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INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS

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INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO

(CAMPUS ORIZABA)

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

UNIDAD 1: CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

INTEGRANTES: ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO

FERNANDA CID CONTRERAS ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS

GRUPO 5b1D


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INDICE

1.1 DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ..................................................................................... 3

ÁREAS DE CONOCIMIENTO .................................................................................................................................. 4

GESTION DEL TIEMPO .......................................................................................................................................... 4

GESTION DE CALIDAD........................................................................................................................................... 5

GESTION DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................................... 5

GESTION DE COMUNICACION .............................................................................................................................. 6

DEFINICIÓN DE PROYECTO ................................................................................................................................ 7

1.2 FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO ............................................................................................ 9

FASE 2: PLANEACIÓN............................................................................................................................................... 10

Fase 4: Control ............................................................................................................................................... 10

Fase 5: Conclusión ......................................................................................................................................... 10

1.3 PLANIFICACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE UN PROYECTO .......................................................................... 10

Gráficos De Gantt .......................................................................................................................................... 15

1.4 ACTIVIDADES DEL PROYECTO .................................................................................................................... 16

1.4.2 RELACIONES SECUENCIALES .............................................................................................................................. 18

1.6 CONTROL MEDIANTE GRAFICA DE GANTT ................................................................................................. 21

FUENTES DE INFORMACION ............................................................................................................................ 22


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1.1 DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos viene a ser la manera de como los administradores

emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para la realización de un

proyecto, en donde van a toman en cuenta el tiempo, capital, materiales, recursos humanos

y tecnología, y así poder llegar al objetivo del proyecto.

Se emplea la administración de proyectos en las organizaciones, donde pueda llegar a una

solución de algún tipo de problema que se pueda estar presentando en la organización, para

ello se va ver su importancia, sus funciones y así poder llegar al objetivo del proyecto.

Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeación,

organización, dirección, control, y así poder satisfacer los requerimientos del proyecto.

Funciones del PMI

Gestión de Integración

Gestión de Alcance

Gestión de Tiempo

Gestión de Costo

Gestión de Calidad

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Comunicaciones

Gestión de Riesgo

Gestión de Adquisiciones

Mediante la aplicación de las funciones del PMI, nos podremos dar cuenta lo beneficioso que

puede resultar hacer distintos tipos de proyectos para las empresas, y que mediante su

experiencia va ser útil en el uso de la metodología de la administración de proyectos.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

• Inicio.

• Planeación.

• Ejecución.

• Control.

• Cierre.

Mediante estos procesos podemos visualizar el nivel de cada actividad del inicio de una fase

hasta el final de la fase en un tiempo determinado.


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ÁREAS DE CONOCIMIENTO

El PMI (Project Management Instituto), va definir nueve Áreas de Conocimiento relativas a

cualquier proyecto.

GESTION DE LA INTEGRACION

Tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto están correctamente

coordinadas. El conflicto principal de esta gestión consiste en tomar decisiones entre

objetivos internos al proyecto y así decidir por aquellas alternativas que benefician al

proyecto como un todo.

La gestión de integración incluye el desarrollo del plan del proyecto, el plan de ejecución y el

control de los cambios que puedan producirse.

GESTION DEL ALCANCE

La gestión del alcance del proyecto, es el grupo de procesos incluirá todo el trabajo

requerido y solo el requerido, para completar exitosamente el mismo.

Esta área de conocimiento está relacionada principalmente a definir y controlar qué está

incluido y qué no está incluido en el proyecto, tanto en las fases tempranas del proyecto

como en las fases en que los entregables están en plena construcción.

Delimitar el alcance del proyecto.

Desarrollar el Diagrama de Descomposición Funcional (WBS).

Administrar los cambios.

Resolver los pendientes.

Identificar requerimientos específicos.

GESTION DEL TIEMPO

La Gestión del Tiempo está orientada a los procesos requeridos para que el proyecto finalice

en el tiempo estipulado.

Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminación para los elementos

identificados en la administración de alcance. Estas fechas están basadas en el esfuerzo

requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad de los

recursos para ejecutarlas. El calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo

y al cliente cuando se realizarán las tareas y cuando estarán disponibles los entregables.

Desarrollar el Calendario del Proyecto

Definición de actividades

Secuenciación


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Estimación

Monitorear el estatus del Calendario

GESTION DEL COSTO

Tiene como objetivo que el proyecto se complete con el presupuesto inicialmente aprobado.

