Innovar, Cmo y dnde?

3

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

49

Innovando en productos, mercadosy procesosUna empresa es un equilibrio entre tres grandes ejes:

y Un primer eje, que consiste en crear un buen producto o servicio, dirigido a quien pueda considerar que tiene un valor (output).

y un segundo, formado por el eje mercado o sector, en el que va-mos a competir, y a qu tipo de cliente o pblico objetivo nos dirigimos (target).

y y un tercero, (input), formado por el eje recursos (maquinarias, tecnologas, empleados etc.), y operaciones (metodologas, pro-cesos de fabricacin, alianzas estratgicas, etc.) que son necesa-rias para conseguir nuestros objetivos.

Estos tres ejes incluso se podran explicar de una manera mucho ms simplificada a partir del trinomio qu, quin, cmo. Es decir, qu estamos haciendo, para quin lo estamos haciendo, y cmo lo estamos haciendo.

Hoy en da innovar no es una accin puntual que se puede produ-cir en un laboratorio de I+D+i -como un departamento encerrado

en s mismo, formado nicamente por cientficos y especialistas, sino que la competencia a escala global obliga a que toda ges-tin de nuestra empresa sea una gestin de la innovacin.

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

50

La economa del exceso

Actualmente vivimos en una economa del exceso. La mejor for-ma de ilustrar esta situacin es la foto de cualquier supermercado con sus estanteras abarrotadas de productos y con gran cantidad de referencias para cada categora. Cmo podemos competir si cada vez resulta ms difcil que alguien sea capaz de distinguir nuestro producto de entre las decenas de la competencia?

La clave reside en la productividad. Es la variable que mide lo que se genera en una compaa a partir de los recursos de los que se dispo-ne. En trminos puramente tcnicos, productividad es igual a lo pro-ducido (output) dividido por lo necesario para producirlo (input).

Cmo podemos aumentar la productividad? y Incrementando el valor del producto o servicio de lo que

percibe como tal la gente que tiene que comprarlo; es decir, au-mentando el numerador de esta fraccin (output),

y o bien, reduciendo el coste de los procesos (input), o sea, reduciendo el valor del denominado de la fraccin.

Sea como sea, para aplicar estas dos acciones, - juntas o por sepa-rado-, siempre vamos a necesitar grandes dosis de creatividad e innovacin.

Cmo innovar en el output

La percepcin del valor es una cuestin subjetiva y lo determi-na siempre el mercado. El cliente decide cunto valor quiere o cunto est dispuesto a aceptar, y a qu precio.

Encontramos ejemplos claros dentro del sector de la telefona mvil:

El iPhone de Apple es uno de los mximos referentes de valor (conexin a internet, navegacin GPS, notas de voz, etc.) Pero no

Aumentar la productividad

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

51

nos confundamos, eso es valor para un determinado pblico. Porque en realidad, uno de los gadgets ms vendido de la historia ha sido el Nokia 1100, con 200 millones de unidades precisamente porque es el ms sencillo y barato- es decir, el mejor valor para muchas personas, por ejemplo, de pases emergentes.

Por lo tanto, el telfono celular ms vendido hasta ahora no fue concebido en clave de innovacin tecnolgica sino en la bsque-da del valor para un segmento de clientes que ha resultado ser el ms numeroso, y que paradjicamente, se encontraba subservido. A partir de este anlisis del valor, las oportunidades para innovar de manera muy rentable son ilimitadas. Por ejemplo, entre la so-fisticacin del iPhone y la sencillez extrema del Nokia 1100, ya han aparecido celulares muy sencillos y econmicos pero con un diseo tambin atractivo.

En otro extremo, encontraramos el telfono celular concebido por Imaginarium para los ms pequeos. Un modelo con teclas de marcacin directa para pap y mam, pero que, sobre todo, in-cluye una serie de servicios muy tranquilizadores para los padres (los verdaderos clientes) como el servicio localzame; para sa-ber dnde est su hijo con slo enviar un sms.

Cmo innovar en el input

Hay muchas estrategias para reducir el coste de los inputs. Una muy frecuente es la automatizacin de los procesos. Uno de los ejemplos ms claros es el esquema de produccin 24 horas, muy empleado en el sector de la automocin. De hecho, cada vez resul-ta ms difcil incrementar el nivel de robotizacin al que ya se ha llegado en las cadenas de montaje que intervienen en el proceso de fabricacin de cualquier automvil.

