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EL PLAN DE MERCADOOBJETIVOS PARA EL ESTUDIO DE ESTE DOCUMENTO

Identificar las decisiones fundamentales de mercadeo. Analizar los diferentes puntos que le permitirán estructurar un plan de

mercadeo. Determinar los aspectos fundamentales para diseñar un plan de mercadeo.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Una planeación estratégica efectiva exige atención y creatividad permanente, además del compromiso de la gerencia y, en nuestro caso particular, el de la Gerencia de Mercadeo.

La planeación estratégica no es un ejercicio anual que los gerentes repiten y que olvidan hasta el nuevo año. Por el contrario, la planeación estratégica debe ser un proceso constante porque el ambiente cambia permanentemente y los recursos y capacidades de la organización también varían.

Una planeación sólida se fundamenta en la creatividad. Por esto la gerencia de mercadeo debe desafiar los supuestos acerca de la organización y su ambiente y establecer nuevas estrategias. Finalmente, tal vez, el elemento más crucial en una planeación estratégica exitosa es el apoyo y la participación de la alta gerencia

NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y los recursos de una organización y las oportunidades en evolución del mercado. La meta de la planeación estratégica es alcanzar rentabilidad y crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, las decisiones estratégicas requieren compromisos a largo plazo de los recursos.

Un error estratégico llega a amenazar la supervivencia de una organización. Por otra parte, un buen plan estratégico ayuda a proteger los re- cursos de la organización contra embestidas violentas de la competencia. De acuerdo con lo anterior, la gerencia de mercadeo se centra en dos puntos esenciales:

• ¿Cuál es la principal actividad de la organización en un momento dado?

• ¿Cómo alcanzará sus metas?

A continuación se presentan algunos ejemplos de decisiones estratégicas:

• La decisión de Black & Decker de comprar la división de aparatos electrodomésticos pequeños de General Electric.

• La decisión de Compaq de ampliar su línea de productos de alto desempeño e innovación tecnológica, para incluir la gama entera de servidores de PCs, portátiles y de escritorio.

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Todo este tipo de decisiones han afectado o afectarán el curso a largo plazo de cada organización, su distribución de recursos y finalmente el éxito financiero. En contraste, una decisión de operaciones, como el cambio del diseño del empaque de un cereal, probablemente no tenga gran influencia en la rentabilidad a largo plazo.

POR QUÉ PREPARAR UN PLAN DE MERCADEO

Cuando se especifican los objetivos y se definen las acciones que se re- quieren para alcanzarlos, el plan de mercadeo constituye la base con la cual es posible comparar el desempeño actual y el estimado. El mercadeo es uno de los componentes más complejos y costosos de cualquier negocio, pero también constituye una de las actividades más importantes. Un plan de mercadeo por escrito plantea las actividades claramente delimitadas que ayudan al equipo de trabajo a comprender y a trabajar para alcanzar las metas organizacionales.

La preparación del plan de mercadeo permite realizar un examen del ambiente de mercadeo en conjunto con la situación interna del negocio. Una vez que el plan de mercadeo se prepara, éste sirve como referencia para el éxito de las actividades futuras; así como, facilitar al gerente penetrar al mercado con conocimiento pleno de sus alternativas y problemas.

MODELO DEL CONTENIDO DE UN PLAN DE MERCADEO

Existe una gran variedad de modelos de planes de mercadeo que reflejan, no solamente la orientación y las perspectivas que tienen las organizaciones de vender en diferentes mercados, sino también las diferentes preferencias personales e inclinaciones de los individuos a cargo de la planeación de mercados en dichas organizaciones.

A continuación se hace una breve presentación del contenido de un plan de mercadeo:

RESUMEN EJECUTIVO

Es una sinopsis del plan, que en dos o tres páginas, aporta una visión general de la situación actual, de los objetivos, estrategias, principales programas de acción y de las expectativas económicas.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Análisis de la industria

1. El Mercado. Tamaño, historia de la participación de mercado de todos los productores y sus participaciones de mercado individuales. Potencial del mercado y las principales tendencias de la oferta y de la demanda del producto objeto de este plan y de los productos relacionados.2. Actividad del Mercado. Historial de precios en todos los canales de distribución y razón de las principales fluctuaciones.• Canales de distribución.PLANEAR ACTIVIDADES DEL MERCADO-instructor Italo René Garrido Orozco Página 2

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• Políticas y procedimientos de ventas.• Publicidad y promoción.

