INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALD RESUMEN En el presente trabajo se estudiaron aspectos referentes al...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MEJORA DEL DESEMPEÑO A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD DE

MEDICINA FAMILIAR NO. 77 DEL IMSS

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN: ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

ALICIA HERNÁNDEZ PÉREZ

DIRECTORA:

M. EN C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ MÉXICO, D.F. 2007

A

ÍNDICE

ÍNDICE A RESUMEN D ABSTRACT E INTRODUCCIÓN F

CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL 1.1 Definición y análisis del Comportamiento Organizacional. 1 1.2 Cultura Organizacional. 3 1.3 Estructura Organizacional. 6

1.3.1 Tipos de Organización (Departamentalización) 9

1.4 Enriquecimiento del trabajo (Diseño del trabajo). 12

1.4.1 Diagnóstico para el enriquecimiento. 15

1.5 Manejo de conflictos. 16 1.6 El Estrés. 20 1.7 Desempeño. 23 1.8 El cambio. 28

CAPÍTULO II

ANTECEDENTES Y GENERALIDADES

2.1. La Seguridad Social y Sus Orígenes 32 2.2. Antecedentes históricos del Instituto Mexicano del Seguro Social 33

2.2.1. El primer consultorio médico 38

B

2.2.2. Significado del logo símbolo 42

2.2.3. Fundación del Instituto Mexicano del Seguro Social. 43 2.3 Antecedentes históricos de la Unidad de Medicina Familiar

No. 77 San Agustín. 45

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR

3.1 Situación actual de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín. 46 3.2. Estructura de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín. 52 3.3. Estructura de la evaluación 54

3.3.1. Descripción Metodológica 55

3.3.1.1. Recopilación bibliográfica y documentos pertinentes, revisión bibliográfica y documental. 55

3.3.1.2. Elaboración de síntesis y análisis de las lecturas. 55 3.3.1.3. Diseño del instrumento de medición. 55

3.3.1.4. Aplicación del instrumento de medición. 59

3.3.1.5. Análisis de información a través de datos

derivados del cuestionario aplicado. 60

3.3.1.6. Elaboración de tablas de resultados. 78 3.4. Preámbulo al diagnóstico de la U.M.F. No. 77 78

3.4.1. Problemas en la clínica 78 3.4.2. Problemas del personal 79

3.5. Diagnóstico de la situación actual del área de consulta externa

de la Unidad de Medicina Familiar 80

C

CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA DE DESEMPEÑO

4.1. Primeros pasos. 88

4.1.1. Ventajas de trabajar con un objetivo. 89 4.1.2. El establecimiento de metas para el mejoramiento

del desempeño laboral. 89

4.2. Del registro de datos. 90

4.3. De la capacitación del personal. 91

4.4. De la motivación al personal. 93

4.5. De las ventajas del uso de la tecnología. 95

4.6. Del fortalecimiento del equipo. 95

4.7. Del desempeño laboral. 96

4.8. Seguimiento del proceso de cambio 98 Conclusiones 100 Bibliografía 104 Anexos 106

D

RESUMEN

En el presente trabajo se estudiaron aspectos referentes al Comportamiento Organizacional (CO) que se presentan en el área de consulta externa de una clínica del Instituto Mexicano del Seguro Social (I.M.S.S.). Como aspectos del CO se tomaron en cuenta: la cultura, la estructura, el enriquecimiento del trabajo, el manejo de conflictos, el estrés y el desempeño.

Se presenta un estudio referente a la influencia que ciertos aspectos del CO pueden llegar a tener en el desempeño, este estudio aporta información relativa a la manera en que las personas que se desempeñan en el área de consulta externa perciben estos aspectos. Lo anterior se llevó a cabo basando la investigación en teoría referida por estudiosos del comportamiento organizacional y el desempeño como son: Arias Galicia, Chiavenato, González Martín, Hampton, Hellriegel, Lusthaus y Robbins.

Posteriormente se realizaron algunas recomendaciones referentes a: control de las metas establecidas, capacitación, reforzamiento de trabajo en equipo, cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización, motivación y conformación de áreas físicas apropiadas. El propósito de las recomendaciones es ayudar al área de consulta externa a mejorar el desempeño de las asistentes médicas y médicos, integrando la comunicación y participación de los mismos en el establecimiento de metas.

E

ABSTRACT

In this work relating aspects were studied to the Organizational Behavior that were presented in the area of external consultation of a clinic of the Mexican Institute of the Public Health. As aspects of the Organizational Behavior it was taken into account: the culture, the structure, the enrichment of the work, the handling of conflicts, the stress and the acting. In this study is presented, regarding the influence that has certain aspects of the Organizational Behavior that can end up affecting the acting. This study contributes relative information to the way in that perceive these aspects, people that act in the area of external consultation. The above-mentioned, was carried out basing the investigation on theory referred for studious of the organizational behavior and the acting among those who are: Arias Galicia, Chiavenato, González Martin, Hampton, Hellriegel, Lusthaus and Robbins. Later on, some relating recommendations were suggested to: control of the established goals, training, work reinforcement in team, changes in the innovation and adaptability of the organization, motivation and conformation of appropriate physical areas. The purpose of the recommendations is, to help to the area of external consultation to improve the acting of the medical and medical assistants, integrating the communication and participation of the same ones in the establishment of goals.

_______________________________ INTRODUCCIÓN .

F

INTRODUCCIÓN

La presente investigación se origina como una respuesta a la necesidad de conocer algunos aspectos de Comportamiento Organizacional (CO), que se presentan en el personal adscrito al área de Consulta Externa de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 (U.M.F. 77) perteneciente al Instituto Mexicano del Seguro Social (I.M.S.S.). Actualmente en esta área se encuentran laborando veinticinco asistentes médicas y treinta médicos en cada turno, dando un total de ciento diez personas que trabajan en el área. La clínica ha tenido un nivel bajo de productividad comparado con el de otras unidades del mismo sector ubicadas en el municipio de Ecatepec. El área de consulta externa objeto de estudio se encuentra funcionando y enfrentando algunas condiciones adversas como: la reestructuración del edificio, la gran demanda del servicio, sistemas administrativos rudimentarios para la realización de actividades, entre otros.

El objetivo del presente trabajo es analizar algunos factores referentes a la cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos, estrés y desempeño, que se presentan dentro del CO en la U.M.F. 77, mediante la aplicación de un cuestionario a las asistentes médicas y médicos de ambos turnos se conocerán algunas dimensiones de dichos factores. Los datos que se obtengan de la investigación servirán de base para realizar un diagnóstico al respecto de los factores a analizar, para así efectuar algunas recomendaciones orientadas a reforzar los puntos fuertes y poner cuidado en los puntos débiles que el área de consulta externa presenta.

Para lograr lo anterior se presentan como punto de partida en el capítulo uno los aspectos teóricos necesarios para comprender el significado de los conceptos a utilizar. El estudio que conforma el marco teórico servirá de base en la elaboración y diseño del cuestionario.

En el capítulo dos se efectuará una exploración de los orígenes de la seguridad social en México, la formación y razón de ser del I.M.S.S., que comparten todas las clínicas y hospitales que lo integran. Lo anterior con la finalidad de conocer los aspectos relevantes en los objetivos primordiales de dicha institución.

Para comenzar a conocer el área de estudio se hablará en el capítulo tres sobre la U.M.F. 77, su estructura, los recursos materiales que tiene, su ubicación, breves antecedentes históricos, colonias que atiende e instalaciones con que cuenta. Además se realizará con base en el capítulo uno el diseño del cuestionario y su aplicación. Se analizarán los datos que se obtengan de la investigación, ordenando la información recabada y presentando tablas de resultados, dando lugar a la elaboración de un diagnóstico.

_______________________________ INTRODUCCIÓN .

G

En la parte del capítulo cuatro se muestran las recomendaciones que se

basan en los datos obtenidos en la investigación y que se fundamentan en cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos, estrés y desempeño. Lo anterior con la finalidad de coadyuvar a mejorar el desempeño en el área de consulta externa de la U.M.F. 77.

Este trabajo está enfocado al área de consulta externa de la U.M.F. 77, reflejando con ello la necesidad de cubrir ciertos aspectos dirigidos a la mejora del desempeño que tiene esta unidad.

CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL.

1

CAPÍTULO I EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL

DESEMPEÑO LABORAL.

Para la industria de transformación, las empresas de ventas y las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios, como es el Instituto Mexicano del Seguro Social, es importante conocer el contexto que rodea su trabajo. Ya que ninguna organización puede esquivar la influencia del ambiente en sus gestiones. Muchos aspectos de la organización pueden estudiarse con la finalidad de encontrar fallas y opciones de mejora.

Podemos nombrar al comportamiento organizacional (CO) como la ciencia

que utiliza las herramientas propicias para estudiar el lado humano, ya que investiga la repercusión de las relaciones entre individuos, grupos y la estructura, sobre el comportamiento de una organización con el propósito de aplicar ciertos conocimientos que le permitan a la organización llegar a un grado de eficacia. Básicamente considera las influencias ambientales, los procesos individuales, grupales y organizacionales. El comportamiento organizacional nos permite tener un panorama de los aspectos sujetos a mejora y la forma en que podemos lograrlo. Para conocer un poco acerca de los individuos el CO se apoya en algunas teorías de las necesidades, que tratan de explicar los motivos de las acciones de las personas. Así se logra saber qué incentiva a las personas a efectuar un trabajo de la mejor manera. Repasaremos a continuación algunos aspectos que son parte del comportamiento organizacional y que van enfocados a la cultura, la estructura, el enriquecimiento del trabajo, el manejo de conflictos y el estrés. 1.1 Definición y análisis del Comportamiento Organizacional.

Las organizaciones son entes vivos y su vitalidad radica en las personas que las integran, es por ello que se habla de un comportamiento organizacional, es decir del comportamiento de un grupo de individuos. El CO es una ciencia aplicada ya que su estudio se apoya en disciplinas bien definidas y establecidas como la psicología, la sociología, antropología y ciencia política. Estudia los sucesos derivados de las conductas de las personas, ya sea individual, grupal o a nivel organización.

Es un método importante para el análisis sistemático de conductas que

ayuden a explicar y predecir el comportamiento: condiciones que impidan el desempeño eficaz, factores de personalidad como aprendizaje o personalidad entre otros, motivadores, satisfacción laboral, toma de decisiones, diseño del trabajo, estrés laboral, el cambio, el poder, el ambiente político, y muchos otros aspectos en los que los principales actores son las personas que son parte de la


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organización. Nos ayuda a comprender el ambiente laboral que está en constante cambio y la forma de crear una cultura organizacional próspera. Robbins presenta su definición:

“Comportamiento Organizacional: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.”1

La organización es otra parte integrante del CO y se entiende como una unidad social en donde pueden ubicarse principalmente tres niveles de referencia: individual, grupal e institucional, que se interrelacionan de manera sistemática. La tarea del comportamiento organizacional es establecer y equilibrar la relación que existe entre estos tres niveles, a fin de comprender la organización misma.2 Para Don Hellriegel el comportamiento organizacional es el estudio de la conducta, actitudes y desempeño humanos en las organizaciones. Nombra como competencias básicas en la organización el manejo respecto a: la individualidad propia, el cambio, comunicación, equipos, diversidad, transcultural y ética3. Es común que existan diferencias entre una sociedad, por lo que es de gran relevancia poner atención en las que surgen como resultado de la interrelación laboral, esto nos conduce a enfrentar problemas que pueden desencadenar en conflictos que afectarían negativamente los objetivos de la organización.

Las organizaciones deben adaptarse a los cambios que se dan en su entorno, ello incluye modificar procesos, estructuras, comportamientos del personal, etc. La empresa no puede cambiar sin la participación de todas sus partes. Es el comportamiento organizacional el que nos permite tener un panorama de los aspectos referentes a las personas sujetos a mejora y la forma en que podemos lograrlo.

Para efectos del presente estudio se analizarán ciertos conceptos que

estudia el comportamiento organizacional, como son la cultura, la estructura, el enriquecimiento del trabajo, el manejo de conflictos y el estrés; adicionando la parte de desempeño organizacional y el cambio que en muchas ocasiones se sugiere para mejorar estos aspectos.

1 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”, Editorial Prentice Hall, México, 2004, pág. 7. 2 González, Martín; Olívares, Socorro. “Comportamiento Organizacional”. Un enfoque latinoamericano. Cía. Editorial Continental. 7ª. Reimpresión. México, 2006. pág. 9. 3 Hellriegel, Don; Slocum, John W. Jr., “Comportamiento Organizacional”. International Thompson Editores, México, 2004, pág. 4.


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1.2 Cultura Organizacional.

Quizás no nos percatemos muchas veces que nuestros actos y formas de

pensar tienen mucho que ver con la cultura de la que somos parte. Las familias adquieren hábitos, comparten lenguaje, fijan valores y forman un criterio sobre la forma de vivir. Como nación también somos partícipes de creencias y costumbres que nos identifican como mexicanos. Nadie se escapa de ser parte de una cultura, queramos o no, somos parte de una sociedad y de ella aprendemos a dirigirnos en la vida.

El término cultura está implícito en nuestra vida cotidiana, se le conoce así

al conjunto de expresiones artísticas como la música, la poesía, pintura, escultura, baile, etc. Veremos lo que significa para el comportamiento organizacional este término. Una conceptualización es la siguiente: es un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización.4

En administración y para efectos del estudio del comportamiento organizacional podemos orientar esta definición como el conjunto de actitudes y conductas que identifican a los miembros de un ente u organización. Las organizaciones están formadas por individuos con características propias y es el conjunto de estas que forman la cultura de la organización. Al interactuar se van formando patrones de comportamiento que dictan las conductas. La cultura puede identificar a un individuo de otros, o a un grupo de los demás y a nivel global identifica naciones. Pueden existir diversas culturas dentro de la organización y que derivan de los grupos ya sean formales o informales. La organización en su conjunto y como un solo ente es portadora de una cultura.

Existen algunos rasgos que evalúan a las culturas en la organización, Robbins hace alusión a siete características básicas que, en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización5 (de las que se seleccionan algunas para la presente investigación):

La innovación y correr riesgos: Se refiere al grado en que se alienta a

los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.

La minuciosidad: Se refiere al grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.

La orientación a resultados: En este apartado se ve el grado en que

la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

4 Ídem, pág. 378. 5 Tomado de Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 525.


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Orientación a las personas: Puntualiza el grado en que las decisiones

de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

Orientación a los equipos: Señala el grado en que las actividades

laborales se organizan en equipos más que individualmente.

Agresividad: se refiere al grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.

Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización

mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

Vemos que para evaluar una cultura es importante poner especial atención a las características que esta presenta. Al evaluarla se está tratando de comprender la visión que tienen los empleados de la organización, de la forma en que se hacen las cosas y de la manera en que se deben comportar en el trabajo. Estas características que Robbins nos presenta nos servirán de guía en esta investigación.

La cultura de la organización se va guiando primeramente por sus

creadores, ya que son los que implementan sus ideologías y forma de trabajo en las primeras fases de la vida de la organización. Van generando una especie de herencia de cultura a las personas que van integrándose a la empresa. Puede suceder que al principio sólo recluten a las personas que congenian con ellos, capaciten posteriormente a los que no piensan igual o por imitación copien su cultura. Lo ideal es que la visión de los creadores fluya y se haga parte de toda la organización, esto se da cuando la organización es parte del éxito. Edgar Schein señala que “la cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos la adaptación externa y la supervivencia y la integración interna”.6

Cabe mencionar que las culturas se pueden modificar, y adaptar de acuerdo a los fines que se requiera. Existe sin embargo un principio fundamental conocido como contingente, y se refiere básicamente a que todo es circunstancial. Así podemos encontrar culturas efectivas en una organización, y tratar de imponerlas a otra con resultados deficientes. Cuando una organización comienza los iniciadores son los portadores de la cultura que se desea implantar. Es importante esta forma de ver la cultura porque es la visión que los dueños tienen de su negocio, y es lo que les ayudará a cumplir con sus objetivos a largo plazo. Si desean conseguir implementar definitivamente la cultura que se han fijado para su empresa deben resistir a los cambios pero sobre todo al personal de nuevo ingreso.

6 Basada en Schein, tomado de Hellriegel, Don, Op. cit., pág. 380.


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Una vez que se ha adoptado una cultura en la organización, se pueden lleva a cabo algunas actividades con el fin de conservarla, tratando de permear la cultura a todo el personal existente y en el futuro. Robbins menciona tres formas en las que surge la cultura, las prácticas de selección de personal, los actos de los directivos que alientan el comportamiento del personal y los métodos de socialización que se les instruye a los empleados7.

Las condiciones variantes afectan a la organización y nos obligan a modificar nuestros procesos o estructuras, y con ello a la cultura. La cultura determinada e implantada por los dirigentes de la empresa puede sufrir transiciones, mismas que en ocasiones son necesarias para el buen funcionamiento de las cosas. Es importante dar atención a aquellos factores que son necesarios ajustar en nuestra cultura. Para poder hacer frente a la dinámica ambiental que se desarrolla alrededor de nuestra organización, es necesario cambiar. Debido a estas variabilidades se hace necesaria una evolución. El cambio cultural se dificulta cuando una organización es bastante grande y cuenta con diversas culturas en su interior, ya que el cambio se vuelve más complejo. Pero el cambio puede ser de vital importancia sobre todo en organizaciones en decadencia, en estas circunstancias un cambio podría salvar la vida de la organización.

Se ha puesto en duda el hecho de que los valores muy enraizados, fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. Sin embargo creemos que el cambio cultural en la organización es factible, desde luego implica mucho esfuerzo y verdadero interés por parte de las personas involucradas en su planeación e implantación, ya que no es tarea sencilla modificar actitudes y costumbres ya establecidos. Esta tarea se complica además por la existencia de subculturas múltiples que son las culturas que se forman con los grupos internos que forman la empresa. Hellriegel ha llegado incluso al extremo de afirmar que cada organización muestra por lo menos tres culturas –una cultura de operación (los empleados de “línea”), una cultura de ingeniería (el personal “técnico”) y una cultura ejecutiva (la alta dirección).8

Para el cambio exitoso de la cultura organizacional se requiere: comprender la cultura anterior, brindar apoyo a los empleados y equipos con ideas para una mejor cultura, encontrar la subcultura más eficaz de la organización como un ejemplo, determinar maneras de ayudar a los empleados y los equipos para realizar sus trabajos con más eficacia, visión de una cultura como guía para el cambio, reconocer que un cambio cultural lleva de 5 a 10 años, vivir la cultura nueva9. Y esto es porque no se puede lograr cambiar si antes no se analiza lo que se ha venido haciendo, es preciso saber de donde partimos antes de dar un paso hacia el cambio, ya que esto nos ayudará a comprender los puntos fuertes y las razones de los mismos. 7 Robbins, Op. Cit. pág. 531-533. 8 Ídem. 9 Ídem.


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El cambio organizacional afecta directamente a la cultura y se traduce en

un cambio automático para ésta. También las fusiones entre empresas sugieren un cambio en la cultura ya que forzosamente alguna de ellas tendrá que dar el paso hacia el cambio. A pesar de lo difícil que pueda resultar cambiar la cultura, los esfuerzos por trabajar en ello se verán recompensados al ofrecernos una cultura fuerte y una organización eficiente. Una cultura bien cimentada y efectiva tiene que ver con el compartimiento de un conjunto de valores entre directivos y empleados. En la organización se dice que existe una cultura imponente cuando los empleados comparten ese conjunto de valores primordiales para el logro de las metas organizacionales, que en lo más probable concuerden con las individuales.

El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medio como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan. Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una débil. Si la cultura es fuerte y propugna norma éticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados.10 El contar con una cultura fuerte tiene como efecto un alto desempeño. Se traduce en la afinidad de metas y sobre los acuerdos para lograrlas. Por si fuera poco establece un vínculo de compromiso entre los empleados motivándolos a la cooperación en el logro de metas. Como resultado de la cultura el desempeño puede lograr establecerse, dando paso a un crecimiento económico. Por lo tanto se hace hincapié en la importancia de cultivar una cultura fuerte y planeada en la organización.

1.3 Estructura Organizacional.

Las organizaciones pequeñas pueden funcionar aún si no tienen una

estructura muy detallada, pero conforme crecen se hace necesario identificar y precisar las tareas de las personas y llevar a cabo la creación de departamentos. “La división y agrupación de tareas en departamentos es de gran importancia ya que: aclara la responsabilidad y autoridad, facilita la comunicación y el control, mejora la toma de decisiones, diferencia entre las actividades y pone de relieve algunas actividades especiales”11. Aclarar la responsabilidad y autoridad facilita un control adecuado sobre las funciones de cada empleado, además de establecer las líneas de mando que deben seguir para reportar el resultado de su trabajo. Al

10 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 538. 11 Hampton, David R., “Administración”, Editorial Mc Graw Hill, 2003, México, pág. 304.


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tener conciencia de quien reporta a quien y quien supervisa a quien se tiene la posibilidad de informarse adecuadamente y tener la posibilidad de hacer inspecciones más efectivas sobre la forma en como marchan las cosas. Beneficia en la toma de decisiones ya que se sabrá con certeza a quiénes recurrir en caso de necesitar opiniones para la solución de problemas. Marca la especialización y diferenciación de actividades, y con ello se visualiza un cuadro del tipo de labores que se ejercen. Existen ciertas características que dan lugar a una u otro tipo de estructura, y son las dimensiones en las que se basan los arreglos de la estructura: formalización, centralización, jerarquía de autoridad, amplitud de control (o amplitud de mando), especialización y división en departamentos. Con base en la definición que Chiavenato (2004) proporciona, es conveniente señalar brevemente a que se refiere cada una de las dimensiones ya que servirán para el diagnóstico de este trabajo:

La formalización es el grado en el que la organización impone reglas, reglamentos y procedimientos oficiales.

La centralización es el grado en el que la toma de decisiones se da en la alta dirección de la organización.

La jerarquía de autoridad es la cadena de mando que define los niveles jerárquicos de la administración y se le conoce como especialización vertical.

La amplitud de control o tramo de control indica el número de personas que cada administrador puede dirigir con eficiencia y eficacia.

La especialización es el grado en el que las actividades pueden subdivirse en tareas separadas, y

La división de departamentos nos dice el grado en que las actividades laborales están agrupadas y coordinadas. El grado de representatividad que exista en la organización de cada una de estas características determinará la configuración de su diseño12.

Para que las organizaciones funcionen adecuadamente deben apoyarse en

el uso de una estructura, que les permita integrar a las personas, las tareas, las relaciones, los recursos y todo aquello que tienen que manejar en la organización.

El agrupamiento de estos elementos forma una especie de cimiento que se

convierte en la estructura de la organización. Pero el organizar la empresa por actividades no es algo que se haga una sola vez, ya que las situaciones van

12 Chiavenato, Idalberto. “Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones”. International Thomson editores. México, 2004. pág. 133.


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cambiando, el entorno se modifica y ya que este afecta a la organización, también ésta debe modificarse. Adecuando las áreas a las nuevas circunstancias se realiza un rediseño de estructura organizacional. Es posible que la manufactura de nuevos productos, las necesidades de generar información diferente, o atender otros aspectos de manera más específica requiera de la creación de áreas nuevas o la desaparición de algunas existentes.

La estructura organizacional representa la unión de todas las actividades, integrándolas en áreas de desarrollo según el objetivo especifico que persigan, el cual deberá ser congruente con el objetivo general. Se debe buscar la forma de integrar todos los elementos ya sea personal, recursos financieros o equipo y material, de tal forma que cada uno favorezca a un área designada. Es importante la integración, ya que nos permite conocer como se relacionan los departamentos, cual es su intercambio de información o de productos, y quién verifica estas funciones. Incluye aspectos tales como división de trabajo, asignación de funciones, definición de grupos y departamentos, y la forma en que deben sistematizarse y combinarse para lograr los objetivos de la organización.

Cuando se está planeando estructurar una organización, se deben

considerar algunos aspectos que comúnmente pueden afectar la organización de una empresa. Algunas de estas contingencias son: los factores del entorno, las dimensiones anatómicas de la organización, las características de las operaciones y las consecuencias en el comportamiento.13

Los factores de entorno son el propósito fundamental de la empresa, lo que

planea para el futuro, la estrategia que deberá ser coherente a fin de que sirva de base para la estructura, el ambiente interno y externo, la tecnología que tendrán que ocupar en el desarrollo de sus funciones y los socios pertenecientes a la organización.

Las dimensiones anatómicas de la organización se refieren a la extensión

de la organización, su proporción distributiva, la distribución de espacios y cómo se congregarán las áreas.

En cuanto a las características de las operaciones podemos incluir lo

referente al tipo de actividades que se van a realizar, los procesos que se siguen, quien será la autoridad y a quien la ejercerá, y

Las consecuencias en el comportamiento, que encierran esos aspectos del

comportamiento humano como son la motivación, la satisfacción el trabajo, las relaciones interpersonales ante las decisiones y el conflicto.

Según el tipo de organización de que se trate será la manera en como se integrarán, utilizando estas premisas. No existe un diseño único y universal, por que todo debe adaptarse a las particularidades de cada empresa.

13 Tomado de Chiavenato, Op. Cit. pág. 121-122.


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Por otro lado, la estructuración de una organización es parte fundamental de la administración, y es uno de los primeros pasos que se siguen al iniciar una empresa, ya que establece las bases necesarias para organizar una empresa, y debe tomar en cuenta tres condiciones: primero, la estructura básica, segundo, los mecanismos de operación y tercero, los mecanismos de decisión.14

1) La estructura básica planea la asignación de recursos y personas a las

actividades que se pretenden realizar, además de determinar el equipo que utilizarán para estos fines, lo cual se plasma mediante organigramas y descripciones de puesto entre otros. 2) Los mecanismos de operación determinan e indican el trabajo que deben realizar, y se dan a conocer mediante procedimientos, sistemas de evaluación, sistemas de remuneración, programas, y sistemas de comunicación. 3) Los mecanismos de decisión presentan aquellos preceptos que se tomarán en cuenta a la hora de la toma de decisiones y lo que deben cumplir para procesar la información, y tiene que ver directamente con la obtención de información externa. Estos tres aspectos deben ser tomados como apoyo para el establecimiento de la estructura, ya que son los que guían la forma de trabajo y el desarrollo de las actividades15.

Pero lo que debe prevalecer en todo momento a la hora de la estructuración

es la actividad primordial de la organización, y ello tiene que ver con los objetivos generales de la empresa. Tomando como base la misión y la visión también podemos definir el concepto central de la organización, así con la misión sabemos el propósito fundamental de la empresa y con la visión el plan a futuro que se desea alcanzar.

1.3.1 Tipos de Organización (Departamentalización)

Las organizaciones difieren en sus metas y en la importancia que le dan a cada aspecto de sus funciones, por lo tanto existen diferentes tipos de estructura que se implementan según las características propias de una organización. A fin de lograr sus objetivos las organizaciones toman la estructura que más se ajuste a sus necesidades y que les permita tener un buen funcionamiento. Diseñar la organización requiere poner atención en los aspectos tecnológicos ya que la tecnología muestra el tipo de estructura, pues si es masiva y mecanizada es una estructura que requerirá de varios niveles jerárquicos y si el trabajo no tiene que ver con el uso de maquinaria o equipo su estructura se tornará plana o de pocos niveles. El ambiente también permite organizar a la empresa, ya que un ambiente estable y predecible coadyuvará a establecer un criterio temporal de organización, permitiendo hacer frente ágilmente a los

14 Tomado de Chiavenato, Op. Cit. pág. 122. 15 Ídem.


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cambios fuera de la empresa con una solución propicia de acuerdo al ambiente. Y por supuesto y lo más importante es basarse en la estrategia, ya que la estructura es la que ejecuta la estrategia o táctica para hacer posibles los objetivos organizacionales. Hampton considera la siguiente clasificación de organizaciones: funcional, por producto, orientada al cliente, matricial y de estructura múltiple.16 A continuación las explicamos detalladamente. Organización funcional. En ella se divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Son de ayuda dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces, el trabajo realizado con una tarea especializada es mejor. Pero es inconveniente en ambientes inestables ya que es inflexible, además de crear fronteras en los departamentos llegando a ser una especie de muro. Organización por producto. Divide las unidades en base a los productos, proyectos o programas. Es de gran apoyo para cumplir con los plazos y el control de costos, además de facilitar la innovación, permite también mantener el contacto con los mercados de productos donde operan y responde de inmediato a los cambios gracias a su flexibilidad. Pero debido a su inestabilidad los trabajadores pueden llegar a externar miedo y ansiedad por su trabajo, ya que están más expuestos a un despido o el retraso en su carrera y por ende en su desarrollo personal, debido a ello se muestra menos fidelidad a la empresa. Organización orientada al cliente. Divide las unidades de manera que cada una sirva a un cliente distinto. Se da en organizaciones en las que los clientes requieren distintos métodos de venta, distintas características del producto y a veces hasta servicios diferentes. Organización matricial. Se trata de combinar la estructura funcional y la estructura por producto en una nueva forma: la matriz. Se comienza estableciendo una estructura funcional, sobre ella se construye otra organizada por producto o por cliente. Su ventaja principal radica en aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y a evitar sus debilidades.

El diseño matricial surge como respuesta a tres condiciones:17 la urgente necesidad de responder a dos presiones ambientales diferentes, ya sea que existan dos tipos de exigencias igualmente importante como cuando un área pide más recursos para cumplir con un producto de más calidad y el área de recursos se manifiesta en contra por anteponer su objetivo de cumplir con un presupuesto asignado; otra condición que da lugar al diseño matricial son las necesidades de comunicación entre los individuos y los grupos rebasan la capacidad de la estructura actual, ya que si existe un punto de vista dual de una función, producto, cliente o territorio es necesario hacer frente a ambas exigencias a fin de no afectar

16 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 307-320. 17 Tomado de Hampton David R., Op. Cit., pág. 316-317.


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a otros departamentos; también propician la forma matricial las presiones de desempeño y de costo que exigen una mayor participación y una utilización más flexible de los recursos humanos, financieros y físicos, es entonces cuando hay que compartir estos recursos, así pueden participar e integrarse en diferentes áreas y con objetivos específicos diferentes.

Este diseño de organización permite una interrelación más armónica entre los departamentos, los empleados participan en varias tareas a las órdenes de diversos gerentes, las prioridades son siempre las de la organización. Por supuesto que también surgen algunos inconvenientes en este tipo de estructura, como son:18 la tendencia a la anarquía, en la que existe la sensación de que nadie está a las órdenes de nadie; las luchas por el poder excesivas; y el fenómeno llamado “grupitis”, en el que existen demasiadas reuniones con algunos participantes que desconocen los detalles necesarios y por lo tanto tienen una aportación nula.

