Innovar para los próximos tres mil millones

El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla 1

Innovar para los próximos tres mil millonesEl desarrollo de la clase media global y cómo aprovecharlo

Crecimiento sin fronteras

Crecimiento sin fronteras Innovar para los próximos tres mil millones2


IntroducciónEn una época en la cual los principales mercados desarrollados están luchando por mantener su recuperación económica, es fácil olvidar que en otras partes del mundo las oportunidades abundan. Los mercados de rápido crecimiento que se encuentran en África, Asia, Europa del Este, América Latina y Medio Oriente, continúan expandiéndose rápidamente y juegan un papel cada vez más dominante en la economía global. Muchas de estas economías se están volviendo centros importantes del espíritu emprendedor, la innovación y el comercio, así como para las inversiones de empresas multinacionales de todo el mundo.

Hasta hace poco, el crecimiento de estos mercados estaba dominado por las inversiones, infraestructura y exportaciones, pero es probable que este panorama cambie en la próxima década. Las economías de los mercados de rápido crecimiento más importantes comenzarán a dejar de depender de las exportaciones para enfocarse en un modelo de mayor consumo privado. Aunque, con base en los estándares de los países desarrollados, no se le considera una clase rica, un enorme porcentaje de la clase media actualmente ahorra menos y gasta más, creando así mayores oportunidades para las compañías de proporcionarles productos y servicios relevantes.

Estos mercados son muy grandes. La clase media de Asia por sí sola es de 525 millones de personas, más grande que la población de toda la Unión Europea.

Entre 2012 y 2030, tres mil millones de personas más a nivel global formarán parte de esta categoría de ingresos.Esta explosión del poder adquisitivo tiene el potencial de contribuir significativamente a largo plazo a la recuperación sostenida de la economía

global y disminuir el desequilibrio económico histórico entre el oriente y el occidente.

Creemos que este sector demográfico que está surgiendo, al cual denominamos los próximos tres mil millones, ofrece a las compañías una oportunidad muy valiosa y poco común de aprovechar un nuevo mercado que tendrá un tamaño sin precedentes al pensar de manera diferente en cómo innovar. Aunque el surgimiento de este sector demográfico aún está en una etapa muy temprana, las compañías deben actuar ahora para crear productos y servicios atractivos, establecer una presencia y construir una escala y participación en el mercado.

Aquellas compañías que puedan mantener un compromiso a largo plazo y tengan la capacidad de innovar para los próximos tres mil millones, estarán bien posicionadas en este mercado conforme vaya creciendo en los siguientes 20 años.

En este informe, examinamos el surgimiento de los próximos tres mil millones y exploramos las capacidades que las compañías deben construir para alinear sus negocios con las necesidades de este sector demográfico. Este informe es parte del programa de Crecimiento sin fronteras, un programa continuo de Ernst & Young que explora cómo las compañías pueden crecer más rápido al expandirse hacia nuevos mercados, encontrando así nuevas formas de innovar y adoptar nuevos enfoques hacia el talento.

Maria Pinelli, Vicepresidenta Global de los Mercados de Crecimiento Estratégico de Ernst & Young


Resumen ejecutivo

El crecimiento de la clase media global y cómo aprovecharlo

Entre 2012 y 2030, el número de personas de la clase media global crecerá de 1.8 mil millones a 4.9 mil millones.1 La gran

mayoría de estos tres mil millones de nuevos consumidores, que gastarán diariamente entre 10 y 100 USD, vivirán en Asia y en otros mercados de rápido crecimiento.

Aunque la mayoría de estos consumidores tendrá gastos que tienden más hacia la parte baja de este rango y por lo tanto, no se les considerará como parte de la clase media con base en los estándares de las economías desarrolladas, este grupo tan grande aún tendrá un poder adquisitivo importante. Desde 2009 hasta 2030, la demanda de la clase media global podría crecer de 21 billones a 56 billones de USD.2

Ante el panorama de lento crecimiento de los mercados desarrollados, esta explosión de nuevo poder adquisitivo es una buena noticia para la economía global y para los prospectos de crecimiento de las empresas multinacionales del mundo. El incremento del consumo privado entre la clase media, particularmente de los mercados de rápido crecimiento, ayudará a equilibrar nuevamente la economía global y creará un nuevo flujo de ingresos vital para las compañías en una amplia gama de sectores.

Sin embargo, aprovechar la demanda de los próximos tres mil millones no será sencillo. Muchas compañías necesitarán considerar nuevamente los productos y servicios que ofrecen para asegurarse que estos se ajusten a las necesidades de esta gran base de clientes.

En el pasado, normalmente las compañías de los países desarrollados tomaban productos premium que se vendían bien en su mercado de origen y los vendían sin hacerles cambios en los mercados de rápido crecimiento o los hacían más sencillos

para que fueran más asequibles. Ninguno de estos enfoques dio resultados satisfactorios. Es posible que los productos premium se hayan vendido bien entre la élite de los mercados de rápido crecimiento, pero a menudo eran irrelevantes para la mayor parte de la población con menores ingresos. Y es posible que los productos más sencillos fueran más asequibles, pero no se ajustaban lo suficiente para satisfacer las necesidades específicas de los clientes locales.

Para llegar a los próximos tres mil millones, las compañías tendrán que entender las necesidades no satisfechas de los nuevos clientes con ingresos medios y crear productos y servicios totalmente nuevos para satisfacerlas. Esto significa que se tendrá que tener una idea diferente sobre cada etapa del proceso de desarrollo del producto. Las capacidades sólidas del área de investigación y desarrollo serán importantes, pero también los modelos innovadores de negocio, un profundo entendimiento del cliente, así como una cultura e ideología que apoyen la innovación.

El objetivo de nuestro informe, que se basa en encuestas realizadas a más de 547 ejecutivos de todo el mundo y en entrevistas detalladas con algunos de los emprendedores líder, altos ejecutivos y pensadores líder de todo el mundo, es analizar las capacidades necesarias para innovar para los próximos tres mil millones. Exploramos la escala de oportunidades y vemos los enfoques que están adoptando las compañías para desarrollar productos asequibles que cubran las necesidades de los clientes con más bajos ingresos. Terminamos con un modelo que creemos, describe cuáles son las capacidades necesarias para aquellas compañías que buscan centrarse en los próximos tres mil millones.


Las innovaciones de bajo costo no son solo para los mercados de rápido crecimiento. Las compañías que hacen innovaciones para los clientes en mercados de rápido crecimiento, deberán considerar cómo pueden tomar esas ideas y aplicarlas en las economías desarrolladas. Conforme converge la calidad de vida en los mercados desarrollados y los mercados de rápido crecimiento, las compañías buscan nuevas eficiencias en sus procesos operativos de innovaciones diseñadas, teniendo a los mercados de rápido crecimiento en mente y valorarlos cada vez más a nivel global como una fuente de ventaja competitiva.

La innovación exitosa en los mercados de rápido crecimiento va más allá del desarrollo e investigación. Crear productos y servicios que sean asequibles para los próximos tres mil millones requiere que las compañías hagan uso de su amplia gama de capacidades. La investigación y el desarrollo es importante, pero es tan solo una pieza del rompecabezas de la innovación. Para cumplir con los requisitos de calidad, asequibilidad y accesibilidad, las compañías deberán prepararse para replantear todos sus modelos operativos y de negocios. Deberán construir nuevas relaciones con las partes interesadas en toda la cadena de suministro, buscar nuevos canales de distribución y desarrollar un enfoque intenso hacia la excelencia operativa para reducir los costos e incrementar la eficiencia.

Las compañías locales tienen la ventaja para atender a los clientes con menores ingresos, pero las empresas multinacionales están ganando terreno. Las compañías que tienen sus oficinas centrales en los mercados de rápido crecimiento tienen la ventaja de atender a los clientes de menores ingresos. Tienen profundos conocimientos y perspectivas locales acerca de las necesidades de los clientes y están acostumbradas a operar en un entorno en el cual las limitaciones dan lugar a que resuelvan los problemas de manera creativa. Sin embargo, las compañías de los mercados desarrollados quieren ganar terreno aplicando sus recursos y capacidades globales, cuentan con un enfoque orientado en los procesos y marcas sólidas.

1. Homi Kharas, La emergente clase media en los países en vías de desarrollo (The emerging middle class in developing countries), Papel de Trabajo No. 285, Centro de Desarrollo de la OCDE, enero de 2010.

2. Ibid.

Los hallazgos clave de esta investigación incluyen lo siguiente:

Innovar para los próximos tres mil millones es una gran oportunidad, pero las compañías son realistas en cuanto a los retos que esto representa. Hay un consenso generalizado de que la innovación en los mercados de rápido crecimiento representa una oportunidad importante de crecimiento. Un poco más de la tercera parte de los encuestados dijo que ya están obteniendo los beneficios de tener un enfoque más frugal ante la innovación, mientras que 40% está planeando tenerlo. Es más factible que las compañías con un crecimiento del ebitda mayor al promedio se enfoquen en esta oportunidad. Aunque los encuestados también son realistas en cuanto a los retos a los que se enfrentarán. Muchos admiten que será difícil lograr que estas innovaciones sean rentables, mientras que a otros les preocupa el grado de la competencia actual.

El conocimiento profundo del cliente y la agilidad organizacional constituyen elementos clave para cubrir las necesidades de los próximos tres mil millones. Entender las necesidades de los clientes locales es el factor más importante que contribuye a una innovación exitosa en los mercados de rápido crecimiento. Para abarcar las necesidades no satisfechas de los próximos tres mil millones, los innovadores líder invierten tiempo observándolos para detectar oportunidades potenciales. También le dan autonomía a los gerentes locales para que desarrollen de nuevos productos y servicios y aseguran que una parte importante de la investigación y desarrollo se lleve a cabo cerca del cliente final.

Las compañías deben equilibrar la necesidad de adecuar la innovación local a la escala global. Las economías de escala son vitales para lograr reducir los costos de la innovación para los próximos tres mil millones y asegurar que esta sea rentable. Las redes de innovación globales que aseguran los recursos y la propiedad intelectual que deberán aplicar en todas las regiones pueden ser un canal de vital importancia para compartir la propiedad intelectual con otros mercados. Algunas compañías se enfocan en desarrollar “tecnologías de plataforma” globales que pueden combinarse con elementos locales para que sean relevantes en cada mercado.


