NOTA TÉCNICA SOBRE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Elaborada por: Ing. Martha carolina Linares Barrantes

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NOTA TÉCNICA SOBRE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN EMPRESAS DE SERVICIOS

RESUMEN Ante las fuerzas del entorno, siempre en cambio, donde la competencia es alta y los productos y servicios tienen ciclos de vida cada vez más cortos, la empresa está

obligada a innovar para sobrevivir y crecer.

La innovación tecnológica es fuente de la competitividad. La innovación superior es

un proceso que permite la creación de ventajas competitivas en las empresas de

servicios, formando parte de la estrategia funcional del planeamiento estratégico, consta de cuatro procesos, que se van elaborando secuencial y sistemáticamente.

El proceso de planeamiento enlaza el diseño tecnológico en servicios con el

planeamiento general de la empresa, alineando la misión y la estrategia con las

capacidades técnicas de la organización. El diseño de la innovación brinda el sentido de la oportunidad, los conceptos de desarrollo tecnológico y su efecto en el

desarrollo suave o drástico del sector en que se ubica. La ingeniería y la operación

se concentran en las posibilidades de mejora en eficiencia y productividad,

constituyendo el corazón del cambio en la empresa. La satisfacción del cliente se

refiere a la retroalimentación mediante variables de control basados en la percepción del cliente sobre lo recibido, comparado con sus expectativas y sus necesidades.

El modelo de innovación tecnológica se desarrolla en base a matrices, las que

dentro de su aparente simplicidad, sintetizan e integran la visión directiva con el

pensamiento administrativo proactivo. Algunas son adaptadas de diversos autores,

otras se han elaborado a partir de conceptos discutidos en la Universidad de Piura. Este modelo es una herramienta de apoyo para la labor directiva, donde se van

descubriendo las necesidades deficientemente satisfechas y las oportunidades de

innovación, lo que se ha de plasmar en acciones de mejora de los servicios, con el

apoyo de la tecnología. Palabras clave: Servicio, Planeamiento, Innovación, Tecnología, Matrices. INTRODUCCIÓN Desde los años de la revolución industrial ha existido la orientación al producto y al

proceso, estableciendo claramente la diferencia entre producto-tangible y servicio-intangible, paulatinamente esta distinción ha ido cambiando, ahora se considera que

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todas las industrias poseen un mayor o menor grado de servicio. En este contexto

de producto ampliado, el producto/servicio se define como el paquete de beneficios

valorado por el cliente y posicionado como diferente a la oferta de los competidores.

La empresa innovadora evoluciona, mediante la adopción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos de fabricación o prestación de servicios, a un ritmo cada vez mayor debido al aumento del conocimiento, tecnologías en cambio,

globalización de la economía, mayor tamaño de los mercados y la desmasificación

de las ofertas cada vez más personalizadas.

Es evidente el aporte de la tecnología para la supervivencia y el éxito empresarial,

ya que condiciona la calidad y el costo de los productos y servicios, define la capacidad competitiva presente y potencial, influye en el aumento de la participación

de mercado y es determinante en los resultados y el valor de las empresas. En el presente trabajo, se presenta un modelo basado en matrices que integran la

variable tecnológica en el planeamiento de los servicios. A modo de nota técnica, se intenta apreciar que la innovación tecnológica s encuentra inmersa en la estrategia

de desarrollo de servicios, el modelo permite la identificación de oportunidades de

mejora a partir de la tecnología, obteniendo, paso a paso, los elementos para el

diseño estratégico y para la implantación de servicios innovadores.

PLANEAMIENTO E INNOVACIÓN EN EMPRESAS DE SERVICIOS La innovación es el proceso que, partiendo de una idea, invención o necesidad,

desarrolla un producto, técnica o servicio, que se brinda comercialmente con éxito.

Innovación tecnológica Toda innovación debe ser competitiva, alcanzar éxito comercial y proporcionar

utilidad social real, con mejoras en comodidad, seguridad, calidad o estética.

La innovación será “tecnológica” cuando se derive de actividades científicas o de

prácticas técnicas en productos/servicios. Este proceso incluye equipamiento físico, procesos operativos, organización, técnicas administrativas y de comercialización.

Empresa de servicios La empresa de servicios ha ido aumentando su importancia en la economía. Las

actividades de innovación tecnológica, se van orientando hacia los servicios,

enlazando las tareas de innovación y creatividad con las estrategias empresariales.

Los procesos de negocio, se dirigen hacia renovadas empresas híbridas con mayor valor agregado: el valor del producto y el valor del servicio.

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La formulación de la orientación tecnológica en los servicios, implica una detallada labor de diseño, donde existe fuerte presión adicional por la prestación en línea, de

servicios que no son acumulables ni almacenables.

El énfasis tecnológico en el planeamiento estratégico El proceso de planeamiento estratégico se inicia con la definición la misión, el análisis interno y externo, las estrategias corporativas, de negocio y funcionales, su

implantación y control, buscando desarrollar las capacidades superiores que

permitan crear y mantener ventajas competitivas en innovación, calidad, eficiencia y

satisfacción del cliente (ver la figura 1).