Esto está relacionado tanto a los recursos materiales necesarios para el proyecto, como a los

recursos humanos (horas de trabajo).

GESTION DE CALIDAD

Tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue inicialmente

diseñado. La Gestión de la Calidad incluye los procesos requeridos para satisfacer los

requerimientos del proyecto. Estos procesos son la planificación, aseguramiento y control de

la calidad de los entregables.

Proceso de definición de las inspecciones y revisiones para asegurar que el proyecto está

aplicando efectivamente las prácticas de administración de proyectos, para satisfacer las

necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo. Proporciona los puntos de control

y resultados que direccionan el enfoque continuo de despliegue y mejora de los procesos de

administración.

Planeación de la Calidad.

Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad.

Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la calidad.

Plan de Aseguramiento de Calidad

Diagnóstico del Proyecto.

Criterios de Aceptación.

Criterios de Auditoria de QA por fase.

Lista de Identificación de Defectos del Proceso.

Plan de Mejora del Proceso.

Plan y Casos de Pruebas.

Reporte de Seguimiento del Plan de Pruebas.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión de los Recursos Humanos tiene como objetivo la utilización más eficiente posible

de las personas que participan en el proyecto, y entre sus actividades están el plan

organizacional, la contratación de nuevos empleados y el desarrollo de los equipos.


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Los miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos para desempeñar con éxito

sus labores asignadas.

Su proceso consiste en definir qué recursos humanos se necesitan para el proyecto,

identificar y comunicar los roles y responsabilidades de cada uno de los involucrados y

después de que se forma el equipo, desarrollar el potencial individual y grupal para conseguir

los objetivos del proyecto.

GESTION DE COMUNICACION

La Gestión de la Comunicación incluye los procesos requeridos para generar, difundir,

almacenar y clasificar toda la información producida en el proyecto.

Este proceso es vital para la consolidación de las personas, ideas, conceptos e información

que serán necesarios para que el proyecto tenga éxito.

Toda persona involucrada en el proyecto debe estar preparada para emitir y recibir

información, y tomar decisiones en base a ello, de acuerdo a su rol.

GESTION DE RIESGOS

La Gestión del Riesgo es el proceso sistemático para identificar, analizar y responder al

riesgo del proyecto. La preocupación principal en este plano del proyecto es minimizar la

probabilidad y el impacto de los factores de riesgo que amenazan el desarrollo normal de las

tareas.

En la fase de planificación este proceso consiste en identificar a los de riesgo, asignarles

una probabilidad de ocurrencia y desarrollar una estrategia de minimización o acciones de

contingencia para cada uno. En la fase de ejecución de las tareas, este proceso consiste en

monitorear y controlar los factores de riesgo definidos para el proyecto.

GESTION DE ADQUISICIONES (CONTRATO)

Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisición, utilización y reubicación

efectiva de los recursos (humanos y materiales) para proporcionar un servicio de calidad a

los clientes. Verifican que el proveedor del servicio se adhiera al cumplimiento de los

requerimientos legales, de tal forma que se reduzca la exposición legal.

Planificación de las adquisiciones y propuestas de solución.

Selección de Proveedores.

Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de Servicio.

Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y normativos.

Verificar condiciones contractuales con usuarios y proveedores.

Contrato.

Convenios de Servicios y Niveles de Servicio.


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Definición de proyecto

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se

encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos

específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas

previamente y un lapso de tiempo previamente definidos. La gestión de proyectos es la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un

proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta

a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de

la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza

cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los

recursos disponibles.

Características de un proyecto según el PMI

De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto

son:

• Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.

El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro

que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad

del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa

de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la

duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.

• Productos, servicios o resultados únicos

Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos,

servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:

• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento

terminado o un componente

• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que

respaldan la producción o la distribución

• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de

investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no

una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad. La singularidad es una

característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han

construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único:

diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La


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presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo

de un proyecto.

• La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los

conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir

avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma

general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo

del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los

productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del

alcance.

Tipos de proyectos

Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único.

Existen múltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como

productivos y públicos.

• Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica y obtener

ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos

interesados en alcanzar beneficios económicos.

• Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la

calidad de vida de la población, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los

promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y

también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:

• Basándose en el contenido del proyecto

o Proyectos de construcción

o Proyectos de Informática

o Proyectos empresariales

o Proyectos de desarrollo de productos

• Basándose en la organización participante

o Proyectos Internos

o Proyectos de departamento

o Proyectos de unidades cruzadas

o Proyectos externos (de imagen corporativa)

• Basándose en la complejidad

o Proyectos Simples


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o Proyectos complejos

o Proyectos técnicos

o Programas

o Mega proyectos

Ciclo de un proyecto.