ReconocimientosLlevamos a cabo una serie de entrevistas con algunos de los emprendedores líder, altos ejecutivos y pensadores líder del mundo, con el fin de explorar los diferentes enfoques sobre la innovación en los mercados de rápido crecimiento y desarrollados.

Dra. BRA Mooryati Soedibyo

Fundadora y Asesora Técnica de PT Mustika Ratu, Tbk

Josh Nash

Estratega Senior de Competitividad Nacional de Microsoft Corporation

Linda Rottenberg

Cofundadora y Directora General de Endeavor

Navi Radjou

Consultor independiente de innovación y liderazgo y catedrático en Judge Business School, Universidad de Cambridge

R. Gopalakrishnan

Director de Tata Sons Ltd.

Luiz Enrique Almeida

Director General de Regina Festas

Sr. Sudhamek AWS

Director General de GarudaFood Group

Daniel Meléndez

Presidente de Sapore

Eloi D’Ávila de Oliveira

Presidente de Flytour


Acerca de este informeLos hallazgos de este informe se obtuvieron de dos estudios realizados en septiembre de 2011. La Unidad de Inteligencia Económica realizó una encuesta en línea a 547 altos ejecutivos, directores del consejo y gerentes ejecutivos de los mercados de rápido crecimiento, la cual fue respaldada por una serie de entrevistas detalladas con altos ejecutivos y pensadores líder.

Encuestamos a compañías de mercados desarrollados con operaciones en mercados de rápido crecimiento y compañías de mercados de rápido crecimiento en Brasil, Rusia, India, China, México, Turquía, Indonesia y Corea del Sur. La mitad de las compañías encuestadas tiene ingresos de más de mil millones de USD y 70% reportó haber tenido un crecimiento del ebitda de más de 5% el año pasado.

Enrique Beltranena

Director General de Volaris

Ernesto Vidal

Fundador y Director General de Ingenia Muebles

Jeff Weedman

Vicepresidente de Desarrollo Comercial Global de Procter & Gamble

María T. Pinelli

Vicepresidenta Global para los Mercados de Crecimiento Estratégico de Ernst & Young

Maxim Nogotkov

Presidente de Grupo Svayaznoy

Dra. Meera Sampath

Directora del Centro de Investigación Xerox en la India

Rain Newton-Smith

Jefa de Mercados Emergentes de Oxford Economics

Sam Fouad

Líder de Mercados Emergentes de las Américas de Ernst & Young

Prof. Vijay Govindarajan

Profesor de Negocios Internacionales en Tuck School of Business, Dartmouth College

Sección 1

Una oportunidad incomparable



Durante los próximos 20 años, las tendencias de la economía mundial

transformarán por completo la base de clientes para la mayoría de las industrias. El aumento en los ingresos per cápita, datos demográficos favorables y el continuo crecimiento económico están creando un crecimiento masivo de la clase media a nivel global. Para el año 2030, tres mil millones de personas más se unirán a este grupo y la mayoría vivirá en Asia.

Las cifras son asombrosas. En el año 2000, tan solo 10% del gasto incurrido por la clase media de todo el mundo tuvo lugar en Asia. Para el 2030, este porcentaje podría aumentar a 40% (ver tabla 1). En el 2009, la clase media de Asia-Pacífico gastó poco menos de 5 billones de USD. Para el año 2030, esta cifra podría aumentar a casi 33 billones de USD3 según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

“Existe una enorme posibilidad de que las economías de rápido crecimiento aumenten su nivel de consumo”, dijo Rain Newton-Smith, Jefe de Mercados Emergentes de Oxford Economics. “Podemos ver que esto ya está ocurriendo a través de los cambiantes patrones de comercio, con un flujo de bienes de consumo de mayor calidad a la región. Sin embargo, esperamos que esta tendencia se profundice a medida que aumenten los salarios, que el sector de servicios financieros se vuelva más sofisticado y que un mayor porcentaje de la población se traslade a las zonas urbanas”.

La confianza y el poder adquisitivo de los próximos tres mil millones de consumidores van en aumento.

En la Encuesta de Consumidores Emergentes (Emerging Consumer Survey) que publicó el Credit Suisse en enero de 2011, se descubrió que 38% de los consumidores de los mercados emergentes esperaba mejorar sus finanzas personales en los próximos seis meses. 4

Esto se reflejará inevitablemente en índices de consumo más elevados a medida que la población ahorre menos y gaste más. Conforme aumente el poder adquisitivo, el porcentaje del gasto incurrido en artículos básicos como alimentos y calefacción se reducirá. Por lo tanto, la población gastará más en artículos de mayor valor como electrodomésticos, automóviles y productos electrónicos. En 2004, por ejemplo, General Motors vendió un automóvil en China por cada 10 automóviles que vendió en Estados Unidos.

Para 2009, se alcanzó una relación de uno a uno.5

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

20002003

20062009

20122015

20182021

20242027

20302033

20362039

20422045

2048

%

OtrosUnión EuropeaEstados UnidosJapónOtros AsiaIndiaChina

Tabla 1: porcentaje de consumo de la clase media global, 2000-50

3. Homi Kharas, La emergente clase media de los países en vías de desarrollo (The emerging middle class in developing countries), Papel de Trabajo No. 285, Centro de Desarrollo de la OCDE, enero de 2010.

4. Encuesta a Consumidores Emergentes 2011 (Emerging Consumer Survey 2011), Instituto de Investigaciones de Credit Suisse, enero de 2011.

5. Homi Kharas, La emergente clase media de los países en vías de desarrollo (The emerging middle class in developing countries), Papel de Trabajo No. 285, Centro de Desarrollo de la OCDE, enero de 2010.

Fuente: Homi Kharas, La emergente clase media de los países en vías de desarrollo (The emerging middle class in developing countries), Papel de Trabajo No. 285, Centro de Desarrollo de la OCDE, enero 2010.


“El nuevo consumidor no tiene que adaptarse a las condiciones del mercado.Si quiere vender, es usted quien tendrá que adaptarse”.

Daniel Méndez, Presidente de Sapore

Disparidad en la oferta

Sin embargo, muchas compañías todavía no han sacado provecho de las oportunidades que representa esta población emergente.

Aunque los mercados de rápido crecimiento representan 80% de la población mundial y 50% del PIB mundial a valores de paridad del poder adquisitivo, la compañía promedio de S&P 500 obtiene tan solo el 10% de sus ingresos de estas economías.6

Existen varias razones para esta disparidad. Una de ellas es que algunos mercados de rápido crecimiento siguen siendo lugares difíciles para hacer negocios, con normas rigurosas o una burocracia engorrosa.

También, con frecuencia un problema mayor suele ser el desajuste entre la oferta de productos y servicios de las empresas multinacionales ubicadas en países desarrollados y el poder adquisitivo y las prácticas de los consumidores de los mercados de rápido crecimiento. En nuestra encuesta, 54% de las compañías ubicadas en economías desarrolladas se enfoca en el segmento del mercado con mayor poder adquisitivo de sus principales mercados de alto crecimiento. Incluso entre las compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento, el porcentaje que se enfoca en esta porción es de hasta 40%. En contraste, 6% de las compañías ubicadas en mercados desarrollados y 9% de las firmas ubicadas en mercados de rápido crecimiento se enfocan en el sector con menor poder adquisitivo (ver tabla 2).

Este patrón de distribución es muy diferente a la realidad de las distribuciones de ingresos de la mayoría de los mercados de rápido crecimiento. En China, por ejemplo, solo 0.3% de los hogares ganan más de USD 50,000 al año y solo 17.5% gana más de USD 10,000 al año.7 En India, estas cifras son 0.2% y 13.2%, respectivamente; es decir, muchas compañías, sin importar el mercado, están desaprovechando la oportunidad que cada vez cobra mayor importancia en las economías en vías de desarrollo. Para lograr alinear los productos y servicios con la distribución del ingreso en los mercados de rápido crecimiento se requiere replantear de manera fundamental las estrategias de innovación y penetración en el mercado. En lugar de enfocarse exclusivamente en el segmento del mercado con el mayor poder adquisitivo, las compañías deben crear productos y servicios que cumplan con las necesidades no satisfechas de los próximos tres mil millones de consumidores.

6. www.innosight.com/innovation_resources/article.html?id=895.

7. Herramienta de datos de la Unidad de Inteligencia Económica

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

%

Tabla 2: ¿cómo abordan los negocios la fijación de precios en los mercados de rápido crecimiento?¿Cómo fija normalmente los precios de sus productos o servicios en comparación con su competencia en sus principales mercados de rápido crecimiento?

Premium: Sector del mercado con mayor poder adquisitivo Valor medio de mercadoValor: Segmento popular

Total Compañías ubicadas en

los mercados desarrollados

con operaciones en los de rápido

crecimiento

Compañías ubicadas en

los mercados de rápido

crecimiento

46

46

8

54

40

6

40

51

9


“Un mayor consumo privado en los mercados de rápido crecimiento jugará un papel importante para volver a equilibrar la economía y crear una recuperación fuerte y sustentable en todo el mundo”.

John Murphy, Líder de Mercados Globales de Ernst & Young

Eliminar características de los productos existentes no funcionará porque, por definición, los productos no han sido diseñados pensando en el público objetivo. En cambio, las compañías deben identificar los retos y crear soluciones innovadoras que sean tanto asequibles como adecuados para el mercado local y para las condiciones ambientales. “Tiene que entender las necesidades del mercado local y desarrollar productos que no solo van a ayudar al consumidor a mejorar sus vidas, sino que también se encuentren dentro de sus capacidad de compra”, dice Jeff Weedman, Vicepresidente de Desarrollo Global de Negocios de Procter & Gamble.

Una nueva generación de innovadores frugales

En años recientes se han visto muchas innovaciones de gran notoriedad enfocadas en los consumidores de ingresos bajos y medios de los mercados de rápido crecimiento. Quizá el automóvil de bajo costo Tata Nano lanzado en 2009, es el ejemplo más conocido. El objetivo de Tata era crear un automóvil que se vendiera por 100,000 INR o aproximadamente 2,500 USD, que es mucho más barato que cualquier otro automóvil producido en el mundo. Para reducir costos, Tata sometió las partes a un proceso de reingeniería para disminuir el peso, reconfiguró los métodos de ensamblaje y desarrolló una red compleja de proveedores terceros para incrementar la eficiencia. Aunque ha habido algunos problemas iniciales con el Nano desde su lanzamiento en el mercado, no existe la menor duda de que fue una innovación revolucionaria.