Otra receta para reducir costes en personal sera, por ejemplo, fo-mentar el autoservicio (self service). Lo vemos, por ejemplo en los supermercados, en los que las nuevas mquinas registradoras per-miten que cada cliente pueda calcular y pagar por s mismo el impor-te de su cesta de la compra. Esto significa que, desde el punto de vista de operaciones, puedes dedicar menos empleados al personal de la atencin al cliente (front o!ce), para concentrarlo en la cocina (back o!ce) con el fin de acelerar la elaboracin y entrega de la comida.

Otra estrategia es la externalizacin. Pero hay que diferenciar claramente entre la denominada deslocalizacin (es decir, bus-car en otros lugares donde la mano de obra es simplemente ms barata) de los procesos de externalizacin de determinados pro-cesos (outsourcing) hacia otras empresas que estn altamen-te especializadas en la fabricacin de estos componentes. Por ejemplo, la mayora de los que conducen automviles de tanto

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

52

prestigio como BMW o Porsche ignoran que muchos de ellos estn fabricados por empresas como la austriaca Magna Steyr1 o la finesa Valmet. Y en el sector de la electrnica de consumo, en realidad, son slo unas pocas empresas, como la singapurense Flextronics, las que fabrican muchos de los televisores, telfo-nos celulares, ordenadores, etc., que compramos bajo el sello de otras marcas. La clave es que estos proveedores puedan contar con unas instrucciones tan bien especificadas, que ms que me-ros proveedores, puedan acabar siendo, en algunos casos verda-deros partners tecnolgicos.

Otra frmula cada vez ms utilizada es innovar de manera in-tegral en toda la cadena de valor de un proceso. Un caso muy ilustrativo es lo que ha hecho la cadena britnica de supermerca-dos Waitrose2, con su marca blanca de vino de mesa chileno. Lo envasa en origen en enormes grandesotella en Inglaterra. Aqu, la gran innovacin en realidad radica en la concepcin de todo este proceso, gracias al cual se ahorra una buena parte del gasto en combustible, que supondra atravesar el Atlntico con el peso de todas esas botellas.

1!/ www.magnasteyr.com

2!/ www.waitrose.com

Innovar en la interseccin DOC

Innovar no tiene por qu ser inventar cosas muy complejas o desarrollar tecnologas muy sofisticadas, sino ser mucho ms eficiente (en los procesos de produccin) y ser diferen-tes (en el valor final del producto). Desde el punto de vista del modelo de organizacin de la empresa, eso significa que toda la gestin ya sea en recursos, mercados o productos debe ser una gestin en clave de innovacin y, por tanto, que hay que innovar desde el diseo, desde las operaciones y desde la re-lacin con el cliente. De hecho, de los cientos de empresas que hemos estudiado y documentado en Infonomia, las empresas que mejor innovaban tenan una caracterstica en comn: la innova-cin ocurra en la interseccin de sus reas de diseo de produc-to o servicio (pensar la cosa), de operaciones y finanzas (hacer la cosa), y de marketing y comunicacin (vender la cosa). O sea, la in-novacin se pensaba desde el principio en clave de su originalidad (es diferente), su fabricabilidad (es fabricable) y su vendibilidad (es vendible).3

Este esquema es ms productivo que el esquema lineal convencio-nal, la Porter, que consideraba la cadena de valor como una su-cesin de acciones en la que cada una empezaba donde la anterior terminaba. Un producto/servicio se diseaba, para despus ser

3!/ Hagel & Singer, Unbundling the Corporation (1999)

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

53

fabricado, y finalmente ser distribuido y vendido. Hoy ha cadu-cado la linealidad de la cadena de valor, quizs simplemente porque no hay tiempo para ello.

Los ciclos de vida de producto son cada vez ms cortos, aparecen nuevas tecnologas que amenazan con cambiar drsticamente la manera en la que se fabrica o distribuye un producto, y los cambios en las necesidades (pulsiones) de los consumidores se producen con ms rapidez.

En este entorno de aceleracin de los ciclos de vida y de la com-petencia, no se puede dedicar tiempo a disear algo que quizs no somos capaces de fabricar a escala, o que no sepamos con bastante certeza si el mercado estar interesado en comprar.

