INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

“HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA LIGERA APLICADAS EN EL TRASLADO DE UNA PLANTA PRODUCTORA DE

COMPONENTES DE ILUMINACIÓN AUTOMOTRÍZ”

INFORME DE MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A

ERIC JACOBO MONROY VARELA

MÉXICO D.F. 2010

Índice Resumen................................................................................................................i

Introducción........................................................................................................... ii

Capítulo 1 Generalidades.................................................................................. 1 1.1 Antecedentes de la empresa................................................. 1 1.2 Organigrama de la empresa.................................................. 3 1.2.1 Funciones de los niveles estratégicos........................ 3 1.3 Organigrama del área del presente Informe.......................... 4

1.3.1 Funciones de los niveles tácticos............................... 4 Capitulo 2 “Antecedentes que motivaron el cambio de locación de PL5”........ 5 2.1 Productos Hella..................................................................... 5 2.2 Infraestructura........................................................................ 6 2.3 Flujo de Materiales................................................................. 8

2.4 Perspectivas de Crecimiento................................................. 9 2.5 Condiciones Sindicales.......................................................... 11

Capítulo 3 “Capacidades de Manufactura”........................................................ 12

3.1 Requerimientos de los Clientes (MDB).................................. 12 3.2 Procedimiento: “Capacidades de Manufactura”.................... 12

3.2.1 Objetivo............................................................ 12 3.2.2 Alcance............................................................ 13 3.2.3 Diagrama de flujo............................................. 13

3.2.3.1 Elementos de entrada........... 13 3.2.3.2 Elementos de proceso.......... 13 3.2.3.3 Elementos de salida.............. 14

3.2.4 Análisis de la Capacidad de Manufactura........ 15 3.2.5 Frecuencia del Cálculo de Capacidades.......... 17

3.3 Indicador Efectividad Total del Equipo (OEE)........................ 18 3.3.1 Beneficios......................................................... 18 3.3.2 ¿Dónde se debe aplicar el OEE?..................... 18 3.3.3 Frecuencia de Monitoreo.................................. 19 3.3.4 Método de Cálculo............................................ 19 3.3.5 Ejemplo de OEE en Metalizado........................ 20 3.3.6 Resumen de actividades para el cálculo.......... 21

Capítulo 4 “DMAIC”........................................................................................... 22

4.1 ¿Qué es DMAIC?.................................................................. 22 4.1.1 Definir............................................................... 22 4.1.2 Medir................................................................ 22 4.1.3 Analizar............................................................ 23 4.1.4 Mejorar............................................................. 23

4.1.5 Controlar........................................................... 23 4.1.6 Factores de éxito.............................................. 24 4.1.7 Comunidad DMAIC.......................................... 24

4.1.7.1 Rol de los integrantes........... 25 4.1.8 Herramientas de Mejora................................... 26 4.1.9 Selección de proyectos DMAIC........................ 26

4.1.9.1 ¿Qué es un proyecto DMAIC?27 4.1.9.2 Papel de la gerencia en la Selec-

ción del proyecto.....................27 4.1.9.3 Fuentes de proyectos............ 27 4.1.9.4 Errores de selección.............. 27

4.2 Importancia de la Certificación DMAIC en las empresas...... 28 4.2.1 Proceso de Certificación DMAIC en Hella........ 29

4.3 Ejemplo práctico.................................................................... 30

Capítulo 5 “Diseño de Lay-Out (Distribución de Planta)”................................... 39

5.1 Distribución original PL5........................................................ 39 5.2 Herramientas para el diseño del nuevo Lay-out....................40

5.2.1 Mapeo Original del proceso PL5...................... 40 5.2.2 Kanban (tarjeta viajera).................................... 43 5.2.3 Supermercado.................................................. 44 5.2.4 Sistema Pull (jalar)........................................... 44 5.2.4 Nuevo mapeo del proceso PL5........................ 48

5.3 Proceso de diseño del nuevo lay-out......................................48 5.3.1 Distribución por Producto................................. 49 5.3.2 Distribución por Proceso.................................. 49 5.3.2 Distribución por componente fijo...................... 50 5.3.4 Nueva distribución de planta PL5.................... 50

Capítulo 6 “Planeación de Personal”................................................................. 52

6.1 Diagrama de flujo................................................................... 52 6.1.1 Elementos de entrada...................................... 52 6.1.2 Elementos de proceso..................................... 52 6.1.3 Elementos de salida......................................... 52

6.2 Cálculo de Personal Directo.................................................. 53 6.2.1 Tiempo Tacto................................................... 53 6.2.2 Cálculo de trabajadores por turno.................... 53 6.2.3 Turnos requeridos por día................................ 53 6.2.4 Matriz de cálculo.............................................. 54 6.2.5 Planeación de personal Directo....................... 55 6.2.6 Factor de Optimización................................... 57

6.3 Optimización de personal directo (REFA)........................... 58 6.3.1 Sistema de recompensa................................. 58 6.3.2 Ejemplo de taller REFA.................................. 59

6.3.3 Resultado final de ahorros............................... 67 Capítulo 7 “Capacitación de Personal”.............................................................. 71

7.1 Inducción............................................................................... 71 7.2 Buenas prácticas de manufactura........................................ 72

7.2.1 5´s................................................................... 72 7.2.1.1 Seiri (Separar)........................ 73 7.2.1.2 Seiton (Ordenar).................... 74 7.2.1.3 Seiso (Limpiar)....................... 74 7.2.1.4 Seiketsu (Estandarizar).......... 75 7.2.1.5 Shitzuke (Sostener................. 75

7.2.2 Beneficios potenciales de las 5’s.................... 75 7.2.3 Ejemplo de aplicación de las 5´s.................... 75

7.3 Matriz de habilidades “ILUO”................................................ 78 Conclusiones……………....................................................................................... 81 Bibliografía ……………………………………………………………………………..82

Resumen

El presente informe contiene la descripción del proceso de transferencia de una planta completa de iluminación automotriz desde su ubicación original en Tlal-nepantla, Estado de México hasta la zona industrial de El Salto, Jalisco a más de 550 kilómetros de distancia bajo el enfoque de Ingeniería Industrial, área de la cual formé parte activa durante al proyecto mencionado. En su nivel macro, esta actividad de transferencia representa las cuatro etapas del ciclo de Deming, llamado ciclo de mejora continua. La primera etapa y la más impor-tante de cualquier proyecto es la de planeación; por esta razón el presente informe relaciona los capítulos 2, 3, 4, y 5 con esta etapa. Estos capítulos abordan diferen-tes temáticas relacionadas con herramientas propias de la Ingeniería Industrial co-mo lo son la planeación de las capacidades de manufactura, sistema de medibles como el OEE, distribución de planta, cálculo de tiempo tacto, cálculo de personal directo, porcentaje de Balanceo de línea y un interesante factor de personal Indirec-to que rige a la industria automotriz. También se incluye un amplio capítulo dedicado a la metodología Seis Sigma ó DMAIC como es conocida en Hella por sus siglas en inglés. Esta metodología es la herramienta que sirve para dar orden a todas aquellas relacionadas con la manufac-tura esbelta y abordaremos un ejemplo práctico.La etapa de ejecución es abordada en el capítulo 6. Esta etapa contiene la fase de fabricación del inventario de seguri-dad para la transferencia y la ejecución del traslado de maquinaria y equipo. Toda vez hecho el traslado; la etapa de verificación está definida por el proceso de liberación del cliente que en el lenguaje automotriz se llama PPAP (Production Part Approval Process-Proceso de Aprobación de Partes de Producción) para Chrysler, Ford y GM ó PSO (Process Sign Off-Aprobación de Proceso) para Volks Wagen, Nissan y BMW. Por último se incluye el proceso de mejora continua en las líneas de ensamble lla-mado REFA por sus siglas en Alemán (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung / Comité Real para la determinación del tiempo de trabajo). El presente informe es en general un resumen de los esfuerzos que realicé en con-junto con todo un equipo de trabajo comprometido con la mejora y decidido a cam-biar su estilo de vida asumiendo el reto de echar a andar desde cero a una fábrica de iluminación automotriz con más de 800 personas. Las actividades directamente bajo mi responsabilidad como gerente de Ingeniería Industrial fueron: planeación de las capacidades de manufactura, sistema de medi-bles, distribución de planta, cálculo de tiempo tacto, cálculo de personal directo, porcentaje de Balanceo de línea, DMAIC, Diseño de lay-out y REFA. Por la dimensión del reto; las actividades de equipo fueron: Proceso de transferen-cia y proceso de liberación de partes.

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Introducción Todo profesional sueña con el momento de poder aplicar los conocimientos adquiri-dos durante un largo periodo de estudios. Sueña con tener un puesto bien remune-rado y lucha con todo su empeño por obtener su primer empleo. Algunos corremos con la suerte de obtener un buen empleo después de tocar algunas puertas. Mi ca-so es muy afortunado porque fui seleccionado para una buena posición de ingenier-ía en la industria automotriz. La armadora de autos que me contrató inicialmente fue literalmente mi segundo hogar. Hubieron jornadas de trabajo que no me permitían ver el sol y lejos de ser esto una carga extenuante, se convirtió en mi modo de vida; este ritmo de trabajo me brindó la oportunidad de aplicar algunos de mis conoci-mientos que posteriormente me proyectarían a una mejor posición en la misma em-presa y que formarían parte de mi actual historial de experiencia profesional. Durante mis 14 años de experiencia profesional he sido parte de diversos proyectos que me han dejado enseñanzas muy diversas y muy valiosas. Como lo mencioné, este cúmulo de vivencias y esfuerzos personales y de equipo las he adquirido en uno de los ramos más exigentes, dinámicos y enriquecedores; la industria automo-triz. También durante este periodo me ha tocado desempeñar mi labor de forma individual, siendo parte de un equipo de trabajo, dirigiendo un grupo de trabajo bajo mi responsabilidad y desempeñando el papel de líder en la implantación de proyec-tos mucho más ambiciosos como el que relato en el presente reporte. El proyecto que describo a continuación resume muy bien las habilidades que he adquirido. Se trata de un proyecto de transferencia de planta productora de equipo de iluminación trasera (calaveras); que implicaba resolver una problemática de pla-neación detallada, ejecución precisa, validación minuciosa y filosofía de mejora. En particular estuve envuelto mayormente en la etapa que más disfruto; la planea-ción. Como parte de un equipo de transferencia multidisciplinario; tuve que visualizar la distribución de planta más competitiva a nivel mundial para lo cual visité algunas locaciones de la compañía en Europa. Visité la planta más moderna de iluminación trasera en Eslovaquia y la planta modelo en Paderborn, Alemania. En ambas loca-ciones recibí el soporte de personal experto en diseño de lay-out (distribución de planta). Esta experiencia fue muy enriquecedora y me fue de gran ayuda en el dise-ño de la planta en mi país, en El Salto, Jalisco. La experiencia que documento involucra también otros muchos aspectos más de la Ingeniería Industrial. Espero que este reporte sirva también como una guía para todo aquel lector interesado en el diseño, operación general de una planta y en las herramientas de mejora continua. Más que un requisito; es un placer describir este proceso.

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Capítulo 1: Generalidades 1.1 Antecedentes de la empresa: Hella es una empresa líder en el mundo en productos de Iluminación y Electrónica para la industria automotriz, también es proveedor de partes de repuesto para el mercado de postventa siendo éstos los principales negocios de Hella KgaA, casa matriz que se encuentra ubicada en Lippstadt, Alemania. Hella en México satisface las necesidades de la Industria Automotriz, con instala-ciones como EOSA (Electro Óptica S. A. De C. V.) localizadas en Tlalnepantla, Es-tado de México y en El Salto, Jalisco. Hella en el Mundo: Hella a nivel Mundial está compuesta por plantas productoras y comercializadotas, con más de 20,000 empleados en todo el planeta con cobertura en las siguientes regiones:

Europa, Medio Oriente y África.

América (NAFTA y América del Sur)

Australia y Asia Pacífico. Hella ha marcado por más de 100 años las tendencias tecnológicas en iluminación electrónica automotriz, incrementando la seguridad activa, la conducción confortable y por consiguiente la satisfacción total de sus clientes.

Historia de Hella:1 El origen de Hella se remonta a finales del siglo XIX. En 1899 es fundada una pe-queña fábrica con 122 empleados en Lippstadt, al norte de Alemania, al inicio pro-ducían faroles para cubrir la necesidad que tenían los nuevos automotores de ser vistos en la noche. Más tarde produjo también los primitivos calxons neumáticos y algunos herrajes para carruajes, autos y bicicletas.El éxito y la evolución de los nuevos automotores, hizo que se desarrollaran los primeros faros de acetileno, para poder iluminar el camino. En 1929, se registra el nombre comercial de Hella y no fue sino hasta 1961 que Hella sale al extranjero, fundando su primer fábrica en Australia. En 1964 aparece el nombre de Hella en México, con un pequeño negocio en Av. Cuahtémoc. No fue hasta que el presidente López Mateos decreta en 1964 la mexicanización de la in-dustria automotriz y a solicitud de Volks Wagen de México que Hella decide poner una línea de fabricación de iluminación automotriz en México. Dicha fabricación, se inició en la Colonia Vallejo, con cerca de 40 personas, produciendo diariamente, partes para 25 automóviles VW y trasladándose a Tlanepantla, Estado de México en 1971. Debido a la calidad y éxito comercial de EOSA , se tuvo la necesidad de tener una compañía comercializadora fundando Hellamex en 1985. Actualmente Hella cuenta en México con tres plantas de Iluminación automotriz y más de 2,000 empleados.

1Tomada del Manual de Bienvenida Hella página 6.

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Fig .1. Cronograma de Hella desde su fundación en 1899. Tomada del manual de bienvenida Hélla Página 7

Kennung 3

Ideas today for

the cars of tomorrow

®

Fig. 2. Logotipo de Hella. Tomado del manual de bienvenida Hella pagina 8.

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1.2 Organigrama de la empresa:

Fig. 3 Organigrama de Electro Optica S.A., conocida en México como Hella. Tomado del sistema de red interno “Master Web”.