Otros ejemplos de innovaciones para los consumidores de ingresos bajos y medios incluyen lo siguiente:

La compañía china BYD ha • desarrollado un método de bajo costo para producir baterías de iones de litio. La compañía ha reducido el costo de las baterías de 40 USD a menos de 5 USD.

La compañía china Zhongxing Medical • ha desarrollado un equipo de rayos X que puede producir imágenes digitales en forma directa. Cuesta solo una décima parte de lo que cobran las empresas multinacionales del Occidente por sus equipos especializados digitales de rayos X.

GE, la gigante empresa • estadounidense, ha producido un equipo portátil para electrocardiogramas que cuesta una fracción de lo que valen los equipos tradicionales de electrocardiogramas. Este innovador equipo ha reducido los costos de estudios a pacientes a tan solo 1 USD.

El grupo industrial de la India • Godrej & Boyce ha desarrollado el refrigerador llamado ChotuKool de 69 USD que funciona con baterías.

La empresa india Tata Chemicals • ha desarrollado un purificador de agua que utiliza una combinación de nanotecnología con plata y cascarillas de arroz para filtrar las bacterias. El Tata Swach cuesta tan solo 20 USD.

La compañía india de • telecomunicaciones, Bharti Airtel, se ha vuelto uno de los proveedores de servicios móviles más redituables en el mundo al crear sociedades innovadoras con los proveedores y al compartir los costos de la infraestructura con la competencia.

La compañía de telecomunicaciones • finlandesa Nokia, ha producido equipos que cuestan menos de 20 USD. Parte de sus características incluyen una cobertura resistente al polvo y una agenda de contactos que puede ser utilizada hasta por cinco usuarios, ya que muchos clientes con bajos ingresos comparten un teléfono.


80

60

40

20

0

42

58

27

73

33

67

%

Tabla 3: ¿cuáles empresas multinacionales están mejor posicionadas para generar innovaciónes frugales?En general, ¿cuáles de las siguientes categorías de compañías considera que tienen la ventaja para generar innovaciones frugales?

Total Compañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de rápido crecimiento Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento

Empresas multinacionales ubicadas en economías

desarrolladas

Empresas multinacionales ubicadas en mercados de

rápido crecimiento

Como lo demuestra esta gráfica, muchas de las compañías que están marcando la pauta para la innovación en los mercados de rápido crecimiento tienen sus oficinas principales en los mercados de rápido crecimiento. Esto no es una coincidencia. Entre nuestros encuestados, dos terceras partes creen que, en general, las empresas multinacionales que se encuentran ubicadas en los mercados de rápido crecimiento tienen la ventaja para generar innovaciones frugales (ver tabla 3).

Eloi D’Ávila de Oliveira, Presidente de Flytour, una agencia de viajes brasileña, cree que las compañías ubicadas en los mercados de rápido crecimiento se ven beneficiados por ser más ágiles. “Tienen sólidas relaciones locales y, a diferencia de las empresas multinacionales ubicadas en los mercados desarrollados, no tienen un consejo de administración a miles de kilómetros de distancia al que le tengan que rendir cuentas. Esto significa que pueden responder con la velocidad que el mercado requiere”. Ernesto Vidal,

Director General de Ingenia Muebles, una cadena de mueblerías de bajo costo en México, señala que la rápida toma de decisiones y la pronta respuesta a las peticiones de los clientes constituyen ventajas importantes. “Escuchamos al cliente y reaccionamos rápidamente ante cualquier nueva oportunidad o problema”, dijo.

El querer improvisar ante las limitaciones también puede ser una poderosa ventaja. Las compañías ubicadas en los mercados de rápido crecimiento han operado durante mucho tiempo en un entorno comercial donde enfrentan la escasez de recursos, una infraestructura deficiente y un entorno macroeconómico volátil. Estas limitaciones las han obligado a ser sumamente creativas en sus enfoques para resolver problemas y están acostumbradas a desarrollar ingeniosos métodos alternos para superar los obstáculos. “Dirigir una empresa durante los años de volatilidad nos ha dado la capacidad de adaptarnos e idear un nuevo plan rápidamente”, dijo Oliveira.


Una gran oportunidad y ya estamos

aprovechándola

Una gran oportunidad y tenemos la intención de aprovecharla

No es algo que consideremos como una gran

oportunidad

Una gran oportunidad para algunas compañías pero no una oportunidad que nosotros consideremos

como una prioridad

“Dirigir un negocio durante los años de volatilidad nos ha dado la capacidad de adaptarnos e idear un nuevo plan rápidamente”.

Eloi D’Ávila de Oliveira, Presidente de Flytour

Las compañías ubicadas en economías de rápido crecimiento están dominando actualmente la innovación local, pero las empresas multinacionales de los mercados desarrollados buscan recuperar el terreno perdido. En general, más de tres cuartas partes de nuestros encuestados piensan que adoptar una innovación frugal para crear productos y servicios es una oportunidad importante (ver tabla 4), y el número de compañías ubicadas en mercados desarrollados que ven esto como una oportunidad es casi idéntico al número de compañías que se encuentran ubicadas en los mercados de rápido crecimiento.

Tabla 4: encontrar la oportunidad en la innovación frugalFavor de completar las siguientes oraciones con base en la afirmación que mejor describa el punto de vista de su compañía y en relación con las oportunidades para las innovaciones frugales en los mercados de rápido crecimiento. “Adoptar innovaciones frugales para crear productos y servicios es…”

60

40

20

0

34

41

22

2

3740

186

3640

20

4

%



Tabla 5: compañías que buscan la oportunidad para la innovación frugal.Favor de completar las siguientes oraciones con base en la afirmación que mejor describa el punto de vista de su compañía, en relación con las oportunidades para las innovaciones frugales en los mercados de rápido crecimiento. “Adoptar innovaciones frugales para crear productos y servicios es…”Crecimiento ebitda: alto desempeño vs. bajo desempeño

También queremos destacar el hecho de que las compañías encuestadas con un

crecimiento ebitda superior al promedio tengan mejor probabilidad de reconocer el tamaño de la oportunidad. En general, 81% de los participantes de alto desempeño cree que la innovación frugal es una gran oportunidad, en comparación con 68% que tiene un crecimiento ebitda más bajo (ver tabla 5).

60

40

20

0

37

44

154

30

38

27

5

%

Una gran oportunidad y ya estamos

aprovechándola

Una gran oportunidad y tenemos la intención de aprovecharla

No es algo que consideremos como una gran

oportunidad

Participantes con alto desempeño Participantes con bajo desempeño

Una gran oportunidad para algunas compañías pero no una oportunidad que nosotros consideremos

como una prioridad

13El surgimiento de la clase media global y cómo aprovecharla

Cuando la compañía india Tata Group lanzó el purificador de agua Swach

en 2009, fue elogiada como un ejemplo clásico de innovación para los clientes de bajos ingresos. Aunque durante muchos años ha habido purificadores de agua en el mercado, la aceptación de estos filtros ha sido muy baja. En India, por ejemplo, la penetración de los purificadores de agua en las zonas rurales, donde es mayor el riesgo de enfermedades transmitidas por el vital líquido, es de menos del 1%. El principal obstáculo para adoptarlos ha sido el precio. Los purificadores de agua ultravioleta pueden costar más de 5,000 INR (102 USD) que está mucho más allá del alcance de la mayoría de la gente que habita en las zonas rurales. Muchos de estos aparatos requieren agua corriente y electricidad que no están disponibles en todas partes.

A un precio menor de 1,000 INR (20 USD), el Tata Swach se introdujo como una alternativa altamente costeable para los purificadores existentes. A diferencia de otros aparatos, no necesita agua corriente ni electricidad para operar, lo que significa que puede utilizarse en las zonas rurales más remotas. Sus filtros reemplazables pueden purificar hasta 3,000 litros de agua (la suficiente para una familia de cinco miembros durante un periodo de 6 a 8 meses).

Aunque Tata Chemicals fabrica y vende el Swach, muchas compañías integrantes del Tata Group participaron en su elaboración. La compañía de software Tata Consultancy Services (TCS) desarrolló la versión original del Swach como una iniciativa corporativa de responsabilidad social. A raíz del temblor en Gujarat de 2001, TCS distribuyó 50,000 filtros a las aldeas afectadas por el desastre.

Pero en 2006, el proyecto tuvo gran auge cuando R. Gopalakrishnan, Director de Tata Sons, sugirió que Tata Chemicals estaría mejor posicionada para impulsar el concepto. “Con su amplia experiencia en tecnología para el procesamiento de químicos, desarrollo de productos para el mercado global y negocios de productos para el consumidor, Tata Chemicals era el socio ideal para llevar el proyecto al siguiente nivel”, explicó.

El aparato original utilizaba ceniza de cascarilla de arroz como el ingrediente activo en el proceso de purificación de agua. Aunque era eficaz, no cumplía con las normas internacionales. Así que Tata Chemicals mejoró el proceso de la purificación al impregnar las cenizas con nanopartículas de plata.

Otro avance surgió de otra parte del Tata Group: Titan Watches. Los ingenieros en Tata Chemicals descubrieron que la ingeniería de precisión utilizada para fabricar relojes también podría aplicarse en la fabricación del Swach. “De repente tuvimos un producto que surgió de las habilidades internas de innovación de diferentes partes del negocio”, dijo Gopalakrishnan. “Titan obtiene ingresos de vender más y más maquinas, en tanto que Tata Chemicals comercializa el producto, asume el riesgo y recibe la recompensa”.

Alcanzar una nueva base de clientes en Tata Chemicals

Sección 2

Las cuatro capacidades para la innovación



Innovar para los próximos tres mil millones requerirá que las compañías

desarrollen una serie de capacidades clave. Nuestra investigación ha identificado cuatro capacidades que son particularmente importantes:

1. Perspectiva de los clientes2. Gente y cultura3. Investigación y desarrollo4. Modelo operativo y de negocios

Las compañías deben crear estas capacidades a nivel local y global. En lo que queda de este informe, veremos detalladamente las cuatro capacidades clave y explicaremos la interacción entre los niveles locales y globales.


“La investigación cualitativa es la forma más poderosa para obtener una perspectiva genuina de sus clientes y para entender qué productos y servicios nuevos pueden necesitar”.

Mr. Sudhamek AWS, Director General de GarudaFood Group

El desarrollo de cualquier innovación exitosa requiere que las compañías se acerquen a sus clientes y entiendan el problema que necesita resolverse. Pero en el caso de los próximos tres mil millones, este proceso será particularmente importante. Cuando se les preguntó a los encuestados sobre los habilitadores clave para la innovación, estos señalaron que entender a los clientes locales es el factor más importante (ver tabla 6).

