INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

SEMINARIO:

“TÉCNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL”

PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN EL

MANEJO DEL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN Y EJERCICIO

PRESUPUESTAL (SPEP) EN LA SUBDIRECCIÒN DE

PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO DEL ISSSTE.

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO EN

LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTA:

ALFREDO ALEJANDRO GAMA GARCÍA

CONDUCTORES:

DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR

DR. J. JESÚS CEJA PIZANO

C.P. ARIADNA ANGELICA PATRICIA CABAÑAS HERNÁNDEZ

México, D.F. Noviembre, 2011

ÍNDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA 3

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 4

CAPITULO I.-MARCO TEÓRICO

1.1 Sistemas de Administración de Recursos Humanos 5

1.2 Subsistemas que conforman la Administración de Recursos

Humanos

22

1.3 El Subsistema de capacitación en el Sector Público 31

1.4 Los programas de capacitación y su planeación anual dentro de la

Subdirección de Programación y Presupuesto

32

CAPÍTULO II.-EVOLUCIÓN DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes del ISSSTE 34

2.2 Evolución del problema 39

2.3 ¿Qué se ha hecho para solucionar el problema? 41

CAPÍTULO III.-PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

3.1 Contratación de un diplomado en capacitación 43

3.2 Instructores Internos Habilitados 48

3.3 Establecimiento y mejora en la normatividad y desarrollo e

implantación de un Sistema Presupuestal.

50

3.4 Descripción General 69

CONCLUSIONES 93

RECOMENDACIONES 95

BIBLIOGRAFÍA

CIBERGRAFÍA

GLOSARIO

100

101

102

1  

 

INTRODUCCIÓN

La persona es libre de elegir, esta libertad trae consigo también la

responsabilidad de los resultados de un determinado proceder.

El aprendizaje más importante se da por el descubrimiento a todos los niveles,

las conclusiones más significativas sobre un tema en particular, son las que

obtienen las personas que participan en eventos de capacitación.

Existe una tendencia hacia la capacitación, considerando los, conocimientos y

habilidades para una tarea, como esenciales para la productividad, pero sin

descuidar el análisis y la transmisión de principios personales e institucionales.

Podemos afirmar que las corrientes actuales de capacitación en todos los

ámbitos, tienen como centro de acción al ser humano, dentro de un contexto

particular, y como objetivo básico el desarrollo integral de éste, con la finalidad

de incrementar la productividad, la calidad y la competitividad

En 1970 los modelos humanistas tenían un enfoque diferente, que partía de las

mejoras en las relaciones personales y en las condiciones de trabajo, pero

continuaban con mayor convencimiento de la superación personal, para así

llegar a mayor satisfacción y mejores resultados, por lo que a diferencia del

modelo anterior, pasábamos de un sometimiento a un convencimiento, lo que

fue considerado como un despertar hacia la búsqueda de la superación

personal, es decir a la capacitación del factor intelectual.

Para 1980 los modelos humanistas se caracterizaron por un liderazgo que

fomentaba la comunicación y participación de los empleados en la toma de

decisiones, con lo cual, se consiguió incrementar el involucramiento, el

compromiso, el sentido de pertenencia, la responsabilidad, la información y la

capacitación, todo esto bajo condiciones de trabajo aceptables.

Para 1990 se contaba ya con una clara conciencia de que tanto la estructura, la

estrategia, la cultura, la tecnología y la constante superación del recurso

humano.

2  

A partir de la modificación de la Ley del ISSSTE en 2007, el Instituto ha

desarrollado procesos de cambio orgánico-normativo-funcionales que obligan a

revisar el enfoque y contenidos de la capacitación.

La referida Ley especifica que es un compromiso del Instituto, el capacitar a

sus trabajadores, la primera condición para cumplir este mandato, es elaborar

Programas de Capacitación, a partir de un análisis critico de cómo se han

capacitado los trabajadores, cuántos y en qué se han capacitado, qué avances

tenemos en la capacitación de los trabajadores en esta dependencia de

gobierno.

3  

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

No existe la suficiente capacitaciòn y conocimiento en el manejo del Sistema de

Programaciòn y Ejercicio Presupuestal (SPEP) en la Subdirecciòn de

Programaciòn y Presupuesto del ISSSTE.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un programa de capacitación para el personal encargado del manejo

del Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP).

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.- Ubicar a la administración de recursos humanos como promotor de la

capacitación del personal

2.- Estructurar un programa de capacitación para el personal que maneja el

SPEP

JUSTIFICACION DEL TEMA

En la Subdirección de Programación y Presupuesto, el personal no tiene la

capacitación ni el conocimiento necesarios, para el desarrollo laboral en el

manejo del Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal, esto origina que

las funciones principales de la Subdirección no se realicen en tiempo y forma,

por lo que se propone una actualización através de un programa de

capacitación para la operación y utilización del Sistema que permita que se

efectúen las operaciones presupuestarias conforme a los cambios y

procedimientos y tener al personal con las disposiciones actualizadas.

Finalmente, se justifica la presente tesina pues cuando el personal cuente con

el conocimiento y la capacitación actualizada esto permitirá que la información

tecnológica que proporciona el Sistema, sea reportada con los requisitos

establecidos en forma veraz y oportuna.

4  

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Porqué no se han optimizados los recursos del Sistema de Programación y

Ejercicio Presupuestal en la Subdirección de Programación y Presupuesto?

¿Qué beneficios traería el contar con un Manual de capacitación actualizado

para el usuario del SPEP, en la Subdirección de Programación y Presupuesto?

5  

CAPITULO I. MARCO TEÓRICO

1.1.- Sistemas de Administración de Recursos Humanos

Adiestramiento.

Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,

desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles

para que desempeñen mejor su trabajo.

(Werther y Keith. 2000)

Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y

una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de

su organización.

(Chruden y Sherman, 1987)

Es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa

y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del

colaborador.

(Siliceo, 1997)

Administración de personal.

Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos

organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los

niveles.

(Wayne y Mondy 1997)

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de

los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia

organización y del país en general.

(Arias, 1979)

6  

Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas

que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes.

(Mora, 1996)

Bienestar laboral.

Promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y

social de los trabajadores en todas las ocupaciones.

(Wayne y Mondy 1997)

Dentro de los aspectos que comprende la administración de personal, uno de

los más importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud

del trabajador. A primera vista destaca su importancia en el trabajo fabril; es

indiscutible que dentro del mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es

menos que, aún dentro del trabajo de oficina y del mismo trabajo

administrativo, pueden producirse determinados elementos que dañan la salud

del empleado o del jefe.

(Reyes, 2000)

Concepto más amplio y correcto que viene a sustituir al ya superado, por

restrictivo, de seguridad e higiene en el trabajo, y que alude al conjunto de

disposiciones y elementos normativos y extra normativos relacionados con la

prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y, en

general, con cuantos otros aspectos están implicados en la mejora de la

seguridad y bienestar en el medio ambiente laboral.

(Fernández, 1999)

Bienestar Social.

Está constituido por bienes, instalaciones, facilidades o acciones; pueden

consistir en un subsidio o pensión en dinero, en un bien en especie, como

alimentos; en facilidades o instalaciones preparadas y ofrecidas por la

empresa; o bien, en actividades como servicios médicos, orientación y consulta

7  

en problemas legales. El bienestar social busca como finalidad básica el

mejoramiento del trabajador mismo, de su trabajo, de su remuneración, de la

relación empleado-empleador y del medio social, en que el trabajador vive y

actúa.

(Reyes, 2000)

Es una obligación implícita o sentida de los gerentes, al actuar de forma oficial,

de servir o proteger los intereses de otros grupos. Si una empresa no satisface

las necesidades de la sociedad, al final dejará de existir.

(Wayne y Mondy 1997)

Incluimos en epígrafe diferente estos beneficios sociales, además de por su

carácter no salarial o remunerativo, por su carácter colectivo social: el uso y

disfrute de los mismos es igual para todos los trabajadores de la empresa, sin

discriminación alguna por el puesto, nivel o "status" del trabajador. Se inscriben

en la denominada "política social" de la empresa, nacida del deber general de

protección del empresario, y perfectamente diferenciada de la "política

retributiva o social". Entres estos beneficios sociales, podemos citar: becas

para hijos de empleados, economatos, comedores y cafeterías, ayudas

extraordinarias en forma de créditos no reintegrables ante circunstancias

también extraordinarias, asistencia y asesoramiento, de tipo fiscal, económico,

etc., club social de la empresa, instalaciones deportivas o de ocio.

(Fernández, 1999)

Capacitación.

Está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y

habilidades necesarias para sus puestos actuales.

(Wayne y Mondy 1997)

Es la evaluación que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado

en forma más eficaz o darle instrucción para acrecentar sus conocimientos y

las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo.

8  

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Se deriva en razón de su fin, y en razón de su método. En razón de su fin:

conocimientos que serán aplicables en todo un oficio, conocimientos que se

refieren a toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razón de sus

métodos: la capacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la

primera, aquella que se da expresa y formalmente, con métodos de enseñanza,

en tanto que la segunda es aquella en la que para dar capacitación, se utilizan

cosas que de suyo tienen otros fines.

(Reyes, 2000)

Cargo.

Constituye el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario

ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la

organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea. Quienes

trabajan en el departamento de Recursos Humanos deben poseer una

comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos

propuestos.

(Sikula, 1991)

Grupo de tareas que deben desempeñar para que una organización pueda

alcanzar sus objetivos.

(Wayne y Mondy 1997)

Control.

Su finalidad es asegurar que las reglas se siguen y las órdenes se cumplen.

(Koontz y O’dennel 1998)

Es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de determinar el

grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la organización.

Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las

9  

direcciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para

desarrollar planes más reales para el futuro.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y actividades del

personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir

cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines.

(Zegarra, 1998)

Regula las desviaciones que pueden presentar los sistemas por medio de

procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en un tiempo y

espacio determinado.

(Abad, 1997)

Es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de

planeación para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información,

para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados para

establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas

tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la

forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos

organizacionales.

(Nader, 2001)

Dirección.

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las

metas de la organización.

(Munch, 2001)

Es la guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar las

metas de la organización.

(Koontz 1995)

10  

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual

logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización,

mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

(Rodríguez, 1990)

Sistema organizacional que asume la responsabilidad de la política de

dirección y desarrollo de recursos humanos, apoyado en una cultura, una

estrategia, unos sistemas y técnicas que permitan obtener, ilusionar y

desarrollar la eficiencia y la eficacia de la organización y lograr la satisfacción

de las personas y el desarrollo de los recursos humanos.

(Fernández, 1999)

Entrenamiento.

Es toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a trabajadores y

empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto

y oficio.

(Reyes, 2000)

Llamado también instrucción en el trabajo. Es el método mas antiguo para la

capacitación del personal, es conducido por el maestro más antiguo, el cual se

hace responsable de la instrucción de los empleados. Tiene la ventaja de dar

experiencia directa bajo condiciones de trabajos normales.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Formación.

El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los

empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes,

etc., tienden siempre, del modo más sistemático que sea posible, a formar en

aquéllos, hábitos de limpieza, de estabilidad emocional, de compañerismo, de

aprecio por la negociación que los ha recibido, de atención, de iniciativa, de

asiduidad y de cuidado.

11  

(Reyes, 2000)

Acción de suministrar a una persona o grupo información y entrenamiento

preciso para conocer/aprender a realizar y desempeñar un determinado

papel/rol ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.

(Fernández, 1999)

Gerencia.

Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus

múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar

todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización,

dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Grupo de personas responsables de las operaciones de una compañía y de

que alcancen los objetivos marcados.

(Serna, 2000)

Meta.

Determinación en cuantía, sea con valor absoluto o relativo a un objeto.

(Serna, 2000)

El que los directores se capaciten profesionalmente depende de que exista una

apropiada motivación. Dicho incentivo debe incluir oportunidades de lograr

metas personales como resultado de sus esfuerzos de desarrollo. Una meta

fundamental en la mayoría de los gerentes o directores es la de incrementar

progresivamente su nivel económico, una mayor jerarquía, la necesidad de

poder y reconocimiento, etc.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

12  

Objetivo.

Suponen juicios de valor, y por tanto, incluyen cuestiones de índole ética.

Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Fin de una meta que la organización se propone alcanzar con una estrategia

comercial determinada.

(Serna, 2000)

Organización.

Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida o

reconstruida para alcanzar fines específicos. Las organizaciones se

caracterizan por:

La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación

La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos

concertados de la organización y los dirigen hacia sus fines

Sustitución del personal

La organización puede también combinar a su personal mediante el traslado y

la promoción.

(Etzioni, 1991)

Relaciones humanas en la actividad del grupo, equivalente a la estructura

social. Así, la organización, comprende todas las relaciones formales e

informales, dentro y fuera de la empresa, que tiene relación con el

comportamiento de los empleados.

(Koontz y O’dennel 1998)

Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el

objetivo, y es una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las

personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.

13  

(Nader, 2001)

Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una

empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de

los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines

que la propia empresa persigue.

(Munch, 2001)

Asociación voluntaria de empresas que se constituyen con fines muy diversos

como: favorecer foros de encuentro de ideas, experiencias y proyectos,

promover sinergias entre ellas en su introducción con los diferentes agentes

sociales, políticos, sindicales, internacionales, etc. De ámbito sectorial o

intersectorial, local, autónomo, nacional o internacional, las organizaciones

empresariales generalmente ofrecen a sus asociados ayuda, asesoría o

gestión en actividades varias.

(Fernández, 1999)

Plan de carrera.

