Reportaje

El paso de un país en vías de desarrollo a uno desarrollado parece tener una sola vía: la de la innovación. ¿Cómo está Chile en esta materia? ¿Somos innovadores los chilenos? ¿Tenemos el ecosistema propicio? En este reportaje, realizado en colaboración con el Foro Innovación, presentamos una mirada de lo que está pasando en el país y casos de quienes han sabido darle valor a sus negocios usando como principal materia prima su ingenio.

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La venezolana Carlota Pérez, prestigiosa investigadora de la Universidad de Cambridge y de Sussex, ha estudiado por años el impacto que

tienen los cambios tecnológicos en la sociedad y en la economía. Y llegó a la conclusión que en la historia moderna de la humanidad –es decir, desde la Revolución Industrial (1750) en adelante– ha habido cinco ciclos marcados por la innovación tecnoló-gica que han cambiado el transcurso de la economía mundial y el eje de poder. El primero de ellos fue la industrialización del mundo textil. Luego vino el surgimiento del acero y de los motores a vapor, que produjo la primera gran globalización de los bienes. En ambas etapas Inglaterra lideró esos cambios, convirtiéndose en potencia mundial.

El tercer ciclo tiene que ver con la electricidad, la industria química y los motores de combustión interna, dominado principalmente por los norteamericanos y alemanes. Estos últimos desafiaron a Inglaterra por la supremacía en Europa, concluyendo en

dos guerras mundiales. De esa disputa surgió como gran ganador Estados Unidos, que no sólo ayudó a poner fin al conflicto bélico, sino que también dominó el siguiente ciclo: la invención del plástico, la masificación de los bienes de consumo (marketing) y la aparición del transistor. Actualmente, y con la invención del chip, ese país sigue dominando la fase en la que nos encontramos hoy, marcada por la irrupción de los computadores.

De esta resumidísima lección de historia se puede concluir: quien domi-na la innovación, domina la economía mundial.

Servicios globales¿Pero qué es innovación? “Es conver-

tir una idea en valor, sea en plata o en valor social. También puede estar en la gestión, cambiando la manera de hacer las cosas, produciendo diferenciación y ventaja competitiva, lo que permite crear valor”, contesta Raúl Rivera, pre-sidente del Foro Innovación.

Para Rivera, Chile es un país más innovador de lo que se cree. Prueba de ello es el premio Avonni del Foro

Innovación, que este año recibió 450 postulaciones con proyectos novedosos desde Arica a Puerto Williams. “Eso que somos un país exportador sólo de commodities ya no es tan cierto. Aquí se han hecho innovaciones increíbles, como las AFP, Chilecompra y todo lo que ha sucedido en el SII. También en la industria del agro y la minería se han vivido importantes innovaciones”, agrega el ejecutivo.

Pero esto no ha sido siempre así. El surgimiento de emprendimientos innovadores en Chile ha ido de la mano con la apertura del mercado. “Competir en el libre mercado sin innovar es imposible”, dice Rivera. “El concepto no estaba claro, y recién en esta década hemos incorporado la idea de innovación. Por años hemos vivido de un modelo económico basado en explotar la tierra y vender lo que sale de ahí, pero por ese camino vamos en un rendimiento decreciente. La pregunta que se tiene que hacer un empresario que le fue bien en los últimos 15 años es: ¿Cómo lo va a hacer para que le siga yendo bien en el futuro? Porque más de lo mismo no es suficiente. Esa

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Por: Matías MaraMbio H.

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pregunta está produciendo un cambio en Chile”, agrega.

En ese contexto, el presidente del Foro Innovación pone como ejemplo la creación de una industria que hace 10 años no existía en Chile: los servicios globales. A principio de la década había unos pocos call centers, y en el 2006 ya se exportaban 200 millones de dólares en esa industria. En 2007 esa cifra subió a 400 millones, y en 2008 llegó a más de los 800 millones de dólares. “Estamos hablando de una industria que ya empezó a rivalizar en tamaño al vino. Y a diferencia de muchas de esas exportaciones, esto es puro trabajo, entonces el impacto laboral que tiene es infinitamente mayor”, dice Rivera.