Las compañías ubicadas en los mercados de rápido crecimiento consideran que esta capacidad es especialmente importante, mientras que aquellas ubicadas en los mercados desarrollados tienden a considerar que la tecnología y la excelencia operativa es mucho más importante. “Las compañías occidentales tienden a darle mayor importancia al proceso, mientras que aquellas que están ubicadas en un país como la India tienden a enfocarse más en la cultura”, dice R. Gopalakrishnan, Director de Tata Sons.

1. Perspectiva de los clientes: construyendo un enfoque específico del mercado

48

56

57

22

20

18

15

55

47

45

26

26

12

15

52

50

50

26

23

15

15

%

Tabla 6: los habilitadores más importantes para la innovación en los mercados de rápido crecimiento.¿Cuáles de las siguientes capacidades son las más importantes para habilitar la innovación en los mercados de rápido crecimiento?

Entender a los clientes locales

Excelencia operativa

Excelencia tecnológica

Acceso al talento local

Capacidad de aportar ideas en el mercado rápidamente

Apoyo e inversión adecuados para la alta administración

Capacidad de compartir recursos a lo largo de las fronteras

TotalCompañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de rápido crecimientoCompañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento


Las herramientas analíticas tradicionales pueden jugar un papel muy importante ya que proporcionan información básica a las compañías sobre los datos demográficos de los clientes y oportunidades, pero muchos de los entrevistados para este informe se muestran escépticos en cuanto a su valor, especialmente en los mercados de rápido crecimiento, donde es posible que haya una escasez de datos de buena calidad. “Para mí, las innovaciones no se tratan de datos y análisis, se tratan más sobre tener una visión para un producto nuevo”, dice Maxim Nogotkov; Presidente del grupo de compañías Svyaznoy.

Una característica común de los próximos tres mil millones es que no son consumidores de los productos de una compañía, ya que no tienen un historial de haber comprado algo similar anteriormente. Esto hace que sean difíciles de aplicar los enfoques analíticos para la investigación de clientes, tales como los grupos de enfoque, ya que no existe ningún producto que probar. “La probabilidad de que surja una innovación frugal exitosa de un proceso analítico es muy baja, ya que es una demanda no expresada”, comenta Gopalakrishnan.

La compañía india Godrej & Boyce nos ofrece un buen ejemplo de un enfoque más intuitivo. Cuando se embarcó en un proyecto para desarrollar un refrigerador de bajo costo llamado ChotuKool, su primer paso fue pasar tiempo con los aldeanos quienes probablemente serían el mercado objetivo para el producto. Los investigadores descubrieron que muchas familias rurales solo almacenaban unos cuantos alimentos a la vez, lo que significaba que los refrigeradores convencionales eran demasiado grandes para sus necesidades. Otra observación era que muchas aldeas contaban con un abastecimiento esporádico de electricidad, lo que significaba que el alimento en los refrigeradores convencionales podría echarse a perder.

Dotados con este conocimiento, el equipo de diseño de Godrej & Boyce pudo replantearse radicalmente el diseño del electrodoméstico. Creó un aparato pequeño y portátil que consume la mitad de la energía que utiliza un refrigerador convencional y, a un precio de 69 USD, su costo es mucho menor. El ChotuKool también incluye una batería que puede ser utilizada para que funcione el aparato en caso de un corte de energía eléctrica. Al pasar el tiempo observando su base de clientes, los ingenieros de Godrej pudieron identificar las necesidades no satisfechas y desarrollar un producto que era tanto más asequible como más adecuado que los modelos existentes.

Otros emprendedores enfatizan la importancia de este enfoque. “La investigación cualitativa es la forma más poderosa de obtener una perspectiva genuina de sus clientes y entender los productos y servicios nuevos que pueden necesitar”, menciona el Sr. Sudhamek, Director General de GarudaFood Group, un productor de alimentos de Indonesia.

La investigación y desarrollo cerca del clienteLa necesidad de estar cerca de los clientes locales ha alentado a que un mayor número de compañías establezcan centros de investigación y desarrollo en países como China e India. En promedio, los encuestados dicen que 37% de su investigación y desarrollo, actualmente tiene lugar en mercados de rápido crecimiento. Conforme las compañías se sientan más confiadas con respecto a las leyes de protección a la propiedad intelectual en estos mercados, es probable que a futuro establezcan una mayor cantidad de centros en estos mercados.

“Los recursos y las capacidades globales son una ventaja importante para las multinacionales que buscan abrir oportunidades en los mercados de rápido crecimiento. Pero estas capacidades también deben combinarse con un fuerte conocimiento y perspectivas locales de las necesidades del cliente”.

James S. Turley, Presidente y Director General, Ernst & Young


“Las compañías occidentales tienden a darle mayor importancia al proceso, mientras que aquellas que están ubicadas en un país como India, tienden a enfocarse más en la cultura”.

R. Gopalakrishnan, Director de Tata Sons

La naturaleza de esta actividad también parece estar cambiando. En el pasado, las compañías ubicadas particularmente en países desarrollados establecían laboratorios de investigación y desarrollo en los mercados de rápido crecimiento por cuestiones de costos. Pero conforme se han incrementado los niveles de habilidades y conforme estos mercados han cobrado mayor importancia para los prospectos de crecimiento generales, estas razones son cada vez menos importantes. Aunque la capacidad de tener acceso a las habilidades de bajo costo sigue siendo el segundo motivo más importante para llevar a cabo la investigación y el desarrollo en los mercados de rápido crecimiento, se encuentra posicionada justo abajo de cercanía a los mercados de crecimiento clave como el factor más importante (ver tabla 7).

Pero la investigación y el desarrollo son solo una parte de la solución. Así como deben desarrollar los productos localmente, las compañías necesitan darles autoridad y responsabilidades sobre las ganancias y pérdidas a las unidades de negocio con presencia directa para que puedan tomar decisiones sobre los productos y servicios que pueden desarrollar o escalar. “Se tiene que dar autonomía a los gerentes locales”, comenta Vijay Govindarajanm, Earl C. Daum 1924, Profesor de Negocios Internacionales en la Tuck School of Business, Dartmouth College. “Si necesita que su gente local acuda a la oficina central para que obtenga aprobación de todo, entonces no será lo suficientemente rápido para aprovechar las oportunidades”.

43

42

36

38

42

30

21

12

45

43

43

39

31

21

17

20

44

42

40

39

36

25

19

16

%

Tabla 7: razones para llevar a cabo investigación y desarrollo en los mercados de rápido crecimiento¿Cuáles podrían ser las razones principales para llevar a cabo investigación y desarrollo en los mercados de rápido crecimiento?

TotalCompañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los de rápido crecimientoCompañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento

Cercanía a los mercados de crecimiento clave

Capacidad de tener acceso a las habilidades de bajo costo

Capacidad de operar en un ambiente de negocios de bajo costo

Experiencia relevante de los ingenieros y científicos locales

Capacidad de asociarse con las organizaciones locales

Cercanía a información y recursos clave

Capacidad de transferir habilidades obtenidas para competir en los

mercados desarrollados

Capacidad de obtener un mejor entendimiento de las necesidades

de los clientes locales


“La principal ventaja de las empresas multinacionales es que tienen recursos y capacidades globales. Pero deben aplicarlas con eficiencia y tener la disposición de adaptar su enfoque a los clientes locales”.

Luiz Enrique Almeida, Director General de Regina Festas

Enfocar los esfuerzos de la innovación en la clase media de los mercados de rápido crecimiento puede que tenga sentido como concepto, pero pueden existir barreras culturales para la aceptación del producto. Las compañías ubicadas en los mercados desarrollados están acostumbradas a ver la innovación como un medio para hacer que los productos sean más sofisticados y contengan un mayor número de funciones en lugar de optimizarlos y hacerlos más asequibles. El Profesor Govindarajan dice que las compañías ubicadas en el mundo desarrollado, sufren a menudo lo que él llama “la tiranía de la lógica dominante”.

Él explica que: “Crecieron en un mundo donde creaban productos para consumidores de un entorno rico y su visión del mundo se basaba en ese fundamento”. Simplemente el hecho de tomar los productos del mundo desarrollado y esperar que los clientes de las economías de rápido crecimiento los compren, es poco probable que resulte eficaz. En cambio, las compañías deben adoptar una cultura y mentalidad de que están dispuestas a ajustar los productos a las necesidades de los clientes. “El nuevo consumidor no tiene que ajustarse al mercado”, dice Daniel Méndez, Presidente de Sapore, una corporación de alimentos brasileña.

“Si quiere vender, usted tiene que ajustarse”. Otra preocupación común es que las innovaciones de bajo costo desarrolladas para los clientes del mercado de rápido crecimiento “canibalizarán” las ventas de los productos premium más caros.

Pero como lo explica el Profesor Govindarajan, este temor es infundado. “Aunque hay un costo asociado con la canibalización, existe un mayor riesgo si no realizan innovaciones en estos mercados porque su competencia lo hará de cualquier manera. Además, las oportunidades de innovación de más bajo costo crean un nuevo consumo y demanda, así que la participación del mercado es mucho más grande cuando se toman en cuenta los ingresos por la venta de los productos de precios más bajos y de los productos premium”. Contar con la información del liderazgo de alta gerencia es esencial para disipar estas dudas. Tata Group, por ejemplo, ha creado el Foro de Innovación Tata Group (Tata Group Innovation Forum, TGIF por sus siglas en inglés) que es un panel de 12 altos ejecutivos de todo el negocio, que tiene como objetivo fomentar una cultura de innovación en todo el Grupo. También ha implementado un InnoMeter que mide las capacidades de innovación y fomenta las intervenciones para crear una cultura que apoye más la innovación. “Al igual que un termómetro, el InnoMeter permite entender cómo las áreas se están desempeñando y nos da la oportunidad de nutrir las nuevas formas de desarrollar ideas innovadoras en todo el Grupo”, comenta Gopalakrishnan, quien preside el TGIF.

La fertilización cruzada de talentos de un centro de investigación y desarrollo a otro, también puede ayudar a fomentar una cultura innovadora más unificada. En Xerox, por ejemplo, un programa llamado Crossovers permite a los investigadores adquirir experiencia en diferentes laboratorios alrededor del mundo y adquirir una perspectiva de los requisitos de los clientes. “Este programa ayuda a los investigadores a entender la geografía local, al cliente y, lo que es igual de importante, ayuda a la compañía a fortalecer el ‘tejido humano’ entre las diferentes organizaciones de investigación y crear una red de innovación global”, explica la Dra. Meera Sampath, Directora del Centro de Investigaciones de Xerox en India.