Proceso continúo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e

identifica los medios para alcanzarlas. Las careras individuales y las

necesidades organizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las

empresas deben ayudar a los empleados en la planeación de su carrera para

que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.

(Wayne y Mondy 1997)

Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la

evaluación de rendimiento del personal se hace con las necesidades de la

organización en mente. En un sistema ideal para la planeación y el desarrollo

de los recursos humanos, los individuos buscarían acoplar sus necesidades y

motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera

en la empresa. Según Schein, el sistema básico puede describirse como

integrador de las necesidades del individuo con los de la organización. El

14  

sistema de planeación de carreras deberá considerar además que tanto las

necesidades del individuo como las de la organización cambian con el tiempo.

El primer paso del proceso de la planeación de carreras es hacer que los

nuevos empleados tengan un buen comienzo. Esto se lleva a cabo

generalmente a través de un programa de inducción, el cual debe orientar al

nuevo empleado sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al

éxito de la organización y cómo los servicios o los productos de la organización

contribuyen al beneficio de la sociedad.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Es un servicio incluido en programas de desarrollo de carreras a fin de ayudar

a los empleados en el examen de sus posibilidades de desarrollo (áreas,

habilidades, etc.) y como orientación ante la elección de carrera. Con

frecuencia estos programas se desarrollan junto con los de gestión de carreras

(que intentan dar respuestas a las necesidades de la organización),

complementándose y aportándose información mutuamente.

(Fernández, 1999)

Planificación.

Plan general científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,

para obtener un objetivo determinado tal como el desarrollo económico, la

investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.

(Koontz y O’dennel 1998)

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su

realización.

(Rodríguez, 1990)

15  

Ayuda a asegurar que se dispondrá de la capacidad ejecutiva necesaria

cuando la organización la necesite. Prevé lo que le hará falta a la organización

en términos de cantidad y de requisitos de puestos ejecutivos, tanto a corto

como a largo plazo.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Proceso mediante el cual los actores involucrados estudian el entorno interno y

externo de la organización, bajo principios filosóficos que guardan el

cumplimiento de unos objetivos por medio de estrategias intentadas, en

concordancia con las especificaciones del sistema social, tecnológico,

administrativo, financiero, productivo y cultural.

(Serna, 2000)

Proceso mediante el cual, partiendo de las metas, procesos y estrategias que

la dirección ha aprobado, se definen y establecen las necesidades previsibles

de recursos humanos para hacer frente a los planes productivos y de

rendimiento de la organización en un momento dado. Para ello se recurre a un

sistema de información sobre los recursos humanos existentes y el pronóstico

sobre las demandas actuales y futuras que surgen de los desafíos del entorno

y de los proyectos de negocio.

(Fernández Ríos, 1999)

Política

Una política es una guía predeterminada que se establece para proporcionar

dirección a la toma de decisiones. Como guías, en lugar de reglas rígidas, las

políticas son algo flexibles y su uso exige interpretación y buen juicio. Pueden

ejercer una influencia significativa sobre la forma en que los gerentes

desarrollan sus puestos.

(Wayne y Mondy 1997)

16  

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten otra y otra

vez dentro de una organización.

(Munch, 2001)

Criterios generales que tienen por objeto orientar la acción. Son planes en el

sentido de que son principios generales o maneras de comprender, que guían

o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones.

(Abad, 1997)

Programa.

Las normas de rendimiento ayudan a determinar el número de puestos y la

cantidad de personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para

establecer cuánto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por

consiguiente establecer cuántos empleados se necesitarán para realizar esa

cantidad de trabajo.

(Reyes, 2000)

Son formas de costo/efectivas de disminuir el impacto de los problemas de la

gente en la productividad.

(Lombarda, 1999)

Método cuantitativo para la planificación y toma de decisiones, que se expresa,

al igual que la programación lineal, mediante una función objetiva a optimizar,

sujeta a sus restricciones; sin embargo, es una metodología que se adapta más

a la realidad, ya que en esta no suele existir un único objetivo que pretende

optimizarse prescindiendo de cualquier otra consideración; más bien, suele

plantearse una lista de prioridades que deben satisfacerse de una forma

determinada. Así, incluye otros dos conceptos: restricciones de objetivos y

rango de prioridad entre las restricciones de objetivo.

(Fernández, 1999)

17  

Puesto.

Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una

organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los

servicios de una persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75,

como puede ser el caso de capturitas de datos en una gran empresa.

(Wayne y Mondy 1997)

Es la determinación teórica de lo que el trabajador debe hacer y está integrada

por: encabezado o identificación, título, ubicación, instrumental y jerarquía.

(Koontz y O’dennel 1998)

Descripción de las actividades que se realizan en el trabajo y las condiciones

bajo las cuales se realizan.

(Hernandez, Sverdlik, Varela, Chruden, Sherman, 1984)

Determina en gran medida el rol que las personas juegan en las

organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en

un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.

(Odione, 1994)

Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total asignado

a un trabajador individual, constituido por un conjunto especifico de deberes y

responsabilidades. El número total de puestos de trabajo en una organización

equivale al número de empleados más los puestos vacantes

(Fernández, 1999)

Reclutamiento.

Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y

con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos

18  

vacantes en una organización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes

con los atributos que están relacionados más estrechamente con las

especificaciones del puesto.

(Wayne y Mondy 1997)

Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

(Arias, 1979)

Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos de la organización. Es

en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga

y ofrece al mercado de Recursos humanos las oportunidades de empleo que

pretende llenar.

(Mora, 1996)

Es un medio o técnica utilizada por las empresas para obtener a candidatos

que estén acordes con el perfil que la empresa desea.

(Cobach, 1991)

Fase previa al proceso de preselección que consiste en reunir un numero

importante de candidaturas lo más ajustadas posible al perfil deseado para

iniciar el proceso de selección propiamente dicho.

(Fernández, 1999)

Registro y control.

Comprenden la estructuración y manejo de los archivos, kardex, tarjetas e

índices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi

siempre las técnicas de la computación electrónica para estos fines.

(Reyes, 2000)

En algunos casos la información para el análisis de puestos se reúne haciendo

que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario

19  

o bitácora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que

los empleados exageren la importancia de sus puestos. No obstante, de esta

manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente

especializados.

(Wayne y Mondy 1997)

Remuneración.

Es la contraprestación que debe recibir el trabajador como consecuencia del

contrato de trabajo.

(www.gestiopolis.com)

Salario que se paga al individuo en relación con el cargo ocupado.

(www.gestiopolis.com.)

Salario.

Es la expresión monetaria del valor de cambio de una mercancía, que se llama

fuerza de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo.

(Franco, 1999)

Se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja, cualquiera fuere

su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en

efectivo, que corresponda al trabajador por la prestación de su servicio y, entre

otros, comprende las comisiones, primas, gratificaciones, participación en los

beneficios o utilidades, sobresueldos, bono vacacional, así como recargos por

días feriados, horas extras o trabajo nocturno, alimentación y vivienda.

(Garay, Ley del Trabajo)

Paga o remuneración. En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a

los trabajadores manuales.

(Fernández, 1999)

20  

Seguridad integral.

Al realizar cualquier actividad, es muy importante proteger siempre nuestra

integridad física y mental, teniendo mucho cuidado de los riegos de salud,

inherentes a la actividad que estemos realizando y al ambiente físico donde la

estemos ejecutando. Estos son los principios fundamentales en cuanto a la

higiene del trabajo, que también está relacionada con la prevención de

enfermedades a partir de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.

(www.gestiopolis.com.)

Seguridad social.

Sistema implantado por el Gobierno Federal, bajo un enfoque integral de

bienestar del trabajador y su familia, que consiste en proporcionar atención a

las necesidades básicas en materia de salud, capacitación, cultura, recreación,

apoyo financiero y protección del trabajador en casos de accidentes, jubilación,

cesantía y muerte.

(Zegarra, 1998)

Consiste en un sistema público de protección frente a situaciones de necesidad

legalmente previstas o frente a determinados riesgos que impiden la actividad

laboral, o limitan o anulan la capacidad de trabajo.

(Tarancon, 1998)

Selección.

Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos

mejor capacitados para una posición particular.

(Wayne y Mondy 1997)

Elegir mediante la utilización de ciertas técnicas, entre los diversos candidatos

el más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

(Arias, 1979)

21  

Es un proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses,

aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.

(Mora, 1996)

Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, o escoger entre

los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar un determinado

puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar

errores al momento de realizarse, puesto que si omite un paso se corre el

riesgo de no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.

(Sikula, 1991)

Es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante la que se decide quién

ocupará el puesto. Una decisión tan importante debe tomarse de la manera

más objetiva posible. La selección tiene como objetivo asignar a cada puesto a

los individuos que tendrán éxito en la realización de su trabajo, alcanzar las

metas de desempeño e integrarse a los equipos de manera que sea efectiva en

cuanto a los costos, legal y no discriminatoria.

(Cowling y Philip, 1998)

Proceso mediante el que se buscan, eligen e incorporan nuevos individuos –

trabajadores a una organización.

(Fernández, 1999)

22  

1.2.-Subsistemas que conforman la Administración de Recursos

Humanos

La administración de recursos humanos está constituida por subsistemas que

representan enfoques de acción que deben desarrollarse y que se encuentran

estrechamente interrelacionados.

1- Subsistema de Asimilación Este subsistema incluye la investigación del

mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la

remuneración (administración de Salarios) planes de beneficio Social, higiene,

seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

3- Subsistema de Aplicación Incluye el análisis y descripción de los cargos,

integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de

personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal

4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el

entrenamiento y los planes de desarrollo personal.

5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de información

de Recursos Humanos (recolección de datos, tratamientos de los mismos,

estadísticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de

Recursos Humanos.

Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque

interdependientes. Si uno cambia en una dirección no significan que los otros

cambien exactamente en la misma dirección y medida. No siendo establecidos

de una manera única. Son Contingentes o situacionales: varían de acuerdo con

la organización y dependencia de factores ambientales, organizacionales,

humanos y tecnología.

Estos subsistema son íntimamente interrelacionados e interdependientes (tal

como muestra la figura a continuación), su interacción hace que cualquier

modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre los demás, los cuales

23  

realimentarán nuevas influencias en otros y así sucesivamente. Además, estos

subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados,

atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la

organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia

lógica porque existe interacción entre los subsistemas. Es necesario aclarar

que estos subsistemas no son establecidos de manera única, son contingentes

o situacionales, varían de acuerdo con la organización y dependen de factores

ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

Figura. Subsistemas de Dirección de Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato 1988

La transformaciones actuales requieren más que nunca que la reflexión y la

acción sea una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye

dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de

las empresas en la conformación de nuevos sistemas de trabajo sino en la

relación con otros niveles de dirección

De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestión de

Recursos Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa

24  

en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en

cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario

socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos métodos y

estilos de dirección

A esto debe ayudar, la caracterización de los estudios en cada caso, evitando

pedir requisitos únicos para todos. El avance hacia la Gestión de Recursos

Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de

una cultura organizacional que sustente la nueva dirección y organización

empresarial.

De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las

personas, y se siguen tratando no como dirección principal sino como actividad

secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace

dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la

práctica no se cuenta con ellos como área en las direcciones principales de la

entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades.

La Gestión de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema técnico

resuelto técnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos

y otras sociedades y otros modelos de dirección empresarial, como si esta

problemática fuera ajena a las contradicciones de las políticas a las

condiciones sociales.

Más que problemas de modelos, es un problema de políticas, de las soluciones

propuestas y de cómo hacerlo en la práctica. El aspecto esencial y central de la

Gestión de Recursos Humanos es que su orientación debe ser

predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al

individuo y a su inserción y desarrollo como parte de un grupo.

Desde la definición de los recursos humanos consideramos no como personas

ni recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las

capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que también

tienen valores, motivación, necesidades, intereses aspiraciones queda claro

25  

que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el

personal.

El subsistema de Desarrollo en la Dirección de Recursos Humanos.

Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las

organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increíble aptitud para

desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar

aptitud y comportamientos.

Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones

pueden utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a

continuación:

La Formación

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos

procedimientos que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales

exigencias actúan como barreras que limitan la competencia dentro de un

sector específico; el que dispone de las mismas logra el éxito, pero si todo el

mundo pudiera lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y, por

tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos

conocimientos y los métodos de que se sirven las personas al realizar su

trabajo son características de los empleados de la empresa; o las traen consigo

cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las

personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas,

se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados

son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién

contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a

ajustarse rápidamente a lo que la organización exige. La formación es algo que

se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como

debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor

26  

rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo

sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien.

Cuando la formación es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en

una buena política, el personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus

funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la

empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas de

accidentes, más productividad, etc. Una buena política de formación ayuda

tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles

desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva,

podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva

de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una

gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen

las tecnologías.

La formación de personal se viene perfilando como un área prioritaria, dentro

de los objetivos de gestión de personal, debido a que influirá decisivamente en

las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y específicas, a las que

se enfrenta la empresa.

La formación de personal en la empresa no es una idea que está aislada del

resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por

ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formación depende de

Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabón más del

Proceso de Administración de Recursos Humanos.

La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con

habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales

que unen, por un lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento,

desreclutamiento, selección e identificación y selección de empleados

competentes) con la evaluación del desempeño, desarrollo de la carrera,

buenas relaciones obrero patronal y empleados competentes con alto

rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo.