Estructuras múltiples. Existen organizaciones que no se limitan a utilizar un solo tipo de estructura, debido a sus características propias combinan las estructuras como mejor les convenga a fin de cumplir con sus funciones lo mejor posible. Esto ocurre en grandes empresas de orden internacional generalmente. Por su parte Lourdes Münch refiere que existen otras clasificaciones como las seis que a continuación describimos:19 organización por comités, organización lineo-funcional, organización staff y organización lineal o militar. A continuación referimos un esclarecimiento sobre cada tipo. (Los tipos funcional y matricial se omitieron ya que corresponden a los ya mencionados por Hampton.) Organización lineal o militar. Las decisiones las toma una sola persona y es la responsable del mando. Es de aplicación militar y aconsejable para las pequeñas empresas. Los subalternos reportan a un solo jefe. Es útil en la toma de decisiones ya que otorga mayor facilidad, no existen conflictos ni fugas de autoridad y siempre se está en constante disciplina. Sus inconvenientes son que es rígida e inflexible, no fomenta la especialización, el depender de hombres clave origina trastornos y los ejecutivos están saturados de labores. Organización lineo-funcional. Es una combinación de la organización lineal o militar y la funcional (está última ya se había mencionado con Hampton). De la lineal se retoma la autoridad y responsabilidad transmitida por un solo jefe para cada función, y de la funcional se conserva la especialización de cada actividad en una función. Es la forma típica que se ha usado en las empresas, el gerente sigue los canales lineales de comunicación en cada área y cada área conserva autoridad-responsabilidad dentro de su especialidad.

18 Tomado de Hampton, David R., Op. Cit., pág. 318. 19 Münch Galindo, Lourdes, García Martínez, José G. “Fundamentos de Administración”, Editorial Trillas, México, 2003, pág. 124-132.


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Organización staff. Es consecuencia de grandes empresas y del uso cada vez más constante de tecnología. En ella se encuentra la ayuda de especialistas y expertos con la finalidad de asesorar a los departamentos ya establecidos. No impone decisiones ni tiene autoridad. Coadyuva al principio de responsabilidad y autoridad y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Pero si las funciones no se delimitan adecuadamente puede producir confusión, también se sabe que la falta de autoridad puede resultarle ineficaz, y puede existir roces con los departamentos de la organización. Organización por comités. En ella se asignan asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir los problemas que se les encomiendan y al igual que la anterior se combina con otro tipo de organización. Pueden ser nombrados como directivo, en el que se encuentran los accionistas que deliberan y resuelven asuntos; ejecutivo, que es un comité que nombra el comité directivo y se dedica a resolver los acuerdos del mismo; de vigilancia, en el que se incluye personal de confianza que supervisa las labores de los empleados; o consultivo, en el que se integran especialistas que emiten dictámenes de acuerdo a sus conocimientos. Como ya se comentó, cada empresa determinará de acuerdo a sus condiciones, la estructura que mejor se adapte a sus requisitos. Otro punto importante de este tema es el enriquecimiento del trabajo y como puede afectar un buen diseño la calidad de este.

1.4 Enriquecimiento del trabajo (Diseño del trabajo).

Este concepto tiene mucho que ver con el análisis del trabajo y la manera

en como se puede cambiar para mejorar las actividades de un empleo, de tal forma que el empleado consiga alcanzar las metas organizacionales y las personales. Martín González y Socorro Olivares explican el enriquecimiento del trabajo se refiere al proceso de analizar el contenido de éste, a fin de determinar si los empleos pueden ser modificados de tal manera que las tareas a cargo del empleado resulten más interesantes, de mayor desafío y responsabilidad, además de ver al trabajo como una forma para alcanzar su realización mediante logros, reconocimiento, desarrollo y promociones20.

El enriquecimiento del trabajo posee dos aspectos importantes: la

prevención y la corrección. La prevención, es la forma en la cual se debe considerar ciertos factores para el diseño de nuevos puestos, como el nivel de agrado que generará en los empleados, si se puede formular como un desafío para el trabajador, o si a la larga se tornará en una acción repetitiva y aburrida. El

20 González, Martín, Op. cit., pág. 89.


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otro factor la corrección, es en la que se trabaja sobre los empleos actuales y su estructura presente, a fin de verificar cuales partes son sujetas de modificación21.

Como podemos ver el enriquecimiento del trabajo va mucho más allá de la

revisión y cambio de los procesos y tareas, ya que las tareas siempre implicarán al personal. Puede utilizarse como un motivador, ya que al beneficiar al trabajador en cuanto a satisfacción dirige al desempeño eficaz. El trabajo interesante, que permita a los empleados desarrollar sus habilidades y capacidades siempre les dará la satisfacción de ser productivos y necesarios para la organización, además de lograr la obtención de reconocimiento y remuneración por este.

El enriquecimiento del trabajo se influencia por otro factor importante que es el establecimiento de una cultura organizacional fuerte. Y como hemos comentado es parte de la motivación, ya que crea una interacción entre el trabajador y la organización. Y dado que trata sobre el análisis de las actividades laborales, con el fin de modificarlas, se considera una estrategia de cambio. Para lograr ese cambio se basa en tomar en cuenta aspectos psicológicos y tecnológicos.

Para lograr favorecer la necesidad de logro que está implícita en el enriquecimiento del trabajo es necesario poner énfasis en: la metas específicas (que facilitan la motivación del logro), las metas de desafío (que muestran cierto grado de dificultad), metas flexibles (que puedan ser modificables), los progresos (hacer evidentes los avances del trabajador), la responsabilidad individual (sentirse autónomo en cuanto a responsabilidad de la tarea), clima de protección (el apoyo organizacional) y los elementos del diseño organizacional como son: la tarea (actividad y responsabilidad específica), el jefe (acciones de un superior inmediato relativas a la estructura como metas claras, planes, expectativa de logros, autoridad, etcétera) y el clima de la organización (normas organizacionales, comunicación, políticas y procedimientos y condiciones físicas)22.

Los gerentes tienen ciertas expectativas del trabajo de los empleados al

realizar un estudio para el enriquecimiento del trabajo. Estas tienen que ver con la motivación interna para el trabajo, el desempeño laboral de alta calidad, la satisfacción con el trabajo, el poco ausentismo y la rotación de personal23. Por lo tanto podemos decir que el enriquecimiento del trabajo, además de eliminar actividades innecesarias, puede mejorar el desempeño laboral motivando mediante lo agradable que pueda llegar a ser el desarrollo de las actividades cotidianas.

Un enfoque más moderno del diseño del trabajo supone que las probabilidades de lograr los anteriores resultados personales y de trabajo aumentan si se dan tres “estados psicológicos críticos” en quienes lo realizan: 1) de acuerdo con sus valores los empleados consideran el trabajo como una cosa

21 Ídem. 22 González, Martín, Op. cit., pág. 91. 23 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 618.


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útil o importante; 2) los empleados se sienten responsables por los resultados de su trabajo; y 3) los empleados conocen los resultados del trabajo que efectúan24. El interés de las personas se acrecienta cuando saben que lo que hacen realmente le sirve a alguien y ven su aplicación lógica, cuando saben que ellos lograron ese resultado y sin ellos no podría ser posible que otros se beneficiaran, pero sobre todo cuando saben exactamente si lo han realizado bien, si les falta conocimiento o pericia o si cumplieron efectivamente con su trabajo. La medición del trabajo aporta conocimientos específicos sobre las cualidades de un trabajo, mismas que al ser estimuladas lograran en el empleado los tres estados anteriores. De ahí la importancia de un análisis y enriquecimiento del trabajo.

Entre mayores características reúna el trabajo tendrá mayores posibilidades

de crear los estados psíquicos críticos. A continuación se mencionan las cinco dimensiones fundamentales del trabajo descritas por Robbins, según el Modelo de las Características del Trabajo de Hackman y Oldham: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación25. Comentaremos un poco a continuación cada una, ya que nos servirán más adelante en el caso de estudio.

Lo que hace que una actividad se vuelva aburrida y se pierda el

interés en realizarla bien es el número de habilidades que se deben integrar para realizarla, pues a medida que sean varias las destrezas a ocupar se hará más amena y en cada momento habrá interés por realizar cosas diferentes.

Cuando se ven los resultados en algún producto o información

terminada por completo por el empleado ve sólidos efectos de sus esfuerzos (identidad de la tarea).

Además de esto el empleado logra verificar la importancia de su

trabajo a medida que este afecte a otros (importancia de la tarea), es posible que se requiera de la terminación de su trabajo para continuar con el de otra área, por lo cual debe poner especial interés en que quede bien hecho para que no haya devoluciones y además no atrase el trabajo de otros.

Por otro lado en algunas actividades se requiere tomar algunas

decisiones, y es de gran relevancia que el empleado pueda tener cierta autonomía para hacer uso de sus conocimientos y experiencias con la finalidad de forjar algunas disposiciones en la solución de problemas, ya que esto indicara que el tiene la capacidad y responsabilidad de hacerlo bien.

24 Ídem. 25 Robbins, Op. Cit., pág. 465.


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Y finalmente una retroalimentación sobre los resultados de su trabajo le permitirá darse cuenta de que alguien esta pendiente de su trabajo y a alguien le importa que se realice bien, además de verificar sus aciertos y sus errores, pudiendo aprender a evitar estos últimos.

J. Richard Hackman y Greg R. Oldham después de estudiar las relaciones

entre las dimensiones fundamentales del trabajo, los estados psíquicos críticos y los resultados personales del trabajo, establecen algunos conceptos referentes a la implantación a fin de enriquecer los trabajos aumentando el grado de cada característica representada por las cinco dimensiones fundamentales26: combinación de tareas, formación de unidades naturales de trabajo, apertura de los canales de retroalimentación, carga vertical y establecimiento de relaciones con el cliente. En el siguiente párrafo se explica en resumen sobre estos conceptos.

En lo que toca a la combinación de tareas, podemos decir que contrario a lo

que se consideraba en los principios de la teoría de la administración de la división del trabajo en actividades pequeñas, este nuevo punto de vista considera integrar el trabajo en módulos más grandes, pues de esta manera el empleado tiene que hacer varias operaciones y se siente más motivado y su actividad se hace menos monótona. De la formación de unidades de trabajo, se dice que consiste en combinar partes del trabajo en un modelo más preciso y de mayor tamaño del trabajo, ya que en ocasiones el delegar la responsabilidad de todo un proceso a un empleado puede agilizar las actividades y lograr un mejor desarrollo de las mismas. En cuanto al establecimiento de relaciones con el cliente, podemos exponer que se trata de asignar un cliente a cada trabajo, contribuyendo con ello a la diversidad de habilidades y obteniendo una retroalimentación que enriquezca el trabajo. La dimensión de carga vertical, indica que el empleado es portador de autoridad, responsabilidad y libertad para realizar su trabajo como mejor le parezca, aumentando la autonomía. Y por último la apertura de los canales de retroalimentación nos indica que cuanto más directamente se obtenga retroalimentación del trabajo y no del jefe, la información será más significativa. Por lo tanto estos cinco aspectos se deben considerar para implantar un enriquecimiento del trabajo efectivo.

1.4.1 Diagnóstico para el enriquecimiento.

Antes de comenzar con un enriquecimiento del trabajo, lo más

recomendable es realizar un diagnóstico. En él se propone valorar la reacción de las personas ante el trabajo enriquecido. Es un cuestionario que mide el grado de las dimensiones, cada estado psíquico critico, la necesidad de crecimiento de los empleados y los niveles de motivación y satisfacción internas con el trabajo.27

26 Hampton, David R. Op. Cit., pág. 620. 27 Ídem pág. 623.


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En este diagnóstico se debe considerar como primer paso si es que existe un problema actual con el modo de trabajar, si se ocupa un número excedido de recursos humanos para realizar una tarea, o si existen problemas como ausentismo o rotación que indiquen que existe una deficiencia en el desempeño y consecuentemente en la motivación. También es necesario revisar si la motivación y la satisfacción son realmente el aspecto central del problema, y como se está haciendo frente a estos dos problemas. Además debe analizarse el trabajo a fin de determinar si se requieren muchas o pocas habilidades para su realización, si se está trabajando en uno unidad completa o no, si ese trabajo afecta a otros y como, si el empleado puede tomarse ciertas atribuciones para realizar su trabajo y si alguien le indica los resultados de su trabajo. También es importante que se verifique la disponibilidad que tienen los empleados para cambiar la forma de realizar su trabajo, pues es importante contar con su apoyo para determinar un cambio. El triunfo del enriquecimiento puede depender de la necesidad de crecimiento o la necesidad de aprender. Antes de considerar el cambio mediante el enriquecimiento del trabajo se debe revisar también si este trabajo tiene relación con otros departamentos, equipo o personal ya que al modificarlo podríamos afectar a otras áreas y generar problemas más graves.

Al implantar un enriquecimiento del trabajo pueden surgir ciertos problemas,

los cuales podrían afectar negativamente, dando como resultado un enriquecimiento del trabajo fingido. En indispensable poner especial cuidado en la investigación eficiente de los problemas existentes, de los resultados y efectos en otros trabajos relacionados, que se pueden obtener al realizar el enriquecimiento.

El enriquecimiento del trabajo requiere de claridad y sencillez en la

evaluación de las necesidades de cambio. Debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:28 clima organizacional, apoyo de la dirección, ubicación del departamento y personas interesadas en el cambio, número de trabajadores que se involucran en el proceso de cambio, los parámetros y procedimientos para medir el cambio, si se necesita y se cuenta con ayuda de staff, si se requieren nuevos trabajos, las condiciones de higiene, la cooperación del sindicato, la oportunidad de ascenso, entre otros.

1.5 Manejo de conflictos.

Todo cambio origina nuevas formas de hacer las cosas, y la modificación a los hábitos es fuente de conflictos. A pesar de que en las organizaciones se den órdenes precisas de llevar a cabo una nueva tarea o una nueva forma de realizar las ya existentes, es muy probable que exista aceptación de algunas personas, pero también rechazo de algunas otras. La escasa cooperación entre

28 González, Martín, Op. cit., pág. 92.


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departamentos, la información incompleta o mal otorgada, los obstáculos, el rechazo por las prioridades de otras áreas y sus funciones, generan conflicto.

Acciones en la organización como un nuevo sistema de trabajo, el cambio de estructura o la creación de un puesto son algunos ejemplos que podrían ser generadores de conflicto. Las organizaciones muestran a través del conflicto, el cambio y el desarrollo una dinámica y evolución que es inevitable. El conflicto sucede con o sin cambios, es un estado en el que todas las organizaciones se encuentran en cierto momento. Pero comencemos primeramente por definir lo que es el conflicto: “conflicto es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.”29

Para Freud el conflicto surge “cuando las respuestas de comportamiento,

necesarias para satisfacer una motivación, no son compatibles con las requeridas para satisfacer otra”. Posteriormente, Freud llegaría a la conclusión de que la represión de un conflicto, de forma parcial, puede ocasionar ansiedad y desembocar en una neurosis.30

Cuando se menciona la palabra conflicto se designa competencia,

oposición, incompatibilidad, irreconciliabilidad, falta de armonía, antagonismo, problema, apuro o peligro. Pero estos conceptos son bastante pesimistas, de tal suerte que otra definición más positiva sería:

“El conflicto es el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses.”31 Esta acepción denota que el conflicto no solo se da entre dos personas sino

en grupos u organizaciones, una persona y un grupo, o una organización y una persona. Existe otra definición más neutral: “conflicto no es intrínsecamente malo, sino un fenómeno que puede tener efectos constructivos o destructivos según la forma en que se administre”32

De tal suerte que el conflicto puede ser tan negativo como las personas

decidan manejarlo, y a pesar de lo contrario que pueda llegar a ser es posible llegar a tratarlo de tal forma que se pueda sacar algún provecho para la solución de problemas. El cambio y el conflicto están íntimamente ligados ya que es muy probable que si ocurre uno, ocurra el otro. El conflicto sigue algunos pasos antes de generarse y a continuación se mencionan.

El proceso del conflicto33 principia con la experiencia de frustración por una

o ambas partes (pueden ser individuos, grupos, organizaciones) respecto a su 29 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2002. Microsoft Corporation. 30 Ídem. 31 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 560 32 Ídem. 33 Tomado de Hampton, David R., Op. Cit., pág. 318.


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capacidad de alcanzar una o más metas); posteriormente la parte frustrada interpreta o conceptualiza la situación, generalmente con atribuciones poco positivas; la parte frustrada se conduce conforme a la conceptualización de la situación; la otra parte reacciona en base a sus propias percepciones de la situación.; y los pasos anteriores producen un resultado, que puede ser de cualquier tipo.

Estos pasos describen un episodio de conflicto, con el resultado de este es posible que se produzca una experiencia de frustración en otra de las partes, es entonces cuando el proceso vuelve a empezar. Convirtiéndose así en una cadena de conflictos, que de no ser detenida a tiempo podría dar lugar a un sinnúmero de conflictos.

Hay algunas causas que generan el conflicto, ya que si estas existen en las áreas o en las personas o grupos son propicias para el conflicto. Estas fuentes de conflicto Hampton las define como diferencias y defectos de personalidad, actividades de trabajo interdependientes, metas diferentes, recursos compartidos y diferencias de información.

Las diferencias y defectos de personalidad son habituales, ya que se

denota un rasgo negativo de la otra parte como papel central de la disputa. Sucede también que las personalidades no son iguales y no se integran, existen ciertos individuos que se relacionan de forma áspera y molesta, sobrecargando sus relaciones con conflictos internos inconscientes y sin resolver.

Las actividades de trabajo interdependientes son otro factor de conflicto, ya

que algunos flujos de trabajo y patrones de actividades ocurren dando lugar a conflicto. Esto sucede por ejemplo cuando los empleados de mayor status reciben órdenes de los de menor categoría.

En cuanto a las metas diferentes, podemos mencionar que los individuos

que cumplen los objetivos de sus unidades entran en conflicto con otro por que entre los objetivos existen tensiones, y cada uno ve el cumplimiento de los objetivos específicos de su departamento, esto sucede por que no se concientiza y dirige al personal hacia los objetivos generales de la empresa.

Respecto a los recursos compartidos, decimos que se refiere a casos como

el tiempo de computadora o el espacio en una oficina hacinada, ya que en este compartir de recursos existe la posibilidad de que lo que una parte obtiene la otra no lo consigue, sintiéndose frustrada por ello.

Las diferencias de información y percepción generan conflicto ya que en la

información se pueden basar las decisiones de niveles superiores, éstas pueden parecer extrañas a los de niveles inferiores, por que al evaluarlas se basan en sus actividades laborales inmediatas.


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Los conflictos siempre generan ciertos efectos en los participantes, en los procesos, en el trabajo y en la organización en general. Contrario a lo que podría pensarse el encontrarnos ante un conflicto y enfrentarnos a éste, no solo se incurre en efectos negativos, la solución del conflicto y su tratamiento adecuado puede traernos consecuencias que beneficien a la organización.

Algunas consecuencias del conflicto que podemos mencionar son las siguientes: los efectos negativos34, los cuales pueden observarse cuando en ocasiones los que intervienen en el conflicto experimentan una corriente de sentimientos de malestar, antagonismo y hostilidad. Lo anterior distorsiona el flujo de la comunicación e información dando lugar a tomar decisiones de poca calidad. El otro tipo de efectos son los positivos35, y en ellos se incluyen una mayor comprensión de los problemas, la movilización de los recursos y energías de las partes, el esclarecimiento de las soluciones contrarias y la búsqueda creativa de opciones, así como una mejor capacidad para trabajar juntos en el futuro. Si bien el conflicto es una situación poco agradable a las partes involucradas, es necesario llevar a cabo acciones que enfrenten este escenario y nos permitan tener un mejor resultado en nuestros objetivos. Por supuesto que debe existir una persona designada a esta tarea, que coordine las actividades y debe contar con el apoyo de los empleados implicados. Esta persona puede llegar a realizar el manejo de conflictos36, que es el uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto.

Para lograr solucionar los problemas es importante que se tome en cuenta la identificación de los intereses de ambas partes, buscar alternativas de solución para los dos y finalmente elegir entre todos la opción más satisfactoria para los implicados. En la solución de problemas se requiere contar con intercambio de información verídica, que exista confianza, con la seguridad de que nadie sacara provecho de la información.

Para poder realizar el diagnóstico del capítulo 3 utilizaremos una de las dos

dimensiones del manejo de conflictos que Robbins define: “cooperación, es el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra”37.

Podemos decir en base a lo anterior que el conflicto puede llegar a afectar a las personas de diferentes maneras, en ocasiones las dirige a la cooperación y en el caso contrario a preocuparse por si mismas. Desde luego que estas variantes tienen mucho que ver con la personalidad de los individuos, ya que en base a la misma es como responderán ante las circunstancias de conflicto. En base a las dos dimensiones anteriores Robbins menciona cinco intenciones de manejo de conflicto: competencia, colaboración, evasión, ceder y llegar a un acuerdo. 34 Hampton, David R., Op. cit., pág. 565 35 Ídem. 36 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 404. 37 Robbins, Op. cit. pág. 401.


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La competencia es el deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto. Colaboración es el escenario en el que los que participan del conflicto desean que todos vean favorecidos sus intereses. Evasión es el querer apartarse de los conflictos o bien tratar de que no existan. Ceder es la capacidad que se tiene para interesarse en los problemas del contrincante antes que en los propios. Llegar a un acuerdo se refiere a lograr que todas las partes involucradas en el conflicto cedan algo para que se logre resolver el mismo.

Es necesario que las organizaciones evalúen y analicen las características

de sus integrantes para determinar si existen conflictos entre empleados, ello contribuirá a mejorar las relaciones interpersonales y evitará cambios violentos del personal causados por el estrés.

1.6 El Estrés.

En tiempos recientes ha surgido otra preocupación: la administración del estrés en las organizaciones, esto es porque implica muchas consecuencias la mayoría de ellas negativas para la vida laboral, la salud de los empleados y el desempeño. El estrés causa efectos en el bienestar de las personas, ya sea en su salud, su estado de ánimo, o su productividad. Los costos que tiene el estrés pueden ser de gran preocupación ya que van desde los relacionados con el ausentismo, el servicio de salud o la productividad.

Hellriegel recuerda que Hans Selye fue el primero en utilizar la palabra estrés para describir los mecanismos de respuesta biológica del cuerpo. Selye consideró que el estrés era una respuesta no específica del cuerpo humano frente a cualquier exigencia.38 El estrés es consecuencia de una respuesta general frente a una acción o una situación que reclama exigencias físicas y psicológicas especiales sobre una persona, se deriva de la respuesta que el empleado da a una situación generada en su entorno de trabajo. Dentro de límites normales el estrés puede favorecer la productividad, sin embargo si es excesivo puede ser negativo.Robbins define al estrés como una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que se desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante.39

Las personas pueden experimentar estrés debido a que pueden tener una percepción errónea de las situaciones, otras veces por que ya saben lo que puede suceder en determinadas circunstancias debido a lo que ya han vivido, también cuando sienten que nadie los puede ayudar en tal suceso y también por su forma de ser individual, ya que no todas las personas tienen el mismo temperamento 38 Hellriegel, Op. cit., pág. 169. 39 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 577.


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para responder de tal o cual forma ante ciertas situaciones. Debido al estrés en el trabajo las personas consideran que no son comprendidas y prefieren renunciar, además de que ven afectada su productividad e inclusive llegan a enfermarse por ello.

El exceso de trabajo, los pendientes, el escaso tiempo y la falta de recursos para cumplir con las actividades representa estrés. La carga de funciones se da cuando se exige más de lo que una persona puede hacer o resolver adecuadamente. Las condiciones físicas pueden generar estrés también, la iluminación, los espacios, el ruido o la contaminación del aire son circunstancias que afectan las labores. Para no tener esa preocupación o estrés los empleados deben ser informados debidamente sobre las actividades asignadas y hasta que grado son responsables de ellas. Las relaciones interpersonales con los demás empleados, subordinados y los jefes inmediatos deben ser de concordia y cooperación al ser negativas son fuente de estrés. El comportamiento agresivo también genera estrés, con los compañeros los jefes e inclusive por los clientes, y sobre todo cuando se trata de personal de trato directo con los clientes y se atiende a un gran número de ellos al día, enfrentarlos con sus exigencias y malos tratos crea situaciones estresantes. La seguridad en el empleo, los ascensos, traslados y oportunidades de desarrollo son causantes de estrés. Aparte de todo ello la vida misma de las personas y su conflicto con el desarrollo laboral representan estrés.

El estrés es productor de diversos síntomas y consecuencias en las personas que van desde afectaciones físicas a su persona, hasta crear situaciones negativas en la organización como accidentes y dificultad para la cooperación. Robbins clasifica las consecuencias del estrés como síntomas fisiológicos, psicológicos y conductuales40. Los primeros se refieren a la salud y se pueden manifestar con presión arterial alta, aceleración de los latidos del corazón, sudor, ataques de calor y frío, dificultades respiratorias, tensión muscular y desórdenes gastrointestinales. Los psicológicos se traducen en ira, ansiedad, depresión, menor autoestima, funcionamiento intelectual deficiente (falta de concentración), nerviosismo, irritabilidad, resentimiento hacia la supervisión y descontento en el trabajo. Y sobre los del comportamiento podemos decir que son aquellos que se relacionan con la conducta y se expresan con un menor desempeño, ausentismo, tasas altas de accidentes, excesos en el uso del alcohol y otras drogas, comportamiento impulsivo y dificultades en la comunicación.

Es probable que exista un nivel óptimo de estrés para la mayor parte de los trabajos; sin embargo, más allá de ese punto el desempeño comienza a deteriorarse.41 Un estrés moderado puede ser benéfico pues este brinda a los empleados la conciencia, los retos o la participación suficientes para realizar el mejor desempeño. Aumentar una pequeña cantidad de estrés tal vez mejore el

40 Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 582. 41 Hellriegel, Op. cit., pág. 179.


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desempeño, pero sólo hasta cierto punto. Si excede impone requerimientos inaccesibles para las personas y consecuentemente baja el desempeño.

El desgaste por el trabajo se refiere a los efectos adversos de las condiciones de trabajo en que los agentes estresantes son inevitables y no existen fuentes de satisfacción en el trabajo y alivio del estrés. Los tres componentes básicos del desgaste son: estado de agotamiento emocional, despersonalización de los individuos que se refiere básicamente a tratar a los individuos como objetos y los sentimientos de bajos logros personales42. Con el desgaste se inhibe la motivación al desempeño, el empleado no se siente valorado en sus habilidades para el trabajo y se siente usado, como consecuencia no se da un vínculo con la organización.

El estrés es un factor susceptible de manejar, a pesar de que existan las

condiciones constantes que lo generen. Algunas sugerencias para la administración individual del estrés son: planear anticipadamente los tiempos, practicar algún tipo de ejercicio, comer balanceadamente, descansar, mantener una actitud positiva, divertirse y aprender técnicas de relajación43. Así como es importante prepararnos para realizar una actividad específica en el trabajo, debemos dar importancia a nuestro ser y tratar de poner atención en cuidar de uno mismo, ya que de ello dependerá nuestro funcionamiento en todas las áreas de nuestra vida.

La organización es el ente que controla muchos aspectos del estrés, sobre

todo lo que tiene que ver con asignación de funciones, estructura e interrelación con el personal. La administración del estrés por parte de la organización va desde la selección del personal adecuado para hacer frente a las exigencias de los puestos, la capacitación que aumenta la eficacia y reduce el estrés, mejorar las circunstancias físicas del trabajo, rediseñar el trabajo a fin de eliminar las partes que generen estrés, generar un ambiente cordial entre subalternos y jefes, reorganización estructural, tratar de eliminar las cargas de trabajo, establecer horarios flexibles que permitan tener tranquilidad para llegar al trabajo, años sabáticos, programas de establecimiento de metas y sobre todo dar al empleado un lugar importante en la organización a fin de que se le permita participar más abiertamente. Algunas culturas inclusive toman un receso a cierta hora para dormir y recuperar energías.

El estrés se dimensiona en tres factores que son los ambientales, organizacionales e individuales y estos tienen que ver con la incertidumbre económica y política, así como las relaciones laborales o personales que afectan la estabilidad emocional humana44.

42 Hellriegel, Don, et. al, Op. cit. pág. 180-181. 43 Ídem pág. 183-184. 44 Chiavenato, Idalberto. Op. cit. pág. 511.


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Algunos programas de administración de estrés dirigidos a las apreciaciones y experiencias del estrés y los resultados del mismo son: creación de equipos a fin de contar con la cooperación de otros para lograr las metas; modificación del comportamiento, que principalmente asesora a las personas a sobrellevar ciertas situaciones; asesoría de la carrera profesional en la que se da pauta a que el empleado continué esforzándose por alcanzar las metas propias de su desarrollo profesional; seminarios sobre administración del tiempo; seminarios sobre el desgaste del trabajo que ayuden a los empleados a comprender su naturaleza y síntomas; capacitación en técnicas de relajación y programas para conseguir buenas condiciones físicas o “bienestar”. En todas ellas la organización facilita la posibilidad de combatir el estrés y contar con personal mejor preparado para la atención en la realización de las metas y objetivos organizacionales. Las organizaciones son las más beneficiadas al otorgar estos programas pues el personal es parte fundamental para el logro de los propósitos. 1.7 Desempeño.

El éxito de las organizaciones se ve afectado por diversos aspectos

contextuales a la misma, entre los que generalizando se encuentran condiciones externas como la economía, la competencia, regímenes gubernamentales y la globalización. Existe también el ambiente interno de las empresas, el cual sí puede ser manipulado por las mismas. Dentro de ese contenido íntimo se encuentran aspectos técnicos y administrativos, es esta última parte la que desenvuelve el desempeño organizacional.

Con frecuencia se han visto organizaciones que a pesar de funcionar en

condiciones inadecuadas, recursos escasos y sistemas administrativos deficientes, han logrado llevar sus negocios con auge. Una de las cuestiones que más llama la atención de este tipo de sociedades es su alto desempeño. Muchas organizaciones consideran de importancia medular la buena administración del desempeño, con la finalidad de volverse más competitivas. Todas las organizaciones se deben a ciertos objetivos, y la manera en como realizan sus funciones determinará el grado en que se llevan a cabo satisfactoriamente. Cuando una organización se desempeña adecuadamente puede competir con otras de su mismo género. Un buen desempeño asegurará la preferencia de los clientes, aportará elementos para el ahorro y generará productos de calidad cumpliendo con las exigencias de los clientes.

Así podemos decir que el desempeño es “la convicción y las acciones

tendientes a lograr la misión, superando las normas y los estándares fijados así como las expectativas de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las


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personas, los grupos y la sociedad en general”45. Como podemos ver las consecuencias que tiene un alto desempeño alcanzan a beneficiar a los mismos empleados, ya que al ser parte de una organización competitiva y de buen desempeño pueden aspirar a lograr mejorar sus oportunidades laborales, intelectuales y de su vida propia. No son despreciables tampoco los beneficios económicos que se generan, ya que primeramente el producto se venderá a un mejor precio para el cliente y ello llamará a un mayor numero de clientes, al incrementar sus ventas aumentarán los ingresos en la organización que pueden traducirse en mejores prestaciones y beneficios para sus empleados.