1.2.1 Funciones de los niveles estratégicos: MANAGING DIRECTOR: El Director General de la empresa se encarga de liderar la Operación general de la empresa asegurando la rentabilidad del negocio; reportan-do directamente a la junta de accionistas en Lippstadt Alemania. Business Unit Director: El Director de Unidad de Negocio es responsable de la ope-ración específica de la planta bajo su cargo; desde el punto de vista de producción, ingeniería, calidad, mantenimiento, logística y nuevos proyectos. Human Resources Director: El Director de Recursos Humanos se encarga de forma corporativa de la selección, capacitación, desarrollo del personal Directo e Indirecto. Controlling Manager: El Gerente Controlador es responsable de planear y controlar las finanzas de empresa siguiendo el presupuesto establecido desde Alemania. IT SSC: El Gerente de sistemas asegura la funcionalidad de los sistemas electróni-cos de la compañía (SAP, Intranet, Redes de comunicaciones y terminales). LiOn Program Manager: El Gerente del Programa LiOn es responsable de liderar los esfuerzos de mejora en la operación general de la empresa.

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1.3 Organigrama del área del presente informe:

Fig.4 Organigrama de PL5 (Product Line 5). Planta productora de luces traseras automotriz. Toma-do del sistema de red interno “Master Web”.

1.3.1 Funciones de los niveles tácticos: Process Development Manager: El Gerente de Desarrollo de Procesos es respon-sable de la planeación, diseño y desarrollo de las Calaveras. Logistics Manager: El gerente de logística se responsable del aseguramiento en el surtido de materias primas y del embarque de producto terminado al cliente a través de toda la cadena de valor. Operation Manager: El gerente de operaciones es responsable de alcanzar las me-tas de producción con la calidad adecuada en su respectiva área (inyección, metali-zado o ensamble). Quality Manager: El Gerente de Calidad es responsable de asegurar que nuestros productos cumplan con las normas de calidad emanadas de los organismos inter-nacionales de certificación para la industria automotriz (ISO-TS 16949, ISO14001, VDA 6.1). Maintenance Manager: El Gerente de Mantenimiento es responsable de asegurar la disponibilidad de la maquinaria y equipo incrementando el tiempo entre fallas. Tool Shop Manager: El gerente del taller de moldes asegura el buen funcionamiento de las herramientas de inyección nuevas y en uso. Op. Ex. Manager: El Gerente de Excelencia Operativa es responsable de implantar el sistema de producción Hella, usando la guía de HelPS en toda la planta.

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CAPÍTULO 2: Antecedentes que motivaron el cambio de locación de PL5 2.1 Productos Hella

Hella es una industria que se dedica a la fabricación de Faros, Calaveras y Luces para autos y camiones. Los faros son las unidades de iluminación delantera instala-das en automóviles y camiones. Cada faro tiene elementos principales que conlle-van diferentes partes del proceso: inyección, metalizado, laqueo y ensamble. Los componentes de fabricación usados en el análisis logístico son típicamente los más voluminosos como la Carcasa y el lente. Las Calaveras son unidades de iluminación trasera instaladas en los automóviles o camiones. Cada Calavera tiene elementos principales que conllevan diferentes par-tes del proceso: inyección, metalizado, pintura y ensamble. Los componentes de fabricación usados en el análisis logístico son típicamente los más voluminosos co-mo la Carcasa y el lente.

Fig. 5 Muestra de faros y calaveras producidas en Hella México, EOSA-PL5. Tomado de Presenta-ción general EOSA pag12.

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2.2 Infraestructura Hella-EOSA comenzó operaciones en Tlalnepantla Estado de México en el año de 1971. Actualmente tiene 37 años operando. Durante este tiempo, han ocurrido va-rias ampliaciones y transformaciones. Al inicio contaba con una superficie de 8,000 metros cuadrados; mismos que eran utilizados para armar los faros simples del au-tomóvil VW sedán. Los servicios con los que se contaba eran suficientes para la baja producción y por consecuencia el área productiva, almacenes y oficinas admi-nistrativas cumplían cabalmente con las necesidades de esta empresa en creci-miento. Al pasar del tiempo EOSA se fue convirtiendo en una opción viable como proveedor de la Industria Automotriz Nacional y de manera paulatina se convirtió en el principal proveedor de VW y uno de los principales fabricantes de equipo de iluminación na-cional. A mediados de los años ochentas; EOSA ampliaría sus instalaciones hasta llegar a los 30,000 metros cuadrados añadiendo los procesos de metalizado, pintura e in-crementando la capacidad y tecnología de los procesos de inyección de plástico. Para finales de los noventas; México estaba inmerso en la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLC-Nafta) y la industria automotriz había abierto sus puertas a la importación de automotores de fabricación extranjera así como también fue posible exportar las unidades de fabricación nacional. La In-dustria de fabricación de autopartes se benefició significativamente de este tratado y fue entonces cuando EOSA inició con una política de expansión bastante agresiva. A inicios de la presente década; EOSA construye la planta de fabricación de faros más grande de Norteamérica en la misma ubicación geográfica. Tlalnepantla se convierte en el principal centro operativo de la empresa en toda América con la fa-bricación centralizada de Faros, Calaveras y Luces de iluminación automotriz. El boom automotriz convirtió a EOSA en una planta muy compleja de más de 2,000 empleados y más de 49,000 metros cuadrados, con tres complejas plantas de fabri-cación; PL4-Faros, PL5-Calaveras y PL6-Luces. La gran complejidad productiva y logística de la planta hicieron que su operación fuera una tarea de titanes. La infraestructura del complejo resultó insuficiente. Los requerimientos de carga eléctrica sobrepasaron la oferta de la compañía de Luz y fuerza, se hizo extremadamente complejo el manejo de materiales dentro de la planta y la capacidad de las compresoras de aire fue insuficiente. Muy importante es mencionar que el crecimiento irregular de la planta; provocado a través de los años, impedía el diseño de una distribución de planta con un flujo lógico de materiales de fabricación y de compra.

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Se hizo necesario entonces la transferencia de muchos de los productos a la planta hermana de EOSA en Guadalajara; liquidando la rama de electrónicos e iniciando las operaciones de Luces y Calaveras PL6 en El Salto, Jalisco. EL éxito del negocio llevó consigo la adquisición de nuevos proyectos que rebasa-ban la capacidad instalada de la planta y se inició con la estrategia de transferencia de la planta productora de Calaveras llamada PL5 en 2008. Las condiciones de Infraestructura en la nueva locación de Jalisco ofrecían la posi-bilidad de general un lay-out acorde con las nuevas necesidades, con influjo lógico de materiales y lo más importante; con espacio suficiente para poder seguir cre-ciendo en el negocio de fabricación de Calaveras. Es precisamente la transferencia de PL5-Calaveras el tema del que principalmente trata el presente reporte. Actualmente esta es la planta de Calaveras más grande del grupo Hella en el mundo. Por consiguiente, es esta planta la que mayores ex-pectativas ha creado dentro del grupo y de la cual he formado parte los últimos 10 años de mi experiencia laboral. La siguiente gráfica representa las necesidades de infraestructura contra la capaci-dad instalada a través del tiempo.

Fig. 6 Gráficas que muestran las necesidades de infraestructura a través del tiempo. Estas gráficas muestran los requerimientos anuales hasta el 2008 de área productiva, carga eléctrica, aire presuri-zado y agua de enfriamiento, mostrando la necesidad de aumentar estas capacidades o cambiar de locación. Tomado del reporte anual de Mantenimiento página 9.

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2.3 Flujo de Materiales Por definición; un correcto flujo de materiales debe optimizar la distancia recorrida cubriendo las necesidades de surtimiento y recolección de los mismos en un perio-do de tiempo determinado. A continuación se muestra el flujo original de materiales que imperaba en el año 2004. Como se puede observar; tanto el surtimiento como la recolección presenta-ban un flujo irregular con demasiados desplazamientos de ida y regreso por los dife-rentes pasos del proceso. Las Ilustraciones mostradas representan el análisis de la cadena logística interna a través de “Diagrama de Hilos” para la carcasa y lentes de las calaveras y faros de Niebla fabricados en PL5. El crecimiento irregular de la planta y la adición de procesos nuevos fueron hacien-do necesaria la modificación constante de las rutas de abastecimiento de materiales así como también las rutas de recolección de productos terminados.

Fig. 7 Flujo de materiales de fabricación, partes de compra y producto terminado para Calaveras.

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Fig. 8 Flujo de materiales de fabricación, partes de compra y producto terminado para Luces de nie-bla.

2.4 Perspectivas de Crecimiento Desde el punto de vista de su administración; Hella siguie siendo una compañía familiar que ha sabido invertir sus recursos y ha crecido según el cronograma del capítulo 1. La diversificación de que Hella ha sido objeto desde su fundación;, ha traído consi-go un continuo crecimiento ya que hoy en día es uno de los principales proveedores de las compañías armadoras automotrices en todo el mundo. La estrategia de crecimiento en México ha sido descrita también el en capítulo 1 pero es importante mencionar que, además del ramo de iluminación; la confianza en la situación económica del país y la gran calidad que soporta a nuestros produc-tos han creado la confianza de seguir invirtiendo en una nueva rama: los componen-tes electrónicos. Estos productos serán fabricados en una nueva planta localizada en San José Iturbide, Guanajuato. Esta planta contará con más de 300 empleados y servirá como el principal abastecedor de estos componentes en la región de Norte-américa (NAFTA).

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A lo largo de mi experiencia en Hella he sido parte del gran crecimiento en la de-manda de nuestros clientes por nuestros productos y a pesar de que en este mismo momento hay una desaceleración de la economía mundial; esta compañía ha logra-do al menos mantener su volumen de venta. El efecto que se puede observar en el mercado mundial es la disminución en las ventas de camionetas SUV (Sport Utility Vehicles) y un ligero aumento en las ventas de automóviles de 5 pasajeros. Este efecto es causado directamente por el aumento en el costo del barril de petróleo y consecuentemente el aumento en el costo de la gasolina. Actualmente; nuestros principales clientes son: Ford, Nissan, Volks Wagen, General Motors, Chrysler, BMW, Mercedes Benz , Freight Liner y Honda.

Fig. 9 Ubicación de los clientes de Hella- EOSA-PL5 Dentro de los planes de crecimiento está contemplado iniciar negocios con compañ-ías armadoras de carácter mundial como lo es Toyota. También existen acuerdos de alianza estratégica e inversión compartida con otras compañías dando lugar a Hella-Behr en Alemania y Hella-Arteb en Brasil.

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Las gráficas que se muestran a continuación; representan los requerimientos de nuestros productos y las perspectivas de crecimiento en el futuro.

Fig. 11 Negocios adquiridos con nuestros clientes hasta el año fiscal 2012-2013. La gráfica muestra sólo los negocios adquiridos en un periodo de cinco años fisca-les. Cada año fiscal inicia en Junio y termina en Mayo del siguiente año. Es impor-tante mencionar que los requerimientos del cliente que se presentan son negocios yá consumados faltando por registrar los proyectos nuevos en desarrollo.

2.5 Condiciones Sindicales Debido a que la empresa mantuvo un crecimiento sostenido desde principios de los años setenta; fue necesario adecuarse a las nuevas tecnologías y por ende el con-trato colectivo de trabajo fue renegociado en repetidas ocasiones, trayendo consigo muchos cambios estratégicos, que modificaron de forma radical la organización y la descripción de puestos de los empleados Directos e Indirectos. El paso del tiempo y la permanencia de la misma representación sindical provoca-ron que se negociaran acuerdos permanentes e irrevocables muy por encima de las prestaciones que contempla la ley federal del trabajo. En el presente año (2008); las nuevas condiciones del contrato, nos han permitido tener unas finanzas más sanas y una mayor disponibilidad de los trabajadores para poder lanzar iniciativas de trabajo innovadoras como la implementación de algunas de las herramientas de Manufactura Ligera. En este periodo mi labor fue la de re-calcular todo el personal directo necesario para la planta de calaveras; tema que desarrollaré más adelante cuando hablemos del cálculo de personal. De la misma forma determiné la cantidad de gente indirecta estandarizando la organización con las condiciones existentes en Alemania.

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Capítulo 3 “Capacidades de Manufactura” 3.1 Requerimientos de los Clientes (MDB) El Cálculo de Capacidades de manufactura representa una de las actividades es-tratégicas más importantes en toda compañía. Permite planear los requerimientos de personal, el presupuesto de gastos e inversiones y la infraestructura general de la planta. Al inicio de mi carrera profesional en esta compañía me encontré con diversas for-mas de calcular las capacidades. Todos los cálculos estaban hechos tomando como base requerimientos del cliente que provenían de diferentes fuentes de datos. To-das estas fuentes tenían un diverso grado de confiabilidad y su variación entre sí creaba conflictos que hacían de las juntas de trabajo arenas donde se disputaba la verdad absoluta sin llegar a un acuerdo satisfactorio y con su consecuente proceso de reajuste a mediados del año fiscal. A través de diversos intentos; el corporativo decidió crear una sola fuente de datos que toda la compañía tomaría como base de cálculos para cualquier presupuesto; quedando la asignación específica de que cada planta localizada fuera y dentro de Alemania desarrollara un procedimiento interno de calculo acorde con el sistema interno de gestión de calidad. La base de datos universal que rige ahora estos cálculos se llama “Market Data Base” (MDB) que traducido al español quiere decir Base de Datos del Mercado de Automóviles y el procedimiento de cálculo de las Capacidades de Manufactura se muestra en el apartado 3.2 .

