Institucional Blue Talent
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BLUE TALENT T R A I N I N G
www.bluetraining.com.ar
Los saltos de calidad que desarrollan los equipos de
trabajo se deben en gran medida a la claridad de los
objetivos esperados y cómo los comunicamos.
Por otra parte, nada de esto podría ser llevado a una
transferencia real al trabajo diario, si no podemos generar
tres elementos clave:
Un ambiente de aprendizaje, un entorno de contención
y oportunidad para practicar el nuevo modelo esperado.
(Robert Mager)
E n f o q u e c o n c e p t u a l
BLUE TALENT T R A I N I N G
CAPACITACIÓN * PLANES DE CAPACITACIÓN ANUAL
* CAPACITACIONES A MEDIDA
* ACADEMIA DE FORMACIÓN
NUESTRO ENFOQUE DE CAPACITACIÓN
Dicen, que enseñando aprendemos, y de esta forma es que hemos aprendido mucho estos años.
El entrenamiento profesional es una herramienta de crecimiento y desarrollo pero asimismo de motivación y alineamiento, puesto que permite a los empleados creer en si mismos pero a su vez, entender que quienes
invierten en su crecimiento también creen en ellos. Somos especialistas en el desarrollo de herramientas de formación dinámicas que permitan dar a los empleados un
recurso irrebatible con el cual puedan acompañarse durante toda su carrera profesional. En tal sentido, nos acompañamos de técnicas novedosas con base práctica que permitan la vivencia de experiencias en lugar de la
escucha pasiva de las mismas. A lo largo de nuestros años de entrenamiento hemos capacitado mediante estos procesos a más de 10.000
empleados logrando resultados de satisfacción que fueron avalados por premios y reconocimientos de la materia.
Nuestro variado grupo de consultores,
hace de cada experiencia de capacitación una experiencia de aprendizaje distinta.
NUESTRO ENFOQUE: CAPACITACIÓN
Proponemos abordar el programa a través de módulos de desarrollo dentro de cada producto formativo. Características de un módulo:
• Desarrollan los cambios, utilizando una amplia gama de actividades/metodologías de desarrollo adaptadas en función del objetivo de aprendizaje.
• Tienen como objetivo fundamental el desarrollo integral de las competencias en sus tres aspectos principales: saber, ser y hacer.
• Son una secuencia de actividades continuas orientadas al desarrollo de competencias/comportamientos asociados a un puesto y relacionados con una temática concreta.
• De esta forma se va creando un “recorrido” en base a un modelo pedagógico.
• Combinan metodologías teóricas, presenciales y actividades de aplicación estableciendo de esta forma un enfoque “blended learning”.
APRENDIZAJE “saber”
CONTEXTO “ser”
PRÁCTICA “hacer”
¿POR QUÉ ENTRENARME? Porque debo pasar a un estadío superior de conocimiento o habilidad. Un estadío que me permita entender de modo distinto o bien generar resultados diferentes.
¿QUÉ ENTRENAR? Entrenarme a mi mismo, entrenar a quienes comparten a diario el trabajo conmigo, entrenar a mi forma de desempeñarme mediante la incorporación de nuevas herramientas.
¿CÓMO ENTRENARME? Mediante la vivencia de nuevas experiencias que sean proporcionadas por profesionales diferentes, con aportes a mi carrera.
¿CÓMO APLICARLO? Mediante mi entrenamiento en el puesto de trabajo, en cada interacción con profesionales o tareas que me inviten a ser mejor.
1
2
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4
METODOLOGÍA DE TRABAJO
*
*
ESCUELA
DISEÑO DE ACADEMIAS DE APRENDIZAJE
MODELO DE UNA ESCUELA DE ENTRENAMIENTO I
Asesor
Super Jr.
Super Ssr.
Super Sr.
Jefe
Gerente
Director
Cinturón Blanco
El alumno no tiene
conocimiento del
Taekwondo y empieza
como una pizarra limpia
La pureza es a menudo
representada por el color
blanco
El alumno principiante ve
la belleza del arte del
Taekwondo pero no ha
experimentado el poder
de la técnica.