La innovación superior implica que los recursos se concentran en el lanzamiento de innovaciones rentables derivadas de las tendencias, las rupturas tecnológicas, el

aumento poblacional, los cambios culturales y las preferencias del cliente.

LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN SERVICIOS La empresa de servicios ha de ser una organización innovadora en tecnologías,

funciones y gestión, que percibe y aprovecha las oportunidades y el cambio.

Fuente: Elaboración propia. Tomado de Hill, Gareth, Jones

FUERZAS

Oportunidades y Amenazas

Selección estratégica

Fortalezas y Debilidades

Acción y control de la estrategia

Estrategia corporativa

Estrategia funcional

Estrategia de negocio

Estrategia global

Figura 1. Planeamiento estratégico y las fuentes de ventaja competitiva

Fuente de competitividad -Eficiencia superior -Innovación superior -Satisfacción cliente

-Calidad superior

Misión y metas

Sistemas de control

Implantación estratégica

Diseño de organización

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La innovación superior en la empresa de servicios se basa en cuatro premisas:

• La inclusión de los criterios de desarrollo tecnológico en el planeamiento.

• El diseño y estructuración de una consistente capacidad de renovación.

• La implantación del diseño de la ingeniería en mejora permanente en la empresa.

• La realimentación y relación con el medio para conocer la satisfacción del cliente. El modelo de innovación tecnológica en los servicios

La innovación se inicia con cuestiones estratégicas: Qué es la empresa, dónde va,

variables tecnológicas, tendencias tecnológicas, fuentes de competitividad, mejora

del servicio, qué necesita y qué pide el cliente.

El modelo consta de cuatro procesos: planeamiento estratégico, diseño de la innovación, ingeniería y operación y satisfacción del cliente (ver la figura 2).

Elaboración propia

Figura 2. El modelo de innovación tecnológica en el planeamiento estratégico

Orientación a largo plazo Oportunidades de innovación

Entrega del servicio Contacto con el cliente

Nuevas tecnologías Mejora de procesos y

servicio/producto

Líneas de acción a LP Lineamientos tecnológicos Oportunidades de mercado

Satisfacción de necesidades

Factores del entorno 1

Planeamiento estratégico

2

Innovación tecnológica de

servicios

3

Ingeniería y operación de

servicios

4 Satisfacción del

cliente

Capacidad superior de innovación

Nuevos conceptos

CLIENTE Cumplir con la oferta anunciada

Cubrir expectativas

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Las Matrices del modelo de innovación en servicios

El modelo implica una labor de diseño con dimensiones y variables de creciente

complejidad conceptual, las matrices permiten cubrir criterios clave, consolidando

diversos enfoques, lo que facilita la formulación de líneas de estrategia tecnológica. Las lista de matrices empleadas1 se muestran en el cuadro 1. Cuadro 1. Esquema general de matrices de innovación tecnológica

Procesos Subprocesos Matrices básicas 1. Planeamiento

estratégico 1. Directivas

- Dimensiones de la Visión - Eficacia - Eficiencia

2. Innovación Tecnológica de

servicios

1. Marco de innovación - Radical-Incremental 2. Impacto de la Innovación - Ruptura-Mantenimiento 3. Formulación del servicio - Análisis de Brechas 4. Formulación Estratégica - Estrategia Operativa 5. Sostenibilidad del servicio - Competencia-Imitabilidad

3. Ingeniería y Operación de

servicios

1. Objetivos y metas - Posición de proyectos 2. Impacto otros factores entorno - Complejidad de factores 3. Operación o prestación - Gestión tecnológica 4. Mejora - Momento de verdad

4. Satisfacción del cliente

1. Marketing del servicio - Éxito-fracaso de innovación 2. Manejo expectativas - Cliente satisfecho

EL MODELO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA El modelo consta de cuatro procesos con sus correspondientes subprocesos, que

contienen las matrices que, en una secuencia top-down, permiten obtener los elementos para el diseño estratégico de la innovación en empresas de servicios.

1. El Proceso de Planeamiento Estratégico Esta burbuja recibe información del mercado, que permite delinear la orientación tecnológica, como paraguas para el diseño del servicio y su operatividad.

Matriz Dimensiones de Visión. Busca entender y descubrir posibles incoherencias en la visión directiva, intenta ubicar espacial y temporalmente la capacidad prospectiva

de la dirección, para conocer sus actitudes y preferencias, respecto a los temas

operativos, estratégicos o trascendentes de la organización.

Esta matriz utiliza un arreglo x-y. El eje x se refiere a la dimensión del tiempo, el eje y se refiere al alcance de la visión.

• Visión trascendente = capacidad para entender diferentes intereses de grupos.