2. Gente y cultura: aprender lo nuevo y desaprender lo viejo


“La investigación y el desarrollo globalmente integrado será un impulsor crucial de una innovación exitosa en los mercados de rápido crecimiento. Las compañías deben asegurarse que pueden compartir recursos, talento y propiedad intelectual en todos los diferentes centros de investigación y desarrollo, para que la relevancia local pueda combinarse con la escala global”.

Herb Engert, Líder del Área de Mercados de Crecimiento Estratégico de las Américas, Ernst & Young

Innovar para los próximos tres mil millones requerirá que las compañías obtengan una perspectiva de las necesidades de los clientes locales y desarrollen productos y servicios que cumplan con las necesidades de los mercados individuales. Pero un enfoque meramente local hacia la innovación es tanto ineficiente como caro. Por lo tanto, las compañías deberán encontrar un equilibrio prudente entre la relevancia local y la escala global.

Una red global de centros de investigación y desarrollo permite que las compañías aprovechen los recursos globales y vuelvan a aplicar la innovación en múltiples mercados. En Xerox, por ejemplo, un enfoque policéntrico hacia la innovación significa que los mejores aspectos locales y globales están combinados. Los investigadores de la compañía trabajan de cerca con los clientes locales en un mercado en particular, pero colaboran con equipos en otros mercados para ver cómo las innovaciones desarrolladas con un grupo de clientes en mente pueden volverse a aplicar en otra parte. “Tratamos de ver las tecnologías fundamentales que puedan aplicarse en una amplia gama de productos y servicios en diferentes regiones”, explica la Dra. Sampath. “Quiero creer que lo que hacemos es crear tecnología a nivel local inspirada, pero relevante a nivel global”. Procter & Gamble adopta un enfoque similar.

Weedman describe cómo la compañía está desarrollando una serie de “tecnologías de plataforma” que tienen relevancia global y pueden combinarse con componentes o empaques locales para crear ofertas personalizadas. Por ejemplo, una necesidad amplia como el “control de olores” puede aplicarse en forma global, pero combinado con fragancias de productos de limpieza que cubran las preferencias locales.

En total, 45% de los encuestados mencionó que la innovación en su compañía tiene lugar a lo largo de una red global de centros de investigación y desarrollo. Pero este enfoque está mucho más esparcido en las compañías que tienen sus oficinas centrales en los mercados desarrollados (ver tabla 8). En el largo plazo, sería muy recomendable que las compañías ubicadas en los mercados de rápido crecimiento construyeran esta capacidad para asegurar que pueden seguir siendo competitivas. “La principal ventaja para las empresas multinacionales es que tienen capacidades y recursos globales”, comenta Luiz Enrique Almeida, Director General de Regina Festas que vende productos para fiestas. “Pero deben aplicarlas eficientemente y tener la disposición de adaptar su enfoque a los clientes locales”, añade.

3. Investigación y desarrollo: llevar a cabo y compartir la investigación y el desarrollo a nivel internacional

Tabla 8: ubicación de la innovación¿Qué de lo siguiente describe mejor dónde tiene lugar la innovación dentro de su compañía?

80

60

40

20

0

64

3 2 1418

45

3 5 17

30

45

39

16

27

173 5

24

51

%

TotalCompañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de rápido crecimientoCompañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento que operan a nivel internacional Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento que operan a nivel nacional

Red global de centros de

investigación y desarrollo tanto en los mercados

desarrollados como en los mercados de rápido crecimiento

Red de centros de investigación y desarrollo solo en los mercados de

rápido crecimiento

Un solo centro de investigación y desarrollo en

un mercado desarrollado

Un solo centro de investigación y

desarrollo en un mercado de rápido

crecimiento

Un solo centro de investigación en un mercado de rápido

crecimiento


“Las grandes empresas multinacionales deben ver lo que ya se ha desarrollado a nivel local y asociarse con los emprendedores para mejorar estas innovaciones”.

Navi Radjou, Consultor de innovación y liderazgo y Catedrático en Judge Business School, Universidad de Cambridge

En el modelo policéntrico de innovación, las nuevas tecnologías y conceptos pueden viajar en todas direcciones. Es sorprendente que casi una cuarta parte de los encuestados de las compañías ubicadas en los mercados de rápido crecimiento que operan a nivel nacional lleven a cabo toda su investigación y desarrollo en un solo centro de un mercado desarrollado. A su vez, un creciente número de compañías de los mercados desarrollados están tomando las innovaciones realizadas en las economías de rápido crecimiento y encontrando nuevos mercados para las mismas en el mundo desarrollado. Tomado de un artículo del Harvard Business Review de 2009. 8

El Profesor Govindarajan introdujo el término “innovación inversa” para describir el proceso del cual GE tomó su electrocardiograma portátil de bajo costo que había sido desarrollado para las clínicas rurales de India y encontró un nuevo mercado en los EE.UU. para el aparato entre los servicios de emergencia en los lugares de los accidentes. A medida en que convergen los niveles de vida de los mercados desarrollados y de los mercados de rápido crecimiento y que las compañías invierten más en la investigación y el desarrollo de los mercados de rápido crecimiento, esta tendencia seguramente se acelerará. Entre nuestros encuestados, 81% está de acuerdo en que la innovación frugal es un concepto que tiene la misma relevancia en los mercados desarrollados como en los mercados de rápido crecimiento (ver tabla 9).

Tabla 9: actitudes hacia la innovación frugal¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?


La innovación va más allá de

la investigación y el desarrollo, se refiere más al proceso de

negocios, cadena de suministro y

conectar las partes de la organización

La innovación frugal es un

concepto que tiene la misma relevancia

en las economías desarrolladas que

en los mercados de rápido crecimiento

La innovación moderada se refiere más a un imperativo social (cubrir

las necesidades sociales) que en

pensar hacer dinero.

Las oportunidades de prestar servicio

a los clientes de bajos ingresos en los mercados de

rápido crecimiento son exageradas

La innovación frugal es más

relevante para los emprendedores

sociales y las organizaciones no gubernamentales

que para las principales empresas

multinacionales

81 82

4940 40

8879

6052

46

8581

5547

43

100

80

60

40

20

0

%

8. Jeffrey Immelt, Vijay Govindarajan y Chris Trimble, “How GE is Disrupting Itself,” Harvard Business Review, octubre 2009.


La importancia de un enfoque abierto

Un enfoque más abierto a la innovación en el cual las compañías cambiarían tanto a los socios internos como a los externos de todo el mundo para generar ideas y soluciones, será un componente clave para la innovación exitosa de los próximos tres mil millones. Al utilizar la capacidad intelectual de las organizaciones de investigación y emprendedores locales en un modelo de innovación global, las compañías tienen la oportunidad de obtener acceso a los conocimientos locales sin sacrificar la escala global. “La innovación abierta nos permite mejorar el índice de éxito, acortar el tiempo de salida al mercado y reducir los riesgos”, puntualiza Sudhamek.

Procter & Gamble se ha vuelto un defensor importante del modelo de innovación abierta a través de su programa Connect + Develop.

A través del programa Connect + Develop, P&G puede aprovechar el poder de innovación de los investigadores alrededor del mundo.

Aunque el programa Connect + Develop actualmente ha tenido un mejor avance en los mercados desarrollados que en los mercados de rápido crecimiento, P&G lo considera como una herramienta crucial para crear innovaciones para los clientes de bajos ingresos. “Constantemente estamos buscando construir redes para que los retos técnicos puedan darse a conocer a los investigadores relevantes, ya sean laboratorios gubernamentales, universidades, firmas de investigación y desarrollo privadas o proveedores”, menciona Weedman.

Las sociedades de negocios conjuntos entre empresas multinacionales y emprendedoras ubicadas en los mercados de rápido crecimiento, también pueden hacer una contribución poderosa. “Las grandes empresas multinacionales necesitan ver lo que ya se ha desarrollado localmente y asociarse con los emprendedores para mejorar estas innovaciones populares”, comenta Navi Radjou, catedrático en la Judge Business School y coautor de Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth (Jossey-Bass, 2012).

La adquisición directa también puede ser otra forma para obtener acceso a la capacidad de innovación frugal, aunque en muchos mercados de rápido crecimiento esto no sea posible debido a restricciones normativas. “La adquisición permite un mejor acceso al mercado local y, al mismo tiempo, en la fuerza financiera para que las empresas multinacionales de Occidente implementen sus estrategias locales”, afirma el Dr. BRA Mooryati Soedibyo, fundador de PT Mustika Ratu, una compañía de cosméticos naturales y suplementos a base de hierbas ubicada en Indonesia.


La difusión de la tecnología en los mercados de rápido crecimiento ha

sido un catalizador vital para el espíritu emprendedor y el crecimiento económico.

Pero a pesar del importante progreso que se ha tenido en años recientes para cerrar la brecha digital, el acceso a la tecnología en los mercados de rápido crecimiento sigue estando muy por debajo de los mercados desarrollados. Según el informe del Euromonitor de 2007, los países con bajos ingresos representan solo una tercera parte del total de suscriptores de banda ancha a nivel mundial. 9

Josh Nash, un alto estratega en Microsoft, ha visto en años recientes una evolución en la forma de ver la brecha digital. Comenta que: “Hace unos años, la hipótesis era que si se le daba a alguien una computadora, averiguaría cómo convertirla en una oportunidad que lo llevaría al crecimiento económico”. Creo que con el paso del tiempo nos hemos dado cuenta de que esto implicaría más que eso. En lugar de esto, compañías como Microsoft se ven a sí mismas como los proveedores de una serie de herramientas holísticas que permitirán que la innovación se lleve a cabo. El hardware y el software forman parte de esto, pero también hay papeles importantes para ecosistemas más amplios, incluyendo el gobierno, desarrolladores de software, socios e innovadores. Y algo importante es que esta red necesita ser la adecuada para el mercado en cuestión. “La tecnología no es una solución milagrosa”, añade Nash. “Es un habilitador de soluciones más amplias y holísticas que realmente puedan marcar una diferencia”.

