INORME DEL COMITÉ EVALUADOR EXTERNO DE LA POLICIA DE PUERTO RICO

INTRODUCCIÓN

I - CONCEPTO Y FUNCIÓN DE LA POLICÍA

Es común entender que el vocablo policía identifica un cuerpo

gubernamental creado para mantener el orden público. También sirve para

denominar a los miembros de ese cuerpo. Es decir, se define como el cuerpo o la

entidad, así como sus integrantes, encargados de velar por el mantenimiento del

orden público y la seguridad de los ciudadanos, a las órdenes de las autoriddes

gubernamentales. El vocablo se deriva del francés police y del latín politia, que a su

vez tiene origen en la voz griega poiteía. Las raíces latina y griega hacen referencia

a administración gubernativa, a gobierno, estado o ciudadanía. Dicha función se

extiende a la protección de la propiedad, la investigación y persecución del delito así

como obligar a la obediencia de las leyes. El art. 3 de la Ley Núm. 53 del 10 de junio

de 1996, que actualmente reglamenta al cuerpo de la Policía de Puerto Rico,

expresamente señala:

Se crea en el Estado Libre Asociado de Puerto Rico un organismo

civil de orden púbico que se denominará “Policía de Puerto Rico” y cuya

obligación será proteger a las personas y a la propiedad, mantener y conservar

el orden público, descubrir, investigar y perseguir el delito y, dentro de la

esfera de sus atribuciones, compeler obediencia a las leyes y ordenanzas

municipales, y reglamentos que conforme a éstas se promulguen. Los

miembros de la Policía estarán incluidos en el servicio de carrera.

Nótese que en los tiempos actuales se considera el cuerpo como una entidad

civil, es decir, no militar, como se consideró a principios del siglo XX, aunque

todavía conserva la estructura de autoridad por grados equivalentes a los militares.

Como puede verse, dicha ley señala las siguientes obligaciones de la policía:

a. Proteger a las personas

b. Proteger la propiedad

c. Conservar el orden público

d. Proteger los derechos civiles de los ciudadanos

e. Prevenir el delito

f. Investigar y perseguir el delito

g. Compeler la obediencia de leyes, ordenanzas y

reglamentos

Otros cuerpos gubernamentales civiles cuentan con autoridad para investigar

la comisión de delitos en áreas especiales, como es el caso del Negociado de

Investigaciones Especiales (N.I.E.), el cual, adscrito al Departamento de Justicia,

tiene facultad para investigar la actividad criminal organizada, en relación con el

tráfico de drogas, el juego, la prostitución y otras actividades relacionadas. En igual

sentido se ha creado también el Cuerpo de Vigilantes del Departamento de Recursos

Naturales, con autoridad para vigilar por el cumplimiento de las leyes sobre dichos

recursos, portar armas, investigar, realizar registros, arrestar y formular acusaciones

contra transgresores. Por otra parte, se conoce también el uso de policías militares por

las Fuerzas Militares de Puerto Rico.

Mediante la Ley Núm. 32 del 22 de mayo de 1972 se creó la importante

Comisión de Investigación, Procesamiento y Apelación, con autoridad para intervenir

en los excesos o violaciones de derechos en que incurran los funcionarios públicos

autorizados para efectuar arrestos El Art. 2 de la misma señala las funciones

esenciales de la misma, que incluye amplia autoridad investigativa, función de cuerpo

apelativo y obligación de rendir informes y recomendar legislación. En lo que puede

relacionarse directamente con derechos civiles, dispone el apartado número 1 del Art.

2 de la Ley:

La Comisión tendrá las siguientes funciones:

(1) En caso de que se impute mal uso o abuso de autoridad a cualquier

agente del orden público estatal o municipal, agente de rentas internas o

cualquier otro funcionario de la Rama Ejecutiva estatal o municipal,

autorizado para efectuar arrestos, si la autoridad facultada para sancionar a

dicho funcionario público no lo ha sancionado, la Comisión a solicitud del

Gobernador, de algún alcalde, por iniciativa propia o a instancia de algún

ciudadano o por referimiento de la autoridad con facultad para sancionar

cuando ésta pierde jurisdicción en aquellos casos en que aplican los términos

indicados en este capítulo podrá investigar y, si lo considera procedente,

deberá iniciar formalmente cualquier procedimiento encaminado a la

imposición de cualquier medida o sanción disciplinaria, que la referida

autoridad facultada para sancionar hubiere podido imponer al funcionario,

mediante la formulación de cargos específicos contra el funcionario público

de que se trate dentro del término máximo de (6) meses, contados a partir de

la fecha en que pueda entenderse que la autoridad facultada para sancionar a

dicho funcionario público no lo ha sancionado.

Se entenderá que ha habido mal uso o abuso de autoridad cuando

cualquier funcionario de los comprendidos en el primer párrafo de esta

sección incurra en cualquiera de los siguientes actos, entre otros:

(a) Arrestos o detenciones ielgales o irrazonables;

(b) registros, allanamientos e incautaciones ilegales o irrazonalbes;

(c) acometimiento y/o agresión injustificados o excesivos;

(d) discrimen por razones políticas, religiosas, condición

socioeconómica, o cualesquiera otras razones no aplicables a todas las

personas en general;

(e) dilación indebida en conducir ante un magistrado a una persona

arrestada o detenida;

(f) uso de violencia injustificada, coaccieon física o psicológica,

intimidación o prolongación indebida sobre o de una persona arrestada, o

detenida para fines de investigación;

(g) negativa del funcionario para permitir que un arrestado o detenido

involuntariamente, se comunique con su familiar más cercano o abogado;

(h) inteceptación, grabación o cualesquiera otras transgresiones

mediante artefactos físicos, químicos o electrónicos, de las comunicaciones

privadas;

(i) incitar a una persona para la comisión de un delito en los casos que

de no mediar esa incitación ésta no lo hubiere cometido o intentado realizar;

(j) persecución maliciosa;

(k) calumnia, libelo o difamación;

(l) falsa representación o impostura;

(m) utilización de evidencia falsa que vincule a una persona con la

comisión de un delito o;

(n) iniciar y continuar una vigilancia o investigación ostensible,

notoria e intensa sobre una persona, cuando por razón de estas características

pierde toda efectividad como mecanismo prudente y discreto de investigación

policíaca;

(o) obstruir, impedir o interrumpir ilegal o irrazonablemente el

ejercicio legal y pacífico de las libertades de palabra, prensa, reunión y

asociación, y de libertad de petición en las vías o lugares públicos.

Esta Comisión, sin embargo, parece haberse desarrollado más como cuerpo

apelativo que como entidad investigativa.

A partir de 1977 se revivió la vieja institución de la policía municipal.

II - FUNCIONES TÍPICAS DE LA POLICÍA

¿Qué espera la ciudadanía de su cuerpo policíaco? Generalmente se espera

que la policía realice lo siguiente:

a. Hacer cumplir las leyes

b. Mantener la paz pública

c. Acumular información para perseguir el crimen

o facilitar la labor investigativa

d. Proteger vida y propiedades

e. Prevenir el crimen

f. Arrestar a los delicuentes

g. Servir a la comunidad (llevar gente a hospitales,

escoltar servicios funerarios, etc.)

h. Investigar la comisión de delitos

i. Proteger los derechos civiles de los ciudadanos

Estas funciones básicas de la Policía se realizan a través de diferentes formas

de acción, que pueden resumirse así:

a. Patrullaje preventivo

b. Investigación sobre la comisión de delitos

c. Identificación de imputados

d. Control e investigación de tránsito

e. Detenciones y arrestos

f. Actuación como testigos en los tribunales

g. Protección ciudadana

Sistema de reclutamiento

La eficiencia, el éxito, de la función policial depende del inicio en la

formación del cuerpo. Toda institución está integrada por personas. Dependiendo de

esas personas que se reclutan ha de ser el resultado final. El primer planteamiento ha

de ser, pues, decidir quienes han de integrar el cuerpo policial. Eso supone tomar en

cuenta quien o quienes han de decidir a quienes se ha de reclutar.

Ahora bien, los candidatos no necesariamente han de presentarse por su

cuenta en busca de un empleo o de concretar su vocación. La institución ha de salir

en búsqueda de los mejores candidatos. Se piensa que éstos suelen ser los que

cuentan con una educación de colegio o universidades, en razón del grado de

discreción que han de ejercer continuamente en su labor, particularmente en materia

de investigaciones y arrestos. Se ha señalado que los que cuentan con dicha

preparación han demostrado:

1. Preparan mejor los informes escritos que su trabajo requiere

2. Tienen mejor comunicación con el público al que sirven

3. Son más eficientes en su trabajo

4. Provocan menos querellas

5. Utilizan su discreción más inteligentemente

6. Demuestran sensibilidad ante conflictos de minorías raciales o étnicas

7. Requieren menos acción disciplinaria

Pero, ¿cuenta el Estado con los recursos económicos necesarios para pagar

salarios apropiados a candidatos con esa preparación?

Para conseguir los mejores candidatos se han ensayado diversas estrategias

en Estados Unidos, como buscar candidatos en colegios y universidades, en las

comunidades de minorías étnicas, en centros comunales, mediante anuncios de

televisión o periódicos o agencias de empleo de la comunidad. Se han reclutado

jóvenes de 18 años para realizar trabajo policíaco, pero sin autoridad para efectuar

arrestos hasta que cumplan 21 años. Se han instituido programas de preparación al

nivel de escuelas superiores como paso previo a iniciarse como cadetes.