Cuando una empresa logra tener un desempeño adecuado se vuelve

productiva, y ello permite utilizar menos recursos para alcanzar sus resultados. A mayor productividad se pueden reducir costos, ahorrar recursos limitados y mejorar las utilidades. Una mayor participación de las utilidades permitirá otorgar mejores prestaciones y los empleados se sentirán más satisfechos y motivados a ser más productivos.

El desempeño laboral denota el esfuerzo que una persona pone en la realización de sus funciones, lo cual es posible gracias a sus habilidades, rasgos y la forma de ver el rol que desarrolla en la organización. Muchas veces también influyen factores motivacionales o ambientales. Estos últimos tienen que ver con las condiciones del trabajo, el equipo disponible, la supervisión, la cooperación o la información limitada sobre sus actividades; debido a circunstancias negativas en estos elementos se puede llegar a obstaculizar el buen rendimiento de los empleados.

La forma en que cada persona cumple con sus funciones y las actividades

realizadas de manera adecuada, nos permiten percibir un buen desempeño. Si el desempeño es deficiente tal vez se deban revisar las actividades de desarrollo o sea necesario poner especial atención a la selección de personal y a la capacitación.

El alto desempeño es una forma de conducirse en la vida, tiene mucho que

ver con todos los actos que se realizan en la vida de una persona. Si las personas quieren comprometerse con la organización podrán llevarla a un alto desempeño. La razón de ser de una organización es decir su misión, marca la pauta que se debe seguir para lograr un alto desempeño, ya que si las acciones realizadas son de calidad y competitivas quiere decir que van de acuerdo a la misión. Es importante dar a conocer la misión a todos los miembros de la organización a fin de que conozcan hacia donde deben encaminar sus esfuerzos.

La filosofía del alto desempeño debe instituirse en toda la organización en virtud de que todas las áreas son parte de un mismo organismo y comparten su

45 Arias Galicia, L. Fernando, “Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño”. Editorial Trillas, México, 2001, pág. 132.


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razón de ser. El desempeño es mejor cuando existen metas que alcanzar, pues nos permiten saber hacia donde dirigir nuestras acciones.

En vista de que el desempeño es un factor relevante para el óptimo

desarrollo de las compañías y para efectos de la investigación del capítulo 3 emplearemos la definición de desempeño organizacional que nos muestra Lusthaus y que lo refiere como “la representación esquemática definida en términos de efectividad (cumplimiento de la misión), eficiencia y relevancia permanente (hasta qué punto la organización se adapta a las condiciones cambiantes en su entorno”46. Como vemos esta conceptualización del desempeño organizacional va en función a los objetivos de la empresa, su cumplimiento, a que costo y el cambio de su medio ambiente. Todas aquellas acciones y comportamientos que presentan los empleados, y que se consideran de importancia para el logro de los objetivos y metas de la organización pueden considerarse dentro del desempeño.

El desempeño tiene ciertas medidas que se establecen con el fin de

medirlo, lo cual deriva de las actividades que se realizan en el lugar de trabajo. Existen cuatro elementos que conforman y caracterizan el desempeño organizacional: efectividad, eficiencia, relevancia y viabilidad financiera47. Mediante las mismas se puede realizar la evaluación del desempeño organizacional. A continuación trataremos de explicar brevemente cada una de ellas.

Efectividad. Este concepto va íntimamente ligado a lo que se entiende como organización, “ya que cada organización se establece para una función específica que se aclara por medio de sus metas”48. Con lo cual podemos decir que las metas se verifican cuando se observan los resultados del funcionamiento de la empresa. Se define entonces la efectividad como “el grado en el que una organización es capaz de lograr sus metas”49. Este concepto es de apoyo medular en la comprensión del desempeño, pues básicamente se enfoca a la razón que guía los esfuerzos de las organizaciones. Para comprender que dimensiones se incluyen en la efectividad organizacional se requiere conocer y comprender los propósitos fundamentales de la organización en cuestión. Es decir se manejan en función al tipo de organización de que se trate, de tal forma no se pueden manejar las mismas dimensiones para una organización con fines de lucro que para una organización pública.

Los indicadores que pueden servir para medir la efectividad son: cumplimiento de las metas, número de clientes atendidos, calidad en los 46 Lusthaus, Charles, et. al. “Evaluación Organizacional. Marco para mejorar el desempeño”. Editado por el Banco Interamericano de Desarrollo. México 2002, pág. 10. 47 Lusthaus, Op. cit. pág. 12. 48 Ídem. pág. 117. 49 Ídem.


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servicios/productos, acceso a los servicios y uso de los mismos, generación y utilización de conocimientos, cambios en la calidad de vida, demanda de servicios o productos, repetición de los programas de la organización por parte de los interesados directos, e indicadores de crecimiento para cobertura de programas, servicios, clientes y fondos50. Eficiencia. Este significado se enfoca a los recursos que las organizaciones tienen para poder cumplir la elaboración de productos y la prestación de servicios. Es el grado en que se miden los resultados en razón a los recursos utilizados en el proceso. Se define específicamente como “la proporción que refleja una comparación entre los resultados logrados y los costos sufragados para el cumplimiento de las metas”51. A la inversa de la eficiencia la eficacia se logra cuando se utiliza al menor costo (o uso de recursos) para producir la cantidad de productos establecidos como meta o para lograr los propósitos de la planeación.

Los indicadores que se pueden utilizar para la medición de la eficiencia son: costo por servicio o programa proporcionado; costos generales en relación con los costos totales del servicio o programa; productos por empleado; costo por cliente atendido; ausentismo del empleado y tasas de recambio de personal; tasas de terminación de programas; frecuencia de avería de los sistemas y puntualidad de la prestación de servicios52. Relevancia. Todas las organizaciones tienen que enfrentar problemas internos y externos, las que tienen mayor flexibilidad son aquellas que tendrán mayores oportunidades de resistir los cambios. Una organización debe suministrar los bienes o servicios que necesiten sus clientes. Para ello se muestra la definición de la continuidad de la relevancia en la organización: “la capacidad de una organización de satisfacer las necesidades y conseguir el apoyo de sus principales interesados directos en el pasado, el presente y el futuro”53. Las organizaciones deben encaminar sus energías para adaptarse a los cambios en su entorno y las necesidades de evolucionar de los individuos involucrados en sus funciones, en pocas palabras innovación y adaptación. Las dos dimensiones que se manejan para evaluar la relevancia se refieren básicamente a “la capacidad de una organización de mantener satisfechos a sus interesados directos y a la capacidad de innovar y crear situaciones nuevas y más eficaces como resultado de ideas y nuevos conocimientos”54. En el mundo actual que cambia constantemente es necesario poner especial cuidado en estos aspectos, ya que reflejan la adaptabilidad a los nuevos entornos de la organización.

50 Ídem pág.122-123. 51 Ídem pág. 123. 52 Ídem pág 127. 53 Ídem pág. 129. 54 Ídem pág. 131.


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Algunos de los indicadores preliminares que se pueden nombrar para guiar una evaluación al respecto de la relevancia son: satisfacción de los interesados directos (clientes, instituciones financieras internacionales, donantes, etc.); número de nuevos programas y servicios; cambios en las actitudes de los asociados; cambios de funciones; cambios en las entidades de financiamiento (calidad y cantidad); cambios en la reputación entre organizaciones homólogas; aceptación de programas y servicios por parte de los interesados directos; apoyo destinado específicamente al desarrollo profesional; cantidad de contribuyentes financieros antiguos y nuevos (riesgo de que se dejen de recibir fondos, apalancamiento de los fondos); cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización (cambios adecuados a las necesidades, métodos); cambios en la reputación de la organización entre interesados directos clave; y cambios en servicios y programas relacionados con el cambio de sistemas de clientes55. Viabilidad financiera. El hecho de que las organizaciones puedan cumplir con efectividad, eficiencia y relevancia a los clientes e involucrados en sus funciones, no quiere decir que deban hallarse en las mejores condiciones económicas. Además de cumplir con los tres primeros elementos también deben interesarse en seguir contando con los recursos que necesitan para seguir funcionando bien. Para comprender mejor esta parte se presenta el siguiente concepto de viabilidad financiera: “es la capacidad de una organización de obtener los fondos necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo”56. Tanto en el sector privado, en el que la solidez financiera se apoya en las ganancias, como en el sector público, del cual su financiamiento depende de préstamos del gobierno, la viabilidad es clave a corto y largo plazo. Se mencionan a continuación tres dimensiones primordiales para evaluar la viabilidad financiera de una empresa: la capacidad de una organización de generar suficiente dinero para pagar sus cuentas y, en el caso de organizaciones sin fines de lucro, ser prosperas y fructíferas; la segunda es relativa a las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales la organización basa sus costos; y la tercera es la capacidad de una organización de vivir dentro de los límites de sus asignaciones57. Con lo cual podemos decir que la organización que es fiable financieramente genera suficientes recursos (de fuentes internas y externas) para mantener a los que están comprometidos con la existencia de la organización. Como indicadores de viabilidad financiera podemos nombrar: cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto; relación entre las entidades financieras más grandes y los ingresos generales; relación ingresos en efectivo-ingresos diferidos; relación activos corrientes-pasivos corrientes; relación total de activos-total de pasivos; indicadores de crecimiento en términos de número de entidades financieras, monto de los recursos movilizados, activos, capital,

55 Ídem pág. 133. 56 Ídem pág. 134. 57 Ídem pág. 134-135.


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ingresos; nivel de diversificación de las fuentes de fondos; y frecuencia o regularidad de la contratación para prestar servicios58. El estudio de estos conceptos nos lleva a pensar si las empresas están pendientes del desempeño organizacional y si se concientizan de la necesidad de poner atención en esta materia. Para asegurar un buen desempeño, la organización debe elaborar e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios deben realizarse de acuerdo a lo que los interesados en el mantenimiento de la organización desean.

1.8 El cambio.

El mundo en todas sus facetas se encuentra en constante cambio, en estos

tiempos en los que estamos viviendo este cambio se ha acelerado e incrementado considerablemente. Lo anterior es debido al grado en que se ha desarrollado la tecnología, por ejemplo podríamos mencionar los programas informáticos y las versiones que continuamente cambian por nuevas con más y mejores funciones que superan en eficiencia a las anteriores. En el interior de las organizaciones también hay cambios, las personas van incrementando su escolaridad y se ven influenciados por nuevas leyes laborales. Todos estos cambios afectan directa o indirectamente a la organización, la cual debe adaptarse a ellos para hacer frente a posibles situaciones de conflicto. Se debe estar alerta ante lo imprevisible para hacer frente a las circunstancias y evitar perjuicios.

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no esta ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado59.

Existen diversas causas que dan lugar al cambio, utilizando el marco de

referencia de sistemas para ilustrar las diversas fuentes de ímpetu para el cambio en las organizaciones, como los medios, los objetivos y valores, el sistema técnico, el estructural, el psicosocial, el administrativo y los asesores60. Es necesario primordialmente contar con el apoyo del personal. Ya sea para obtener retroalimentación o simplemente para conocer a fondo lo que la gerencia pretende. El cambio organizacional se basa en lo esencial sobre el

58 Ídem pág. 139. 59 http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=365 del 26 de octubre de 2005. 60 Freemont, E. Kast, Rosenwerg, James E., “Administración en las Organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias”. Editorial McGraw-Hill 4ª. Edición, México, 2001, pág. 658-662.


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comportamiento. Cuando un programa de cambio se establece debe considerar tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo. Estos programas de cambio se centran en el factor humano, es decir en su comportamiento. Un cambio de conducta efectivo mejora la toma de decisión individual y grupal, la identificación y solución de problemas, la comunicación, la satisfacción personal y laboral, las relaciones interpersonales entre otros. Don Hellriegel ha aportado tres métodos de promoción del cambio. Los métodos interpersonales, mismos que se benefician de la retroalimentación de encuestas. Los métodos de equipo, cuyo énfasis se centra en la construcción de equipos. Y los métodos organizacionales, en los que se ve afectada la organización completa61.

Aparte de no ser muy bien visto por todos los integrantes de la organización, el cambio puede resultar difícil de estructurar y conlleva un costo, si la empresa se adapta a los cambios del entorno es flexible y tendrá una mejor aceptación del cambio. Otro factor que se presenta como reto para el cambio es el uso de la tecnología. La evolución en los procesos informáticos y programas, además del equipo que se requiere para hacer uso de ellos obliga a las organizaciones a renovarse frecuentemente, si es que desean estar a la vanguardia, no perder oportunidades de mejora de procesos y tener ventajas de tiempo y costo. Las organizaciones también deben enfrentar los cambios de la fuerza laboral, los empleados cada vez son más diversos, cada vez más mujeres entran al mercado laboral, las tendencias a que ambos padres de familia trabajan, el trabajo eventual, existen trabajadores no sindicalizados, y el enfoque a la calidad del trabajo son algunos de los aspectos que en esta nueva realidad se están tomando en cuenta para mejorar y cambiar las organizaciones.

El cambio siempre estará a cargo de los directivos, ellos serán los

responsables de implicar al personal necesario que llevarán el cambio a la práctica. La organización tendrá que enfrentar el cambio como una unidad, y los departamentos y áreas se articularán en torno a nuevas metas. También se debe concientizar al personal sobre lo que la organización quiere a futuro, a fin de que dirijan el cambio hacia ese plan, puede hacerse a través de normas, reglas, procedimientos o reglamentos que indicaran el camino hacia el cambio. Para iniciar el cambio se debe reconocer que existe un problema que lo motive, determinándose si existen los recursos para hacer frente a ese cambio, y establecer metas a alcanzar y la manera de conseguirlas (si ello requiere modificar el equipo, los métodos de trabajo, las reglas, las normas, la estructura organizacional, el diseño del trabajo, las técnicas de planeación, etc. Una vez que el diagnóstico nos arroja la información pertinente podemos planear el cambio.

El proceso del cambio tiene las siguientes etapas: descubrir el vacío entre el objetivo y el desempeño, diagnosticar el problema, planear el cambio, implantar

61 Hellriegel, Don, et. al, Op. cit. pág. 423-426.


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y evaluar; volviendo después a la primera etapa62. De este proceso que se presenta, se desprenden cinco pasos, los cuales podrían darse completos, u omitirse uno o varios de ellos, agregar otros como la expansión o la difusión a otras áreas y en distinto orden según el caso. También es posible que el cambio afecte a una o varias áreas, en cuyo caso el cambio tendría que ser paulatino y vigilando las afectaciones a otros departamentos. En ocasiones es posible llevar a cabo el cambio inclusive sin que se planee. Una de las más recurrentes trabas que se encuentran al implantar un cambio es la resistencia al mismo.

Es comprensible resentir la diferencia entre lo habitual y algo nuevo,

aprender, tal vez equivocarnos al principio, volver a habituarnos a que las cosas serán ahora diferentes, y finalmente aceptar y acostumbrarnos al cambio, tal vez enfrentando cierta resistencia al mismo. Las causas comunes que se han detectado generalmente para la resistencia al cambio son: intereses personales, malentendidos y falta de confianza, valoraciones diferentes y poca tolerancia al cambio63.

Cuando se está tratando de implementar un cambio la comunicación es

crucial para un cambio efectivo. Si el cambio es resistido por malentendidos es necesario otorgar la información pertinente del cambio, sin dejar de fluir la comunicación con aquellas personas involucradas en el cambio, evitando especulaciones y rumores respecto al cambio por lo cual reiteramos la importancia de la información y la comunicación, mismas que darán pie al aprendizaje, la confianza y la mejora, así como hacer frente a la resistencia. El resistirse al cambio es una actitud invariable, y más aún cuando el cambio no es deseado, pero esta en manos de quien lo implanta el poder superarlo. Hay varias razones una de ellas es el miedo a perder el trabajo por esa situación nueva, por el desconocimiento a los nuevos procesos, por temor a fallar a esos procesos, por la falta de capacitación, o simplemente por dejar de hacer las cosas con la habilidad y destreza ya adquiridas por la experiencia. Algunas de las fuentes importantes de resistencia individual al cambio son: las percepciones, la personalidad, los hábitos, las amenazas de poder y la influencia, el temor a lo desconocido y las razones económicas64.

Las organizaciones también ponen ciertas defensas contra el cambio, ya que el cambio en ocasiones amenaza la permanencia, se opone a algunos intereses, invade territorios o ventajas en la toma de decisiones de grupos, equipos o áreas. Por esos motivos las organizaciones se vuelven conservadoras, ya que la misma inercia las lleva a querer permanecer estables. Algunas de las causas que se refieren a la resistencia organizacional que limitan el cambio son: la inercia estructural, el enfoque limitado en el cambio, la inercia de los grupos, la amenaza a la destreza, la amenaza a las relaciones establecidas de poder y la amenaza a la asignación establecida de recursos65. 62 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 577. 63 Hampton, David R., Op. Cit., pág. 578-579. 64 Hellriegel, Op. cit., pág. 415-417. 65 Robbins, Stephen P. Op. cit., pág. 561-562.


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En ocasiones las personas tienen ciertas dificultades para comprender las

circunstancias del cambio, incluso si el análisis del proceso del cambio es muy complejo y tiene diversas variantes, se hace más difícil. Si se definen las fuerzas a favor y las que están en contra, analizando ambos puntos de vista se estará en posibilidad de comprender mejor la situación de cambio. El cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos: descongelación, movimiento y recongelación66. La descongelación incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la organización a su nivel actual. La acción traslada (movimiento) el comportamiento de la organización o el departamento a un nuevo nivel. Y la recongelación estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio.

El estudio del CO permitirá a las organizaciones conocer aquellos aspectos

que son susceptibles con la finalidad de estimular el desempeño en su trabajo y gradualmente así darse el cambio. En este capítulo se hizó referencia a la cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos y estrés; temas que son parte del estudio del CO, además del desempeño objeto de estudio de este trabajo y del cambio, este último se estudia para tener una referencia de lo que implica modificar el comportamiento organizacional. En el siguiente capítulo se tratarán brevemente antecedentes y generalidades respecto al I.M.S.S., del cual forma parte nuestra unidad de estudio, con la finalidad de comprender la razón de ser de este tipo de organizaciones y darnos cuenta de la trascendencia de sus actividades.

66 Tomado de Hellriegel, Don, Op. cit., pág. 422.

CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y GENERALIDADES

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Este capítulo está enfocado a las razones y principios que llevaron al gobierno federal a crear una institución de seguridad pública que coadyuvara a hacer frente a las necesidades de salud en México, por ello se dan a conocer las primeras expresiones de seguridad social mediante la expedición de algunas leyes hasta culminar con la expedición de la Ley del Seguro Social y su primer consultorio clínico.

2.1. La Seguridad Social y Sus Orígenes

Para conocer como se fue constituyendo la idea de la seguridad social se

tienen que nombrar primeramente las circunstancias surgidas en Alemania, ya que es aquí donde germina el proceso de legislación a favor a la seguridad social. En el año de 1883 el canciller Otto Bismarck consigue el apoyo del sector laboral promoviendo una legislación sobre seguros sociales, primero considerando las enfermedades y en una segunda etapa los accidentes de trabajo, vejez e invalidez. De allí se advirtió que al culminar la primera guerra mundial casi el 90% de los países europeos contaban con algún tipo de seguro para los trabajadores67.

Conforme fue desarrollándose la tecnología industrial, la población vio

aumentar el número de proletariado que participaban en los centros industriales. Dicha proletarización redujo el nivel de ingresos, lo cual le impedía al trabajador prevenir o remediar, sin quebranto de su presupuesto las enfermedades propias o de sus familiares. Los seguros sociales iniciados por Alemania se establecieron y funcionaron con cierta regularidad, aunque su protección estaba limitada a los servicios médicos. Cualquier otro tipo de protección lo realizaban las compañías aseguradoras privadas, que por cierto tenían una aportación elevada por cada beneficiario.

La depresión económica de 1929 demostró la incompetencia de las grandes

potencias para hacer frente a los problemas de desempleo agudo. Se rechazó la hipótesis laissez-faire y surgió el keynesianismo con bastante aceptación. Según este postulado el estado debería jugar un papel más dinámico en los procesos económicos, creando obras de infraestructura y regulando el desarrollo, teniendo una función primordial al actuar como árbitro en los conflictos obrero-patronales. Para lograr este objetivo, el Estado debería convertirse en un benefactor que, como servidor del pueblo, amparara con la ley a todo individuo68.

67 Basado en Revista Mexicana de Seguridad Social. Edición trimestral. I.M.S.S. México, 15 abril 1993. pág. 9-12. 68 Ídem.


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Inglaterra fue la primera nación en reconocer la importancia del seguro social, y después de un año de haber firmado la Carta del Atlántico, en la que se establecía que una vez terminada la tiranía nazi se crearía una paz en la que las naciones pudieran vivir en seguridad dentro de sus propios limites, puso en práctica el Plan Beveridge, en el que los programas económicos de empleos se vinculaban al seguro social. Con esta iniciativa el seguro social se comprendió como el conjunto de medios de auxilio económico y social, unidos a la legislación correspondiente y a toda una actitud y política del estado por estructurarla y realizarla, en coordinación con los demás sectores económicos y sociales afectados, en forma permanente y amplia, ya no preferentemente para la clase obrera, sino en general de los trabajadores del campo, la industria y los servicios, y aun para aquellos propietarios y negociantes que lo desearan. Con estos preceptos los conceptos sobre seguridad social evolucionaron y marcaron una pauta que pronto se ampliaría a países occidentales.

La seguridad social en México tiene sus primeros inicios hace poco más de

cien años. Para consolidarla tuvieron que hacerse varios proyectos de ley antes que finalmente se promulgara la Ley del Seguro Social, y basándose en ella posteriormente se logró la creación del Instituto Mexicano del Seguro Social (I.M.S.S.) Dicha institución es uno de los más importantes pilares de la seguridad social en nuestro país.

El I.M.S.S. logró arraigarse a través de su expansión mediante clínicas y

hospitales en toda la república, logrando proporcionar a la mayor parte de la población, la prestación de servicios enfocados a la salud. Una de las clínicas que actualmente opera en el Estado de México y específicamente en el municipio de Ecatepec es la Unidad de Medicina Familiar No. 77 (U.M.F. 77).

2.2. Antecedentes históricos del Instituto Mexicano del Seguro Social.

Desde tiempos remotos el ser humano ha enfrentado problemas relativos a su salud, por lo cual ha tenido que poner atención en ciertas cuestiones que van desde lo que come, qué alimentos o plantas le benefician en algunas enfermedades, o que tipo de agua puede consumir y cual le hace daño. Poco a poco se fueron estableciendo en la humanidad y a través del tiempo ciertos remedios caseros que podían ayudar en situaciones de enfermedad. En nuestro país existen evidencias sobre consejos de salud que se denotan en antiguos códices indígenas. Ya en la época de la colonia los españoles obligaban a la población indígena a cumplir ciertas disposiciones en materia de higiene, personal y en beneficio de la sociedad en general.


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En México los lineamientos relacionados con el trabajo y la seguridad social se manifestaron a principios del siglo XX, que es cuando se encuentra en sus últimos años el porfiriato y se manifiesta con las primicias de algunas reglamentaciones. En el caso concreto de los lineamientos relacionados con el trabajo y la seguridad social, se puede afirmar que tuvieron una de sus primeras expresiones modernas en abril de 1904, cuando entró en vigor la Ley de Accidentes de Trabajo signada por don José Vicente Villada, gobernador del estado de México. En la que se denota la obligación de los patrones de asistir a sus empleados en casos de enfermedad, accidente o muerte, derivados de su trabajo.

Cabe recordar que es en el período presidencial de Porfirio Díaz cuando se hacen más notorias las condiciones tan deprimentes en que se desenvolvían los quehaceres laborales. Motivo por el cual el 1° de julio de 1906 fueron lanzados el Manifiesto y Programa del Partido Liberal Mexicano69. En el se instituyó entre las principales cosas, el salario mínimo, la jornada de ocho horas, descanso dominical obligatorio. Y también en el caso de trabajadores mineros y otros se propuso obligar a los patrones a conservar las mejores condiciones de higiene, con la finalidad de prestar seguridad a la vida de los operarios, así como pagar indemnizaciones por accidentes de trabajo.

En 1911 el Partido Antirreeleccionista encabezado por Francisco I. Madero se comprometió a expedir leyes sobre pensiones e indemnizaciones sobre accidentes de trabajo70. Finalmente Madero y Pino Suárez tomaron posesión de sus cargos el 6 de noviembre de 1911, mismo año en que se creó el Departamento del Trabajo71.. Esta área se encargaría de recabar información relacionada con el trabajo en toda la República, así como de ser el mediador en los contratos de braceros y ayudar a facilitar el transporte de los obreros hacia sus lugares de trabajo, así como gestionar un arreglo equitativo en casos de conflicto entre empresarios y trabajadores Debido al estado de insurrección generalizada en el país (levantamientos de Emiliano Zapata entre otros) no fue posible continuar con los estudios previos a la redacción del proyecto de ley que se le había encomendado a la Secretaría de Gobernación72. Para los años subsecuentes se promulgaron en varios estados de la república diversas Leyes relacionadas con el trabajo.

La primera Legislatura local que se ciñó a los ordenamientos del Artículo

123 fue la de Yucatán, que al iniciarse julio de 1917 promulgó un Código de Trabajo, y a ella siguieron las de Tabasco, con su Ley de Trabajo expedida el 14 de septiembre, y la del Estado de México que el 8 de noviembre adicionó la Constitución Política Estatal, con un nuevo Título que estableció las Bases de la

69 Ruiz Naufál, Víctor. “Constitución” Seguridad Social y Solidaridad. I.M.S.S. México, 1992. Pág. 13 70 García Cruz, Miguel. “La seguridad social”, en: México, Cincuenta años de Revolución, II. La vida social. Fondo de Cultura Económica, México, 1961, Pág. 504-505. 71 González y González, Luís. Recopilación Los presidentes de México ante la Nación. Informes, Manifiestos y Documentos de 1821 a 1966. XLVI Legislatura de la Cámara de Diputados. México, 1966. tomo V, pág. 581. 72 García, Cruz, Op. Cit., pág. 506


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Organización del Trabajo73. Es en ese mismo año en que se da la promulgación de la carta magna que reformaba a la de 1857 en la que se daba respuesta a un conjunto de demandas sociales que hasta entonces haban sido moderadamente satisfechas.74 Primeramente en el Artículo 3° se proclama la educación como un derecho social que el estado proporcionara gratuitamente, en el Artículo 5° se habla de la abolición del peonaje por endeudamiento, el trabajo gratuito y los contratos que transgredieran la libertad o implicaran el destierro del individuo, en el Artículo 27 se habla de fomentar la pequeña propiedad mediante la repartición de tierras a los campesinos, y en el Artículo 123 habla sobre el derecho que toda persona tiene trabajo, la utilidad pública de la Ley del Seguro Social, y en general en el resto del Artículo se mencionan los derechos de la clase obrera, al salario mínimo, la jornada laboral limitada, el descanso semanal, la huelga, la asociación profesional y un conjunto de normas generales orientadas al bienestar social. Este último Artículo es el preámbulo para implantar las bases de la legislación del régimen del Seguro Social.

Una vez expedida la Constitución de 1917 en la mayoría de los Congresos Estatales se reglamentó el Artículo 123, en base a las circunstancias socioeconómicas que predominaban en cada entidad, concediendo mayores o menores prestaciones a los trabajadores según los acontecimientos. En los siguientes años se postularon leyes en toda la República, así en 1918 se postuló la Ley del Trabajo del Estado Libre y Soberano de Veracruz75. En el mismo año siendo gobernador de Veracruz Plutarco Elías Calles dictó una Ley sobre indemnizaciones por accidentes sufridos en el trabajo. A la postre en Nayarit se promulgó la Ley del Trabajo, y en abril de 1919 promulgó la Ley del Trabajo y Previsión Social de la misma entidad76.

Para el año de 1920 en Coahuila se promulgó una Ley Específica sobre los

Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales77. Álvaro Obregón toma posesión como presidente de la República. En el transcurso de 1921 se puso en vigor algunas de las estipulaciones contenidas en el Artículo 123, relativas a la participación de los trabajadores e las utilidades de las empresas; amén de emprender la redacción de un Proyecto de Ley para la creación del Seguro Obrero, que fue signado el 2 de junio de ese año78.

En 1923 se emitió en San Luís Potosí una Ley sobre indemnizaciones79. En 1924 Plutarco Elías Calles sucedió en la presidencia a Álvaro Obregón e hizo las gestiones para la elaboración de un proyecto de Ley sobre Accidentes de Trabajo

73 Remolina Roqueñí, Felipe. “Evolución de las instituciones del derecho del trabajo en México”. Junta Federal de Conciliación y Arbitraje. México, 1976. Pág. 43. 74 Ruiz Naufal, Víctor. Op. cit. pág. 11. 75 I.M.S.S. El Seguro Social en México, Antecedentes y legislación. Convenios, recomendaciones y conclusiones en materia internacional. Instituto Mexicano del Seguro Social. México, 1971. Tomo I, pág. 86-91, 156-158, 169-180. 76 El Seguro Social en México… Op. Cit., Tomo I, pág. 104-116, 124-126 77 Ibíd., Tomo I, pág. 134-141, 231-236 78 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 56 79 El Seguro Social en México… Op. Cit., Tomo I, pág. 215-223, 242-265.


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en el que se propuso la creación de un Instituto Nacional de Seguro Social, que debería ser administrado por los patronos, los trabajadores y el Estado.80

Se ideaba la construcción de un Instituto Nacional de Seguros Sociales,

administrado por tres partes: gobierno, trabajadores y patrones, pero de aportación económica única y exclusiva de los patrones. En ella se responsabilizaba al patrón sobre los accidentes laborales y cuanto debía pagar y como las indemnizaciones por tal concepto. Por supuesto que las inconformidades de los empleadores no se hicieron esperar ya que no estaban dispuestos a ser los únicos participantes monetarios.

En 1928 fue presentado un Proyecto de Código Federal del Trabajo por la

Secretaría de Gobernación81. En el mes de julio de 1929 Portes Gil presidente interino de México presentó un Proyecto de Código Federal del Trabajo, inspirado en el que anteriormente había elaborado en el estado de Tamaulipas82. En agosto del mismo año se emitió la Ley en la que se modificaron los Artículos 73 y 123 de la Constitución General de la República, en está se acuerda la autoridad del Congreso Federal para girar las leyes del Trabajo reglamentarias del Artículo 123 constitucional y la disposición de tomar en consideración como una urgencia poblacional, la expedición de una Ley del Seguro Social tomando en cuenta que "se considera de utilidad pública la expedición de la Ley del Seguro Social y ella comprenderá seguros de Invalidez, de Vida, de Cesación Involuntaria del Trabajo, de Enfermedades y Accidentes y otros con fines análogos”83.