El Naranja es a menudo
encontrado entre los
muchos colores del
amanecer
La técnica del alumno
está desarrollando poder.
Los componentes de las
técnicas básicas están
empezando a trabajar en
unísono. A medida que el
pino crece, brotan agujas
de pino Verdes
El alumno ha cruzado a un
nivel más elevado del
Taekwondo Las técnicas se
vuelven más difíciles,
creando una “montaña” que
debe ser sobrepasada.
Las montañas son a
menudo descritas como
Violeta
Habiendo pasado el
punto medio, el
alumno enfoca su
energía hacia arriba,
hacia el Cinturón
Negro.
El cielo aparenta
Azul
La habilidad física ha sido
desarrollada pero carece
de control; por lo tanto, la
disciplina mental y física
debe ahora ser
alcanzada. Variaciones
de Rojo son encontradas
entre los muchos colores
del atardecer
El Color Negro es creado
cuando todos los colores
del espectro solar han
sido absorbidos en un
objeto. Ese objeto ha
“tomado control” de los
colores y los ha retenido.
Los colores del espectro
están unidos y no son
reflejados por el objeto.
Cinturón Amarillo
Cinturón Verde
Cinturón Violeta
Cinturón Azul
Cinturón Rojo
Cinturón Negro
MODELO DE UNA ESCUELA DE ENTRENAMIENTO II
EMPLEOS * SELECCIÓN MASIVA
* EVALUACIONES PSICOTÉCNICAS
* EJECUTIVOS
* ECE – Evaluación reductora de la conflictividad laboral
PROCESO DE EMPLEOS
NUESTRO ENFOQUE DE EMPLEOS
NUESTRO ENFOQUE DE EMPLEOS
Entendemos que la selección es la primer buena decisión que toma una empresa para desarrollar un entorno de trabajo profesional, desafiante y sano, ya que la satisfacción con mi puesto, el respeto a mi jefe y la identificación de mis pares hace al 75% de mi éxito profesional, el 25% restante para algunos
depende de la suerte, para otros de variables aleatorias.
A tal fin contamos con diversos desarrollos de recruting que permiten adecuar los procesos de la empresa respetando las varas de calidad y costos con que inician el año.
Nuestros procesos de selección masiva han reclutando a más de 7000 empleados anuales con
indicadores de puntualidad, calidad y éxito que superan el 90% de satisfacción.
La práctica de estos procesos permitirá a su empresa lograr los resultados que le aseguren su crecimiento futuro.
LA FÓRMULA: SELECCIÓN POR TRES FACTORES
a b c
INFLUYENTE SELECCIÓN EXCEPCIÓN
(-T)
CA = f (MC * C/H * V * CR)
CA: capacidad aplicada
MC: Manejo de la
complejidad/ Capacidad potencial y actual. Horizonte temporal
C/H: Conocimientos y
habilidades requeridos para ejecutar la tarea
V: Valoración de la tarea por
quien la ejecutará
CR: Factores
temperamentales negativos
PROCESO DE EMPLEOS
LA FÓRMULA: SELECCIÓN POR TRES FACTORES
Definición del perfil y
asesoramiento del mercado
Entrevistas mediante:
Hunting, avisos y base propia
VACANTE
Presentación de candidatos
(SLA 10 a 30 DÍAS)
Técnica de evaluación de
perfil y potencial
INICIA SLA
Nos diferenciamos por nuestro compromiso en los tiempos de SLA que
son diferenciales en el mercado, de acuerdo al perfil se determina un SLA que oscila de 10 a 30 días en el punta a punta
del proceso de recruting.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PERFIL
1 2 3 4 5
PROCESO DE EMPLEOS
PROCESO DE SELECCIÓN: VACANTE
Definición del perfil y
asesoramiento del mercado
Entrevistas mediante:
Hunting, avisos y base propia
VACANTE
Presentación de candidatos
(SLA 10 a 30 DÍAS)
Técnica de evaluación de
perfil y potencial
PDP
MERCADO LABORAL
PERFIL BUSCADO
CULTURA EMPRESARIAL
Mediante una reunión con nuestro cliente
determinamos y delineamos al candidado
buscado mediante nuestro PDP (plan de
detección de perfil), el cual permite:
• Conocer y homologar con el cliente las
características del candidato ideal
• Identificar indicadores de perfil, estadísticos
y compensatorios de ese perfil en el mercado.