1 El uso de herramientas gráficas, sean matrices, mapas y diagramas permiten desarrollar modelos conceptuales que sintetizan el pensamiento directivo. Los gráficos y matrices que no indiquen fuente, son de elaboración propia, basados en los diseños de diversos autores (ver referencias).

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• Visión estratégica = capacidad para proyectar tendencias y escenarios del sector.

• Visión operativa = capacidad para definir problemas y resolver tareas diarias.

En la grilla de nueve ventanas se muestran tres ejemplos, la cadena peruana de

comida rápida Bembos opera eficazmente enfocada en el día a día, la operadora de

telecomunicaciones manifiesta buenas estrategias locales pero con poca empatía con las fuerzas de los varios entornos, la Coca Cola enseña cómo entender y

aprovechar los diversos grupos e intereses en los países en que opera.

Matriz de Dimensiones de la Visión

Alc

ance

esp

acia

l de

la v

isió

n

Pers

pect

iva

Pers

pect

iva

Visión trascendente

fuerte: Multinacional

Coca cola

Estr

ateg

ia

Visión estratégica

fuerte: Multidoméstica de Telefónica

Tare

a

Visión operativa Fuerte:

Bembo’s de Perú

Corto plazo Medio plazo Largo plazo Alcance temporal de la visión

Matriz Eficacia directiva-Eficiencia operativa. Integra los conceptos de eficacia y eficiencia, para los dos subsistemas empresariales. Mide la excelencia empresarial

definida como la eficacia en alcanzar objetivos mas la eficiencia en costos. Permite

descubrir fortalezas y debilidades en la acción (qué tan bien funciona la

organización) y en la dirección (qué buenas decisiones toma).

El eje x de la matriz se refiere al sistema operativo, mide la eficiencia en la operación y comercialización. El eje y se refiere al sistema directivo y mide la

eficacia en el logro de las metas. Los cuadrantes son:

• Dirección ineficaz-operación ineficiente: enfrentan inadecuadamente los cambios

del entorno y su reacción es tardía. Ejemplo es el antiguo aparato estatal.

• Dirección ineficaz-operación eficiente: se concentran en la operación pero fallan en aspectos ético-legales, requieren redefinir su rol social porque crean externalidades.

• Dirección eficaz-operación ineficiente: empresas de buena dirección pero que

fallan en la ejecución. Ejemplo fue la burbuja de las .com.

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• Dirección eficaz-operación eficiente: realizan bien lo correcto, estas empresas se

consolidan y crecen, el mejor ejemplo es el estándar móvil europeo GSM.

Matriz Eficacia – Eficiencia

Sist

ema

Dire

ctiv

o

Efic

az Hace mal lo correcto

Los proveedores tecnológicos al buscar la Killer application Inversión en “valor agregado” que encarece a los servicios básicos

Hace bien lo correcto Excelencia

Orientación integradora de las normatividad en comunicación de la UE Consolidación de la tecnología GSM

Ine

ficaz

Hace mal lo incorrecto Empresas estatales de servicios públicos en América Latina Condenada a la desaparición

Hace bien lo incorrecto Piratería e informalidad Economía negra Distorsiona la economía de mercado

Ineficiente Eficiente Sistema Operativo

2. El proceso de innovación tecnológica de servicios La innovación es la creación de nuevo conocimiento, para lo cual se requiere

capacidad analítica y sistematización en detectar las oportunidades y para su puesta en práctica. Consta de cuatro procesos con sus respectivas matrices.

1°) Marco de innovación.

Estudia los factores de la innovación, considerando la influencia del servicio y la

posición de las empresas establecidas o las nuevas. Matriz Radical-Incremental. Identifica los criterios para que las empresas antiguas

superen a los nuevos competidores; muestra los posibles efectos de un cambio

incremental o radical, atenuado por la experiencia y conocimiento de las

establecidas (obtiene ventajas cuando el cambio es suave pero se debilita cuando el

cambio es con ruptura y nuevas reglas de juego en el sector). El eje x de la matriz se refiere a la innovación tecnológica y el eje y se refiere a la

antigüedad: establecidas y nuevas. Los cuadrantes formados son: • Previsible: Los establecidos tienen mayores opciones de ganar debido a su

conocimiento del mercado, por ejemplo la telefonía fija local.

• Posición de dominio: Los establecidos pueden aumentar su dominio, si se adelantan en aplicar las nuevas tecnologías, ejemplo es Telmex de México.

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• Ceguera: Los nuevos entrantes ganan cuando la experiencia se torna obsoleta y

hay poca visión en los establecidos. Ejemplo es las pequeñas salas multicines.

• Turbulencia: Situación crítica, si no existe liderazgo claro podría surgir “guerras”

de mercado que descontrolarían el sector, ejemplo es la larga distancia en Chile.

Ant

igüe

dad

de la

em

pres

a en

el

sect

or

Matriz Radical - Incremental

Nue

vos

entr

ante

s

Ceguera Salas multicines Supermarkets Universidad privada como empresa rentable

Turbulencia

Larga distancia en Chile “Piratas” de audio-video Clonación de tarjetas Voz por IP

Esta

blec

idas

Previsible

Petróleos Mexicanos Nextel versus Telefónica Telefonía Fija en el Perú

Posición de dominio

Teléfonos de México Microsoft.