Dos años después y con Pascual Ortiz Rubio como presidente de México,

se promulgó la Ley Federal del Trabajo en 193184 en la que se dicta que el “Gobierno Federal, compenetrado de que no es posible establecer un sistema racional y equitativo de reparación de los riesgos profesionales, si no es por medio del seguro, considera la reglamentación de esta materia que se hace en el proyecto de Ley del Trabajo como meramente provisional, y desde luego emprende un estudio tan serio como el asunto lo requiere, a fin de proponer en breve el seguro obligatorio”85. El presidente tomo en consideración otra reforma constitucional que había comenzado a considerar su antecesor Emilio Portes Gil, dicha reforma expresaba la necesidad impostergable de la promulgación de una Ley de Seguridad Social, que comprendiera los rubros “de invalidez, de vida, de cesación involuntaria, de enfermedades y accidentes y otros de fines análogos”. Ortiz Rubio trabajó y elaboró un Proyecto de Ley del Seguro Social Obligatorio, pero debido a su renuncia dicho documento no fue discutido en las Cámaras. Los dos siguientes años en el gobierno de Abelardo L. Rodríguez se siguió insistiendo en lo indispensable que resultaba el financiamiento tripartita de dicho Seguro Social.

80 Ruiz Naufal, Víctor. Op. cit., pág. 56. 81 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 56 82 Ídem. pág. 56 83 Ídem. pág. 59. 84 El Seguro Social en México. Op. Cit., vol. I, pág. 335-340. 85 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 59.


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En la Segunda Convención del Partido Nacional Revolucionario que se dio

en el año de 193386 se aprobó el Primer Plan Sexenal de Gobierno para el sexenio 1934-1940 en el cual se considero el establecimiento del Seguro Social Obligatorio aplicable a todos los trabajadores. Debido a ello Cárdenas comisionó algunas dependencias para llevar a cabo estudios al respecto, mismos que fueron analizados por el titular de la Secretaría de Gobernación el Ingeniero Ignacio García Téllez en un Proyecto de Ley que se presento en 1935 y que proyectaba incorporar asalariados industriales y agrícolas. Se contó con la colaboración de especialistas en derecho, medicina y economía, basándose en legislaciones expedidas en otros países latinoamericanos. Dicho proyecto incluía los riesgos de enfermedades y accidentes de trabajo, enfermedades generales y desocupación involuntaria, además de plantear la creación de un organismo que se denominaría Instituto Nacional de Seguros Sociales, que sería administrado por representantes del Estado, de los patrones y de los trabajadores. El proyecto se envió a la Cámara de Diputados en diciembre de 193887, aunque no se pudo discutir en las Cámaras, arguyéndose que debería consignarse uno más completo fundado en estudios actuariales, por lo que Cárdenas terminó su administración sin haber podido expedir la Ley sobre el Seguro Social. Se mostró la preocupación por buscar soluciones a la desigualdad económica y social.

El sucesor de Cárdenas Manuel Ávila Camacho (1940) pronunció al

respecto “el propósito de que un día próximo, la Ley del Seguro Social proteja a todos los mexicanos en las horas de adversidad, en la orfandad, en la viudez, para sustituir este régimen secular que por la pobreza de la nación hemos tenido que vivir”88. Ávila Camacho convirtió el añejo Departamento del Trabajo en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, y la encomendó a quien fuera Secretario de Gobernación del régimen anterior, el licenciado Ignacio García Téllez, confiándole inmediatamente el trabajo de consumar un anteproyecto de Ley de Seguros Sociales.

Una vez que todas las circunstancias eran favorables la Ley del Seguro

Social fue expedida, después de su aprobación en el Congreso de la Unión, por el Presidente de la República, ante la presencia del secretario del Trabajo y Previsión Social, el 31 de diciembre de 1942. Esta Ley tuvo la aprobación de la Organización Internacional del Trabajo y de la Conferencia Interamericana de Seguridad Social89. Fue el 19 de enero de 1943, que entró en vigor la Ley del Seguro Social a través de su publicación en el Diario Oficial, iniciándose una nueva época en la vida laboral de los trabajadores de México, incluyéndose además a los familiares dependientes del trabajador como derechohabientes del

86 La Seguridad Social, Op. cit., pág. 15-16 87 Ídem pág. 519-553. 88 Ruiz Naufali, Víctor. Op. cit. pág. 60 89 Zertuche Muñoz, Fernando. Historia del Instituto Mexicano del Seguro Social. Los primeros años 1943-1944. México, IMSS, 1980, documento 15, pág. 209.


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Seguro Social, se dejaron atrás muchas complicaciones que habían vivido, dando lugar a una progresiva escala de prestaciones médicas, económicas y sociales90.

2.2.1. El primer consultorio médico.

El Seguro Social comenzó sus operaciones otorgando como prestaciones

iniciales las médicas, ya que la prioridad del Instituto era la de los servicios médicos. El primer consultorio que existió y que concedió el Seguro a sus derechohabientes lo atendieron los doctores Santos Guajardo y Guzmán Garduño, y se encontraba entre las calles Rosales e Ignacio Mariscal. Los primeros medicamentos empleados fueron los que derivaron de las muestras medicas que con anterioridad ya se habían solicitado a algunos laboratorios distribuidores, se hizó de esta manera por que el presupuesto del Departamento era precario y no era suficiente para solventar todas las necesidades. En lo que respecta a cuando se dieron las primeras consultas existe la siguiente nota de los médicos al respecto: “las primeras recetas las pagábamos nosotros mismos en farmacias particulares, teniendo el reintegro posterior, y las primeras visitas domiciliarias fueron satisfechas con aceptable diligencia”.91

No fue fácil llevar a la práctica los servicios. Se requirió de organización,

disciplina y especialmente de voluntad. Hubo que empeñarse en lograrlo a pesar de no contar con clínica, hospital de especialidades ni maternidad, ni con el número de camas que permitiera la atención de enfermos delicados. “No obstante lo difícil de la situación, el Consejo Técnico, presidido por García Téllez, logró superar todas las dificultades expuestas y rebasar sus propios pronósticos de éxito”.92

En la sesión que tuvó lugar el 14 de enero de 1944, se tramitó el

arrendamiento de la clínica Lincoln, en donde se empezaría de inmediato a dar consulta externa y servicios de hospitalización, con trescientas camas y un equipo de emergencia.93 En razón a los escasos recursos no se podía pagar a personal médico, aunque era prioritario, no obstante doscientos cincuenta médicos capacitados y especialistas ingresaron y constituyeron un compromiso moral para el instituto, pues lo hicieron a título de cooperación no remunerada.94

Es en los momentos de inicio en que se enfrenta el mayor problema, el del desequilibrio financiero por falta de cotizaciones. Para poner remedio a ello el 24 de noviembre de 1944 se expidió un decreto presidencial que modificó el artículo 135 de la Ley, lo que dio carácter fiscal a la obligación del pago de cuotas de los

90 Ruiz Naufal, Víctor. Op. cit., pág. 60. 91 Zertuche Muñoz, Fernando. Op. cit. pág. 104-105 92 Revista Cuestión Social. Op. cit. pág. 10 93 Ídem. 94 Ídem.


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tres sectores que integran el Seguro Social, con lo que se logró la autorización para el cobro de las mismas por la vía económica-coactiva, y por conducto de las oficinas federales de la Secretaría de Hacienda. Gracias a estas medidas el Seguro Social emprendió la tarea de prestar sus servicios en el Distrito Federal; y en todas las ramas que disponía la Ley, a partir del primero de enero de 194495.

El Estado hizó una primera aportación de 48 millones de pesos para instituir

una red hospitalaria en el Distrito Federal y planteó que “en pago a este acto generoso, tanto empresarios como empleados deberían corresponder, desde luego, con su cooperación en el desarrollo del Seguro de Pensiones”. Una vez que se determinara un cálculo de los recursos recabados, el presidente determinaría la fecha del año siguiente en que se iniciaría el seguro de invalidez, vejez, cesantía y muerte, así como lo relativo a las prestaciones de riesgos profesionales, enfermedades generales y maternidad.96

En diciembre de 1943 Ávila Camacho toma la decisión de encomendar la dirección del I.M.S.S. al Ingeniero Ignacio García Téllez.97 Es a partir del día 3 de enero de 1944 cuando asume la dirección y es presentado al personal con el que trabajará98. Se informó que desde el día anterior habían entrado en vigencia en el Distrito Federal, el otorgamiento de servicios médicos en todas las modalidades prescritas, como los seguros de “accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, enfermedades no profesionales y maternidad, de invalidez, vejez, cesantía en edad avanzada y muerte, así como los seguros adicionales y facultativos99.

El Instituto Nacional del Seguro Social dio inicio a sus actividades tomando como preferencia el otorgamiento de las prestaciones denominadas “clásicas”, que estaban encaminadas exclusivamente a beneficiar a la clase trabajadora y en ningún momento a la población abierta, porque eran, en primer lugar, las que le daban sentido a su existencia.

Pero el Instituto no se conformó solo con la prestación de los servicios acordados, fue más allá cuando el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social firmó un convenio para el establecimiento de Centros de Alfabetización100. A la par se dio la injerencia del I.M.S.S en el ejercicio de los Centros de Enseñanza Colectiva, a través de los que se dio la diversificación de sus actividades. Una de sus primeras actividades y de gran importancia fue la de redactar una Cartilla para los trabajadores alfabetizados para que el alumno de primeras letras fuera teniendo conocimiento de lo que significaba el Seguro Social,

95 Zertuche Muñoz, Fernando. Op. cit. Documento 12 96 Zertuche Muñoz, Fernando. Op. cit., Pág. 55-56 97 Ruiz Naufál, Víctor. Op. cit. pág. 83. 98 Ídem pág. 84. 99 Zertuche Muñoz, Fernando Op. cit. pág. 57. 100 Altamirano, Guillermo. Crónica de 27 años de lucha sindical al servicio de los trabajadores del Seguro Social. Secretaría de Prensa del Sindicato Nal. de Trabajadores del Seguro Social. México, 1970. Pág. 39.


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su Ley y la organización en su conjunto101. Adjuntamente se dieron a conocer los conocimientos necesarios sobre higiene y seguridad industrial, prevención de enfermedades, educación especial para las madres trabajadoras de puericultura, educación doméstica y recreación deportiva102.

El Ingeniero García Téllez promovió la expropiación de algunas propiedades pagadas por el gobierno a precios razonables, y que servirían para llevar a cabo la expansión de las unidades de servicio del I.M.S.S. También se trabajó en diversos acuerdos, uno de ellos anunciado en 1945 consideraba el apoyo del Departamento Central para financiar la construcción de colonias obreras cómodas e higiénicas para resolver el grave problema de la carencia de habitaciones103. Había llegado la etapa de construir casas para los afiliados y para los trabajadores del Instituto, hospitales, clínicas y oficinas administrativas y se fincaría la Casa de la Aseguradora y los centros de fomento deportivo104.

Un acelerado desarrollo del I.M.S.S. se dio en los años entre 1945 y 1952, fue entonces cuando se amplió la inscripción de trabajadores, patronos y beneficiarios tanto en el Distrito Federal como en las ciudades de Puebla, Monterrey, Guadalajara y Tlaxcala105. Para los años cincuenta en varias partes del mundo ya se hablaba de “extender las medidas de seguridad social para garantizar ingresos básicos a quienes los necesitan y prestar asistencia médica completa”106

Hubo otras reformas aplicadas a la Ley del Seguro Social, hacia los años de

1947 y 1949, en las que se benefició al Instituto con ingresos de 150 millones, ya que fue en el año de 1949107 en el que se reformó el artículo 77 para iniciar las prestaciones de invalidez, vejez, cesantía y muerte. Así en 1948 a los ingresos se incrementaron a 174 millones en 1950, y para 1952 se elevaron a 2,269 millones de pesos. Este incremento en las percepciones permitió ampliar los servicios y comenzar a otorgar las pensiones derivadas del seguro de invalidez, vejez, cesantía en edad avanzada y muerte; así como desarrollar un amplio programa de construcciones, entre las que destacaron el primer hospital de zona ubicado en el edificio La Raza, y un edificio principal en el Paseo de la Reforma, de la ciudad de México, así como clínicas, sanatorios y puestos de fábrica en todas las ciudades y municipios en donde ya operaba108.

Se buscó lograr una estabilidad financiera en la Institución auxiliada por una reorganización administrativa, que perfiló un plan de inversiones considerando la edificación de grandes unidades hospitalarias, iniciadas en el Distrito Federal con 101 Yánez, Raymundo. Seguridad social y tiempo libre. Trabajo de circulación interna en la Secretaría General del IMSS. México, 1982. Pág. 6. 102 Ídem pág. 6 103 García, Cruz. Op. cit., vol. I, pág. 95 104 Ruiz Naufál, Víctor. Op. cit. pág. 96. 105 Ídem pág. 97. 106 Declaración de Filadelfia aprobada por la Organización Internacional del Trabajo. 107 El seguro social en México… Op. cit. vol. II, pág. 71-84 y 85-127, respectivamente. 108 García, Cruz. Op. cit., pág. 19-20.


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el sistema de Medicina Familiar. Es en esta etapa que se expande el Instituto hacia los principales centros industriales y agrícolas en todo el país. Y ya para 1961 los Centros de Seguridad Social habían crecido a 66 y para 1967 ya eran 99109.

En los años consecuentes aumentaron tanto los asegurados inscritos y sus

respectivos beneficiarios, como las prestaciones posibles a otorgar. Se decretaron reformas a la Ley del Trabajo en 1962 mediante las cuales se responsabilizaba al Instituto de los servicios de Guardería Infantil para los hijos de las trabajadoras. Y también comenzó a funcionar plenamente el Centro Médico Nacional110.

Asimismo se ampliaron los servicios de prestaciones sociales por medio de

teatros, actividades deportivas y talleres equipados para la enseñanza aprendizaje111. En 1964 los asegurados favorecidos por el Seguro Social crecieron cincuenta por ciento, en el período comprendido entre 1964 y 1970112. A partir de 1970 se da gran importancia a la extensión de la seguridad social a nivel nacional. Es entonces cuando se hace necesario hacer participe de estos servicios a toda la población. Se busca consolidar el buen funcionamiento del I.M.S.S. y expandirlo aún más en todo el país. En 1972 se inician estudios para realizar adiciones a la Ley del Seguro Social, aprobadas por el Congreso de la Unión estas adiciones son publicadas en marzo de 1973113. Es entonces cuando se amplían los beneficios del régimen obligatorio, haciendo extensiva la seguridad social a los ejidatarios, comuneros y pequeños propietarios organizados, así como la implantación de guarderías en todo el país.

En 1982 el país atravesaba por uno de los más difíciles momentos de los últimos años. El origen de esa crisis se encontraba en problemas de índole económica114. Así, para el 31 de agosto de 1987 ya amparaba el régimen ordinario a 32 914 000 mexicanos, de los cuales 7 166 000 eran asegurados permanentes.115

No obstante que las crisis económicas de años recientes y consecuentemente las que del organismo emanan han repercutido en el Instituto, se ha seguido otorgando las prestaciones y los servicios. Se realizó un estudio al interior del Instituto, con la finalidad de verificar que estaba fallando, y con la colaboración de involucrados y público en general buscar soluciones. Derivado de ello se realizó una Nueva Ley del Seguro Social, aprobada por el Congreso de la Unión y publicada en el Diario Oficial en diciembre del año 1996. En ella se

109 Cárdenas de la Peña, Enrique. Seguridad social en México. 1971-1974. Nuevos rumbos.. I.M.S.S., México, 1974, Pág. 137. 110 Revista Cuestión Social. Op. cit. pág. 24. 111 Ídem pág. 25 112 Ídem. 113 Ídem pág. 26 114 Ídem. 115 Ídem pág. 27


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considera entre otras cosas la modificación del sistema de pensiones a fin de que continúe siendo viable en el mediano y largo plazo.

2.2.2. Significado del logo símbolo.

Como parte de las acciones de modernización se realizó un Manual de Imagen Institucional para uniformar la presencia del I.M.S.S. a nivel interno y externo.116 Es una imagen que integra elementos de voluntad y energía a través del dibujo envolvente incluye un “Águila” de contemplación larga y penetrante, y a su vez encierra la figura de una madre que simboliza a la comunidad que vigila y protege. Y en la base aparecen las siglas IMSS (logotipo) y con letras más pequeñas el lema SEGURIDAD Y SOLIDARIDAD SOCIAL

La razón de ser del I.M.S.S. es proporcionar a trabajadores y beneficiarios seguridad necesaria y debida ante eventualidades relativas a la enfermedad, invalidez, vejez o la muerte. Dicha seguridad se otorga en razón a la salud y a los medios para subsistir cuando esta impide al trabajador seguir ejerciendo su actividad productiva, temporal o permanentemente. El objetivo de conceder los servicios de beneficio colectivo y de las prestaciones fundamentales es poder acrecentar el ingreso familiar, aprender a cuidar la salud y bienestar y cultivar aficiones artísticas y culturales.

“La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado” 117

116 Ídem pág. 27 117, http://www.diputados.gob.mx/leyinfo/pdf/92.pdf. Ley Del Seguro Social, última Reforma D.O.F. 14-12-2005.


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Como un instrumento básico de la seguridad social se establece el Seguro

Social y la institución que se crea como entidad pública descentralizada, con personalidad y patrimonio propios el cual lleva el nombre de Instituto Mexicano del Seguro Social (I.M.S.S.). La Ley del Seguro Social hace referencia al respecto en sus Artículos 4 y 5:

“Artículo 4. El Seguro Social es el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio público de carácter nacional en los términos de esta Ley, sin perjuicio de los sistemas instituidos por otros ordenamientos.”118

“Artículo 5. La organización y administración del Seguro Social, en los términos consignados en esta Ley, están a cargo del organismo público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propios, de integración operativa tripartita, en razón de que a la misma concurren los sectores público, social y privado, denominado I.M.S.S., el cual tiene también el carácter de organismo fiscal autónomo.”119

2.2.3. Fundación del Instituto Mexicano del Seguro Social.

Se hace hincapié desde los primeros Artículos de la Ley que el objetivo de

la seguridad social es avalar el derecho humano a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo. La Ley dispuso la creación del I.M.S.S., organismo descentralizado por servicio, con personalidad propia y con libre disposición de su patrimonio. Es entonces que esta institución se convierte en el instrumento fundamental para ejercer la seguridad social en México. Para la organización y administración de la seguridad social, la autoridad del Instituto quedó constituida en forma tripartita con participación de los sectores estatal, patronal y de los trabajadores, quienes así quedaron representados en los cuatro órganos superiores, tal como lo marcaba la Ley de 1943 en su artículo 109, al indicar que éstos serían: la Asamblea General, el Consejo Técnico, la Comisión de Vigilancia y el Director General, quienes comparten como función primordial la representación legal y la administración del Seguro Social120.

El primero del año de 1943, expedida ya la Ley del Seguro Social y en ejercicio de las facultades que le conferían los artículos 114 y 1º. Transitorio, el general Ávila Camacho designó a Vicente Santos Guajardo como director general 118 Ídem. 119 Ídem. 120 Ley del Seguro Social. Diario Oficial, 19 de enero de 1943.


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del Instituto y a los representantes del Ejecutivo Federal que integraron el primer Consejo Técnico.121 Las normas mínimas de funcionamiento del Consejo Técnico quedaron dispuestas en el Reglamento de la Ley del Seguro Social. Con la idea de tomar en cuenta todas las precauciones que se debían considerar antes de aplicar la Ley, el Consejo Técnico propuso al presidente un documento en el que se mencionaba: “Implantación en el Distrito Federal de los seguros obligatorios de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, enfermedades no profesionales, maternidad, invalidez, vejez, cesantía en edad avanzada y muerte, además de los seguros adicionales y facultativos”, a partir del primero de enero de 1944122, y fue autorizado para su publicación el 15 de mayo de 1943.

Existe para entonces una plantilla mínima de empleados, es en aquel

momento cuando encaminan sus esfuerzos a realizar los proyectos y estudios necesarios para instrumentar las ramas de aseguramiento en otros países y reflejarlas y aprovecharlas en México. Dan a conocer el concepto de seguridad social, tratando de buscar el convencimiento de los trabajadores y los patrones, así como los alcances de la ley y las ventajas para ambas partes de la aplicación de la misma. Dadas las circunstancias se determinó que el Seguro Social empezaría a funcionar en el Distrito Federal a partir de enero del año siguiente; mientras tanto se procedió a la inscripción de los patrones.

Durante algunos meses posteriores a la creación del instituto se proclamaron manifestaciones de inconformidad, por parte de algunos sectores empresariales, sobre todo por el nuevo pago de las cuotas de seguridad social. El sector sindical también tuvo sus dudas y se rehusaban a ser parte del mismo, pero poco a poco se fueron desapareciendo estas actitudes, gracias a la decisión firme del gobierno de implantar el Seguro Social. En la Ley se señala la finalidad de garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo. Para cumplir con tal propósito el Seguro Social instituye el régimen obligatorio y el régimen voluntario.

El régimen obligatorio cuenta con cinco ramos de seguro que se financian con contribuciones provenientes de los patrones, el Estado y los propios trabajadores. Estos son: Enfermedades y Maternidad, Riesgos de Trabajo; Invalidez y Vida, Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez, y Guarderías y Prestaciones sociales. En el régimen obligatorio se encuentran comprendidos: los trabajadores, los miembros de sociedades cooperativas de producción y las personas que determine el Ejecutivo Federal a través del decreto respectivo.

El régimen voluntario por su parte se da mediante convenio con el Instituto,

en el se podrán incluir como sujetos de aseguramiento los trabajadores en industrias familiares y los independientes como profesionales, comerciantes en pequeño, artesanos y demás trabajadores no asalariados, los trabajadores

121 Zertuche Muñoz, Fernando. Op. cit. p209. 122 Revista. Cuestión Social Cincuentenario. Edición Especial. I.M.S.S. México, 19 enero 1993. pág. 8.


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domésticos, los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeños propietarios; los patrones personas físicas con trabajadores asegurados a su servicio y los trabajadores al servicio de las administraciones públicas de la Federación, entidades federativas y municipios que estén excluidas o no comprendidas en otras leyes o decretos como sujetos de seguridad social. Según el tipo régimen en que se encuentre el trabajador se vera favorecido el y sus beneficiarios contra situaciones diferentes, mediante prestaciones en especie y en dinero.

2.3 Antecedentes históricos de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín. La Unidad de Medicina Familiar No. 77 (U.M.F. 77) fue construida durante

el año de 1974123, este edificio se creó con la ayuda de la jefatura de proyectos destinados a los servicios médicos y de campos y de solidaridad social. Se ubica físicamente en la Colonia Nuevo Paseo de San Agustín, dentro del municipio de Ecatepec de Morelos Estado de México, y es una de las unidades que dan servicio al régimen ordinario.

Se inauguró el 28 de julio de 1976, y se le nombró Clínica Hospital T-2

número 77, es parte de las unidades de medicina familiar con que se cuenta en el Valle de México. Comenzó a operar contando sólo con el área de consulta externa, habiéndose inscrito en la unidad 23,383 derechohabientes y fue nombrado primer director el Doctor Jaime Rodríguez Quiñónez.124

Hubo una reestructuración en el año de 1980 sobre los servicios médicos

en el I.M.S.S.125 en la cual se optó por destinar este bloque como Unidad de Medicina Familiar, inscribiendo a la gran mayoría de derechohabientes con que en ese momento contaba la Clínica Hospital número 76, y que se encontraba en las inmediaciones a la primera. Esta última dejaría de ser Clínica Hospital y pasaría a ser Hospital General de Zona.

La cantidad de personas a recibir el servicio se había incrementado

considerablemente y los recursos con que se contaban no eran suficientes. Surgió la necesidad de remodelar y ampliar el edificio, para hacer frente a las nuevas demandas de los trabajadores y sus familiares. Esta Unidad es parte integral del municipio de Ecatepec que pertenece al Estado de México. En este capítulo se revisó lo concerniente a la seguridad social, la conformación del I.M.S.S., antecedentes y estructura de la U.M.F. 77 (unidad de estudio), seguiremos con el capítulo III y el análisis de los aspectos de CO que en un principio se revisaron, con la finalidad de obtener el diagnóstico al respecto.

123 Varela, Anibeth Miguel. “Estudio de Comunidad”. U.M.F. 77. México, 2004. Pág. 23. 124 Ídem. 125 Ídem pág. 6.

CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA U. M. F. 77

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CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA

UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR

Hemos analizado con anterioridad algunos aspectos teóricos relacionados con el Comportamiento Organizacional y su repercusión en las organizaciones. Posteriormente analizamos la importancia de la prestación de los servicios de las unidades del Instituto Mexicano del Seguro Social y su desarrollo hasta llegar a formarse como columna de la seguridad social en México.

En el presente capítulo nos enfocaremos a identificar estos aspectos

referidos, en nuestra unidad de estudio: la clínica No. 77 San Agustín. Mediante el uso de un instrumento (cuestionario) analizaremos parte de la problemática de este organismo. Derivado de ello podremos emitir un diagnóstico de la situación que se presenta en la actualidad en la mencionada empresa.

3.1 Situación actual de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín.

La Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín (U.M.F. 77), se

encuentra ubicada en la colonia Nuevo Paseo de San Agustín, en la avenida San Agustín, esquina Brasil, y forma parte del municipio de Ecatepec de Morelos, Estado de México. Su área de responsabilidad corresponde a 51 colonias de bajo desarrollo socioeconómico. Cerca de su establecimiento se encuentran implantadas algunas fábricas de cierta extensión considerable, por lo que es una zona de alto riesgo para los accidentes.

Con el fin de proporcionar el servicio médico de la mejor manera se ha

considerado de suma importancia realizar un diagnóstico de salud, ya que al contar con esta información es más factible realizar análisis y manejo de datos. Además de ser una política institucional es acuerdo de las delegaciones que toda Unidad de Medicina Familiar analice los problemas de salud que enfrenta su población de pacientes, a fin de programar los recursos disponibles y determinar qué acciones se pondrán en marcha para contrarrestar las tasas de morbi-mortalidad. En la actualidad esta Unidad tiene a su cargo la prestación de los servicios para una población de 50,482 mujeres y 47,125 hombres con un total de 97,607126.

126 FUENTE: I.M.S.S.- Unidad de Medicina Familiar No. 77 (U.M.F. No. 77) – Área de Información Médica y Archivo Clínico. (A.R.I.M.A.C.)- México – 2005.


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Con el objetivo de brindar la atención médica necesaria la U.M.F. 77 está dividida en módulos de medicina familiar, los cuales están integrados por 25 consultorios turno matutino y 25 consultorios turno vespertino. Otros departamentos son parte integral de la Unidad y son los siguientes: Enfermería, Medicina Preventiva, Planificación Familiar, Estomatología, Servicio de Atención Continua y Curaciones, Farmacia, Laboratorio y Rayos X, este último se encuentra actualmente en remodelación, motivo por el cual los pacientes que requieren este servicio lo reciben en la Unidad de Medicina Familiar No. 92 y al Hospital General de Zona No. 76127.

Son de vital importancia las normas determinadas en la Unidad de Medicina Familiar, tanto como el instructivo técnico administrativo, pues de ambos emana el diagnóstico de salud. Este último permite proyectar los análisis que permiten apreciar el estado que guarda la población actual en cuanto a cantidad, estado de salud y otros. Se programan algunas actividades orientadas a beneficiar a la población de pacientes. Como puede ser la promoción de programas de prevención asistencial, curaciones, investigaciones y rehabilitación, que cuentan con la intervención directa de los miembros del equipo de salud.

El municipio de Ecatepec de Morelos tiene una población estimada de 1,688,258 personas según Censo de Población 2005128, y en su extensión se encuentran distribuidas por 160 colonias, 87 fraccionamientos, 3 rancherías, 6 ejidos, lo cual suma en su totalidad 263 localidades. Se divide en 16 delegaciones y 217 subdelegaciones129.

127 FUENTE: I.M.S.S.- Unidad de Medicina Familiar No. 77 (U.M.F. No. 77) –A.R.I.M.A.C.- México – 2005. 128 Fuente: www.inegi.gob.mx 129 “Estudio de Comunidad”. Op. cit. Pág. 15.


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TABLA 3.1 A COLONIAS DEPENDIENTES DE LA UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR NO 77 "SAN AGUSTÍN"130

Colonias Derechohabientes adscritos

% de c/u de ellos en la relación total

de la población adscrita

Tiempo en minutos que

toma del recorrido

5 de septiembre 6628 6.6 20Ampliación Miguel Hidalgo 6899 6.8 10Ampliación San José Xalostoc 5853 5.8 20Ampliación San Miguel Xalostoc 4895 4.8 30Benito Juárez 6840 6.8 20Campiña de Aragón 4402 4.4 15Cardonal Xalostoc 6815 6.8 20Díaz Ordaz 5316 5.3 5División del Norte 7830 7.8 15Emiliano Zapata 1a sección 6210 6.2 5Esfuerzo Nacional 3890 3.8 25Faja de oro 4115 4.1 10Fracc. Industrial Xalostoc 5510 5.5 20Fracc. Jardines de Xalostoc 4632 4.6 15Fracc. Villa de Guadalupe Xalostoc 5484 5.4 20Granjas Valle de Guadalupe 6320 6.3 15Granjas Valle de Guadalupe sección B. 4399 4.3 10Granjas Valle de Guadalupe sección Cuchilla 4862 4.8 10Héroes de independencia 5872 5.8 10Industrial Mórelos 4137 4.1 15Industrial Xalostoc 5896 5.8 25Jardines de San Gabriel 7858 7.8 20Jardines de Tepeyac 5349 5.3 30Jardines de Xalostoc 5399 5.3 15Las Vegas Xalostoc 5158 5.1 15Llanos de Xalostoc 5596 5.5 25Melchor Ocampo 5190 5.1 20Miguel Hidalgo 3296 3.2 15Nardo Xalostoc 5835 5.8 20NP San Agustín 1 4893 4.8 10NP San Agustín 2 2226 2.2 10NP San Agustín 3 9987 9.9 10Olímpica 5513 5.5 5Olímpica 2 5596 5.5 10Plaza Santa Clara 4870 4.8 20Popular 5873 5.8 15Prados de Santa Clara 5733 5.7 25Salado Xalostoc 5872 5.8 20San Francisoc Xalostoc 5716 5.7 10San José Xalostoc 7833 7.8 20San Miguel Xalostoc 4870 4.8 30Santa María Xalostoc 5983 5.9 25Tolotzin 5 5622 5.6 15Valle de Santiago 5622 5.6 10Vicente Guerrero 5989 5.9 10Vívero Xalostoc 5315 5.3 15Cegor 3890 3.8 20Chamizal 4416 4.4 20Corralón Xalostoc 5896 5.8 20Estrella 6210 6.2 20Rustica Xalostoc 5015 5 20Santiago Xalostoc 3428 3.4 15Urbano Xalostoc 3946 3.9 25Valle de Anahuac 3998 3.9 30Valle de Aragón norte 3ra sección 4178 4.1 20Vegas Xalostoc 4583 4.5 25Villa de Guadalupe Xalostoc 5589 5.5 25

130 FUENTE: I.M.S.S.- U.M.F No. 77 – (A.R.I.M.A.C.) – México - 2005


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En el municipio de Ecatepec de Morelos se cuenta con dos Hospitales de Segundo Nivel pertenecientes al Instituto Mexicano del Seguro Social que son denominados HGZ 76 y 68, el Hospital General Regional 196, y en las cercanías a unos 17 kilómetros aproximadamente se encuentran dos hospitales de tercer nivel: el Hospital de Traumatología Magdalena de las Salinas y el Centro Médico la Raza.