Pensar, pues, la cadena de valor como un tringulo-red de valor tiene sentido. Este esquema a tres bandas no es viable si no exis-te una clara funcin de liderazgo capaz de manejar la tensin centrfuga de cada uno de los elementos. Porque cada extremo habla su lenguaje y tiene sus motivaciones. La gente de diseo se mueve por una clara motivacin de originalidad, y su empeo est en batir a los competidores desde esta variable. Su combustible es la velocidad (speed); pensar algo nuevo antes de que lo hagan los equipos de diseo de las empresas competidoras. La gente de operaciones, por su parte, est muy motivada por la fabricabilidad de ese diseo, o sea, porque sea producible a escala (scale), dentro de costes. Su reto es hacerlo fcil y barato, para que el margen sea el mayor posible, y para ello tienen que manejar, con frecuencia, complejas cadenas de valor distribuidas por todo el planeta. Final-mente, el grupo de cliente trabaja desde la motivacin de respon-der al cliente a travs de un amplio espectro de valor (scope), que va desde la funcionalidad de la propuesta, hasta su riqueza expe-riencial y de comunicabilidad (me sirve, me enriquece, lo puedo comunicar a otros para darles valor).

Personas pegamento

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

54

Innovar en el diseo de producto

La mayor parte de innovacin en los formatos de producto se lleva a cabo ideando nuevos diseos para su presentacin. Y uno de los sectores en los que las empresas emplean ms esta receta para diferenciarse de la competencia es el de la alimentacin.

Se observa a la perfeccin, por ejemplo, en la seccin de los yo-gures donde hay una continua renovacin de todas las combi-natorias imaginables: bios, desnatados, con frutas, de soja, con cereales, mousse, etc.

Innovar en el formato de nuevos mercados

Sin duda, una de las tecnologas que han revolucionado ms los mercados es Internet. Por ejemplo, con el uso del comercio elec-trnico (e-commerce) que permite, por ejemplo, comprar todo tipo de productos desde las reas rurales ms alejadas de las grandes ciudades. En esta lnea, uno de sus usos con ms posibilidades es la generacin de mercados en los que se encuentren demandas que estaban poco estructuradas. Un buen ejemplo de ello, es LocalDirt4: una web para comprar todo tipo de productos de agri-cultura ecolgica y otros alimentos elaborados de forma artesanal, en la zona ms cercana a donde te encuentres.

4!/ www.localdirt.com

Esta web, que funciona como buscador y como plataforma digital (market place), permite poner en contacto a todo un creciente mercado de productores y clientes de Estados Unidos preocu-pados por intentar reducir al mximo las emisiones contaminan-tes generadas por el transporte de productos bsicos.

Otro ejemplo de por qu hay que estar muy atento para aprovechar las oportunidades que nos brinda la tecnologa es la creciente ex-pansin del libro digital (e-book). Una de las primeras consecuen-cias ha sido, por ejemplo, la quiebra de Borders5: la histrica cadena de libreras estadounidense no ha podido competir frente al auge del libro digital, con el nuevo Kindle de Amazon6, como mximo ex-ponente. Un nuevo formato de producto (el e-book de Amazon o el iPod de Apple) que ha consolidado un nuevo formato de mercado (la venta de libros digitales por Internet).

Innovar en el modelo de negocio

Qu es un modelo de negocio? Es una sntesis de los com-ponentes que hacen posible que una empresa funcione co-rrectamente. Para ilustrar mejor este concepto, nos referiremos

5!/ www.borders.com

6!/ www.amazon.com

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

55

al modelo del libro Business Model Generation7. Una muy reco-mendable obra, escrita por Alex Osterwalder, a partir de la colabo-racin de 400 especialistas en innovacin de 45 pases.

Como se puede ver en el esquema, para comprender cmo pode-mos innovar en nuestro modelo de negocio, primero hemos de analizar nuestra empresa en funcin de los siguientes 9 compo-nentes: 1) cul es la propuesta de valor, 2) para qu segmen-

7!/ www.businessmodelgeneration.com

tos de clientes, 3) a travs de qu canales, 4) con qu modelo de relacin, 5) con qu actividades clave, 6) con qu recursos clave, 7) con que socios clave, 8), y, por ltimo, todo esos pro-cesos tiene una estructura de costes, y 9) otra de ingresos.