Incremental Radical Innovación Fuente: Elaboración Propia. Adaptado del modelo Abernathy-Clark

2°) Impacto de la innovación tecnológica en el diseño del servicio

Permite reconocer el potencial empresarial para aprovechar la innovación, detectar tendencias de mercado y tecnológica y enfocar el segmento para realizar negocio.

Matriz Mercado e innovación tecnológica. Analiza el impacto de la innovación en la

situación tecnológica y en las reglas de mercadeo y comerciales.

El eje x se refiere a la innovación tecnológica y sus opciones: mantener la situación

vigente o crear ruptura tecnológica. El eje y se refiere a mantener o quebrar el sistema comercial y las reglas de mercado. Las cuatro zonas señalan:

• Estable: cuando la innovación se dirige a los mismos clientes y refuerza la

situación de mercado. Por ejemplo: la línea de espera de Bongos (Disney, Orlando).

• Revolucionaria: torna anticuados a la tecnología y servicios, pero refuerza a las

empresas existentes, ejemplo es la renovación tecnológica en telefonía móvil. • Nicho: Se apertura nuevas oportunidades de mercado, derivado de la innovación

en productos conocidos, ejemplo es el PTT (push to talk de Nextel).

• Arquitectónica: Se genera un salto cualitativo que permite la aparición de nuevos

sectores de negocio y nuevas relaciones de mercado, ejemplo es la red Internet.

10

Reg

las

de m

erca

deo

del s

ecto

r Matriz Mercado e innovación tecnológica

Rup

tura

Nicho Walkman Telefonía fija inalámbrica Banca por Internet Cajero automático

Arquitectónica Internet Sociedad de la información

Man

tiene

Estable Reserva de mesa en Bongos Servicios agregados en móviles

Revolucionaria Tecnología analógica a digital CD que reemplaza diskette Contenidos en celular

Mantiene la situación Ruptura tecnológica Sistemas tecnológicos del sector Fuente: Elaboración Propia. Ibíd.

3°) Formulación del servicio

Considera el entorno de competencia, la postura directiva sobre la aceptación o

rechazo de los cambios y las tareas y organización para afrontar los nuevos retos.

Matriz Formulación del servicio. Relaciona el fin objetivo de la empresa con el fin subjetivo del cliente, definiendo el concepto de producto por segmento de mercado.

Diseña la estrategia de servicios por segmento mediante el análisis de brechas.

El eje x define los segmentos de mercado. El eje y define los elementos del concepto de servicio, por cada segmento de mercado.

Matriz de Formulación del servicio

Con

cept

o de

ser

vici

o

-Diseño de la prestación. -Especificación de calidad de servicio -Mix de Marketing

Trato más personal, ambiente agradable, anfitrionas, buena presencia, música de fondo, alimento, boca a boca

Proceso ágil, atención presencial ligera, comodidad baja, Precio medio-bajo Boca a Boca, cartel, gigantografía

Atención rápida (oportunidad clave) motos buenas, precio económico, boca a boca, volantes.

Servicio percibido por empleados

Servicio ofrecido O posible miopía

Servicio rápido y económico

Cobertura amplia por motocicletas

Servicio percibido por el Cliente

Atención buena, platos al instante

Económico y rápido calidad mediana

Demora

Servicio esperado por cliente

Cena agradable, ambiente cómodo, calidad-variedad

Servicio rápido, rico, económico

Atención rápida, económico

Factor clave de Éxito

Trato amable Ambiente agradable

Rapidez Calidad

Tiempo respuesta Cobertura

1: A la mesa 2: Para llevar 3: Delivery Segmentos de clientes

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Como ejemplo, la grilla anterior presenta el caso de un restaurante que diseña su

servicio en función a los segmentos objetivo y lo esperado por los clientes, bajo los

siguientes criterios: a)¿Cuáles perfiles de clientes son atrayentes para la empresa?,

b)¿Cuáles variables se utilizarían para la segmentación de perfiles?, c)¿Cuáles son las características de los segmentos-perfiles de cliente?, d)¿Cuáles son las necesidades específicas de cada segmento?, e)¿Están adecuadamente cubiertas

las necesidades de los clientes?, f)¿Quién?, g)¿Cómo?, h)¿Cuándo, i)¿Dónde?. 4°) Formulación estratégica

Comprende el diseño de las actividades operativas, considerando el ambiente y el grado de incentivo a la renovación.

Matriz Estrategia Operativa de servicios. Incorpora el impacto de la tecnología en las

tareas de prestación y comercialización. Identifica brechas del servicio relacionado a

un perfil del personal, a fin de lograr la satisfacción del cliente. El eje x de la matriz define los servicios. El eje y contiene los elementos de la

estrategia operativa, por tipo de servicio, bajo las siguientes consideraciones:

• Aspectos relevantes de la prestación del servicio: Tipo de establecimiento, diseño

de local, tipo de equipamiento, normas y procedimientos, personas.