RECURSOS CON LOS QUE SE CUENTA EN LA UMF 77131 RECURSOS HUMANOS Personal de confianza

Director 01 Jefe o coordinador de enseñanza 01 Jefe de departamento clínico (Médico Familiar) 01

Personal de base

Epidemiólogo 01 Medico familiar 61 Medico no familiar 02 Cirujano dentista 06 Trabajadora social 06 Asistente medico 62 Enfermera general 06 Auxiliar de enfermera general 15 Enfermera general en salud publica 02 Auxiliar de enfermería en salud publica 17 Químico 06 Técnico laboratorista 05 Técnico en rayos x 02

INSTALACIONES Consultorios

Medicina familiar 25 Odontología 03 Urgencias 01

Cubículos Medicina preventiva 03

Trabajo social 01 131 FUENTE: I.M.S.S.- U.M.F. No. 77 – (A.R.I.M.A.C.) – México - 2005


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Laboratorio (toma de muestra) 05 Otros Peine de laboratorio 07 Sala rayos x 01

MOBILIARIO Medicina familiar

Mesa de exploración 24 Esfíngnomanometro de pared 22 Báscula de estadímetro 27 Báscula pesa bebé 25 Lámpara de pie 20 Odontología Unidad y sillón dental 04

Cavitron 01 Esterilizador 01 Amalgamador 01

Medicina preventiva

Refrigerador 02 Mesa de exploración 02 Lámpara de pie 02 Báscula de esta diámetro 01 Carro Pasteur 02

En la tabla 3.1 B se observa la pirámide de población que existía al año 2005, en la que se especifica el número de hombre y mujeres adscritos a la unidad clasificada por edades. En la tabla 3.1 C se detallan los veinte principales padecimientos que atiende la unidad por demanda de atención.


51

TABLA 3.1 B PIRÁMIDE DE POBLACIÓN 2005

UNIDAD: U.M.F. 77 ZONA: ECATEPEC DELEGACIÓN: 15 EDO. DE MÉX.

Hombres Mujeres 45-64 AÑOS 4,190 4,078 65 AÑOS Y MAS 8,118 9,562 45-64 AÑOS

15,676 17,194 45-64 AÑOS 4,806 5,715 25-44 AÑOS 9,241 9,122 15-24 AÑOS 3,939 3,696 5- 14 ANOS 1-4 AÑOS 1,155 1,115 MENORES DE 1 AÑO

47, 125 HOMBRES, 50,482 MUJERES, POBLACIÓN TOTAL: 97,607

FUENTE: I.M.S.S.- U.M.F. No. 77 - Departamento de Control de Prestaciones – México – 2005.

TABLA 3.1 C MORBILIDAD EN CONSULTA EXTERNA EN MEDICINA FAMILIAR

20 PRINCIPALES PADECIMIENTOS SEGÚN DEMANDA DE ATENCIÓN (PRIMERA VEZ)

JUL 2004 - JUN 2005

CIE No. CASOSJ00-J06 INFECCIONES AGUDAS DE LAS VIAS RESPIRATORIAS 38663

N39 OTROS TRASTORNOS DEL SISTEMA URINARIO 5602A09 DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO 5282Z30 ATENCIÓN PARA LA ANTICONCEPCIÓN 4905M54 MDORSALGIA 2794H10 CONJUNTIVITIS 2099B82 PARASITOSIS INTESTINALES, NO CLASIFICADAS EN OTRA 1998Z00 EXAMEN GENERAL 1823Z34 SUPERVISIÓN DE EMBARAZO NORMAL 1676B35 DERMATOFITOSIS 1335N72 ENFERMEDAD INFLAMATORIA DEL CUELLO UTERINO 1312K29 GASTRITIS Y DUODENITIS 1181K31 OTRAS ENFERMEDADES DEL ESTOMAGO Y DEL DUODENO 1168M19 OTRAS ARTROSIS 801E78 TRASTORNO DEL METABOLISMO DE LAS LIPOPROTEINAS 583S93 LUXACION, ESGUINCE Y TORCEDURA DE ARTICULACIONES 409Z48 OTROS CUIDADOS POSTERIORES A LA CIRUGIA 388G40 EPILEPSIA 83I10 HIPERTENSIÓN ESENCIAL (PRIMARIA) 49

E10-E14 DIABETES MELLITUS 49

POBLACION: 121,950

UNIDAD: U.M.F. 77 ZONA: ECATEPEC DELEGACIÓN: EDO. DE MÉXICO. ORIENTE

PADECIMIENTO

FUENTE: I.M.S.S.- U.M.F. No. 77 – Sistema de Información de Atención Integral a la Salud (S.I.A.I.S.) –

México - 2005


52

3.2. Estructura de la Unidad de Medicina Familiar No. 77 San Agustín.

La Unidad de Medicina Familiar No. 77 cuenta actualmente con 7 departamentos y dos áreas que dependen directamente de la Dirección, y de manera más precisa se puede verificar su distribución y organización en el siguiente organigrama.

ORGANIGRAMA DE LA UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR No. 77

FUENTE: I.M.S.S.- U.M.F. No. 77 – Área de Información médica y archivo clínico (A.R.I.M.A.C.)

México - 2005

Adicionalmente es necesario recordar que los derechohabientes adscritos a la Unidad de Medicina Familiar se benefician con la atención derivada de algunos servicios con que cuenta la Clínica. Su funcionamiento se menciona a continuación. Planificación familiar. En este servicio se promueve y otorgan métodos de anticoncepción, se ofrece consejería antes y durante el otorgamiento del método elegido; se promueve la planificación familiar para el bienestar e integración de la misma, se refuerza el deber de transmitir el padre y la madre los valores fundamentales de la vida a sus hijos132. 132 Varela Miguel, Anibeth. Op. cit. pág. 28.

DIRECCIÓN

DEPARTAMENTO DE SALUD PÚBLICA

DEPARTAMENTO DE SALUD EN EL

TRABAJO

DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL

ATENCIÓN Y ORIENTACIÓN

JEFATURA DE MEDICINA DE FAMILIA

DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN E

INVESTIGACIÓN EN SALUD

ADMINISTRACIÓN

ÁREA DE INFORMACIÓN MÉDICA Y ARCHIVO

CLÍNICO

FINANZAS

ADMINISTRATIVO

ATENCIÓN MÉDICA CONTINUA

MEDICINA FAMILIAR

ESTOMATOLOGÍA

COORDINACIÓN DE ASISTENTES

MÉDICAS

DIETOLOGÍA

RADIODIAGNÓSTICO

LABORATORIO

ABASTECIMIENTO

OBRAS Y PATRIMONIO


53

Los métodos anticonceptivos que se utilizan para programar en tiempo los embarazos o para no embarazarse son los siguientes: las pastillas, inyecciones hormonales, los implantes subdermicos, dispositivos intrauterinos (DIU), preservativos o condones (Previenen también enfermedades de transmisión sexual). Los definitivos: la salpingoplastia y la vasectomía sin bisturí.

Control prenatal. En este servicio la vigilancia prenatal deberá iniciarse tan pronto como se diagnostique el embarazo. En el primer nivel de atención participaran el medico familiar, la enfermera materno infantil, los asistentes médicos y la trabajadora social. El medico familiar y la Enfermera Materno Infantil (E.M.I.) realizaran actividades educativas preventivas y asistenciales durante la vigilancia del embarazo. Anualmente en promedio se envía a medico familiar 49 consultas envíos a medicina preventiva 68, envíos a laboratorio 16, envíos a estomatología 32, embarazo de alto riesgo 10 y certificación de lactancia materna 250133. Control del niño sano. En el servicio E.M.I. se proporciona y adiestra a la madre para la lactancia al seno materno. Se realizan detecciones en el recién nacido y se promociona la vigilancia de la nutrición, crecimiento y desarrollo en el menor desde los primeros meses de nacido hasta los 5 años. También se promociona métodos anticonceptivos posparto a los pacientes. Anualmente en promedio se envía a consultas 850, medicina preventiva 43, envíos a estomatología 80, dotación láctea 52 y platicas grupales de lactancia materna 100134. Estomatología. Las actividades realizadas en el servicio de estomatología objetivamente son evitar la perdida de piezas dentales mediante curación y obturación de cavidad. Pero mas importante previniendo al usuario de la caries y la enfermedad periodontal. Las actividades fundamentales en está área son: demostrar la técnica correcta del cepillado; informar de la importancia de mantener las encías y los dientes sanos; explicar que la caries dental y la periodontopatias además de causar mal aliento, pueden asociarse con enfermedades como: otitis media, glomerulonetriutis y cardiopatía reumática, entre otras; sugerir incrementar en los alimentos el consumo de verduras que contengan fibras y frutas; y dejar como mensaje importante que el cepillado nocturno debe de ser exhaustivo y es el más importante para prevenir la caries135. Curaciones. Las actividades de este servicio son múltiples pero las más relevantes son la atención a heridas o lesiones que comprenden: Quemaduras, lesiones traumáticas, heridas quirúrgicas, ulceras varicosas y de decúbito; simples, limpias o infectadas. (Supuradas). A estos pacientes se les brida principalmente apoyo psicológico o información sobre técnicas y fundamento

133 Ídem. 134 Ídem. 135 Ídem.


54

razonado para el cuidado de la herida; Este apoyo psicológico e información también se le brinda a pacientes con insuficiencia renal que acuden a su cambio de sonda transuretral resical. Se realizan vendajes dextrostix aplicación de inyecciones rehidratación oral (plan A, B, C) controles térmicos por medios físicos y terapéuticos asistencia al medico de turno en otras actividades. Medicina preventiva. Las actividades en este servicio son múltiples. Se promociona y otorga inmunización a toda la población sea o no derechohabiente. Se realizan detecciones prevención oportunas de diabetes e hipertensión, desparasitación e hidratación familiar, pruebas de tamiz en recién nacidos, detección prevención de cáncer de mama y cáncer cervico uterino, control y prevención de tuberculosis, control y prevención de paciente antirrábico, También se encarga del otorgamiento de cartillas de vacunación, cartillas de la mujer, así como de organizar brigadas a empresas y escuelas para inmunizar a sus trabajadores y escolares. Se realizan visitas domiciliarias para inmunizar a la población en general o para detección oportuna de cáncer de mama o cáncer cervico uterino. También se dan pláticas de diabetes e hipertensión arterial136. 3.3. Estructura de la evaluación

La investigación utiliza como lugar de estudio al área de Medicina Familiar

de Consulta Externa de la U. M. F. 77 “San Agustín”, del I. M. S. S. Serán sujetos al estudio el personal médico y de asistentes médicas pertenecientes al área de Medicina Familiar de Consulta Externa de la U. M. F. 77 “San Agustín”.

La U. M. F. 77 “San Agustín” del I. M. S. S., en su área de Medicina Familiar de Consulta Externa cuenta con una plantilla de 50 asistentes médicas y de 60 médicos, por ambos turnos. Debido al tamaño de la población se ha decidido tomar el total de ella para realizar el estudio, por lo cual no se cuenta con muestra. El resultado arrojado pertenecerá al total de la población.

La presente investigación se realizó mediante la investigación documental, que deriva en ciertas teorías administrativas relacionadas con el desempeño, la cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos y estrés temas relativos al comportamiento organizacional que se enfocarán a la calidad del servicio y al desempeño laboral de los recursos humanos.

Mediante la aplicación de un cuestionario a médicos y asistentes médicas, se analizaron ciertos datos relativos a algunas dimensiones de: desempeño, 136 Ídem.


55

cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos y estrés; lo cual dará mayor información acerca del presente estudio. Posteriormente se conformó una síntesis, basada en las respuestas obtenidas en la aplicación del cuestionario a los usuarios del servicio de consulta externa.

Por otra parte se tomaron como base, los métodos de investigación establecidos, como es la búsqueda de información necesaria para establecer las condiciones que rigen la administración de la calidad del desempeño, constituyendo un marco conceptual mediante el cual se pueda presentar al final del informe, una propuesta de recomendaciones basadas en aspectos de estudio del comportamiento organizacional para mejorar su efecto en el desempeño.

3.3.1. Descripción Metodológica En los siguientes puntos (3.3.1.1 al 3.3.1.6) se detallará la metodología que

se siguió para el presente trabajo. Que parte del hecho de definir el marco teórico que sustenta la investigación, y el proceso desde este punto hasta la obtención de resultados.

3.3.1.1. Recopilación bibliográfica y documentos pertinentes, revisión bibliográfica y documental.

Se investigó y revisó diverso material bibliográfico con la finalidad de

integrar el marco teórico y se seleccionó a los autores detallados al final del trabajo.

3.3.1.2. Elaboración de síntesis y análisis de las lecturas.

Con base en los autores seleccionados se procedió a dar lectura centrada en los conceptos a evaluar, derivado de ello se elaboró la síntesis de los mismos que se presenta en el capítulo 1.

3.3.1.3. Diseño del instrumento de medición.

La presente investigación se realizó mediante un enfoque cualitativo. El instrumento de medición que se eligió fue el del cuestionario. Para la estructuración del mismo se llevaron a cabo los siguientes pasos:

1. Se eligió el método de cuestionario y se evaluaron algunas dimensiones de los factores, que se especifican en la última columna de la Tabla 3.3. A.


56

2. Listar los factores a utilizar.

TABLA 3.3.1.3 A DIMENSIONES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL137

Factor

Categorías Dimensiones de las categorías Dimensiones a analizar

Efectividad

1. Cumplimiento de metas 2. Clientes atendidos 3. Calidad de los servicios/productos 4. Acceso a los servicios y uso de los

mismos 5. Generación y utilización de

conocimientos 6. Cambios en la calidad de vida 7. Demanda de servicios o productos 8. Repetición de los programas de la

organización por parte de los interesados directos

9. Indicadores de crecimiento para cobertura de programas, servicios, clientes y fondos

1. Cumplimiento de

metas 2. Clientes atendidos 3. Calidad de los

servicios/productos 4. Demanda de

servicios o productos

Eficiencia

1. Costo por servicio o programa

proporcionado 2. Costos generales en relación con los

costos totales del servicio o programa 3. Productos por empleado 4. Costo por cliente atendido 5. Ausentismo del empleado y tasas de

recambio de personal 6. Tasas de terminación de programas 7. Frecuencia de avería de los sistemas

y puntualidad de la prestación de servicios

1. Ausentismo del

empleado

D

ESE

MPE

ÑO

Relevancia

1. Satisfacción de los interesados directos (clientes, instituciones financieras internacionales, donantes, etc.)

2. Número de nuevos programas y servicios

3. Cambios en las actitudes de los asociados

4. Cambios de funciones 5. Cambios en las entidades de

financiamiento (calidad y cantidad) 6. Cambio en la reputación entre

organizaciones homólogas

1. Cambios en la

innovación y adaptabilidad de la organización (cambios adecuados a las necesidades, métodos)

137 Lusthaus, Op. cit. pág. 10.


57

7. Aceptación de programas y servicios

por parte de los interesados directos 8. Apoyo destinado específicamente al

desarrollo profesional 9. Cantidad de contribuyentes

financieros antiguos y nuevos (riesgo de que se dejen de recibir fondos, apalancamiento de los fondos)

10. Cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización (cambios adecuados a las necesidades, métodos)

11. Cambios en la reputación de la organización entre interesados directos clave

12. Cambios en servicios y programas relacionados con el cambio de sistemas de clientes

D

ESE

MPE

ÑO

Viabilidad financiera

1. Cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto

2. Relación entre las entidades financieras más grandes y los ingresos generales

3. Relación ingresos en efectivo-ingresos diferidos; relación activos corrientes-pasivos corrientes

4. Relación total de activos-total de pasivos

5. Indicadores de crecimiento en términos de número de entidades financieras, monto de los recursos movilizados, activos, capital, ingresos

6. Nivel de diversificación de las fuentes de fondos

7. Frecuencia o regularidad de la contratación para prestar servicios

Ninguna


58

TABLA 3.3.1.3 B

DIMENSIONES CULTURA, ESTRUCTURA, ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO, MANEJO DE CONFLICTOS Y ESTRÉS.

Factor Categorías Dimensiones de las categorías Dimensiones a

analizar

Cultura

La innovación y correr riesgos. La minuciosidad. La orientación a resultados. Orientación a las personas. Orientación a los equipos. Agresividad. Estabilidad138.

Orientación a los equipos Estabilidad

Estructura

Formalización Centralización Jerarquización Tramo de control Especialización División de departamentos139

Formalización Centralización

Enriquecimiento del trabajo

Variedad de habilidades Identidad de la tarea Importancia de la tarea Autonomía Retroalimentación140

Variedad de habilidades Importancia de la tarea Autonomía

Manejo de conflictos

Cooperación Egoísmo141

Cooperación

Aspectos de estudio del Comportamiento

Organizacional

Estrés Factores ambientales Factores organizacionales Factores individuales.142

Factores organizacionales

3. Cada pregunta lleva un nivel de medición nominal, en dos categorías

(dicotómicas) sí y no. Se determinó que también se realizaran algunas preguntas abiertas.

El cuestionario utilizado consiste en un conjunto de preguntas presentadas

en formas de interrogante, ante los cuales se pide la respuesta de los sujetos, incluidas preguntas abiertas. La manera de aplicar el cuestionario fue autoadministrada, de esta forma se le entregó al encuestado el documento y este marcó, respecto a cada pregunta la opción que mejor describe su respuesta. El cuestionario incluyó en este orden: un título, presentación, objetivo, instrucciones, el cuerpo de preguntas y finalmente preguntas sobre datos generales del encuestado que sirvieron como factores de correlación. 138 Tomado de Robbins, Stephen P., Op. cit., pág. 525. 139 Chiavenato, Idalberto. Op. cit. pág. 133. 140 Robbins, Op. Cit., pág. 465. 141 Ídem pág. 401. 142 Chiavenato, Idalberto. Op. cit. pág. 511.


59

3.3.1.4 Aplicación del instrumento de medición

Se procedió a la aplicación de una prueba piloto del instrumento de medición en la clínica No. 92 del I.M.S.S., aplicándolo a 15 personas (8 asistentes médicas y 7 médicos)143. Esta prueba nos ayudó a analizar que las instrucciones y las preguntas eran comprensibles, no hubo dudas para responder por parte de los empleados, por lo que no fue necesario modificar ninguna pregunta. Cabe señalar que no se consideraron relevantes para el diagnóstico del presente trabajo las respuestas del personal cuestionado en la prueba piloto en virtud de que se trató de una clínica diferente a la objeto de estudio.

Sobre la base de la prueba piloto, en el instrumento de medición

preliminar se pudo apreciar que no existían dudas respecto a las instrucciones y las preguntas no tuvieron dificultad para ser contestadas. Únicamente se ajustó el orden de las últimas, por lo que se determino aplicar el cuestionario a la población objeto de investigación.

El cuestionario se aplicó a 110 empleados, de los cuales 50 son

asistentes, 25 del turno matutino y 25 del turno vespertino; los otros 60 empleados son médicos, 30 son del turno matutino y 30 del turno vespertino. Se entregó un cuestionario por persona y se solicitó su cooperación para responderlo. La entrega se hizo al comenzar el turno y se recolectaron los cuestionarios contestados al finalizar la jornada de trabajo. Sin embargo algunos empleados dijeron no haber tenido tiempo y comprometieron la entrega a un día después, y debido a la carga de trabajo se recolectaron los cuestionarios en una semana. Una asistente del turno matutino y tres asistentes más del turno vespertino no lo entregaron; dos médicos del turno matutino y tres del vespertino no contestaron, aún cuando en repetidas ocasiones se les solicitó la entrega. Entre las razones que argumentaron sobre esta decisión se encuentran: falta de tiempo, extravío del cuestionario e indisponibilidad. De esta forma se logró obtener respuesta de 101 cuestionarios, 46 respondidos por asistentes médicas y 55 por médicos, contando los dos turnos.

En las siguientes tablas se verán las estadísticas de sexo, turno, edad, antigüedad y total de empleados encuestados. Es preciso aclarar que se hace referencia al personal que sí contestó el cuestionario.

TABLA 3.3 1.4. C

TABLA 3.3.1.4 D TABLA 3.3.1.4 E

143 Esta muestra se calculó en base a lo referido por Sampieri Hernández, Roberto, et. al. “Metodología de la Investigación”. Editorial McGraw Hill, México, 2002, pág. 366.

Total de empleados encuestados

Asistentes Médicos

46 55

Sexo Masculino Femenino

34 67

Turno Matutino Vespertino

52 49


60

TABLA 3.3.1.4 F TABLA 3.3.1.4 G

El cuestionario que se aplicó consistió en 24 preguntas, 5 de ellas

evaluaron la parte del desempeño laboral, como son: cumplimiento de metas, clientes atendidos, calidad de los servicios/productos, demanda de servicios o productos y parte del ausentismo del empleado, esta última se complementa con investigación de campo, (preguntas 5, 14, 15, 16, 19 y 20). Tres preguntas más evaluaron lo correspondiente a la variable cultura: orientación a los equipos y estabilidad (preguntas 1, 6 y 10). La variable estructura se evaluó con: formalización y centralización (preguntas 2, 3 y 4). La variable enriquecimiento del trabajo se midió mediante las dimensiones: variedad de habilidades, importancia de la tarea y autonomía (preguntas 7, 8, 11, 12 y 18). El manejo de conflictos se evaluó mediante: cooperación (preguntas 9 y 13). El estrés se valoró mediante los factores organizacionales (preguntas 17, 21, 22, 23 y 24).

3.3.1.5 Análisis de información a través de datos derivados del cuestionario aplicado.

Los datos detallados en el ordenamiento de la información se analizaron, en

los cuadros se toma en cuenta a las asistentes médicas (46) y a los médicos (55). Para el análisis se considera el uso de porcentajes que marcarán la tendencia hacia ciertas respuestas. Los cuadros especifican el número de asistentes y de médicos que contestaron en cada una de las opciones, así como los turnos respectivos.

1. ¿Se realizan actividades de equipo con el personal de su área?

Matutino Vespertino Pregunta

No. 1 Si No Si No Asistentes 19 5 13 9 Médicos 18 10 22 5

Esta pregunta pertenece a la variable de cultura (orientación a los equipos).

En el cuadro se observa que el 69% de las asistentes médicas (41% del turno matutino y 28% del turno vespertino) considera que existe el trabajo en equipo. Mientras que el 31% (11% del tuno matutino y 20% del vespertino dice que no

Edad 20 a 35 36 a 45 + 46

27 39 35

Antigüedad - 5

años 5 a 15 años

15 a 25 años

+25 años

22 36 32 11


61

existe. Esto indica que más de un elevado porcentaje de asistentes médicas consideran que si se realizan actividades de equipo con el personal del área.

Por otro lado el 73% de los médicos (33% del turno matutino y 40% del

turno vespertino) considera que si existe el trabajo en equipo. Mientras que el 27% (18% del turno matutino y 9% del vespertino) considera que no. Lo cual indica que en los dos turnos la mayoría de los médicos consideran que se puede trabajar en equipo. Por lo que se puede observar, que en la opinión de asistentes médicas y médicos, existe el trabajo en equipo.

2. ¿Existen manuales de procedimientos, reglas y reglamentos que guíen su

actividad?

Matutino Vespertino Pregunta No. 2 Si No Si No

Asistentes 24 0 21 1 Médicos 26 2 18 9

Esta pregunta pertenece a la variable de estructura (formalización). Gran parte del total de asistentes médicas (98%) dicen que si existen manuales de procedimientos, reglas y reglamentos que guían su actividad, (52% del turno matutino y 46% del vespertino). Mientras que solo el 2% (del turno vespertino) no están de acuerdo con ellas. Un 80% de médicos (47% del turno matutino y 33% del turno vespertino), también consideran la existencia de manuales de procedimientos, reglas y reglamentos que guíen su actividad. Mientras que el 20% (4% del turno matutino y 16% del vespertino) dice que no. Una gran mayoría de los empleados de ambos turnos saben que su actividad se rige mediante manuales de procedimientos, reglas y reglamentos.

3. ¿Se utilizan dichos documentos en su área?

Matutino Vespertino Pregunta

No. 3 Si No Si No Asistentes 20 4 12 10 Médicos 13 15 17 10

Esta pregunta pertenece a la variable de estructura (formalización). Gran

parte del total de asistentes médicas (70%) dicen que si utilizan los manuales de procedimientos, reglas y reglamentos que guían su actividad, (44% del turno matutino y 26% del vespertino). Mientras que el 30% (9% del turno matutino y 21% del vespertino) no están de acuerdo con ellas.


62

Un 55% de médicos (24% del turno matutino y 31% del turno vespertino), también consideran la utilización de manuales de procedimientos, reglas y reglamentos que guíen su actividad. Mientras que el 45% (27% del turno matutino y 18% del vespertino) dice que no se aplican. Una gran mayoría de los empleados de ambos turnos aplican en su actividad el uso de manuales de procedimientos, reglas y reglamentos.

4. ¿Las decisiones sobre su trabajo se toman por los jefes y supervisores?



Esta pregunta pertenece a la variable de estructura (centralización). Las

asistentes médicas están sujetas a las decisiones de sus superiores, esto lo reconocen el 84% (45% en el turno matutino y 39% en el vespertino), mientras que apenas 16% (7% en el matutino y 9% en el vespertino), no lo creen así.

En el caso de los médicos, está contrastante, ya que el 49% (29% en el turno matutino y 20% en el vespertino) consideran que si tienen un jefe que toma las decisiones. Mientras que el 51% (22% en el turno matutino y 29% en el vespertino), dicen que no. Por lo tanto podemos decir que la mayoría de las asistentes médicas consideran que las decisiones son tomadas por los jefes, y la mitad de médicos opinan lo mismo y la otra mitad lo contrario.

5. ¿Se le conceden permisos para ausentarse de su trabajo, cuando usted lo solicita?



Esta pregunta pertenece a la variable de desempeño laboral (ausentismo). El personal médico y asistentes de ambos turnos, concordaron en que sí se les conceden permisos para ausentarse de sus labores, ya que en los cuatro casos representaron más del 92%, mientras que en ambos turnos aproximadamente un 8% dijeron que no. Por lo tanto se considera que en general es posible para ambos tipos de empleados la ausencia de trabajo con permiso.


63

6. ¿Existe la oportunidad (reuniones, juntas, asambleas, etc.) para comentar asuntos de trabajo y expresar opiniones al respecto, con los demás colaboradores de su área?



Esta pregunta pertenece a la variable de cultura (orientación a los equipos). En el caso de las asistentes médicas, el 87% (48% del turno matutino y 39% del vespertino), asintieron al aceptar que si existen dichas juntas en las cuales se comentan casos de interés general sobre el trabajo, mientras que el 13% (4% en el turno matutino y el 9% del vespertino) no concordaron con ello.

Los médicos por su parte consideraron 63% (27% en el turno matutino y 36% en el vespertino) que si existen juntas en donde pueden comentar opiniones respecto a sus labores, mientras que el 37% (24% del tuno matutino y 13% del vespertino), niegan la existencia de tales oportunidades de mostrar sus opiniones y discutir sobre el trabajo. Por tanto podemos decir que en general los empleados consideran que existe esta oportunidad de expresar acuerdos del trabajo.

7. ¿El trabajo que usted hace requiere realizar varias actividades?



Esta pregunta pertenece a la variable de enriquecimiento del trabajo (variedad de habilidades). Más del 90% de médicos y asistentes médicas afirmaron tener que llevar a cabo varias actividades en el desempeño de su trabajo. Mientras que solo un 10% en ambos turnos y tipo de empleado consideran lo contrario. Por lo tanto podemos decir que la mayoría de empleados consideran tener que hacer su trabajo mediante varias actividades.

8. Si su respuesta es sí, ¿podría mencionar cuales?

Esta pregunta pertenece a la variable de enriquecimiento del trabajo (variedad de habilidades). Se presenta a continuación el listado de las actividades que llevan a cabo tanto médicos como asistentes médicas, según lo afirmado por ellos mismos.


64

Médicos

1. Talleres (Pláticas otorgadas, actualización de temas, prevención, 2. Actividades de escritorio (registro derivado de consulta, revisión de cartilla y

expediente, revisión casos clínicos, elaborar receta médica, extensión de incapacidades, y Registro de Atención Integral a la Salud - RAIS)

3. Actividades derivadas de atención médica (tomar presión arterial, papanicolao, exploración del paciente, colocación de sondas, aseo otico, consulta médica a domicilio, extracciones de uñas, establecer diagnóstico de salud,

4. Actividades relacionadas con otras áreas (enviar a diferentes servicios y

recabar información de su asistencia, acudir a curaciones, elaborar requisición de laboratorio

Asistentes

De las diferentes respuestas que proporcionaron las asistentes médicas, se resume sus aseveraciones de la siguiente forma.

1. Enfermería (servicios básicos de enfermería). 2. Mensajería (orientación al paciente, tramites administrativos, solicitar

expedientes faltantes al Archivo, llevar a firma pases a especialidad, dotar de papelería al médico, Solicitar el equipo de trabajo al servicio del Centro de Esterilización Y Equipo (CEYE) y llevarlo al consultorio).

3. Servicios en escritorio (cartilla de salud, atención a pacientes, verificar vigencias, hacer duplicado si es el caso, entregar al médico RAIS debidamente llenada, registrar citas, sacar bajas solicitadas por archivo, entrevistar a pacientes para enviar a servicios, elaboración de vales).

Por lo anterior podemos decir que según lo expresado por ellos mismos el trabajo que hacen requiere de la realización de varias y diversas actividades.