El proceso de selección ha seguido diversas etapas, como la presentación de

una solicitud de empleo detallada, a lo que siguen exámenes médicos, de preparación

física, exámenes escritos, investigación previa de los antecedentes de candidatos,

exámenes sicológicos, entrevistas orales, entrenamiento en academias de policía,

periodos probatorios antes de la admisión permanente.

Igualmente se ha atendido al proceso de selección de quienes han de ocupar

posiciones de dirección y grados superiores dentro del cuerpo policíaco.

Por otra parte, se han identificado cuatro estilos de acción policíaca: (1) el

policía que se considera perseguidor del crimen; (2) el que actúa como trabajador

social; (3) el que se dedica a imponer la ley a todo el mundo (actúa “por el libro”) y

(4) el policía simplemente vigilante. El primero se destaca por la labor investigativa

de crímenes serios y el arresto de los criminales; se considera protector de la

población frente a asesinos y violadores. El segundo estima que la Policía debe

envolverse en actividades de la comunidad, se consideran aptos para resolver ante

todo los problemas sociales. El tercero es el severo oficial que impone el

cumplimiento de toda clase de leyes u ordenanzas. Trabaja para detectar las

violaciones a las leyes, identificar a los sospechosos y llevarlos ante los tribunales.

El cuarto estilo es el más pasivo, que en muchas ocasiones ignora la violación de las

leyes, no quiere meterse en problemas y espera con ansiedad el retiro y su pensión.

III - LOS PROBLEMAS DE LA POLICÍA EN SU FUNCIÓN

Se han podido identificar tres tipos de problemas serios en el trabajo de la

Policía:

1. La tensión (stress) que genera su trabajo ordinario

2. Uso indebido o excesivo de la fuerza

3. Corrupción

Se ha sugerido que se estudie, además, los efectos del uso de esteroides por

miembros de la fuerza. Las fotografías de los integrantes de la Fuerza de Choque, así

como comentarios de miembros de la uniformada apuntan a dicha práctica. Se

recordará que este año un luchador profesional en Estados Unidos, que había

consumido dósis significativas de esteroides, en un arrebato de violencia, mató a toda

su familia sin motivo aparente.

1. Tensión o stress

Se acepta que todo trabajo o toda actividad humana genera algún grado de

tensión o estrés (stress). La versión española del vocablo stress ha sido admitido por

la Real Academia de la Lengua y se define como: “situación de un individuo vivo,

o de alguno de sus órganos, o aparatos, que por exigir de ellos un rendimiento muy

superior al normal, los pone en riesgo próximo de enfermar.”

Nadie puede negar que un policía actúa en medio de situaciones estrésicas.

Interviene corrientemente en situaciones de emergencias personales o grandes

tragedias. La situación se agrava cuando realiza trabajos encubiertos o en zonas de

alta incidencia criminal, o condiciones de trabajo difíciles, como la necesidad de

trabajar más de ocho horas diarias o tener que viajar largas distancias entre su hogar

y el lugar de trabajo. A ello se añade la necesidad de obediencia a políticas

departamentales en cuanto a requisitos de arrestos o preparación de denuncias, o

simplemente obedecer reglas legales que protegen derechos constitucionales de los

ciudadanos que, en su opinión, obstaculizan las investigaciones o impiden perseguir

el delito con éxito. Esas situaciones se reflejan en su núcleo familiar, su relación con

esposas o esposos o con sus hijos.

Se ha intentado atender ese problema en la Policía mediante programas de

manejo del estrés, discusión del problema con otros compañeros policías, orientación

y tratamientos por profesionales de la sicología, ejercicios de relajación, orientación

sobre alimentación que agrava la tensión, ayuda religiosa, cambios estructurales en

el cuerpo policíaco que reduzcan las situaciones de tensión y mejoras de condiciones

de trabajo.

2. Uso de fuerza excesiva

El uso indebido de la fuerza es un problema común en toda la Policía del

mundo. Los medios de comunicación y los adelantos tecnológicos de actualidad, que

permiten la grabación de incidentes, han puesto de manifiesto la gravedad del

problema, tanto en Estados Unidos como en Puerto Rico.

La situación se suele producir con alguna frecuencia en el acto de arrestar. Es,

como dijimos, una de las funciones básicas de un policía para conseguir que un

sospechoso responda por un delito imputado. No todos los imputados aceptan la

situación en igual forma. Algunos sospechosos están armados y resisten el arresto.

El policía se ve obligado a ejercer su autoridad o su deber. Ocurre también que

algunos detenidos muestran falta de respeto a la autoridad o utilizan lenguaje

ofensivo.

Para evitar el confrontamiento y el uso excesivo de la fuerza, la Policía cuenta

en la actualidad con recursos que no son letales, como el uso de gas pimienta o balas

sin plomo o artefactos de corriente eléctrica. Pero los episodios de violencia excesiva

se repiten.

IV. LA CRISIS

Para mediados de agosto de 2007 se planteó una situación de crisis en la

conducta de la Policía de Puerto Rico o en la apreciación pública que sobre dicha

conducta tiene la comunidad. El elemento detonante fue la exposición de un video

por un canal de televisión del país en el cual aparecía disparando y dando muerte a

un ciudadano indefenso, en el piso y de espalda, en el sector Punta Santiago de

Humacao, Puerto Rico. La persona atacada fue el señor Miguel A. Cáceres Cruz.

La prensa escrita recogió ampliamente el incidente en sus ediciones del lunes, 13 de

agosto de 2007 y los días siguientes. Editoriales de los periódicos, columnas de

opinión y cartas de lectores llamaron a la creación de un Comité o Comisión que

evaluará la situación y propusiera soluciones. El Superintendente nombró lo que

llama “Comité Evaluador Externo” con el objetivo de analizar y realizar (sic)

recomendaciones de aspectos de política pública a su oficina.

El problema que los hechos de este caso plantea es que no se trata de un caso

aislado. De inmediato se asoció con otro grave incidente penal ocurrido el 25 de

enero de 2007, que se conoce como La Masacre de Las Piedras. Se imputa a dos

policías estatales, Javier Santiago Velázquez y su esposa Jesly Ann Márquez Ares,

haber dado muerte con disparos de sus revólveres de reglamento a los padres de Jesly

Ann y su cuñada Ruthie Velázquez en el sector Miraflores del Municipio de Las

Piedras. El incidente parece haber sido generado por una disputa en cuanto a unos

reductores de velocidad frente a la residencia de los acusados. Los policías acusados

fueron sumariamente expulsados de la Uniformada. Un teniente había sido removido

de su puesto de jefe de Distrito por no haber ordenado con anterioridad desarmar a

los policías ante el peligro que existía por las discrepancias. El jueves 16 de agosto

de 2007, la prensa informa de “otra agresión policial”, esta vez “golpean a hombre

y apuntan pistola a esposa e hijo” en Loíza. En Cabo Rojo se planteó otro problema

por la muerte de un joven, Rodríguez Maya por el policía Adrían Cardosa Cardosa,

donde se alegó que la bala penetró por la espalda del joven. La Fiscalía de Ponce

relevó de responsabilidad al policía.

El 12 de septiembre de 2007 ocurrió otra desgracia, esta vez en el Cuartel de

la Policía de Yabucoa. Se alega que el sargento Carmelo Ramos Soto, tras varios

años de rencillas con su superior, el Teniente Jesús Fernández Hernández, le disparó

y le causó la muerte en el mismo cuartel. El sargento fue acusado de asesinato, con

fianza de $200,000, pero alega que actuó en defensa propia.

Este patrón de violación de Derechos Civiles, y más serio aún, de Derechos

Humanos, se reflejó también en las intervenciones en la Comunidad Villa Cañona,

de Loíza, Puerto Rico, comunidad predominantemente negra donde hubo denuncias

de parte de los residentes de violación de derechos civiles que incluían actos de abuso

de poder, uso de epítetos raciales y palabras soeces por parte de agentes de la Policía.

Igual ocurrió, más recientemente, con la fabricación de casos criminales a residentes

del Residencial Candelaria, de Mayagüez, así como las intervenciones ilegales y el

uso de la fuerza contra deambulantes y usuarios de drogas del programa de

intercambio de jeringuillas. Tampoco puede negarse los reclamos contra la Policía

por el uso de fuerza en las protestas por las construcciones que se estiman ilegales

en Paseo Caribe.

Es esa situación la que produce la pérdida de confianza casi total en la

Policía que refleja la encuesta llevada a cabo por otro periódico del país.

Pero las consecuencias para el país no se limitan a esa pérdida de confianza.

Es preciso no dejar impune la violación de esos derechos. Cuando ello ocurre, se

producen efectos adversos sobre la moral de aquellos agentes de la Policía que son

dedicados y fieles a su misión. En la medida en que se afecta la confianza del pueblo

en dicho Cuerpo, se afecta también la efectividad para combatir la criminalidad, los

pleitos y reclamaciones civiles por dicha violación tienen un impacto en el erario

público, y, a la larga, en los recursos que puede tener la Policía para mejorar sus

servicios. No menos importante es que ese clima crea un distanciamiento entre la

policía y el ciudadano, lo que a su vez limita la labor de velar por la seguridad y el

orden en nuestra sociedad.