Por un ecosistema amigablePara que la semilla de la innovación

crezca, tiene que haber un ecosistema con los nutrientes suficientes para que se alimente. A nivel básico, se necesita un país que tenga la noción de cómo armar un plan de negocios; acceso a financiamiento con inversionistas ángeles o fondos de capital de riesgo; apoyo para el desarrollo emprendedor sin burocracia para abrir un nuevo negocio –o cerrarlo–; que los impuestos

no castiguen más de la cuenta y que haya flexibilidad laboral que permita reaccionar frente a las crisis, etcétera. “En ese ecosistema básico, Chile ha avanzado. Hoy existen concursos de pla-nes de negocios, eso está internalizado en todas las carreras. Hay más de una red de inversionistas ángeles, fondos de capital de riesgo, platas estatales como en Innova Chile e incubadoras de negocios”, dice Rivera.

Pero por otro lado, el ejecutivo reclama que en el país todavía hay un castigo social a la persona que falla, no hay perdón al que le fue mal. “Eso te hace más conservador y menos innova-dor. Porque para poder arriesgarte hay que tener la sensación que no estás jugándote la vida. Hoy si montas una empresa y te va mal, prácticamente eres un inútil”, agrega.

También hace falta ganas de emprender, de atreverse, aunque de a poco eso ha ido cambiando. Si antiguamente la máxima aspiración de un ingeniero era trabajar en la Corfo, y en la generación posterior era hacerlo en la banca o en los grandes grupos, hoy los universitarios aspiran a tener un negocio propio, ser emprendedo-res. Prueba de ello es que durante el

2009 se han otorgado más de 5.400 patentes de inventos e innovaciones, un 670% más que el 2008. Pero todavía es insuficiente. En un año Chile logra 0,96 patentes en Estados Unidos por millón de habitantes, mientras que esta cifra es de 232 para Finlandia, 63,7 para Australia, 56,3 para Irlanda y 37,6 para Nueva Zelanda. A esto hay que sumarle una baja calidad de la educación primaria y secundaria, y el generalizado desconocimiento del inglés. Y en cuanto al capital humano avanzado, las cifras no son mejores: Chile tiene menos de 400 científicos e ingenieros por millón de habitantes dedicados a I+D, mientras que Nueva Zelanda tiene 2.000 y USA 4.000.

“Estos cambios todavía ocurren en círculos cerrados. Para masificarlos son súper importantes los modelos de rol, ver gente que después de caer varias veces logra tener éxito. Hoy a los jóvenes los estamos educando a ser buenos en la PSU o en el Simce, cuando lo importante para ser un buen innova-dor y emprendedor es el pensamiento crítico, ser capaz de trabajar en equipo y tolerancia al fracaso. Atributos que no están en el sistema educativo chileno”, concluye Rivera.

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¿Qué es innovación? “Es convertir una idea en valor, sea en plata o en valor social. También puede estar en la gestión, cambiando la manera de hacer las cosas, produciendo diferenciación y ventaja competitiva, lo que permite crear valor”, contesta Raúl Rivera, presidente del Foro Innovación. L

a industria de los videojuegos debe ser una de las más dinámicas e innovadoras. Por eso, una empresa chilena que le venda a las tres consolas más impor-tantes –Wii de Nintendo, Xbox 360 de Microsoft y PlayStation 3 de Sony– es una rareza.

La idea original no partió en Chile, sino en la cabeza de tres argentinos: Tiburcio de la Cárcova, Esteban Sosnik y Wenceslao Casares, el ex dueño de Paragon, quienes en 2002 eligieron a Chile para instalarse con la empresa por su estabilidad y sus buenas condiciones como plataforma para hacer negocios. “En ese momento no había nada así en Latinoamérica, pero vimos que había mucho potencial y talento virgen”, cuenta De la Cárcova.