3. Ventas, costos y utilidad bruta del producto. Historial de ventas por línea, modelo, distrito de ventas, uso final y sector industrial.• Historial de costos.• Historial de utilidades.• Cambios en el volumen y en las utilidades por línea y modelo.

4. Tecnología. Mejoras en el producto y en los procesos.• Etapa del ciclo de vida.• Tiempo muerto para el diseño y desarrollo de un nuevo producto.• Impacto en el mercado: Demanda primaria vs. Selectiva.• Protocolo del producto y del proceso.

5. Características del Mercado. Tendencias en:• Patrones de uso en la Industria.• Patrones de uso final.• Frecuencia, cantidad y ocasión de la compra.• Procedimientos y hábitos de compra.• Servicio.

6. Aspectos sociales y gubernamentales• Clima legislativo.• Política fiscal y monetaria.• Protección al consumidor.• Clima general del entorno

7. Análisis del atractivo del Sector Industrial• Factores del Mercado.• Tamaño.• Crecimiento.• Ciclos.• Estacionalidad.• Factores del Sector Industrial.• Capacidad instalada.• Perspectivas de entrada de nuevos productos.• Rivalidad entre los competidores.• Poder de los proveedores.• Poder de los compradores.• Amenaza de productos sustitutos.• Grado de concentración de la competencia.

ANÁLISIS DE VENTAS

• Desempeño del área de mercado vs. El promedio de la empresa.• Tendencia de las ventas, costos y utilidades por producto.• Desempeño de los distribuidores, usuarios finales y clientes clave.

• Resultados anteriores vs. Actuales por área, productos, canal, entre otros.PLANEAR ACTIVIDADES DEL MERCADO-instructor Italo René Garrido Orozco Página 3

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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Para cada uno de los competidores principales y para la propia organización, cuestionar los siguientes aspectos:

• ¿Cómo se miden y evalúan los resultados?• ¿Cómo se obtuvieron los resultados y qué factores ayudaron o entorpecieron su logro?• ¿Cuáles son las más importantes fortalezas y debilidades y cuál es su

tendencia futura? • ¿Cuál es su estrategia para el futuro?

UN ANÁLISIS EXHAUSTIVO REQUIERE:

• Exploración de resultados de años anteriores.• Reconstrucción de estrategias anteriores.• Evaluación de los recursos disponibles.• Habilidad para concebir y diseñar nuevos productos.• Habilidad para producir o fabricar.• Habilidad para mercadear.• Habilidad financiera.• Habilidad gerencial.• Tenacidad para lograr el éxito empresarial.• Análisis comparativo de los productos existentes y de los potencia- les.• Predicción de futuras estrategias de mercadeo.

ANÁLISIS DE LOS CLIENTES• ¿Quiénes son sus clientes?• ¿Qué compran?• ¿Cómo hacen para escoger?• ¿Por qué prefieren un producto en particular?• ¿Dónde acostumbran comprarlo?• ¿Cuándo acostumbran comprarlo?•¿Cuáles son las implicaciones de los cambios en el comportamiento de sus clientes?•¿Cuál será el impacto de este cambio en la organización y en la competencia?

SUPUESTOS PARA PLANIFICAR

• Declaración explícita de los supuestos para el futuro.• Predicciones, proyecciones y presupuestos

PRESUPUESTOS

• Para la Industria• Para el Producto• Objetivos

- Objetivos corporativos (cuando sea apropiado).- Objetivos de la división (cuando sea apropiado).

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- Objetivos de mercadeo.- Objetivos de los programas (de precios, de comunicación, de distribución y de servicio).

ESTRATEGIA DE MERCADEO

• Alternativas estratégicas.• Clientes-objetivo.• Competidores-objetivo.• Estrategia central.

PROGRAMAS DE MERCADEO

• Precios• Publicidad y promoción• Ventas y distribución• Mercadeo directo• Mercadeo por Internet• Desarrollo del producto• Servicio• Investigación de mercados

DOCUMENTOS FINANCIEROSPresupuestos

- Publicidad y promoción- Ventas- Investigación- Desarrollo de producto

Estados Financieros pro-formaCostos: valores, unidades, variables, fijosIngresos (presupuestados)

Utilidades: valores, valores por unidad, Retorno sobre la Inversión ver- sus el promedio de la empresa

MONITOREO Y CONTROL (INFORMACIÓN ESPECÍFICA DE INVESTIGACIÓN QUE SE USARÁ)

Datos secundarios Informes de ventas PedidosFuentes informales

Información primaria

Informes de ventas, Firmas de consultores especializados, Paneles de consumidores

PLANES DE CONTINGENCIA Y OTROS DOCUMENTOS MISCELÁNEOS

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• Planes de contingencia• Estrategias alternativas a considerar• Misceláneos.

ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADEONo existe una receta para elaborar el Plan de Mercadeo. Su formato difiere de una organización a otra. Aunque hay diferencias basadas en el tipo de organización y en la situación competitiva, hay un denominador común en todos los planes de mercadeo. En su nivel más general, todos siguen el patrón de la planeación estratégica y se formulan las preguntas:

¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo hacemos para llegar allí?

Definición de la misión del negocio

El fundamento de cualquier plan de mercadeo consiste en responder a la pregunta: ¿En qué negocio estamos y hacia dónde vamos?. La respuesta se encuentra en la declaración de la misión de la organización.

La definición de la misión afecta la distribución de recursos, así como la rentabilidad y supervivencia de la organización a largo plazo; así mismo se basa en un análisis exhaustivo de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. También la visión organizacional a largo plazo, incorporada en la misión, establece límites para las decisiones, objetivos y estrategias posteriores.

La declaración de la misión debe enfocarse en el mercado o mercados que se busca atender, más que en el producto (bien o servicio) que se ofrece; por este motivo debe tenerse especial cuidado con la definición del negocio en el que se encuentre la organización.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE MERCADEO

Un objetivo de mercadeo es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades desarrolladas por mercadeo. Sin objetivos, no existe fundamento alguno para medir el éxito o fracaso de las actividades propuestas por el plan de mercadeo. Por consiguiente, un objetivo de mercadeo es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades desarrolladas por mercadeo. Para que sean válidos, los objetivos dejen proponerse a varios criterios. Primero, deben ser realistas, mensurables y específicos en cuanto al tiempo; segundo, deben ser consistentes con las prioridades de la

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Cuando se expresa adecuadamente la misión, en términos de los beneficios que buscan los clientes, se establecen las

bases para el plan de mercadeo.

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organización, por esto los objetos pasan de la misión hacia el resto del plan de mercadeo.

Con esto se tiene que unos objetivos bien especificados cumplen con varias funciones: comunican la filosofía de mercadeo de la gerencia y orientan al equipo de trabajo, de modo que los esfuerzos de mercadeo estén integrados y apunten hacia la misma dirección. Así mismo, son motivadores puesto que crean algo por lo que se debe luchar; finalmente, permiten medir la efectividad del plan pues pueden medirse los logros respecto a las metas planteadas.

A continuación se presentan algunos ejemplos de la manera de redactar objetivos:

OBJETIVOS MAL EXPRESADOS OBJETIVOS BIEN EXPRESADOSSer líder en la industria en término del desarrollo de nuevos productos.

Sacrificar el 12% del ingreso de ventas (de determinado período), para introducir nuevos productos en XX años.

Obtener el máximo de utilidades. Alcanzar un rendimiento del X% sobre la inversión en X año, con un periodo de recuperación en las nuevas inversiones de no más de cuatro años.

Servir mejor a los consumidores. Obtener una nota de satisfacción del consumidor de por lo menos el X% en la encuesta anual de satis- facción del consumidor de X año y conservar por lo menos X% de los clientes de ese año como compradores reincidentes en el año siguiente.

ANÁLISIS SITUACIONAL

Antes de definir las actividades específicas de mercadeo, es necesario comprender el ambiente actual y potencial en que el producto tratará de venderse; esta comprensión se realiza a través de un análisis FODA, o cualquier otra matriz de gestión empresarial de mercados.

La cultura organizacional es el patrón de supuestos básicos con los que la organización acepta enfrentarse a su ambiente interno y a su cambiante ambiente externo. En lo interno, la cultura se encarga de temas como la lealtad de su fuerza laboral, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, criterios de ascensos y la forma de solucionar dificultades. En relación con el ambiente externo, la cultura se palpa en la forma en que la organización reacciona ante los problemas y oportunidades. La respuesta de la organización al ambiente externo se divide en cuatro categorías:

• Prospección. Se centra en la identificación y capitalización de las oportunidades; a causa de esto, la prospección tiende a crear y mantener un sistema de información y un programa de desarrollo de producto excelente.