La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la

cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a

alguna de las siguientes razones:

Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no

se toma medidas al respecto.

Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y

mejorar las condiciones actuales.

Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen

en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a

seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la

aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de proyecto y/o de

los estudios depre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobación, se

realiza la planificación operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes

recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo

establece la asignación o requerimiento de personal respectivo.

Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.

Evaluación: Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las

valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en

consideración al logro de los objetivos planteados.

1.2 Fases de la administración de proyecto

Cinco fases de la administración de proyectos

Fase 1: Inicio

Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

Determinar lo que el proyecto debe lograr

Definir la meta global del proyecto


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Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de los

interesados

Precisar el alcance general del proyecto

Seleccionar los miembros iniciales del equipo

Fase 2: Planeación

Perfeccionamiento del alcance del proyecto

Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto

Secuencia de actividades

Desarrollo de un calendario y presupuesto

Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

Fase 3: Ejecución dirigir el equipo

Reunirse con los miembros del equipo

Comunicarse con los terceros involucrados

Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir

Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control

Vigilar las desviaciones del plan

Emprender acciones correctivas

Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados

Cambiar los calendarios del proyecto

Adaptar los niveles de recursos

Cambiar el alcance del proyecto

Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

Fase 5: Conclusión

Reconocimiento de logros y resultados

Cierre de las operaciones y dispersión del equipo

Aprendizaje de la experiencia del proyecto

Revisión del proceso y resultados

Redacción del informe final

1.3 Planificación de los parámetros de un proyecto

Para metros de un proyecto: Para alcanzar el fin establecido, es necesario definir objetivos o

metas (qué hacer) y actividades o procesos (cómo hacer) que deberán cumplirse en un

tiempo asignado, considerando para ello el inicio y termino del mismo.


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Necesario es entonces también, la asignación y organización de todos los recursos

involucrados para su ejecución. Para su ejecución y éxito, el proyecto debe seguir una serie

de pasos realizados por roles involucrados, para ir cumpliendo objetivos y/o

desarrollando/utilizando productos y recursos.

En consecuencia podemos decir que los principales parámetros de un proyecto son:

• Alcance

• Recursos (costo del esfuerzo principalmente)

• Tiempo

Dichos parámetros reúnen las 2 características siguientes:

1. Cada parámetro es función de los otros 2

2. Mover un parámetro implica cambios a los otros (por lo menos a 1)

1.3.1Definición y alcance del proyecto

La definición del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los entregables

principales en componentes administrables con el objetivo de:

1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo.

2. Definir una línea de base para medición y control del proyecto.

3. Facilitar una clara asignación de roles y responsabilidades.

1.3.2 Estructura de la división de trabajo

La estructura de la división del trabajo

Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del cual se llevan

a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del

equipo para lograr los objetivos del proyecto.

El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto,

determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los

proyectos, determinan el “cómo” se hará el trabajo.

1.3.3 Las especificaciones del proyecto

Especificaciones del proyecto:

• Descripción y objetivos del proyecto

• Fecha de finalización

• Productos que se obtendrán con el proyecto

• Recursos que se utilizarán


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Una correcta y detallada definición del proyecto es imprescindible para una correcta

planificación. Si existen imprecisiones en la definición del proyecto, éstas se reflejarán en la

planificación, que dejará de tener utilidad como herramienta para una adecuada gestión del

proyecto.

1.3.4 ESTIMACIÓN DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS.

Dentro de las herramientas empleadas para la estimación de tiempos costos y recursos

podemos mencionar las siguientes: gráficos PERT, gráficos de GANTT Y software como

PROJECT. Gráficos PERT, que significa Proyect o Program Evaluación and Review

Technique (técnica de evaluación y revisión de proyectos o programas), fue desarrollado a

finales de la década de 1950 – 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de

desarrollo armamentístico del ejército estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la

interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificación de los

mismos. En esencia, PERT es una técnica de modelos gráficos interrelacionados.

Definiciones Y Símbolos De La Grafica De Pert.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. “Un

acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la

finalización de una tarea o un conjunto de tareas”

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de

símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos

reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte

izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo

general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las

partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo

y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan

a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.

Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del

proyecto.

En un gráfico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan medianteuna

flecha entre nodos.

“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)”

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la

misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que

el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.

“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no

ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.