El primer desafío fue aprender el manejo del negocio, por lo que recorrieron todas las ferias y mercados consolidados, entrevistándose con distintos expertos. Sobre esa base, buscaron una forma de penetrar una industria que era muy restrictiva. Así, una vez armado el equipo inicial, se enfocaron en crear productos pequeños, pero de gran calidad. “Para mí, ésa es la clave de cualquier emprendimiento innovador, con-centrarse en algo en el que se pueda hacer el mejor producto, no importa que sean videojuegos u otra cosa. Si no puedes ser el mejor del mundo en eso, hay que bajar la escala. Es mejor ser cabeza de ratón, que cola de león”, dice De la Cárcova. “Desarrollamos una capacidad única en el sentido de hacer que los juegos chicos se vieran como grandes. Logramos una especificidad técnica que nos permitía hacer juegos de altí-sima calidad en un tamaño reducido, los cual lo hace súper interesante para la distribución digital”, agrega.

En 2006, Wanako recibió un espaldarazo a su estrategia, cuando el juego “Assault Heroes” fue elegido videojuego del año por una de las publicaciones más importantes del mundo en el rubro. Al año siguiente, la buena racha continuó. Ganaron el premio Avonni del Foro Innovación y la empresa Vivendi Games compró Wanako Games en US$ 10 millones, la que luego traspasó la propiedad a la canadiense A2M.

Hoy en la empresa trabajan 50 personas y, a pesar de los

éxitos, siguen trabajando en crear productos novedosos. “Para nosotros la innovación es constante a nivel creativo, de modelos de negocios y estrategias. La industria de videojuegos cambia todo el tiempo. Nosotros creamos cosas que muchas veces no son patentables, pero de alguna manera cada producto es una innovación en sí misma. La lucha por la innovación en los videojuegos es tremenda”, concluye De la Cárcova.

Wanako Games

El juego de la innovación

tiburcio de la Cárcova, gerente general de Wanako Games.

Matías Bonizzoni

Reportaje

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Synopsys es una empresa mul-tinacional con más de seis mil empleados a través del mundo y una facturación anual en 2008 de 1.200 millones de

dólares. Pertenece al mercado llamado EDA (Electronic Design Automation) y su negocio es hacer softwares que permiten diseñar circuitos integrados o chips. Es una industria que está en constante movimiento e innovación, porque los chips son cada vez más complejos y empresas como ésta tienen que estar adelantándose constantemente a los requerimientos de sus clientes, entre los que están Intel, Samsung, Toshiba, entre otros.

Esta descripción es de una compañía que probablemente tiene oficinas en los

grandes centros industriales del mundo. Pero la novedad es que Synopsys también está instalada en Chile. De hecho, es la única en todo el hemisferio sur. “Todas estas empresas que se dedican al desarrollo y al tratamiento del conocimiento, tienen que buscar talentos, lo que es cada vez más complicado porque hay más compañías buscándolos. Dentro de esa búsqueda, se consideró que en Latinoamérica había talentos. ¿Por qué Chile? Porque tenemos una macroeconomía sólida y tenemos costos relativamente competitivos de ingenieros de alto nivel en comparación con el hemisferio norte. Además, habían dos vicepresidentes en la compañía que son chilenos, lo que generó confianza en el país”, explica Víctor Grimblatt, manager director de Synopsys Chile.

La empresa lleva tres años en el país, y la experiencia ha sido exitosa. “Por ejemplo, había un problema con uno de los clientes y nuestros investi-gadores para solucionarlo encontraron en el MIT un algoritmo que tenía que ver con los origamis, estos famosos juegos japoneses. Lo estudiaron y lo pudieron aplicar al trabajo de los circuitos, y a través de eso presentaron una patente sobre un nuevo algoritmo. Ese es el tipo de gente que buscamos y tenemos acá. Cuando se les presenta un problema, investiga, innova y busca soluciones”, cuenta Grimblatt.

Pero reclutar esos talentos no es tarea fácil. Para eso se busca en uni-versidades y a través del “Employee Reference Program”, que consiste en que los empleados recomiendan a sus amigos y cuando la persona es con-tratada, reciben un bono. Ahí entran en un proceso en el que se le hacen pruebas técnicas sobre lenguaje de programación y algoritmos. Después se les realiza una serie de entrevistas suma-mente complejas tanto en Chile como con gente de Estados Unidos, donde se les mide su capacidad creativa, de solución de problemas, conocimiento y, obviamente, su inglés.