El programa BizSpark de Microsoft ofrece un ejemplo de este tipo de colaboración. Un programa global que a la fecha ha ayudado a que 45,000 compañías de software de nueva creación tengan éxito al proporcionarles acceso a las herramientas de desarrollo de software de Microsoft y, al conectarlas con participantes clave de la industria, BizSpark está actualmente disponible para emprendedores ubicados en una amplia gama de mercados de rápido crecimiento, incluyendo India. “En lugar de solo proporcionar acceso a la tecnología, los programas como el BizSpark sirven como plataforma para la innovación y el crecimiento económico”, finaliza Nash. “En realidad se trata de proporcionarles herramientas para la innovación que permitirán que un país aproveche al máximo los diferenciadores competitivos”.

Microsoft: una plataforma para la competitividad

9. An Hodgson, The Global Digital Divide, Sitio internacional Euromonitor, www.euromonitor.com/the-global-digital-divide/article,al cual se tuvo acceso el 12 de octubre de 2011.


“Las empresas multinacionales solo están viendo los márgenes, pero no están considerando los modelos de negocios y la manera como se relacionan con los clientes”.

Linda Rottenberg, Cofundadora y Directora General de Endeavor

Tabla 10: personalizar el desarrollo de nuevos productos para clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento.¿Cuáles de los siguientes enfoques sigue actualmente para desarrollar productos y servicios dirigidos a los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento?

39

28

36

24

37

26

60

40

20

0

55

42

50

35

52

38

%

Cambiamos la estructura de

fijación de precios o los modelos de negocios de productos

existentes para hacerlos más

asequibles

Creamos productos completamente

nuevos teniendo en mente a los clientes

de bajos ingresos

Simplificamos los productos premium

actuales

Creamos nuevos paquetes de productos y

servicios utilizando aquellos dirigidos

a clientes con mayores ingresos (por ejemplo, en

paquetes más pequeños)


4. Modelo operativo y de negocios: combinar la relevancia local con la escala global

Es posible que las innovaciones radicales de productos, tales como el Tata Nano o ChotuKool, acaparen los encabezados cuando se trata de innovar en los mercados de rápido crecimiento, pero son tan solo una pequeña parte de la historia. Es igual de importante que las compañías consideren el modelo de negocios y se aseguren de que sea adecuado para la base de clientes con menores ingresos.

De acuerdo con nuestros encuestados, los cambios a la estructura de fijación de precios o los modelos de negocios son el enfoque que más utilizan para desarrollar productos y servicios dirigidos a los clientes de bajos ingresos. Más de la mitad de las compañías dicen que siguen este enfoque, mientras que solo 38% crea productos totalmente nuevos teniendo en mente a los clientes de bajos ingresos (ver tabla 10).


“Crear productos y servicios de bajo costo, pero de alta calidad para la clase media de los mercados de rápido crecimiento requerirá que las compañías innoven en toda la cadena de valor. Necesitarán reducir los costos, incrementar la eficiencia y establecer relaciones altamente productivas con proveedores y distribuidores clave para asegurarse que puedan llegar a los rangos de precios que los clientes de bajos ingresos puedan pagar”.

Bill Delves, Líder del Área de Mercados de Crecimiento Estratégico de Asia Pacífico, Ernst & YoungLas compañías con más alto rendimiento

(aquellas con un crecimiento ebitda superior al promedio) tienen una mayor probabilidad de tener el enfoque más radical de crear productos y servicios totalmente nuevos para clientes con menores ingresos. Esto sugiere que están más avanzados en su capacidad de dirigirse con mayor eficacia a los próximos tres mil millones (ver tabla 11).

Al nivel más básico, es posible que los cambios en el modelo de negocios simplemente impliquen renovar o modificar el producto o ajustar el precio. Durante muchos años, las compañías de bienes de consumo han vendido productos tales como shampoo en sobres de una sola porción que son asequibles para los clientes que reciben su pago por día. “Al hacer la estructura del costo más variable, las compañías pueden proporcionarle flexibilidad a los clientes de comprar de acuerdo con sus necesidades y aún así, proporcionarles productos de alta calidad”, explica Radjou.

En el extremo superior del mercado, algunas compañías de artículos de lujo han cambiado el modelo de negocios para incrementar las ventas para la tan anhelada clase media. Almeida de Regina Festas señala que en Brasil algunas marcas de lujo permiten a los clientes pagar a plazos, un concepto que sería inconcebible en Bond Street o Rodeo Drive.

Pero estos cambios en los modelos de pago y de fijación de precios constituyen únicamente soluciones superficiales. La verdadera oportunidad se encuentra en considerar el modelo de negocios subyacente y en asegurarse que se adecue al entorno de negocios único de los mercados de rápido crecimiento. “La fijación de precios puede solucionarse, pero muchas empresas multinacionales están viendo solamente los márgenes y no están considerando los modelos de negocios y la manera como se relacionan con los clientes”, dice Linda Rottenberg, Cofundadora y Directora General de Endeavor.

Tabla 11: compañías de alto rendimiento que personalizan el desarrollo de nuevos productos para los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento.¿Cuáles de los siguientes enfoques sigue actualmente para desarrollar productos y servicios dirigidos a los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento? Crecimiento ebitda: alto desempeño vs. bajo desempeño

Participantes con alto desempeño Participantes con bajo desempeño

Cambiamos la estructura

de fijación de precios o los modelos de negocios de productos

existentes para hacerlos más

asequibles

Creamos productos

completamente nuevos teniendo en mente a los

clientes de bajos ingresos

Actualmente no nos enfocamos en clientes de bajos ingresos

Empacamos nuevamente los productos

y servicios dirigidos a

clientes con mayores

ingresos (por ejemplo, en

paquetes más pequeños)

Simplificamos los productos

premium actuales

22

55

43

3732

14

50

3235

17

60

40

20

0

%


“El hecho de no escalar le dará ideas a nuestra competencia para desarrollar productos. Para asegurar que las compañías logren resultados de innovación exitosos, su planeación deberá contemplar su capacidad de escalar”.

Dr. BRA Mooryati Soedibyo, Fundador y Asesor Técnico de PT Mustika Ratu, Tbk

Enrique Beltranena, Director General de Volaris, una aerolínea de bajo costo, cree que un componente importante del modelo de negocios debe ser la capacidad de separar los productos y servicios para que se puedan cobrar los diferentes rangos de precios. Los clientes con los ingresos más bajos pueden pagar los productos más básicos, sin lujos, mientras que aquellos clientes con mayores ingresos pueden darse el lujo de adquirir productos complementarios. “Separar los productos y servicios les permite a las compañías reducir drásticamente sus precios pero también cobrar ingresos complementarios”, explicó.

Los hallazgos de nuestra encuesta señalan las dificultades a las que se enfrentan las compañías para establecer modelos de negocios adecuados para la innovación en los mercados de rápido crecimiento.

Los encuestados señalan la rentabilidad como el reto más importante (ver tabla 12). El simple hecho es que muchas de las compañías luchan para ver cómo pueden vender el producto o servicio a un precio que sea asequible para los clientes de bajos ingresos y aún así obtener una ganancia.

Tabla 12: barreras que impiden el desarrollo de nuevos productos para clientes con bajos ingresos¿Cuáles considera que son las barreras principales para que su compañía desarrolle productos y servicios que cubran las necesidades de los clientes de bajos ingresos en los mercados de rápido crecimiento?

56

50

40

26

24

18

11

52

37

31

26

25

27

54

43

35

26

24

23

12

%Rentabilidad de los

productos y servicios

Competencia actual o futura

Distribución de productos y servicios

Infraestructura deficiente en los mercados objetivo

Actualmente el mercado es demasiado pequeño o

está fragmentado Falta de educación y

concientización entre los clientes

Preocupación de que los productos y servicios

dirigidos a clientes de bajos ingresos

canibalizarán las ofertas premium


13


“Las compañías que buscan innovar en los mercados de rápido crecimiento necesitan encontrar la manera de facultar a los gerentes locales para que tomen decisiones rápidas. La autonomía local asegura una adaptación veloz en estos nuevos mercados competitivos y permite cada vez más innovaciones que pueden utilizarse en los mercados a nivel mundial”.

Sam Fouad, Líder de Mercados Emergentes de las Américas de Ernst & Young

Parte del reto es la mentalidad. Las compañías ubicadas en los mercados desarrollados, particularmente, se han acostumbrado a márgenes altos en los productos premium. En los mercados de rápido crecimiento, es posible que los márgenes sean más pequeños, pero los volúmenes potenciales son enormes. Por lo tanto, el reto es cambiar la percepción de los administradores en los mercados desarrollados a una mentalidad de márgenes bajos y después asegurar una reducción continua en los costos y dirigir el enfoque a la eficiencia a través de todos los aspectos de la cadena de valor.

Pero este enfoque en la eficiencia de costos no debe comprometer otras cualidades importantes del producto o de los servicios. “Siempre se pueden reducir los costos, pero si se sacrifica la calidad, entonces no se venderá el producto”, afirma Méndez.

Los encuestados reconocen que la eficiencia en los procesos será la clave para el éxito. Al preguntarles sobre los enfoques que utilizan para la innovación en los mercados de rápido crecimiento, ellos señalan a la eficiencia en el proceso de desarrollo como el factor número uno (ver tabla 13). “Un producto frugal solo puede surgir si se tiene una cadena de suministro frugal y, lo que es más importante, una mentalidad frugal”, subraya Radjou.

Tabla 13: procesos para impulsar la innovación en los mercados de rápido crecimiento¿Cuáles de los siguientes procesos o enfoques utiliza en su compañía para la innovación en los mercados de rápido crecimiento?

Hacer que el desarrollo de productos y servicios sea más eficiente

Dar incentivos a los empleados por las innovaciones exitosas

Formalizar la medición del rendimiento sobre las inversiones

Formalizar el proceso de pruebas, lanzamiento y revisión

Formalizar el proceso de toma de decisión de “procede/no procede”

Supervisión directa por parte de la administración del mercado local

Asociarse con los emprendedores u organizaciones locales que se

especializan en la innovación

Proceso de financiamiento acordado para el lanzamiento de nuevos productos

Reubicar a los expertos de los mercados desarrollados a los mercados

de rápido crecimiento

Un equipo de innovación dedicado

Total Compañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de rápido crecimiento Compañías ubicadas en mercados de rápido crecimiento23

64

60

40

41

40

26

30

31

35

25

12

66

50

44

34

34

31

40

25

28

26

65

55

42

37

36

29

36

28

31

26

19

%

Asociarse con organizaciones no gubernamentales o académicas


También será indispensable encontrar socios locales adecuados para lograr la excelencia operativa en todo el proceso de adquisición, distribución y ventas. Las compañías deben asegurarse de que estén llevando a cabo una diligencia exhaustiva con los socios potenciales y de trabajar de cerca con aquellos socios que entiendan los puntos específicos del mercado local.