Base de datos propia Hunting
Búsqueda a medida
Compensaciones Tiempos de
reclutamiento
Definición de perfil Potencial
1 2 3 4 5
PROCESO DE EMPLEOS
PROCESO DE SELECCIÓN: DEFINICIÓN DEL PERFIL
Algunas fuentes:
BASE
De acuerdo al perfil requerido alternamos nuestras bases de reclutamiento para poder
detectar al mejor candidato.
Poseemos una base propia de actualización permanente que cuenta con más de 2000 candidatos, asimismo publicamos avisos a
medida de la búsqueda y compramos acceso a las bases de los portales de búsqueda laboral más reconocidos del mercado. En el caso de
jóvenes profesionales trabajamos directamente con Universidades accediendo a sus referencias
académicas.
Definición del perfil y
asesoramiento del mercado
Entrevistas mediante:
Hunting, avisos y base propia
VACANTE
Presentación de candidatos
(SLA 10 a 30 DÍAS)
Técnica de evaluación de
perfil y potencial
1 2 3 4 5
PROCESO DE EMPLEOS
PROCESO DE SELECCIÓN: ENTREVISTAS
SLA (Service Level Agreement) Nuestro tiempo de SLA se determina al momento del PDP, de acuerdo a la complejidad del perfil y a los tiempos de la empresa para acompañarnos con las entrevistas de los candidatos. Este SLA es respetado durante todo el proceso y ante desvíos producto de contingencias comunicado con antelación a la empresa.
Nuestro diferencial se sustenta en los óptimos tiempos de SLA producto de nuestro staff dedicado a recruting y nuestra amplia base de datos normalizada que permite detectar a los candidatos de forma efectiva y eficiente.
PRESENTACIÓN DE CANDIDATOS Todos los candidatos presentados se acompañan de un primer informe diagnóstico y una tabla comparativa de competencias, conocimientos y habilidades importantes para el perfil.
Definición del perfil y
asesoramiento del mercado
Entrevistas mediante:
Hunting, avisos y base propia
VACANTE
Presentación de candidatos
(SLA 10 a 30 DÍAS)
Técnica de evaluación de
perfil y potencial
1 2 3 4 5
PROCESO DE EMPLEOS
PROCESO DE SELECCIÓN: PRESENTACIÓN
MODELO DE INFORME Basados en una entrevista individual, técnicas proyectivas (entre ellas Roscharch) y evaluación de potencial nuestros informes incluyen un detalle exhaustivo y un resumen con recomendaciones considerando:
• Capacidad potencial actual: Es el nivel mas alto en que una persona podría desempeñar en la actualidad si valora el trabajo y tiene los conocimientos y competencias requeridas.
• Capacidad potencial futura: Es el nivel máximo de complejidad en que una persona podrá desempeñarse en el futuro.
• Habilidades Competencias: Aquellas habilidades/ conocimientos naturales o aprendidos que permiten el desempeño exitoso en una tarea
• Balance emocional: Los recursos internos, la madurez emocional, la versatilidad y el manejo de los temores, lo que posibilita capitalizar y poner en acto las capacidades intelectuales.
• Valoración: Aquello que una persona considera valioso, con la claridad y fuerza del propósito.
Definición del perfil y
asesoramiento del mercado
Entrevistas mediante:
Hunting, avisos y base propia
VACANTE
Presentación de candidatos
(SLA 10 a 30 DÍAS)
Técnica de evaluación de
perfil y potencial
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PROCESO DE EMPLEOS
Jose Alonso
PROCESO DE SELECCIÓN: EVALUACIÓN
EL POTENCIAL Y EL PUESTO DE TRABAJO EVALUACIÓN DE POTENCIAL POR TRES FACTORES
Todos tenemos un nivel actual que se aplica a una posición, a una función, a un puesto y nos hace ser exitosos en eses lugar. Encontrar ese lugar para cada profesional es una estrategia laboral pero asi
mismo es un deber moral.