El modelo de negocio consiste en crear una propuesta de va-lor a partir de unas actividades clave, que utilizan unos re-cursos clave, o bien unos socios crticos, con los que hemos de poder contar para formular una determinada propuesta de valor. sta se ha de hacer llegar, a travs de un determinado canal, a un segmento concreto de clientes, que nos permiten obtener una re-troalimentacin y generar un modelo de ingresos que ha de servir tanto para obtener unos beneficios econmicos como para poder mantener todo este proceso de una manera sostenible.

Vamos a analizar brevemente un caso prctico para ver mejor cmo funciona el concepto de modelo de negocio. El Grupo Inditex8 est formado por 8 marcas del sector textil, que se adaptan a los dife-rentes segmentos de clientes para los que fueron concebidas. Pon-gamos que esta multinacional espaola quiere lanzar una nueva coleccin de complementos para sus tiendas Zara (un pblico ms bien joven) y sus tiendas Massimo Dutti (un target algo ms ma-duro). Enva esta nueva propuesta de valor a sus tiendas, su canal fsico tradicional, y tambin a travs de su nueva web en Internet.

8!/ www.inditex.es

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

56

Cmo aprenden de lo que los clientes quieren? Les bastara con un anlisis muy detallado de las ventas que realizan en las dis-tintas tiendas, pero ahora tambin pueden aprender de los co-mentarios y bsquedas que se hacen en su web. En ambos casos obtendrn una importante informacin que les permitir afinar a la hora de disear sus prximas colecciones con nuevas pro-puestas de valor.

y Cul es una actividad clave para Inditex? Disear ropa atrac-tiva que sintonice con el segmento de clientes de sus diferen-tes marcas y aprender lo que el mercado quiere. Por lo tanto, la estrategia para innovar de Inditex se ha de basar en su modelo de negocio, diseo/operaciones/cliente, y una actividad crtica para estas compaa es sintonizar con el mercado.

y Cul es un recurso clave para Inditex? Los directores de sus tiendas, que acostumbran a ser mujeres. Su perfil es el de mu-jeres emprendedoras con una gran iniciativa, con incentivos relevantes en base a las ventas de la tienda que dirigen. Por lo tanto, un recurso clave para esta compaa tambin es el sis-tema de seleccin de estos perfiles, su formacin, motivacin etc.

y Cul es un socio clave para Inditex? Todas las empresas provee-doras de las materias primas que utilizan para elaborar las prendas que vende. En principio, deberamos analizarlos como un recurso

crtico, pero la relacin con este tipo de proveedores se vuelve tan estrecha que podemos subirlo al estadio de socios crticos.

Podemos decir pues que, en realidad, se innova en el modelo de negocio, ya que es el concepto que aglutina todos los componen-tes que condicionan el buen funcionamiento de una empresa. Pero, cmo podemos innovar en el modelo de negocio?: de-finiendo nuevas propuestas de valor, nuevos canales, nue-vos clientes, nuevas formas de relacionarnos con el cliente, nuevas actividades criticas, nuevos recursos, mejorando los que ya tenemos, encontrando nuevos partners crticos, cambiando la estructura de costes o bien la estructura de ingresos, etc.

Veamos otros casos de mejores prcticas, que ilustran cmo inno-var en los distintos modelos de negocio puede llevar a reestructu-rar muchas cosas en una empresa.

Cuando, en 2001, Apple lanz el primer iPod, era un aparato que realmente slo serva para escuchar msica. Su propuesta de valor era solo esa: poder escuchar el entonces recin aparecido formato del Mp3. Sin embargo, conforme fueron aumentando las ventas se dieron cuenta de que haba un gran segmento de mercado for-mado por usuarios que no queran descargarse msica de Inter-net de manera ilegal, y que no encontraban una manera sencilla de hacerlo. Como respuesta, Apple concibi iTunes, y consigui

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

57

convencer a las principales discogrficas del mundo para colgar ah sus canciones y venderlas por unidades a menos de un dlar. Apple pas as de ser un vendedor de reproductores de msica a crear un nuevo canal de distribucin de msica. Un intermedia-rio, un broker, entre la industria discogrfica y ese nuevo segmen-to, recin aparecido de clientes online legales. Lo interesante de Apple es su capacidad para reinventar constantemente su modelo de negocio, tanto aprovechando sus innovaciones tecnolgicas, per se, como creando nuevas propuestas de va-lor para las mismas.