3.2 Procedimiento: “Capacidades de Manufactura” Como parte de un mundo automotriz globalizado; nuestros procedimientos cumplen los requerimientos de calidad ISO TS 16949. Es por esto que para determinar las capacidades estandaricé el procedimiento para todo el grupo Hella en México. El primer gran paso fue determinar la base de cálculo llamada Market Data Base. Para esto, un grupo internacional de analistas determina los volúmenes de mercado en base a los pronósticos de venta de los clientes. Posteriormente de manera local, un grupo interno de Gerentes de cuenta se pone en contacto directo con el cliente y de manera periódica actualiza los requerimientos en el MDB. Finalmente el analista local de ventas genera la base de datos que Ingeniería Industrial recibe y procesa para determinar los requerimientos de maquinaria, equipo y personal. De la misma forma esta información es recibida por los el departamento de Finanzas y usa los datos para consolidar y validar los planes de inversión y el presupuesto de gastos . 3.2.1 Objetivo Crear un procedimiento de cálculo de Capacidades de Manufactura tuvo como obje-tivo el de implementar un modelo consistente y útil en la determinación de las nece-

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sidades de maquinaria, equipo y personal. Este procedimiento representa la princi-pal herramienta de planeación de la planta para todo el grupo Hella. 3.2.2 Alcance Este procedimiento abarca todos los procesos de Manufactura existentes en la plan-ta; comenzando por inyección y pasando por los procesos de metalizado, pintura y ensamble. 3.2.3 Diagrama de flujo Este diagrama representa el proceso de cálculo de capacidades y contiene básica-mente la descripción de los elementos de entrada, proceso y salida de información. 3.2.3.1 Elementos de entrada Existen dos fuentes de información con diferentes datos útiles para el cálculo de Capacidades de Manufactura. Cada una de esas fuentes representan un proceso con su propio diagrama de flujo. Las dos fuentes son: 1.- Revisión de contrato: Contiene los volúmenes máximos de producción contrata-dos y proviene del departamento de ventas. 2.- Mantenimiento preventivo y Administración de Herramentales: Contiene el lista-do de maquinaria y equipo. La información relativa a las máquinas existentes de inyección y de metalizado, proviene del departamento de mantenimiento y la relativa a los moldes de inyección proviene del taller de moldes. 3.2.3.2 Elementos de Proceso Existen tres elementos de proceso y tienen la función de regular los requerimientos adicionales de maquinaria y equipo. Es decir; son elementos decisivos en la autori-zación de inversiones y gastos. 1.- Market Data Base: El elemento de entrada denominado MDB proviene del de-partamento de ventas. 2.- “Business Plan”.- El “Plan de Inversión” es la recopilación de las necesidades emanadas del proceso de cálculo de capacidades y de las necesidades de los de-más departamentos que conforman la empresa. 3.- “Management Review”.- La “Revisión Gerencial” es el proceso de análisis y auto-rización por donde todas las inversiones y gastos tienen que pasar.

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3.2.3.3 Elementos de Salida 1.- Análisis de factibilidad.- El elemento de salida del análisis de capacidad de ma-nufactura son los requerimientos adicionales de maquinaria y equipo; mismos que son usados en el proceso de análisis de factibilidad en donde se determina el tiem-po de retorno de la inversión y se decide si es viable la inversión.

Fig. 12 Diagrama de flujo que muestra el proceso de cálculo de capacidades de manufactura.

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3.2.4 Análisis de la Capacidad de Manufactura La fase clave en el proceso de cálculo de capacidades es el análisis de las mismas. Es por esto que el resultado debe ser presentado de manera tal que su interpreta-ción sea efectuada lo más fácilmente posible y realmente represente una herra-mienta de ayuda para la toma de decisiones durante el proceso de Revisión Geren-cial. El motivo por el cual se decidió cambiar la locación de la planta fue debido a que las capacidades de manufactura indicaban la compra de maquinaria y equipo que ya no era posible instalar en la planta de Tlalnepantla y los servicios de sumi-nistro de agua de enfriamiento, carga eléctrica y aire a presión ya no eran suficien-tes. Para facilitar la toma de esta decisión se diseñó un formato de capacidades sencillo y con diversos elementos que se mencionan a continuación: “Scarp Data”: Significa “Porcentaje del Desperdicio” y contiene el desperdicio que se genera en cada uno de los procesos productivos; es decir nos muestra el porcentaje de desperdicio que se genera en Inyección, metalizado y ensamble. Esto representa también el nivel de Calidad actual y la visión objetivo a cinco años. “Single scrap”: Significa “Porcentaje de desperdicio individual” y representa el des-perdicio que se genera sólo en uno de los pasos del proceso productivo. “Scrap cumulative”: Significa “Porcentaje de desperdicio ponderado” y representa la ponderación del desperdicio generado en un paso específico del proceso afectado por el desperdicio que se genera en pasos anteriores del proceso productivo. “Fiscal Year”: Significa “Año fiscal” y representa el periodo de tiempo de un año con-tado a partir del mes de Junio a Mayo del siguiente año. Esta forma peculiar de vi-sualización del tiempo responde a las necesidades financieras marcadas desde el corporativo de Hella KG en Alemania y es un estándar a nivel mundial. “Operation Pattern”: Significa “Patrón de Operación “ y representa el tiempo labora-ble del área en particular durante el año fiscal. Estos parámetros representan la dis-ponibilidad de tiempo ó capacidad disponible del proceso que se trate. “Multicolor, Single color, Two Colors, Small machines”: Significa “área de Inyección multicolor, un solo color, dos colores y máquinas pequeñas y representan la capaci-dad utilizada en cada una de las áreas de inyección de la planta. “Metallizing”: Significa “Metalizado” y representa la capacidad utilizada en el proceso de metalizado. El metalizado es la colocación por vacío y electrodeposición de una capa de aluminio sobre la superficie de componentes plásticos.

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“Using Rate” : Significa “porcentaje de utilización y representa el objetivo de desem-peño para la eficiencia (Performance Efficiency) en el área en particular y con un panorama de visión de cinco años. “Result % Used”: Significa “Resultado en porcentaje de utilización” y representa la disponibilidad del proceso expresado en porcentaje. El Resultado en el porcentaje de utilización contiene un código de colores que alerta a la gerencia en aquellas áreas y años en los que tendremos un posible problema de capacidad y es el detonador para tomar decisiones de inversión en maquinaria y equipo o bien para estructurar una estrategia de “Outsourcing” que significa reducir el porcentaje de utilización enviando moldes de inyección con proveedores locales o extranjeros; dentro de la compañía o fuera de ella. Se evalúa de la misma forma a metalizado y ensamble.

Fig. 13 Cálculo de capacidades de manufactura para los procesos de inyección y metalizado. Las capacidades de la planta muestran que 2008 es el año indicado para efectuar el traslado puesto que los requerimientos en general suben en el 2009-2010.

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Código de colores: De acuerdo al porcentaje de utilización se tiene asignado un co-lor que significan lo siguiente: Verde: No existe problema de capacidad siempre y cuando su utilización sea me-nor del 89.9999% Amarillo: Existe un problema potencial de capacidad y deben tomarse medidas para evitar un posible conflicto en producción. Esta alerta amarilla se dispara cuando el nivel de utilización está entre 90.0000% y 99.0000% Rojo: Existe un problema real de capacidades que implica una inversión en maqui-naria y equipo y/o una estrategia de outsourcing. Esta alerta roja se dispara cuando el nivel de utilización está por encima del 99.0000%

Fig. 14 Código de colores para porcentajes de utilización. 3.2.5 Frecuencia del Cálculo de Capacidades Es muy importante mencionar que el cálculo de capacidades debe actualizarse de la siguiente forma:

a) Cada tres meses.- La industria automotriz presenta constantemen-te un cambio en los volúmenes de producción. Estos cambios son resultado de factores externos que tienen que ver con aspectos de costos de combustibles hasta otros más mundanos como la publi-cidad. Es por esto que es necesario monitorear el comportamiento del mercado a través del MDB y realizar la actualización del cálculo con el objeto de detectar a tiempo posibles conflictos de capacidad.

b) Cada que se consigue un nuevo negocio.- Frecuentemente ocurre

que durante ese periodo de espera de tres meses se obtiene un

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nuevo negocio. Por lo tanto este momento es clave para definir las restricciones de capacidad y la estrategia a seguir para solventar-las.

3.3 Indicador Efectividad Total del Equipo (OEE) Durante las juntas de Staff (gerencias y direcciones) se analizó el tipo de indicador que la planta debería manejar diariamente. Después de realizar algunos intentos fallidos se decidió que el indicador más conveniente y que presentaba un panorama completo de la operación en piso era el OEE “Overall Equipment Effectiveness” que significa Efectividad Total del Equipo. El OEE por definición es una combinación de tres diferentes calculaciones y mide en porcentaje la Disponibilidad, el Desempeño y la Calidad generada desde una máquina hasta la planta completa. El objetivo en porcentaje para una planta de clase mundial es de 85% de OEE. Sin embargo este objetivo es establecido por la dirección y gerencia de la empresa so-bre bases realistas y con la planeación de actividades que ayudarán a mejorar pau-latinamente en las diferentes áreas de la empresa. Tal es la iniciativa de establecer el Sistema de producción Hella (HelPS) en un periodo de 3 años. Mismo del que seré coordinador en PL4. 3.3.1 Beneficios del monitoreo de la operación de la planta usando OEE.

a) Incremento de producción real al incrementar la capacidad disminuyendo el tiempo total de proceso.

b) Facilita la estabilidad de los procesos provocando a su vez una mejora en la producción en secuencia (de acuerdo a programa).

c) Los dos beneficios anteriores ayudan a la reducción en el nivel de retra-bados y desperdicios, disminuyendo los costos totales de producción.

3.3.2 ¿Dónde se debe aplicar el OEE? El OEE debe aplicarse en aquellas máquinas o equipos que representan el cuello de botella en el proceso productivo total. El cuello de botella en el proceso productivo de Calaveras es claramente el Metali-zado. Actualmente existen 6 máquinas metalizadoras que producen componentes aluminizados para 4 millones de calaveras por año. Es por esto que el área piloto en PL5-Calaveras es el proceso de Metalizado. El plan a futuro es extender este indi-cador a otros procesos de la planta que lo ameriten.

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3.3.3 Frecuencia de Monitoreo del OEE Es altamente recomendable que el OEE sea medido turno por turno. De esta forma podemos observar a tiempo la tendencia del indicador y monitorear si los cambios al proceso están dando resultados. Así se planeó que fuera monitoreado el OEE en metalizado. Ciertamente es necesario mantener la disciplina para poder obtener buenos resultados. 3.3.4 Método de Cálculo Como he mencionado; el OEE es el resultado de la combinación de tres diferentes calculaciones: Disponibilidad, Desempeño y Calidad. Disponibilidad: Es la relación matemática entre el tiempo total de operación, dividido entre el tiempo neto de operación. A su vez; el tiempo neto de operación es el resul-tado de eliminar los tiempos perdidos programados (comida, descansos, cambios de herramental, etc...) del Tiempo programado de producción. El Tiempo total de producción es la resta del tiempo neto de producción menos los paros no progra-mados. Desempeño: Es la relación matemática entre el Tiempo ciclo ideal multiplicado por el Total de piezas producidas y dividido entre el Tiempo total de operación. Calidad: Es la relación matemática del Total de piezas producidas menos las piezas defectuosas y re-trabajadas dividido entre el Total de piezas producidas. Todos los cálculos están representados en porcentaje y su multiplicación da origen al OEE de metalizado.

Fig. 14 Fórmulas para el cálculo del OEE (Overall Equipment Effectiveness)

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3.3.5 Ejemplo de OEE (Eficiencia total del equipo) en Metalizado

Fig. 16 Ejemplo de cálculo de OEE en el área de metalizado de piezas plásticas.

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3.3.6 Resumen de actividades para el cálculo de OEE El OEE es una calculación que requiere recursos humanos específicos para la reco-lección, procesamiento y análisis de los datos. Por esta razón el área piloto de me-talizado funciona de la siguiente manera:

1) Se creó un formato de reporte para la producción, desperdicios (scrap) y tiempos muertos.

2) El personal operativo es encargado de llenar este formato turno por turno. 3) El supervisor del área recopila las hojas llenas. 4) El supervisor entrega estas hojas al capturista para que la hoja de cálculo

genere los resultados diarios de OEE. 5) El reporte de OEE se coloca en la red informática interna para su consulta en

las juntas diarias de Producción. 6) En la junta de Producción se revisa el indicador y se asignan responsables

para la ejecución de las acciones contenedoras. 7) Se asigna un líder de Calidad para desarrollar un análisis más profundo de

las causas raíz con el objeto de tomar acciones contenedoras (metodología DMAIC)

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Capítulo 4 “DMAIC” 2

4.1 ¿Qué es DMAIC? DMAIC es una metodología usada en Hella para el análisis, solución de problemas y la optimización de procesos. Aplicando esta metodología, se asegura que el pro-yecto de mejora está bien definido y usando las herramientas y métodos apropia-dos, el objetivo puede ser alcanzado. Esta metodología consta de cinco fases inter-relacionadas lógicamente. DMAIC es además uno de los pilares de la Estrategia de Calidad Corporativa de la compañía. DMAIC también es conocido como Seis Sigma (six sigma) 4.1.1 Fase 1.- Definir (Define) Esta es la primera fase y la más importante de la metodología. Consiste de cuatro actividades por realizar:

1) Describir la situación actual objeto de la mejora. 2) Describir el problema. 3) Describir el objetivo del proyecto. 4) Planeación de los recursos e inversiones del proyecto. 5) Costo beneficio del proyecto.

El objetivo del proyecto debe ser medible e influenciable. Influenciable quiere decir que podamos causar un efecto en el problema a través de nuestras acciones (Por ejemplo: el paso del tiempo no es influenciable; un segundo solo dura un segundo). El objetivo debe ser realista, es decir, el objetivo debe ser retador pero alcanzable y con una fecha de terminación perfectamente identificada. 4.1.2 Fase 2.- Medir (Measure) Es muy cierta la frase popular que dice “Todo lo que se puede medir se puede con-trolar”. Es por esto que se ha mencionado que el objetivo debe ser medible; por lo tanto primeramente se debe definir el tipo de métrico y el método de medición a uti-lizar. También deben definirse los recursos materiales y humanos necesarios para efec-tuar la medición y documentar la situación actual con este medible. Las herramien-tas estadísticas son la base de esta fase; así como también lo es el mapeo del pro-ceso.

2 Pande, Pete S., Newman, Robert P., Cavanagh, Roland R.,“Las Claves Prácticas de Seis Sigma” (Una guía dirigida a los equipos de mejora), Editorial McGraw Hill, México 2002. pgs 8 – 14.