65

9. ¿Qué aspectos de su trabajo se discuten con usted? Esta pregunta pertenece a la variable de manejo de conflictos (cooperación)

Pregunta No. 9 Aspectos del trabajo que se discuten con el

empleado

A S I S T E N T E S % Otros 14 26 El trato que se debe dar al derechohabiente 13 25 Cantidad de pacientes a registrar por citas 9 17 Ninguno 6 11 Nuevos procesos, modificaciones y metas a seguir 5 9 Orden de atención médica 3 6 Información clara para el control de la salud al paciente 3 6

Un 25% de asistentes médicas de ambos turnos opinan que lo que más se discute con ellas respecto a su trabajo es el trato que se debe dar al derechohabiente, 17% se relaciona con la cantidad de pacientes que deben registrar para cita, 11% dicen que ningún aspecto se discute con ellas, mientras que el 26% opinan que se discuten diversos puntos para su actividad diaria como son: el trato que se debe dar al derecho habiente, la cantidad de pacientes a registrar por citas, nuevos procesos, modificaciones y metas a seguir, orden de atención médica e información clara para el control de la salud al paciente. Lo que nos hace ver que los aspectos de trabajo que más se discuten con ellas están relacionados con la atención al paciente y el número de pacientes por cita.

Pregunta No. 9

Aspectos del trabajo que se discuten con el

empleado M É D I C O S %

8 Otros 14 27 9 Notas para incapacidades 9 18

10 Criterios clínico-terapéuticos, tratamientos y envíos a 2o. nivel 7 14

11 Cantidad de pacientes para atención médica 7 14 12 Ninguno 6 12 13 Metas de trabajo 5 10 14 Atención integral al paciente y familiares 3 6


66

En el caso de los médicos el 18% afirma que lo que más se discute con ellos es la emisión de notas para incapacidades, el 14% dice que se discute lo relativo a criterios clínico terapéuticos y a la cantidad de pacientes para atención médica y el 12% dicen que no se discute con ellos nada sobre el trabajo. El 26% menciona otros aspectos que se discuten con ellos entre los que se encuentran: tiempo de atención a cada paciente, seguimiento de casos médico-legales o administrativos, pases para especialidades, medicamentos y recetas, llenado de RAIS, establecer criterios de solicitud de exámenes de laboratorio, RX, el uso de letra legible en el llenado de los documentos, criterios para pensión por incapacidad, programas de salud, mal registro de actividades en documentación utilizada y falta de sesiones médicas de actualización.

10. ¿En el tiempo que lleva laborando se han modificado los procesos para realizar su trabajo?

Matutino Vespertino Pregunta No.10 Si No Si No


Esta pregunta pertenece a la variable de cultura (estabilidad). El 80% (45%

en el turno matutino y 35% en el vespertino) de las asistentes médicas consideran que si se han modificado los procesos para realizar su trabajo, pero el 20% (7% en el turno matutino y 13% en el vespertino), dicen que no es así.

Prácticamente sucede lo mismo con los médicos, ya que el 66% (35% en el turno matutino y 31% en el vespertino), afirmaron a esta pregunta, mientras que el 34% (16% en el turno matutino y 18% en el vespertino), dijeron que no. Se puede considerar que la mayoría de los empleados ha percibido la modificación en los procesos de trabajo. Es importante mencionar que los empleados tienen diferentes años de antigüedad trabajando en ese lugar, del total una tercera parte tiene entre 5 y 15 años de laborar en ese lugar, otra tercera parte de 15 a 25 años, y la ultima tercera parte se encuentra dividida entre menos de 5 años y mas de 25 años.

11. ¿Su trabajo tiene relación directa con otras áreas?



Esta pregunta pertenece a la variable de enriquecimiento del trabajo (importancia de la tarea). Casi el 90% de empleados tanto médicos como asistentes médicas de ambos turnos dicen estar de acuerdo con que su trabajo


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tiene relación directa con otras áreas, mientras que solo el 10% aproximadamente se pronuncian en contra de ello. Por lo que podemos considerar que en general los empleados saben que su área se relaciona directamente con otras.

12. Si su respuesta fue sí, ¿afecta el desempeño de su trabajo, los resultados de esas áreas?



Esta pregunta pertenece a la variable de enriquecimiento del trabajo (importancia de la tarea). Un 62% (33% del turno matutino y 29% del vespertino) de asistentes médicas están de acuerdo en que su desempeño afecta el de otras áreas, mientras que 38% (20% del turno matutino y 17% del vespertino), dicen no afectar a otras áreas.

En cuanto a los médicos el 70% aproximadamente (35% del turno matutino

y 35% del vespertino) dicen afectar a otras áreas en su desempeño, y solo un 30% (16% del turno matutino y 14% del vespertino) están en oposición a ello. Por ello podemos decir que casi tres cuartas partes de los empleados están consientes que su desempeño afecta el de otras áreas.

13. ¿Existen las condiciones adecuadas para la coordinación entre usted y la

persona que colabora (médico o asistente médica) directamente con usted en la realización de su trabajo?



Esta pregunta pertenece a la variable de manejo de conflictos

(cooperación). El 83% (46% del turno matutino del total de asistentes médicas y 37% del vespertino), dicen que existen las condiciones adecuadas para la coordinación entre ellas y el médico que es la persona con la que colaboran directamente en la realización del trabajo. Mientras que el 17% (7% del turno matutino y 10% del vespertino), creen que las condiciones no son apropiadas para la coordinación con el médico.


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Por su parte el 44% y el 38% de los médicos del turno matutino y vespertino respectivamente, opinan estar de acuerdo en que se da una coordinación con las asistentes médicas, y el 7% y 11% matutinos y vespertinos respectivamente están en contra a esta afirmación. Por lo que en general se puede ver que de acuerdo a las opiniones de los empleados en general existe una coordinación apropiada con la persona (asistente médica y médico) con la que colaboran directamente en el desempeño de su trabajo.

14. ¿Qué recomendaciones haría para mejorar el trabajo que usted

desempeña? Esta pregunta pertenece a la variable de desempeño laboral (productividad).

Pregunta No. 14 Recomendaciones para mejorar el trabajo que desempeña el empleado A S I S T E N T E S %

1 Otros 22 37

2 Material y medicamentos suficientes y disponibles 10 17

3 Respeto al trabajo por parte de médicos 5 8 4 Menos carga de trabajo (derechohabientes) 10 17 5 Impartición de cursos de capacitación 5 8 6 Trato amable al derechohabiente 4 7

7 Instrumentos de trabajo en buenas condiciones 4 7

Las asistentes médicas hicieron algunas sugerencias para la mejora del trabajo que desempeñan y su distribución es de la siguiente manera: 17% dicen necesitar material y medicamentos suficientes y disponibles para mejorar su trabajo, otro 17% opinan que es preciso reducir la carga de trabajo (o atención a número de derechohabientes) para mejorar su trabajo, el 8% opinan que deberían tener más respeto por parte de los médicos al trabajo que ellas desempeñan, otro 8% opinan la importancia de contar con cursos de capacitación.

El 36% menciona otros aspectos para mejorar su trabajo como son:

cumplimiento de objetivos, mayor comunicación, mejoramiento en las instalaciones, mayor espacio en el área de trabajo, impartición de cursos de relaciones humanas, difundir derechos y obligaciones a derechohabientes, concientizar sobre la importancia del trabajo, respeto al horario de citas a los pacientes, permitir la toma de decisiones, mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros, mejoramiento a la limpieza, intercalar pacientes, implementar el uso de la tecnología, espacios específicos de receso y descanso, otras más dijeron no poder determinar ninguna recomendación por falta de atención a ellas.


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Pregunta No. 14 Recomendaciones para mejorar el trabajo que desempeña el empleado

M É D I C O S %8 Otros 21 309 Material suficiente y disponible 13 19

10 Menos carga de trabajo (derechohabientes) 6 9 11 Mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros 6 9 12 Más personal (desahogadores) 6 9 13 Equipo médico en buenas condiciones 6 9

14 Programación total por cita y disminución de fichas para disminuir tiempos de espera 8 11

15 Calidad en las consultas médicas 4 6

Los médicos en un 18% recomendaron para mejorar su trabajo el contar con material suficiente y disponible, un 11% dijo que era necesaria una programación total por cita y la disminución de entrega de fichas a pacientes con la finalidad de disminuir tiempos de espera, un 9% recomendó tener más personal (llamados médicos desahogadotes), otro 9% recomendó mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros, un 9% más dijo que era necesario disminuir la carga de trabajo (o atención a número de derechohabientes) para mejorar su trabajo.

Solo un 6% hizó hincapié en mejorar la calidad de las consultas y el 29%

restante hizó otras recomendaciones entre las que se encuentran: número máximo de atención a pacientes, mayor tiempo para atención de cada paciente, disminución de citados, mayor comunicación con otras áreas de trabajo, resolución de problemas por parte de los jefes, realizar actividades de esparcimiento con los compañeros, programación de reuniones mensuales de todas las áreas involucradas, privacidad en el área de trabajo, mejoramiento a la limpieza, mayor espacio en el área de trabajo, impartición de cursos de capacitación, establecer horario de comida, difundir el uso de citas entre derechohabientes o ninguna.

15. ¿Le indican si cumplió con las metas establecidas para su trabajo?




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Esta pregunta pertenece a la variable de desempeño laboral (evaluación del desempeño). El 80% (46% del turno matutino y 34% del vespertino), de las asistentes médicas, dicen que si les indican si cumplieron con las metas establecidas en su trabajo, mientras que solo el 20% (7% y 13%) de ambos turnos respectivamente se oponen a ello.

En el caso de los médicos el 64% (40% y el 24% de los turnos matutino y vespertino respectivamente) dicen que sí les indican el cumplimiento de las metas de su trabajo, mientras que el 36% (11% de la mañana y el notorio 25% del turno vespertino), dicen que no se les indica si cumplen o no con las metas en su trabajo. Por lo que podemos ver que a casi todas las asistentes médicas de ambos turnos se les indica si cumplieron las metas establecidas en su trabajo, y que una gran mayoría de los médicos del turno matutino también cuentan con esta información, mientras que aproximadamente a la mitad de los médicos del turno vespertino si se les indica el cumplimiento de metas y a la otra mitad no.

16. Si su respuesta es sí, ¿con que periodicidad se lo indican?

Esta pregunta pertenece a la variable de desempeño laboral (evaluación del desempeño)

Pregunta No. 16 Periodicidad en que se indican los

resultados del trabajo

A S I S T E N T E S %1 Cada mes 12 412 Rara vez 9 313 Semanal 5 174 Constantemente 2 75 De 3 a 4 meses 1 3

Se encontró en relación a la pregunta anterior que el 42% de las

asistentes médicas de ambos turnos dicen que cada mes les indican el cumplimiento de metas, mientras que un 31% dicen que esto sucede rara vez, es importante resaltar que el 17% de ellas comentan que se les indica la evaluación de metas semanalmente, un 7% y 3% indican que constantemente y de 2 a 4 meses respectivamente. Por lo que a pesar de que en la pregunta anterior casi un 80% dicen que si se les indica el cumplimiento de metas en cuanto se les pregunta la periodicidad en que se les indica, solo el 42% afirma que mensualmente.


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Pregunta No. 16 Periodicidad en que se indican los

resultados del trabajo M É D I C O S

%6 Rara vez 12 467 Cada mes 5 198 Semestral o anual 4 159 Semanal 2 8

10 Cada bimestre 2 811 Constantemente 1 4

En el caso de los médicos el 46% de ellos afirman que solo en raras ocasiones se les indica el cumplimiento de las metas, el 19% dicen que se les informa sobre ello mensualmente, y el 15% en forma semestral o anual, constantemente solo el 4% sin especificar un tiempo. Aquí también encontramos contradicción con lo contestado en la pregunta 15, ya que ahí aproximadamente el 64% dice que se le indica el cumplimiento de metas, aunque poco menos de la mitad del total de médicos de ambos turnos, menciona que esto sucede rara vez.

17. ¿Existen las circunstancias apropiadas para que usted cumpla con todas las tareas que le son asignadas?

Matutino Vespertino Pregunta No.17 Si No Si No Asistentes 12 12 10 12 Médicos 9 19 3 24

Esta pregunta pertenece a la variable de estrés (factores organizacionales). La opinión respecto a esta pregunta se encuentra dividida ya que el 48% (26% de las asistentes en el turno matutino y 22% en el turno vespertino), dice que si existen las circunstancias apropiadas para su buen desempeño. Mientras que el 52% (26% de cada turno) opina que no existen las circunstancias apropiadas para su buen desempeño.

Por el contrario los médicos tienen una cifra del 21% (16% del turno

matutino y 5% del vespertino), que opinan que existen las circunstancias para su buen desempeño. Mientras que el 79% (35% del turno matutino y 44% del turno vespertino) opinan que no. Los médicos tienden a considerar inapropiadas las condiciones para su buen desempeño laboral, y casi la mitad de las asistentes médicas opinan lo mismo.


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18. ¿Qué tipo de decisiones puede usted tomar en el desempeño de su trabajo?

Esta pregunta pertenece a la variable de enriquecimiento del trabajo (autonomía)

Pregunta No. 18 Tipo de decisiones que se pueden tomar en el trabajo

A S I S T E N T E S % 1 Sobre la calidad de mi trabajo 9 26 2 Ninguna 9 26 3 Otros 7 20 4 Tratamiento de pacientes urgentes 4 11 5 Utilizar criterio para otorgar citas 3 9 6 Orden de la consulta 3 9 Del total de asistentes médicas de ambos turnos un 25% opina que solo

pueden decidir sobre la calidad de su trabajo, un 26% piensan que no tienen la oportunidad de tomar decisiones en el desempeño de su trabajo. Un 11% opina que puede decidir sobre el tratamiento de pacientes urgentes y un 9% sobre la utilización de criterios para otorgar citas médicas. Un 20% tiene opiniones diversas como son: la sustitución y adecuación de materiales, solución de pacientes no agendados, reprogramación de citas, establecer prioridades cuando hay carga excesiva de trabajo, envío de pacientes a trabajo social, cuando el médico no atiende al derechohabiente y apoyo en trámites al derechohabiente.

Pregunta No. 18 Tipo de decisiones que se pueden tomar en el trabajo

M É D I C O S %

7 decisiones médicas 16 328 Otros 12 249 Paciente por urgencia 5 10

10 Inherentes al área 4 8 11 Control y manejo de la consulta médica 4 8 12 Otorgamiento de incapacidades médicas 3 6 13 Manejo de tiempo en consulta de cada paciente 3 6 14 estudios de laboratorio y gabinete 3 6 El 32% de médicos de ambos turnos dice que pueden tomar decisiones que

tienen que ver con su profesión, es decir, decisiones médicas. Un 10% dice poder


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decidir sobre pacientes por urgencia, el 8% sobre el control y manejo de la consulta médica, el 8% dicen decidir sobre lo inherente al área, en 6% se encuentran las decisiones sobre el manejo de tiempo en consulta de cada paciente, estudios de laboratorio y otorgamiento de incapacidades médicas.

19. ¿Cómo mejora su actividad diaria? Esta pregunta pertenece a la variable de desempeño laboral (evaluación del desempeño)

Pregunta No. 19 ¿Cómo mejora su actividad diaria?

A S I S T E N T E S %

1 Brindando atención de calidad a pacientes 12 27 2 Otros 10 22 3 Con optimismo y entusiasmo 8 18 4 Mejorando la actitud hacia los demas 6 13 5 Siguiendo indicaciones y sugerencias de jefes 3 7 6 Siendo paciente y tolerante 3 7 7 Facilitando los trámites de los pacientes 3 14

Un 26% del total de asistentes médicas de ambos turnos dice que mejora su actividad diaria brindando atención de calidad a pacientes, el 18% con optimismo y entusiasmo, un 13% mejorando la actitud hacia los demás, el 7% siguiendo indicaciones y sugerencias de jefes, otro 7% siendo paciente y tolerante, otro 7% facilitando los trámites de los pacientes el 22% restante menciona otras formas de mejorar su actividad como son: con calidad en su trabajo, valorando el trabajo, trazándose metas, siendo resolutiva, siendo ordenada, llegando temprano, evitando errores pasados, con actualización y con apoyo para manejo de estrés.

Pregunta No. 19

¿Cómo mejora su actividad diaria?

M É D I C O S % 8 Otros 21 48 9 Actualizándome 7 16

10 Cumpliendo con todo el trabajo 5 11 11 Brindando al paciente atención de calidad 5 11 12 Tratando de conseguir material y equipo 3 7 13 Mejorando personalmente 3 7


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El 16% de médicos de ambos turnos menciona que mejora su actividad diaria mediante la actualización médica, 11% cumpliendo con todo el trabajo, 11% brindando al paciente atención de calidad, 7% tratando de conseguir material y equipo, 7% mejorando personalmente y 48% mencionaron mejorar su actividad mediante: el seguimiento de metas, llegando temprano, con esfuerzo, con actitud positiva, realizando ejercicio, mejorando el llenado de documentos, evitando trámites engorrosos, evitando actividades diferentes al trabajo, estudio de inglés, estableciendo buena relación laboral, es imposible mejorar, cumpliendo el horario de trabajo, corrigiendo errores detectados, controlando el estrés, con capacitación, con calidad en el trabajo y agilizando la consulta.

20. ¿La asignación de la carga de trabajo es la apropiada para que usted se desempeñe adecuadamente?



Esta pregunta pertenece a la variable de desempeño laboral (clientes atendidos y demanda de servicios o productos). Un 56% de asistentes médicas (28% del turno matutino y 18% del vespertino) opina que la carga de trabajo es la apropiada para que se desempeñen adecuadamente, y un poco menos del 50% (24% del turno matutino y 20% del vespertino) opinan lo contrario.

Contrario a los médicos que en casi 80% de ambos turnos (44% y 36% de

los turnos matutino y vespertino respectivamente), piensan que la carga de trabajo es inapropiada para desempeñarse adecuadamente, y solo un 20% tomando ambos turnos (7% del turno matutino y 13% del vespertino) dice que la carga de trabajo es la apropiada. Por lo que podemos ver que en general se considera inapropiada la carga de trabajo para un buen desempeño laboral de todos los empleados de esa área.

21. ¿Considera apropiadas las condiciones físicas de su área para el buen desempeño de sus actividades?




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Esta pregunta pertenece a la variable de estrés (factores organizacionales). En el turno matutino las asistentes médicas dividen sus opiniones respecto a las condiciones físicas de su área, al 46% (28% del turno matutino y 18% del vespertino), le parecen apropiadas. Mientras que al 54% (24% del turno matutino y 30% del vespertino), consideran que no son apropiadas las condiciones físicas en que desarrollan sus actividades.

Los médicos tienden más a opinar que no son apropiadas las condiciones físicas, con un 58% (27% del turno matutino y 31 % del vespertino). Mientras que un 42% (24% del turno matutino y 18% del vespertino) opina que si son apropiadas. Por lo que se puede observar que colectivamente están en desacuerdo con las condiciones físicas del lugar.

22. ¿Cómo mejoraría usted su lugar de trabajo? Esta pregunta pertenece a la variable de estrés (factores organizacionales)

Pregunta No. 22 ¿Cómo mejoraría usted su lugar de trabajo?

A S I S T E N T E S %

1 Espacio 13 412 Otros 10 313 Mayor mobiliario 5 164 Estableciendo comedor para trabajadores 2 6 5 Cambio de sillas de sala de espera 2 6

El 41% de asistentes médicas de ambos turnos considera que es necesario

contar con mayor espacio para mejorar el lugar de trabajo, el 16% opina que necesita más mobiliario, el 6% requiere de un comedor para trabajadores, otro 6% de un cambio de sillas de sala de espera, y el 31% restante menciona otras opciones como son: actividades o pláticas a pacientes en espera, uso de computadoras, terminar con la remodelación del edificio, poner sillas con ruedas para asistentes, más luz, estableciendo receso, mayor ventilación, colocación de cubículos para protección de pacientes agresivos y otras no mencionaron nada por considerar que no les hacen caso.


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Pregunta No. 22 ¿Cómo mejoraría usted su lugar de trabajo?

M É D I C O S %

6 Planeación para mejorar espacios de consultorios 7 247 Más ventilación e higiene 7 248 Otros 5 179 Más privacidad 4 14

10 Mejorar los baños 3 1011 Ampliando la sala de espera 3 10

Entre los médicos las opciones que se mencionan para mejorar el lugar físico de trabajo se encuentran con 25% la planeación para mejorar espacios de consultorios, el 24% más ventilación e higiene, el 14% más privacidad, el 10% considera importante mejorar los baños, otro 10% dice que mejoraría ampliando la sala de espera, y el 17% restante sugiere otros aspectos como: cambio de cortinas, estableciendo comedor para trabajadores, equipo nuevo y apertura de nuevos consultorios.

23. ¿El ambiente de trabajo en el que usted se desenvuelve es agradable?



Esta pregunta pertenece a la variable de estrés (factores organizacionales). Gran parte del total de asistentes médicas de ambos turnos que es un 76%, (43% y 33% de los turnos matutino y vespertino respectivamente) opinan que el ambiente de trabajo es agradable, mientras que el 24% (9% y 15% de los respectivos turnos) opinan que no.

Los médicos tienen opinión similar ya que un 70% (35% de cada turno) opina que su ambiente de trabajo es agradable. Mientras que el 30% (16% en turno matutino y 14% en vespertino) piensan que no es agradable. Por lo que podemos apreciar que casi en su generalidad se considera agradable el ambiente laboral.


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24. ¿Por qué? Esta pregunta pertenece a la variable de estrés (factores organizacionales).

Pregunta No. 24 ¿Por qué considera agradable o desagradable su ambiente de trabajo?

A S I S T E N T E S Agradable % Desagradable %1 Me llevo bien con mis compañeras 18 38 2 Existe cooperación 6 13 3 Me llevo bien con los jefes 1 2 4 Hay respeto 1 2 5 Otros 9 196 No hay coordinación 4 97 Falta de espacios 3 68 Apatía de compañeros 3 69 Exceso de estrés 2 4

Respecto a la pregunta anterior en la que la mayoría de las asistentes médicas dicen estar a gusto con el ambiente laboral, algunas lo consideran así debido en su mayoría a que se llevan bien con sus compañeras, otras más por considerar que existe cooperación, y solo una mencionó que gracias a que se lleva bien con los jefes y otra a que hay respeto. Los motivos por los que aproximadamente el 24% consideran que no es agradable son que no hay coordinación, por falta de espacios, la apatía de compañeros y el exceso de estrés, entre los más mencionados, se sugirieron otros entre los que están: por la prepotencia de compañeros y derechohabientes, indisciplina, falta de personal desahogador, falta de comedor, exceso de ruido, decisiones erróneas de jefes y ambiente hostil de compañeros

Pregunta No. 24

¿Por qué considera agradable o desagradable su ambiente de trabajo? M É D I C O S Agradable % Desagradable %

1 Compañerismo 9 20 2 Respeto a compañeros 5 11 3 Cumplo mi trabajo 4 9 4 Por la socialización con la gente 3 7 5 Otros 6 13 6 136 Exceso de trabajo 5 117 Conflictos 4 98 Imposiciones de los jefes 2 49 Pacientes groseros 1 2

10 No hay comunicación 1 2


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El 70% de médicos que opinan que si es agradable su ambiente de trabajo consideran entre las razones más importantes de ello: compañerismo, el respeto a compañeros, cumplimiento de su trabajo, la socialización con la gente, otros como: el tiempo de conocer a la gente, porque existe trabajo en equipo, existe apoyo de los jefes y el apoyo de otros servicios. El aproximadamente 30% que opinan su desagrado sobre el ambiente de trabajo externan razones como: exceso de trabajo, conflictos, imposiciones de los jefes, pacientes groseros y que no hay comunicación. Entre otros aspectos se encuentran: el que no existe cordialidad en el trato con el demás personal, los jefes no aceptan sugerencias, irrespetuosidad, intolerancia, falta de material y comportamiento hostil de compañeros.

3.3.1.6 Elaboración de tablas de resultados.

En las tablas 3.3 H a 3.3 Ñ de los anexos se muestran las frecuencias de datos generales y por tipo de empleado, así como la frecuencia de respuesta a cada pregunta por variable. Estas tablas nos muestran los totales de respuestas por pregunta, tipo de empleado, que tipo de preguntas se hicieron para cada factor a analizar, especifica cuantas preguntas abiertas se contestaron y de que factor, se indica con negrilla el número más alto de respuestas en una pregunta, etc.

3.4 Preámbulo al diagnóstico de la U.M.F. No. 77

La Unidad de Medicina Familiar es una organización que atiende diariamente los problemas de salud de los pacientes adscritos a ella, no obstante se enfrenta continuamente con algunos inconvenientes que restan la atención adecuada a que debería someterse. Algunos problemas derivan directamente de la administración de la misma, y otros son heredados del Instituto al que pertenece.

3.4.1 Problemas en la clínica

Uno de los principales inconvenientes que enfrentan las unidades del I.M.S.S. es la escasez de medicamentos. Las medicinas que se surten a la clínica no son suficientes para dar la atención a todos los pacientes que acuden a solicitar el servicio de medicina familiar. Ello limita la prestación eficiente del servicio, y aun cuando el medico otorgue la atención médica, los pacientes tienen que regresar a surtir en la farmacia de la unidad los medicamentos que les fueron recetados o en su caso adquirir el medicamento con sus propios recursos económicos. Otra contrariedad que se presenta específicamente en esta unidad es el de la falta de recursos tecnológicos. Actualmente varias clínicas cuentan con equipo de cómputo para la realización de sus funciones, pero en la unidad 77 las actividades rutinarias se siguen llevando a cabo con los métodos antiguos, como


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en el caso de las asistentes médicas, que siguen utilizando una libreta para registrar la programación de citas médicas, siendo que en otras instituciones como el I.S.S.S.T.E. programan las citas vía telefónica, evitando con ello la aglomeración de usuarios en la clínica tanto para solicitar citas premeditadas, como para la atención de servicio en cualquier momento. Los médicos por su parte todavía expiden las recetas médicas a mano, ya que tampoco cuentan con equipo de cómputo en su consultorio. Una complicación que en este momento está ocurriendo en la unidad es el hecho de que se encuentra en remodelación. Desde luego se trata de reorganizar las áreas, y para esto se lleva a cabo la construcción de nuevos edificios, aunque se han tenido que destinar los espacios en forma diferente. Con la finalidad de que el servicio se siga prestando, se prepararon espacios en edificios prefabricados y se adaptaron para los consultorios y algunos otros servicios. El interés por seguir prestando el servicio ha derivado en la necesidad de reacomodar algunas áreas. Los edificios provisionales adaptados para la consulta externa son de techo laminado, cuentan con ventanas, e inclusive se adaptaron los sanitarios para uso de los pacientes. A pesar de los esfuerzos para contar con instalaciones temporales apropiadas para la prestación del servicio, existen algunos inconvenientes para la comodidad de los usuarios como es el excesivo calor que se encierra en épocas cálidas del año, el espacio limitado que se tiene para los asientos de espera, la iluminación, entre otros.

3.4.2 Problemas del personal

En el área de Medicina Familiar de Consulta Externa se cuenta con una plantilla de 50 asistentes médicas y de 60 médicos, en ambos turnos. Se cuenta con 26 consultorios aunque solo prestan servicio todos cuando existe médico desahogador, que podría decirse que es un médico extra para que preste servicio en caso de que inesperadamente un médico falte, o se ausente. Son raros los casos en los que la clínica cuenta con médico desahogador. Tampoco en el caso de las asistentes médicas es frecuente que se disponga de una asistente extra. Por lo tanto cuando un médico o asistente médica falta o se ausenta no existe personal de sustitución, es entonces cuando los otros consultorios absorben las actividades. Cuando un médico falta asignan a los pacientes a otro consultorio, que además de atender a los pacientes que ya tiene deberá atender a los del consultorio que no tiene médico.

La asistente a su vez se ve destinada a atender ambos consultorios en caso

de que otra compañera falte. Llevando a cabo funciones dobles no puede otorgar la misma atención que se da a un solo consultorio. La falta de personal de sustitución genera la aglomeración de actividades, lo cual conlleva una disminución en la calidad de la prestación del servicio.


80

Un aspecto que auxilia en el incremento de la calidad en el servicio es sin lugar a dudas la capacitación del personal. Sin embargo en la unidad 77 han surgido algunos desaciertos. Se han programado algunos cursos para las asistentes médicas, mismos que no se han llevado a cabo por factores diversos como son: que la mitad del personal lo tomaría primero y la otra mitad posteriormente, y se tendrían que desplazar a lugares lejanos a la clínica y muchas veces de sus domicilios, que serian extensos (una semana de duración), y que en ese tiempo se tendrían que ausentar el turno completo. Las asistentes médicas se pronunciaron en contra ya que consideraron no factible la atención de dos consultorios al mismo tiempo y por un periodo tan largo de tiempo, con lo cual se suspendió la impartición de tal curso. Es necesario tomar en cuenta diversos factores para llevar a cabo la planeación adecuada en la programación de los cursos, y que sea factible su realización sin afectar la prestación de los servicios a los derechohabientes. Un aspecto no menos importante es la coordinación de las áreas y del personal, la cual no se ha visto favorecida en esta unidad, específicamente en el área de Medicina Familiar. Es el caso de las asistentes médicas y los médicos, ya que las asistentes médicas poco se hacen escuchar por los médicos en las juntas mensuales, restándole importancia a las observaciones y opiniones de las asistentes médicas. Es substancial la conexión real entre los dos tipos de personal, con el fin de unificar criterios y realizar aportaciones cada uno en su ámbito de trabajo. Con la finalidad de poder buscar una alternativa para solucionar estos aspectos trataremos de estudiar algunas áreas del comportamiento organizacional. Estos factores de estudio pueden llegar a explicar la razón de estos conflictos, que finalmente desencadenan en un desempeño deficiente. Se estudiará más adelante con detenimiento lo relacionado a la cultura, la estructura, el manejo de conflictos, el enriquecimiento del trabajo y el estrés, con ello se pretenderá tener el conocimiento necesario sobre estos conceptos y de esta forma se intentará comprender su influencia en la organización. 3.5 Diagnóstico de la situación actual del área de consulta externa de

la Unidad de Medicina Familiar

En este tema se abordarán los resultados obtenidos en el cuestionario realizado a la U.M.F. 77. Se efectuó el análisis agrupando los resultados por cada factor implicado, no en el orden en que se hicieron las preguntas a los encuestados. En esta parte se analizarán los factores del comportamiento organizacional específicos: cultura, estructura, enriquecimiento del trabajo, manejo de conflictos y estrés, para conocer como afectan al desempeño en esta organización.


81

Cultura

Se encontró que en el área de Consulta Externa de la Clínica No. 77 del

I.M.S.S. existe la cultura de trabajo en equipo de acuerdo a la opinión de médicos y asistentes médicas en un porcentaje significativo mismo que se puede observar en el cuadro de la pregunta No. 1. Gran parte del personal considera que existe la oportunidad de comentar asuntos de trabajo y expresar opiniones al respecto, con los demás colaboradores de su área, mediante reuniones, juntas, asambleas.