Antes de dibujar un gráfico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por

cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y

mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en


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forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe

de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número

de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se

entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron

más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en

cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es

mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas

asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con

estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de

sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen

productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar

mejores estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones

de tiempo de los proyectos de una forma más estructurada. Estas normas pueden suponer

tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas

necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una

estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como

el tamaño del equipo, el número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la

disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede

tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamaño del equipo de proyecto

Experiencia de los miembros del equipo

Número de usuarios finales y directivos

Actitud de los usuarios finales

Compromiso de la dirección

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos

Proyectos en curso

Para Calcular Los Requisitos De Tiempo Y Dibujar Un Gráfico PERT, Son Necesarios Cinco

Pasos:

1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que

han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto

3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la

siguiente manera:

a) Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre

de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las

interrupciones o retrasos más probables

b) Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre

de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal


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c) Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea

d) Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera:

4. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF)

para cada tarea.

5. Dibujar el gráfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta

planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación

de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por

delante de ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la

suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto.

El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo

y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico.

Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el

proyecto.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan desu capacidad para asistir al

director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el

gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar

un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos

necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas

actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto.

Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán

plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas,

como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de

tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas

ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis de PERT

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de

sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una

tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea

podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos

PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a

menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de

información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo


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único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no

es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Gráficos De Gantt

Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de

tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces

para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico

de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En

donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para

encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la

columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento

entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran

demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de proyecto

utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A

continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y fórmulas para

la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico PERT ya se habrían

identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre

tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es

imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados

para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt.

Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del

gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las

dependencias parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades

más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus

superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en

virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el

desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones

propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente

aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la

barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al

porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido

empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y

que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

Comparación De Gráficos Pert Y Gantt


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Estos gráficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestión de proyectos

mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con

alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos más

sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas dependencias entre

tareas y ofrecen la ocasión de solapar tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt

deberían utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y

controlar los proyectos de desarrollo de sistemas.

Por lo general los directores de proyectos de sistemas de información prefieren los gráficos

Gantt por su sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los

paquetes de software de gestión de proyectos reúnen las mejores características de PERT

(sobre todo, el análisis del camino crítico) incorporadas en gráficos de Gantt. Cuando se

introducen las tareas, se incluyen también su duración y sus dependencias. Las barras de

Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo

general el camino crítico se resalta con mayor intensidad. Además, también se destaca la

cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no críticos. Esta presentación

puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasarán con objeto de conseguir

recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos.

Software De Gestión De Proyectos

Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench,

de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la preparación de

gráficos PERT y Gantt, permitiendo la transformación automática de ambos tipos de gráficos.

El software permite también a los directores de proyectos asignar recursos humanos y

económicos a las tareas, informar sobre la evolución del proyecto y hacer ensayos del tipo

“si-entonces” cuando se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia de

desviaciones en el calendario.

Algunos paquetes ofrecen también software de recuento de tiempos para llevar a cabo un

seguimiento del tiempo real invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta información

puede ser de utilidad para comparaciones de rendimiento y cuentas de clientes.

1.4 Actividades del proyecto

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un durante y

un después.

Antes

Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en tres

pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos hacer.


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Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto y que detalle:

a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y publicidad.Debe de

ser un nombre atractivo, claro y conciso.

b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.

c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla.

d) Los objetivos tanto generales como específicos.

e) El tiempo.- Duración de todo el proyecto.

f) Las líneas generales de actuación.

g) Lugar o lugares donde se desarrollará.

h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.

i) Los destinatarios de la actividad.

j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los ingresos

previstos.

2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como

materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar adelante nuestra idea. A

la vista de ellos se decide si es posible.

3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación detallada en la

cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los

siguientes aspectos:

a) Programación de actividades.

b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios.

c) Recursos materiales para su realización.

d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen.

e) Presupuesto

Durante

Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide también en tres

etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la “puesta a punto”, de concretar todos los trámites necesarios,

preparación logística, divulgación y publicidad, coordinación de las personas que

intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.

2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las actividades.

3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente posterior a la actividad, servirá para

cerrarla y conseguir la información necesaria para hacer la memoria.

Después


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Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se evalúa la

actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará el proyecto y se

elaborará la memoria del mismo.

a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se han logrado

los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio

de la organización y los procedimientos seguidos.

b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el

procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico como de

organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación tanto de

lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoración final de la actividad.

Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier de prensa, modelos de documentos,

fichas, evaluaciones etc.