V. TRASFONDO

EI 24 de septiembre se constituyó el Comité Evaluador Externo de la Policía

de Puerto Rico. En la reunión celebrada en dicha fecha se planteó por parte del

Superintendente Toledo recibir la evaluación de un comité externo, a raíz de los

sucesos de brutalidad policiaca, violación de derechos civiles y corrupción reportada

y documentada en el cuerpo policial. Es de esperarse en toda organización que surjan

situaciones y eventos en los cuales sus miembros incurren en actos contrarios a sus

propósitos, en perjuicio de las personas servidas. No obstante, actos de violencia,

agresión, abuso de poder, violación de derechos civiles y corrupción entre los

miembros de la Policía del país son intolerables por tratarse de atentados a la vida y

libertad de la ciudadanía. Además, son los legitimados protagonistas de la ley y

orden. La frecuencia de dichos incidentes es histórica y requiere urgente remediación.

Estas acciones provocan la desconfianza por parte de quienes la Policía tiene como

deber ministerial proteger y asistir. Además, sugiere que el problema trasciende los

personajes particulares, para tratarse de factores situacionales e institucionales. Visto

así, se justifica una evaluación externa de la agencia.

Es importante esclarecer el marco conceptual de la Policía de Puerto Rico.

Según su Ley, se parte de una perspectiva de Mano Dura Contra el Crimen, cuya

significación merece esclarecer. Tal política pública nos sugiere una acción

afirmativa con connotación agresiva a como dé lugar. Esta visión contribuye a la

construcción del imaginario social del miedo en la cual los ciudadanos se interpretan

mutuamente como sospechosos y amenazantes. A ello hay que añadirle la expectativa

ciudadana sobre lo que interpreta como entre los primeros problemas de país: la

violencia y criminalidad. La respuesta agresiva es parte de una cultura de violencia

que se ha institucionalizado en las diversas instituciones sociales, por lo que

miembros de la policía son atravesados por la misma, tanto en el pIano privado como

público y su escenario laboral. Políticas de este tipo, que responde al contexto socio-

histórico, privilegia el asunto del crimen poniendo en un segundo plano derechos

civiles, prevención y convivencia pacífica. La Policía de Puerto Rico tiene la

obligación de "proteger a las personas y a la propiedad, mantener y conservar el

orden público, observar y procurar la más absoluta protección de los derechos civiles

del ciudadano, prevenir, descubrir, investigar y perseguir el delito y, dentro de la

esfera de sus atribuciones, compeler obediencia a las leyes y ordenanzas municipales,

y reglamentos que conforme a éstas se promulguen". Estos propósitos de la agencia

hacen explícito lo que se acaba de interpretar. En una sociedad mediatizada por un

imaginario social del miedo, estos propósitos se interpretan desde una perspectiva de

desconfianza y sospecha entre policía-ciudadano y ciudadanos entre sí.

Referirmos a evaluación supone un acto de analizar las ejecutorias de la

agencia y sus actores para determinar si está cumpliendo con sus objetivos y si

produce acciones contrarias a sus propósitos. Para ello es imperativo, una mirada a

las personas o variable persona, las variables institucionales y situacionales. Estas

miradas nos propone las siguientes interrogantes: ¿Son los actos de violencia,

brutalidad, violación de derechos civiles y corrupción el resultado de cualidades de

la persona policía, son estos actos el resultado de la formación y entendidos

institucionales, y son estos actos el resultado de la situación particular en que ocurre?

Debe quedar claro que los casos anteriormente reseñados constituyen asunto

para los tribunales de justicia, respetando a las partes el correspondiente debido

proceso de ley y las garantías constitucionales adicionales. Aquí nos limitamos a

sintetizar los hechos conforme han sido dados a conocer por la prensa y algunas

determinaciones judiciales en los casos sometidos.

Con el propósito de abordar estas interrogantes se dividió el Comité en tres

grupos de trabajo. A saber:

Grupo I – Documentar los problemas de violencia, abuso del poder, brutalidad,

violación de derechos civiles y corrupción.

Grupo II - Examinar el proceso de reclutamiento y selección de los policías. Conocer

procedimientos y si ejercen los criterios adecuados. ¿Cuál es el adiestramiento y

formación en la Academia de la Policía? Se provee una educación a través de la

carrera?

Grupo III- Examinar las condiciones del reclutamiento para establecer los vínculos

con el proceso de hacerse policía. ¿Cuál es el perfil y demografía de los policías?

¿Cuál es el seguimiento a los procesos de evaluación del personal, el plano psico-

social y destrezas? ¿Cuáles son las condiciones de trabajo? ¿Qué medidas se toman

para evitar el quemazón y sus consecuencias conductuales e interaccionales? ¿Cuál

es la estructura del liderazgo, papeles y funciones? Cuales son las medidas

disciplinarias y cómo se ejecutan? ¿Cuál es la atención psico-social, emocional y

social en situaciones de alta tensión y desarticulación emocional cognoscitiva?

GRUPO I - Composición del Sub-Comité

Este Sub-Comité estuvo compuesto por los licenciados Pedro Malavet Vega,

Bennie Frankie Cerezo, Ileana Colón Carlo y Arturo Negrón García.

Informe Sub-Comité sobre problemas de violencia, abuso de poder,

brutalidad, violencia de derechos civiles y corrupción

A. Resumen de los hechos conocidos

Un estudio de la información periodística en Puerto Rico en los últimos ocho

años, del 2000 al 2007 inclusive, demuestra una alta muestra de policías envueltos

en la brutalidad policiaca, abuso de autoridad y participación directa en la comisión

de delitos, como agresiones a ciudadanos, brutalidad policiaca, fabricación de casos,

sobornos, perjurio, maltrato de deambulantes, hostigamiento sexual, abuso sexual

contra menores, venta de armas y drogas, maltrato verbal a ciudadanos, robos,

transporte de indocumentados, apropiaciones ilegales, disposición ilegal de evidencia

y otros.

Se pudo constatar que en septiembre de 2007, la propia Uniformada tenía

bajo investigación 3,303 querellas contra policías. Un detalle de los fundamentos

más notables de ellas arroja la siguiente información:

Mal uso o abuso de autoridad528

Arrestos o detenciones ilegales 96 Registros y allanamientos ilegales 144 Agresionesinjustificadas 194 Incitar a cometerdelitos 62 Ausencia o abandono delservicio 170 Negligencia o ineptitud

944 Mal uso o pérdida de propiedad 164 Accidentes con vehículos oficiales 130 C o n d u c t ainmoral 359Maltrato verbal

210 Desacatar órdenes 184

Violencia doméstica 228

Igualmente se pudo constatar que muchas de las querellas llevan

más de dos años sin ser resueltas.

El Sub-Comité está plenamente consciente de que los problemas indicados

no son exclusivos de la Policía de Puerto Rico. Igual fenómeno se aprecia en la

Policía de diversos Estados de los Estados Unidos, el Negociado Federal de

Investigaciones y la Policía de otros países, como España, Chile o Argentina, por

ejemplo.

Nos parece además, que es preciso atender y diagnosticar los posibles

problemas desde sus inicios, tomando en cuenta los requisitos de admisión al cuerpo

de la Policía, el entrenamiento inicial en la Academia de la Policía, la educación

continuada y el mejoramiento en los niveles de supervisión.

El Comité reconoce que la tarea de la Policía también supone situaciones de

peligro para sus integrantes. La prensa nos informa de ello. Muchos son heridos o

Miguel Rivera Puig, “Matan agente mientras compraba comida”, El1

Vocero, 16 de agosto de 2004, p.20 Art. 3 de la Ley Núm. 53 de 10 de junio de 1996, 25 LPRA sec.3102.2

El Vocero, Suplemento Semana de la Policía, 16 de febrero de 1998,3

p.S3.

pierden la vida en el cumplimiento de su deber o como producto del cansancio o

sueño mientras se dirigen de pueblos distantes a su lugar de trabajo.

En el 2002 y 2003 murieron cuatro policías cada año mientras cumplían con

sus deberes como agentes. De los cuatro que murieron en el 2003, tres de ellos

fallecieron en accidentes de tránsito y uno mientras realizaba una intervención en un

caso de drogas. En julio de 2004, el joven policía Santos Silva Laboy, de apenas 22

años de edad, fue asesinado mientras atendía la escena de un asalto y asesinato en

Puerto Nuevo. El viernes, 13 de agosto de 2004, el agente Carlos Concepción

Quiñones, de 27 años de edad y padre de tres niños, fue asesinado de 13 balazos en

un negocio de Río Piedras, cuando, franco de servicio, intervino con una persona

armada de una pistola. .1

Esas tragedias no cambian la norma que rige su conducta: los policías tienen

que cumplir su función observando “la más absoluta protección de los derechos

civiles del ciudadano”, como exige la propia ley que permite su creación. Cuando2

no lo hacen, ocurren hechos que tratamos aquí y generó la creación del Comité.

Como señalaba Toledo Dávila en 1998, “es imperativo desarrollar al Policía del

Nuevo Milenio . . ., que no es tratar de cambiar la imagen; es de hecho, cambiarla .

. . Sin embargo, lo más difícil es cambiar las actitudes.”3

Su misión es, fundamentalmente, servir de escudo entre la sociedad, el

ciudadano respetuoso de la ley y el delincuente.

C. Recomendaciones

Estamos conscientes de que la corrupción y la violencia en la Policía no es

un hecho aislado. La sociedad puertorriqueña ha visto con horror toda una serie de

profesionales y funcionarios públicos enjuiciados y convictos por corrupción que han

sido o están todavía encarcelados.