SELECCIÓN MASIVOS
* PLANES DE SELECCIÓN MASIVOS
SOLICITUD DE PERSONAL
APROBACIÓN DE LA
SOLICITUD
PRESENTACIÓN D CANDIDATOS
INFORME PSICOTÉCNICO
ECE
(optativo)
EXÁMEN MÉDICO FÍSICO
(optativo)
INICIA SLA
1 2 3 4 5 6 NEW!
Nos diferenciamos por nuestro compromiso en los tiempos de SLA que superan todo
indicador de mercado. Para conocer la tabla de SLA por posición y localización geográfica
aguardamos tu contacto
NOVEDADES EN EVALUACIÓN
Tenemos técnicas de evaluación novedosas con validez científica que han sido probadas en el mercado en más de 5000 selecciones
de personal durante estos dos años de trabajo con ellas.
PROCESO DE SELECCIÓN MASIVOS
ECE, es una evaluación del compromiso empresario, un test diseñado para predecir el compromiso profesional de un empleado que lo excluirá de la participación en actividades laborales conflictivas, pudiendo en consecuencia identificar su riesgo de conflictividad. Los candidatos son evaluados mediante una herramienta integradora de tres rubros de evaluación de incidencia directa En el perfil profesional y la predictibilidad del comportamiento dentro de la empresa, arrojando tres posibles resultados: PC PERFIL COMPROMETIDO; PB PERFIL BAJO RIESGO; PA PERFIL ALTO RIESGO
TABLA DE TIEMPOS DE SLA MASIVOS
DESARROLLO Y POTENCIAL
* PROGRAMAS DE DESARROLLO INDIVIDUAL
* REVISIÓN DEL DESEMPEÑO ANUAL
* DESARROLLO DE COMPETENCIAS
… MEDIANTE EL PROGRAMA RED
Optimización del compromiso y desempeño del equipo.
Fortalecimiento de las alianzas del equipo directivo
Establecimiento de un sólido compromiso para la constitución de la empresa de corto y mediano plazo.
Solidificación de la estrategia de desarrollo de los recursos humanos para crear valor
• La efectividad de las organizaciones depende de la efectividad de sus líderes. Son ellos quienes trasladan las estrategias al desempeño del personal.
• Las organizaciones de clase mundial han invertido abundantemente en el desarrollo de sus niveles directivos, promoviendo competencias estratégicas que representan las capacidades indispensables para responder a los
retos actuales.
RED: REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Atracción
Desvinculación
Informe diagnóstico
Promociones/ Retiros
Programas de desarrollo
Planificación de sucesores
Definición de ajustes y
compensaciones
Ciclo de desarrollo: Talento y
desempeño humano
Análisis de performance
RESULTADO: MATRIZ CALIBRADA
CALIBRACIÓN
FEEDBACK EXTERNO E INTERNO
EVALUACIÓN
• Management Review • Assessment
• Comité de debate de matrices
• Feedback a los jefes de GIGAMINDS • Feedback a los empleados de los jefes
PROCESO INTEGRAL DE DESEMPEÑO Y RETENCIÓN
PR
OY
ECC
IÓN
TALENTO TALENTO DESTACADO
DESEMPEÑO ADECUADO CON
POTENCIAL
DESEMPEÑO DESTACADO CON POTENCIAL
DESEMPEÑO CONSISTENTE
DESEMPEÑO DESTACADO
DESEMPEÑO PARCIAL CON POTENCIAL
BAJO DESEMPEÑO
EN S
U N
IVEL
1
NIV
EL S
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SU
PER
IOR
BAJO BUENO EXCELENTE
PLAN DE CARRERA
POTENCIALES
DESTACADOS
CLAVES
REVISIÓN
Personal clave de la estructura que serán sucesores en corto plazo
Personal destacado que con desarrollo serán sucesores en mediano plazo
Personal contribuyente que acompaña la estructura. Retener
Personal para acompañar o remover de su cargo actual
POTENCIAL TALENTO
10% 5%
10% 25%
0%
0%
25% 10% 5%
La distribución en porcentajes es la distribución recomendada para acompañar el crecimiento de una empresa
REASIGNACIÓN
Personal para reasignar de su puesto de trabajo
DESEMPEÑO PARCIAL CON POTENCIAL
DESEMPEÑO CONSISTENTE
POTENCIAL TAENTO
0%
5%
5%
NORMAL
TABLA DE POTENCIAL Y DESEMPEÑO
El proceso de Evaluación del desempeño se basa en la diferenciación de las personas en función de su desempeño y potencial, a fin de fomentar el desarrollo profesional y personal por medio de una serie
de actividades y beneficios.