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4.1.3 Fase 3.- Analizar (Analyze) La tercera fase es útil para detectar la causa raíz y las relaciones causa-efecto del problema. Las herramientas que sirven para detectar la causa raíz son muy diver-sas como la lluvia de ideas, diagramas causa-efecto (Ishikawa), árbol de fallas, 5 Why , siete-W y el procesamiento estadístico de los datos medidos en la fase ante-rior. Esta fase es de vital importancia para el éxito del proyecto DMAIC. 4.1.4 Fase 4.- Mejorar (Improve) Toda vez identificada la causa raíz y los efectos que produce; la siguiente fase es la de mejorar la situación tomando acciones efectivas que reduzcan la variabilidad del proceso; determinar las posibles medidas de corrección y evaluar alternativas de solución. Las herramientas usadas en esta fase son aquellas como: Diseño de experimentos, Evaluación comparativa y/o Plan de acción. 4.1.5 Fase 5.- Controlar (Control) Para controlar las mejoras realizadas se debe de medir a largo plazo el comporta-miento del proceso con el objeto de asegurar que las medidas de mejora sean efec-tivas y duraderas. Las herramientas que pueden usarse en esta etapa del proceso son las estadísticas y el resumen de lecciones aprendidas. Estos resumenes son conocidos como AMEFs (Análisis del Modo y Efecto de la Falla) de diseño y proceso. La siguiente ilustración resume las cinco fases del sistema DMAIC:

Fig. 17 Fases del proceso DMAIC y herramientas necesarias en su desarrollo. Tomado del póster “Hella – Estrategia de Calidad”.

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4.1.6 Factores de éxito Como cualquier otra iniciativa, la implementación exitosa de un programa de DMAIC requiere de una estructura organizacional sólida pero sobre todo del compromiso en cascada desde la alta dirección. La selección correcta de los “Team Leaders” (líderes de equipo); así como de los integrantes del equipo es fundamental. La gente seleccionada debe tener la habili-dad para liderar un equipo de trabajo con alto nivel de disciplina. Ligar el resultado de los proyectos de mejora al resultado financiero de la empresa es la acción que determina el éxito de los mismos en buena medida. En toda organización interesada en implantar el método de solución de problemas DMAIC, es necesario tener el 5% del personal certificado como Black Belt (cinta verde); el 20% del personal como Green Belt (cinta negra) y el resto debe tener un entrenamiento básico que asegure el conocimiento de la herramienta y participe en la mejora. En otras palabras; el que no está dentro del proceso DMAIC está fuera de los objetivos de la empresa. Se muestra a continuación los factores de éxito en orden de importancia; desde el compromiso de la alta dirección hasta la disciplina:

Fig. 18 Factores a observar para una correcta y exitosa implantación del proceso DMAIC. 4.1.7 Comunidad DMAIC Los equipos de mejora que trabajan con DMAIC tienen una estructura definida por las necesidades y tamaño de la empresa; sin embargo enseguida se presenta una estructura típica que ha servido particularmente en Hella.

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Fig. 19 Comunidad típica de una empresa que trabaja con el proceso de mejora DMAIC. 4.1.7.1 Rol de los integrantes La estructura organizacional del equipo DMAIC debe tener bien definidos los roles de cada integrante. A continuación se muestran las actividades básicas de cada uno de ellos: Champion (Líder): Esta posición es típicamente ocupada por el director de la planta y debe romper las barreras organizacionales que se pudieran presentar así como guiar el enfoque del proyecto asegurando el término del mismo. Sponsor (Patrocinador): Esta posición es ocupada por los Líderes de departamento ó Gerentes de área. Su labor consiste en ayudar a seleccionar y definir los proyec-tos. También es el encargado de facilitar las condiciones de realización de las mejo-ras así como de asignar los recursos necesarios y tiempo disponible de personal e instalaciones. En otras palabras; esta persona es la más interesada en que se lleve a cabo una actividad de mejora en su área. Master Black Belt (Maestro Cinta Negra): Esta posición es ocupada por el Director técnico o equivalente en la empresa que se trate. Debe ser un Ingeniero Cerificado como Master Black Belt en Seis Sigma (DMAIC). Su papel es el de orientar a los Black Belts y Green Belts, desarrollar material de entrenamiento en DMAIC, liderar los esfuerzos de DMAIC y realizar proyectos de mejora durante el año.

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Black Belt (Cinta Negra): Esta posición es ocupada necesariamente por un experto certificado en el uso de herramientas de mejora (DMAIC). Es 100% dedicado a en-trenar y orientar a los Green Belt y desarrolla al menos tres proyectos de mejora al año. Green Belt (Cinta Verde): Esta posición es ocupada por un experto Certificado DMAIC con conocimiento y experiencia en la aplicación de alguna de las herramien-tas de mejora. Su trabajo es de responsabilidad diaria en los proyectos de mejora. Esta persona representa el agente del cambio de mentalidad y cierra al menos dos proyectos al año. 4.1.8 Herramientas de mejora Las herramientas de mejora son muy diversas. Muchas de éstas han sido desarro-lladas durante todo el siglo pasado sin perder de hecho su vigencia y efectividad hasta nuestros tiempos. Típicamente se dice que DMAIC es la herramienta que ordena a las demás herra-mientas. El orden en el desarrollo de ideas de mejora es la principal contribución de Six Sigma-DMAIC al mundo de la mejora continua. A continuación se enlistan algunas herramientas usadas durante la fase 3 de DMAIC:

Análisis de Varianza (ANOVA)

Lluvia de ideas (brainstorming)

Diagramas causa-efecto (Ishikawa)

Correlaciones y regresiones

Diseño de experimentos (DoE)

AMEFS (Análisis de Modo y Efecto de Falla)

Histogramas y gráficas

Prueba de hipótesis

A prueba de errores (poka yoke)

Paretos

Planes de Control de Proceso

Diagramas de flujo de procesos

Diagramas de dispersión

Control estadístico de proceso (CEP) 4.1.9 Selección de proyectos DMAIC Existe un alto grado de probabilidad de que le proyecto DMAIC falle debido a la ma-la selección del mismo. Por lo anterior; es necesario definir las características de un proyecto DMAIC.

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4.1.9.1 ¿Qué es un proyecto DMAIC? Un proyecto DMAIC debe tener un problema claramente definido. Este problema debe ser parte de un proceso con inicio y fin claro. Financieramente debe ser posi-ble medirlo y el equipo de trabajo debe ser capaz de finalizarlo en un periodo de cuatro a seis meses.Si el problema puede ser resuelto por una sola persona con una lista de actividades; entonces ese problema no es recomendable para iniciar un proyecto DMAIC. 4.1.9.2 Papel de la Gerencia en la Selección del proyecto Es necesaria e imprescindible la participación de la dirección y las gerencias en el proceso de selección de un proyecto con el objeto de evitar invertir esfuerzos en actividades de mejora que no reditúen un beneficio tangible a la empresa. El criterio más importante para seleccionar un proyecto DMAIC es el relacionado con los costos de la pobre calidad (COPQ). Los COPQ son todos aquellos costos derivados de generar un producto defectuoso. Estos costos son:

Costo de personal

Costo de retrabado

Costos logísticos (disposición de material)

Costos de Material Todos estos costos deben considerarse desde el inicio del proceso de producción hasta el punto en el que el producto o componente es considerado como un des-perdicio. 4.1.9.3 Fuentes de Proyectos En el caso particular de Hella, la detección de oportunidades de mejora tiene lugar en las juntas diarias de operación, sin embrago, las fuentes típicas de proyectos de mejora son:

Los Objetivos de Calidad

Reportes de retrabados

Reportes de Desperdicio (scrap)

Reclamaciones de los clientes

Reporte de Tiempo Extra

Tiempos ciclo fuera de límites de control

Inventarios. 4.1.9.4 Errores de selección Es muy común que un proyecto DMAIC tenga que ser cancelado porque no está bien definido o no es coincidente con los objetivos financieros de la compañía. Otros errores en la selección de proyectos son los siguientes:

Proyecto demasiado ambicioso

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Demasiadas métricas

Solución conocida

Procesos muy esporádicos

Objetivo no medible

Objetivos confusos

Demasiado tiempo de desarrollo*

4.2 Importancia de la Certificación DMAIC en las empresas En un mundo globalizado donde la competencia cada vez es más difícil de superar; se hace indispensable el enfoque en la satisfacción del cliente. Lograra la satisfacción del cliente no es tarea fácil; sin embargo el camino para lo-grarlo implica acciones tendientes a minimizar los inventarios, minimizar los costos de operación, mejorar la calidad del producto y mejorar la productividad general de la planta. Estos objetivos son alcanzables siempre y cuando sean implantados con éxito los procesos de DMAIC-Six Sigma y se cuente con un sistema de producción basado en las herramientas de Manufactura ligera. Podemos decir que DMAIC es una filosofía de vida que sirve para aplicar de forma estructurada y organizada a las otras herramientas de “Lean Production” (Manufactura ligera o Lean Manufacturing). * El tiempo total de duración de un proyecto debe ser de cuatro a seis meses.

Fig. 20 Enfoque en la satisfacción del cliente a través del uso de herramientas de mejora y de dismi-nución de variabilidad en los procesos. Tomado de la presentación corporativa del Sistema de Pro-ducción Hella (HelPS), Página 1.

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4.2.1 Proceso de Certificación DMAIC en Hella Afortunadamente Hella es una compañía que cuenta con el soporte de personal capacitado y con experiencia en técnicas de manufactura ligera y en DMAIC. Por tal motivo; el lanzamiento de DMAIC-Six Sigma fue una tarea que; aunque aún está en proceso, ha coadyuvado a la mejora sustancial en la satisfacción de las necesida-des de nuestros clientes. Actualmente en Hella contamos con el 1% de Black Belts Certificados en DMAIC. Estamos concientes de que una compañía de nivel mundial debe tener al menos un 5% de su personal certificado como DMAIC-Black Belt, 20% en DMAIC-Green Belt y el restante debe estar capacitado ó haber participado en actividades formales de mejora. Por este motivo estamos en proceso de capacitar a más personal a través del “Proceso de Certificación Hella”.

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4.3 Ejemplo práctico 3

3 Ejemplo Práctico tomado de la presentación del proyecto DMAIC “Faro – Basura en interior” hecho

en mi equipo de trabajo.

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Gráfica que muestra el inicio del proyecto DMAIC con el incremento de desperdicios.

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Gráfica que muestra que el principal ofensor son las rebabas en el reflector del faro.

La barra negra representa un equipo de aplicación de aire ionizado.

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Gráfica que muestra el proceso MEJORADO de rebabeo automatizado de reflector.

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Gráfica que muestra la tendencia de mejora de las acciones de rebabeo del proyecto.

El plan de acción contiene todas las actividades cerradas y conservando abierta la relacionada con el monitoreo de las mejoras.

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Capítulo 5: Diseño de Lay-out (Distribución de Planta) Desde el punto de vista del flujo del proceso y de la información; la herramienta lla-mada “Mapeo de la cadena de valor” (VSM) fue utilizada para identificar las áreas de oportunidad para la mejora desde el punto de vista macro del Lay-out. El VSM así como conceptos como Kanban, Supermercado, y sistema pull representaron de suma importancia en el diseño de una nueva planta de fabricación de calaveras au-tomotrices bajo la filosofía de la manufactura esbelta.

5.1 Distribución Original PL5 Como fue mencionado anteriormente; la distribución original de la planta de fabrica-ción de Calaveras automotrices PL5 era una especie de combinación entre la distri-bución por producto y la distribución por proceso. El paso del tiempo generó un crecimiento desordenado de la planta; adecuando los espacios a la llegada de nuevos procesos y tecnologías. Este proceso de crecimien-to desordenado duró más de treinta años. Aunque se trató de adecuar la planta a un diseño de distribución por proceso; las rutas de flujo de materiales eran compli-cadas y con regresos constantes por la misma ruta. Un solo pasillo principal era uti-lizado para el flujo de toda clase de materiales y personas. En este pasillo converg-ían materiales en proceso y productos finales (ver 2.3 Flujo de materiales). Las posibilidades de crecimiento eran casi nulas. Los servicios como suministro de agua de enfriamiento, aire a presión, iluminación y área disponible para nuevos pro-yectos eran sumamente limitados. Otros dos factores que motivaron el cambio de locación de Tlalnepantla a El Salto fueron en primera que la capacidad del estacionamiento fue rebasada y el personal comenzaba a dejar sus autos en las calles contiguas; motivo por el cual se rentaron cañoneras para estacionamiento de un negocio relativamente cercano. El tiempo que el personal tardaba en trasladarse desde este espacio rentado hasta la planta era de 15 a 20 minutos caminando. El segundo factor fue el descontento de la co-munidad por los autos que se estacionaban en las calles circunvecinas y el tráfico de traileres de entrada y salida con materiales de la cadena logística. En la Distribución Original de la Planta se pueden observar condiciones que no propiciaban un flujo ordenado de los materiales. También se observa que existían procesos de transformación iguales separadas por otros procesos intermedios. El espacio para proyectos nuevos era prácticamente inexistente. El espacio total de producción y almacén era de 21,000 metros cuadrados con una sola vía de entrada y salida de materiales y sin posibilidad de crecer con negocios nuevos al no haber espacio disponible.

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Fig. 21 Distribución original de la planta con procesos de fabricación mezclados y sin espacio para proyectos futuros.

5.2 Herramientas para el Diseño del nuevo Lay-out La situación original de la planta productora de Calaveras automotrices en Tlalne-pantla Estado de México tenía una combinación de los diferentes tipos de distribu-ción de planta. Se tenía la problemática de recorrer demasiada distancia entre pro-cesos y poco espacio para localizar los diferentes materiales en piso. La materia prima se localizaba completamente al otro extremo de la planta. El camino hasta la primera etapa del proceso era largo y con una gran cantidad de gente que sobre-manejaba este material. Existían una gran cantidad de oportunidades de mejora que solo podían aprove-charse con el diseño de una nueva planta. La etapa de análisis de factibilidad para la transferencia de la planta comenzó con un ejercicio de mapeo del proceso para verificar las ventajas operativas del traslado. 5.2.1 Mapeo Original del proceso PL5 El Mapa de Flujo de Valor (VSM) es una herramienta poderosa, flexible y visual que permite interpretar los pasos del proceso, la cual aplicando herramientas de Manu-factura Esbelta nos ayuda también a eliminar las fuentes de cualquiera de los siete desperdicios y a detectar oportunidades de mejora.