“Uno de los problemas que hemos tenido es que las universidades chilenas forman ingenieros que son muy gene-ralistas, saben de todo un poco y se suponen que deberían saber a aprender. Hay un déficit educacional que tiene que ser resuelto a través de un cambio en la metodología y en lo que se está tratando de enseñar. Necesitamos profesionales que sean buenos para crear, no sólo para dirigir”, alega Grimblatt.

Synopsys

Exportando talento

Víctor Grimblatt, manager director de synopsys Chile r&D Center.

Ronny Belmar

Innovación made in ChileReportaje

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edición aniversario a g o s t o 2 0 0 9Innovación made in ChileReportaje

Cuando los amigos Rafael D u l a n t o y F e r n a n d o González del Riego viaja-ron a Alemania, les llamó la atención que las bombas de

bencina ofrecían biodiésel. Quisieron saber más del tema, y averiguaron que en Alemania era obligatorio que todo el diésel que se consumiera en vehículos debía tener al menos un 5%

de biodiésel, el que está compuesto principalmente de aceite vegetal.

Al volver al Chile quisieron hacer algo con ese descubrimiento. Pero aquí la mayoría del aceite es importado, por lo que Rafael aprovechó sus contactos –trabajaba en una empresa de consumo masivo como jefe de ventas y atendía a todos los restaurantes–, para averiguar el destino de los aceites usados de las

cocinas.Así, en 2005 nació General Rendering,

recolectando el aceite vegetal usado en la cocinas. “No habían empresas que se dedicaran a esto profesionalmente. Sí había muchos recolectores informales para comida animal y cosas que no estaban permitidas. Existía una opor-tunidad”, cuenta Dulanto.

Los socios empezaron a llamar a sus contactos y en cuatro años ya tienen entre sus clientes a la mayoría de las cadenas de restaurantes, expandien-do su red de Arica a Puerto Montt y recolectando cerca de 100 toneladas mensuales de aceite.

En Chile los restaurantes deben regirse bajo la norma 5081, que dice que los resi-duos industriales sólidos no pueden botarse en rellenos sanitarios o en el alcantarillado. Además, si un local genera más de una cierta cantidad de litros, debe declararlo. Esa es la base del negocio de General Rendering. Ellos se encargan de retirar el aceite –dándoles a sus clientes tambores metálicos autorizados por la norma para que viertan ahí el aceite–, de entregar papeletas de declaración, a pesar de que es el generador de aceite el que tiene que hacerlo, y envían un resumen mensual a las cadenas del retiro por local y por día. Todo sin costo.

“Lo que hacemos después es vender a las plantas de biocombustible del aceite que recolectamos. Para eso le damos un valor agregado, lo secamos –quitamos el agua– y lo filtramos. Es decir, dejamos el aceite listo para ser mezclado con los otros productos para hacer biodiésel. Entonces somos una empresa doble, somos reco-lectores de aceite y proveedores de la industria de biocombustible. Le damos un uso a algo que antes se botaba”, sostiene Dulanto.

General Rendering

Basureros verdes

Ronny Belmar

rafael Dulanto, socio de General rendering.

Tiene sólo 27 años, pero ya tiene en su cuerpo la experiencia de haber creado tres empresas dedicadas a crear proyectos web para clientes. La primera fue Aardvark, junto a Leo Prieto, Héctor Vergara e Ismael Celis. Luego de un tiempo cada

socio siguió su propio camino, y Tomás se juntó con sus ex compañeros de periodismo para integrarse a un nuevo proyecto: Reactor. Al igual que Aardvark, la empresa nació con la idea de crear aplicaciones propias, al final también terminó haciendo trabajos para clientes. “En esa época me tocó ir a una misión tecnológica a Silicon Valley, a la Expoweb 2.0, y me di cuenta de que no podía seguir trabajando para clientes. Tenía que desarrollar mis propias aplicaciones web. Por eso cuando volví renuncié a Reactor y hoy estoy haciendo softwares para la red con un modelo de negocios orientado a la suscripción. El modelo de software cambió, antes uno hacía programas que vendía, como Office, pero ahora los software están en la nube, como la ha hecho Google anunciando su sistema operativo Chrome OS”, cuenta Pollack.