27  

La formación en la organización es un sistema que debe de estar relacionado

con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los demás sistemas de

personal, concretamente tiene una gran interrelación con el sistema de

selección y el de planificación de recursos humanos

Figura: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos

(García, 1999)

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseñado en íntima

interrelación con la visión estratégica de la empresa. No en "función" de la

estrategia (esto sería un error propio de un modelo racionalista y mecanicista

de la organización), sino en interrelación, porque tampoco la formulación

28  

estratégica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades

del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las

vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos disponibles.

Conceptos ligados a la formación:

Cuando se habla de formación, es fácil utilizar indistintamente las palabras:

formación, entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente

cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la información

(García, 1999)

a-) Información: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo

que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de

la disposición del receptor para incorporar el contenido de la información. A

través de la comunicación se trasmite el mensaje que porta la información. Por

tanto la comunicación es el primer nivel para pasar de la información a la

formación.

b-) Formación: Supone la puesta en común de algo y, además, el que ese algo

influya en la decisión. Cuando esta influencia en automática y se ha

incorporado a la motivación actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado

las metas de la formación, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera

inmediata.

La formación persigue tres objetivos:

1. Conformar la motivación actual.

2. Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la persona, tomen parte

del impulso racional de la decisión.

3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento técnico y la percepción

de las consecuencias de las acciones humanas de manera que ésta influya en

la decisión.

29  

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento técnico y

no a la motivación actual, que sería la formación. Consistirá en conformar

conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repetición de

actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus

efectos beneficiosos.

Tal como afirma Chiavenato 1988 La formación es el desarrollo de capacidades

nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en

ejercicio. En resumen, formación y entrenamiento constituyen los procesos de

desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de

los hombres.

d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre

de desarrollo y busca la modificación del comportamiento individual y, por

tanto, el de la organización, que está formada por la integración de los

comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra sólo con

conseguir un determinado comportamiento, sino que busca también que éste

responda a una modificación del sistema motivacional. En sentido estricto,

desarrollo es la evolución de las posibilidades de crecimiento, de promoción de

una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la

planificación de la utilización del potencial de un individuo al ofrecerle

oportunidades para su crecimiento emocional.

Hechas estas consideraciones, la expresión "formación de personal" en la

empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento,

destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su

trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial

para prepararse para sus más grandes posibilidades.

La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según se oriente a los

niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de

formación para el núcleo de operaciones que para los supervisores, que para

los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y otro tipo de

30  

necesidades. En otros acápites nos detendremos en la formación para los

directivos.

Formación frente a perfeccionamiento.

A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento

(desarrollo de la carrera profesional), los términos no son sinónimos. La

formación se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades

concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo

la instalación de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan

nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación para

corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una

actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la

empresa necesitará en el futuro.

Tabla. La formación frente al perfeccionamiento:

ASPECTO FORMACIÓN PERFECCIONAMIENTO

Centro de atención Trabajo actual Trabajo actual y futuro

Campo de aplicación

Empleados individuales Grupo de trabajo o empresa en su conjunto.

Marco contextual Inmediato A largo plazo

Objetivo Resolver deficiencias actuales en las

habilidades

Preparación para las futuras demandas del

trabajo

31  

1.3.- El Subsistema de capacitación en el Sector Público

La capacitación estimulada desde el ámbito gubernamental no es un fin ni un

objetivo en si mismo, sino, un instrumento de desarrollo de y para la población.

Los aspectos orgánicos de ésta deben dar respuesta a los requerimientos de

las tareas que se desprenden de la línea de acción gubernamental en torno a la

capacitación de los recursos humanos.

Por tanto, el tema y el programa de capacitación es necesario para alcanzar los

objetivos y propósitos de desarrollo laboral, que se dan en un conjunto de

hombres y mujeres para la transformación a una sociedad realmente

productiva. Para esto se deben tomar las experiencias de capacitación para

insertarlas en la construcción de un programa de capacitación de orden

nacional.

Puesto que los objetivos que persigue el Estado es tener un recurso humano

preparado para afrontar los retos presentes y futuros de la Nación. Debido a la

integración de nuevas tecnologías y de nuevos desafíos en el sector público, la

capacitación permanente se ha transformado en un imperativo para todas las

instituciones. Sin el concurso de una capacitación adecuadamente focalizada y

administrada se dificulta la tarea de conseguir los objetivos estratégicos.

Para el desarrollo de la actividad pública se requiere de una capacitación activa

y participativa, con programas que consideren objetivos y prioridades claras,

evaluables según sus resultados que, a su vez, deben ser observados en

perspectivas de mediano plazo. Por lo mismo, los planes de capacitación

deben estar acotados a los objetivos nacionales, estatales y regionales; su

diseño debe ser capaz de dar cuenta de un horizonte mayor.

32  

1.4.-Los programas de capacitación y su planeación anual dentro de la

Subdirección de Programación y Presupuesto.

Para la elaboración de programas de capacitación anuales tiene que ser el

resultado de una cultura de planeación de las unidades administrativas, que

integran la Subdirección, que se realizan con metodologías diversas, mediante

los formatos que se proporcionan y que son requeridos por las autoridades y

por los responsables de la capacitación, en el se incluyen recomendaciones,

criterios, conceptos, procedimientos e instrucciones que se necesitan para

construir dicho programa, la definición de los proyectos prioritarios, la

identificación de los problemas a resolver y las detecciones de las necesidades

de los trabajadores.

Se seleccionaran las instituciones capacitadoras conforme a criterios de,

calidad académica, requerimientos pedagógicos-administrativos del instituto,

vigilar que los asistentes a los cursos sean trabajadores de base o de

confianza, que las instituciones educativas responsables de la capacitación

proporcionen los materiales didácticos y bibliográficos utilizados en cada curso,

para incrementar el acervo, pedagógico, que los grupos presenciales se

integren con un mínimo de veinte participantes en cursos y talleres y un

máximo de treinta que tengan el perfil requerido para cubrir el criterio de costo

beneficio.

33  

La guía de planeación de la capacitación se define como un proceso de

previsión y toma de decisiones anticipadas partir de un diagnostico de

necesidades, los cursos deben de mejorar el clima laboral, la atención de los

pensionados y jubilados, la multiplicación de información para que los

trabajadores del Estado obtengan en mejores condiciones de prestaciones,

seguros y servicios así como aquellos que apoyen a los cambios que lleva a

cabo el Instituto y que contribuyan al fortalecimiento proyección y nueva

imagen del mismo.

Estas decisiones se toman apoyándose en el diagnostico de necesidades

cuidando el interés Institucional.

Los criterios estratégicos para asegurar la calidad del programa 2011 y evitar

las modificaciones constantes durante su aplicación son:

Viabilidad.- Que puedan cumplirse en tiempo y con el presupuesto destinado

en la partida de gasto.

Utilidad.- Que los trabajadores utilicen lo aprendido en el desempeño de sus

funciones.

Intencionalidad.-Que el contenido del programa responda a las necesidades de

capacitación.

Diversidad.-Que atienda necesidades de carácter general.

El logro de los objetivos de la capacitación se logra cumpliendo en tiempo y

forma con el Programa Anual de Capacitación.

34  

CAPITULO II. EVOLUCIÓN DEL PROBLEMA

2.1.-Antecedentes del ISSSTE

Predecesora del ISSSTE, fue la Dirección General de Pensiones Civiles y de

Retiro. Que nació como organismo público descentralizado mediante la

expedición de la Ley de Pensiones Civiles y de Retiro el 12 de agosto de 1925.

Hacia el año de 1947, la Ley de Pensiones sufrió reformas orientadas a

extender la gama de prestaciones, mejorar la calidad de las existentes e

incorporar al régimen de seguridad social a un mayor número de trabajadores y

organismos públicos.

En lo que se refiere a los servicios médicos, se amparaba por primera vez a los

trabajadores al servicio del Estado, cubriendo únicamente accidentes laborales

a través de servicios subrogados a hospitales particulares.

En 1959 se transforma y adiciona el apartado B del artículo 123

constitucional, donde se incorporan las garantías que el Estatuto Jurídico de la

FSTSE había planteado y el presidente Adolfo López Mateos presentó al

Congreso de la Unión la iniciativa de Ley que daría origen al ISSSTE, la cual

fue discutida, aprobada y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30

de diciembre de 1959.

En 1960, el ISSSTE amparaba a 129,512 trabajadores, 11,912 pensionistas y

346,318 familiares, es decir, un total de 487,742 derechohabientes

beneficiados con las 14 prestaciones que marcaba la nueva Ley.

El patrimonio del ISSSTE se integró con las propiedades, derechos y

obligaciones que formaban parte de la Dirección General de Pensiones Civiles

y de Retiro, así como con sus fuentes de financiamiento y la organización

interna del Instituto se conformó con dos órdenes de gobierno: la Junta

Directiva y la Dirección General.

35  

Para desempeñar sus funciones, el Instituto empezó con la adquisición de

unidades hospitalarias privadas e integró bajo la denominación "Servicios

Sociales" un conjunto de prestaciones que se caracterizaban por apoyar al

asegurado y su familia.

Situación actual

El ISSSTE es un organismo descentralizado con administración, personalidad

jurídica y patrimonio propio conformado por las aportaciones que los

trabajadores hacen quincenalmente por dos conceptos fundamentales:

Fondo de pensiones

Servicio médico y maternidad

A ello se suman las aportaciones que hace el Gobierno Federal en los

mismos conceptos por cada uno de sus empleados.

La organización y funcionamiento del Instituto está regulada por varios

instrumentos, así, la Junta Directiva tiene su propio Reglamento, pero el marco

normativo de mayor importancia para el funcionamiento de la institución es el

Estatuto Orgánico, mecanismo jurídico que determina la forma de organización

administrativa y faculta a los diferentes órganos que la integran a desarrollar

sus funciones, para conformar el concepto de Seguridad Social para los

Trabajadores al Servicio del Estado.

Principales Fondos que Integran al ISSSTE:

Administración

Ahorro para el retiro

Médico

Pensiones

Préstamos

Préstamos personales

Riesgos de trabajo

Servicios sociales y

culturales

Vivienda

36  

Los fondos son los que cubren el conjunto de 21 seguros, prestaciones y

servicios previstos por la Ley del ISSSTE en favor de los trabajadores al

servicio del Estado.

Prestaciones Médicas, Económicas, Sociales y Culturales

El ISSSTE ampara y protege actualmente a 10,000,000 de derechohabientes

aproximadamente, mediante el otorgamiento de 21 seguros, prestaciones y

servicios:

1. Medicina preventiva

2. Seguro de enfermedades y maternidad

3. Servicios de rehabilitación física y mental.

4. Seguro de riesgos de trabajo.

5. Seguro de jubilación.

6. Seguro de retiro por edad y tiempo de servicio.

7. Seguro de invalidez.

8. Seguro por causa de muerte.

9. Seguro de cesantía en edad avanzada.

10. Indemnización global.

11. Servicios de atención para el bienestar y desarrollo infantil.

12. Servicios integrales de retiro a jubilados y pensionistas.

13. y 14. Vivienda y arrendamiento. P

15. Préstamos a mediano plazo.

16. Préstamos a corto plazo.

17. Tiendas y farmacias.

18. Servicios turísticos.

19. Actividades culturales y deportivas.

20. Servicios funerarios.

21. Sistema de Ahorro para el Retiro.

(Subdirección de Planeación Financiera y Evaluación Institucional. Sub.

General de Finanzas del ISSSTE)

37  

VISIÓN DEL ISSSTE

Nuestra derechohabiencia deberá contar con servicios acordes a sus

necesidades y expectativas, normados bajo códigos de calidad y calidez que

permitan generar valores y prácticas para la mejora sostenida de bienestar y

calidad de vida, en las áreas económica, de salud, vivienda, formación y

actualización; así como una diversificación de las actividades en materia de

deporte, cultura y recreación.

MISIÓN DEL ISSSTE

Contribuir al mejoramiento de los niveles de bienestar integral de los

trabajadores al servicio del Estado, pensionados, jubilados y sus familiares

derechohabientes, mediante el oportuno y eficiente otorgamiento de los

servicios Médicos, Prestaciones económicas, sociales y culturales, Vivienda,

Tiendas y Farmacias y Servicios Turísticos.

Estructura orgánica

Dirección General

Subdirección General Médica

Subdirección General de

Prestaciones Económicas,

Sociales y Culturales

Subdirección General Jurídica

Subdirección General de

Finanzas

Coordinación General de

Administración

Coordinación General de

Transformación y Desarrollo Institucional

Coordinación General de Desarrollo

Delegacional

Coordinación General de

Comunicación Social

CMN “20 de Noviembre”

10 Hospitales Regionales

35 Delegaciones

FOVISSSTEEscuela de Dietética y Nutrición

SITyF TURISSSTE

Secretaría de la Junta Directiva

OIC en el ISSSTE

Subdirección de Programación y

Presupuesto

Jefatura de Servicios de Pto. Desconcentrado

Dirección General

Subdirección General Médica

Subdirección General de

Prestaciones Económicas,

Sociales y Culturales

Subdirección General Jurídica

Subdirección General de

Finanzas

Coordinación General de

Administración

Coordinación General de

Transformación y Desarrollo Institucional

Coordinación General de Desarrollo

Delegacional

Coordinación General de

Comunicación Social

CMN “20 de Noviembre”

10 Hospitales Regionales

35 Delegaciones

FOVISSSTEEscuela de Dietética y Nutrición

SITyF TURISSSTE

Secretaría de la Junta Directiva

OIC en el ISSSTE

Subdirección de Programación y

Presupuesto

Jefatura de Servicios de Pto. Desconcentrado

38  

Ámbito Presupuestal

Los lineamientos son un instrumento para que las Unidades Administrativas

Centrales y Desconcentradas del Instituto, cuenten con una guía única

normativa de aplicación general, que permita homogeneizar las actividades

administrativas y facilite el manejo, registro, seguimiento, control, ejercicio y

evaluación de los recursos financieros y presupuestarios y que sea un

complemento de las disposiciones federales, para contribuir a mejorar la

calidad, oportunidad y eficiencia en la prestación de los servicios a su cargo y

que permita la transparencia en la rendición de cuentas.