Se lleva a cabo con la finalidad de realizar la valoración de todas las competencias definidas para su perfil y contrastarlas con el desempeño y cumplimiento en el año responsabilizándose de expresar de
manera objetiva, los comportamientos que se han observado en el evaluado.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN Y AUTO-
EVALUACIÓN
CALIBRACIÓN ENTREVISTA
DE FEEDBACK
PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
PLAN DE ACCIÓN Y
OBJETIVOS
RED: REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Trato Justo: • Sabemos lo que somos como empresa y lo que queremos lograr. • Conocemos las reglas y los procedimientos y sabemos que es lo que se espera de nosotros .
Respeto: •Apoyamos el desarrollo y reconocemos el buen desempeño. •Existe preocupación por las personas y su vida personal.
Credibilidad: La comunicación es clara y oportuna. •La comunicación es participativa y bidireccional. •Existe consistencia entre lo que se dice y se hace.
Orgullo: Reconocer los logros de las personas y equipos de trabajo. •Sentirse parte activa e importante de la empresa.
Camaredería: •Generamos sentimiento de trabajo en equipo. •Respetamos nuestros pares y compañeros
TALLERES DE CLIMA LABORAL
TALLERES DE CLIMA LABORAL: GPTW
COMPENSACIONES Y RRLL
* Compensaciones By Blue Talent
* Herramientas de la Administración Salarial y Revisión Salarial
* Relaciones Laborales By Blue Talent
* Herramientas de las RRLL
* PROCESOS SOFT DE CONTROL DE INDICADORES
COMPENSACIONES B Y B L U E T A L E N T
En medio de un mundo que presenta constantes cambios organizacionales, con nuevos requisitos regulatorios y nuevos modelos globales de negocio, las empresas requieren de
planes más efectivos de compensación para sus empleados. Sabemos que los accionistas buscan asegurar que la compensación ejecutiva sea la adecuada, de acuerdo con el nivel de desempeño que
sus ejecutivos tienen y que apoye a su vez la estrategia global del negocio.
Es por ello que la utilización de métricas adecuadas para medir el desempeño se convierte
en un factor fundamental para establecer la compensación de un ejecutivo.
Asegurar que la compensación y la medición del desempeño sean adecuadas se ha convertido en una constante necesidad sumada a la de una estrategia de compensaciones que esté alineada con el
resultado del negocio.
Compensaciones
Descripción de Funciones
Evaluación de Puestos
Política de Compensaciones
Estructura Salarial
1
2
3
4
5
Análisis del Mercado
Etapa I: Etapa de relevamiento y análisis de los puestos y sus funciones. Es clave para determinar el alcance, responsabilidad e importancia del puesto dentro de la organización. Es la base para el desarrollo de la compensación estratégica.
Etapa II – Compensación Estratégica: Etapa de definiciones estratégicas. Son la clave para la alineación de las compensaciones a la estrategia de la compañía. Estos tres pasos definidos correctamente nos permitirán asegurar el éxito del proceso de revisión salarial y alcanzar sus objetivos que son los de “Atraer”, “Retener” y “Motivar”.