Se considera que los procesos para realizar el trabajo se han modificado de

acuerdo a lo que han mencionado los empleados, es decir la cultura no se ha quedado estática, ya que si ha existido la preocupación de cambiar y adecuar la manera de hacer las cosas en el transcurso del tiempo. Por lo que podemos decir que la cultura se torna hacia el dinamismo y la versatilidad de las funciones al pasar el tiempo.

Estructura En relación a la parte de la variable de estructura (formalización) existe un

alto grado de formalización ya que si existen manuales de procedimientos, reglas y reglamentos que guíen las actividades, y si son utilizados. De acuerdo a lo analizado en el organigrama podemos observar que existe una distribución de las actividades en diversos departamentos por tipo de funciones. Se nota una jerarquía de autoridad definida, ya que las asistentes médicas cuentan con dos coordinadoras por turno, y los médicos con un jefe de médicos que los coordina en sus actividades diarias, aunque en el turno vespertino existen dos jefes de médicos. Cada coordinadora o jefe de médicos se encarga de supervisar aproximadamente un número de quince personas, por lo que el tramo de control no es grande y es posible dirigir eficazmente ese número de empleados. Y por último podemos ver que el grado de especialización que maneja el área de consulta externa es mínimo ya que solo se encuentran laborando en ella dos tipos de empleados con sus actividades bien definidas, pero agrupadas en una sola función por tipo de empleado. Por ello se puede notar que su organización es lineo-funcional, ya que la autoridad y responsabilidad la transmite un solo jefe para la función específica de que se trate, en el caso de médicos su jefe de médicos, en el caso de asistentes médicas la coordinadora de las mismas, y funcional por que el área se especializa en función dedicada a la prestación de servicio médico. Los jefes siguen los canales lineales de comunicación, del director a los jefes y coordinadoras del área de consulta externa y la misma maneja su propia autoridad-responsabilidad, respecto de la prestación del servicio.

Con respecto a la parte de la estructura que observa la centralización, podemos ver que en esta área, es más propensa la centralización en el caso de las asistentes médicas, ya que la mayoría de las decisiones son tomadas por los


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jefes. Mientras que en el caso de los médicos, son más independientes para la toma de decisiones, aunque están sujetos a algunas decisiones de los jefes.

Enriquecimiento del trabajo

Tanto asistentes médicas, como, médicos tienen a su cargo la

responsabilidad de desempeñar el trabajo mediante la realización de variadas y diversas actividades, lo cual obliga al empleado a conocer o tener diversas capacidades, tanto médicas como administrativas.

El área de consulta externa se encuentra directamente relacionada con otras áreas de la clínica, ya que necesitan del servicio de esos departamentos y a su vez esta área también canaliza a los derechohabientes hacia esas áreas. Los empleados están consientes de que si ellos se desempeñan mal afectaran el buen funcionamiento de otras áreas. Por lo cual podemos decir que existe la conciencia de que el trabajo que las asistentes médicas y los médicos realizan tiene un efecto significativo en la vida de los pacientes y en el trabajo de los demás.

Se ha percibido que ya sea asistentes médicas y médicos tienen el apoyo

reciproco en la realización de las actividades cotidianas. Por lo que comentan que si se da la coordinación a fin de realizar el trabajo conjuntamente.

Hablando de proporciones la mitad de ambos turnos de asistentes médicas considera que no existen las circunstancias apropiadas para que se cumpla de manera satisfactoria con el total de tareas que les han sido asignadas. La gran mayoría de los médicos al respecto opinan que definitivamente las situaciones que existen en su ámbito laboral no son aquellas que propicien su mejor desempeño, para poder cumplir con todas las actividades que les son asignadas de una manera eficaz. Por lo cual podemos deducir que en general los empleados ven afectado su desempeño debido a las circunstancias de su ámbito laboral.

Manejo de conflictos

Las asistentes médicas no tienen la oportunidad de tomar decisiones en el desempeño de su trabajo, algunas decisiones que pueden tomar solo se limitan a decidir sobre la calidad que aplican a su trabajo, es decir no se les permite ser autónomas en el trabajo que desempeñan ya que dependen de lo que los jefes o supervisores decidan para el ejercicio de las actividades. Lo anterior tiene mucho que ver con que la toma de decisiones está centralizada en los altos mandos. Es importante aclarar que no sucede lo mismo con los médicos ya que ellos gozan de un poco más de libertades de decisión, sobre todo en el desempeño de su profesión y cuestiones que tengan que ver con el diagnóstico de pacientes o las emergencias de salud que pudieran surgir.


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Se mueve cierto grado de cooperación debido a los aspectos que se discuten y conocen entre jefes y empleados con respecto a su desempeño principalmente en beneficio de los derechohabientes, en el caso de las asistentes médicas la mayoría de las cuestiones que se plantean van relacionadas en primer lugar a la atención al derechohabiente. En el caso de los médicos se les solicita su apoyo y cooperación en el aspecto de criterios médicos.

En lo que respecta al ambiente laboral podemos derivar de la investigación:

que es considerado como sano el entorno de trabajo que rodea a las asistentes médicas y a los médicos del área de consulta externa. La buena relación que las asistentes médicas llevan entre ellas es lo que refuerza el ambiente laboral.

Estrés

En el área de consulta externa las cargas de trabajo son excesivas, ya que es considerable el número de derechohabientes que acuden a hacer uso del servicio y que son atendidos diariamente. Lo anterior no permite que se otorgue un servicio de calidad, ya que los médicos están obligados a atender a todos los pacientes que llegan, y al ser mayor la cantidad que atender aumenta las posibilidades de que no se atiendan en forma correcta. Esta carga inmensa de trabajo que es casi diaria es estresante en el área y ello obstaculiza un buen desempeño laboral. El exceso de trabajo se da en asistentes médicas, aunque es más excesivo en los médicos.

Las asistentes médicas y médicos se encuentran laborando en ciertas condiciones físicas, las cuales no son las idóneas para coadyuvar a desempeñarse adecuadamente. Uno de los aspectos físicos que no favorece un desempeño eficaz es el poco espacio con el que cuentan para el desempeño de sus funciones, esto es notorio desde la sala de estar en la que los pacientes tienen que esperar su turno para tomar la consulta, se cuenta con tres filas de sillas de metal ubicadas en medio de los consultorios, muy cercanas al escritorio que ocupa la asistente médica, es difícil circular hacia los consultorios con menos de un metro de espacio entre las sillas y el escritorio de las asistentes, más aún para pacientes con sillas de ruedas o muletas. La privacidad mediante el uso de cortinas es otro factor que los médicos consideran importante para brindar una mejor atención a los pacientes. El espacio en el consultorio es otro aspecto que a los médicos afecta y por consecuencia a los pacientes, ya que algunos consultorios son muy estrechos, por lo que una planeación de los espacios para cada actividad en el consultorio resultaría benéfica, otras características se hicieron visibles como la falta de luz en el área de espera. Un dato importante es el nulo uso de equipo de cómputo en el área de consulta externa pues ningún consultorio y ninguna asistente médica hace uso de computadoras en el ejercicio de sus actividades, por lo que las actividades de registro se hacen de manera lenta. Se carece de un receso planeado para descanso o tomar alimentos, así como un área que sirva como comedor para los empleados.


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Una parte no menos considerable de las asistentes médicas sienten que no existe coordinación en el trabajo, que el poco espacio del área es incomodo, perciben apatía de sus compañeros y un exceso de estrés que limita su buen desempeño. Un punto importante en el caso de las asistentes es el contacto que a diario tienen con los pacientes, ya que en ocasiones algunos pacientes desesperados se tornan groseros y prepotentes, y ellas tienen que tener la capacidad de manejar estas situaciones. Además el exceso de pacientes en espera y el espacio reducido incrementan el ruido percibido y en extremo el ruido afecta el desempeño. Los médicos también consideran que su ambiente de trabajo es agradable en su mayoría por los lazos de amistad entre sus compañeros y la socialización con la gente. Algunos empleados que son casi la tercera parte considera lo contrario, por lo que podemos decir que es necesario mejorar algunos otros aspectos de entorno. El exceso de trabajo, conflictos en el desempeño de las labores, las imposiciones de los jefes, los pacientes groseros y la mala comunicación son los principales aspectos a considerar para mejorar el ambiente de los médicos. Aspectos de no menor importancia pero encontrados en la investigación son la necesidad de mejorar la cordialidad con el resto del personal, que los altos mandos acepten sugerencias para mejorar el trabajo, el manejo de respeto, la tolerancia y fomentar la camaradería del personal.

Desempeño A una gran parte de los empleados sí se les indica si cumplieron con las

metas establecidas en su trabajo. Sin embargo al preguntarles sobre la periodicidad de la evaluación de las metas a cumplir, aproximadamente la mitad de asistentes médicas y médicos de ambos turnos dijeron que esta valoración del cumplimiento de metas se realiza solo rara vez, por lo que podemos decir que no existen evaluaciones específicas en periodos determinados, aunque si se les da a conocer de manera ambigua su responsabilidad.

En cuanto a lo que las asistentes médicas consideraron para mejorar su actividad diaria (pregunta No. 19) manifestaron como necesario brindar atención de calidad a los pacientes en primer lugar, mejorar la actitud hacia los compañeros, seguir las indicaciones de jefes, establecer como prioridad la calidad en el trabajo, siendo resolutiva, ordenada, con puntualidad, actualización y apoyo en el manejo del estrés. Los médicos por otro lado mencionan la importancia de la actualización en conocimientos médicos, el cumplimiento total del trabajo asignado, al igual que las asistentes como punto relevante consideraron brindar al paciente una atención de calidad, el suministro adecuado de material y equipo, el seguimiento de metas, puntualidad, manejo y conocimiento adecuado de documentación ocupada en el desarrollo de las funciones, controlando el estrés y con calidad en el trabajo desempeñado.


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En esta área el personal puede con facilidad ausentarse del trabajo mediante permisos otorgados por lo jefes. Es decir, a pesar de que mediante investigación de campo se verificó que el ausentismo (en el que se incluyen incapacidad, licencia y falta a trabajar sin justificación) es de aproximadamente el 10%, existe otra manera de ausentarse. En una quincena en promedio existe un 50% de pases ya sea de entrada o de salida, por lo que en todas estas ocasiones (ya sea el caso de la asistente médica o el médico) el personal que está presente absorbe las actividades de los que llegan tarde o piden permiso de salir antes. Aunque existe un método de sustitución de personal, llamado “guardia”, en la que un empleado cubre su lugar por un día mediante la sustitución con otro compañero, al que paga para que lo sustituya ese día en su trabajo, así vemos que es factible la posibilidad de faltar sin alterar el número de personal disponible para trabajar, pero como observamos en investigación de campo no en todos los casos se utiliza.

Entre los aspectos de mayor relevancia que las asistentes médicas opinaron para mejorar el trabajo que desempeñan se encuentran el suministro adecuado de material y medicamentos, la reducción de la carga de trabajo, y a pesar de considerar que existe coordinación con el médico para la realización de las actividades manifestaron la necesidad de más respeto por parte de ellos hacia el trabajo de las mismas, ya que las asistentes deben seguir los lineamientos de atención al paciente y en ocasiones algunos médicos se niegan a brindar la atención. También comentaron la falta de capacitación que les apoye para desarrollar mejor sus funciones. Entre otros aspectos que expresaron las respuestas se encuentran la necesidad de la evaluación periódica con la finalidad de verificar el cumplimiento de objetivos, mayor comunicación, mejoramiento en las instalaciones, mayor espacio en el área de trabajo, impartición de cursos de relaciones humanas, difundir derechos y obligaciones a derechohabientes, concientizar sobre la importancia del trabajo, respeto al horario de citas a los pacientes, permitir la toma de decisiones, mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros, mejoramiento a la limpieza, intercalar pacientes, implementar el uso de la tecnología (se refiere a los cambios tecnológicos que no se han encontrado, respecto al uso de equipo de cómputo en las actividades diarias), y el establecimiento de espacios específicos de receso y de descanso.

Por otro lado en lo que respecta a las actividades de los médicos sus respuestas se encaminaron a la prioridad de contar con material suficiente y disponible, la programación total por cita con la finalidad de disminuir la espera de pacientes, disponer de más personal, los llamados médicos “desahogadores”, mejorar el ambiente surgido de las interrelaciones personales con los compañeros, y también necesitan al igual que las asistentes disminuir la carga de trabajo. Otros aspectos que denotaron como necesarios fueron: el número de tope de atención a pacientes, mayor tiempo para atención de cada paciente, disminución de citados, mayor comunicación con otras áreas de trabajo, resolución de problemas por parte de los jefes, realizar actividades de esparcimiento con los compañeros, programación de reuniones mensuales de todas las áreas involucradas, privacidad en el área de trabajo, mejoramiento a la limpieza, mayor espacio en el área de


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trabajo, impartición de cursos de capacitación, establecer horario de comida, difundir el uso de citas entre derechohabientes.

De acuerdo a observación de campo realizada en la aplicación del

cuestionario, se prestó atención sobre los frecuentes errores en el llenado de la documentación que ocupan tanto asistentes médicas como médicos. Derivado de ello se determina la necesidad de realizar acciones encaminadas a mejorar en esta inconsistencia.

En este capítulo se analizaron los aspectos de CO determinados y con base a los resultados se elaboró un diagnóstico, en el siguiente capítulo se presentan algunas recomendaciones con base al mismo.

CAPÍTULO IV PROPUESTA DE MEJORA DE DESEMPEÑO

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CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA DE DESEMPEÑO

Con base en lo expuesto en los capítulos I y III, y en virtud del análisis

realizado al área de Consulta Externa dependiente de la U.M.F. 77, con resultados citados en el diagnóstico para esta área en particular, en el capítulo III, vemos que es necesaria la intervención del Director y jefes adscritos a esa sección para tomar la decisión de un posible cambio en su organización. El interés por llevar a cabo esta tarea surge de la necesidad de incrementar el desempeño laboral en el área. Lo anterior a efecto de mejorar la prestación del servicio a los derechohabientes adscritos. Dados los resultados obtenidos en la reciente encuesta al personal de dicha área, se propone hacer cambios que beneficien tanto a médicos como a asistentes médicas que a su vez se reflejen en la asistencia al paciente, basados en la planeación, con valores humanistas y democráticos con el objeto de optimizar el desempeño del personal del área y así formar y encaminar la cultura existente hacia una de mayor interés en el personal. Es de gran importancia crear ciertas estructuras que faciliten a la clínica la coordinación de las actividades en esa área.

La U.M.F. como todas las organizaciones se encuentra en un contexto de constante cambio, ya que está bastante vinculada con su entorno. No puede aislarse del mundo que la rodea, ya sea tecnológicamente, económicamente, funcionalmente, las clínicas pertenecientes al I.M.S.S han ido cambiando gradualmente, además las personas que conforman esta organización también están en constante cambio. En esta clínica se han llevado a cabo diferentes tipos de modificaciones, uno de ellos se basa en la estructura-formalización, y tiene que ver con aquellas modificaciones que se han realizado en los manuales y reglamentos que guían las actividades del personal. Con ello es posible que los objetivos se hayan modificado aunque sea en parte, además de posibles reestructuraciones de algunas áreas de la organización, algunas personas también cambian, unas se jubilan o se cambian de clínica, nuevas personas son admitidas, y la tecnología avanza día a día. Las personas también cambian, algunas en el tiempo que han laborado para esta clínica han modificado su comportamiento y actitudes, desarrollan otras motivaciones, o han creado nuevos problemas, derivados de su constante participación en la atención de la consulta externa. Al hablar del término desarrollo nos estamos refiriendo a la aplicación intencional del cambio, es decir cuando es previsto con anticipación, y a su vez debidamente planeado y estudiado.


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4.1. Primeros pasos.

Entre los primeros pasos que deben existir para realizar el cambio en el área de consulta externa de la U.M.F. 77, es el compromiso de los directivos, principalmente por la aportación que deben hacer de tiempo, recursos, conocimientos y experiencias. Corresponde a los directivos tomar la decisión de un cambio y ellos son quienes dirigen las acciones correctivas. Además de ser los que toman la iniciativa para las modificaciones en la organización son quienes deben planear el proceso de cambio, implementarlo y ser los primeros en llevar a cabo las nuevas prácticas. Sin embargo no es un trabajo exclusivo de los directivos, también requiere de la participación activa de las coordinadoras de asistentes médicas y los jefes de médicos, y compartir la responsabilidad con ellos. Es importante que el personal sepa que tanto los directivos como los jefes de área están pendientes de los progresos de la nueva implementación y sus resultados. La participación del Director, jefes de médicos, coordinadoras de asistentes médicas, médicos y asistentes médicas en el nuevo proyecto es de vital importancia ya que requiere de la corresponsabilidad del personal, para que la realización del proyecto se lleve a cabo en total armonía y produzca resultados positivos.

Como siguiente paso se requiere dar a conocer al personal (médicos y asistentes médicas) los motivos del cambio, métodos de planeación y visión hacia el futuro. El personal del área de consulta externa debe conocer y visualizar ese nuevo plan, para poder comprometerse a cumplir los objetivos, así como saber qué beneficios conlleva. Una forma que podría ayudar a sensibilizar al personal ante el cambio es la impartición de pláticas, mediante el uso de folletos y cartulinas que se visualicen en toda la clínica, invitándolos a sumarse al nuevo plan. De esta manera se puede conseguir que el personal conozca y se comprometa a participar en un plan de mejora de la productividad.

Quienes van a ser el eslabón para dicho mejoramiento serán las coordinadoras de asistentes médicas y los jefes de médicos, para ello se requiere capacitación y que estén convencidos de la necesidad del cambio, de esta manera transmitirlo a los médicos y asistentes médicas. De ellos se demanda tengan la habilidad de ser creativos, de que propicien el trabajo en equipo para innovar y hacer participar a todo el personal. Se debe crear también un sistema de evaluación significativa, que permita al personal de consulta externa conocer su desempeño. Debido a que existen cambios de personal que en ocasiones no compete al director elegir, es importante dar a conocer al nuevo personal ese plan induciéndolos desde un principio mediante capacitación, haciéndoles saber que existe una evaluación a su desempeño.


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4.1.1. Ventajas de trabajar con un objetivo.

El punto de partida que puede guía el cambio en la U.M.F. 77 es que los directivos creen compromisos para el establecimiento de objetivos y metas, que permitan dar a conocer en forma precisa lo que deben lograr médicos y asistentes médicas. Además coadyuvará al personal para comprender lo que se espera con exactitud de ellos, y determinar que acciones individualmente deben realizar para lograr las metas establecidas.

Es importante que tanto asistentes médicas como médicos ayuden a determinar las metas de acuerdo a las posibilidades que ellos vean como mejora y discutirlas abiertamente con los superiores. Al ayudar a establecer las metas en su área y trabajo cotidiano también se logrará que se comprometan seriamente a participar en su consecución. Por lo cual se recomienda que trabajen jefes y subalternos conjuntamente en el logro de los objetivos. Se propone entonces congregar a los directivos, jefes de médicos y coordinadoras de asistentes médicas, en una reunión en la cual se propongan metas y objetivos por todas las partes implicadas y se llegue a un acuerdo, se plasmen en documento escrito y se firmen por todos, comprometiéndose así a su cumplimiento. La importancia de este documento radica en que dado que existe, se encuentra en él evidencia de que todos estuvieron de acuerdo, y que participaron de su determinación, tomándose en cuenta las limitantes con las que cuenta el área.

4.1.2. El establecimiento de metas para el mejoramiento del desempeño laboral.

Es de esperarse que no todo el personal esté de acuerdo en la realización

de todas las metas, existirá el miedo al cambio o el rechazo, principalmente en el personal que tiene mucho tiempo laborando en el área de consulta externa. Las metas que motivan al personal son las mejor aceptadas por todos, siendo estas específicas, ofreciendo retos y oportunidades para saber como progresa el desempeño. Las metas menos aceptadas tienen que ver con cambios drásticos en la forma de trabajo, es decir si no se empleaba un equipo de cómputo y ahora se usará, el empleado quizá piense que será sustituido por una máquina.

Las metas deben ser estructuradas de una manera flexible con la finalidad

de que en el momento que se requiera se puedan modificar, si estas no funcionan. Deben ser claramente específicas, de tal manera que sean entendibles tanto por asistentes médicas como por médicos. Es importante las metas sean medibles, ya que esto motivará al personal, por ejemplo detallar el número de derechohabientes a atender en un día, mantener cierto número de personal en el área, etc. Se recomiendan las metas realistas y alcanzables, de lo contrario el personal de consulta externa no se sentirá motivado a concluirlas por que sabe que son


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irrealizables. Además deben dirigirse en la misma dirección que los objetivos generales de la U.M.F. 77, que básicamente están inclinados a la prestación de servicio médico y consecuentemente a la salud de los derechohabientes, con la finalidad de que exista congruencia de lo que el área de consulta externa realiza y lo que la unidad en su conjunto tiene definido cumplir. Uno de los factores más importantes en el logro de las metas son los estímulos que se le proporcionen al personal y que no precisamente tienen que ver con aumentos en los salarios, pueden ser estímulos económicos, recompensas de otra índole, reconocimientos, tiempo, etc.

También se pueden establecer metas enfocadas a la capacitación, la

atención al derechohabiente, integración de la evaluación de metas, la realización de actividades de integración para mejorar las relaciones humanas entre el personal y fomentar el respeto mutuo, reubicación física de los bienes muebles, mejoramiento a la limpieza, implementar el uso de la tecnología, cumplimiento de tiempos y horarios específicos a pacientes, información general que coadyuve a mejorar el servicio a derechohabientes, impartición de cursos de relaciones humanas, entre otros. 4.2. Del registro de datos.

Con la finalidad de poner atención a enriquecer el trabajo se determino la

necesidad de que el personal conozca bien la realización de su trabajo, para ello es importante que se distinga que el llenado de los documentos oficiales provoca una reducción en tiempo para quienes utilizan dicho documento, sobre todo con la atención médica al paciente, por ejemplo si hubiera una confusión en el llenado con las claves en el formato RAIS, se puede diagnosticar una enfermedad que no existe, el paciente seguramente será enviado a un tratamiento que quizás no requiera, por lo que el llenado correcto de los formatos demanda también la atención de todo el personal.

Por otro lado, los médicos también deben estar bien capacitados para que realicen apropiadamente sus evaluaciones médicas, un registro apropiado en los formatos adicionados a expedientes médicos y de otra documentación dirigida a otros servicios o unidades provocará información completa para la realización de un diagnóstico médico y sobre todo para el buen funcionamiento de otros servicios. Una vez que han sido implementadas las metas y conforme se lleven a cabo las acciones debidas para ello, será importante que los jefes o personal que supervisa el trabajo de todos tengan en cuenta el registro de los datos que muestren el avance en el cumplimiento de los objetivos. Con la finalidad de controlar lo que suceda, las asistentes médicas y los médicos deberán entregar informes regulares, datos e indicadores de desempeño.


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4.3. De la capacitación del personal.

Derivado de la investigación en la que se determinó que un 8% de

asistentes médicas consideran que necesitan mayor apoyo respecto a capacitación, se sugiere la misma. Para lo cual la participación de la dirección de la U.M.F. 77 en la planeación del programa de capacitación es muy importante y puede llegar a ser tan activa como el director se lo proponga. La colaboración del director en este programa podrá incluir ciertos componentes educativos, administrativos y clínicos. Primeramente será necesario que se formulen ciertos objetivos generales de la capacitación, mediante los cuales se especifique con claridad las habilidades que las asistentes médicas y los médicos deben adquirir al final de la misma, y que consideren la concientización en la importancia del trabajo, de la colaboración y de la prestación de servicios de mejor calidad para los derechohabientes, siempre enfocándose a la razón de ser de la clínica: la salud. Posteriormente se tendrá que establecer una planeación del tipo de sesiones de capacitación en las que se determinen a que temas y áreas se enfocará la capacitación, encaminadas a enriquecer el trabajo.

En la investigación también se encontró que un 8% de asistentes médicas

consideran de importancia el respeto del trabajo por parte de médicos y 9% de médicos piensan que se deben mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros, por lo cual se sugiere cursos relativos a relaciones humanas, que permitan un manejo de conflictos óptimo. La importancia de este punto radica en que cuando mas se oriente un mejor ambiente respecto a las relaciones interpersonales entre la asistente médica y el médico, se podrán resolver los problemas surgidos del trabajo de una manera más eficaz.

Para mejorar el desempeño también se deberá tener como propósito

mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los médicos y asistentes médicas, en la que ambos tipos de empleados participen activamente en los procesos de formación, Para asegurarse de que se logre la participación e integración del grupo de trabajo es necesario contar con capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en lugar de solo la plática, ayudándoles a dominar sus habilidades para poder desempeñar su trabajo de manera más efectiva. En este caso se sugieren cursos sobre normas y procedimientos que enriquezcan el trabajo. El poder llevar a cabo un programa de capacitación depende, no solo de la calidad de éste, sino también de otros factores que alteran su realización. Es necesario planear la impartición de cursos de tal forma que no se altere de sobremanera las actividades, por ejemplo que se tomen un par de horas al final de la jornada de trabajo para tomar el curso, que es el horario en que tanto asistentes médicas como médicos han desahogado mayormente sus labores. El ambiente del lugar de la impartición debe tener también ciertas especificaciones, los participantes necesitan estar en un lugar cómodo, con espacio y que pueda tener


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lugar para poder ocupar el material didáctico propicio. Los requerimientos materiales de la capacitación administrativa no requerirá de instalaciones especiales, básicamente serían un equipo de proyectores o diapositivas, y de no contar con estos se podrían utilizar rota folios. Para determinar exactamente las necesidades de capacitación el director de la clínica deberá basarse primeramente en el diagnóstico de desempeño que ya se realizó y quizá en otro tipo de investigaciones. Además se deben tomar otras evaluaciones que definan la situación actual al momento de otorgar la capacitación, y que ayuden a decidir que habilidades se requieren y establecer que conocimientos requiere adquirir el personal del área de consulta externa. Con base en la observación de la investigación se determinó que son necesarios cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización, ya que no se han adecuado los métodos de trabajo a la carga de trabajo, misma que por su volumen genera estrés por lo que podemos decir que no se dispone de la tecnología informática necesaria que agilice las actividades. Se debe entonces tomar en cuenta que el área de consulta externa requiere capacitación respecto a la utilización de nuevo equipo (en el caso de implementar el uso de equipo de cómputo). Para esto se debe utilizar el análisis de las tareas que determinen los contenidos correctos en la capacitación del uso del nuevo equipo, y del sistema informático a utilizar Si las circunstancias permiten que se decidiera implantar el uso de tecnología en la realización de las actividades cotidianas, se tendrá la necesidad de capacitar en el uso de la misma, con lo cual se debe considerar la formación en computación y se requerirá de computadoras para la impartición de este tipo de capacitación con la finalidad de que el aprendizaje sea efectivo. También se precisó fortalecer las habilidades existentes y necesarias en las asistentes médicas y médicos. Para poder saber que se requiere en el fortalecimiento de habilidades en tareas ya existentes se podrá llevar a cabo la entrevista directa a asistentes médicas y médicos o realizar encuestas a los derechohabientes, a fin de identificar que tareas se deben incluir en la capacitación. Se puede observar también (enriquecimiento del trabajo) directamente tanto a asistentes médicas y médicos en el cumplimiento de las rutinas de trabajo, a fin de detectar quien no entiende completamente una tarea y en que momento y porque la desempeña incorrecta o deficientemente o da una información incorrecta, sobre todo en la canalización a otros servicios de la misma clínica o de los hospitales.

La primer capacitación que se deberá tomar en cuenta para el cambio es la que se refiere a la sensibilización que asistentes médicas y médicos deberán tener hacia el cambio y hacia el nuevo sistema, fomentando una cultura de crecimiento y mejora siendo importante que el primero en hacerse perceptivo a este nuevo enfoque sea el director y la gente designada por la dirección, jefes de médicos y las coordinadora de las asistentes medicas, una vez enfocados ellos a esta nueva ideología se procederá a dar a conocer a todo el personal del área sobre este nuevo sistema de trabajo. Ante esta definición de esta nueva filosofía y valores en


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la U.M.F. 77 se desea implantar se pretende lograr que toda el área de consulta externa se involucre, los analice y los haga propios.

Posteriormente vendrá la programación de otros seminarios de capacitación

que sean enfocados a cumplir con las metas establecidas, entre los cuales se podría incluir algunos relacionados al manejo de la documentación, otro curso más, podría referirse al trato del desarrollo de las actividades diarias, así como cursos de asertividad que permitan apreciar de forma general el trabajo, aprender a respetar y convivir con los compañeros de trabajo, manejo del estrés, manejo del conflicto el trabajo en equipo, entre otros. Cursos que estén enfocados a la calidad del servicio, ya que este, es la razón de ser del instituto al que pertenece la clínica. Para llevar a cabo el desarrollo de la capacitación es necesario que se piense en diseñar y planear un programa de capacitación. Aunque el director de la clínica no este directamente enfocado a la organización del mismo, quizá sea necesario que se responsabilice de asegurar girar las instrucciones precisas a fin de obtener los resultados deseados y de que se gestione de la mejor manera. La dirección debe tener los conocimientos necesarios para determinar las necesidades de capacitación de los médicos y las asistentes médicas del área de consulta externa, establecer que se requiere para capacitar, preparar el programa de capacitación, escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal, apoyar la logística de la capacitación, evaluar un programa de capacitación y finalmente llevar a cabo un seguimiento cuando la capacitación termine. 4.4. De la motivación al personal.

La motivación es hoy en día un elemento importante en la administración

del personal, por lo que se requiere conocerla, y más que ello dominarla, la U.M.F. 77 también deberá poner atención en este aspecto que le permita conservar o formar una cultura organizacional sólida y confiable. La motivación es un factor importante ya que influye en la conducta del personal en su labor, exhortándolo a actuar y superarse en el trabajo. La clínica puede establecer algunos programas destinados a motivar el desempeño del personal. Uno de los puntos primordiales para generar confianza y dar motivación es conversar con cada uno de los empleados, conocer y adentrarse en las funciones anteriores, las que realizan, las satisfacciones que encuentran en su trabajo y sus aspiraciones, de forma que se comprenda mejor aquello que les motive, y en su caso para ayudarlos a resolver los problemas que se presenten con cada uno de ellos. Derivado de eso se determinara si es necesario motivarlos solo mediante cursos, como anteriormente se comentaba. Otro medio de motivar se podría dar en forma de tiempos de descanso al personal que destaque en su desempeño, debido a que consulta externa es un área saturada de trabajo debido a la gran


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demanda de servicio médico y las condiciones físicas conllevan al estrés. Los jefes de médicos o coordinadoras podrán ser capaces de tomar en cuenta las necesidades personales y de trabajo que el personal externe. Una forma valiosa de motivar al personal se deriva del reconocimiento de los esfuerzos que el empleado realiza para el logro de las metas.