Hoy él está desarrollando cuatro proyectos: el más anti-guo es Initt, una página de inicio personalizable. Después vino Tugar, un sitio que usa como base el mapa de Santiago de Google Maps y la información de los distintos portales inmobiliarios de Internet para hacer de la búsqueda de casas y departamentos una experiencia más intuitiva y amistosa. Su tercer proyecto, y el más complejo en términos de progra-mación, es Bootic, un sistema de tiendas en línea. Pero el que más expectación mediática ha generado es Prey, un software para rastrear computadores. “Nació como una excusa para lanzar Bootic. Mi blog lo tenía un poco dejado de lado y mi lectoría estaba baja, entonces inventé Prey para atraer gente y promocionar la tienda en línea. Pero el tema prendió como pasto seco e incluso llamaron del ‘NY Times’ para hacer una nota”, recuerda Pollack.

Prey es una aplicación de código abierto que se instala en el computador y sirve para rastrearlo en caso de que se lo roben. Así, a través de la activación de una URL, el software es

capaz de hacer un reporte con la dirección IP o Mac, el estado de archivos modificados, el estado de conexiones activos, un pantallazo del escritorio del computador y, en el caso de que tenga habilitado una webcam, una foto de la persona que está usando el computador, es decir, del ladrón. Toda esta información se envía al mail elegido por el dueño. “Como el software es código abierto y gratuito, fue un hit inmediato en todo el mundo. Lo entretenido es que el primer Prey sólo funcionaba en Linux y Mac, pero al ser de código abierto, un desarrollador colombiano lo modificó para ser usado también en Windows”, agrega Pollack. El producto llamó la atención de la empresa Producto Protegido de Daniel Daccarett, y hoy están trabajando juntos para no sólo rastrear el equipo, sino también para recuperarlo.

Hoy Pollack tiene en carpeta migrar a Silicon Valley para vender desde allá sus aplicaciones, pero seguir desarrollán-dolas en Chile. “Creo que tenemos capital humano suficiente para eso”, concluye.

Tomás Pollack

Softwares para la nube

tomás Pollack.

Ronny Belmar

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A mediados de los ’90, la industria vitivinícola nacional venía toman-do mucha fuerza, y Chile estaba pasando a ser un

actor importante a nivel mundial. Una parte importante de ese negocio era –y sigue siendo– la necesidad de madera en todo el proceso, la que le otorga aroma y sabor al vino. Pero en esa época la industria de las barricas de madera era controlada por Francia, con un 90% del negocio.

En ese momento Alejandro Fantoni, con experiencia en el tema forestal, quiso entrar al ruedo. Primero viajó a Francia a hablar con los productores de

madera y entender cuál era la dinámica del negocio. La idea era no sólo importar maderas, sino también el “know how” para instalar la empresa en Chile.

Al principio la empresa empezó a trabajar tímidamente, y Fantoni se dio cuenta de que el negocio tenía más bemoles de lo que pensaba. Uno de los problemas era que el ciclo del producto era bastante largo. Es decir, del momento en que producían una barrica hasta que sabían el nivel de aceptación por parte del mercado, pasaban en promedio dos años. Por eso decidieron instalarse no sólo en Chile, sino también Sudáfrica, Italia y Argentina. Junto con eso, advir-tieron que el negocio estaba basado en

la tradición, algo que ellos, una empresa nueva, no tenían. “En ese minuto tuve una visión. Los mercados más tradicio-nales estaban perdiendo fuerza frente a los nuevos, los que estaban ofrecien-do productos súper interesantes y de alta calidad. Se estaba modernizando el negocio del vino. Ahí entendí que Tonelería Nacional tenía que ser una empresa que emigrara de la tradición a la innovación. Los mercados nuevos iban a presentar productos nuevos, iban a salir consumidores nuevos, como las mujeres y los jóvenes, con nuevas demandas”, recuerda Fantoni.

Parte de esa revolución fue cambiar la idea de que el vino tenía que estar en una barrica, e idearon la forma de llevar la madera al vino. Ahí crearon el Inserstave, una camisa de madera que se introduce dentro de las cubas de acero, que hasta el día de hoy es el producto más emblemático de la empresa y les dio un nombre en la industria.

