecido.2. Son especficos a un output o outcome deseado (en cualquier nivel)3. No son vagos estn vinculados con un resultado y tienen la habilidad absoluta de verificar que el resultado es alcanzado o no. Usualmente se requiere de ms de un indicador para verificar esto.4. Son econmicamente factibles en relacin a los insumos del proyecto/programa.5. Son fciles de medir.6. Son apropiados para informar a las partes beneficiadas acerca de los logros del proyecto/programa y advierten sobre problemas inminentes.7. Son determinados desde un enfoque participativo que involucra a todas las partes interesadas.

5.3.1Indicadores de los OutputsLos indicadores para los outputs son los ms simples de definir y los medios de verificacin incluso pueden estar establecidos en el ttulo del output. En algunos casos los outputs son los indicadores de las actividades realizadas.Los indicadores de los outputs son:1. Fcilmente cuantificables ya que usualmente son un resultado directo (producto o servicio) de una actividad especfica o de un grupo de actividades relacionadas entre si.2. El resultado de ms corto plazo que pude ser medido basados en las actividades completadas.3. Usualmente no producen outcomes por si solas grupos de outputs son combinados para entregar un resultado inmediato identificado como outcome.

Los outputs y los indicadores de los outputs son apropiados para los niveles de un proyecto, un programa y tambin para marcos generales de polticas para el pas; pero no son dependientes del alcance. Por ejemplo:

Al nivel de un proyecto: el nmero de rboles plantados, el nmero de experimentos completados, el porcentaje de personal capacitado, la frecuencia de las reuniones con las partes interesadas y accionistas Al nivel de un programa: el porcentaje de personal capacitado capaz de manejar un escenario dado, el grado en que nuevos resultados o conclusiones son empleados para incidir en discusiones de formulacin de polticas. Al nivel de polticas nacionales: el numero de informes sobre polticas producidos o el nivel en que nuevas iniciativas de polticas son implementadas

5.3.2Indicadores de los OutcomesIndicadores de los outcomes difieren de los indicadores de los outputs en la medida en que suceden despus de que un grupo de outputs ha sido conseguido. Ellos registran un cambio en el comportamiento o situacin que no hubiera ocurrido si el proyecto no se hubiera llevado a cabo registran el progreso lgico hacia una meta final basados en relaciones causales. La descripcin de los indicadores de los outcomes incluyen trminos que denotan el cambio de situacin tales como implementado, adoptado, empleado en tiempo pasado, debido a que el cambio ha ocurrido ya y lo podemos medir.

Indicadores de Outcomes inmediatos registran un nivel de cambio que se establece ms all de la culminacin de los outputs y requieren ms de un output. Son resultados a mediano plazo, en algn lugar intermedio entre los outputs y los outcomes de niveles superiores.

Indicadores de Outcomes intermedios registran un cambio de situacin o comportamiento que ha sido previsto basados en el cumplimiento de un grupo de outcomes inmediatos. Usualmente estos cambios ocurren dentro del periodo de duracin del proyecto/programa pero al final del mismo.

Indicadores del Outcome ltimo registran un cambio que ha sentido por fuera de los parmetros del proyecto/programa y probablemente requieran de influencias de los Outcomes Intermedios o de otros proyectos/programas no relacionados directamente.

5.3.3Ejemplo de IndicadoresA continuacin se encuentra un ejemplo simple de los diferentes indicadores a diferentes niveles en un proyecto de forestacin de establecer lotes de bosque para beneficiar a la poblacin rural en la India. El aspecto de investigacin de este proyecto inclua anlisis de suelos, fsica del suelo, aplicacin y clculo de porcentajes e ndices de aditivos para el suelo, y el diseo de nuevos mtodos de siembra. Todos estos resultados de la investigacin fueron empleados para establecer lotes de bosque para aldeanos locales por ejemplo, desarrollo social basados en ciencia slida. Este trabajo de investigacin pudo ser manejado a nivel de proyecto piloto, o a un nivel de desarrollo los resultados de la investigacin seran los mismos, pero sus aplicaciones son diferentes. Importante tener en cuenta que los indicadores conllevan un medio de medida, por ejemplo, nmero, porcentaje, kilogramos, etc.

PARA UN PROYECTO DE REFORESTACIN EN INDIA ENTRE DEPARTAMENTOS DEL GOBIERNO, ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES, GRUPOS SOCIALES RURALES, ALDEANOS Y DEPARTMENTOS FORESTALES

RESULTADO ESPERADOINDICADOR

OUTCOME LTIMO: MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA PARA POBLADORES RURALES EN INDIA POR MEDIO DE LA VENTA DE PRODUCTOS FORESTALES NO- MADERABLES NUMERO DE ALDEAS, POBLADOS/CAMPESINOS QUE AHORA TIENEN ACCESO A RECURSOS FINANCIEROS Y PRODUCTOS NO MADERABLES COMO RESULTADO DE NUEVOS LOTES DE BOSQUE Y QUIENES ESTAN UTILIZANDO LA NUEVA TECNOLOGA MAYOR PODER ADQUISITIVO (CALIDAD DE ALIMENTOS, SALUD, EDUCACIN) DEBIDO A MEJORES INGRESOS