Metodología de trabajo – Herramientas de la administración Salarial
3. Definición de la
estructura salarial
2. Comparación con el
mercado
1. Definir la estrategia de
compensaciones
5. Presupuesto
6. Revisión salarial y
comunicación
4. Evaluación de
desempeño
Metodología de trabajo – Revisión Salarial
RR.LL. B Y B L U E T A L E N T
Steven Covey muestra en su libro " Los siete hábitos de la gente altamente efectiva" como se interrelacionan estos dos círculos y muestra que a medida que nos enfocamos en uno, ese espacio crece haciendo disminuir al otro. Las personas proactivas, centran sus esfuerzos sobre el círculo de influencia haciendo importantes aquellas cosas acerca de las cuales pueden hacer algo. Mientras
las personas reactivas, centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Se enfocan en los problemas y en las circunstancias sobre las que no tienen ningún control. Este foco le otorga a las cosas que están en el círculo de preocupación el poder de controlarnos y de sacarnos de nuestro centrado. La energía negativa generada por ese foco y la desatención de las áreas en la que si se
puede hacer algo hace que la zona de influencia tienda a disminuir..
Luego de 10 años de experiencia, entendemos que lo importante para poder llevar adelante un modelo de RRLL que nos permita, actuar de forma proactiva es trabajar sobre los factores internos
de la organización, para luego trabajar sobre los externos. .
ANÁLISIS DE LAS RELACIONES LABORALES
Metodología de trabajo – Herramientas de RRLL
MODELO DE RELACIONES LABORALES
GOBIERNO
CÁMARAS EMPRESARIALES
COMPETENCIA
STAKE HOLDERS
SINDICAL
JUDICIAL
POLÍTICO
RRLL
BIENESTAR
COMUNICACIÓN
ANÁLISIS DE LAS RELACIONES LABORALES
Metodología de trabajo – Herramientas de RRLL
Nuestros objetivos + Nuestra gente + Nuestra competitividad = FUTURO ORGANIZACIONAL
INDICADORES HUMANOS LA REALIDAD PRESENTE, LA PROYECCIÓN DE NUESTRO FUTURO
BLUE TALENT Tel. C +54-9-11-5506-5553 E-mail. [email protected] Dir. Argentina CABA, Beruti 3471 P 3 D Web. www.bluetraining.com.ar
BLUE TALENT Tel. C +54-9-11-5506-5553 E-mail. [email protected] Dir. Argentina CABA, Beruti 3471 P 3 D Web. www.bluetraining.com.ar
Diego Galvan
Director Ejecutivo Blue Talent
INDICADORES HUMANOS LA REALIDAD PRESENTE, LA PROYECCIÓN DE NUESTRO FUTURO
Indicadores Humanos es el trabajo que luego de años de trabajo hemos desarrollado en el equipo de Blue Talent.
Como profesionales de RRHH identificamos un déficit en la información del mercado y en los indicadores que permiten a
los Directivos conocer la realidad de sus equipos y el futuro hacia el cual los conduce. Por este motivo, semestralmente
desarrollamos un informe que permite conocer la información de influencia directa en el futuro de la compañía.
Comprobado en resultados, los indicadores actuales de talento y potencial de una compañía traccionan el futuro y proyección
organizacional a 2 años, pronosticando el alcance de las misiones estratégicas en función a sus capacidades actuales.
A modo de muestra, adjuntamos al presente el modelo de
informe con indicadores del 2011 y quedamos a su disposición ante toda consulta para conocer más sobre el mismo.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
Ad
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istr
ació
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lien
te
Otr
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59% de la rotación del mercado
fue voluntaria por empleados que buscaron un cambio laboral y se fueron a
otra compañía.
EMPLEOS
BLUE TALENT Tel. C +54-9-11-5506-5553 E-mail. [email protected] Dir. Argentina CABA, Beruti 3471 P 3 D Web. www.bluetraining.com.ar
Viviana Damber Ejecutiva de Blue Talent
SENSIBILIDAD LABORAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20% de los empleados en RRDD se
encuentra en búsqueda de un cambio laboral
CONFORMES DUDOSOS
De acuerdo a investigaciones españolas, uno de los principales motivos de insatisfacción de los jóvenes profesionales es su relación con sus jefes.