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Esta categoría prefiere alternativas estratégicas enfocadas a nuevos mercados y al desarrollo de productos nuevos.• Reacción. En lugar de buscar oportunidades, se responde a las presiones ambientales cuando hay que hacerlo; significa seguir, no ser un líder y carece de un enfoque estratégico. Un reactor, por lo general, evita cualquier alternativa estratégica que lo saque de su nicho o que requiera una acción arriesgada.• Defensa. A partir de un dominio específico del mercado no se buscan oportunidades nuevas fuera de ese dominio; se trata de defender el terreno. Con esto, el defensor considera de manera favorable cualquier alternativa que le ayude a reducir sus costos de operación, así pues, a pesar de notar cambios en el mercado se es incapaz de ajustar las prácticas de negocios como respuesta a ellos.• Análisis. Por lo general, la organización opera en un mercado estable y trata de defender su posición en dicho mercado; trata de identificar oportunidades en otros, pero a diferencia de la prospección no se corren grandes riesgos. De manera genérica, la organización es “la segunda en los mercados de productos nuevos” pero tiene la ventaja de observar y aprender de los problemas de otras organizaciones con sus productos nuevos.

VENTANAS ESTRATÉGICAS

La técnica para identificar oportunidades es la búsqueda de ventanas estratégicas. Una ventana estratégica es el periodo limitado en que es óptimo el ajuste entre los requisitos clave de un mercado y la competencia particular de una organización.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Para encontrar una ventana estratégica, la gerencia sabrá cómo identificar las alternativas. Un método para la expansión de alternativas es la matriz de oportunidades estratégicas que articula productos y mercados.

La organización tiene la posibilidad de explorar una de las siguientes opciones:

• Penetración del mercado. Cuando la organización emplea esta alternativa trata de incrementar su participación en el mercado entre los consumidores existentes. Una forma de poner en marcha esta estrategia es utilizando las bases de datos de los clientes actuales.• Desarrollo del mercado. Quiere decir atraer nuevos clientes hacia productos ya existentes. Este proceso puede darse mediante el logro de nuevos usos para productos existentes, pues se estimulan ventas adicionales a clientes existentes e introduce nuevos compradores.• Desarrollo de producto. Significa crear nuevos productos para los mercados actuales. El gerente de mercadeo que sea partidario de esta estrategia se apoya en su conocimiento del mercado objetivo. Generalmente, tiene una amplia idea de lo que gusta y disgusta a los clientes de los productos actuales y cuáles son las necesidades actuales insatisfechas; además de poderse apoyar en los canales de distribución establecidos.• Diversificación. Consiste en aumentar las ventas mediante la introducción PLANEAR ACTIVIDADES DEL MERCADO-instructor Italo René Garrido Orozco Página 8

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de productos nuevos en mercados nuevos. Pese a que puede ser una gran oportunidad, esta estrategia es arriesgada cuando se ingresa en un mercado desconocido, pero puede ser muy rentable cuando se llega a mercados en que no hay competencia o es muy baja.

FUENTE; Matriz Igor Ansoff

SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA

La selección de la alternativa estratégica para poner a rodar el plan estratégico de mercado depende de la cultura y la filosofía de la organización, así como de la herramienta administrativa que se emplee para tomar la decisión. En este sentido, las organizaciones cuentan con dos filosofías cuando esperan utilidades: tratar de obtenerlas de inmediato o buscar primero el incremento en su participación del mercado y luego las utilidades.

De todas maneras, a largo plazo, la participación del mercado y las utilidades son compatibles; por esto el lema de muchas organizaciones es: construir la participación del mercado y las utilidades seguramente seguirán.

LA ESTRATEGIA DE MERCADEO

Consiste en la actividad de seleccionar y describir uno o más mercados meta y desarrollar y mantener una mezcla de mercadeo que produzca intercambios mutualmente satisfactorios con los mercados objetivos

IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL

La implementación es el proceso que convierte los planes de mercadeo en tarea en el terreno de acción y asegura que éstas se ejecuten de forma que se logren los objetivos de los planes. Las actividades de la implementación pueden contener asignaciones detalladas de trabajos, descripción de actividades, fechas, presupuestos, indicadores, responsables, propósitos, beneficiarios, cronogramas, entre otros.