Muchas compañías han descubierto a su propia costa que tener un socio de ventas o de distribución ineficiente en el mercado de rápido crecimiento puede fácilmente arruinar las oportunidades de tener éxito, sin importar qué tan innovador sea el producto. Un enfoque optimizado dirigido a la distribución y la cadena de suministro, es esencial para mantener costos bajos.

Si una compañía tiene una idea completamente errónea del mercado y termina con un inventario excesivo o insuficiente, puede incrementar los costos y erosionar el poco margen obtenido.Ernesto Vidal de Ingenia Muebles, señala la importancia de los procesos “justo a tiempo” (just-in-time). “Debido a que nuestros muebles se hacen bajo pedido, no necesitamos mantener un inventario. Esto hace que nuestros costos se mantengan bajos y nos vuelve más eficientes como organización”. La aptitud de escalar rápidamente ideas prometedoras, también forma parte de esta capacidad. El ritmo del entorno de negocios en muchos de los mercados de rápido crecimiento significa que las compañías deben llevar a cabo experimentos constantes y tener la disposición de escalarlos rápidamente para satisfacer la demanda.

“El hecho de no escalar, le dará a nuestra competencia ideas para desarrollar productos”, afirma el Dr. BRA Mooryati Soedibyo. “Para asegurar que las compañías logren resultados de innovación exitosos, su planeación deberá contemplar su capacidad de escalar”. Pero a muchas empresas multinacionales se les puede dificultar desaprender los hábitos del pasado. Muchas tienen operaciones tradicionales, infraestructuras de TI y relaciones preexistentes con socios, lo que les dificulta adaptar sus operaciones rápidamente. Además, a menudo pueden descubrir que los modelos operativos diseñados para los mercados desarrollados tienen un costo base que es demasiado alto para ser rentable en el mercado de rápido crecimiento. “Las empresas multinacionales están tratando de cambiar, pero tienen que dejar ir su mentalidad tradicional antes de que puedan adoptar el nuevo modelo”, afirma Radjou. Una vez implementado el modelo de negocios correcto, las compañías pueden empezar a abordar la segunda barrera más grande que evita que se dirijan a los clientes de bajos ingresos: la competencia. Gopalakrishnan cita el ejemplo de los dabbawalas, un servicio de entrega de alimentos en Mumbai que utilizan cada día aproximadamente 200,000 oficinistas.

A pesar de utilizar la mínima tecnología y de depender de un sistema de clasificación que data del siglo XIX, el servicio solo pierde en 2 de cada 8 millones de almuerzos, dándole al servicio el equivalente a una certificación de calidad de Six Sigma. “Si puedes crear un modelo de negocios que sea tan difícil de replicar como aquel, entonces se vuelve una barrera importante para que entre la competencia”, explica Gopalakrishnan.


Los últimos años han sido difíciles para la industria de la aviación tradicional

de México. En 2010, la aerolínea estatal Mexicana se declaró en bancarrota con deudas de aproximadamente USD 800 millones. Otras aerolíneas, incluyendo Alma y Aero California también han cerrado al enfrentarse a una caída en los ingresos y costos que ascienden vertiginosamente.

En un entorno tan desafiante, lanzar una aerolínea en México podría parecer un esfuerzo imprudente. Pero Volaris, una aerolínea de bajo costo que emprendió sus primeros vuelos para pasajeros en 2006, estaba determinada a adoptar un enfoque diferente. Su objetivo era prestar servicio a millones de mexicanos con bajos ingresos para quienes viajar por aire era demasiado costoso o inaccesible. Alcanzar a este sector demográfico requeriría un enfoque altamente innovador para el modelo de negocios, servicio al cliente y operaciones.

El primer paso era identificar las necesidades que no habían sido satisfechas para esta base de clientes objetivo. Como parte de su estudio inicial de viabilidad, los investigadores de Volaris consideraron los patrones de flujo de llamadas de larga distancia y lo compararon con las rutas de vuelo existentes. Las discrepancias entre los dos sugirieron que había una brecha en el mercado para rutas nuevas donde el flujo de llamadas era mayor. “Al analizar el volumen de comunicación entre las diferentes comunidades, podríamos empatar esos patrones con una serie de nuevas rutas de vuelo”, comenta Enrique Beltranena, Director General de Volaris.

Debido a la falta de un servicio de vuelos que cubriera sus necesidades, la mayoría de los mexicanos de bajos ingresos utilizaba camiones para los viajes de larga distancia. Para entender el por qué, los investigadores de Volaris pasaban tiempo en las terminales de autobuses observando cómo los pasajeros adquirían y utilizaban los servicios de autobuses. Descubrieron que los viajes en camiones de bajo costo eran solo un factor que influía en su elección. Muchos clientes de bajos ingresos también preferían los autobuses porque las terminales estaban

ubicadas en los centros de las ciudades, los boletos eran fáciles de comprar y la mayoría de los viajes podían realizarse sin paradas. “Nos dimos cuenta de que necesitábamos desarrollar un sistema para volar que fuera semejante a la manera como la gente utiliza los autobuses”, dice Beltranena.

En lugar de adoptar el modelo tradicional del tráfico aéreo, Volaris ha tomado el ejemplo de los viajes en autobús y ha adoptado un sistema de punto a punto. Esto reduce la complejidad de viajar por aire y elimina la necesidad de tener su base de flotillas en aeropuertos costosos como el de la Ciudad de México.

Volaris también introdujo un servicio gratuito de transporte que lleva a los pasajeros del centro de la ciudad al aeropuerto, ya que constataron que el costo incrementa con frecuencia al llegar a aeropuertos que están fuera de la ciudad, haciendo que volar sea una opción menos atractiva para clientes de bajos ingresos. La compañía también hizo que la compra de boletos de avión fuera más fácil para los clientes.

Asimismo se descubrió que solo una pequeña minoría de familias de bajos ingresos tenía conexión a Internet o tarjeta de crédito. Así que en lugar de recomendar a los clientes que hicieran sus reservaciones en línea, como lo hacen la mayoría de las aerolíneas, Volaris estableció canales de distribución a través de tiendas departamentales, agencias de viajes y cadenas de venta minoristas. “Trabajamos a través del proceso de compra de boletos y, en lugar de tratar de cambiar su manera de comprar para que se adaptaran a nosotros, nosotros adaptamos nuestros procesos de distribución y adquisición a su vida cotidiana”, explica Beltranena.

Asegurar que los precios de los boletos sean asequibles para el sector demográfico objetivo ha hecho que Volaris sea sumamente innovador en sus operaciones. Sus aviones tienen una alta densidad de asientos por avión y están en el aire mucho más tiempo que la mayoría de las aerolíneas competidoras. En lugar de llevar a cabo el mantenimiento en México, Volaris envía su

flotilla a El Salvador donde los costos son menores y donde se encuentran las oficinas centrales de Airbus para América Latina. Incluso Volaris pone mucha atención en el lavado y encerado de las aeronaves, ya que esto reduce la resistencia al aire. Un alto porcentaje de las compensaciones a los empleados es variable y se basa en las métricas de desempeño. Una medición crucial para muchos trabajadores es la velocidad de respuesta. A cada empleado que participa, incluyendo a los maleteros, personal de documentación y sobrecargos, se le evalúa de acuerdo con su capacidad de mantener los vuelos a tiempo. Un tablero ejecutivo permite que los altos gerentes estén al tanto del desempeño utilizando hasta 12,000 métricas.

Volaris también ha acudido al uso de acuerdos de patrocinio para reducir el costo de los servicios en vuelo. El equipo de mercadotecnia ha cerrado tratos con una gama de compañías de bienes de consumo, incluyendo Coca Cola, Krispy Kreme y Dove, al permitirles a las compañías hacer publicidad a bordo a cambio de proveer productos sin costo.

Este enfoque intenso en la innovación del modelo de negocios y eficiencia en costos está cosechando frutos. Aunque Volaris se enfrenta a una creciente competencia, su enfoque innovador hacia la aviación de pasajeros a bajo costo ha sido muy exitoso. La compañía tiene un 16% de participación del mercado nacional y se espera que anuncie una oferta pública inicial en el futuro cercano. “La única manera de sobrevivir en esta industria es a través de la innovación”, afirma Beltranena.“Las aerolíneas deberán ser capaces de ofrecer un servicio excelente y de bajo costo a los clientes, de lo contrario no tendrán éxito”.

Volaris: volar a bajo costo


Innovar para los próximos tres mil millones: el modelo de capacidades de innovación Ernst & Young realiza una investigación

exhaustiva para determinar y compartir las acciones que impulsarán el crecimiento de los participantes de alto desempeño en una economía volátil. Entendemos que la nueva economía es más competitiva que en el pasado. Las compañías en la actualidad se enfrentan a mayores variantes en el desempeño del mercado, una volatilidad mucho más acentuada, partes interesadas mucho más exigentes y una economía global que es cada vez más interdependiente.

Para tener éxito en este entorno, las compañías deben llevar a cabo una estrategia basada en la expansión hacia nuevos mercados, buscar nuevas maneras de innovar e implementar nuevos enfoques para la administración de los talentos, con el fin de crecer más rápido que su competencia local y creciente competencia internacional.

Innovar para los próximos tres mil millones será crucial para estas estrategias. Requerirá que las compañías desarrollen aún más las cuatro capacidades clave: perspectiva del cliente, gente y cultura, investigación y desarrollo y modelo operativo y de negocios. Cada una de estas capacidades incluye varios componentes que son locales o globales por naturaleza. La clave para el éxito será que las compañías combinen estos componentes locales y globales para asegurarse que sus productos y servicios sean adecuados para los clientes locales, mientras que siguen permitiéndole a la compañía aprovechar los recursos, capacidades y escalas a nivel global.


Local

Local

GlobalGlobal

Modelo de capacidades

de innovación

Optimización de la cadena de

valorCaptación del

cliente

Administración de propiedad intelectual


eent

ntitativeesearch

Segmentación del mercado

Análisis

Identificar necesidades no

satisfechas

Observación

Investigación cuantitativa

Administración de

conocimiento

Perspectiva de los clientes

Entender las necesidades del cliente requiere disponer de recursos con presencia directa en los mercados locales. Las compañías deben:

A nivel local

Tener recursos disponibles para observar a los clientes • potenciales y evaluar dónde yacen sus necesidades no satisfechas.