También es preciso llamar la atención sobre los funcionarios de justicia del

país. Cuando una persona es encarcelada mediante la utilización de prueba fabricada,

también le fallan al país los fiscales que procesan los casos y los jueces que aceptan

las declaraciones de agentes con toda ingenuidad, o simple negligencia en sus

funciones.

El trabajo de este Comité debe ser muy cuidadoso. No puede hacerse ni para

ocultar los verdaderos problemas ni para tratar el asunto livianamente. Es preciso

tomar en cuenta, además, los problemas que

sufren los seres humanos que ejercen como policías y le llevan al uso de la violencia

o a actos de corrupción.

Creemos que los problemas planteados real y efectivamente existen en la

Policía de Puerto Rico. Igualmente creemos que debe estudiarse la utilización de los

mecanismos señalados para controlar estos problemas, como:

a. Mantener niveles altos de moralidad en la policía.

b. Desarrollo de políticas claras dentro del cuerpo y disciplina de los agentes.

c. Creación de unidades de investigación interna, que tomen la iniciativa en

la investigación de sospechosos de corrupción.

d. Creación de Comisiones de Investigación fuera de la Policía.

e. Referir todos los casos de corrupción a la correspondiente oficina de

fiscalía para enjuiciar a los policías corruptos.

f. Hacer responsables a los superiores por los actos de los policías corruptos.

g. Desarrollar un procedimiento eficiente para diagnosticar los posibles

problemas desde sus inicios, tomando en cuenta los requisitos de admisión al cuerpo

de la Policía, en entrenamiento inicial en la Academia de la Policía, la educación

continuada y el mejoramiento en los niveles de supervisión.

Creemos también que el problema es más difícil de lo que se piensa, que

debería nombrarse una Comisión a nivel de la Oficina del Gobernador, con los

recursos necesarios para efectuar un estudio a fondo, que estimamos puede tomar dos

años, para contemplar soluciones a largo plazo.

GRUPO 2

Informe Sub-Comité áreas de reclutamiento de la Policía de Puerto Rico,

adiestramiento y currículo del Colegio Universitario de Justicia Criminal

El Sub-Comité de Areas de Reclutamiento de la Policía de Puerto Rico,

Adiestramiento y Currículo del Colegio Universitario de Justicia Criminal quedó

constituido por la Lcda. Dora Nevarez, la Lcda. Celina Romany, la Dra. Lorelei M.

Sandoval, el Dr. José Jaime Rivera y está presidido por el Lcdo. Manuel J. Fernós.

El sub-comité se reunió en cinco ocasiones, además de las reuniones del comité en

pleno.

Se tuvo el beneficio de estudiar la documentación enviada por la

Superintendencia de la Policía de Puerto Rico. Se examinaron los prontuarios de los

cursos académicos y técnico-policiales para el Grado Asociado en Ciencias

Policiales, los prontuarios de los cursos ofrecidos por el Decanato de

Readiestramiento, el currículo y descripción de los cursos/talleres de la nueva

Escuela de Oficiales, la descripción de los cursos técnicos y tácticos ofrecidos por la

Escuela de Investigación Criminal, la Ley de la Policía, 25 L.P.R.A. sec. 1001 et seq,

Reglamento de Personal de la Policía de Puerto Rico, la Orden Especial Núm. 2007-

16, la Orden General Núm. 2003-27, la Orden General Núm., 2005-1, la Orden

Especial Núm. 2007-17 y las recomendaciones expresadas en Etiología de la

Violencia, Volumen 10.

Además de lo anterior, se tuvo el beneficio de entrevistar al Dr. José Orlando

López, quien en ese momento se desempeñaba como rector del Colegio Universitario

de Justicia Criminal, a la Sra. Yahaira Pérez Román, del Negociado de Recursos

Humanos y a la Sra. Lesbia Seda, Directora de la Oficina de Psicología y Trabajo

Social.

Antes de establecer los hallazgos y recomendaciones debemos hacer constar

la magnitud de la encomienda solicitada y que el tiempo asignado para la misma no

nos permite hacer un estudio cabal de todos los posibles aspectos que a nuestro

entender se deben considerar. Este informe es un primer acercamiento al tema y se

recomienda que por asignación de la Superintendencia o por la Junta de Directores

del Colegio Universitario sean estudiados en mayor detalle.

I. PROCESO DE RECLUTAMIENTOHALLAZGOS RECOMENDACIONES

El Departamento de la Policía es elencargado del reclutamiento y no el ColegioUniversitario de Justicia Criminal;

La Policía realiza el reclutamientoutilizando un Reglamento de su propia autoríabasado en la Ley 184 – Ley de Personal.

Se deben aclarar los requisitos de Admisiónque se requieren en las diferentes etapas delreclutamiento y que se fortalezca el principiodel mérito en cada una de estas etapas. El comité recomienda que se estudie si esconveniente revisar el protocolo dereclutamiento y la relación etnre el proceso dereclutamiento y los resultados de la formaciónque se da en la academia. En particular se debeconsiderar que se modifique el reclutamientode tal forma que sea la academia la que reclutelos candidatos y una vez estos completensatisfactoriamente los estudios y se gradúen dela academia, sean reclutados como empleadopor la Policía. Se debe cumplir con el Artículo 12 delReglamento de la Policía que trata sobre el“Reclutamiento y Selección”.

Aparenta que no se están realizandoconvocatorias para el reclutamiento

Se deben realizar convocatorias para elreclutamiento

La Investigación de Campo y la Entrevistarealizada por la Junta Evaluadora parecenadolecer de criterios escritos que dirijan lainvestigación y la entrevista.

-El proceso de entrevista por miembros dela Junta Evaluadora contiene muchosaspectos subjetivos.

Parecen no tener criterios de evaluaciónen el proceso de selección que cumplan conel principio del mérito de la ley 184 del 3 deagosto de 2004 (Ley para la Administraciónde los Recursos Humanos en el ServicioPúblico del Estado Libre Asociado de PuertoRico)

De no existir, se deben establecer criteriosescritos para ambos procesos; los mismosdeben ser consistentes entre sí.

Se debe considerar el establecimiento decedazos mayores en estos procesos, comosería la prueba poligráfica. Que se tenga evidencia de lasevaluaciones y cómo el entrevistado oinvestigado compara con los criteriosestablecidos.

La prueba del Polígrafo es una positiva encomparación con la prueba toxicológica, quees una que demuestra un momento histórico,la prueba del polígrafo puede demostrarpropensión a la violencia y actos anteriores.

Se debe considerar realizar la prueba depolígrafo antes de las Pruebas de Campo.Esto puede proveerle información alevaluador que le permita explorar en suinvestigación ángulos que por lo general nose perciben del procedimiento actual.

Prueba Psicológica Las pruebas administradas a candidatos(luego del proceso inicial de examen pre-empleo) no han pasado por el proceso devalidación, el cual determina que una pruebamida lo que pretende medir, ni han sidonormalizadas, ni estandarizadas por lapoblación de Puerto Rico.

Las pruebas antes mencionadas fuerontraducidas de forma “criolla”.

En las escalas de la batería de pruebasadministradas no hay escalas que midansicopatología.

Las mismas deben incluir criterios deagresión y de predisposición a actosviolentos.

Se recomienda utilizar algún método detraducción validado para ser utilizado conpruebas (“back-traslation”)

Incluir escalas o sub-pruebas que incluyanáreas de sicopatología y/o psicosis validadas,(MMPI-2)

II. CURRÍCULO COLEGIO UNIVERSITARIOHALLAZGOS RECOMENDACIONES

A partir del año 2003, se está utilizando unnuevo currículo.

No existe un perfil de egresado y delprofesorado.

Algunos de los prontuarios, los relativos aáreas del Derecho, no parecen ser apropiadospara un Grado Asociado universitario y suenfoque parece estar más dirigido a un JurisDoctor, dada su amplitud se puede pensar quepodría no estarse cumpliendo con el material.

No empece que existe un nuevo currículo,el proceso de revisión curricular debe continuary se debe considerar añadir los siguientescursos/áreas/materias:

-Mediación y Arbitraje-Más teorías de psicología social y/opsicología comunitaria (teorías de coraje,frustración, pensamiento de masas)-Cursos que eduquen y sensibilicen sobreasuntos de género, raza y orientaciónsexual.-Técnicas de Intervención Preventivas(P.I.T. por sus siglas en inglés) donde seaprende a restringir a un individuo sin usarfuerza violenta.

Se debe establecer un perfil del egresado ydel profesorado, esto es importante para poderestablecer el currículo de la institución ya quecon dicho perfil se determinan los valores,actitudes y destrezas que se desean delegresado. El perfil del profesorado establececuál es el peritaje que se requiere para preparara un oficial del orden público.

Se deben atemperar los prontuarios paraque los mismos sean conducentes a un GradoAsociado.

El Colegio Universitario se encuentra en elproceso de entrevistar y reclutar las personasidóneas para impartir el currículo

Se debe seguir con el proceso dereclutamiento de las personas idóneas; esteproceso debe darse dentro de un periodo detiempo prudente. La Academia debe establecer un proceso dedesarrollo de destrezas docentes en susprofesores en técnicas de evaluación yenseñanzas para garantizar la medición correctadel aprendiazaje.