Como resultado de la investigación se comprobó la necesidad de establecer las áreas físicas adecuadas para la prestación del servicio médico, ya que los espacios son muy reducidos tanto para derechohabientes como para los que prestan el servicio, llámese asistente médica y médicos. Además es importante crear un clima favorable mediante el mejor acondicionamiento físico de las instalaciones, que se refuerce por un ambiente sano de las relaciones entre las asistentes médicas con sus compañeras, y de médicos con las mismas, para que el personal se sienta motivado a perfeccionar su comportamiento laborar es importante que este cuente con la influencia ambiental apropiada. Un aspecto más que encontramos en la investigación es que si existe la oportunidad de expresar asuntos de trabajo, seguir manteniendo esta costumbre y mejorarla es tarea que debe implementarse en la U.M.F. 77 ya que según algunos comentarios expresados en el cuestionario a pesar de que se les permite externar sus opiniones en raras ocasiones se toman en cuenta por los jefes al tomar decisiones.

El trabajo en sí puede ser un medio de motivación, a las personas les gusta ser tomadas en cuenta y saber que a los jefes les importa lo que hacen y los problemas que enfrentan para realizar sus labores. Un método de motivación es la evaluación periódica de actividades, la cual debe ser debidamente estructurada, sobre todo por que en la investigación en la U.M.F. 77 se determinó que no existe un control preciso sobre el cumplimiento de metas; ya que aunque se expreso que si se les indica el desempeño al respecto, al preguntarles sobre la periodicidad se mencionaron distintas respuestas, por lo que se pudo comprobar que no se realiza en un periodo determinado. Se sugiere por tal motivo incluir en un formato escrito: el nombre de la asistente médica o médico a evaluar, la fecha de evaluación, el objetivo de la evaluación, numerar las metas esperadas y la fecha en que deben ser realizadas, la columna en la que se califique su cumplimiento o avance, una columna de observaciones, una columna más para sugerencias, y de ser posible incluir la firma de la persona evaluada, con la finalidad de que este conforme en cuanto a lo que esta realizando para cumplir con la meta propuesta. Además de que se establezca la revisión ante comité (director, jefes de médicos y coordinadoras de asistentes médicas) sobre los resultados de la evaluación. Es posible aplicar otro medio de motivación, el cual se deriva de la capacitación misma, ya que al capacitar formalmente a los empleados se reúne al personal, y se les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias, ello puede convertirse en una experiencia que fortalezca al equipo de trabajo, ya que según datos arrojados en la investigación si se generan las condiciones de trabajo en equipo. Asistentes médicas y médicos podrán disfrutar el recibir capacitación


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adicional, ya que esto es una forma de lograr su desarrollo y de cumplir con una de las necesidades de realización que se tienen. 4.5. De las ventajas del uso de la tecnología.

Según observación directa se apreció que las actividades continúan

realizándose manualmente, a pesar de que en otras clínicas del mismo instituto se han implementado los sistemas informáticos. Esta es una de las limitantes que han llegado a afectar en particular a la U.M.F. 77, en la productividad del personal. Esto va enfocado a llevar a cabo cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización, que se traducen en cambios adecuados a las necesidades y métodos, con la finalidad de fortalecer el desempeño.

Derivada de la complejidad de las tareas, la tecnología debe incluirse para transformar elementos que den lugar a un servicio de mejor calidad para los derechohabientes del I.M.S.S. Entre los problemas localizados en la evaluación del área de consulta externa se encontró el casi nulo uso de la tecnología informática, la dirección es la única que cuenta con equipo de cómputo. Las demás áreas de la clínica no hacen uso de equipo de cómputo para realizar sus actividades. La importancia de la incorporación de la tecnología radica en que agiliza las operaciones.

Así pues es necesario implementar con urgencia equipos apropiados para

la función de la asistente médica, también los médicos podrían hacer uso del sistema informático para la expedición de documentación, tales como incapacidades o recetas médicas, por mencionar algunas. Otros problemas se solucionarían con el uso de la tecnología, por ejemplo para saber si un paciente esta dado de alta en sistema y pude ser acreedor a la consulta, evitando con ello el dar consulta a quién no se debe, ya que si esto sucede el médico y asistente médica deben pagar al instituto la consulta que no debió ser otorgada. Otra función que podría tener la implementación de equipo y tecnología apropiadas, podría darse en el área de farmacia, ya que en ocasiones los médicos prescriben en receta los medicamentos necesarios para mejorar la salud del paciente y desconocen si se encuentra en existencia en la farmacia; al tener la posibilidad de consultar mediante sistema si hay medicamento el médico evitará rehacer recetas y perder el tiempo destinado a otros pacientes, además de otorgar una mejor atención a los pacientes. Para lograr lo anterior el uso de redes se podría implementar, ya que facilitaría la comunicación entre los diversos servicios de la U.M.F. 77 que tienen que ver con el área de consulta externa, y con ello se lograría tener una relación estrecha entre servicios y consulta externa.


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4.6. Del fortalecimiento del equipo.

Las personas por esencia tienden a reunirse o agruparse, el lugar de

trabajo es uno de tantos lugares en donde las personas se encuentran y comparten actividades, lo cual va forjando la formación de una cultura. En la estancia laboral es posible pertenecer a uno o más grupos al mismo tiempo, y derivado de ello se obtienen diversos beneficios. No sólo las personas obtienen ganancias al ser parte de un equipo o grupo, las organizaciones se benefician en diversas maneras de la existencia de esos grupos en el trabajo. La unidad de estudio que es la U.M.F. 77 del I.M.S.S. puede comenzar a conocer los grupos de trabajo que se desarrollan en el área de consulta externa, con la finalidad de saber que beneficios prestan al desempeño. Ya sea formados por cuestiones de trabajo, por afinidad tanto de asistentes médicas como médicos, o sindicalmente los grupos pueden ayudar a comprender mejor las relaciones interpersonales que se propician en la U.M.F. 77. Podemos mencionar por principio la existencia de los grupos de mando, es decir aquellos que reportan a los jefes de médicos o las coordinadoras de asistentes médicas. Existe también el grupo de amigos, en el cual se integran las personas de intereses comunes, y que ayudan a sobrellevar los posibles problemas o conflictos de las personas en el trabajo. Además de observar que grupos existen en el área, la unidad podrá generar la formación de otros grupos. En el caso del establecimiento de metas será necesaria la formación de equipo de trabajo, sobre todo médico-asistente médica, ya que su trabajo esta estrechamente vinculado y uno afecta el del otro. La formación de grupos en los que participen médicos y asistentes médicas en el trabajo por ejemplo en el establecimiento de metas, podría ser importante para esta organización ya que mediante esta práctica se puede lograr que se reduzcan miedos, se sientan fuertes, con pocas inestabilidades personales, mejor resistencia a las amenazas, se les confiera un estatus, se mejore su autoestima, se satisfagan sus necesidades de afiliación, se logre conjuntar los conocimientos y habilidades del grupo con la finalidad de obtener un mejor resultado en el trabajo de consulta externa. Los grupos de trabajo o equipos en el área de consulta externa dedicarán parte de su razón de ser a establecer procesos internos, tales como las pautas de comunicación, el intercambio de información, harán valer sus opiniones en la toma de decisiones, tendrán un contacto diferente con sus jefes de médicos y coordinadoras de asistentes médicas quienes deberán fungir como los líderes del grupo, podrán establecer mejores razonamientos para la solución de los conflictos. Los grupos en si son capaces de arrojar resultados positivos, ya que rinden más allá de lo que un solo empleado puede hacerlo.


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4.7. Del desempeño laboral.

Las siguientes son recomendaciones para hacer frente a los problemas que afectan el desempeño laboral en el área de consulta externa.

a) Tomando como punto de partida el diagnóstico elaborado en base a la presente investigación, se recomienda que la dirección realice investigación más exhaustiva. Se observó la necesidad de evaluar aspectos como: el aprendizaje, el estudio de las personas a nivel individual, la motivación, la comunicación, el liderazgo, el poder y la política, por mencionar algunos. Para ello se deberá establecer un comité responsable del cambio, el cual deberá estar presidido por el director general, y apoyado por los jefes de médicos y coordinadoras de asistentes médicas de ambos turnos. Este comité tendrá a su cargo la misión de conocer, analizar y dirigir el proceso de cambio desde su inicio hasta asegurar compromisos y resultados fructíferos.

b) Uno de los datos relevantes que se obtuvieron y por el que se

recomienda apoyar un segundo diagnóstico deriva de los comentarios del propio personal sobre los aspectos que no fueron sujetos de investigación en el cuestionario. Algunos datos que se tomarían en cuenta para el apoyo del diagnóstico son los que provienen de los registros de otros servicios, con los cuales el área de consulta externa tiene estrechos vínculos por canalizar a ellos varios derechohabientes.

c) Posteriormente se comenzará por reunir al grupo de trabajo, médicos, asistentes médicas, jefes de ambos y el personal designado por la dirección, este último inclusive podría ser el mismo director. Una vez reunido el personal la dirección mostrará su preocupación al respecto del problema de desempeño laboral y solicitará la participación de todo el personal del área de consulta externa en la solución del problema.

El director podrá entonces mostrar las evaluaciones hechas a la clínica, en las que se denota a la clínica como una de las unidades que muestran menor productividad. Es en este momento en el que se dará a conocer al personal la necesidad de su colaboración, y se les orientará al proceso de cambio. Para lograr la reorganización la dirección debe designar a una persona, que coordine y facilite la creación de las oportunidades para que los empleados expresen sus ideas convicciones y actitudes al respecto del problema.

d) Como ya se había mencionado uno de los puntos a tomar en cuenta es el de llevar a cabo reuniones de trabajo involucrando primeramente a los líderes en este caso a los jefes de médicos y coordinadoras de asistentes médicas del área de consulta externa. Una vez que ellos cuenten con la capacitación adecuada podrán ser aptos para transmitir a sus subordinados los propósitos y estrategias para lograr las metas. En los mismos se deberán determinar los problemas y la propuesta de soluciones, dando lugar a la elaboración de objetivos específicos y


98

tiempos de cumplimiento de la meta. Los cambios o reestructuración deben ser graduales, comprometiendo a los médicos y las asistentes médicas hasta formarlo como cultura.

e) Se deberá dar lugar a establecer acuerdos globales y las acciones surgidas de las reuniones y en base a ellas se definir estrategias y acciones de la transformación planeada del área, que deberán ir enfocadas a:

Dar a conocer a asistentes médicas y médicos las metas que se esperan

obtener del desempeño de su trabajo. Encaminar los esfuerzos para atender al total de pacientes que se

presenten a solicitar el servicio Otorgar el servicio con mejor calidad Tratar de afrontar la demanda de servicio (allegarse de personal

desahogador) Cambios en la innovación y adaptabilidad de la organización (tratar de

implementar el uso de la tecnología informática a corto plazo)

f) Una vez establecidas las metas y objetivos específicos derivados de lo antes mencionado, se deberá proceder a ponerlas en práctica. Es importante ir paso a paso en la ejecución de la acción, y si se establecen metas por ejemplo, debe tratarse de cumplirlas en el tiempo establecido.

g) Con la planeación y ejecución de las metas es importante llevar un

seguimiento para determinar errores y aciertos en la acción, quizá sea necesario realizar cambios a las metas iniciales, es por ello que será oportuno realizar dicho seguimiento. Para esto, el director puede nombrar un elemento del área para ser designado en seguir de cerca la evolución y poder actualizar o continuar con el cambio en el área de consulta externa. Es importante que el seguimiento sea cuantificable ya que esto ayudará a la U.M.F. 77 a conocer porcentajes de avance o si existe retraso.

4.8. Seguimiento del proceso de cambio.

La U.M.F. 77 del I.M.S.S. tiene a su cargo el reto de mejorar el desempeño

laboral de sus trabajadores en aras de ofrecer un mejor servicio a los derechohabientes inscritos en la misma. Una de las áreas que tiene a su cargo un mayor número de derechohabientes que atender es la consulta externa. Es en esta división que se pretende mejorar la organización para optimizar el servicio otorgado a los derechohabientes.

Por tal motivo se propone dar seguimiento a las observaciones de la

investigación, sobre todo en lo relacionado al desempeño laboral, como son: que en el caso de las asistentes médicas, exista el respeto por parte del médico al que


99

asisten, requieren capacitación, mejorar el trato al derechohabiente, entre otros. Aunque la mayoría de las asistentes respondió que sí se les dan a conocer las metas a cumplir, en el resultado de las ocasiones en que se las piden, comentaron el 31% que sucede rara vez, lo cual refleja que se requiere atención en este rubro. Por otra parte, los médicos desean además de lo anterior mejorar las relaciones interpersonales con sus compañeros y distribución moderada de pacientes, entre las que requieren pronta atención.

Para elaborar la planeación eficaz de un cambio a este respecto, se

requiere la plena participación de la dirección, con el fin de mejorar los procesos para resolver problemas de desempeño y renovar la organización. Mediante las observaciones que ya se realizaron y que dieron como resultado la necesidad de dicho cambio, se requiere la elaboración de más diagnósticos que incluyan el análisis de otros factores que también influyan en el desempeño del personal, a fin de tomar en cuenta la mayor parte de los aspectos de comportamiento organizacional que puedan influir en el desempeño. Lo anterior se propone con el fin de que se produzcan cambios en el área, exista mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización, se mejore la calidad de vida laboral, se logre una sinergia entre médico y asistente médica, se visualicen mejores soluciones a los conflictos de desempeño del área, todo ello para la mejora de la organización. El cambio planificado que se propone implica un trabajo arduo, empleado con esmero a lo largo del tiempo, un enfoque metódico orientado a ciertas metas y un conocimiento efectivo acerca de la dinámica de la organización y de la forma de cambiarla.

CONCLUSIONES

100

CONCLUSIONES

El presente estudio se enfocó al análisis del área de consulta externa de la

Clínica No. 77 del I.M.S.S., ya que es la de mayor tamaño con la que cuenta ésta. Además atiende a un número considerable de derechohabientes por día, en ambos turnos. La investigación realizada mediante la aplicación de cuestionarios ha podido proporcionarnos un diagnóstico de las circunstancias en que se desempeñan los empleados de esta área: médicos y asistentes médicas; quienes se analizaron debido a que tienen trato directo con los pacientes. Podemos deducir derivado de esta investigación que la cultura que se da en esta clínica tiende a estimular el trabajo en equipo, y la mayoría de los encuestados consideran que existen las circunstancias propicias en reuniones para poder expresar opiniones y sugerencias al personal de alto mando, aunque al parecer no siempre estas sugerencias son puestas en marcha. Ha tenido que modificar los procesos de trabajo debido a los cambios que el servicio necesita, sin embargo es notoria la falta del uso de tecnología moderna en el desempeño de las actividades como es el uso de equipo de cómputo, en casi todas las áreas de la organización. Por lo que no han sido suficientes y oportunas las modificaciones en la manera de trabajar.

Es importante recalcar que la formalización ha apoyado para conducir

correctamente las actividades, ya que existen manuales de procedimientos tanto para médicos y asistentes médicas, en ellos se les explica de manera detallada las actividades a cubrir, los documentos que necesitan ocupar, las claves que se utilizarán, y todo aquello que sea necesario saber para cumplir adecuadamente sus funciones. De hecho existen y se imparten cursos de preparación para las personas que cubrirán los puestos, previos a la ocupación del puesto, aunque necesitan ser reforzados por capacitación que auxilie a reforzar lo aprendido y propiciando mejoras en la realización de actividades.

Siguiendo con la estructura podemos ver que esta bastante organizada,

pues la clínica cuenta con diversos departamentos que agrupan las actividades de acuerdo a su naturaleza, por lo que podemos decir que esta organizada de tal forma que es posible tener las líneas de mando definidas, y los controles apropiados para gestionar las actividades. El tramo de control es propicio para una buena coordinación entre empleado y jefe, las actividades están bastante definidas aunque son varias y diferenciadas, se tornan bastantes debido a la cantidad de derechohabientes que tiene que atender el área de consulta externa. A pesar de que la cultura propicia de alguna manera que los empleados expresen opiniones y sugerencias, la centralización de la toma de decisiones en los jefes impide que las ideas de mejora de algunos empleados puedan llevarse a cabo, y esto no solo limita las mejoras que podrían surgir de conocimiento directo del trabajo por parte de los empleados, sino que también genera frustración en los ellos.

CONCLUSIONES

101

Muchas mejoras podrían implementarse para poder incrementar el

desempeño en esta área. Las principales se relacionan con la escasez de material necesario para atender la consulta (en este caso guantes, gasas, material de revisión, etc.), la falta de medicamento merma también una buena atención pues un médico no puede prescribir apropiadamente si es constante la falta de varios tipos de medicamento. En ocasiones los pacientes tienen que regresar varias veces a la farmacia para verificar si existe el medicamento que se les prescribió, y muchas veces tienen que regresar con el médico para que les cambie la prescripción, esto se torna molesto para el derechohabiente y también para el médico quién en ocasiones no puede desempeñar correctamente su profesión por limitantes farmacéuticos.

Existen otras carencias relacionadas con la atención personal que a cada

paciente se debe brindar, y es que la gran demanda del servicio propicia que la atención no sea la adecuada, además de carecer de cursos de capacitación posterior a su incorporación al área, que les asistan para poder mejorar la atención personal. No existe tampoco una alternativa de apoyo para el manejo de estrés con el que tienen que trabajar día a día los empleados de esta institución, sobre todo las asistentes médicas quienes tienen que enfrentar en ocasiones derechohabientes molestos. Los médicos por su parte pueden mejorar sus conocimientos para otorgar calidad de su servicio, mediante cursos de actualización que les permitan ofrecer un mejor diagnóstico y prescripción médica al paciente. Un manejo apropiado de la documentación ocupada parece ser otro aspecto de relevancia, ya que en este se especifican las canalizaciones a otros servicios, y la mala gestión de esta papelería afecta sobre todo al paciente y en segunda instancia el trabajo de otros servicios.

En esta área es importante contar diariamente con todo el personal que

existe, ya que debido a la carga inmensa de trabajo la ausencia de uno hace la carga mayor para los compañeros que deben absorber el trabajo de los ausentes. Es posible hacer uso del método de sustitución de empleados llamado “guardia”, pero no es suficiente para solventar las necesidades de personal. En todas las clínicas del instituto debe existir personal “desahogador”, que se encuentre a disposición para momentos de cargas extremas de trabajo, en las que ni con todos los médicos y asistentes médicas presentes sea suficiente para hacer frente al servicio de todos los derechohabientes que acuden en cierto día. Sin embargo es poco frecuente la existencia de este tipo de personal en esta área, por lo que la ausencia de algún empleado desequilibra el trabajo de los demás.

Las dimensiones: orientación a los equipos, estabilidad (cultura),

formalización, centralización, jerarquización, tramo de control, especialización, división de departamentos (estructura), la variedad de habilidades, la importancia de la tarea, la autonomía (enriquecimiento del trabajo), el manejo de conflictos (cooperación) y algunos factores organizacionales (relacionados con el estrés); afectan el desempeño que se genera en el área de consulta externa de la clínica No. 77 del I.M.S.S. Podemos decir que el objetivo establecido al principio de este

CONCLUSIONES

102

trabajo se cumplió, ya que se analizaron los factores ya mencionados, se realizó el diagnóstico y finalmente la consideración de algunas recomendaciones en cuanto al comportamiento organizacional se refiere para poder mejorar el desempeño.

Derivado de la evaluación sobre aspectos de comportamiento

organizacional que en el capítulo tres se realizó a la clínica No. 77 del I.M.S.S., y del diagnóstico que en el mismo se da a conocer, así como de las sugerencias de autores en comportamiento organizacional, cultura, estructura, manejo de conflictos, enriquecimiento del trabajo, estrés; se determinó que el bajo desempeño del área de estudio requiere de algunas actualizaciones y modificaciones, administrativas y hacia el personal, para contar con un desempeño renovado que permita mejorar el servicio al derechohabiente. Se propusieron sugerencias que de llevarse a cabo pueden dar solución a problemas derivados de la escasez de personal, exceso de carga de trabajo, estrés, y propiciar una mejora en el ambiente laboral.

Primeramente se propuso que la dirección de la U.M.F. 77 estuviera a cargo

de emprender la innovación y de tomar la iniciativa para el inicio de los cambios necesarios que requiere el área de estudio. Así como el establecimiento de objetivos específicos con la finalidad de que el personal conozca a qué meta debe llegar y poder avanzar a esquemas de trabajo más eficaces. Contar con una misión en el área coadyuvará a que el personal sepa cual es su papel en el cumplimiento de las gestiones necesarias para llegar a cumplir esos requerimientos, así como el contar con una visión que los conduzca a mejorar día a día con vistas hacia el futuro. Es importante recalcar que no se cuenta con un modelo de planeación de cambio específica, y que hasta la fecha no se había considerado un cambio de comportamiento organizacional como alternativa de solución a los problemas que generan y dan lugar a un mal desempeño laboral, lo cual se requiere para resolver los problemas enfrentados en la actualidad y dar como resultado la disminución de errores, la integración del personal, el mejoramiento de las funciones, entre otros. El tiempo y trabajo que conllevan la realización de estos nuevos cambios tienen costos implícitos, tanto económicos como de comportamiento organizacional. Sin embargo una vez que han sido establecidos se reducen los tiempos en las tareas y se da una mejora inmediata.

Las sugerencias propuestas como inicio al cambio, implican el obtener más

datos, así como la elaboración de mayor investigación, por ejemplo de educación, motivación, comunicación, entre otros, con la finalidad de atacar de manera profunda el rezago organizacional en que se encuentra el área de consulta externa. Para lograr tal fin se requiere del apoyo de todo el personal para tener acciones apropiadas y eficientes en los objetivos principales. Así como el determinar que es necesario llevar un seguimiento cuantificable de tal manera que les ayude a conocer avances mínimos y significativos. El contar con personal capacitado y con el conocimiento acerca de los puntos fuertes y débiles del comportamiento organizacional, redundará en beneficio tanto para asistentes médicas, médicos y derechohabientes, ayudará a implementar las metas que logren que la clínica se vaya formando como una unidad de desarrollo y

CONCLUSIONES

103

crecimiento, ya que como se comentó en un principio en este momento se encuentra como una unidad de las de más bajo desempeño en toda la zona. El personal capacitado y una persona motivada se desempeñarán mejor en su trabajo, puesto que esto influye en su desarrollo profesional. La comunicación que exista entre el grupo de empleados integrados en el área de consulta externa, también producirá buenos resultados.

Se hizo hincapié a la necesidad de modernizarse mediante el uso de

tecnología informática, ya que este centro no cuenta actualmente con sistemas de información que disminuyan las cargas de trabajo excesivas, debido a que se cuenta únicamente con apoyo manual. Y finalmente podemos decir que esta alternativa propuesta se realizó con la finalidad de poner atención a los aspectos administrativos del área, sin olvidar la parte más importante de toda organización que son los recursos humanos. Estas encomiendas integran varios aspectos de la organización con la finalidad de buscar aquellos factores humanos y técnicos que son susceptibles de cambio, enfocándolos siempre a la mejora del trabajo de la organización, y en este caso específico para incrementar el desempeño, a fin de mejorar la funcionalidad y poder realizar con eficacia esa encomienda principal que tiene esta clínica que es la prestación oportuna del servicio a los derechohabientes.

Se recomienda que para continuar y consolidar el proceso de cambio se

lleve a cabo un diagnóstico más completo que el realizado en esta investigación en el cual se evalúen aspectos como: el aprendizaje, el estudio de las personas a nivel individual, la motivación, la comunicación, el liderazgo, el poder y la política, por mencionar algunos. Se sugiere la creación de un comité responsable del cambio cuya integración este encabezada por el director general, apoyado por los jefes de médicos y coordinadoras de asistentes médicas de ambos turnos, mismo que estará a cargo de la planeación e implantación del cambio.

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104

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ANEXOS

106

A N E X O 1.

C U E S T I O N A R I O

ANEXOS

107

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS ASISTENTES MÉDICAS Y A LOS MÉDICOS DE LA UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR No. 77.

Buenos días (tardes) mi nombre es Alicia Hernández Pérez. Estoy llevando a cabo una investigación para la realización de una tesis de maestría. El presente cuestionario tiene la finalidad de obtener información para desarrollar el diagnóstico de la situación actual de la Unidad de Medicina Familiar y así saber como mejorar las condiciones laborales para incrementar el desempeño. Me gustaría contar con su apoyo para conocer algunos asuntos relacionados con este tema que se presentan en su área de trabajo, de antemano le garantizó que la información que usted me brinde será tratada de manera confidencial y objetiva.

Instrucciones. Seleccione una de las opciones y marque con una “X” la opción que le parezca la adecuada.

1. ¿Se realizan actividades de equipo con el personal de su área?

Sí ____ No ____

2. ¿Existen manuales de procedimientos, reglas y reglamentos que guíen su actividad?

Sí ____ No ____

3. ¿Se utilizan dichos documentos en su área?

Sí ____ No ____

4. ¿Las decisiones sobre su trabajo se toman por los jefes y supervisores?

Sí ____ No ____

5. ¿Se le conceden permisos para ausentarse de su trabajo, cuando usted lo solicita? Sí ____ No ____

6. ¿Existe la oportunidad (reuniones, juntas, asambleas, etc.) para comentar asuntos de

trabajo y expresar opiniones al respecto, con los demás colaboradores de su área? Sí ____ No ____

7. ¿El trabajo que usted hace requiere realizar varias actividades?

Sí ____ No ____

8. Si su respuesta es sí, ¿podría mencionar cuales? _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

ANEXOS

108

9. ¿Qué aspectos de su trabajo se discuten con usted? _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

10. ¿En el tiempo que lleva laborando se han modificado los procesos para realizar su trabajo?

Sí ____ No ____

11. ¿Su trabajo tiene relación directa con otras áreas?

Sí ____ No ____

12. Si su respuesta fue sí, ¿afecta el desempeño de su trabajo, los resultados de esas áreas?

Sí ____ No ____

13. ¿Existen las condiciones adecuadas para la coordinación entre usted y la persona que colabora (médico o asistente médica) directamente con usted en la realización de su trabajo?

Sí ____ No ____

14. ¿Qué recomendaciones haría para mejorar el trabajo que usted desempeña?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

15. ¿Le indican si cumplió con las metas establecidas para su trabajo?

Sí ____ No ____

16. Si su respuesta es sí, ¿con que periodicidad se lo indican?

_______________________________________________________________________________ 17. ¿Existen las circunstancias apropiadas para que usted cumpla con todas las tareas que le

son asignadas?

Sí ____ No ____

18. ¿Qué tipo de decisiones puede usted tomar en el desempeño de su trabajo? _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

ANEXOS

109

19. ¿Cómo mejora su actividad diaria? _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

20. ¿La asignación de la carga de trabajo es la apropiada para que usted se desempeñe

adecuadamente?

Sí ____ No ____

21. ¿Considera apropiadas las condiciones físicas de su área para el buen desempeño de sus actividades?

Sí ____ No ____

22. ¿Cómo mejoraría usted su lugar de trabajo? _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

23. ¿El ambiente de trabajo en el que usted se desenvuelve es agradable?

Sí ____ No ____ 24. ¿Por qué?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

“MUCHAS GRACIAS POR SUS RESPUESTAS”

DATOS GENERALES

Sexo del encuestado

1) Masculino ____ 2) Femenino ____

Turno 1) Matutino ____ 2) Vespertino ____

Edad aproximada del encuestado

1) De 20 a 35 años ____ 2) De 36 a 45 años ____ 3) Mayor de 46 años____

Antigüedad 1) Menos de 5 años ____ 2) De 5 a 15 años ____ 3) De 15 a 25 años ____ 4) Mas de 25 años ____

ANEXOS

110

A N E X O 2.

T A B L A S

ANEXOS

111

TABLA 3.3 H FRECUENCIA DE DATOS

Tipo de Respuesta

PreguntasSí No Abierta

contestada

1 72 29 2 89 12 3 62 39 4 66 35 5 93 8 6 75 26 7 96 5 8 88 9 80

10 73 28 11 92 9 12 66 35 13 83 18 14 90 15 72 29 16 63 17 34 67 18 80 19 82 20 37 64 21 44 57 22 79 23 73 28 24 88

ANEXOS

112

TABLA 3.3 I FRECUENCIA DE DATOS POR TIPO DE EMPLEADO

Tipo de Respuesta

Sí No Abierta contestada Preguntas

Asistente Médico Asistente Médico Asistente Médico

1 32 40 14 15

2 45 44 1 11

3 32 30 14 25

4 39 27 7 28

5 43 50 3 5

6 40 35 6 20

7 43 53 3 2

8 40 48

9 33 47

10 37 36 9 19

11 43 49 3 6

12 28 38 18 17

13 38 45 8 10

14 41 49

15 37 35 9 20

16 29 34

17 22 12 24 43

18 35 45

19 34 48

20 26 11 20 44

21 21 23 25 32

22 35 44

23 35 38 11 17

24 39 49

ANEXOS

113

TABLA 3.3 K DATOS OBTENIDOS DEL FACTOR CULTURA

Pregunta

(s) Indicador que

mide(n) Sí No

1 Orientación a los equipos 72 29

6 Orientación a los equipos 75 26

10 Estabilidad 73 28

TABLA 3.3 J DATOS OBTENIDOS DEL FACTOR DESEMPEÑO

Pregunta

(s) Indicador que

mide(n) Sí No

5 Ausentismo del empleado 93 8

14 Abierta

19

Calidad de los servicios Abierta

15 72 29

16

Cumplimiento de metas Abierta

Clientes atendidos 20

Demanda de servicios o productos

37 64

ANEXOS

114

TABLA 3.3 L DATOS OBTENIDOS DEL FACTOR ESTRUCTURA

Pregunta

(s) Indicador que

mide(n) Sí No

2 Formalización 89 12

3 Formalización 62 39

4 Centralización 66 35

TABLA 3.3 M

DATOS OBTENIDOS DEL FACTOR ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Pregunta (s) Indicador que mide(n) Sí No

7 Variedad de habilidades 96 5

8 Variedad de habilidades Abierta

11 Importancia de la tarea 92 9

12 Importancia de la tarea 66 35

18 Autonomía Abierta

ANEXOS

115

TABLA 3.3 N

DATOS OBTENIDOS DEL FACTOR MANEJO DE CONFLICTOS

Pregunta (s) Indicador que mide(n) Sí No

9 Cooperación Abierta

13 Cooperación 83 18

TABLA 3.3 Ñ DATOS OBTENIDOS DEL FACTOR ESTRÉS

Pregunta

(s) Indicador que

mide(n) Sí No

17 Factores organizacionales 34 67


22 Factores organizacionales Abierta


24 Factores organizacionales Abierta

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALD RESUMEN En el presente trabajo se estudiaron aspectos referentes al...

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