Las Unidades Administrativas Centrales y Desconcentradas serán las

directamente responsables en el ejercicio del gasto, para ello observarán y

aplicarán los lineamientos, disposiciones, formatos e instructivos que

establezca la Dirección de Finanzas a través de la Subdirección de

Programación y Presupuesto.

Finanzas como parte Fundamental de la Institución, tiene como objetivos

principales planear, organizar, normar, coordinar y controlar los procesos de

Aseguramiento de la Salud, Programación, Presupuestación, Contabilidad,

Tesorería, Inversiones, Estadística y Estudios Actuariales, por lo que el

personal de mando y operativo que la integran, deben contar con una

constante actualización en materia de capacitación basada en sus funciones.

Su desarrollo y capacitación son elementos indispensables que les permiten

desempeñar su trabajo cada vez con más alto grado de profesionalización,

identificándolos de manera favorable con las metas y objetivos institucionales;

es por ello que consideramos que los Servidores Públicos son el centro de la

actividad institucional que trabaja para ofrecer un servicio de calidad y calidez a

la comunidad.

39  

2.2.-Evolución del problema

Desde el ejercicio 2009 en la Subdirección de Programación y Presupuesto no

han sido periódicos los Programas de Informática Básica, provocando que los

trabajadores no se actualizaran en temas informáticos, utilizando herramientas

para el procesamiento de textos, hoja electrónica de cálculo, representaciones

gráficas y manejo de correo electrónico, así como no poder crear y manipular

bases de datos de una manera fácil y dinámica, lo que no ayudó en las áreas a

que se sistematizaran los procesos obteniendo malos resultados de calidad.

Debido a que no se contó con el presupuesto asignado en tiempo, se

recalendarizaron los cursos en repetidas ocasiones, lo que trajo como

consecuencia que el personal que estaba programado para la capacitación

informática en una fecha establecida, asignada por el personal de mando, por

las cargas de trabajo que se les presentaron, no asistieran ya que en fechas

posteriores tuvieron trabajo en exceso o se fueron de comisión, motivo por el

cual no se cumplió la meta de trabajadores capacitados.

El no contar con el lugar adecuado para la impartición de los cursos de

capacitación, así como las sedes de impartición de cursos alejadas del

inmueble donde laboran los trabajadores.

El no contar con el material logístico y los equipos de computo suficientes para

la capacitación de el personal que reunía el perfil.

No se programaron cursos y diplomados en informática que condujeran a los

trabajadores a actualizar conocimientos, en los diferentes niveles, dando

prioridad a las necesidades específicas de las áreas, ya que estas no se

formalizaban ante la Oficina de Capacitación de la Coordinación Administrativa,

adscrita a la Subdirección de Programación y Presupuesto que es la encargada

de llevar a cabo actividades y programas en base a la real detección de

necesidades de las aéreas que integran dicha Subdirección

No se dio respuesta a necesidades reales de capacitación, provocando que los

trabajadores no contar con la actualización de los conocimientos tecnológicos

para aplicarlos en el desempeño de sus funciones laborales.

40  

No se contó con los conocimientos necesarios que permitieran mejorar la

calidad de los informes y reportes informáticos que se realizan en sus áreas,

utilizaron nuevas herramientas tecnológicas de forma moderna y eficiente.

El personal no conto con los conocimientos para ser capaces de enfrentar los

nuevos cambios tecnológicos, que mejoraron la calidad de los reportes,

sistematizaron el manejo y resguardo de los documentos oficiales, dominaron

la parte de informática, no valoraron la importancia del clima organizacional y

las relaciones interpersonales, lo que coadyuvó a un deficiente desempeño.

El personal que está involucrado en los procesos de planeación estratégica y

seguimiento, no conoció la metodología para crear indicadores adecuados a las

actividades que realizan y variables de medición.

No se integro un equipo competente de instructores habilitados de la

Subdirección de Programación y Presupuesto que son las personas que,

independientemente de sus labores cotidianas de trabajo, capacita o adiestra a

otros trabajadores de la Institución para implementar los procesos de

planeación y el desarrollo que dieran a conocer la capacitación de los nuevos

módulos y procedimientos actualizados en el manejo del Sistema de

Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP).

41  

2.3.-¿Qué se ha hecho para solucionar el problema?

En el año 2010, la Dirección de Finanzas, contó con 510 trabajadores en

plantilla, de los cuales se capacitaron 129, que fue equivalente a un 25.29% del

total de la plantilla de personal, desafortunadamente por comisiones y cargas

de trabajo hubo deserción en algunos cursos de capacitación.

Con base en el análisis de resultados de la capacitación de 2009, se considera

que es de suma importancia dar la capacitación que ha sido deficiente en los

últimos años. Enfocados a satisfacer las necesidades prioritarias de las áreas,

implementándose cursos y diplomados de actualización, ya que la plantilla de

personal es constantemente cambiante, por lo que cada área requirió de

actualizaciones en todos los niveles.

Debido a las constantes auditorías que se están llevando a cabo en la

Dirección de Finanzas, no fue posible que se integraran en su totalidad los

grupos de capacitados, por lo que dichos grupos se formaron de menos de

veinte participantes.

Considerando el presupuesto asignado a la capacitación para el año 2011, fue

necesario omitir algunos cursos para adecuar la programación al presupuesto

asignado, por lo que, considerando que los cursos que se omitieron también

formaron parte de una minuciosa Detección de Necesidades de Capacitación,

se incluyeron en el Programa Anual de Capacitación 2012, para complementar

las necesidades de las áreas.

En la actualidad se esta elaborado conjuntamente con la Subdirección de

Capacitación y Servicios Educativos, así como con la Universidad

Iberoamericana (IBERO), para el acompañamiento y asesoría en la integración

del Programa Anual de Capacitación 2012.

Por lo que considerando que la capacitación que se ofrece en esta Dirección es

para la vertiente ISSSTE PATRÓN, esperando a futuro la mejora con la

implantación del programa anual 2012 en el desempeño profesional del

personal, impulsará el desarrollo institucional, coadyuvará a la realización de

los cambios que se llevan a cabo en esta Unidad Administrativa, promoverá la

42  

equidad de género en los diversos grupos ocupacionales que se capaciten y

fomentará una cultura de superación tanto personal como laboral. Este

documento no es sólo una jerarquización de necesidades de capacitación, sino

un programa completo de acciones de capacitación (cursos, seminarios,

diplomados, entre otros), que permitirán impulsar cambios profundos en la

Dirección de Finanzas.

Es importante destacar que las autoridades de la Coordinación Administrativa,

colaboraron comprometidamente en la Detección de Necesidades de

Capacitación.

Debido a que estamos en una Dirección en constante cambio, es necesario

contar con personal que se actualice en el rubro de la informática, la

programación, administrar sistemas de cómputo, y que cuente con las

herramientas necesarias para manejar las principales áreas de esta Dirección.

43  

CAPITULO III. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

3.-1 Contratación de un diplomado en capacitación

La propuesta sería el contratar un diplomado en capacitación que iniciaría el 16

de enero del 2012 impartido por la Universidad Iberoamericana, el cual será

dirigido a 20 empleados que reúnan el perfil (instructores internos habilitados

que manejen el SPEP) mismo que se desarrollaría en cinco módulos, con una

duración total de 128 horas, cuatro meses del diplomado, (8 horas por

semana), terminando el 16 de mayo del 2012, con una gasto institucional de

$256,000.00, a la partida de gasto 33401-0000 ”Servicios para capacitación a

servidores públicos” el cual seria como sigue:

DIPLOMADO

Seguimiento y Evaluación de la Capacitación

Ficha Técnica

El Diplomado "Seguimiento y Evaluación 'de la Capacitación", es un conjunto

de contenidos y actividades de aprendizaje integradas en el módulo de estudio

que se vinculan con una de las funciones sustantivas de los Responsables de

la Capacitación en el ISSSTE. La administración de la capacitación en la que

se implica el seguimiento y evaluación de la misma.

El insumo central para la elección organización y desarrollo de los contenidos

es el Programa Anual de Capacitación de cada unidad administrativa. Se trata

de aprovechar este espacio para la revisión de los apartados que integran el

referido programa anual, utilizando los formatos y documentos elaborados en el

2011 y a partir de ello .instrumentar lo referente al 2012, así como seguimiento,

supervisión y evaluación.

44  

Descripción

En sus contenidos se incluyen conceptos y procedimientos relacionados con la

planeación, seguimiento supervisión y evaluación de las acciones capacitación,

así como herramientas estadísticas y criterios prácticos para el procesamiento

de la información, su interpretación y elaboración de informes.

Este Diplomado representa un es fuerzo más, para actualizar al personal

administra la capacitación en el ISSSTE, en la búsqueda de la mejora procesos

de capacitación siendo el seguimiento, la supervisión y la evaluación continua

factores determinantes para garantizar la eficiencia y eficacia de dicho proceso.

Durante el Diplomado, los participantes revisaran los conceptos primordiales en

materia de capacitación, unificarán criterios en torno a las técnicas e

instrumentos de supervisión, seguimiento y evaluación más adecuados al

contexto institucional, efectuarán los ajustes necesarios al programa de

supervisión que tiene el ISSSTE y realizarán algunas prácticas de aplicación

de instrumentos, desde su diseño hasta la codificación. Así mismo conocerán

de manera general el estudio ROl relacionado con el costo beneficio de- la

capacitación, que es uno de los factores a considerar para medir el impacto de

la capacitación.la carga didáctica del Diplomado está distribuida de la siguiente

manera: 40% de revisión teórica y un 60% de prácticas en campo y aula. En

virtud de lo anterior, y para el óptimo desarrollo de las diversas actividades, se

requiere que los participantes, preferentemente cuenten con lap top

OBJETIVO GENERAL

Facilitar el proceso de aprendizaje-enseñanza para que los responsables

normativos de la capacitación adquieran conocimientos desarrollen habilidades

y adapten actitudes para el establecimiento ylo mejora de los procesos y

técnicas de seguimiento supervisión y evaluación del Programa Anual de

Capacitación de cada unidad administrativa del lSSSTE. a fin de asegurar la

calidad eficiencia y eficacia en los procesos de capacitación.

45  

CONTENIDO

Módulo 1.- Planeación Estratégica de la Capacitación

1.1.-Planeación estratégica

• La Capacitación en el ISSSTE un medio para lograr el cambio, el desarrollo

y la competitividad

• Vinculación de objetivos institucionales y objetivos de la capacitación (PAC

actual)

1.2.-Normatividad

• Recomendaciones para la Administración de la Capacitación

• Guía metodológica para la elaboración del Programa Anual de Capacitación

Detección de Necesidades de Capacitación

1.3.-Estrategias, metodología e instrumentos para la DNC

Elaboración de Hoja de Congruencia y Coherencia

• Elaboración del PAC 2012,

Duración 30 horas

Módulo 2.- Identificación de Funciones y Actividades a Evaluar, Criterios

practicas

2.1. EI ISSSTE hacia una cultura de la evaluación

2.2. Macro-evaluación insumo para la elaboración del Programa Anual de

Capacitación

• Enfoques de la evaluación de la capacitación:

Administrativo (planeación, organización. ejecución, evaluación)

Instruccional (selección de instructores) diseño de cursos, conducción del

aprendizaje, motivación y estímulos a instructores internos)

Sistémico: (insumos. procesos, productos, retro-información}

2.3. Micro evaluación

• Diagnóstica

46  

• De ajuste o formativa

• De reacción satisfacción

• De aprendizaje

• De aplicación o transferencia

• Resultados- impacto (costo-beneficio, ROl)

Seguimiento (información cualitativa del impacto de la capacitación)

Estudios de costo beneficios (información cuantitativa del impacto de la

capacitación)I

2.4. Etapas de desarrollo de un sistema de capacitación

• Sensibilidad crecimiento consolidación madurez

2.5 Revisión y análisis de instrumentos de registro de información para evaluar

resultados, que actualmente son utilizados en la Subdirección de capacitación y

procesos.

2.6 Análisis de casos: aproximaciones prácticas

Duración 20 horas.

Módulo 3.- Seguimiento y supervisión," de la Capacitación en el ISSSTE

3.1. Diferencia entre supervisión, seguimiento y evaluación

3.2. Seguimiento de la Capacitación

• Por qué y para qué el seguimiento de la capacitación

• Técnicas para el seguimiento

• Ubicando medios practicas de seguimiento aplicado.

3.3. Supervisión de la Capacitación

• Dominios cognoscitivos: Las tres áreas de la conducta a supervisar

• ¿Qué es un supervisor Y cuál es su rol?