El Colegio Universitario no cuenta con laacreditación de la “Middle State Association”.A tenor con lo anterior, el ColegioUniversitario no ha realizado un auto estudiode la estructura de la Universidad como:facultad adecuada, instrumentos de medicióndel aprovechamiento, avalúo de programas paramedir la ejecutoria de los egresados.

Se debe buscar la acreditación de la agenciaacreditadora. Esto sería una garantía de calidadde la institución.

La Junta de Directores del ColegioUniversitario está compuesta por nuevemiembros entre los que se encuentra elSuperintendente de la Policía. De los nuevemiembros, en estos momentos cinco están“holding over” y dos puestos están vacantes.

La Junta de Directores tiene un deber defiducia para velar por la misión educativa delColegio Universitario. Recomendamos que el Gobernadorprontamente nombre los miembros que faltana la Junta de Directores. Esta Junta debe garantizar una diversidadprofesional del saber, de género y de raza. El Gobernador deberá llenar los puestosvacantes de la Junta con personas de lasociedad civil, incluyendo personas del lideratocomunitario y del sector educativo. La Junta le debe dar prioridad a laacreditación.

El Colegio Universitario realiza actividadesde educación extracurriculares.

Estas actividades se deben continuar yfortalecer, asegurándose que cuenten con losrecursos necesarios para su implantación.

Los agentes encubiertos una vez terminansu labor pasan directamente al ColegioUniversitario sin pasar por el proceso dereclutamiento.

Los agentes encubiertos deberían tener quepasar por el proceso de reclutamiento.

III. EDUCACIÓN CONTINUADA Los ascensos por mérito se realizan por elSuperintendente hasta el rango de Capitán, losde Coronel los realiza el Gobernador Parece ser que en ninguno de estos ascensoslas personas pasan por una academia paraprepararse para sus nuevas funciones.

Las personas que son ascendidas deberíanrecibir entrenamiento sobre sus nuevasfunciones La escuela de oficiales debería ser requisitopara toda persona que sea ascendida por méritoo por exámenes. Se deben establecer criterios escritos paralos ascensos por méritos. Que se establezca un programa de acciónafirmativa y que el mismo sea implantado antesde los ascensos

No hay un programa de readiestramientosistemático y continuo para todo el personal.

Debe haber como mínimo clases dereadiestramiento cada tres años para todos lospolicías. El readiestramiento debe ser unoamplio con atención especial a los problemassociales predominantes en el momento y queestén relacionados con los asuntos que laPolicía maneja. La educación debe tener un currículoestablecido, definido y consistente que seacompulsorio. Se recomienda que el currículoincluya cursos actualizados de intervención encrisis, manejo del estrés y ansiedad, técnicasactualizadas de intervención sin violencia,diseñadas para la población de la uniformadaespecíficamente por expertos en el área.

Informe Grupo III

Este grupo estuvo constituido por la Dra. Dolores Miranda, Dr. Rafael Padró,

Lcda. Nora Vargas y los Lcdos. Enrique Vélez y Carlos Gallisá. Se dividieron las

tareas en tres áreas o temática: a) aspectos organizacionales, vida cotidiana en el

espacio de trabajo, b) aspectos disciplinarios, c) atención, servicios médicos y

necesidades psico-sociales. Con el propósito de hacer un acopio de información con

respecto a estos temas se realizaron las siguientes actividades:

1. Visita a la superintendencia de la Policía de Puerto Rico para entrevistar a

la Sra. Yahaira Pérez, gerente de recursos naturales, Sr. Miguel Rivera

ayudante de la gerente de recursos humanos, Dra. Edna Quiñones,

ayudante especial del superintendente, Sra. María Díaz, sub-

superintendente administrativa, y Dra. Lesbia Díaz, directora unidad de

servicios psicológicos.

2. Visita al programa INSPIRA

3. Documentación provista por INSPIRA

4. Revisión de literatura

5. Visita a la División de Integridad para entrevistar al Se. Aníbal Ortiz

Rodríguez, jefe y al Sr. Aníbal Torres Rivera, director de la división legal

6. Entrevistas a agentes de San Juan, Bayamón y Carolina.

7. Acopio de información de la oficina de recursos humanos, sub-

superintendencia de administración y unidad de servicios psicológicos.

8. Entrevista al Coronel Benjamín Rodríguez

9. Entrevista a policías de la División de Operaciones Tácticas

I-Reclutamiento

El proceso de reclutamiento aparenta seguir el rigor estandarizado para el

personal de la policía. Esto incluye: evaluación física para el cumplimiento de

criterios físicos (la talla), evaluación de habilidad general, evaluación habilidad

intelectual, evaluación pre-oferta de empleo, rasgo de personalidad, historial

psico-social, entrevista psicológica, investigación de campo, entrevista realizada

por la Junta de Entrevista compuesta por oficiales y civiles, prueba de polígrafo,

prueba de consumos de drogas. A los aspirantes se les administra una batería de

pruebas utilizadas para el reclutamiento de personal de seguridad pública,

preparado por la Corporación Hilson Research. La batería incluye el Hilson

Background Investigation Inventory-Revised, Inwald Personality Inventory,

Wilson Management Inventory y el Hilson Life Adjustment Profile. El personal

local colabora con la adaptación, estandarización y normalización para Puerto

Rico. Esto se encuentra en proceso. La batería debe ser aprobada con un 70%.

Las puntuaciones se distribuye en 10 escalas: intereses orientados al empleo,

orientación hacia el logro de metas, expresión de ideas y pensamientos, destrezas

cognoscitivas, manejo de ansiedad, autocontrol, destrezas sociales, auto-

concepto, evita conducta de riesgo y ética. Se exige una puntuación alta en las

escalas de destrezas cognoscitivas, auto-control y evita conducta de riesgo. Una

puntuación baja en estas escalas pudiera significar no ser recomendado. Existe

una puntuación mínima de los instrumentos.

La batería es acompañada por una entrevista dirigida a indagar sobre

asuntos: intereses orientados hacia el empleo, relaciones interpersonales,

relaciones adecuadas con figuras de autoridad, tolerancia a presión, madurez

emocional, iniciativa, dominio de sí mismo y manejo de ansiedad.

II- Cultura organizacional

1. Las oficinas centrales de la Policía de Puerto Rico tiene su cultura particular.

Desde estas oficinas se acuerdan las políticas institucionales que se imparten

de manera jerárquica. Las áreas o comandancias tienen su propia cultura

organizacional que pueden estar en contraposición de las políticas

institucionales. Esta dinámica crea una tensión de lealtades que aportan al

quemazón (burn-out). Se imparten, como resultado, instrucciones conflictivas

y no claras. También, refleja un problema de supervisión y coherencia

organizacional.

2. Existe una brecha generacional atravesada por los cambios en la preparación

de la academia. Se ha distanciado de los usos y costumbres de una entidad

cuasi-militar. Esta brecha crea tensiones entre supervisores y subordinados.

La demografía de los reclutados ha cambiado. Por ejemplo, ha aumentado la

participación femenina y los niveles de escolaridad han aumentado, (véase

informe).

3. La reglamentación sobre multi-empleo ha cambiado de modo que se autoriza

un empleo adicional, pero éste no puede ser de guardia o en área de

seguridad. Es por tal motivo que mucho de ello no se informa, siendo este el

tipo de trabajo para lo cual están preparados. Esta práctica tiene como

resultado que la agencia no tiene registro de los trabajos fuera de la agencia

y la acumulación de horas de trabajo. Las horas de trabajo contribuyen a

aumentar demandas físicas y psicológicas sobre los policías. Esto se complica

cuando se encuentra en situaciones de conflicto de intereses.

4. Policías entrevistados señalan conflictos en las instrucciones o las mismas no

están claras y no se acompañan con la supervisón y plan de implantación

adecuado. Las estrategias de supervisión no necesariamente se concilian con

las expectativas y necesidades de los agentes. La supervisión luce ser desde

la oficina y no hay monitoreo y visita al campo.

5. A las personas con algún tipo de impedimento se le hace un acomodo

razonable. No se puede obligar la jubilación. Se les ubica en el personal civil.

Esta ubicación crea problemas en la medida que ocupan plazas o posiciones

ocupadas por personal debidamente adiestrado y reclutado de acuerdo a sus

méritos. Se crea resentimientos ya que interfiere con los ascensos y

reubicación por mérito del personal civil.

III. Sobre integridad

La Superintendencia Auxiliar de Integridad Pública es la estructura orgánica

y funcional de la Policía de Puerto Rico con la responsabilidad de auditar y

constatar la efectividad de los controles administrativos adoptados para mantener la

eficiencia y honestidad en las operaciones de la Policía.

Entre las funciones principales de esta superintendencia están:

A. Investigar las querellas de los ciudadanos sobre el desempeño de los

miembros de la Policía;

B. Investigar las querellas del personal civil (no- policías)

C. " Con atención especial a los procesos investigativos dirigidos a

la aplicación de medidas disciplinarias"

D. Es responsable de velar por que los empleados de la Policía de Puerto

Rico cumplan con los principios de integridad, ética y moral de la Policía (conforme

a Reglamentación de la agencia y legislación).

E. Tiene a cargo las investigaciones administrativas de hostigamiento sexual

y de violencia doméstica donde el querellado es empleado de la Policía.

F. Tiene a cargo hacer las recomendaciones sobre si procede o no una acción

disciplinaria, que acción disciplinaria se debe tomar, hacer la determinación sobre si

la conducta imputada es recurrente, y en caso de serlo debe hacer el referido para que

el miembro de la fuerza reciba el servicio necesario de acuerdo a las circunstancias.