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Los siete desperdicios son: sobreproducción, re-trabajo, traslados, movimientos excesivos, sobreproducción, espera e inventario. Existen dos tipos de Mapas de Flujo de Valor: 1) Actual: muestra el flujo de material e información en un proceso tal y como es. 2) Futuro: representación visual del flujo del producto, proceso e información per-feccionado. El mapa del proceso debe desarrollarse por un equipo multidisciplinario que propor-cione los datos necesarios de producción, Tiempos ciclo, tiempo tacto, tiempos de espera, etc... El desarrollo del mapa de proceso Actual nos ayudó a entender cómo operaba el proceso, identificando cuellos de botella y sentando las bases del diseño de un flujo de proceso esbelto.

La simbología del mapeo del proceso se muestra a continuación: 4

Fig. 22 Íconos usados en el Mapeo de la Cadena de Valor El mapeo del proceso para una calavera era similar que para el resto de los produc-tos y presentaba la siguiente situación:

4 Reza A., Maleki, “Flexible Manufacturing Systems” , Editorial Prentice Hall, EUA, 2004, pág 32.

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MAPA DE FLUJO DE VALOR ACTUAL

Fig. 23 Mapeo de flujo de valor actual en la planta productora de calaveras PL5. Las oportunidades de mejora eran evidentes si consideramos que se tenía un tiem-po de entrega (lead time) de 33 días y 240 segundos de actividades de valor agre-gado. Esto era un claro síntoma del exceso de sobre-inventario que reinaba por to-da la planta. Además de que en los procesos de inyección y de ensamble estába-mos muy cerca del tiempo tacto donde el tiempo tacto representa el tiempo máximo que tenemos disponible para entregar una pieza a nuestro cliente. Esta situación ponía en riesgo constante la entrega a tiempo a nuestros clientes y provocaba un gasto excesivo en transportes expeditados urgentes vía terrestre y en ocasiones vía aérea. Las mayores oportunidades de mejora se encontraron en la implantación de un sis-tema PULL – kanban que nos ayudaría a disminuir el “Lead time” y fué fundamental para identificar y reducir los tiempos cuello de botella a través de actividades KAI-ZEN (mejora continua).

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5.2.2 Kanban (tarjeta viajera) Otra herramienta de manufactura ligera usada en el nuevo diseño del nuevo lay out fue el Kanban. El origen del Kanban se genera a partir del concepto de los supermercados ameri-canos. Después de la Segunda Guerra Mundial muchos gerentes o ingenieros japo-neses viajaron a EE.UU. Para estudiar los sistemas de las plantas manufactureras que habían aprovechado los efectos de la guerra. Durante estas visitas los japone-ses vieron el concepto de supermercado, un lugar donde los clientes podían com-prar cualquier artículo en el momento que ellos lo necesitaran y solamente en la cantidad que ellos requirieran. Más allá de esto cuando el cliente regresaba al su-permercado al día siguiente encontraba que los artículos habían sido reabastecidos en los anaqueles. Kanban es una palabra japonesa que significa letrero o señal. Kanban son señales desarrolladas para sistematizar los ciclos de reemplazo de materiales usados repeti-tivamente en una planta. El sistema Kanban es un método de manufactura esbelta el cual sirve para jalar el material, es decir: surtir a las lineas de producción o al si-guiente proceso solo el material requerido para seguir produciendo cuando este se necesita, no antes ni después. El sistema Kanban comunica la necesidad de jalar material del proveedor al cliente, Kanban une procesos relacionados como si estuvieran conectados por un transpor-tador invisible. El concepto original de Kanban se basa en el uso de tarjetas llamadas Kanban, para dar señal o comunicar que un área o proceso requiere de mas material para seguir produciendo (relación cliente proveedor). La señal Kanban representa un producto especifico o número de parte en una cantidad especifica. Es necesario asegurar que todos entienden que número de parte y que cantidad de este representa cada señal. Kanban produce un Flujo Sincronizado y continuo de Materiales, usando conceptos de flexibilidad y manufactura esbelta.

De Flujo continuo habla de manejar pequeños, y mas frecuentes embarques que permitan reducir los niveles de inventario.

De Flexibilidad habla de la habilidad de ajustarse rápidamente a la demanda del cliente.

Por conceptos de Manufactura esbelta habla de eliminar los desperdicios y reducir inventario.

El Kanban cuenta un maximo y un minimo de piezas, cuando el kanban se encuen-tra en su minimo, producción comienza a llenar los Roll Containers vacios hasta llenar todos los Roll Containers y llegar al maximo del kanban. Este ciclo es conti-nuo.

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A continuación se esquematiza el funcionamiento práctico del Kanban en la empre-sa:

Fig. 24 Gráfica que muestra el funcionamiento del sistema Kan Ban en Hella. 5.2.3 Supermercado Es una cantidad definida de material dentro de la cadena de valor en una situación de flujo continuo. Un sistema de supermercado permite tener un Sistema de Jalar (PULL SYSTEM) cuando el flujo continuo no es posible. 5.2.4 Sistema Pull (jalar) Años atrás, las plantas de Hella en Europa comenzaron a trabajar con el sistema de administración de inventarios llamado PULL SYSTEM (sistema de jalar). La princi-pal ventaja de este sistema es que simplifica el flujo de materiales dentro de la plan-ta, reduce el manejo de números de parte y produce únicamente lo que el cliente requiere. Cuando el área de contenedores pull se llena; representa la señal para iniciar con todas las acciones para el cambio de versión en los diferentes etapas del proceso como inyección de plásticos, metalizado de componentes plásticos y ensamble. Es-te método de administración es altamente visual puesto que para su administración

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solo basta con observar los niveles máximos o mínimos del inventario en proceso, independientemente del tamaño de las piezas o componentes que se trate. Este sistema representa una gran ventaja comparativa en relación al sistema PUSH donde se produce sin relación directa con los requerimientos del cliente; se presen-tan altos y costosos inventarios y no existe una señal visual a tiempo para generar los cambios de versión en las diferentes etapas del proceso. Este sistema imperaba en la antigua planta de Tlalnepantla. Una gran ventaja es que este sistema funciona actualmente con la restricción de usar el mínimo de papel impreso. Esto es posible gracias a que todos los registros son llevados a cabo con el uso de un escáner y un código de barras específico para cada componente dentro del proceso productivo. El control de las existencias se lleva a cabo mediante el sistema de información SAP. Se han creado rutas de abastecimiento tomando en cuenta el consumo de materia-les en cada fase del proceso. Estas rutas son recorridas a intervalos de tiempo es-tandarizados. Para las partes grandes el abastecimiento se realiza de forma manual haciendo uso de los llamados “roll containers” que son contenedores de malla metá-lica y estructura metálica, equipados con ruedas. Para las partes medianas y pequeñas se hace uso de un carrito interno de transpor-te que jala de dos a tres vagones con el material específico de la ruta que se trate y toma el material directamente del almacén en la zona denominada “supermercado”. Esta zona funciona tomando como base la disposición de productos que encontra-mos en los supermercados tradicionales. El abastecimiento a las áreas de producción se realiza en zonas específicas perfec-tamente delimitadas con líneas amarillas en el piso y en estantes especiales llama-dos “flow racks”. Para materiales pequeños se utilizan recipientes hechos de tubos de pvc transparente que permiten ver fácilmente cuando un componente necesita ser abastecido.Las siguientes imágenes representan la estandarización de materia-les de empaque en el sistema pull.

Contenedor metálico (Roll Container) Rack gravitacional (Flow rack) Contenedor de PVC Fig. 25 KanBan para componentes grandes (roll container), medianos (flow racks) y pequeños (con-tenedor de PVC.

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A continuación se esquematiza el flujo de materiales en la planta para partes de diferentes tamaños con el objeto de ejemplificar mejor el proceso de manejo de ma-teriales establecido en la nueva planta de Calaveras:

PARTES GRANDES 5

Fig. 26 Esquema que muestra el proceso de flujo de materiales para componentes grandes como Carcazas, lentes, reflectores y biseles que componen las calaveras producidas en PL5.

5 Tomado de la presentación general de Sistema Pull (Sistema de Jalar) página 1.

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PARTES MEDIANAS6

Fig. 27 Esquema que muestra el proceso de flujo de materiales para componentes medianos.

PARTES PEQUEÑAS7

Fig. 28 Esquema que muestra el proceso de flujo de materiales para componentes pequeños. 6 Tomado de la presentación general de Sistema Pull (Sistema de Jalar) página 2.

7 Tomado de la presentación general de Sistema Pull (Sistema de Jalar) página 3.

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5.2.5 Nuevo mapeo del proceso El resultado de la aplicación de las herramientas de manufactura ligera fue un nue-vo mapeo del proceso desarrollado yá durante la operación de la nueva planta.

Fig. 29 Mapeo de la cadena de valor Futuro después de aplicar herramientas lean como Kankan. Como puede observarse; se redujo el “lead time” de 33 a 20 días ahorrándonos el costo de inventario correspondiente a 13 días!. Aprovechando el movimiento y nueva puesta en marcha de las máquinas de inyec-ción; se aplicaron actividades Kaizen que redujeron de 65 a 62 segundos el tiempo cuello de botella de inyección y se redistribuyó la línea de ensamble reduciendo 10 segundos al circuito cuello de botella.

5.3 Proceso de diseño del nuevo lay-out El diseño de la nueva distribución de planta era un factor muy importante. Este pro-ceso tomó aproximadamente tres meses desde el aviso inicial hasta la congelación del diseño para que comenzaran los procesos de instalación de todos los servicios.

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Como se ha mencionado; este proceso fue soportado por personal especializado del Corporativo Hella KG en Alemania. Se compartieron experiencias previas y lec-ciones aprendidas en diversas reuniones desde México y otras en Paderborn y Es-lovaquia. Después de diversos análisis se optó por escoger una distribución de planta por procesos con una elemento adicional inexistente en la antigua planta y que trans-formaría el sistema de producción de PUSH a PULL. Estamos hablando del sistema de producción PULL SYSTEM. El patrón de flujo de trabajo es el que determina los formatos para la distribución. de Planta. Existen tres tipos básicos de distribución de planta usados en la industria en gene-ral:

Distribución por producto.

Distribución por proceso.

Distribución de posición fija. 5.3.1 Distribución por Producto

La distribución por producto es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación de un producto. Si el equipo se dedica a la producción continua de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama Línea de Producción o Línea de Montaje. Ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas, bati-doras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo electrónico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automóviles. Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí la gama de productos es mayor que el de las líneas de producción y el equipo no es tan especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una secuencia mez-clada continua. Se adecua para grandes volúmenes. Una línea de montaje puede variar desde un I00 % hecho por los trabajadores hasta el otro externo, totalmente automatizada. 5.3.2 Distribución por Proceso

Se agrupan el equipo o las funciones similares, como sería un área para tomos, máquinas de estampado, etc. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de una área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación.

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La técnica más común para obtener una distribución por proceso, es acomodar las estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su ubicación relativa. En muchas instalaciones, la ubicación óptima implica colocar de manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico. Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea mi-nimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones. 5.3.3 Distribución por componente fijo

El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un lugar, mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto. Ejemplo: construcción de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje.

5.3.4 Nueva distribución de planta PL5

En la nueva locación de El Salto, Jalisco, el área presentaba la posibilidad de crear una nueva nave de producción que; junto con la existente, abarcaría 17,000 metros cuadrados. Es cierto que son 4,000 metros menos que el área original; sin embargo el reto consistía en reordenar por proceso todos los medios de producción, sistema pull, almacenes, oficinas y dejar espacio suficiente para crecer con proyectos nue-vos. El proceso de diseño y después de varias revisiones en equipos multidisciplinarios y multiculturales originaron un lay-out mucho más funcional con un flujo lógico y con-tinuo de materiales. Inicia con el almacén de recibo, continua con el proceso de transformación localizado al inicio del proceso. El área pull para piezas fabricadas en transformación está localizada en medio del proceso y finalmente el área de en-samble queda justo antes del almacén de producto terminado listo para su embar-que. El flujo del proceso y el espacio para nuevos proyectos se muestra en el lay-out por procesos que finalmente fue desarrollado. Todos los productos localizados en la nueva planta actualmente son componentes originales que se surten a las compañías armadoras automotrices. Estos proyectos tienen un ciclo de vida de cuatro a cinco años. Las líneas de ensamble están siendo fabricadas con la flexibilidad para cambiar dispositivos de ensamble que permitan un cambio rápido de versión y permitan también compartir versiones actuales con versiones pasadas denominadas de refacción. Con esta flexibilidad se planea aho-rrar espacio productivo aprovechando mejor las nuevas instalaciones.

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Fig. 30 Diseño de Lay-out basado en VSM que muestra un flujo simple de manejo de materiales desde el área de recibo de materia prima hasta el embarque de producto terminado

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Capítulo 6 “Planeación de Personal Directo” 6.1 Diagrama de flujo

Al igual que la planeación de capacidades; el proceso de Planeación de Personal Directo es clave en la operación de cualquier planta. Ambos utilizan como base de cálculo el Market Data Base (MDB) y son una herramienta de decisión muy impor-tante para la gerencia. Esta planeación también forma parte del proceso de revisión gerencial y tiene dife-rentes variables de entrada y una de salida. 6.1.1 Elementos de entrada Existe un elemento de entrada llamado Revisión de contrato; contiene los volúme-nes máximos de producción contratados y proviene del departamento de ventas. 6.1.2 Elementos de Proceso Existen tres elementos de proceso y son: MDB, Management review y Objetivos e indicadores, explicados en 3.2.3.2. 6.1.3 Elementos de Salida El único elemento de salida es la información de planeación de personal directo pa-ra un periodo de doce meses.

Fig. 31 Diagrama de flujo que muestra el proceso de cálculo de personal Directo.