• Capacidad instalada: Capacidad teórica, demanda normal, demanda alta

(Velocidad = capacidad/unidad de tiempo). La matriz siguiente continúa con el ejemplo anterior del restaurante.

Matriz Estrategia Operativa de servicios

Estr

ateg

ia o

pera

tiva

Perfil de los empleados

Sociable, empático, presencia,capacitado.

Ordenado, expeditivo.

Deportista, amable.

Metas- resultados (productividad y

eficiencia)

Ingresos/personal, mesa atendida/x día por semana, etc.

Pedidos atendidos. Tiempo de entrega

Cómo controlar la satisfacción del

cliente

Encuestas BD de clientes Manejo de quejas

Cartillas x compras Propiciar momento de encuesta

Encuestas telefónicas

Foco de la inversión

Instalaciones, equipos Capacitación

Ingredientes de calidad

Ingredientes de calidad

Foco de esfuerzos (labor funcional)

Comprar local, ampliar parqueo. Fabric: horno nuevo

Marketing Fabric: Comprar papas precocidas

Marketing Fabric: Comprar Tercerizar reparto

Elementos de la estrategia de valor

Calidad, Eficiencia Capac. At. al cliente

Capac. Atención al cliente. Eficiencia

Capac. Atención al cliente. Eficiencia

A: En mesa B: Para llevar C: Delivery Servicios según segmento

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5°) Sostenibilidad del servicio

Combina la competencia técnica con los recursos y activos, para otorgar valor,

diferenciarse de los competidores o para reducir el riesgo de imitación o copia. Matriz Competencia-imitabilidad. Se refiere al potencial para generar beneficios a partir de las competencias de la empresa, dentro de su cadena de valor.

El eje x considera las competencias (generales o críticas) que cumplen tres

criterios: otorgan valor, diferencian y abarcan a varias áreas. El eje y considera la

alta o baja imitabilidad, o sea, la capacidad de otros para replicar las competencias.

Las áreas señalan la capacidad empresarial para generar beneficios. • No beneficios: si la competencia no es crítica y la imitabilidad es alta, sería un

sector sin generación de ganancias, como la venta ambulatoria o cabinas Internet

(en Perú), donde el core se ubica en el proveedor de la red.

• Beneficios en corto plazo: si la competencia es crítica y la imitabilidad es alta, el negocio es no permanente y de retorno inmediato (emporios de informalidad).

• Bajo Beneficio: Baja imitabilidad y competencias generales señalan ganancias

bajas pero sostenidas, como el turismo de aventura con clientes “mochileros”.

• Beneficios en largo plazo: Competencias inimitables y preponderantes, señalan

dominio de mercado. Ejemplo es la fórmula de Coca Cola, el software de Microsoft. Matriz competencia-imitabilidad

Imita

bilid

ad d

e la

s in

nova

cion

es

Baj

a

Bajos beneficios

Competencias no copiables

Turismo de aventura

Beneficios en el largo plazo

Monopolio o dominante

Coca Cola –fórmula de jarabe Intel -microprocesador Microsoft – software

Alta

No Beneficios

Cero ganancias y futuro incierto Venta ambulatoria Taxista Cabina pública internet

Beneficios en el corto plazo Baja ganancia y alto riesgo

Marcas falsificables (Nike u otras marcas) Economía Informal

Generales Críticas Competencias de la empresa

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3. El Proceso de ingeniería y operación de Servicios Considerando el objetivo, los factores que inciden en la prestación, los costos y la

comercialización, se plantea la innovación en los procesos y la operación diaria

1°) Objetivos y metas Relaciona la visión tecnológica con los objetivos y capacidades empresariales.

Otorga visión integradora al definir prioridades tecnológicas y niveles de inversión. Matriz Posición y prioridad de proyectos. Se define una cartera de proyectos y su

presupuesto (áreas de círculos), ubicándolos en el ciclo de vida y en la posición

tecnológica. Permite la selección de inversiones basado en crecimiento esperado y posición competitiva, equilibrando riesgo y rendimiento.

El eje x de la grilla se refiere a las etapas del ciclo de vida. El eje y se refiere a la

posición competitiva tecnológica.

En el ejemplo de abajo, se reduciría la prioridad e inversión en contenidos, satélite

portable y MVNO, se elevaría en telefonía IP y banda ancha, reafirmando a telefonía fija y telefonía móvil.

Matriz Cartera de Proyectos

FAC

TOR

INTE

RN

O-P

osic

ión

tecn

ológ

ica

Dom

inan

te

Pers

pect

iva

Fuer

te

Favo

rabl

e

Def

endi

ble

Déb

il

Introducción Crecimiento Madurez Declinación FACTOR EXTERNO - Ciclo de vida

Telefonía fija

Telefonía móvil

Conte- nidos

Telefo nía IP

MVNO

Satélite portable

Banda ancha

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2°) Impacto de otros factores del entorno

Contempla el efecto de las variables no tecnológicas, para apoyar, retrasar o

impedir la adopción de innovaciones tecnológicas.