• Características de un buen supervisor

• Funciones actividades y conductas a supervisar

• El supervisor como promotor del cambio

3.4. Herramientas para el seguimiento y la supervisión

• Entrevista estructurada

• Coaching para el seguimiento y la supervisión

47  

3.5. Instrumentos para el seguimiento y la supervisión

• Diseño de instrumentos de. Control seguimiento y supervisión (gulas de

observación. listas de cotejo. rubricas)

• Diseño y ejecución de pruebas estandarizadas (cuestionarios, encuestas)

Naturaleza de los reactivos

Análisis y comprobación de reactivos

Confiabilidad y validez

3.6. Análisis de casos en las diferentes vertientes del lSSSTE

Duración 24 horas

Módulo 4 Evaluación de la capacitación y su Impacto

4.1. La capacitación ¿gasto o inversión?

• Efectividad y eficiencia de las acciones de capacitación

4 .2 Estadística aplicada para e l procesamiento de datos

• Expresión gráfica de dato s para aportar conclusiones

4.3. Indicadores de desempeño como medios esenciales de información

• Indicadores de desempeño vinculados a la planeación estratégica.

• Tipos de Indicadores (gestión. por centro de responsabilidad)

• Concepto de indicador ventajas y utilidad en la Administración Pública)

• Contenido de indicadores

• Integración de indicadores

• Matriz de Marco Lógico-Meta

• Diseño y formulación de indicadores de desempeño en la capacitación en el

ISSSTE.

• Validar indicadores

4.4. Retorno de Inversión, metodología Rol

• Desafío y ventajas de poner cifras a lo intangible

• Relación entre costo beneficio Análisis ROl en el proceso de la capacitación

(planeación evaluación), organización ejecución.

• Medición del impacto y retorno de la inversión en programas de

capacitación

4.5 Interpretación de resultados, métodos y enfoques

Duración 30 horas

48  

5. Taller para el Procesamiento de la Información Seguimiento y

Evaluación.

• Análisis de la aplicabilidad de los conceptos aprendidos a nuestro medio

Diagnóstico de acuerdo a los diferentes eventos y procesos evaluados.

• Interpretación de resultados métodos y enfoques

• Diseño de reportes aprovechamiento de toda la información recopilada

• . Los informes técnicos, como presentarlos, a quienes deben ir dirigidos.

• Programación de acciones de mejora

Duración 24 horas

3.2.-Instructores Internos Habilitados

Son personas que ocupan puestos de supervisión, gerencia, o técnicos

especializados y que adicionalmente se les asigna la función de preparar e

impartir cursos de capacitación dirigidos al personal a su cargo o de otros

departamentos el personal que obtuvo el diplomado en capacitación y que

reunió el perfil de conocimientos en el manejo del Sistema de Programación y

Ejercicio Presupuestal, mismo que seria el indicado para impartir capacitación

Para la implantación de cambios organizacionales, ya sea en la estrategia; en

la estructura, en los recursos tecnológicos, en la forma de dirigir y conducir al

personal, en los procesos, u otros, requerirá siempre de la modificación de la

conducta, para lo cual, deberá tenerse presente la forma de actuar, de pensar,

de sentir, los valores y costumbres de quienes integran la organización, "las

personas", mismas que para poder efectuar y mantener los cambios con miras

a ser mejores, requerirán de adquirir nuevos conocimientos, habilidades

actitudes, aspectos que se relacionan en el ámbito del trabajo con el "saber

hacer", el ."poder hacer” y el "querer hacer", tarea nada fácil, por el contrario

compleja y complicada. Es decir, es en el talento humano, en quien en mayor

medida, descansa el éxito o fracaso de una empresa, por lo tanto, es el eje

central y factor determinante para realizar cambios organizacionales.

Las trasformaciones en el proceso de conducción del personal y la

administración de empresas, nos llevan a replantearnos la labor tan importante

49  

que el ser humano tiene en las organizaciones y el papel de éstas como

fuentes generadoras de empleos y medios de realización personal.

Funciones programático presupuestales en la Subdirección de Programación y

Presupuesto.

• Presupuestación a nivel de URD-PROCESO-PTDA-SUBPTDA-TP.

• Control del registro del presupuesto modificado en términos de oportunidad.

• Seguimiento de los procesos de contratación (compromisos y ejercicio).

• Analizar la aplicación del registro presupuestario y control de los fondos

resolventes y los gastos sujetos a comprobar.

• Autorización de movimientos presupuestales del Capítulo 1000 (guardias y

suplencias).

• Análisis del avance del ejercicio presupuestal desconcentrado.

• Elaboración de informes del avance y circunstancias del ejercicio

presupuestal desconcentrado

• Ministración de Recursos Presupuestales en base a las CLC’s registradas

en el Status de Tesorería del SPEP

• Análisis respecto a las gestiones de modificación presupuestaria para la

reorientación del gasto.

• Asesoría a Unidades Responsables Desconcentradas.

• Supervisión en campo y atención a usuarios de áreas desconcentradas.

• Participar en la revisión y actualización de políticas, normas y lineamientos

para el ejercicio del presupuesto.

• Elaboración de lineamientos para los anteproyectos de presupuesto de las

áreas desconcentradas.

• Visitas de trabajo: Comisión de Vigilancia, Consejos Directivos de

Hospitales Regionales, Reuniones de Referencia y Contra referencia de la

Dirección Médica, Reuniones de Abasto, etc.

50  

3.3.-Establecimiento y mejora en la normatividad y desarrollo e

implantación de un Sistema Presupuestal.

3.3.1 Análisis y Planeación

Objetivos

Dados a la tarea de llevar a cabo el proyecto, lo primero que se definió fue el

planteamiento general, los objetivos, “que queremos, para que lo queremos,

como lo queremos y que esperamos obtener de él”, de esto se desprende la

premisa fundamental que es: tener una normatividad presupuestaria

homogénea, aplicable en los tres ámbitos de aplicación institucional (Central,

Central de Aplicación Desconcentrada y Desconcentrada), clara y concisa, que

no deje a la interpretación su aplicación, pero sobretodo, circunscrita a la

realidad institucional y congruente con las leyes y normas en la materia, que

den certeza al quehacer operativo y coadyuve a la expedita toma de

decisiones, al mismo tiempo, que fortalezca la desconcentración mediante la

simplificación administrativa, buscando la corresponsabilidad en la operación y

ejercicio del gasto de los recursos presupuestales y; mejorar las herramientas o

sistemas de control mediante su actualización o sustitución, que basen su

operación en las dos premisas anteriores, es decir, un sistema que nos ayude a

la simplificación y desconcentración de la operación programático-

presupuestaria basado en la normatividad, que nos ayude a aplicarla y que

nos ofrezca información de calidad al momento, veraz y oportuna.

Planeación.

Tomando en cuenta la misión del Instituto y la correlación que existe entre el

presupuesto para llevar a cabo esta y; considerando que esta etapa es la más

importante dentro del proceso administrativo, se definieron las siguientes

herramientas y estrategias para llevarla a cabo:

Políticas y Normas.- Se estableció la Coordinación del trabajo con un Líder

de Proyecto y dos coordinadores y se delimitaron sus atribuciones y

51  

funciones, se definieron las áreas involucradas en el proceso programático-

presupuestario directa e indirectamente y se nombraron a sus

representantes para participar coordinadamente, principalmente, dentro de

la Dirección de Finanzas a las áreas normativas, de las áreas centrales, a

las áreas ejecutoras del gasto y de las desconcentradas a las áreas de

finanzas-presupuesto.

Cabe señalar, que para obtener la mejor calidad del servicio a obtener, es

necesario considerar en primer lugar a los usuarios, buscando satisfactores

a sus necesidades de operación, sus expectativas sobre las reformas y los

productos, finalmente, ellos son los clientes de nuestra función y sobre todo

los clientes finales de la gestión administrativa, los más de diez millones de

derechohabientes del Instituto.

A continuación se muestra el organigrama funcional para este proyecto:

Jefatura de Servicios 4

Usuarios

Centrales (8)

Usuarios Desconcentrados (47)

Líder del Proyecto

Coordinador 1 Coordinador 2

Jefatura de Servicios 1

Jefatura de Servicios 2

Jefatura de Servicios 3

52  

Procedimientos.- Se establecieron tantos procedimientos como procesos que

fueron necesarios para la ejecución de las actividades de acuerdo a los

ámbitos de aplicación y responsabilidad, a continuación se muestra el

procedimiento simplificado para la actualización de la Normatividad:

Coordinación General del Proyecto

Áreas Normativas Áreas Centrales Áreas Desconcentradas

Programas.- Se Establecieron los programas determinando actividades y

tiempos para desarrollar los trabajos de los tres diferentes proyectos, 1)

Actualización de la Normatividad, 2) Simplificación Administrativa y

Desconcentración y 3) Actualización o sustitución de los Sistemas

Presupuestarios.

Para llevar a cabo esta etapa, la programación de actividades se realizó

mediante graficas de Gantt, sin embargo, sobre la realización de los

Analiza los diferentes documentos normativos

Emite comentarios envía y solicita propuestas

Inicio

Analiza emite propuestas y envía para su consideración

Analiza emite propuestas y envía para su consideración

Analiza emite propuestas y envía para su consideración

Se ponen a consideración las reformas para su aceptación o no

Elabora documento definitivo

Fin

Recibe propuestas, compila emite consideraciones y convoca reunión

53  

trabajos y ante la conclusión de la necesidad de sustituir el Sistema

Informático de Control Presupuestal por uno basado en tecnología de punta,

las reprogramaciones se tuvieron que realizar mediante la construcción de

Rutas Críticas, buscando optimizar los tiempos debido a que las actividades

a desarrollar serían más largas y tendrían traslapes en su ejecución.

Presupuestos.- en un origen, solo se consideraron los recursos Humanos y

materiales con los que contaba la institución, sin embargo; derivado de la

necesidad de desarrollar un nuevo Sistema, se analizaron también los

recursos financieros para la contratación de de recursos humanos para la

ejecución de este programa, finalmente se decidió elaborar un contrato de

outsoursing a un proveedor externo, que se sujetaría a la Coordinación del

proyecto.

Proyectos.- Como se menciono anteriormente, el proyecto original, en base

a los objetivos y a los tiempos determinados por la planeación de las

acciones, se dividió en tres procesos:

Actualización de la Normatividad.

Simplificación Administrativa y Desconcentración.

Actualización o sustitución de los Sistemas Presupuestarios.

Cabe mencionar que estos se redefinieron conforme el desarrollo de los

trabajos, con base en la precisión de los standares del servicio y al

diagnóstico de sus componentes.

Planeación Estratégica.- Para el desarrollo del proyecto general se

consideró tener una visión de crecimiento de mediano y largo plazo del

sistema a desarrollar en base, primero, a contar con la infraestructura

necesaria para llegar a todos los centros de trabajo con atención a la

derechohabiencia y segundo a que derivado de la evolución continua se

mejoraran los procesos existentes, se redefinieran las estructuras

operacionales y se innovarán nuevos con perspectivas de control eficiente

en el ejercicio del gasto con la innovación de procesos.

54  

Implantación.- Para la entrada en vigor de los procesos presupuestarios

actualizados, mejorados o nuevos, se tomó la estrategia de primero, el

registro y autorización del Manual de Normas Políticas y Lineamientos,

excluyendo en este, a diferencia del anterior, los procedimientos, segundo,

como los procedimientos simplificados no cumplían con el ordenamiento

Institucional de contener más de 10 actividades concatenadas para ser

considerados como tales, se decidió hacer una guía operativa, misma que

sirvió de base para el desarrollo de los diagramas de interrelación y gestión

para la programación del nuevo Sistema y para la elaboración del manual

del usuario correspondiente, y tercero, una vez desarrollado el Sistema,

correrlo en paralelo con el anterior a fin de detectar vicios ocultos o

deficiencias, retroalimentarlo, corregirlo y posteriormente proceder a su

implantación definitiva, paralelo a las acciones anteriores, cada una de ellas

conllevó la capacitación correspondiente.

3.3.2 Actualización de la Normatividad y Simplificación Administrativa

Al entrar en vigor el Programa Institucional dentro del marco del Plan Nacional

de Desarrollo y su vinculación con el Programa Nacional de Salud, una de las

primeras acciones fue la actualización de la normatividad, siendo responsable

la Subdirección de Programación y Presupuesto de la Dirección de Finanzas de

la Actualización de los documentos Normativos que rigen el Ejercicio

Presupuestal, dentro de esta, se encomendó la actualización del Manual de

Normas y Procedimientos Para el Ejercicio del Presupuesto Institucional.

Cabe mencionar que este manual no tuvo modificaciones desde el año de 1996

en el que se sustituyó la Cuenta por Pagar por la Cuenta Por Liquidar

Certificada como documento único de pago del Instituto a los prestadores de

bienes y servicios y que todas aquellas necesidades de actualización que se

consideraban pertinentes, se incorporaban a solicitud del área normativa

correspondiente.

55  

Diagnóstico.- en el 2001 el manual de referencia, constaba de 648 hojas que

contenían procedimientos y normas diferentes para el ámbito de aplicación

Central y el Desconcentrado, los procedimientos y su descripción, además de

no tener una aplicación en todo el Instituto, contenían verbos que significaban

acciones que no estaban contenidas en las atribuciones que marcaba el

estatuto orgánico para la Subdirección de Programación y Presupuesto o eran

inviables, como por ejemplo, verificar que el registro presupuestario de las

Unidades Responsables Desconcentradas (47 en todo el país), sobre todo en

el ejercicio, cumpliera con la Normatividad establecida en el manual referido,

por otra parte, varios procedimientos constaban de demasiadas etapas, lo que

significaba un largo periodo de revisión y obtención de la autorización final.