Estructura de la Superintendencia Auxiliar de Integridad Pública

Superintendente Auxiliar Director de la oficina; un Asistente, un Asesor

Legal tiene aproximadamente 130 empleados en 13 distritos o regiones

1. Oficina de Integridad Pública - compuesta por 13 distritos o divisiones

de áreas policíacas;

2. Oficina Central - compuesta por: sección de archivo; sección de

estadísticas y; sección de transportación.

3. Tiene además, una oficina o negociado de violencia doméstica y

hostigamiento sexual

El reglamento provee disposiciones generales sobre quienes pueden

querellarse, donde se querella, donde se investiga la querella, términos

directivos para atender querellas y, quien hace evaluación y determinación

inicial de realizar o no una investigación formal derechos de revisión y/o

apelación etc. Esta área requiere mayor evaluación por el Comité.

Datos de Querellas Administrativas

La sección de Estadísticas de Integridad Pública recopila estadísticas sobre

querellas administrativas que se reciben en la Superintendencia Auxiliar de

Integridad Pública.

Entre los datos provistos se encuentran los siguientes.

1. Querellas administrativas recibidas por acometimiento y agresión injustificadas

y/o irrazonables:

enero-agosto 2007 : 169

2006 : 227

2005 : 315

2. Acciones disciplinarias tomadas:

enero -agosto 2007 : 23 suspensiones de empleo y sueldo; 5 amonestaciones ; 10

expulsiones ; 2 orientaciones. Un total de 92 querellas fueron archivadas en este

periodo.

2006 : 6 suspensiones de empleo y sueldo; 14 amonestaciones; expulsiones. Un total

de 175 querellas fueron archivadas en este periodo.

2005: 31 suspensiones de empleo y sueldo; 19 amonestaciones; 7 expulsiones, 2

separaciones ; 14 orientaciones; Un total de 218 querellas fueron archivadas durante

este periodo.

3. Total de querellas administrativas recibidas por abuso de poder o autoridad: Las

querellas más numerosas presentadas por ciudadanos son por: (en orden de

incidencia) para el periodo de 2005 a agosto 2007

Acometimiento y agresión injustificada : 711

Registro y allanamientos/incautaciones ilegales :421

Arresto/detenciones ilegales 329

Persecución maliciosa 219

Conforme a los datos provistos, han habido 25 expulsiones correspondiente a dicho

período como medida disciplinaria por acometimiento y agresión injustificada y/o irrazonable.

Información obtenida mediante entrevista al Superintendente Auxiliar

Integridad Pública y Director División Legal:

Las querellas son asignadas para ser investigadas por el director de IP del

distrito u área a un investigador. Se hace una determinación preliminar de si se ha de

proceder o no con una investigación formal. Antes los investigadores eran personas

con experiencia en la Fuerza. La situación ha variado. No siempre tienen destrezas

de investigación de querellas. Los entrevistados identificaron la necesidad de

adiestrar a los/las investigadores. El superintendente auxiliar es quien revisa si se

procede o no con investigación formal. No hay otra persona en su oficina para hacer

esa tarea. Es quien revisa las investigaciones que se realizan, es quien determina si

están completas o no.

Hay querellas acumuladas sin concluir la investigación. En parte por razones

de falta de recursos, en ocasiones hasta falta de recursos administrativos-

mecanografía .Una vez se completa la investigación administrativa, si la

recomendación es para tomar una medida disciplinaria, se envía a la división

legal. No quedó claro si la recomendación es para archivar y quien revisa esta

recomendación. La División Legal revisa y le recomienda al Superintendente de la

Policía y éste, acoge o no la recomendación.

La determinación de medida disciplinaria entonces provee al empleado el

derecho a solicitar vista ante un oficial examinador. De dicha determinación se puede

recurrir a la CIPA. La Unidad de Seguridad y Protección es quien investiga a los

cadetes inicialmente.

Los casos en CIPA están atrasados por años. Pueden darse en casos en que

exista una acusación criminal/arresto contra el policía; casos de violencia doméstica.

Hallazgos

1. Los agentes investigadores carecen de adiestramientos, por lo tanto hay

deficiencias muy marcadas en la investigación inicial al nivel de Comandancia. Hay

que adiestrar y programar educación continuada para los agentes investigadores.

2. El proceso disciplinario es sumamente largo- toma años dilucidar los casos.

Hay que trabajar un procedimiento disciplinario rápido y eficaz.

3. Los casos que se refieren al NIE tienen serias limitaciones en cuanto a la

calidad de la investigación y a los años que se toma concluirlos. Nos parece muy

acertada la recomendación repetida de sacar al NIE de los casos corrientes de drogas,

armas y otros delitos, para limitar su jurisdicción únicamente a los casos de

integridad pública.

4. A nivel de la Comandancia en Cuartel General, el anterior Director eliminó

el cuerpo de analistas, cuyo resultado ha sido retrasar más el proceso. Se debe

restaurar el grupo de analistas.

5. Las querellas no prescriben; señalan que afecta el retiro de los policías.

Debe establecerse un término prescriptivo.

6. Centro de trabajo de los policías está lejos del lugar de donde residen.

Implicaciones sobre las relaciones familiares, largo viaje etc. accidentes en la

carretera, etc.

7. Es difícil reclutar policías en la zona metropolitana; el costo de la vida

aquí, y la no aprobación de las investigaciones iniciales de carácter son los

impedimentos mayores.

8. No existe salario diferencial. Debe considerarse paga distinta por trabajar

en área metropolitana.

9. Los policías armados y los no armados cobran igual salario. Un policía no

armado no puede ejercer las mismas funciones que uno armado. Sus funciones son

limitadas, inclusive de horario etc. El no contar con la posibilidad de un diferencial

premia estar desarmado. Esto tiene impacto en la conducta.

10. No se conoce el porciento o número de policías que están desarmados y

el tiempo promedio que lo están.

11. No existen mecanismos de mediación, para atender querellas.

12 .Existen problemas de plazas congeladas de abogados y examinadores que

abona al retraso en la atención y resolución de querellas.

13. Las unidades que más trabajan tienen mayor número de querellas de la

ciudadanía.

14. Hay escasez de recursos para realizar todas la funciones policíacas.

15. No hay aprovechamiento de la nueva tecnología en combatir el crimen.

Se trabaja con métodos antiguos.

16. La relación con la comunidad es poca o ninguna. No existe un plan,

estrategia o unidad especializada para este trabajo. Hay un sentir en la Policía de que

la ciudadanía está prejuiciada con los agentes y que la prensa los juzga antes de

conocer los hechos.

17. Existen quejas sobre favoritismo departe de supervisores en cuando a

traslados, asignación de adiestramientos, etc.

18. Los salarios bajos obligan a muchos policías a un segundo empleo. El

aumento en la carga de trabajo reduce eficiencia y es fuente de problemas

disciplinarios.

19. Ausencia de canales o procedimientos para policías tramitar sus quejas

y recomendaciones. Mujeres policías se quejan del machismo prevaleciente en el

cuerpo. Por ejemplo, no tienen acceso a todos los adiestramientos.

20. Los equipos de trabajo se encuentran en malas condiciones, carros,

cámaras, etc.

21. Policías no van a los psicólogos porque los desarman. No se querellan

por temor a represalias.

22. Le exigen tener armas las 24 horas. Hay lugares de diversión y disfrute

familiar a los cuales no les permiten entrada por estar armados. Probablemente hay

necesidad de legislar para corregir esta situación.

23. No se cumple con la norma de 5 camisas y 5 pantalones al año.

División de Operaciones Tácticas

Esta unidad de la Policía ha tenido como función exclusiva intervenir en

demostraciones de independentistas, obreros, huelgas de trabajadores y estudiantes.

Las querellas sobre abuso de poder por ese cuerpo son numerosas. El uso

indiscriminado del rotén en total desprecio al reglamento vigente para el uso de esa

arma ha ocasionado lesiones múltiples y serias a ciudadanos, totalmente

injustificadas. Uno de los entrevistados afirmó que ellos “entran en acción para

resolver y no para dialogar”. Llama la atención esta afirmación ya que implica

únicamente el ejercicio de fuerza en sus intervenciones. El uso de recursos no letales

como el gas pimienta, artefactos de corriente eléctrica, mangueras de agua se

considera más efectivo y menos letal en intervenciones con demostraciones de

protesta.

Servicios psico-sociales

INSPIRA ofrece servicios a personas referidas, por voluntad propia y para su

familia. Esta organización lleva 18 meses proveyendo servicios psicológicos a la

agencias. Los servicios son de carácter clínicos y organizacionales. Los mismos

se ofrecen o están disponibles a través de diversos pueblos de la isla. El Dr.

Varela, director de la organización, nos indica que el hecho de que los servicios

sean fuera de los predios de la agencia, aumenta el consumo de los mismos. Esto

se debe a que se logra minimizar asuntos relacionados con la confidencialidad

por lo que aumenta la confianza en los mismos. Se ofrecen servicios a los

familiares y consultorías a los supervisores. Según las estadísticas provistas por

INSPIRA, para el 1 de octubre se había atendido 2,099 policías, 1,327 familiares,

4,729 encuentros clínicos, 1,938 referidos por la agencia y cerca de 11,000

empleados se han beneficiado de orientaciones sobre el programa PAE.