Hoy Tonelería Nacional sigue cons-tantemente trabajando en innovación, investigando los cambios en los mercados en los que están presentes, de manera de poder establecer los programas de investigación y, a través de procedi-mientos térmicos, manejar la química de la madera para que despliegue sus distintos aromas. “Creo que finalmente no somos vendedores de maderas, sino de olores y sabores. Cuando un cliente en cualquier parte del mundo decide usar nuestros productos, lo que busca es otorgarle una característica, una identidad a ese vino”.

Tonelería NacionalVendedores de aromas y sabores

Ronny Belmar

alejandro Fantoni, director ejecutivo de tonelería Nacional.

Innovación made in ChileReportaje

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Columna Innovación

POR: JULIO PERTUZé Y JUAN SPINIAk, ESTUDIANTES DE POSGRADO EN EL MIT, ENGINEERING SYSTEMS DIVISION

uizás lo que mejor d is t ing u e a l MI T (Massachusetts Institute of Technology) del resto de las universidades no es su excelencia acadé-

mica, la calidad de sus profesores (más de 70 premios Nobel) o el impacto de su investigación. Su principal diferencia es que desde sus inicios ha estado fuertemente vinculada a la industria, generando un amplio impacto en el emprendimiento y la innovación. En efecto, si tomáramos la cantidad de empresas activas que ha sido fundada por alumnos y profesores del MIT, sus ventas equivaldrían a la decimoséptima economía mundial.

Algunos podrán pensar que esto se da en forma natural dados sus recursos. No es así. Su vinculación con la empresa ha sido una constante a través de su historia. En efecto, al ser fundada con la misión de ayudar al progreso industrial de la región de Massachusetts, gran parte de sus profesores provenían de la industria. Aun así, la vinculación definitiva se produjo hace un siglo luego que la Corte Suprema estableciera que sólo las universidades estatales podían recibir fondos federales, produciendo una severa crisis financiera para el MIT. La solución a la crisis provino

de los mismos profesores que, echando mano a sus contactos con la industria, consiguieron nuevos recursos, fortaleciendo aún más sus lazos de colaboración.

No es casualidad entonces la gran cantidad de clusters de empresas tecnológicas que existe alrededor del MIT. Esto obedece a una acción decidida tanto de la universidad por transferir tecnología a la sociedad (creando empresas y emprendedores), como de industrias que buscan en el MIT un aliado para innovar.

En una economía en donde la diferenciación es la clave, la motivación de las empresas por acceder a las fuentes externas de innovación es clara. Compañías como Nokia, Microsoft, Novartis, y muchas otras, han instalado sus centros de investigación alrededor del MIT para beneficiarse de los lazos con la universidad.

Innovar junto a la universidad no significa entregarles dinero por concepto de marketing. Por el con-trario, implica establecer lazos per-sonales con un intercambio amplio de ideas y estrategias de manera de buscar en conjunto soluciones a problemas relevantes.

Por ejemplo, son varias las empre-sas que tienen personal de planta

instalado dentro del MIT para forta-lecer sus vínculos con los profesores. Adicionalmente, la universidad pro-mueve activamente estas relaciones a través de programas y oficinas de transferencia tecnológica.

En Chile hay que “echar a andar la rueda”. El gobierno ya dio un paso al promulgar la nueva ley de I+D que entrega beneficios tributarios al desa-rrollo de investigación colaborativa entre universidades y empresas. Las empresas deben recoger el guante y entender que realizar I+D no es sinónimo de comprar tecnología. Ellas están en deuda por cuanto su aporte a la inversión nacional en I+D es proporcionalmente baja y como país invertimos sólo un tercio de lo que invierten en promedio los países de la OCDE.

Las universidades también deben dar un paso adelante. Si ellas –y sus profesores– se abren a colaborar con la industria no sólo se benefi-ciarán con nuevos recursos para la investigación, sino que aumentarán el impacto de sus ideas y crearán nuevas oportunidades de empleo para sus alumnos. Tal como ocurrió con el MIT hace muchos años, una mayor vinculación con la industria puede transformarse en una fuente importante de innovación para el país.

La universidad como motor de la innovación: el caso MIT

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