Acciones.-En primer lugar, tomando en consideración los ámbitos de

aplicación del presupuesto institucional, (Central, Central de Aplicación

Desconcentrada y Desconcentrado) se convocó a las áreas normativas para el

análisis de los aspectos que contenía el manual y que eran su responsabilidad,

así como el establecer acuerdos en aquellos en los que tenía que existir

correlación, derivado de estos, se eliminaron procedimientos duplicados, se

simplificaron los que se seleccionaron y se actualizaron y se delimitaron las

funciones de los Servidores Públicos que intervienen en el proceso

presupuestario de acuerdo a las atribuciones que establece el estatuto

orgánico del Instituto, se actualizaron las normas y conceptos de acuerdo a la

normatividad de las entidades globalizadoras que rigen el Ejercicio y Control

del Presupuesto y se adecuaron a la realidad Institucional.

Como resultado del análisis y bajo la premisa de fortalecer la desconcentración

y corresponsabilidad en el ejercicio del gasto, se decidió eliminar los

procedimientos del Manual Original al no contar con el número de actividades

necesarias de acuerdo a la Guía para la Elaboración de Manuales de

Procedimientos Institucional, y se elaboró el Manual de Normas, Políticas y

Lineamientos de aplicación general, aunado a que, para homogeneizar los

procesos de gestión presupuestaría, se propuso la sustitución del Sistema

Presupuestario con el que a la fecha operaba el instituto, por otro de tecnología

56  

de punta, y cuya base para su conceptualización y desarrollo fuese la

normatividad presupuestaría, la simplificación administrativa, la

corresponsabilidad en el gasto y la oportunidad en la toma de decisiones.

Como segunda acción, se consenso con las áreas Centrales y

Desconcentradas ejecutoras del gasto, el proyecto del “Manual de Normas,

Políticas y Lineamientos para el Ejercicio del Presupuesto Institucional”, cuyo

concepto se enriqueció con los comentarios, sugerencias, adiciones, omisiones

y observaciones, acción llevada a cabo por primera vez, rompiendo el esquema

vertical de su elaboración y aplicación.

La última etapa se cumplió al enviarlo a las áreas responsables de su

validación y autorización, con lo que se dio vigencia al documento.

Actualización del Marco Normativo.

o Manual de Organización.

o Organigrama.

o Objetivos y Funciones.

Actualización del Manual de Normas Políticas y Lineamientos.

o Programación y Presupuesto

o Políticas de Operación.

o Procedimientos.

Es importante mencionar que derivado de la actualización del manual, se

procedió a actualizar los otros documentos normativos que de él se

desprenden: Clasificador por objeto del Gasto, Catálogo de Claves de

Operación, Catálogo de Unidades Responsables y Centros de Trabajo,

Catálogo de Estructura Programática y el Catálogo de Claves Operación y de

Referencia, todos indispensables para la correcta operación Programática-

Presupuestaria del Instituto.

A partir de que se formalizaron y autorizaron éstos documentos normativos, se

estableció su carácter dinámico y su actualización permanente.

57  

3.3.3 Desarrollo del Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal

(SPEP)

Concepto.-Para la definición del concepto del nuevo Sistema, se consideró la

inoperancia del sistema actual, así como la plataforma obsoleta sobre la que

se desarrollo y su imposibilidad de actualización tecnológica, se definieron los

alcances y metas a obtener, los productos y su viabilidad, la normatividad

vigente y la homogeneización de los procesos presupuestarios:

Análisis Detallado

•Propuesta• Alcance• Organigrama• Inf. Usuarios

•Diagramas de Procesos•Diagramas de Información•Documento de alcance•Diccionario de datos•Doc. de aprobación del•Análisis detallado

•Entrevistas con los usuarios• Diagramación

• Identificación de entidades

Base de datos única Inclusión de los catálogos presupuestarios Operación remota vía Web Gestión automatizada Sistema amigable (ambiente Windows) Operación y registro en línea Obtención de reportes y productos en

línea

58  

Metodología.- Para la resolución de los problemas detectados y alcanzar los

objetivos planteados, bajo la premisa del proceso administrativo se determino

el siguiente modelo:

Con estos parámetros se obtuvo un proyecto inicial que contemplaba

originalmente 6 módulos de operación y sus características:

Programación.- Que como su nombre lo indica, se utiliza para la

programación de los recursos en base a metas establecidas de

productividad conforme a la Estructura Programática, su calendarización y

área responsable de su aplicación.

Adecuaciones.- Las adecuaciones presupuestarias son aquellos

movimientos dentro del presupuesto original autorizado necesarios para

reorientar el gasto y llevar a los programas, partidas o subpartidas de gasto,

con base a las necesidades de operación de cada Unidad Responsable los

recursos necesarios para cumplirlas, es en esta función en donde se realizó

la primera implantación de la nueva normatividad, simplificando el proceso

de autorización, delegando la responsabilidad de la autorización de los

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas, a través de:

Análisis Planeación y Control del Proyecto

Control de versiones (programas y documentos)

Verificación y Aseguramiento de Calidad

Evaluar Desempeño

Coordinación

de Personal

DiseñoDiseño

InfraestructuraInfraestructura

ConstrucciónConstrucción

PruebasPruebas

DocumentaciónDocumentación

CapacitaciónCapacitación

Terminación Terminación

Construcción Software Administración y Calidad

59  

movimientos presupuestarios a los Servidores Públicos Delegacionales a

través de este módulo.

Ejercicio Presupuestal.- El registro de las operaciones del ejercicio de

gasto verificando la disponibilidad en partidas y subpartidas así como en la

estructura programática, con la subsecuente emisión de documentos para

pago (Cuentas Por Liquidar Certificadas) y contra recibos son aplicaciones

de este módulo.

Normatividad.- Modulo de consulta sobre disposiciones normativas que

rigen el quehacer programático-presupuestario y documentos

correlacionados con este.

Administración.- La correcta operación, asignación de perfiles, Registro de

Usuarios, mantenimiento de catálogos y otras funciones correlacionadas

con la operación se efectúan desde este módulo, solo por el recursos

humanos designado como Administrador del Sistema, las coordinaciones de

área o jefaturas de servicios podrán explotar de este, solo reportes para su

consulta.

Gerencial.- El control del ejercicio y la oportuna toma de decisiones se

benefician de este módulo al contar con información en tiempo real de todos

los parámetros de consulta que se quieran explotar.

Con la definición de los módulos componentes del sistema, se procedió a

determinar, de acuerdo a la normatividad y a las necesidades de los usuarios,

los submódulos y funciones por cada uno de ellos, definiendo al mismo tiempo,

la gestión automatizada y la ruta de operación, Como por ejemplo

Adecuaciones

Solicitudes

Visto Bueno

Autorizaciones

Reportes

Compensada

Ampliación liquida

Reducción líquida

Disponible

Por movimientos

Por UR Partida

60

También fue necesario determinar procesos generales de Gestión mediante

diagramas de conceptuales, definiendo las etapas por función y

responsabilidad, el siguiente diagrama es un ejemplo de ello:

1.- ELABORA LA ADECUACION PRESUPUESTAL Y GENERA OFICIO DE SOLICITUD (CAPTURA 1).

1.- ELABORA LA ADECUACION PRESUPUESTAL Y GENERA OFICIO DE SOLICITUD (CAPTURA 1).

2.- VERIFICA SUFICIENCIA PRESUPUESTAL. (CAPTURA 2)

2.- VERIFICA SUFICIENCIA PRESUPUESTAL. (CAPTURA 2)

3.- REGISTRA LA ADECUACION

PRESUPUESTAL, VERIFICANDO MONTOS

TOTALES (CAPTURA 3)

3.- REGISTRA LA ADECUACION

PRESUPUESTAL, VERIFICANDO MONTOS

TOTALES (CAPTURA 3)

4.-SE INFORMA A TRAVES DE UN OFICIO A LA

UR, LA ACEPTACION O RECHAZO DE LA

SOLICITUD. (CAPTURA 4)

4.-SE INFORMA A TRAVES DE UN OFICIO A LA

UR, LA ACEPTACION O RECHAZO DE LA

SOLICITUD. (CAPTURA 4)

UNIDAD RESPONSABLE SUBDIRECCION DE PROGRAMACION Y PRESUPUESTO

Solicitud

Área Responsable

Visto Bueno

Área Administradora

Autorización

Área Finanzas-Presupuesto

SPEP

Base de datos única con gestión por la INTRANET

Ciclo Anterior de Adecuaciones Presupuestales

61

Autorización o Rechazo

Solicitud

Autorización o Rechazo

Vo.Bo.

Solicitud

PresupuestoPresupuesto

Área Administradora

Área Administradora

Unidad Responsable

Unidad Responsable

Solicitante

Vo.Bo.

Autoriza

CICLO DE OPERACIÓN CON VISTO BUENO

Rechazo

PresupuestoPresupuestoUnidad Responsable

Unidad Responsable

Solicitante Autoriza

CICLO DE OPERACIÓN DE ADECUACIÓN DIRECTA

UNIDAD RESPONSABLE

6.- SELECCIÓN DE LA CLC PARA ENVIO A LA

TESORERIA. (CAPTURA 6)

6.- SELECCIÓN DE LA CLC PARA ENVIO A LA

TESORERIA. (CAPTURA 6)7.- RECIBE LA CLC. PARA PAGO7.- RECIBE LA CLC. PARA PAGO

1.- VERIFICA LA DISPONIBILIDAD

POR REGISTRO A NIVEL

PROYECTO-PARTIDA (CAPTURA 1)

1.- VERIFICA LA DISPONIBILIDAD

POR REGISTRO A NIVEL

PROYECTO-PARTIDA (CAPTURA 1)

2 -ELABORA LA CLC (EXCEL, WORD,

ETC.) (CAPTURA 2)

2 -ELABORA LA CLC (EXCEL, WORD,

ETC.) (CAPTURA 2)

3.- VERIFICA SUFICIENCIA DE CLC POR

REGISTRO A NIVEL PROYECTO-PARTIDA ETC.

(CAPTURA 3)

3.- VERIFICA SUFICIENCIA DE CLC POR

REGISTRO A NIVEL PROYECTO-PARTIDA ETC.

(CAPTURA 3)

4.- CAPTURA DE DATOS GENERALES DE CLC

(CAPTURA 4)

4.- CAPTURA DE DATOS GENERALES DE CLC

(CAPTURA 4)

5.- DESPUES DE DICTAMINADA LA CLC, SE

CAPTURAN LOS MOVIMIENTOS POR

REGISTRO A NIVEL UR-CT-AUX-MUN-PROY.-

PART. ETC. (CAPTURA 5)

5.- DESPUES DE DICTAMINADA LA CLC, SE

CAPTURAN LOS MOVIMIENTOS POR

REGISTRO A NIVEL UR-CT-AUX-MUN-PROY.-

PART. ETC. (CAPTURA 5)

TESORERIA GENERAL

SUBDIRECCION DE PROGRAMACION Y PRESUPUESTO U HOMOLOGO

Ciclo Actual de Adecuaciones Presupuestales

Ciclo Anterior de Cuentas por Liquidar Certificadas (Ejercicio Presupuestal)

62

Ejemplo de aplicación

Generadoradel gasto Autoriza

CAP DICREC

Unidad Responsable

Unidad Responsable PresupuestoPresupuesto

TesoreríaCentral

TesoreríaCentral

SEL

TES

AUT

PRG PAGMIN

Paga

Contabilidad(Conciliación)

Contabilidad(Conciliación)

Resguardo y registro

SPEP

EstatusEstatus

CICLO DE OPERACIÓN

TesoreríaDelegacional

TesoreríaDelegacional

SICOBAFondea

CUENTAS POR LIQUIDAR CERTIFICADAS

Portal de Transparencia

Publicaciónpago a proveedores

Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto

Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto Normatividad

ISSSTEISSSTE

SPEPSPEP

ADECAP120

Ciclo Actual de Cuentas por Liquidar Certificadas (Ejercicio Presupuestal)

63  

Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto

Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto Normatividad

ISSSTEISSSTE

SPEPSPEP

AdecuacionesAdecuaciones

SalirSalir

PrincipalPrincipal

Cambiar contraseñaCambiar contraseña

AdministraciónAdministración

SolicitudesSolicitudes

SalirSalir

PrincipalPrincipal

Consulta disponibleConsulta disponible

64  

Ministración de Recursos Presupuestales a Delegaciones y Hospitales

Regionales

Al desarrollar la versión inicial del SPEP y mediante la evaluación de los

resultados, se diseñaron nuevos procesos a los determinados inicialmente, se

analizó su viabilidad, el costo-beneficio, las implicaciones normativas con la

consecuente actualización de los Manuales y se desarrollaron nuevos alcances

como la firma electrónica y la ministración de recursos presupuestales.

Implantación.

Aspectos necesarios para la implantación

Revisión y validación del funcionamiento

Elaboración del Plan General de Trabajo para la capacitación

Envía ministraciones a la Tesorería conforme a

calendario

Envía ministraciones a la Tesorería conforme a

calendario

Unidad Responsable Desconcentrada (Finanzas)

Tesorería GeneralSubdirección de Programación y Presupuesto

Unidad Responsable Desconcentrada (Finanzas)

Tesorería GeneralSubdirección de Programación y Presupuesto

Radica recursos solicitados en Cuentas

Saldo Cero

Radica recursos solicitados en Cuentas

Saldo CeroRecibe ministración de Recursos Financieros

Recibe ministración de Recursos Financieros

La Tesorería Delegacional realiza el

pago de las CLC’sregistradas en el

módulo de Tesorería del SPEP

La Tesorería Delegacional realiza el

pago de las CLC’sregistradas en el

módulo de Tesorería del SPEP

Genera informe mensual de los pagos

realizados y notifica a la Subdirección de Programación y

Presupuesto

Genera informe mensual de los pagos

realizados y notifica a la Subdirección de Programación y

Presupuesto

Verifica que la información reportada

como pago por las Unidades Responsables

desconcentradas corrresponda al registro en el Status de Tesorería

del SPEP.