La Policía de Puerto Rico adiestró a parte del personal para ofrecer sesiones

de desahogo o ventilación posterior a eventos críticos o alta tensión,

desarticulación emocional o conductual. El propósito era tener un personal

disponible para estas sesiones en todas las comandancias y para el momento que

fuera necesario. No se logró institucionalizar estos equipos de desahogo.

La unidad de psicología de la agencia está compuesta por cuatro psicólogo/as

clínico/as, dos psicólogos industriales organizacionales y una supervisora. Por

orden reciente se estará reclutando diez personas adicionales. Actualmente se

aprobó una orden a los efectos de que se realice una evaluación psicológica cada

tres años. Recientemente se anunció la creación de una sub-superintendencia que

integre los servicios médicos, psicológicos y otros apoyos a empleados.

Los supervisores pueden referir para servicios psicológicos y médicos si

observan que es necesario Se realiza una evaluación psicológica para determinar

el desarme y una para regresarles el arma.

Discusión

Es importante rescatar la confianza de la ciudadanía, con respecto al Comité,

debido a que el anuncio de la creación del mismo fue recibido con entusiasmo y

expectativas por parte de algunos y con reservas, sospecha y desconfianza por

parte de otros. Es por tal motivo, que es imperativo que las recomendaciones

sugeridas sean viables y reciban el debido seguimiento por parte de éste u otro

comité o entidad, independiente de la Policía de Puerto Rico.

Según las estadísticas de la Superintendencia Auxiliar de Integridad las

querellas de investigaciones administrativas han disminuido al través del tiempo

(1990 al 2006). Querellas con referencia a violencia doméstica fueron en aumento

entre los años 1990 al 1999 y luego en descenso hasta el 2006. Los hostigamientos

sexuales suben y bajan entre los años 1990 al 2006. Los datos sugieren que los

problemas de abuso de poder, uso excesivo de fuerza prevalecen. El mismo ha

resultado en violaciones de derechos civiles. Existen acciones que responden a

prejuicios e intolerancia que rebasan la situación del delito. Esto requiere una

mirada y consideraciones desde los derechos civiles. El uso de violencia se ha

transferido al escenario doméstico y ámbito laboral. La Policía de Puerto Rico ha

tomado medidas como la creación de una unidad para atender la violencia

doméstica y reciente una sub-superintendencia en la cual se integra servicios

psico-sociales y organizacionales.

Las entrevistas con personal de la oficina del Superintendente, oficiales y

policías nos sugiere que se está consciente de los problemas que se infligen en la

ciudadanía. No obstante, no existen mecanismos eficientes y eficaces para atender

los problemas a pesar de los esfuerzos realizados. Existe una ausencia de

protocolo claro y de conocimiento común para atenderlos. En cierta medida se

trabaja de modo reactivo y no proactivo. Tomando en consideración los hallazgos

ofrecemos una conceptuación general y recomendaciones.

Aspectos psico-sociales

El Instituto Nacional de Justicia de los Estados Unidos ha realizado estudios

para el entendimiento de los policías que hacen uso excesivo de fuerza. Esto a raíz

de incidentes del caso Rodney King. El caso tuvo como efecto que se realizaran

varias investigaciones sobre el uso excesivo de la fuerza. Estos estudios levantaron

perfiles de personas que hacen uso de fuerza excesiva. Estos estudios proveyeron

información sobre la etiología de la fuerza excesiva e introspección sobre su

complejidad, además respaldaron la noción de que no se trata de un problema del

individuo, sino que también refleja deficiencias organizacionales. Los estudios

sostienen la importancia de papel del personal de psicología en colaboración con el

personal de supervisión. Es común notar que los departamentos de policía no

cuentan con una estrategia coherente que integre sistemáticamente funciones

psicológicas relevantes al uso de fuerza excesiva. Es importante reconocer la

necesidad de actividades preventiva que conduzcan a la detección temprana de

problemas y su debida intervención temprana. Se ha sugerido un acercamiento desde

la entrada al sistema de selección, mientras se crean salvaguardas a través de

monitoreo, adiestramiento y supervisión. No existe una estrategia coherente para

intervenir con el uso de fuerza excesiva en la Policía de Puerto Rico.

La literatura sugiere la importancia de desarrollar programas de servicios a

la comunidad para atender el uso de fuerza excesiva. El Departamento de Justicia de

los Estados Unidos ha desarrollado módulos para asistir en la conciliación policía y

comunidad. Es importante el desarrollo de un protocolo sobre el uso excesivo de

fuerza y que el mismo sea de conocimiento común de los policías.

Hemos identificado a través del informe dos aspectos que contribuyen a la

construcción del problema que nos atañe. Estos son el aspecto del sujeto o persona

y los organizacionales. Desde la persona se ha planteado si el proceso de

reclutamiento y adiestramiento no cuenta con las estrategias eficaces para identificar

personas que traen consigo características, creencias y prácticas adversas al personal

de seguridad y protección ciudadana como es el caso de policías. Los procedimientos

de reclutamiento siguen el estándar y niveles de exigencia para este tipo de personal.

No obstante, debemos señalar que no hay certeza que las pruebas utilizadas

cuentan con la adaptación, estandarización,

normalización para la población puertorriqueña. Se nos informa que se encuentran

en ese proceso. Scrivner destaca que la evaluación psicológica se limita a baterías

tradicionales por lo que invita a que se consideren estrategias innovadoras. La

tendencia es la identificación personas no adecuadas para la correspondiente

exclusión. Como resultado, se conoce poco sobre que hace un buen policía o como

sus experiencias y carrera mitigan o refuerzan estas características. Sugiere que se

tome en consideración la evaluación de riesgos, situaciones y simulaciones

ocupacionales.

Estudios han identificado cinco perfiles de policías que hacen uso excesivo

de fuerza: Oficiales con desórdenes de personalidad, oficiales cuyas experiencias

laborales previas les ponen en riesgo (situaciones traumática), oficiales que han

tenido problemas en etapas tempranas de su carreras, oficiales que han desarrollado

estilos de patrullaje inapropiados y oficiales con problemas personales. De estos

perfiles el primero es de los más difícil de detectar en el proceso de reclutamiento y

no abundan.

Los perfiles son solo parte de la explicación para el uso de excesiva fuerza.

Las otras explicaciones se encuentran en las prácticas organizacionales. Existen

factores que se aprenden como resultado de las políticas de los departamentos. Se

refuerzan a través de la presión de los pares y de los oficiales mayores. Hay

departamentos que por ejemplo, optan por el uso de batón a la menor resistencia, en

lugar de estrategias menos agresivas y nocivas. Estas estrategias son reforzadas por

políticas como Mano Dura Contra el Crimen que crea la expectativa de actuar con

fuerza y firmeza.

Recomendaciones

1. Los estudios recientes han señalado que los psicólogos, entre otro personal,

puede contribuir a disminuir el uso excesivo de fuerza si se les integra a una

estrategia coherente proactiva en el manejo de recursos humanos. Pueden contribuir

con su labor tradicional de identificar problemas, consejería y evaluación de

competente. Además, existe la necesidad de labor preventiva. Esta se realiza a través

de colaboración con el monitoreo, adiestramiento y supervisión. Se debe reforzar

labores como las siguientes:

a) Sensibilizar a los oficiales en cuanto a la diversidad cultural y prejuicios,

b) Intervención con los oficiales para detener el uso excesivo de fuerza

c) Adiestrar sobre la percepción humana y el avalúo de amenaza

d) Toma de decisiones bajo condiciones de alta tensión y cargada

emocionalmente

e) Métodos psicológicos de control de situación

g) Manejo de coraje que utiliza auto avalúo y auto manejo para proveer

retroalimentación a oficiales sobre como los diversos niveles de coraje

influencia su capacidad e juicio

h) Adiestramiento en control verbal y comunicación, incluyendo manejo de

conflicto

2. La Superintendencia de la Policía ha tomado medidas para ampliar y

fortalecer los servicio psicosociales que recibe el personal y sus familiares. Además,

ha tomado decisiones estructurales como la creación de una sub-superintendencia

dirigida a atender estos asuntos. Es importante que se evalúe el impacto de los

servicios provistos y se incorporen sugerencias provistas en este informe. Sugerimos

que se acerquen a las universidades del país para fortalecer realización

investigaciones dirigidas a entender las realidades laborales de la policía, proyectos

demostrativos de intervención y adiestramiento, entre otras posibilidades.

3. Las intervenciones psicológicas no se pueden legislar. Es por ello que se

debe repensar la política pública como ofrecer terapias grupales o cualquier otra

modalidad. Esto es una intervención indebida a la labor de profesionales. Se debe

repensar la política de evaluación cada tres años. Nos parece que es un proceso que

parte de la sospecha y desconfianza en todos. Un trabajo adecuado de monitoreo,

adiestramiento y supervisión puede prevenir los problemas y promover y el mejor

funcionamiento de todo el personal en todos los niveles.

4. Es importante destacar que no se deberá psicologizar los problemas de los

problemas. Los actos delictivos de los oficiales deberán tratarse como tal. Es

importante que los policías tengan claro sus responsabilidades y criterios para el

ejercicio de su ocupación.