RECOMENDACIONES

Una vez en marcha el plan, se hace necesario evaluarlo periódicamente, para medir el grado de alcance de los objetivos propuestos. Existen cuatro razones para no alcanzar un objetivo de mercadeo: son irreales, la estrategia puede ser PLANEAR ACTIVIDADES DEL MERCADO-instructor Italo René Garrido Orozco Página 9

Identifique y defina la estrategia de mercadeo empleada en una empresa que usted conozca.

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inadecuada para el plan, su implementación puede ser pobre o pueden existir cambios en el ambiente después de haber planteado el objetivo y que la estrategia se puso en marcha.

Finalmente, el control ofrece los mecanismos de evaluación de los resultados de mercadeo a la luz de las metas del plan y la corrección de acciones que no contribuyen a que la organización alcance esas metas dentro de los lineamientos del presupuesto.

Uno de los mecanismos de control más amplio a disposición de la gerencia de mercadeo es la auditoría de mercadeo, la cual consiste en una evaluación completa, periódica y sistemática de las metas, estrategias, desempeño y estructura de la organización de mercadeo. De esta manera se permite una adecuada asignación de los recursos. (Eficiencia).

Recuerde que, ante todo, el Plan de Mercadeo debe ser una herramienta de comunicación.

Las organizaciones generalmente siguen estos cinco pasos para estructurar su Plan de Mercadeo:

Analizan la situación. Enuncian el problema y las oportunidades. Enuncian los objetivos. Formulan recomendaciones para el plan de acción. Enuncian los resultados esperados y los riesgos principales.

Foro de discusión1. ¿Cuál es el fundamento que permite el éxito de la planeación estratégica?2. ¿Cuál es la importancia de contar con un plan de mercadeo?3. Elabore un plan sencillo de mercadeo, considerando los elementos que lo componen, aplicado a su idea de negocio.

ACTIVIDAD ESTUDIO DE CASOS

I. Presentación: Jaime Villa se encuentra desarrollando un plan de negocios y ha tenido dificultades para obtener información cuantitativa sobre los mercados y se encuentra frente a la siguiente inquietud: "Los empresarios pueden tomar decisiones de entrar en un mercado para su nueva iniciativa con base solamente en la intuición y en sus conocimientos, o la mejor manera es tener un juicio claro que contenga información amplia del mercado".

¿Cuál es su opinión sobre esta situación?

II.Presentación: El primer día de clases había todo tipo de personas: egresados del Sena, profesionales que habían sido despedidos, profesionales universitarios y tecnólogos. A medida que fue avanzando el curso, pude establecer que mi situación era casi similar a la de los demás.

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Uno de los talleres del curso consistía en plantear una iniciativa empresarial, a la que se le debía realizar un plan de Mercado.

Nuestro equipo estaba conformado por un tecnólogo de alimentos y un contador con especialización en finanzas que había salido quedado desempleado en un recorte de personal.

Luego de un análisis de nuestros conocimientos definimos una empresa de Provisión de Alimentos para empresas y guarderías.

Al principio la idea parecía extraña, pero a medida que estudiamos el medio, con amigos que laboraban en algunas empresas y con algunas guarderías, encontramos que nuestra iniciativa podía tener gran potencial.

Hoy, dieciocho meses después de culminar la formación, puedo decir que nuestra idea de negocio es una realidad. Actualmente tenemos treinta guarderías y cinco empresas como clientes. Al principio tuvimos muchas dificultades pero ahora son aspectos que hemos aprendido a superar y gerenciar. Hoy nuestro negocio cuenta con 15 empleados.

Reviso mi historia y lamento no haber contemplado el tema de la creación de empresas desde que estaba estudiando. Hubiera podido aprovechar los cuatro años que perdí buscando un trabajo que nunca llegó, pero también reconozco que si no hubiera sido porque llegué a una situación tan apremiante en mi vida, no hubiera asumido con seriedad y compromiso la oportunidad que se me brindó en el tema de crear una empresa.

Algunos compañeros me preguntan: ¿qué consejo pudiera darle a otros estudiantes?, y lo único que puedo decir es: aprovechen al máximo su tiempo, aprendan de su entorno, de las condiciones económicas y sociales que los rodea y asuman seriamente el compromiso de ser gestores de su propio empleo.

Elementos para la reflexión:

¿Se identifica usted con esta historia? ¿Qué es lo que más le llama la atención? ¿Qué haría usted estando en esta situación? ¿Necesita usted vivir la misma experiencia para tomar la decisión de crear su propia

empresa?

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