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6.2 Cálculo de personal directo 6.2.1 Tiempo tacto (Takt time) El origen de tiempo tacto proviene de la expresión Alemana “Takt time” donde Takt es la palabra alemana usada para describir el bastón que un conductor de orquesta utiliza para regular la velocidad, ritmo y sincronización a la que tocan los músicos. En consecuencia tiempo tacto significa el Tiempo velocidad de trabajo en otras pa-labras, es el ritmo de trabajo al cual se deberá producir un a pieza para satisfacer las necesidades de nuestro cliente. El tiempo tacto está directamente relacionado con el requerimiento del cliente; es decir; el ritmo de producción es marcado por la velocidad con que nuestro cliente necesita un producto terminado salido de nuestro sistema de producción. El tiempo tacto es inversamente proporcional al requerimiento de nuestro cliente. Si sube el requerimiento; el tiempo tacto disminuye. Si baja el requerimiento; el tiempo tacto aumenta. Existen también otros dos factores que afectan la calculación del tiempo tacto. Uno de ellos es la eficiencia de trabajo y el otro es el nivel de desperdicio. Ambos facto-res deben ser utilizados siempre para obtener un tiempo tacto correcto y acorde con la realidad de nuestra área de producción. Normalmente el factor de eficiencia utili-zado corporativamente es del 80%. En este porcentaje están considerados los fac-tores de concesión por contrato. Estos factores de concesión son: trabajo de pie, fatiga, comida y tiempos de paro no planeados. Esto nos da por resultado un tiempo neto que da origen a un tiempo tacto a velocidad normal. El nivel de desperdicio es un dato objetivo salido de los objetivos corporativos para el año fiscal. 6.2.2 Cálculo de trabajadores por turno Esta cálculo se realiza para cada línea de ensamble y sirve para determinar cuánto personal necesitamos para correr la producción que nuestro cliente necesita. Dos factores son requeridos para su cálculo; el tiempo tacto y el tiempo total. El tiempo total es la sumatoria de los tiempos ciclo de cada línea de ensamble. El tiempo ciclo es el promedio de tiempo necesario para ejecutar una operación de ensamble a velocidad normal. 6.2.3 Turnos requeridos por día Para el cálculo de turnos requeridos por día se utilizan tres datos fundamentales: el primero de ellos es el requerimiento total del cliente expresado en piezas por día de

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producción. El segundo es el tiempo neto disponible por turno y el tercero es el tiempo cuello de botella. El tiempo cuello de botella es el tiempo ciclo más largo de ensamble. Las fórmulas utilizadas en el cálculo de personal son las siguientes:

Fig. 32 Fórmulas para el cálculo de personal directo (operarios).

6.2.4 Matriz de cálculo La matriz de cálculo contiene intrínsecamente las fórmulas y datos descritos ante-riormente. Estas matriz nos indica cuánta gente total se necesita en las líneas de ensamble, con el detalle de su separación por turnos requeridos. Este reporte sirve para asignar la gente directa por turno y por línea de ensamble. Esta matriz es considerada un documento vivo que debe actualizarse cada tres me-ses o cada que un nuevo proyecto es adquirido. Esta misma frecuencia es la que se utiliza para el cálculo de capacidades y el departamento encargado para su cálculo y actualización es, naturalmente, el de Ingeniería Industrial.

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MATRIZ DE CALCULO DE PERSONAL DIRECTOLINEAS DE ENSAMBLE

Vol. Req Refac- Desper- Req. Operarios Turnos

por día ciones dicio Total por Turno req.

(8/8/8) (%) shift por día 1º 2º 3º 4º

Línea 1 192 10% 5.0% 221 0.8 0.9 0.9 1.0 0.7 1.0 1.0 6.3 1.4 6 30 40 10 10 480 390 80% 312 1 6 0 0 0 6

Línea 2 192 10% 5.0% 221 0.8 0.9 0.9 1.0 0.7 1.0 1.0 6.3 1.4 6 30 40 10 10 480 390 80% 312 1 6 0 0 0 6

Línea 3 195 10% 5.0% 224 1.4 1.3 1.5 0.9 1.7 1.2 8.0 3.1 3 30 0 0 10 480 440 80% 352 2 3 3 0 0 6

Línea 4 195 10% 5.0% 224 1.4 1.3 1.5 0.9 1.7 1.2 8.0 3.1 3 30 0 0 10 480 440 80% 352 2 3 3 0 0 6

Línea 5 14 10% 5.0% 16 0.7 1.0 0.8 0.8 0.7 4.0 1.0 5 30 80 30 10 480 330 80% 264 0.1 5 2 0 0 7

Línea 6 613 10% 5.0% 704 1.0 1.2 0.8 1.2 4.2 1.5 3 30 0 0 10 480 440 80% 352 3 3 3 3 0 9

Línea 7 613 10% 5.0% 704 1.0 1.2 0.8 1.2 4.2 1.5 3 30 0 0 10 480 440 80% 352 3 3 3 3 0 9

Línea 8 341 10% 5.0% 392 1.2 1.3 1.0 3.5 1.6 3 30 0 0 60 480 390 80% 312 2 3 3 0 0 6

Línea 9 341 10% 5.0% 392 1.2 1.3 1.0 3.5 1.6 3 30 0 0 60 480 390 80% 312 2 3 3 0 0 6

Línea 10 79 10% 5.0% 91 0.6 0.8 0.9 2.3 0.9 3 30 0 0 0 480 450 80% 360 0 3 0 0 0 3

Línea 11 597 10% 5.0% 686 0.3 0.4 0.3 0.5 1.5 0.5 4.5 30 0 0 0 480 450 80% 360 1 5 0 0 0 5

Línea 12 597 10% 5.0% 686 0.3 0.4 0.3 0.5 1.5 0.5 4.5 30 0 0 0 480 450 80% 360 1 5 0 0 0 5

Línea 13 312 10% 5.0% 359 0.4 0.3 0.2 0.3 0.5 1.7 1.0 3.5 30 0 0 10 480 440 80% 352 1 4 0 0 0 4

Línea 14 312 10% 5.0% 359 0.4 0.3 0.2 0.3 0.5 1.7 1.0 3.5 30 0 0 10 480 440 80% 352 1 4 0 0 0 4

Línea 15 3,635 10% 5.0% 4,180 0.2 0.2 0.3 1 30 0 0 10 480 440 80% 352 3 1 1 1 0 3

Línea 16 342 10% 5.0% 393 0.8 0.7 0.5 2.0 0.9 3 30 15 0 0 480 435 80% 348 1 3 0 0 0 3

Línea 17 342 10% 5.0% 393 0.8 0.7 0.5 2.0 0.9 3 30 15 0 0 480 435 80% 348 1 3 0 0 0 3

Línea 18 154 10% 5.0% 177 0.9 0.9 0.7 2.5 2.0 3 30 0 0 0 480 450 80% 360 1 3 0 0 0 3

Línea 19 154 10% 5.0% 177 0.9 0.9 0.7 2.5 2.0 3 30 0 0 0 480 450 80% 360 1 3 0 0 0 3

Línea 20 459 10% 5.0% 528 0.6 0.8 0.5 0.6 2.4 1.3 4 30 0 0 10 480 440 80% 352 2 4 4 0 0 8

Línea 21 875 10% 5.0% 1,007 0.7 0.8 0.6 0.7 2.8 1.0 4 30 0 0 10 480 440 80% 352 3 4 4 4 0 12

Línea 22 172 10% 5.0% 198 1.6 1.7 2.0 2.1 1.8 9.2 3.5 4 30 0 0 20 480 430 80% 344 2 4 4 0 0 8

Línea 23 172 10% 5.0% 198 1.6 1.7 2.0 2.1 1.8 9.2 3.5 4 30 0 0 20 480 430 80% 344 2 4 4 0 0 8

Línea 24 171 10% 5.0% 197 1.9 1.9 2.2 2.3 2.0 2.0 12.3 2.3 6 30 0 0 20 480 430 80% 344 1 6 6 0 0 12

Línea 25 213 10% 5.0% 245 1.8 2.0 1.9 1.7 7.4 2.6 3 30 0 20 30 480 400 80% 320 2 3 3 0 0 6

Línea 26 213 10% 5.0% 245 1.8 2.0 1.9 1.7 7.4 2.6 3 30 0 20 30 480 400 80% 320 2 3 3 0 0 6

Línea 27 290 10% 5.0% 333 2.1 2.1 2.0 2.5 1.8 10.5 1.8 6 30 30 30 10 480 380 80% 304 2 6 6 0 0 12

Línea 28 170 10% 5.0% 195 2.1 2.1 2.0 2.5 1.8 10.5 3.1 5 30 30 30 10 480 380 80% 304 2 5 5 0 0 10

Línea 29 465 10% 5.0% 534 0.9 0.7 0.8 2.4 1.3 2 30 0 5 10 480 435 80% 348 2 2 2 0 0 4

Línea 30 465 10% 5.0% 534 0.9 0.7 0.8 2.4 1.3 2 30 0 5 10 480 435 80% 348 2 2 2 0 0 4

Línea 31 243 10% 5.0% 279 0.4 0.5 0.5 0.3 1.7 0.8 3 30 0 80 80 480 290 80% 232 1 3 0 0 0 3

Línea 32 243 10% 5.0% 279 0.4 0.5 0.5 0.3 1.7 0.8 3 30 0 80 80 480 290 80% 232 1 3 0 0 0 3

Línea 33 73 10% 5.0% 83 1.0 0.9 1.1 1.0 4.0 3.8 2 30 0 0 50 480 400 80% 320 1 2 0 0 0 2

Línea 34 73 10% 5.0% 83 1.0 0.9 1.1 1.0 4.0 3.8 2 30 0 0 50 480 400 80% 320 1 2 0 0 0 2

Línea 35 180 10% 5.0% 207 2.0 2.2 2.0 1.8 8.0 3.0 3 30 0 10 50 480 390 80% 312 2 3 3 0 0 6

Línea 36 180 10% 5.0% 207 2.0 2.2 2.0 1.8 8.0 3.0 3 30 0 10 50 480 390 80% 312 2 3 3 0 0 6

Línea 37 173 10% 5.0% 199 1.7 1.9 1.5 5.1 3.5 2 30 0 0 10 480 440 80% 352 2 2 2 0 0 4

Línea 38 173 10% 5.0% 199 1.7 1.9 1.5 5.1 3.5 2 30 0 0 10 480 440 80% 352 2 2 2 0 0 4

Línea 39 964 10% 5.0% 1,108 0.7 0.6 0.6 0.7 1.0 0.6 4.1 1.2 5 30 0 0 28 480 422 80% 338 4 5 5 5 5 20

Línea 40 964 10% 5.0% 1,108 0.7 0.6 0.6 0.7 1.0 0.6 4.1 1.2 5 30 0 0 28 480 422 80% 338 4 5 5 5 5 20

Línea 41 783 10% 5.0% 900 1.1 0.8 0.9 2.8 1.2 3 30 15 0 0 480 435 80% 348 3 3 3 3 0 9

Línea 42 783 10% 5.0% 900 0.8 1.1 0.9 2.8 1.2 3 30 15 0 0 480 435 80% 348 3 3 3 3 0 9

Línea 43 111 10% 5.0% 127 0.9 0.8 1.0 1.1 0.6 0.7 5.1 2.5 4 30 30 10 20 480 390 80% 312 1 4 0 0 0 4

Línea 44 111 10% 5.0% 127 0.9 0.8 0.5 2.2 2.5 2 30 30 10 20 480 390 80% 312 1 2 0 0 0 2

Línea 45 246 10% 5.0% 283 1.0 1.2 1.4 1.3 0.7 0.9 1.0 7.6 2.6 6 30 0 0 0 480 450 83% 374 2 6 6 0 0 12

Línea 46 245 10% 5.0% 282 0.9 0.8 1.3 1.5 4.6 2.3 3 30 40 0 0 480 410 80% 328 2 3 3 0 0 6

Línea 47 661 10% 5.0% 760 1.1 0.8 1.0 0.9 1.1 1.0 5.9 1.2 6 30 60 0 15 480 375 80% 300 3 6 6 6 0 18

Línea 48 661 10% 5.0% 760 1.1 0.8 1.0 0.9 1.1 1.0 5.9 1.2 6 30 60 0 15 480 375 80% 300 3 6 6 6 0 18

Línea 49 368 10% 5.0% 424 0.9 1.3 1.0 0.5 3.7 1.4 4 30 60 0 15 480 375 80% 300 2 4 4 0 0 8

Línea 50 368 10% 5.0% 424 0.9 1.3 1.0 0.5 3.7 1.4 4 30 60 0 15 480 375 80% 300 2 4 4 0 0 8

Total 349

Min

uto

s n

eto

s p

or

turn

o

Efi

cie

ncia

teó

rica

Línea de

Ensamble 1 2 3 4 7

Tp

o.

Mu

ert

o N

O p

lan

ead

o

Lim

pie

za

Min

uto

s p

or

turn

o

Tiempo ciclo por circuito (min %)

5 6

Tiempo

Total

Tiempo

Tacto

Operarios

Requeridos

Operarios Directos

por turno

To

tal

min

uto

s D

isp

on

ible

s

Co

mid

a

Cam

bio

de v

ers

ión

Fig. 33 Matriz de cálculo de personal directo (operarios). Esta matriz muestra el proceso de cálculo de personal directo para las líneas de ensamble considerando el tempo neto disponible y el tiempo tacto requerido por cada producto.

6.2.5 Planeación de personal Directo La planeación de personal directo es el resultado final del cálculo de personal. Esta planeación debe considerar un panorama de 12 meses y es uno de los datos clave en la planeación de los presupuestos anuales. La planeación de personal incluye a todos los empleados de labor directa e indire-cta. Los empleados de labor directa son aquellos que agregan valor al producto. Esta labor consiste en transformar las características físicas o funcionales del producto. Todo este personal está localizado en las áreas de inyección, metalizado, pintura y ensamble.

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El personal localizado en inyección es asignado uno a uno; es decir, un operario por cada máquina de inyección, uno por cabina de pintura y tres por cada máquina de metalizado. Este estándar es mundial a nivel compañía y es aplicado en las tres plantas de México. El personal Indirecto es todo aquel personal que no agrega valor al producto; es decir, supervisores, jefes de turno, capturistas, todo el personal de manejo de mate-riales, Ingeniería, etc. La cantidad de personal indirecto que labora en piso es calculada a través de la medición de tiempos de las actividades que desempeña diariamente. Estas activi-dades están contenidas en la descripción de puestos. El demás personal indirecto que no labora en piso es asignado a través de una práctica llamada “Benchmark” que significa comparar el requerimiento contra otras plantas hermanas. Es importante mencionar que este documento es regido por los objetivos corporativos de personal directo e indirecto y es actualizado también cada tres meses o cuando es recibido un nuevo proyecto. El departamento encargado de actualizarlo es también el de Ingeniería Industrial.