Verifica que la información reportada

como pago por las Unidades Responsables

desconcentradas corrresponda al registro en el Status de Tesorería

del SPEP.

Si la información es incongruente se solicitarála explicación respectiva

Si la información es incongruente se solicitarála explicación respectiva

65  

Actualización de aspectos normativos

Capacitación Técnica a COSIF

Reuniones con la Subdirección de Tecnología de la Información

Aspectos a considerar para la operación en las Unidades Responsables

Formación de Capacitadores

Monitoreo y Supervisión de la Operación en Paralelo

Visto Bueno del Temario General de Capacitación

Liberación de los recursos del equipo SUN/10000 por parte de la

Subdirección de Tecnología de la Información.

Presentación del SPEP a mandos medios de la Áreas Centrales,

Delegaciones Regionales y Hospitales Regionales.

Infraestructura (hardware, software y telecomunicaciones)

Formación de un grupo permanente de trabajo para llevar a cabo la

acciones necesarias para la implantación y liberación del SPEP al 4 de

junio del 2012.

Reducción de tiempos de trámite de CLC’s

20 DÍAS 5 DÍAS

DE A

Eliminación de contacto con proveedoresEVITA CORRUPCION

Cursos de capacitación en informática

Manejo del SPEP

Con la implantación del SPEP las Unidades administrativas Centrales pueden conocer el avance diario de su ejercicio presupuestal.

66  

3.3.5 Capacitación y liberación a los usuarios finales.

Elaboración del Plan General de Trabajo para la capacitación.

Muestra de los Ejemplos

Impacto en el ámbito Normativo y Operativo

Elaboración del manual de usuario

Logística

Actualización sobre aspectos del manual de Normas Presupuestarias

para el Ejercicio del Presupuesto Institucional

Políticas de Operación

Compilación de Procedimientos en materia del Ejercicio Presupuestal de

las diferentes Unidades responsables (Pensiones, Personal, Tesorería,

etc.)

Visto bueno del temario general de Capacitación

Autorización de todas las áreas que integran la Subdirección de

Programación y Presupuesto

Infraestructura de Comunicaciones

Conexión a intranet Institucional en todas las Unidades desconcentradas

Logística

Ubicación de las sedes donde se impartirá la capacitación ( infraestructura

de hardware y telecomunicaciones)

Determinación del tamaño de los grupos de participantes

Tiempos y traslados de la capacitación

67

3.3.6 Impacto de la implantación del SPEP

A partir de la implementación del Sistema se analizó la evolución que ha

generado en el proceso presupuestario institucional.

Es un sistema automatizado que a través de los beneficios de la tecnología de punta, proporciona las herramientas que aseguran la eficacia, la eficiencia y la oportunidad de los procesos presupuestarios del Instituto, tales como:

SeguimientoProgramatico-Presupuestal

SeguimientoProgramatico-Presupuestal

EjercicioEjercicio CompromisosCompromisos

AdecuacionesAdecuaciones

ProgramaciónProgramación

SPEPSPEP

SeguimientoProgramatico-Presupuestal

SeguimientoProgramatico-Presupuestal

EjercicioEjercicio CompromisosCompromisos

AdecuacionesAdecuaciones

ProgramaciónProgramación

SPEPSPEP

Perspectivas Estado Actual Estado anterior

Manual de Normas repetitivo y excesivamente amplio, de difícil consulta y demasiado texto

Manual Simplificado con orden y clasificación que facilita su consulta.

Permanente revisión y actualización

Difusión documental por oficio

Difusión documental por oficio y mesa de trabajo Plenaria anual con Unidades Responsables para su análisis y discusión

Permanente promoción de las mesas de trabajo hacia el Interior de las Unidades Responsables Desconcentradas.

Asignación Original del presupuesto Global por Unidad Responsable Desconcentrada (Capítulos 2000, 3000 y7000).

Asignación Original del presupuesto por Unidad Responsable Desconcentrada, Capítulo, Partida, Subpartida y Tipo de Pago.

Coadyuvar a que en las Unidades Responsables la desagregación del presupuesto autorizado se realice con la participación de los responsables de los Centros de Trabajo

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA 2000-2006

68  

Radicación de Recursos a las Unidades Responsables Desconcentradas para gastos de operación conforme al calendario y para recursos de áreas administradoras centrales, conforme a transferencias autorizadas, generando grandes volúmenes de recursos financieros ociosos y

Radicación de Recursos a las Unidades Responsables Desconcentradas conforme al ejercicio del gasto (CLC’s registradas en el Status de Tesorería en el SPEP), acotando los recursos financieros a los montos estrictamente necesarios para el pago oportuno a proveedores.

Evitar la discrecionalidad en la disposición de recursos financieros radicados para otros conceptos de pago distintos a los de estas CLC’s, además de conectar al SPEP con los sistemas contable y financiero para coadyuvar al fortalecimiento de la conciliación Presupuestal-Financiera-Contable.

Radicación de Recursos

Registro del egreso casi en un 100% mediante ejercicio directo, además de que en el SIEP no quedaba constancia de las fases previas a la autorización del gasto (Captura y Dictamen).

Permanente fortalecimiento y ampliación de las condiciones del Sistema SPEP, a fin de incorporar a los Principales Centros de Trabajo de las Unidades Responsables Desconcentradas al Registro

Ejercicio Presupuestal

En 2005, la proporción del ejercicio condicionado al compromiso (contratos) en el SPEP alcanzó el 80%, contra 20 % únicamente de ejercicio Directo, dejando memoria de las fases previas a la autorización

Registro anárquico del Gasto por las Unidades Responsables Desconcentradas, en términos de tiempo, discrecionalidad y veracidad de datos en el Sistema de Información del Ejercicio Presupuestal (SIEP).

Registro puntal por las Unidades Responsables Desconcentradas, en términos de obligatoriedad y veracidad de la información en el Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP)

Permanente fortalecimiento y ampliación de las condiciones del Sistema SPEP, a fin de incorporar a las áreas administradoras del Gasto de las Unidades Responsables Desconcentradas, al Registro de este tipo de operaciones

Registro de Compromisos

Aplicación de los Movimientos Presupuestales por las Unidades Responsables Desconcentradas sin validaciones ni condiciones en el SIEP , aunado al desfasamiento en la gestión administrativa con respecto al registro

Aplicación de movimientos presupuestales, por las Unidades Responsables con validación antes de su aplicación y gestión administrativa electrónica, habiéndose iniciado, incluso, su desconcentración hacia el interior de las URD.

Permanente fortalecimiento y ampliación de las condiciones del Sistema SPEP, a fin de incorporar a los Principales Centros de Trabajo de las Unidades Responsables Desconcentradas al Registro de este tipo de operaciones

Adecuaciones Presupuestales

Las Unidades Responsables Desconcentradas realizaban procesos de contratación locales sin seguimiento de nivel central (Presupuesto)

Seguimiento de los procesos de contratación a efecto de verificar el apego a la normatividad Presupuestaria (Asignaciones autorizadas) y su oportuno registro en el SPEP.

Permanente seguimiento de los procesos de contratación para coadyuvar a la oportuna adquisición de los bienes y servicios que requiere la derechohabiencia.

Procesos de Contratación

Estado anterior Estado Actual Perspectivas

69  

(Subdirección de Planeación Financiera y Evaluación Institucional. Sub. General de Finanzas del ISSSTE)

3.4 Descripción General

Subdirección General de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto Normatividad

ISSSTE

MANUAL DE USUARIO

SPEP

1

MANUAL DE USUARIO

Dirección de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto

SPEP

1

CARACTERISTICASANTES

SIP - SIEP1995 - 2003

AHORASPEP

2004 - 2006

DESPUESSPEP 2006Oct 2006 - &

SOBREGIROS PRESUPUESTALES X

MANIPULACIÓN DE LA BASE DE DATOS POR EL USUARIO X

VALIDACIÓN DE LA CLAVE PRESUPUESTAL X X

CONSULTA DE SUFICIENCIA PRESUPUESTAL X X

APLICACIÓN DE LA NORMATIVIDAD X X

LLENADO DE FORMATOS Manual Automático Automático

CAPTURA DE REQUERIMIENTOS DE ADQUISICIONES X X

CAPTURA DE CONTRATOS (COMPROMISOS) X X

CALENDARIZACIÓN Y ADECUACIÓN DE METAS X X

GESTIÓN ADMINISTRATIVA X X

FIRMA ELECTRÓNICA X X

SEGURIDAD X X

AMBIENTE DEL SISTEMA Monousuario Multiusuario Multiusuario

BASE DE DATOS Local Centralizada Centralizada

REPORTES DE INTEGRACIÓN Mensual Diario Diario

VINCULACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS: PRESUPUESTAL, FINANCIERO Y CONTABLE Manual Manual Automatizada

CONCILIACIONES Manual Automatizada

PUBLICACIÓN EN INTERNET DE PAGO A PROVEEDORES D.F. Nacional

MINISTRACIÓN DE RECURSOS CON BASE A C.L.C.'s REGISTRADAS X

EXPLOTACIÓN DE HISTORICOS X

COMPARATIVO ENTRE AÑOS X

D.F.

CARACTERISTICASANTES

SIP - SIEP1995 - 2003

AHORASPEP

2004 - 2006

DESPUESSPEP 2006Oct 2006 - &

SOBREGIROS PRESUPUESTALES X

MANIPULACIÓN DE LA BASE DE DATOS POR EL USUARIO X

VALIDACIÓN DE LA CLAVE PRESUPUESTAL X X

CONSULTA DE SUFICIENCIA PRESUPUESTAL X X

APLICACIÓN DE LA NORMATIVIDAD X X

LLENADO DE FORMATOS Manual Automático Automático

CAPTURA DE REQUERIMIENTOS DE ADQUISICIONES X X

CAPTURA DE CONTRATOS (COMPROMISOS) X X

CALENDARIZACIÓN Y ADECUACIÓN DE METAS X X

GESTIÓN ADMINISTRATIVA X X

FIRMA ELECTRÓNICA X X

SEGURIDAD X X

AMBIENTE DEL SISTEMA Monousuario Multiusuario Multiusuario

BASE DE DATOS Local Centralizada Centralizada

REPORTES DE INTEGRACIÓN Mensual Diario Diario

VINCULACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS: PRESUPUESTAL, FINANCIERO Y CONTABLE Manual Manual Automatizada

CONCILIACIONES Manual Automatizada

PUBLICACIÓN EN INTERNET DE PAGO A PROVEEDORES D.F. Nacional

MINISTRACIÓN DE RECURSOS CON BASE A C.L.C.'s REGISTRADAS X

EXPLOTACIÓN DE HISTORICOS X

COMPARATIVO ENTRE AÑOS X

D.F.

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ISSSTE

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SPEP

2

I N D I C E

Normatividad ………………….………

Consulta Disponible ……………..…..

Reportes ………………….……………

Acceso al Sistema ………………..…..

8

13

23

5

Descripción General …………………..3

Salir

SPEPDirección de FinanzasSubdirección de Programación y Presupuesto

71  

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SPEP

3

Descripción General para la operación de pantallas

Las pantallas del sistema SPEP están estructuradas de manera similar para facilitar la operación a los usuarios. Estas pantallas fuerondiseñadas de manera amigable para que con movimientos del ratón de la computadora se pueda acceder a los diferentes módulos oniveles de operación del sistema. A continuación se describe los componentes de las pantallas para su operación.

Botones de acción de Windows

Encabezado del SPEP

Ubicación del sistema

Módulos del sistema

Botones de acción de Windows

Botones de acción Scrol

Nombre del Usuario y perfil

Mail del SPEP

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SPEP

4

Descripción General para la operación de pantallas

Botones de acción de Windows.- Son utilizados para la funcionalidad que el mismo Explorer de Windows ofrece, no son compatibles para utilizarlos con el SPEP.

Encabezado del SPEP.- Se encontrará en todas las pantallas del sistema.

Ubicación del sistema.-Despliega la ubicación en la cual el usuario se encuentra dentro de las opciones de los diversos módulos.

Módulos del sistema.-Son las opciones que tiene el usuario para la realización del registro dentro del SPEP. Simplemente con posicionarse sobre el botón requerido y presionar, para avanzar dentro de los niveles de la aplicación.

Botón de acción del Scrol.- Es el botón que permite mostrar la pantalla completa de programas en Web

Nombre del usuario y perfil.- Despliega el nombre del usuario que accede al sistema y el perfil de operación del mismo.

Mail del SPEP.- Correo electrónico donde pueden enviar sus comentarios y sugerencias.

Botón de acción dentro del manual de usuario que permite regresar al menú principal.

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5

Acceso al Sistema

Para acceder al Sistema mediante la Red Institucional esnecesario el solicitar clave de la Intranet Institucional, endonde se encontrará el Link correspondiente.

Otra forma de acceso será por Internet, sin pasar por la páginadel ISSSTE o la Intranet Institucional, mediante la siguientedirección http://148.245.224.12/

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SPEP

6

El link para acceso al Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal (SPEP) se encuentra en la página deIntranet, al dar click en el link se desplegara la ventana de acceso.

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SPEP

7

Al aparecer esta pantalla el Usuario tendrá que teclear su clave de usuario y contraseña asignados por la Subdirección deProgramación y Presupuesto para tener acceso al Sistema.

Al hacerlo por primera vez el Sistema nos mostrara una pantalla en donde necesariamente tendremos que cambiar lacontraseña para tener la seguridad de que el usuario es el único que puede realizar las operaciones asignadas en la basede datos.