Cuando ms tarde, lanz el iPhone, se dio cuenta de que haba creado una verdadera plataforma digital porttil y supo replicar el modelo del iTunes al mercado de las aplicaciones informticas. En AppStore, puedes comprar todo tipo de aplicaciones ms o menos tiles o curiosas (desde un GPS para conducir por todo el mundo a un medidor de tu pulso cardaco). Adems, no se ha de preocupar por los contenidos: la mayora de estas aplicaciones son creadas por desarrolladores de todo el mundo que pagan un canon a la compa-a estadounidense, y compiten directamente entre s, por poder venderlas desde su plataforma.

Otro caso a tener en muy en cuenta es cmo la creacin de un nuevo modelo de negocio puede obligar a moverse a otras em-presas por muy consolidadas que estn, y que sean incluso de otro sector, porque puedan tocarse sus respectivas orillas Apple Inc.

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

58

de negocio. Un ejemplo claro es cmo con la aparicin del con-cepto del car sharing con el que compaas como la estadounidense Zip Car9, brindan la posibilidad de disponer de un automvil en vez de tenerlo. La consecuencia es que grandes compaas de alquiler de automviles como Hertz ya han creado iniciativas similares, Connect by Hertz10, en las que ofrecen sus vehculos tambin slo por horas y a unos precios mucho ms econmicos. De hecho, Aois ha acabado absorbiendo Zipcar.

Y finalmente un caso de innovacin de modelo de negocio por exce-lencia: el fabricante de muebles sueco Ikea sigue preguntndose 50 aos despus de su fundacin, en qu podemos ser ti-les? y cmo llevarlo a la prctica con el menor coste posible.

El xito inicial de Ikea se deba a la idea de repartir pequeos mue-bles hechos por encargo utilizando los camiones de reparto a domi-cilio de la leche fresca. Despus de que la competencia presionara a los proveedores para que boicotearan Ikea por los bajos precios que ofreca, la modesta compaa sueca opt por disear sus pro-pios productos, consiguiendo as su diferenciacin en el mercado del mueble. Aos ms tarde, la idea de un empleado de desmontar las patas de una mesa para poder cargarla en el coche de un cliente, se convirti en uno de los ejes del concepto Ikea: el flatpack. Desde

9!/ www.zipcar.com

10!/ www.connectbyhertz.com

ese momento, los diseadores pensaran todos los productos para que pudieran almacenarse y transportarse en un embalaje plano. Eso ahorr millones de coronas suecas, al mismo tiempo que trans-fera al cliente los costes de montaje y acabado. Cuando en 1965 se abri el primer gran almacn en Estocolmo, la avalancha de clien-tes y las largas colas llevaron a la decisin de abrir literalmente las puertas del almacn para que cada cual retirara su compra. Un paso adelante en el proceso de autoservicio que permiti nuevamente reducir los precios.

Ampliando la gama y estilo de sus productos, Ikea ha conseguido su objetivo de convertirse en un paso imprescindible para un gru-po cada vez ms amplio de clientes. Ya no slo visita Ikea quien pretende amueblar su hogar con unos costes mnimos, sino todo aqul que busca soluciones originales y simples.

Adems, Ikea implica a los clientes en la experiencia Ikea (toma de medidas, combinacin de colores, eleccin del produc-to del almacn, montaje, etc.); identifica el producto con una serie de valores, como productos hechos en Escandinavia, respeto al medioambiente, seguridad, calidad y, adems, es una compaa de gratificacin instantnea. La empresa realiza un esfuerzo cons-tante para garantizar los productos en un plazo mximo de 48 horas.

La exposicin estratgica de los productos en la tienda - el recorrido obligado por toda la tienda envuelve al potencial com-

Inno

var,

Cm

o y

dn

de?

59

prador en los escenarios de su vida diaria- le permite tambin la observacin constante de los propios clientes.

Uno de los ltimos ejes de innovacin de Ikea es la diversificacin utilizando la marca y la red de distribucin: Desde 1996, y a travs de una joint venture con Skanska, Ikea ofrece en los pases escandinavos y Gran Bretaa la venta de casas y apartamentos de di-seo propio. Con unos precios por debajo de los del mercado, la com-paa sueca asegura un producto basado en los mismos conceptos de la marca: vivienda sostenible, materiales que respetan el entorno y ahorran energa, luminosidad, espacio, soluciones prcticas, etc.

Ikea