Can
tid
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e b
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ales
po
r ár
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DESEMPEÑO Y POTENCIAL
Posibilidad de éxito en el siguiente nivel: 0% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 44%
Tipo #1: Soñadores Comprometidos Tipo #2: Estrellas no Comprometidas Tipo #3: Estrellas desalineadas
Características
•Los soñadores comprometidos son empleados con capacidad promedio.
•Al menos que le organización pueda
desarrollar las habilidades requeridas, la probabilidad de éxito en el siguiente nivel
es virtualmente de cero.
Características
•Las estrellas No Comprometidas son empleados con una gran aspiración y
capacidad. •Dudan en creer que trabajar para la
organización le convenga más según sus intereses y no creen completamente en su
trabajo ni en la organización.
Características
•Las estrellas Desalineadas carecen del impulso y ambición para tener éxito en el
siguiente nivel. •A pesar de su destacada capacidad y
compromiso con la organización, simplemente no “lo desean” lo suficiente.
PORQUE FRACASAN LOS EMPLEADOS DE ALTO POTENCIAL El bajo potencial del empleado se deriva de uno de los tres tipos de limitaciones “potencial”
Frecuencia: 10% de los alto desempeño que son de alto potencial
Frecuencia: 43% de los alto desempeño que son de alto potencial
Frecuencia: 47% de los alto desempeño que son de alto potencial
compromiso
compromiso
compromiso
aspiración
aspiración aspiración
capacidad
capacidad
capacidad
BLUE TALENT Tel. C +54-9-11-5506-5553 E-mail. [email protected] Dir. Argentina CABA, Beruti 3471 P 3 D Web. www.bluetraining.com.ar
TALENTO Tienen potencial de crecimiento los
próximos 4 años Buscaron su promoción activamente en
otra compañía
NO SI NO SI
Talento
Cuando exponemos a un profesional a un escenario de potencial superior a su capacidad actual corremos el riesgo de no
permitirle realizarse profesionalmente como riesgo menor y de afectar a su estabilidad y sanidad emocional como riesgo mayor.
En contraposición, cuando la capacidad actual supera al escenario, tenemos una perdida de talento.
Cuando esta capacidad actual y el escenario se alinean logramos encontrar la satisfacción personal y profesional.
BLUE TALENT Tel. C +54-9-11-5506-5553 E-mail. [email protected] Dir. Argentina CABA, Beruti 3471 P 3 D Web. www.bluetraining.com.ar
0
2
4
6
8
10 Liderazgo
Negociación
Tolerancia a la frustración
Toma de decisiones
Adaptación al cambio
Comunicación
Planificación
Expectativa empresa Realidad empleados
COMPETENCIAS Necesidad de formación de los empleados
CONTENIDOS
BLUE TALENT Tel. C +54-9-11-5506-5553 E-mail. [email protected] Dir. Argentina CABA, Beruti 3471 P 3 D Web. www.bluetraining.com.ar
CONTENIDOS. Cada informe incluye: 50 indicadores de gestión que evalúan: empleos, capacitación, desarrollo, potencial, compensaciones, cultura organizacional, clima laboral, liderazgo y retención. Total del informe son 32 páginas.
FECHAS DE ENTREGA. Los informes se entregan el 31 de agosto el correspondiente al primer semestre del año y el 31 de enero el correspondiente al segundo semestre del año.
Cierra el informe una nota del Director de la compañía con las tendencias del mercado de RRHH y con notas de material sobre análisis del mercado tales como: El bajo potencial del empleado se deriva de uno de los tres tipos de limitaciones “potencial”
BE BLUE Gustamos de ver el azul no porque nos persiga, sino porque nos atrae. Agua y cielo son azules para nosotros. El cielo es incoloro; el mundo se vuelve de color en nuestro cerebro. Se azul, es nuestro lema, se del modo que tus emociones y tu cerebro se ecualicen.
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