Matriz Efectos derivados de la complejidad de factores no técnicos. Relaciona el éxito de la innovación con la complejidad del sector. Se considera que la distribución y el mercadeo influyen en la dirección, velocidad y grado de la innovación.

El eje x incluye el estado de evolución de la innovación: compleja si hay alta

incertidumbre con ruptura, simple si hay estabilidad con cambio incremental. El eje y

presenta la complejidad de otros factores: baja si el sector es maduro, alta si el

sector se ubica en el inicio o en crecimiento. Los cuadrantes son:

• Baja incertidumbre: La influencia de los factores no técnicos es irrelevante, la

tecnología es sencilla y la prestación no es complicada, ejemplo es fast food.

• Alguna incertidumbre: La influencia de los factores no técnicos es baja pero el

cabildeo es elevado, por ejemplo elegir proveedor en una licitación pública.

• Incertidumbre media: Los factores no técnicos son determinantes, con elevadas

presiones de grupos, por ejemplo elegir un sistema de transporte urbano.

• Alta incertidumbre: Las fuerzas del ambiente y la política empresarial y pública,

ejercen fuerte influencia, donde el éxito es laborioso y largo, como es el caso de

la sociedad de la información. Matriz Efecto de la complejidad de factores no técnicos

Com

plej

idad

otr

os fa

ctor

es

Alta

Incertidumbre media

Sistema de transporte urbano

Alta incertidumbre

Sociedad de la información Computadoras, TIC E-commerce, E-Learning, etc.

Baj

a

Baja incertidumbre

Supermarket Restaurante de comida rápida Tienda de abarrotes

Alguna incertidumbre

Servicios financieros Licitación pública

Simple Compleja Estado de avance en la innovación Fuente: Elaboración Propia. Adaptado del modelo Tushman-Rosenkopf

3°) Operación o prestación

Considera las posibilidades de gestión de los servicios, a partir de la capacidad de atención, plasmada en la relación inversión/trabajo.

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Matriz Gestión tecnológica de servicios. Se refiere a la gestión de los servicios bajo

criterios tecnológicos, donde la inversión en tecnología incide en la estructura y la

prestación, aportando nuevas posibilidades en el diseño de servicios:

• Aumento de la interacción y customización del cliente, ya que la tecnología puede

efectuar tareas que faciliten un trato flexible al cliente, como en la banca personal.

• Disminución de la interacción e individualización del servicio, donde la tecnología

permite reducir tiempos y masificar el acceso, como en la telefonía móvil.

• Reestructuración de los antiguos modelos de servicio, cambiando costumbres y formas de trabajar: centralizado-descentralizado, casa-oficina, fijo-móvil.

• Diversificación de las clases de servicio, permitiendo mayor interacción personal o la oferta de servicios masivos, como es el caso de los parques temáticos o la

evolución bancaria hacia la intermediación financiera.

La matriz presenta la dimensión de la masificación en el eje x y la intensidad

tecnológica en el eje y. Sus cuadrantes muestran las características y tendencias de las empresas de servicios:

4: Orientación tecnológica. Son empresas fuente y destino de innovaciones

tecnológicas, donde el personal, enfocado en la tecnología, es diverso, especialista y

de alto nivel, lo que permite estar a la vanguardia en la adopción de tecnologías

avanzadas con alto poder de negociación frente a los proveedores. Es el caso de compañías relacionadas con tecnologías de información y las telecomunicaciones.

3: Atención personalizada. En estas empresas, la mayor interacción con el cliente

puede limitar la introducción de tecnologías avanzadas, ya que el servicio se

sustenta en el conocimiento, pero con carencia de especialistas técnicos. Ejemplo

es la atención hospitalaria, donde el uso de equipos sofisticados dependerá de la experiencia interna y de relación con proveedores.

2: Mass masification. Los servicios pueden tipificarse como masivos, enfocados en

marketing con personal generalista. Ejemplos típicos son las empresas de comida

rápida o los grandes conciertos masivos.

1: Servicio a la medida. Estas empresas tienen baja intensidad tecnológica y alto grado de interacción e individualización del servicio. Existe potencial de uso de

tecnologías avanzadas, con opciones de diversificación y atención individualizada,

como es el consultorio médico especializado.

La matriz también se utiliza para proyectar tendencias y movilidad empresarial, por ejemplo el hostal familiar puede convertirse en un hotel resort y con mayor inversión

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en un gran complejo hotelero, o el agiotista que deviene en banquero tradicional y

luego lidera el gran banco moderno.