OUTCOME INTERMEDIO:PRODUCTOS DE BOSQUES NO MADERABLES PROVENIENTES DE LOTES DE BOSQUES SALUDABLES PARA ALDEAS RURALES NMERO DE RBOLES CON VIDA AL FINAL DEL PROYECTO PORCENTAJE DE RBOLES SALUDABLES Y BUENOS PRODUCTORES DE BIOMASA MAYOR NMERO DE PRODUCTOS (MEDIDO EN KILOGRAMOS) DEL BOSQUE NO MADERABLE DISPONIBLE A LOS POBLADORES RURALES VOLUMEN DE SUELO CUBIERTO DE CAPA VEGETAL Y LA SOMBRA DE LOS RBOLES Y TIERRA TIL PARA LOS POBLADORES

OUTCOME INMEDIATO:ESTABLECIMIENTO DE LOTES DE BOSQUE VIABLES PARA LAS ALDEAS NMERO Y EXTENSIN DE LOTES DE BOSQUE SALUDABLES ESTABLECIDOS EN LAS ALDEAS Y ZONAS RURALES NMERO DE VECES QUE SE ELIMINA MALAS HIERBAS Y QU TAN EFICIENTE ES EL PROCESO DE DESHERBAR NMERO DE HORAS DE PROTECCIN CONTRA EL PASTOREO SILVESTRE Y SU EFECTIVIDAD

OUTPUTS: ADITIVOS PARA EL SUELO PROPORCIONADOS A LOS PUNTOS DE SIEMBRA ENTRENAMIENTO DE LOS ALDEANOS EN MTODOS DE SIEMBRA PLANTACIN DE RBOLES NMERO DE GRUPOS DE ALDEANOS QUE FUERON ENTRENADOS Y EMPLEAN LOS NUEVOS MTODOS DE SIEMBRA NMERO DE MIEMBROS ENTRENADOS EN CADA ALDEA SU CAPACIDAD NMERO DE TONELADAS DE ADITIVOS DE SUELO DISTRIBUIDAS A LOS PUNTOS DE SIEMBRA Y QUE EST SIENDO UTILIZADO NMERO DE RBOLES PLANTADOS Y SU PORCENTAJE DE SUPERVIVENCIA

Varias organizaciones (ONU, CIDA, Banco Mundial, etc) emplean el acrnimo SMART para describir buenos indicadores:

S Especficos: es el indicador lo suficientemente especfico para medir el proceso y resultadosM Mesurables: es el indicador una medida clara y confiable de los resultadosA Alcanzables: son realistas los resultados del indicador para registrar los avancesR Relevantes: es el indicador relevante para los outputs y outcomes pretendidosT Tiempo factibles: estarn los datos disponibles a un costo y esfuerzo razonable

5.4Sntesis del manejo del proyecto (PMS) Monitoreo y EvaluacinUn componente clave de cualquier proyecto/programa diseado con RBM es el mtodo de validacin de si los objetivos estn siendo alcanzados por medio del monitoreo y evaluacin.

Monitoreo es un proceso interno que consiste en la medicin, continua y regular, de las actividades enfocadas en resultados relacionadas con los gastos de presupuesto y si las actividades se dirigen o no a los resultados esperados. El monitoreo es realizado por el equipo de trabajo del proyecto/programa conjuntamente con comits de gestin de proyectos/programas que incluyen representantes de la agencia de financiamiento.

Evaluacin es un proceso externo que mide el cumplimiento general de eventos requeridos para satisfacer resultados a niveles de outcome esto trata acerca de la eficiencia y efectividad del trabajo realizado. Es realizado por comits de gestin de proyectos que incluyen miembros de todas las partes interesadas (evaluaciones a mediano plazo, evaluaciones finales, etc.)

La evaluacin debe estar planeada y registrada utilizando un Calendario de gestin de proyectos (PMS por sus siglas en ingls). El siguiente es solo un ejemplo y no constituye un modelo a ser empleado; establecer el calendario de evaluacin es una tarea realizada dentro de un comit de evaluacin.NOTA: 1) este es un ejemplo general/esbozo y depender del tipo de proyecto 2) La formacin de comits no esta demostrado ya que esta actividad antecede estas actividades de evaluacin en el manejo de proyectos.

Actividades planificadas de GestinPlanificacin de cumplimiento de actividadActualVariacin

Reuniones trimestrales en grupo (Equipo de investigacin + Secretara)Tendrn lugar el primer da de cada trimestre a partir del inicio del proyecto

Evaluacin trimestral realizada por el oficial de proyecto de la Secretara 15 das despus de las reuniones trimestrales del grupo o comit

Informe de progreso semestral (monitoreo)Dentro de 30 das al final del periodo de informes

Informe semestral del calendario de gestin PMC1 (evaluacin)15 das despus de la reunin semestral y el informe de progreso o avance

Reporte del equipo tcnico TAC215 das despus de la reunin semestral

Planificacin de trabajo del siguiente ao30 das previo a la presentacin del informe del ao actual

Informe anual de progresoDentro de los 30 das al final del periodo de informes

Informe anual del calendario de gestin PMC30 das despus de la recepcin del informe anual del proyecto

Informe semestral a todas las partes interesadas15 das despus de la culminacin del periodo de informes

1 PMC, Comit de gestin del proyecto (Project Management Committee)2 TAC, Comit de asesora tcnica (Technical Advisory Committee) (si se aplica)

SE RECOMIENDA REVISAR LOS MUCHOS EJEMPLOS Y ANEXOS DE AYUDA EN LNEA DISPONIBLES EN EL LINK DE LA PROPUESTA EN LA PGINA WEB DE LA SENESCYT, ASI COMO LAS INTRUCCIONES INCLUIDAS EN LA PROPUESTA EN LNEA.