Desarrollar la capacidad para llevar a cabo una investigación • a fondo, incluyendo una investigación etnográfica amplia y un trabajo de campo cualitativo.

Involucrarse con los clientes y tratarlos como socios y • colaboradores en el proceso de innovación.

A nivel global

Utilizar el análisis y la tecnología para recopilar información • sobre mercados específicos y convertirlo en una perspectiva de aplicación práctica.

Llevar a cabo una investigación cuantitativa y construir • un entendimiento riguroso del tamaño del mercado y del comportamiento esperado del cliente. Esto le permite a las compañías detectar las similitudes en todos los mercados y desarrollar economías de escala al volver a aplicar los conocimientos sobre las necesidades de los clientes.

Investigación y desarrollo

Satisfacer las necesidades de los próximos tres mil millones requerirá que las compañías realicen lo siguiente:

A nivel local

Llevar a cabo una gran parte de sus actividades de • investigación y desarrollo cerca de donde se ubican los clientes en los mercados de rápido crecimiento.

Desarrollar un enfoque de “ingeniería inversa”, en la cual • la asequibilidad es la base sobre la cual se desarrollarán productos y servicios totalmente nuevos.

Asegurarse de que los centros de investigación y desarrollo • tengan la autonomía suficiente para tomar sus propias decisiones sobre los proyectos a emprender.

Instaurar mecanismos para que las nuevas ideas puedan • llegar a quienes toman las decisiones, sin importar en qué parte de la organización se originaron.

A nivel global

Establecer redes de innovación global que se conecten • con los centros de investigación y desarrollo tanto en los mercados desarrollados como en los de rápido crecimiento para compartir propiedad intelectual relevante.

Considerar las tecnologías de plataforma que son • globalmente relevantes y que puedan combinarse con los componentes locales en el punto de entrega.

Tomar decisiones sobre cómo distribuir los recursos • de investigación y desarrollo alrededor del mundo y trasladarlos de una localidad a otra conforme sea necesario.

Cultura de innovación

Decisiones sobre el uso de recursos

Capacidad de investigación y desarrollo Red de

innovación

Asignación de recursos

Administración de propiedad intelectual

Captación del cliente


Gente y cultura

El talento y la experiencia son indispensables para realizar innovaciones exitosas para los próximos tres mil millones. Las compañías deberán:

A nivel local

Delegar la responsabilidad de toma de decisiones a los • equipos locales en los mercados de rápido crecimiento.

Asegurarse que los gerentes locales tengan la capacidad de • tomar decisiones sobre reclutamiento.

Poder sacar nuevas ideas para productos y servicios con el • fin de satisfacer las necesidades locales.

Incluir la responsabilidad sobre las ganancias y pérdidas a • nivel local con el objetivo de asegurarse que los gerentes sean quienes asumen la responsabilidad. Tener la capacidad de establecer estructuras de pago y compensación para los equipos locales con el fin de asegurarse que sean las adecuadas para el ritmo e índice de crecimiento del mercado.

A nivel global

Administrar el talento en forma global para que los gerentes • puedan rotarse entre los mercados clave y obtengan experiencia a través de los diferentes entornos de negocios.

Trabajar para construir una cultura y una serie de valores de • alcance global.

Desarrollar una mentalidad global y la capacidad para tolerar • la ambigüedad e integrar múltiples perspectivas.

Entender las interdependencias entre las diferentes regiones • y cómo las decisiones que se toman en una región afectarán a otra.

Modelo operativo y de negocios

Para que tengan éxito, los productos para los próximos tres mil millones necesitan ser asequibles y accesibles. Es indispensable contar con el modelo de negocios correcto y asegurar que las operaciones se optimicen a través de la cadena de valor. Las compañías deben:

A nivel local

Seleccionar cuidadosamente a los socios locales a través de • cada etapa de la cadena de valor.

Asegurarse que las operaciones sean lo más eficientes • posible para reducir los costos y mantener los márgenes.

Tomar en cuenta las necesidades de los clientes locales y • asegurarse que la fijación de precios y otros aspectos del modelo de negocios sean los adecuados.

Desarrollar la agilidad para responder rápidamente a las • nuevas oportunidades y riesgos.

A nivel global

Establecer políticas claras, incluyendo la administración • de riesgos y marcos de cumplimiento, para asegurar la responsabilidad y el comportamiento ético a través de toda la cadena de valor.

Utilizar los sistemas globales de la cadena de suministro y • administración de relaciones con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) para optimizar la cadena de valor en todo el mundo y asegurar que sea eficiente y resistente.

Tomar decisiones sobre cuáles aspectos de la cadena • de valor deben establecerse a nivel local y cuáles deben mantenerse a nivel global.

Reclutamiento

Políticas

Cultura corporativa

Administración de talentos

Mentalidad global

Responsabilidad de la

administración

Incentivos y premios

Alianzas y negocios conjuntos

Diseño de canales

Diseño del modelo de negocios

Políticas

Sistemas de la cadena de suministro y

CRM

Optimización de la cadena de

valor


Visión a futuro para los próximos tres mil millones

En las próximas dos décadas, el aumento de la riqueza per cápita

en los mercados de rápido crecimiento generará oportunidades de desarrollo importantes para las empresas multinacionales. Entender este mercado y generar productos y servicios que satisfagan sus necesidades, será una prioridad estratégica que no se podrá pasar por alto. Las compañías que no valoren su importancia y que se enfoquen en los mercados tradicionales premium de las economías desarrolladas, no solo se perderán de esta enorme oportunidad, sino que se verán cada vez más afectadas por los nuevos y ágiles competidores de su mercado.

Innovar para los próximos tres mil millones no solo se trata de formular una estrategia para el mercado de rápido crecimiento. Conforme el mundo se vuelve cada vez más policéntrico, haciendo que las ideas, capital y gente fluyan en todas las direcciones, la clave es entender las similitudes que existen a través de los mercados, así como las diferencias. Es posible que el desarrollo de los productos y la ejecución de las estrategias tengan que realizarse a nivel local, pero deberán aprovechar los recursos globales y volver a aplicar las ideas y los conocimientos en otros mercados, ya sean de rápido crecimiento o desarrollados. Los actuales innovadores líder entienden que deben combinar los conocimientos locales con recursos y capacidades globales en múltiples dimensiones. Esto asegura que los productos y servicios estén dentro de los rangos de precios de los diferentes sectores demográficos de clientes y a la vez, que cubran las necesidades no satisfechas de los clientes como nunca antes se había logrado.


%

15

15

14

13

13

12

10

8

%

16

29

25

16

10

4

%

21

13

9

8

7

6

6

4

4

3

3

3

3

2

1

1

6

%

21

18

18

12

11

9

5

3

3

Perfil del entrevistado

La encuesta en línea que se llevó a cabo a 547 altos ejecutivos, integrantes del consejo y gerentes en los mercados de rápido crecimiento, fue realizada por la Unidad de Inteligencia Económica en septiembre de 2011 e incluyó compañías ubicadas en mercados desarrollados con operaciones en los mercados de rápido crecimiento y empresas ubicadas en mercados de rápido crecimiento.

India

México

Rusia

China

Brasil

Turquía

Indonesia

Corea del Sur

Manufactura

Servicios financieros

Tecnología

Productos de consumo

Servicios profesionales

Bienes raíces

Ciencias de la vida

Automotriz

Petróleo y gas

Menudeo y mayoreo

Químicos

Electricidad y servicios públicos

Telecomunicaciones

Minería y metales

Medios y entretenimiento

Otros transportes

Otros sectores

Director General/Presidente/Director Administrativo SVP/VP/DirectorEncargado del áreaDirector de Finanzas/Tesorero/ContralorEncargado de la unidad de negociosOtros altos ejecutivosIntegrantes del consejoEncargado de desarrollo corporativo/

fusiones y adquisiciones

Director de TI/Director de tecnologíaIncremento de más del 20%

Incremento del 10% al 20%



Sin cambio

Decremento

Ubicación del encuestado Sector Partes interesadas

%

12

6

8

22

15

8

13

16

USD 20 mil millones o más

USD 10-19 mil millones



USD 500-999 millones

USD 250–499 millones

USD 100-249 millones

Menos de USD 100 millones

Ingreso

Crecimiento ebitda del año pasado


Guadalupe Castañeda Socia de Asesoría y Líder de la red de Mercados de Crecimiento Estratégico en México y Centroamérica [email protected] Olivier Hache Socio Director de Asesoría en Transacciones [email protected]

Emilio Díaz Socio Director de Clientes y Mercados [email protected]

Contactos

Ernst & Young

Aseguramiento | Asesoría | Fiscal | Transacciones

Acerca de Ernst & YoungErnst & Young es un líder global en servicios de aseguramiento,fiscales, transacciones y asesoría. En todo el mundo, nuestras152,000 personas se encuentran unidas por nuestros valorescompartidos y firme compromiso hacia la calidad. Marcamos ladiferencia ayudando a nuestra gente, nuestros clientes y nuestrascomunidades en general a alcanzar su potencial.

Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro conocidas como Ernst & Young Global Limited, en la que cada una de ellas actúa como una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes.

Para más información visite: www.ey.com/mx

© 2012 EYGM Limited.Todos los Derechos Reservados.

Clave: IPP001

Esta publicación contiene información en forma de resumen y, por lo tanto, su uso es solo para orientación en general. No debe considerarse que sustituya un ejercicio de investigación detallada o una opinión profesional. Ni EYGM Limited, ni ningún otro miembro de la organización global de Ernst & Young asume cualquier responsabilidad por pérdidas ocasionadas a cualquier persona que actúe o deje de actuar como resultado de cualquier material en esta publicación. Para cualquier asunto en particular, deberá consultar al asesor, que corresponda.

Crecimiento sin fronteras

Aún en estos momentos económicos desafiantes existen oportunidades para el crecimiento. En Crecimiento sin fronteras analizamos la forma en que las compañías pueden aprovechar estas oportunidades al máximo, al ampliarse hacia nuevos mercados, encontrar nuevas formas de innovar y adoptar nuevos enfoques dirigidos al talento.

Más información en: www.ey.com/growingbeyond

Innovar para los próximos tres mil millones

Documents

Transcript of Innovar para los próximos tres mil millones