Matriz Innovación tecnológica de servicios

Inte

nsid

ad e

n te

cnol

ogía

Alta

rela

ción

C

apita

l/tra

bajo

3 Atención Personalizada

Hospital Hotel “La Ribera Maya” (Cancún) Yatch and Beach Resort (Disney)

4 Orientación tecnológica

Complejo hotelero-Las Vegas, Cías aéreas (económica), Bancos modernos Redes Embratel (LD) Internet Magic Kingdom/Epcot

B

aja

rela

ción

C

apita

l/tra

bajo

1 Servicio a la Medida

Consultoría Legal o financiera Consultorio: médico Psiquiatra, Dentista, etc. Pequeño restaurante (“huequito”) Hostal familiar. Agiotista Trovador: Joan Manuel Serrat

2 Mass Masification

Fast Food (Mac Donald’s, Burger King, etc.). Grandes almacenes Banco tradicional Conciertos de Rock (Santana, Selena, La Ley, Maná, etc.) Bailantas, polladas

Alta Grado de interacción e individualización Baja Baja - Masificación del Servicio - Alta Fuente: Elaboración Propia. Adaptado del modelo de Ángel Martínez

4°) Mejora

En esta parte del proceso se busca mejorar el servicio brindado y fortalecer la

posición e imagen de la empresa, frente al cliente. Matriz del Momento de verdad. Se define como el evento preciso en que el cliente

entra en contacto con la empresa, sean instalaciones, personal o procesos.

El momento es el punto donde la organización emite un mensaje que es recibido

por el cliente. Es la oportunidad para fortalecer la imagen y obtener lineamientos para la futura innovación en los procesos.

Los pasos para la mejora, incorporando el factor tecnológico son los siguientes:

1. Elaborar el proceso operativo del servicio, desarrollando la secuencia lógica de las

operaciones, lo que en conjunto se denomina el ciclo del servicio.

2. Identificar los contactos cliente-empresa, el resultado será una lista de puntos de contacto, donde el cliente percibe la calidad, la atención y el trato del personal.

3. Plantear cuestiones, considerando la percepción y opinión del cliente: trato y

servicio, valor esperado, expectativa de atención.

4. La información obtenida se resume en la grilla, sobre la cual se inicia el diseño de

mejora de contactos, con diferentes herramientas de mejora de procesos.

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5. Incorporar las variables de mejora tecnológica en los equipos, procedimientos o

capacitación, para mejorar el servicio y cubrir las expectativas de los clientes.

Continuando con el ejemplo del restaurante, se van definiendo los puntos de

contacto para el servicio atención en mesa. Matriz Momento de verdad

CIC

LO D

EL S

ERVI

CIO

1. Elegir restaurante 2. Recepción de auto y

personal Q

3. Asignación de mesa Q Q Beeper para avisar mesa disponible

4. Relación con mesero Q

5. Comida 6. Sobremesa 7. Pago de cuenta Q

8. Despedida y entrega de auto Q

9. Retirarse del lugar 10. Comentarios

posteriores

Momento de verdad

Oportunidad de Innovación

Tipo de Innovación

Oportunidad de Mejora de servicio 4. El proceso de satisfacción del cliente

Se refiere a la retroalimentación post-servicio, para verificar las brechas entre la

expectativa del cliente y lo realmente brindado por la empresa.

1°) Marketing del servicio Relaciona la oportunidad en que se efectúa la innovación de productos o

servicios con los resultados, buscando identificar las condiciones de éxito o fracaso.

Matriz Éxito-fracaso de innovación. Relaciona el proceso de innovación con los

resultados reales en el mercado. El eje x de la matriz se refiere al grado de novedad de las innovaciones, el eje y considera los resultados posteriores. Los cuadrantes

permiten un análisis posterior de las causas de buenos o malos resultados. • Seguidor-Fracaso: el fracaso deriva de dificultades internas para producir ventajas

únicas y de la inexistencia de sinergias de la innovación con las actividades

habituales de la empresa. • Innovador-Fracaso: además de las causas anteriores, los factores de fracaso son

tangibles (utilidad, calidad, precio) o intangibles (organización, oportunidad, estudio

de mercado, emotividad en decisiones).

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• Seguidor-Éxito: ante nuevos servicios de alto riesgo, un seguidor puede

aprovechar las fallas del primero si se cumplen tres condiciones: propiedad no

asegurada (patentes), producto no dominante, deficiencias empresariales.

• Innovador-Éxito: el éxito de un nuevo producto o servicio, está estrechamente ligado con actividades sinérgicas, desde la idea inicial hasta la comercialización.