1.4.1 Relaciones de precedencia

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades

deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe

tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una

antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente

será cero.

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales

actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este

efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá

para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una

por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguno de ellas.

En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a

aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a

discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de

secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es

definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y

disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

1.4.2 Relaciones secuenciales

Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que pueden regular

su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento

predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los

resultados buscados. Hoy en día los procesos de control son síntomas del proceso industrial


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que estamos viviendo. Estos sistemas se usan típicamente en sustituir un trabajador pasivo

que controla una determinado sistema (ya sea eléctrico, mecánico, etc.) con una posibilidad

nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un

trabajador. Los sistemas de control más modernos en ingeniería automatizan procesos en

base a muchos parámetros y reciben el nombre de Controladores de Automatización

Programables (PAC).

Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos:

1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.

2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e

irreales.

Necesidades de la supervisión de procesos

Limitaciones de la visualización de los sistemas de adquisición y control.

Control vs Monitorización

Control software. Cierre de lazo de control.

Recoger, almacenar y visualizar información.

Minería de datos.

Los problemas considerados en la ingeniería de los sistemas de control, básicamente se

tratan mediante dos pasos fundamentales como son:

1. El análisis.

2. El diseño.

En el análisis se investiga las características de un sistema existente. Mientras que en el

diseño se escogen los componentes para crear un sistema de control que posteriormente

ejecute una tarea particular. Existen dos métodos de diseño:

1. Diseño por análisis.

2. Diseño por síntesis.

El diseño por análisis modifica las características de un sistema existente o de un modelo

estándar del sistema y el diseño por síntesis en el cual se define la forma delsistema a partir

de sus especificaciones.

La representación de los problemas en los sistemas de control se lleva a cabo mediante tres


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representaciones básicas o modelos:

1. Ecuaciones diferenciales, integrales, derivadas y otras relaciones matemáticas.

2. Diagramas en bloque.

3. Gráficas en flujo de análisis.

Los diagramas en bloque y las gráficas de flujo son representaciones gráficas que pretenden

el acortamiento del proceso correctivo del sistema, sin importar si está caracterizado de

manera esquemática o mediante ecuaciones matemáticas. Las ecuaciones diferenciales y

otras relaciones matemáticas, se emplean cuando se requieren relaciones detalladas del

sistema. Cada sistema de control se puede representar teóricamente por sus ecuaciones

matemáticas. El uso de operaciones matemáticas es patente en todos los controladores de

tipo P, PI y PID, que debido a la combinación y superposición de cálculos matemáticos ayuda

a controlar circuitos, montajes y sistemas industriales para así ayudar en el perfeccionamiento

de los mismos

1.5 Matriz de asignación de responsabilidades

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por sus siglas en inglés) se utiliza

generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De

esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a

un individuo o a un equipo.

Matriz de Asignación de Responsabilidades

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista

sólo un R, si existe más de uno, entonces el

trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las

matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.

Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese

momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe

asegurar que se ejecutan las tareas.

Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le

informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).

Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del

Consultado, la comunicación es unidireccional.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es

necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de

encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas

generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto

definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán


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necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar

para para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades

específicas.

1.6 Control mediante grafica de Gantt

Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades que

comprendían un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o gráficas de

Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado

período. Se usan para una diversidad de propósitos dentro de las organizaciones.

Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:

-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se

relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.

-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años, meses,

semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.

-Se estima la duración de cada actividad.

-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud

obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala horizontal.

-El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha determinada.

La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en

ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese espacio muestran la relación

entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado.

Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como producción de una

fábrica o taller.


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FUENTES DE INFORMACION

http://cmap.upb.edu.co/rid=1238421469394_535457654_2854/Tema1.AdmonDeProyectosAnaBrise.

pdf

http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/Apuntes/Seminario_Tesis/Apuntes/Metodologia/Adminis

tracion%20de%20Proyectos1.pdf

http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Presentaciones/mte/PRES23.pdf

http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A2.pdf

http://cmap.upb.edu.co/rid=1238421469394_535457654_2854/Tema1.AdmonDeProyectosAnaBrise.pdf

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http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/Apuntes/Seminario_Tesis/Apuntes/Metodologia/Administracion%20de%20Proyectos1.pdf

http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/Apuntes/Seminario_Tesis/Apuntes/Metodologia/Administracion%20de%20Proyectos1.pdf

http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Presentaciones/mte/PRES23.pdf

http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A2.pdf

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