.

ADECAP120

76  

8

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9

Normatividad

En el ángulo superior derecho de la aplicación, aparece la palabra Normatividad, la que representa el acceso a la consultade la normatividad en materia presupuestaria y otra correlacionada, se puede acceder sin necesidad de entrar al sistema ode cualquier modulo de opciones al momento que el usuario lo requiera.

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10

Normatividad

Esta pantalla muestra las opciones de búsqueda de la normatividad en Materia Presupuestaria, podemos buscarenlaces con Normatividad interna y Externa que nos sirva como auxiliar, estableciendo uno o más criterios debúsqueda, al dar click en aceptar se despliega la normatividad relacionada al criterio, se adiciona además la facilidadde la consulta de los catálogos que componen el Sistema.

Links a normatividad interna y externa relacionada

2. Seleccione el tipo de publicación.

3. Seleccione el tipo Documento.

4. Teclee con mayúsculas

1. Teclee el número deDocumento.

I

ADECUA*

.PartidasOperaciones ReferenciasProgramas Restricciones Partidas Administradas

Catálogos

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11

Esta pantalla muestra el resultado de la búsqueda de ADECUA*, (se puede teclear las primeras letras de la palabra, y al

final agregar *, para relacionar una frase).

Al dar click en cualquiera de los links que se presentan como resultado de la búsqueda, el documento referido sedesplegara, con la opción de guardar o imprimir.

Normatividad

80  

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12

Una vez desplegado el documento resultado de la búsqueda, podemos guardarlo utilizando las opciones de Internet,cerrarlo posteriormente, desplegar los demás documentos o dar click en cancelar y regresar a la pantalla de acceso alsistema

81  

13

82  

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14

Solicitudes

Salir

Principal / Adecuaciones

Reportes disponible Click

El reporte de disponible se encuentra dentro de la opción del modulo de adecuaciones.

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15

Todos los reportes de salida del sistema tiene laopción para mostrarlos por pantalla, Word y Excel

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16

1. En esta pantalla podemosobservar las cantidadesdisponibles a afectar para queuna adecuación o ejercicio novaya a ser rechazado por elSistema por no tenerdisponibilidad

1. Aquí observamos las condiciones queaplicamos para la búsqueda.

85  

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17

Click

Ejemplo de un reporte disponible Desglosado.

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18

P001 120 124 00 2402

Click

Reporte del Disponible Desglosado

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19

Oprimimos la opción de pantalla

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Reportes

• El sistema cuenta con reportes en cada uno de sus procesos, estospueden consultarse, imprimirse o guardarse.

• Si la Unidad Responsable requiere de un reporte que no esteconsiderado en los anteriores, previa justificación se solicitará alAdministrador del sistema, quien analizará su factibilidad.

92  

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25(Manual de Procedimiento de Capacitación)

93  

CONCLUSIONES

Se concluye comentando que la Dirección de Finanzas como parte

Fundamental de la Institución, tiene como objetivos principales planear,

organizar, normar, coordinar y controlar los procesos de Aseguramiento de la

Salud, Programación, Presupuestación, Contabilidad, Tesorería, Inversiones,

Estadística y Estudios Actuariales, por lo que el personal de mando y operativo

que la integran, deben contar con una constante actualización en materia de

capacitación basada en sus funciones.

Su desarrollo y capacitación son elementos indispensables que les permiten

desempeñar su trabajo cada vez con más alto grado de profesionalización,

identificándolos de manera favorable con las metas y objetivos institucionales;

es por ello que consideramos que los Servidores Públicos son el centro de la

actividad institucional que trabaja para ofrecer un servicio de calidad y calidez a

la comunidad.

Por lo anterior, se considera que es de suma importancia dar continuidad a los

esfuerzos de capacitación realizados durante los últimos años. Es necesario

mencionar, que la plantilla de personal es constantemente cambiante, por lo

que cada área requiere de actualizaciones en todos los niveles.

Por lo que considero que el programa de capacitación que se plantea tendrá

consecuencias positivas en el Instituto como sigue:

Mejorará el desempeño profesional del personal.

Impulsará el desarrollo institucional, coadyuvará a la realización de los

cambios que se llevan a cabo.

Promoverá la equidad de género en los diversos grupos ocupacionales

que se capaciten.

Fomentará una cultura de superación tanto personal como laboral,

adquirido para elevar el nivel académico de los trabajadores de la

Dirección de Finanzas.

94  

El uso del presente manual se mostrará como una herramienta de vanguardia y

de calidad, con valores en la planeación, programación, ejercicio y control del

presupuesto, con productos al instante que elevan la oportunidad en la toma de

decisiones que se manifiestan en los puntos siguientes:

Contar con información confiable desde la perspectiva de la suficiencia

presupuestaria; contratación para la adquisición de bienes y servicios y

cumplimiento de obligaciones fiscales.

Con la incorporación de la firma electrónica y que la delegación dé la

autorización de los movimientos compensados a las Unidades

Responsables Desconcentradas, se genera oportunidad en la

reprogramación de los recursos para la adquisición de los bienes y

servicios necesarios para la atención a la derechohabiencia.

La información de las operaciones presupuestarias se explota

inmediatamente después de realizadas, favoreciendo enormemente la

toma de decisiones, tanto en las Unidades Responsables

Desconcentradas como en las Áreas Centrales.

A partir de contar con la información al momento mismo de cada cierre

mensual, además del beneficio implícito en la calidad de la información

de referencia, se ampliaron los alcances en la toma de decisiones para

la aplicación de medidas preventivas y correctivas.

Permite una mayor transparencia de los gastos presupuestarios, debido

al mejor control de la información.

Compromisos de mejora y promoción humana:

Contribución a la dignificación de las áreas de finanzas-presupuesto en

función de la motivación que ha implicado el contar con una herramienta

de trabajo que facilita su quehacer diario en un contexto de producción

con mayor calidad, sobre la base de estar contando implícitamente, con

el apoyo y preocupación de su instancia central.

95  

Mayor satisfacción profesional de los integrantes de las áreas de

finanzas-presupuesto al tener la convicción de estar presentando el

producto de su esfuerzo con calidad y oportunidad, mejorando su

comunicación ante sus instancias locales y centrales.

Asimismo, el personal de estas áreas ha estado experimentando una

elevación de su autoestima y el reforzamiento de su compromiso con la

Institución.

RECOMENDACIONES

Se recomienda para la contratación de diplomados en Capacitación a partir de

que la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos, apruebe la

propuesta en el Programa Anual de Capacitación y la Dirección de Finanzas

haya asignado el recurso presupuestal para su operación, los responsables de

la capacitación deberán:

1.-Prever que se ofrezca a los trabajadores preferentemente diplomados,

programas o cursos con valor curricular, a través de instituciones de Educación

Media Superior y Superior de carácter público.

2.-Seleccionar a las Instituciones Capacitadoras conforme a los siguientes

criterios:

• Calidad académica,

•Capacidad para dar respuesta a los administrativos del ISSSTE

requerimientos pedagógicos.

• Disposición para ajustar su oferta educativa a las necesidades del instituto en

materia de capacitación.

• Participación en las reuniones de inducción, diseño curricular y otras que

promueva la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos y cada

Unidad Administrativa.

3.- Elaborar con las Instituciones Educativas, los programas de estudio de cada

curso, ningún curso podrá realizarse sin que se cuente anticipadamente, con el

programa de estudios, ficha técnica y materiales didácticos para los

participantes, de cada curso. Los documentos tendrán que autorizarse por la

96  

Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos.

4.-Vigilar que en el marco de lo convenios y contratos, las instituciones

educativas proporcionen a los participantes en cada curso: programa de

estudios, material didáctico y los recursos didácticos que los docentes utilicen

en el desarrollo del curso (Iaptop, CPU, video proyector, pantalla, etc.).

5.-En el mismo marco de convenios y contratos las Instituciones entregarán al

responsable de la capacitación, los materiales didácticos y bibliográficos

utilizados en cada curso, para incrementar el acervo pedagógico y se disponga

de ellos para consulta.

6.-La información y documentos académicos que se entrega a las Instituciones

Educativas por parte de la Subdirección de Capacitación y Servicios

Educativos, deberán ser del conocimiento de los Coordinadores académicos y

los Docentes o Instructores que cubran el servicio.

7.-Elaborar un directorio de los docentes que capacitan al personal del ISSSTE

con la reseña curricular correspondiente e integrar un banco de datos.

8.-Vigilar que los asistentes a los cursos sean trabajadores de base y/o

confianza del Instituto, Servidores Públicos de las Dependencias y Entidades

Afiliadas.

9.-Vigilar que los grupos presenciales se integren con un mínimo de 20,

participantes en cursos y talleres y máximo 30; para diplomados un mínimo de

20 y máximo 35 participantes. Los grupos se deben integrar con personal de

ISSSTE que cubra el perfil requerido.

10.-De no cumplir la disposición anterior, ni justificar la existencia de grupos

con un número de participantes menor al indicado, el curso o diplomado será

cancelado.

11.-Vigilar que el docente asignado sea el que imparta el curso requerido; sólo

en casos de extrema necesidad un docente podrá suplir a otro, contando con el

visto bueno del responsable de capacitación del Programa que se atiende.

12.-Vigilar que los materiales bibliográficos correspondan con el tema a

desarrollar.

13.-Vigilar que se cumpla con el criterio de escolaridad requerida en los

Diplomados y cursos especializados.

97  

14.-La capacitación sobre la Ley del lSSSTE vigente o en los procesos de

cambio que actualmente realiza sólo podrá llevarse a cabo con una Institución

Educativa sí participa personal del propio Instituto. Todas las actividades de

capacitación deberán tener instrumentos de supervisión, evaluación y

seguimiento que se operen en forma sistemática para apoyar o corregir

procesos educativos.

Para aprobar un Vo.Bo. Técnico se requiere cumplir con lo siguiente:

• Se incluya el currículo del docente y la justificación correspondiente.

• La solicitud se remita cuando menos dos semanas antes de efectuar el curso,

para que la Subdirección dé la respuesta durante la segunda semana.

Vistos Buenos Técnicos

• El curso, taller o diplomado esté previsto en el Programa Anual de

Capacitación y tenga el soporte financiero requerido.

• La solicitud de autorización se acompañe del programa de estudios

respectivo, este requerimiento no se satisface con un listado de temas, el

programa habrá de cumplir con los criterios y componentes básicos de diseño

curricular, el Vo.Bo. Técnico se deriva de necesidades específicas no

consideradas en el Programa de Capacitación Anual o de cursos que implican

la capacitación de personal especializado en actividades no comunes a la

generalidad.

• Se atienda, preferentemente, por Instituciones Públicas de educación superior

en caso contrario tendrán que ajustarse a los requerimientos de la Ley de

Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios.

• Se ajusten a las recomendaciones operativas que se citan en este

documento.

• Ningún curso generado por un Vo.Bo. Técnico deberá iniciarse antes de ser

aprobado por la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos, en caso

contrario el curso deberá cancelarse.

15.-Supervisión y Evaluación de las actividades de la Capacitación

La supervisión y la evaluación son procesos paralelos al diseño y operación del

Programa Anual de Capacitación. Es un requerimiento obligado para la

98  

asignación del presupuesto y una exigencia técnica para conocer avances y

desvíos de lo planeado.

16.- Corresponde a la Subdirección de Capacitación y Servicios Educativos:

• Determinar los criterios y fechas para la supervisión de los programas de

capacitación que se aplican.

• Establecer los indicadores de evaluación y productividad en materia de

capacitación de aplicación nacional y local.

• Diseñar y desarrollar, en coordinación con las Unidades Administrativas,

protocolos de investigación evaluativa, sobre el impacto de la capacitación en

la mejora del otorgamiento de los seguros, prestaciones y servicios y, el

desarrollo de los trabajadores.

• Organizar y efectuar, con objetivos que impulsen la rendición de cuentas,

reuniones de evaluación en las que participen los capacitados e instituciones

capacitadoras.

17.-La supervisión y evaluación de las actividades de capacitación debe ser

integral y abarcativa en los siguientes aspectos:

• Programas de estudio.

• Docentes.

• Materiales y recursos didácticos.

• Desempeño académico.

• Perfil del grupo.

• Instalaciones (aulas).

• Participación y compromiso de autoridades.

• Cumplimiento de las recomendaciones normativas.

18.-La evaluación de los procesos, resultados e impacto de la capacitación

debe realizarse en dos sentidos: cuantitativo y cualitativo, en el primero se

evalúa en términos de cantidad y cobertura (curso programados vs. cursos

realizados) y en el segundo, se aprecia la calidad de los cursos a partir de los

indicadores de utilidad y satisfacción.

19.-En el análisis sobre los resultados de las acciones de capacitación,

participarán en forma colegiada los funcionarios de las Unidades

99  

Administrativas u Órganos Desconcentrados, el personal responsable de la

capacitación y el personal académico de las Instituciones Educativas.

100  

BIBLIOGRAFÍA

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Arrula.

3.-www.gestiopolis.com Artículo: Trabajo Limpio y Seguro. Seguridad e Higiene

Laborales. Autor: Oscar Javier Salinas. Seguridad social.

102  

GLOSARIO

CLC- Cuenta por Liquidar Certificada

UR- Unidad Responsable

SPEP- Sistema de Programación y Ejercicio Presupuestal

URD- Unidad Responsable Desconcentrada

PTDA- Partida

SUBPTDA- SubPartida

TP- Tipo de Pago

Fondos Revolventes- Son los que destinan a la compra de tangibles