Matriz Éxito-Fracaso de la innovación

Res

ulta

dos

Éxito

Seguidor-Éxito Falsificación de videos caso de VHS frente a Betamax Empresas farmacéuticas genéricos Llegada del Hombre a la Luna (USA fue seguidor de Rusia) En Industria automovilística (Japón seguidor de USA)

Innovador-Éxito

Microsoft Mac Donald’s Wal-Mart

Fracaso

Seguidor-Fracaso

Muchos supermercados Empresas navieras peruanas Cabina internet en Perú

Innovador-Fracaso Iridium –satelital Hogar S.A. (Perú) Servicios aéreos: Concorde Dirigible para pasajeros

Seguidor Innovador Proceso innovador Fuente: Elaboración Propia. Adaptado de Escorsa - Valls

2°) Manejo de expectativas

Considera la percepción del cliente respecto a la calidad del servicio y los atributos

que se le ofrecen, en relación con las necesidades que satisface. Permite la

identificación de debilidades y fuerzas de la prestación del servicio. Matriz de Evaluación del cliente satisfecho. Define los atributos clave que el cliente

valora, de los competidores y de la empresa. Estos atributos se captan mediante

encuestas, contactos de oportunidad, monitoreo, u otros medios.

Desde la perspectiva del cliente, se presentan los atributos del ciclo de servicio de

un restaurante de lujo, éstos son: 1: Estacionamiento, 2: Recepción personal, 3: Reservación, 4: Amabilidad, 5: Limpieza, 6: Ambiente exclusivo, 7: Presentación y

platillos de calidad, 8: Música de fondo, 9: Detalles: aperitivo, dulces, flores, velas,

10: Despedida cordial.

La evaluación del grado de cumplimiento, comparado con los competidores, se

grafica con las líneas que representan brechas, en la grilla siguiente.

19

Matriz satisfacción del cliente

Valo

rado

por

el c

lient

e

Alta

Media

Baja

Baja Media Alta Nivel de satisfacción del cliente Fuente: Elaboración Propia. Adaptado del modelo de Band

CONCLUSIONES

Innovación es una invención que llega al mercado y se comercializa con éxito.

Innovación en servicios es la capacidad empresarial de mejorar los procesos de

prestación, aprovechando las ventajas que brindan las nuevas tecnologías. Tradicionalmente se ha considerado que la innovación es un proceso irregular,

fruto de una idea iluminada, un impromptu, un momento de inspiración o

mecanismos subconscientes desconocidos, que no se pueden prever, planear,

administrar, ni sistematizar.

A partir de las experiencias de empresas innovadoras y dominantes, se ha iniciado la corriente que promueve que las organizaciones exitosas desarrollan una

estructura interna que facilita un flujo sostenido de innovaciones y asegura la

sostenibilidad empresarial de largo plazo.

Además, los cambios en las empresas, la consolidación de mercados, la

globalización, la competencia mundial y la aceleración del cambio en el ambiente de negocios, exigen que los directivos asuman nuevos modelos mentales:

Empresa

Competidor directo

8

9

4

7

3

10

6

5

2

9

8

10

6

2 4

3 brecha

1 1

5

7

20

• Visión con sentido de misión y perspectiva de conglomerado que trasciende el

propio sector de negocio, donde la variable tecnológica ha de ser parte del

planeamiento, en un proceso de análisis y formulación simultánea de la estrategia

global y de la estrategia tecnológica.

• Mayor velocidad de respuesta a los fenómenos globales y la demanda de los clientes, analizando el ambiente mundial y local mediante un manejo oportuno de

información enfocada en el mercado y en el conocimiento de los clientes.

• Esfuerzo sostenido de innovación en productos, procesos y servicios, enfatizando la variable tecnológica, por su impacto en la ruptura de las reglas competitivas.

En el proceso de innovación, también intervienen actividades científicas diversas, cuestiones de tipo organizativo, consideraciones financieras y comerciales; pero la

tecnología es la que mayor impacto ha tenido sobre el mapa de los negocios. El presente modelo de Innovación tecnológica utilizando matrices, es una

herramienta de apoyo para la labor directiva, donde se analiza en forma sistemática e incremental, para descubrir las necesidades deficientemente satisfechas y las

oportunidades de innovación, que se han de plasmar en oportunidades de mejora de

los servicios, con el apoyo de la tecnología.

REFERENCIAS Abernathy y Clark (1985), “Mapping the winds of creative destruction”, en Research Policy, 14. Afuah, Alan (1999), La dinámica de la innovación organizacional, Oxford University Press. Band, William (1991), Creating Value for Customers, Moving From Talk to Action, John Willey & Sons, Inc. New York. Escorsa y Valls (2001), Tecnología e innovación en la empresa, 2001 ALFAOMEGA,S.A. Hill, Gareth, Jones (1996), Administración Estratégica un enfoque integrado, McGraw-Hill/Interamericana. Martínez, Ángel (1991), "Las implicaciones tecnológicas del sector servicios", en Alta Dirección, 158, julio-agosto. Pancorvo, Jorge (2001), Organizaciones de Servicios, conceptos operatividad y gestión, PAD - Escuela de Dirección, Universidad de Piura. Picazo y Martínez (1992), Ingeniería de Servicios, McGraw-Hill/Interamericana. Rousell, Saad, Erickson (1991), Third Generation R&D, Harvard Business School Press, Boston. Tushman y Rosenkopf (1992), “Organizacional determinants of technological change: Towards a sociology of technological evolution”, en Research in Organizational Behaviour, 14.