PLANEACIÓN DE PERSONALAuxiliares (Indirecto)

Unidad Posición Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09

Almacén Producto Supervisor de Producto Terminado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Terminado Transporte de Prod. Terminado y empaque 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

APT Empaque de refacciones 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16

Proceso de Genente de Desarrollo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Desarrollo Gerente de Proyecto 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Process Development Ingeniero de Proyectos 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Process Development Diseñadores 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Process Development Planeación Avanzada de Calidad (APQP) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

Servicio (Indirecto)

Unidad Posición Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09

Mantenimiento Gerente de Mantenimiento 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Maintenance Supervisor de Mantenimiento 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Maintenance Eléctricos 8 8 7 8 8 8 8 6 6 6 6 6

Maintenance Mecánicos 15 14 16 12 11 11 11 10 10 10 10 10

Maintenance Almacenistas 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

31 30 30 28 27 27 27 24 24 24 24 24

Taller de Moldes Gerente del taller de moldes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tool shop Supervisor Taller de moldes 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Tool shop Reparaciones / Mantenimiento 16 15 21 14 14 14 14 12 12 12 12 12

Tool shop Erosionado, Metrología, Control numérico 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4

25 24 27 23 23 23 23 21 21 21 21 21

Logística Gerente de Logística 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Logistics Jefe de Planeación y Tráfico 1 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1

Logistics Coordinador de Tráfico 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Logistics Planeador Maestro 5 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 4

Logistics Planeador Maestro de Refacciones 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Logistics Planeador Secundario de Plásticos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Logistics Planeador Secundario de Metalizado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Logistics Ingeniero de empaques 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

Logistics Jefe de Almacén 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Logistics Supervisor de Materia Prima 1 0 2 2 2 2 2 1 1 1 1 0

Logistics Coordinador de turno para materia prima 3 3 6 6 6 6 6 4 4 3 3 2

Logistics Transporte-registro materiales de compra 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Logistics Transporte de mats. a linea de ensamble 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Logistics Proceso interno de logística (pull) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Logistics Movedores KANBAN 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Logistics Capturistas Pull 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Logistics Coordinador de Inspección Recibo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Logistics Coordinado de turno Producto Terminado 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Logistics Jefe Distribución 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

Logistics Movedores de desperdicio industrial 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

41 40 50 51 51 51 51 45 45 44 44 36

PRESUPUESTO 08/09

Fig. 34 Planeación de personal auxiliar y de servicio por mes para la planta de calaveras PL5.

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PLANEACIÓN DE PERSONALPL5 (Indirecto)

Unidad Posición Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09

Gerencia Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Management Asistente} 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Management Gerente de Producción 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Management Asistente 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Calidad PL5 Gerente de Control de Calidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Quality PL5 Ingeniero de Calidad 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Quality PL5 Inspector de Calidad 9 8 33 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Quality PL5 Inspector Materiales de Compra 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Excelencia Operativa Gerente de Excelencia Operativa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Operational Excellence Ingeniero de Mejora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ingeniería Gerente de Ingeniería 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Engineering Ingeniero Industrial 3 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2

Engineering Ingeniero de Plásticos 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8

Engineering Ingeniero de Manufactura 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Engineering Mejora de Procesos 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Transformación de Gerente unidad de negocios 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

materiales Coordinador de turno Plásticos 8 8 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Pre-Production Coordinador de turno Metalizado 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Pre-Production Preparadores Plásticos 33 32 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31

Pre-Production Preparadores Metalizado 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

BU VW / BMW Gerente unidad de negocios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

BU VW / BMW Coordinador de turno Ensamble 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

BU VW / BMW Preparador de Ensamble 6 6 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

BU GM1 / DC /MB Gerente unidad de negocios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

BU GM1 / DC /MB Coordinador de turno Ensamble 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1

BU GM1 / DC /MB Preparador de Ensamble 6 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4

BU GM2 Gerente unidad de negocios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

BU GM2 Coordinador de turno Ensamble 1 1 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3

BU GM2 Preparador de Ensamble 3 3 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

BU Ford / Nissan Gerente unidad de negocios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

BU Ford / Nissan Coordinador de turno Ensamble 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

BU Ford / Nissan Preparador de Ensamble 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

127 122 173 148 148 148 147 143 143 143 143 142

224 216 280 238 237 237 236 224 224 224 224 223

PL5 (Directo)

Unidad Posición Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09

Transformación Preparador de materia prima 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9

Pre-Production Operadores de moldeo 117 117 161 161 161 157 155 154 152 151 149 117

Pre-Production Operadores de metalizado 72 72 93 93 93 90 89 89 88 87 87 54

BU VW / BMW Línea 1 12 12 13 13 22 22 22 13 13 13 12 12

BU VW / BMW Línea 2 6 6 13 13 18 13 13 13 13 13 12 6

BU VW / BMW Línea 3 7 7 8 8 8 8 0 0 0 0 0 0

BU VW / BMW Línea 4 8 8 13 13 13 13 13 13 13 12 12 8

BU VW / BMW Línea 5 8 8 13 13 13 13 13 13 13 12 12 8

BU VW / BMW Línea 6 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9

BU VW / BMW Línea 7 6 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 6

BU VW / BMW Línea 8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

BU VW / BMW Línea 9 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

BU VW / BMW Línea 10 3.5 3.5 15 15 15 15 15 15 10 7 7 3.5

BU VW / BMW Línea 11 3.5 3.5 15 15 15 15 15 15 10 7 7 3.5

BU VW / BMW Línea 12 3.5 3.5 15 15 15 15 15 15 10 7 7 3.5

BU VW / BMW Línea 13 3.5 3.5 15 15 15 15 15 15 10 7 7 3.5

BU VW / BMW Línea 14 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2

BU GM1 / DC /MB Línea 15 6 6 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6

BU GM1 / DC /MB Línea 16 0 0 4 7 4 4 4 4 4 4 4 0

BU GM1 / DC /MB Línea 17 16 16 22 22 22 22 22 16 16 16 16 16

BU GM1 / DC /MB Línea 18 16 16 18 18 22 22 22 20 20 20 20 10

BU GM1 / DC /MB Línea 19 10 10 13 13 13 13 13 12 12 12 12 10

BU GM1 / DC /MB Línea 20 16 16 26 18 13 16 16 16 16 16 16 16

BU GM1 / DC /MB Línea 21 16 16 20 26 36 36 36 20 20 20 20 16

BU GM2 Línea 22 24 20 7 14 9 9 9 9 9 9 9 20

BU GM2 Línea 23 10 10 14 7 0 0 0 0 0 0 0 0

BU GM2 Línea 24 20 20 2 5 5 5 5 5 5 5 5 20

BU GM2 Línea 25 24 24 20 14 14 14 14 14 14 14 14 20

BU GM2 Línea 26 12 12 7 9 9 9 9 9 9 9 9 12

BU Ford / Nissan Línea 27 9 9 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9

BU Ford / Nissan Línea 28 24 24 40 44 44 44 44 36 36 36 36 24

BU Ford / Nissan Línea 29 4 4 10 9 13 13 13 12 12 12 8 4

BU Ford / Nissan Línea 30 4 4 10 9 13 13 13 12 12 12 8 4

BU Ford / Nissan Línea 31 6 6 20 20 20 20 20 18 18 12 12 6

BU Ford / Nissan Línea 32 3 3 10 10 10 10 10 9 9 9 6 3

BU Ford / Nissan Línea 33 12 12 23 23 23 21 21 14 14 14 14 12

BU Ford / Nissan Línea 34 8 8 13 13 13 12 12 8 8 8 8 8

BU Ford / Nissan Línea 35 12 12 20 20 20 18 18 12 12 12 12 12

BU Ford / Nissan Línea 36 24 24 53 53 53 48 48 36 36 36 36 24

552 548 778 778 797 778 768 687 664 643 630 503

776 764 1058 1016 1034 1015 1004 911 888 867 854 726

PRESUPUESTO 08/09

Fig. 35 Planeación de personal indirecto y directo por mes para la planta de calaveras PL5. 6.2.6 Factor de Optimización El factor de optimización utilizado de manera estándar en la compañía es de 1 a 3 es decir, la proporción de empleados es un empleado indirecto por cada tres direc-tos. Este factor debe ser monitoreado con la misma frecuencia que el cálculo de personal. Al inicio de la transferencia se adoptó una estrategia de traslape entre las bajas de la planta vieja y las altas de la planta nueva con el objeto de poder lanzar cómoda-

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mente todos los sistemas de calidad, ingeniería producción y logística. Toda vez superada la etapa de traslado este traslape de 110 personas desapareció y paulati-namente se está alcanzando el objetico de 3 a 1 mencionado.

6.3 Optimización de personal directo (REFA) Las actividades de mejora y optimización de las línea de ensamble fue una activi-dad previa al traslado de las líneas de ensamble desde Tlalnepantla, Estado de México a El Salto, Jalisco. Esta actividad era estratégica e indispensable para el ahorro de personal y de espa-cio. En este taller estuvieron involucrados empleados y trabajadores directos, apor-tando ideas de mejora y ejecutándolas directamente en piso. El primer paso para la realización de estos talleres de mejora fue el convencimiento de la representación sindical anterior. Toda vez obtenido el soporte sindical fue po-sible involucrar activamente a los operarios en actividades de medición de tiempos, rediseño de lay-out , creación de diagrama de hilos y finalmente en la disminución de personal directo. Como es de suponerse; la clave del éxito fue la participación entusiasta y directa de los operarios en actividades que, en otro tiempo, hubieran sido consideradas pro-pias de las áreas de Ingeniería Industrial y producción. La gente operaria participó con la mejor de las disposiciones y contribuyó significativamente al alcance de los ahorros proyectados. Cada equipo en cada taller de mejora estuvo formado por personal perteneciente a diversos departamentos. Habían representantes de producción, mantenimiento, in-geniería de manufactura, ingeniería industrial, calidad y programación de la produc-ción. Aunado a todo esto; eventualmente contamos con la asesoría de personal ex-perto desde Alemania. El taller de mejora continua fue denominado “Taller REFA” y las actividades de en-trenamiento y ejecución de los cambios se llevaban a cabo durante 8 horas por día y durante una semana completa de trabajo. Finalmente esta actividad fue reflejada en la herramienta que la compañía usa para registrar los ahorros diversos por actividades de mejora. Esta herramienta se llama LiOn (Light On) y es monitoreada desde el corporativo en Alemania. El objetivo de colocar esta información en una zona de la red donde todos tengan acceso es el de compartir esta experiencia con plantas hermanas alrededor del mundo. 6.3.1 Sistema de recompensa A manera de comentario es digno de mencionarse que todas las actividades de me-jora están ligadas al resultado financiero y que se cuenta con un sistema de recom-

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pensas en puntos llamados Tokens. Cierta cantidad de tokens se pueden canjear por el pago de una cena para dos, dinero en efectivo y además se reconoce este esfuerzo ante todo el personal en la junta mensual celebrada ante todo el personal empleado y con la presencia del director general de toda la compañía. Este sistema de recompensa ha generado un ambiente de motivación y competen-cia sana entre los empleados de la empresa. 6.3.2 Ejemplo de taller REFA Desde su concepto inicial; el taller de REFA está dirigido a personal empleado y operario de las diversas áreas de la empresa. Era importante que la metodología fuera lo más simple posible con el objeto de hacerla comprensible y dinámica. Esta metodología se describe como sigue:

1) Formación del equipo de trabajo 2) Entrenamiento básico en orden y limpieza (5´s) 3) Entrenamiento en toma de tiempos ciclo de ensamble 4) Entrenamiento básico en diseño de lay-out (usando recortes en papel y a es-

cala de las estaciones de ensamble) 5) Entrenamiento en medición de desplazamientos y diagrama de hilos 6) Cálculo de tiempo tacto y balanceo de línea 7) Ejecución de las ideas de mejora 8) Entrenamiento del resto del personal operario en el nuevo método de en-

samble 9) Elaboración de plan de acción de actividades de mejora de la línea que re-

querían un mediano o largo plazo para su ejecución El entrenamiento básico en orden y limpieza no es una casualidad que fuera la pri-mera herramienta de manufactura ligera que se le enseñó a los operarios. El primer paso para la mejora lo constituye esta herramienta ya que es el detonador para el cambio de mentalidad en la línea. La herramienta llamada 5´s tiene su origen en un concepto japonés que representa una metodología de orden y limpieza. Sus siglas son:

Seiri: Organización. Separar innecesarios Seiton: Orden. Situar necesarios Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu: Estandarizar. Señalizar anomalías Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando

El ejemplo que se muestra es el perteneciente a una línea de ensamble que presen-taba una baja en volúmenes requeridos por el cliente y que necesitaba urgentemen-te un taller de optimización y mejora:

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60

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El resultado final de este taller fue la disminución de 16 personas directas, la dismi-nución e la distancia total de recorrido al final del día de más de 20 Km . Otros be-neficios fueron: la mejora apariencia y control del orden y limpieza de la zona además del consecuente cambio de mentalidad del personal directo. Los resultados tanto de este taller REFA como de los posteriores fue muy positivo y ayudó enormemennte en el diseño del nuevo lay-out (que yá mencionamos en 5.3.4). 6.3.3 Resultado final de ahorros El presente reporte representa la sumatoria de las actividades REFA realizadas du-rante el año previo al traslado y muestra el ahorro en miles de Euros. Esta actividad tuvo como principal aporte la participación del personal directo en las actividades de mejora. Durante los diversos talleres participaron representantes de todas las áreas de la planta; trabajadores directos de las líneas de ensamble, ajus-tadores, mecánicos del taller de moldes y mantenimiento, ingenieros de manufactu-ra, ingeniería industrial, calidad, soporte de la casa matriz de Alemania y se contó también con la participación del Director general.

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Las herramientas que se aplicaron fueron: Estudios de tiempos, balanceo de línea, diseño de lay-out, análisis del patrón de desplazamiento y “una pieza a la vez”:

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Los ahorros conseguidos rebasaron las expectativas establecidas al inicio del pro-yecto:

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El ahorro en Euros fue de 275,000 por año, rebasando en un 41% la meta estable-cida:

Este mismo proceso de mejora ha sido establecido como parte del estándar de tra-bajo de ingeniería industrial en la nueva planta de El Salto, Jalisco con buenos re-sultados. Esta buena práctica de manufactura ha sido aplicada en los dos proyectos nuevos después de su lanzamiento.