5. Se debe institucionalizar lo que se conoce como personal de apoyo de

pares. Esto es un colega adiestrado (no psicólogo o terapista) con el propósito de

ofrecer a los policías apoyo emocional y de pares en momentos de crisis profesional

o personal. La Policía de Puerto rico había adiestrado en el pasado personas para

estos propósitos, pero no se implantó el programa. Se recomienda además, un

personal o persona que disponible para que de inmediato el personal pueda ventilar

su emociones y pensamientos en momentos de incidentes críticos en el trabajo. Estas

personas deberán recibir adiestramiento en las siguientes áreas según recomendado

por la IACP:

Asuntos de confidencialidad

Facilitación de la comunicación y destrezas de escucha

Asuntos éticos

Avalúo del problema

Destrezas en la solución de problemas

Abuso de alcohol y sustancias controladas

Asuntos de diversidad cultural

Condiciones médicas que se confunden con desórdenes psiquiátricos

Manejo de estrés

Información sobre SIDA

Avalúo de tendencia suicida

Depresión y quemazón

Manejo de pena

Violencia doméstica

Manejo de crisis

Comunicación no-verbal

Cuan buscar consulta psicológica

Intervención en trauma

6. Es indispensable elaborar un protocolo o guías para intervenir en

situaciones de tiroteo y cuando se ha herido o ha muerto persona a manos de la

policía. La IACP ofrece guías sobre este particular, que nos parece recomendables.

Estas guías son recomendada por consultores psicológicos (Fischler & Associates).

7. INSPIRA ha sido una alternativa que ha ampliado los servicios

psicológicos, psiquiátricos y organizacionales. Ha tenido el beneficio de motivar el

auto referido de los policías y a que se ofrezcan fuera de los espacios de la Policía y

de este modo se mantiene mejor confidencialidad. Además, evita que se tomen

represalia y el desarme como medida inmediata, siendo esta una razón mencionada

por los policías para no buscar ayuda psicológica. Los policías se sienten vulnerables

cuando se les desarma particularmente luego de una situación de tiroteo.

8. El personal de psicología y trabajo social deberá recibir adiestramiento

periódico. El área de psicología de la policía es amplio y cambiante, por lo que es

imperativo que este personal se mantenga al día. Es particularmente importante para

la evaluación de la capacidad –para- el-trabajo y colaborar en monitoreo,

adiestramiento y supervisión.

9. Conociendo el impacto adverso de la quemazón y estrés laboral (burn out), se

deberá implantar estrategias para la detección del mismo e

intervención temprana. Para ello la importancia de contar con escalas

confiables, válidas y de administración ágil y periódica. También, se

debe adiestrar supervisores y personal pertinente sobre indicadores de

estrés y quemazón, y las condiciones de trabajo que lo propicia.

Sobre aspectos organizacionales

Los asuntos organizacionales ameritan atención con urgencia. Es en ellos que se

encuentra la clave para superar los problemas que se han abordado en este informe.

La brecha generacional, los cambios demográficos, los elementos institucionales, las

políticas institucionales deberán revisarse a la luz de lo que se concibe como una

agencia para la protección y seguridad de la ciudadanía. Nos referimos a las políticas

y prácticas institucionales que de alguna manera promueven el abuso y uso excesivo

de la fuerza, violación de derechos civiles y corrupción. Esto amerita una revisión de

las órdenes y reglamentos, así como las estrategias y acciones que se toman para

cotejar que patrones o tendencias se identifican. Luego realizar revisiones para

articular la formación, retención y reconocimiento del personal policíaco idóneo.

Unidades como la División de Operaciones Tácticas requieren ser objeto de

profunda revisión en cuanto a sus funciones y maneras de actuar. Se observa que al

no ser requerida su labor con frecuencia se le asignan labores que no son afines con

sus maneras de operar. Esto es que su función es de interdicción por lo que deja fuera

estrategias que no recurren al uso de fuerza. La diversificación de funciones también

requiere diversificación de adiestramientos y estrategias.

Recomendaciones:

1. Es imperativo fortalecer la gestión con la comunidad. Para ello

existen diversos programas y módulos de adiestramiento que se han

demostrado eficaces. Deberá documentarse la experiencia local. Los programas para

fortalecer las relaciones con la comunidad deberán basarse en estrategias de cortesía,

profesionalismo y respeto. Se han hecho esfuerzos para elaborar programa de

relación con la comunidad y se desconoce su impacto y alcance. En algunas zonas

no existen o no son consistentes.

2. Cada precinto debería tener un consejo comunitario.

3.Redacción de un boletín educativo para la comunidad sobre asuntos deberes

y derechos ciudadanos, estrategias de colaboración para reducir el crimen y fortalecer

la convivencia pacífica, diversidad cultural, logros de la policía, servicios a la

comunidad entre otros temas. Deberá contar con la participación de la comunidad en

la redacción del mismo.

4.Incrementar la participación de los policías en servicios a la comunidad.

5. Ofrecer reconocimiento y recompensar por logros en las áreas de cortesía,

respeto, profesionalismo con la comunidad.

6. Hacer accesible videos, documentales y adiestramientos sobre diversidad

cultural y cambios poblacionales.

7. Otorgar puntos por adiestramientos para los ascensos y pasos por méritos.

8. Crear una junta o consejo de querellas civiles, independiente de la Policía

y de la CIPA, con facultad para iniciar investigaciones propias y para recibir, referir

y dar seguimiento a querellas ciudadanas. Este organismo tendría amplia facultad

remedial y deberá rendir informes semestrales sobre sus ejecutorias. La Ley de la

CIPA deberá enmendarse para limitar su función a una apelativa.

9. Revisar los procedimientos administrativos para atender asuntos de integridad

pública. Los tiempos deberán cumplirse y ofrecer un informe de rastreo por situación.

Existen operativos administrativos con diferentes tiempos. Estos son efectivos

cuando se logra diferenciar con criterios claros, los diversos delitos o querellas.

10. Hemos mencionado una serie de asuntos relacionados con las condiciones de

laborales que ameritan atención con celeridad. Estas son:

Paga diferencial por ubicación geográfica del policía en función de su

residencia;

Incentivos tales como aumento salarial para evitar sobrecarga y pluriempleo,

y en reconocimiento de la complejidad y riesgo de la labor;

Plan concertado para el reconocimiento de la labor;

Ampliar beneficios marginales en función de méritos;

Aumento licencias para recuperarse de situaciones de trauma;

Eximir de pago de peaje a los policías que viajan largas distancias para llegar

a su lugar de trabajo.

11. Adiestrar personal que realiza investigaciones en la División de Integridad

Pública

12. Establecer con claridad los términos prescriptivos de la querellas sometidas

a la División de Integridad Pública.

13. Creación de una entidad independiente de la Policía para procesar querellas

de la ciudadanía.

14. Proveer dormitorios en los cuarteles.

15. Establecer procedimientos en que prevalezca el principio de mérito y la

discreción del supervisor se reduzca a un mínimo.

16. Revisar las estrategias de supervisión a la luz de la nueva preparación y

demografía de los policías. Ello implica la movilización de los supervisores al campo

para el debido monitoreo y avalúo.

17. Adiestrar a los supervisores para la atención de reclamos y recomendaciones

quele hace los policías.

18. Elaborar medidas para dar acceso a los policías con sus armas a lugares

públicos.

19. Poner al día el equipo y armas en función de las labores a realizarse.

20. El diálogo y negociación debe ser un elemento presente en las intervenciones

de todo tipo incluyendo el de la División de Operaciones Tácticas.

21. Diversificar las funciones y adiestramientos de la División de Operaciones

Tácticas para que puedan ejercer sus funciones en los diversos escenarios que les

asigna.

22. Los problemas de violencia doméstica ameritan el fortalecimiento y aumento

de programas dirigidos a este problema. Al igual que programas dirigidos a la

violencia en el espacio de trabajo.

23. Deberá haber un mensaje al público de que el abuso y uso excesivo de fuerza

policíaca no se tolerará. Para ello debe haber transparencia en procesamiento de las

querellas ciudadanas

24. Deberá ofrecerse adiestramiento continuo sobre normas y reglas

internacionales, sobre derechos humanos y derechos civiles.

25. La Policía deberá elaborar medidas que insten y respalden a los policías a

colaborar en la disminución del uso de fuerza excesiva, violación de derecho civiles

y corrupción. Esto requiere una re-educación y construcción de una cultura

organizacional alterna. Para ello pueden colaborar diversas disciplinas académicas

y la comunidad.

26. Mantener un registro nacional de las estadísticas de abuso y uso de fuerza

excesiva, violación de derechos civiles y corrupción al igual que las acciones

tomadas.

Recomendación adicional

El Comité Evaluador Externo acordó recomendar solicitarle al

Superintendente un plazo adicional de sesenta (60) días para abordar con el tiempo

que requiere la complejidad del asunto de la corrupción en la Policía de Puerto Rico.

Este informe se suscribe el ____ de _______________ de 2007, por los miembros

del Comité:

NOMBRE FIRMA

Lcdo. Arturo Negrón García ______________________________

Lcdo. Benny Frankie Cerezo _______________________________

Lcdo. Carlos Gallisá Bisbal ________________________________

Lcda. Celina Romany Siaca ________________________________

Dra. Dolores Miranda Gierbolini __________________________

Dra. Dora Neváres ______________________________

Lcdo. Enrique Vélez ______________________________

Lcda. Ileana Colón Carlo ______________________________

Dr. José Jaime Rivera ______________________________

Dra. Lorelei Sandoval ______________________________

Lcdo. Manuel J. Fernós ______________________________

Lcda. Nora Vargas Acosta ______________________________

Lcdo. Pedro Malavet Vega ______________________________

Dr. Rafael Padró ______________________________