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Capítulo 7 “Capacitación de Personal” El reto de transferir la maquinaria y el equipo de producción a una nueva localiza-ción, solo se puede comparar con una tarea igual de monumental: el traslado, con-tratación y capacitación de personal. El tema del traslado del personal fue planeado con meses antes de anticipación previendo la negociación directa de la propuesta de traslado con el personal empleado. La estrategia para trasladar al personal fue conocida por todos los empleados en el momento justo y se le dio al empleado la valiosa facultad de decidir en relación a un cambio de vida radical en otra ciudad. La propuesta tuvo un buen porcentaje de aceptación entre la gente considerada para el traslado; el 76 por ciento decidió cambiar su lugar de origen llevando consigo a sus familias, motivadas por el reto que el traslado mismo significa y apoyados por un bono de transferencia que les ayudaría a solventar los gastos de mudanza y resolver en parte el problema de vi-vienda. Hasta la fecha este grupo se conserva con la motivación de estabilizar y hacer crecer a la empresa; el índice de deserción es muy bajo y se ha aprovechado su experiencia para entrenar al personal oriundo de la entidad a todos niveles. Dentro de la estrategia debe de mencionarse que un grupo clave de montadores-ajustadores de plásticos fue capacitado previamente en la casa matriz de Alemania y que paulatinamente han alcanzado niveles aceptables de calidad en el área de inyección. Este personal todavía está en la parte final de la curva de lanzamiento; sin embargo, el propósito de este capítulo es explicar el proceso de capacitación del personal directo (obrero) ya que el modo de vida y las costumbres de esta región de la república coinciden más con actividades rurales que industriales.

7.1 Inducción La actividad de inducción general a la empresa es el inicio de la capacitación que el empleado recibirá a lo lago de su estancia en la compañía. El empleado o trabajador de la empresa recibe una inducción impartida por el de-partamento de recursos humanos. El material con que se ejecuta esta inducción ha sido concentrado en un documento que se llama “Manual de Bienvenida”. Este do-cumento contiene varias secciones que el trabajador debe conocer antes de ingre-sar activamente a las filas de la compañía y la información que recibe fue preparada y aprobada por diversos departamentos de la empresa. Los departamentos que par-ticipamos en su elaboración van desde recursos humanos hasta departamentos como ingeniería, calidad y logística. La aplicación de esta inducción también abarca al personal que ha sido contratado en la planta de calaveras automotrices de El Salto, Jalisco. El manual de bienvenida también tiene una versión en video que es presentada al nuevo personal y que tiene una duración aproximada de 90 minutos. Los temas que aquí se tratan son:

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1) Bienvenida por el Director General 2) Historia de la compañía 3) Misión y Visión de la compañía 4) Nuestra cultura* 5) Estructura organizacional 6) Seguridad, salud y cuidado del medio ambiente 7) Beneficios y prestaciones

*Es importante recalcar que el trabajador es inducido desde el primer momento a la cultura de trabajo de la compañía puesto que dentro del apartado llamado “Nuestra cultura” se incluyen temas específicos de Sistemas de Calidad, herramientas de mejora continua, responsabilidad civil y el código de conducta. Estos temas direc-cional al empleado hacia un comportamiento que valore la honestidad, disciplina y trabajo en equipo; tres características que son esenciales para el buen desempeño de nuestras actividades cotidianas como colaboradores de esta empresa. 7.2 Buenas prácticas de manufactura Después de la inducción general, el nuevo integrante de la compañía es capacitado en buenas prácticas de manufactura. El concepto de buenas prácticas de manufac-tura engloba diferentes aspectos de la actividad cotidiana y situaciones que el traba-jador deberán enfrentar durante su estancia en las instalaciones de la compañía. Como parte del equipo de seguridad se le proporciona al trabajador un uniforme, guantes, cofias, zapatos de seguridad, cinturones antiestáticos, cubre bocas, etc... . Las buenas prácticas de manufactura acentúan la importancia de la seguridad en el trabajo a través de la aplicación de una herramienta de manufactura ligera llamada 5 ´s.

7.2.1 5´s “Un ambiente sucio tiene riesgos escondidos”. Esta es la frase que mejor resume la conveniencia de crear y mantener un ambiente limpio y ordenado. De forma intrín-seca sugiere que el personal en general tiene que conservar limpio y ordenado su espacio de trabajo para evitar accidentes que ponen en riesgo la seguridad propia y la de la gente que de él depende. Las actividades de las 5S comenzaron en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, como una manera de atacar y eliminar problemas en la industria. Esta técnica llegó a su nivel máximo de desarrollo en los años 70’s en Toyota; impulsan-do a esta empresa a niveles de calidad nunca antes vistos. En Japón son un concepto del Dominio Público, lo que significa que nadie tiene propiedad sobre el mismo, y cualquier organización lo puede aplicar de acuerdo a sus necesidades.

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Debemos enfatizar la existencia de tres tipos de lugares de trabajo: Los de tercera clase: gente que tira basura por todos lados y nadie la levanta. Los de segunda clase: gente que tira basura alrededor y siempre hay alguien que la levanta. Los de Primera clase: lugar donde nadie tira basura y no es necesario que alguien la esté levantando. Claramente podemos aseverar que el lugar que todos deseamos para trabajar es aquel lugar considerado como de Primera clase; un lugar al que se tiene acceso cuando se aplica la técnica de las 5´s . El método de las 5´s, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de mejora continua japonesa basada en cinco principios simples:

1) Seiri: Separar todo lo que no es necesario. 2) Seiton: Ordenar lo que si es necesario. 3) Seiso: Limpieza. Eliminar suciedad. 4) Seiketsu: Estandarizar. Señalizar anomalías. 5) Shitzuke: Disciplina. Seguir mejorando.

La aplicación de 5’s satisface múltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo particu-lar, entre ellos se encuentran: Eliminar del espacio de trabajo aquellas cosas que no sean útiles, organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, mejorar el nivel de lim-pieza de los lugares, prevenir la aparición de la suciedad y el desorden y fomentar los esfuerzos en el sentido de cambio de cultura. Por otra parte este sistema permite mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal puesto que es mucho más agradable trabajar en un lugar limpio y ordena-do que en un sitio que no lo es. También permite reducir los gastos de tiempo y energía al buscar elementos o materiales de trabajo por todos lados, en cierta me-dida mejora la calidad de producción y, sobre todo, reduce los riesgos de accidente al elevar el grado de seguridad de las instalaciones. 7.2.1.1 Seiri - Separar Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se apar-ta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)

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De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica)

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton. Esto nos permite aprovechar lugares despejados. 7.2.1.2 Seiton - Ordenar Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo la más simple definición de Seiton es: “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Las normas de Seiton:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de asir o sobre un soporte, etc.)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocación de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilización

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer el 'FIFO' 7.2.1.3 Seiso – Limpiar Una vez que el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más fácil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto es-tado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuen-cias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Las normas para Seiso:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones de operación

Facilitar la limpieza y la inspección

Eliminar la anomalía en el origen

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7.2.1.4 Seiketsu – Estandarizar Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear estándares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zo-nas

Favorecer una fábrica visual en todas las áreas

Estandarizar los métodos operativos

Formar al personal en los estándares 7.2.1.5 Shitzuke – Sostener Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado. 7.2.2 Beneficios potenciales de las 5’s El beneficio potencial se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avan-zar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufac-turing es necesario que en la organización exista una alto grado de disciplina. La implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua. 7.2.3 Ejemplo de aplicación 5’s Una excelente oportunidad para la aplicación de las 5’s y fue la realización de los talleres de REFA (VER 6.3.2). Este taller fue el inicio de un cambio de cultura general que aunque no generó bene-ficios económicos tangibles e inmediatos; sí se convirtió en el inicio de un cambio muy importante para la compañía; un cambio de forma de pensar. Esto significó el inicio de un cambio de cultura que creíamos muy difícil de lograr.

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Este taller de mejora llamado 5’s tuvo lugar en todas las líneas de ensamble y se extendió posteriormente a las áreas de transformación. El mayor éxito fue que esta herramienta nos permitió trabajar con la gente no solo en la apariencia y el orden del lugar de trabajo sino también en la búsqueda de la mejora en la funcionalidad de la maquinaria y equipo. Desafortunadamente el proceso de transferencia de líneas a El Salto, Jalisco; atrasó significativamente el avance en el entrenamiento de la gente. Sin embargo a continuación se muestran alguna ilustraciones del antes y después de una de las líneas de ensamble:

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Debido a las acciones de 5’s se obtuvieron los siguientes beneficios:

1) Al eliminar las fuentes de desorden como cajas, contenedores y herramien-tas, se pudo aprovechar mejor el espacio disponible reduciendo la distancia entre estaciones de ensamble. Este hecho dio origen al ahorro total de reco-rrido de 3.1 Km por día.

2) El ahorro en el recorrido representó a su vez un ahorro total en el tiempo de proceso de 37 minutos por cada cien piezas producidas. La productividad general de la gente también resultó beneficiada.

3) El cambio en la apariencia general de la línea de ensamble provocó también un cambio en la actitud general del personal directo sentando las bases para la creación de las unidades autónomas de producción. Ésta línea de ensam-ble en particular fue el área piloto donde se trasladó la responsabilidad gene-ral del supervisor a un operario por turno puesto que el orden, limpieza y dis-ciplina favorecían la administración de materiales y maquinaria. Solo fue ne-cesario entrenar al personal en la metodología de disposición de materiales en el sistema SAP.

La adquisición de nuevas habilidades hizo necesario redefinir el rol de los operarios y su matriz de habilidades incluyó además las relacionadas con la administración de materiales y personal. Es por esto que el siguiente capítulo hace referencia al pro-ceso de capacitación y adiestramiento.

7.3 Matríz de habilidades “ILUO” El nivel de flexibilidad del personal de la Empresa debe crecer día a día para que los cambios de puestos de trabajo ocasionados por los diferentes volúmenes de actividad, bajas, etc. se puedan efectuar sin que la calidad ni la seguridad se vean afectadas, así como poder efectuar una adecuada rotación de las personas en los trabajos más incómodos, pesados o repetitivos, sin que la calidad se resienta. Para tener la matriz es necesario listar todas las tareas / puestos de trabajo de la Empresa y determinar para cada persona el nivel de conocimiento y desempeño de las tareas de acuerdo a una clasificación, por ejemplo el sistema ILUO para cada escala de competencia y para cada persona. La matriz de habilidades usada en Hella contiene ciertas características que el ope-rador debe dominar. La regla es que el operador debe ser llevado a nivel general de “L” en un periodo no menor a 6 meses contados desde el momento en que es inte-grado a la línea de ensamble o al área de transformación que se trate. Otra de las reglas consiste en que el operador deberá dominar al menos tres opera-ciones en el nivel O para pasar a ser clasificado como nivel L en general.

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Finalmente; este proceso de entrenamiento en piso deberá ser revisado periódica-mente cada tres meses y la información de avance deberá ser validado por el per-sonal de producción; supervisores y gerente de línea. El proceso de entrenamiento es iniciado inmediatamente después de la inducción general a la planta y es ejecutado por el personal de Ingeniería Industrial. El objetivo del Ingeniero Industrial al respecto es de dejar al personal capacitado en el nivel más básico (el “I”) en un periodo no mayor a dos semanas contadas a partir de su comienzo de entrenamiento en la línea de ensamble o de transformación. Después de estas dos semanas el operador deberá pasar un periodo de tres semanas más para considerarse que domina la estación de trabajo. El departamento de producción deberá programar la rotación del personal por todas las estaciones de modo tal que se cumpla la regla de que cada operario sea consi-derado nivel O en al menos tres estaciones de trabajo. El departamento de producción es responsable de capacitar a la gente de nuevo ingreso toda vez que ingeniería industrial capacitó al grupo piloto cuando se trata del lanzamiento de un nuevo producto. Las siguientes son las habilidades en que es evaluado el operador y el aspecto ge-neral de la matriz de multi - habilidades.

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Fig. 36 Matriz que muestra el estado de la capacitación del personal directo en relación con las habi-lidades obtenidas en la línea de ensamble referida.

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Conclusiones El cúmulo de experiencias adquiridas en este proceso de transferencia lo pedemos visualizar más fácilmente cuando lo resumimos en grandes números. Es necesario hacer hincapié en el esfuerzo humano provocado por las bajas de personal, re-localización y contrataciones del personal obrero y empleado. En resumen el tras-lado involucró los siguientes aspectos: Maquinaria: Máquinas de inyección ( de 40 a 1800 ton)....................................................... 37 Máquinas de metalizado (2000 mm de diámetro).............................................. 6 Líneas de ensamble de calaveras..................................................................... 30 Personal Obrero: Despedidos........................................................................................................ 724 Contratados....................................................................................................... 632 Personal Empleado Despedidos........................................................................................................ 230 Contratados....................................................................................................... 124 Transferidos....................................................................................................... 76 Tamaño de la planta

Área Productiva Origen (Tlalnepantla)..................................................... 21,000 m² Área Productiva Destino (El Salto)........................................................... 17,000 m²

Espacio para crecimiento con nuevos proyectos:

Origen (Tlalnepantla)......................................................................................... 0 m² Destino (El Salto)...............................................................................................500 m² Hoy en día las perspectivas de crecimiento son prometedoras en relación a la infra-estructura que ofrece la planta de nueva creación. A la fecha en el mundo Hella, la planta localizada en El Salto, Jalisco es la más grande de toda América y Europa, dedicada a producir Calaveras para la industria automotriz. Como empleado de esta compañía siento un gran orgullo de haber sido parte clave en el diseño y desarrollo tanto de la planta como del proceso de transferencia. Estoy seguro de que esta experiencia podrá servirme para eventos futuros que la compañ-ía habrá de afrontar, conciente de que la fuerza laboral Mexicana es tan competitiva y capaz como cualquier otra del mundo desarrollado.

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Bibliografía Reza A., Maleki, “Flexible Manufacturing Systems” Editorial Prentice Hall, 2004, EUA, 2004. pp 32 Pande, Pete S., Newman, Robert P., Cavanagh, Roland R. “Las Claves Prácticas de Seis Sigma” (Una guía dirigida a los equipos de mejora) Editorial McGraw Hill, México, 2002. pp 8-14 “Manual de Bienvenida Hella” Tlalnepantla, Estado de México, 2008. pp 6-8

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