INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO DEL CPC ORIENTE 1

INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO DEL CPC ORIENTE 1

Innovación en el Modelo de Negocio del Centro de Productividad y Competitividad del

Oriente - CPC Oriente

Rangel Melgarejo Diego Andrés

Universidad de Santander

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación

Bucaramanga

2021




Rangel Melgarejo Diego Andrés

Trabajo de grado para optar el título de Magíster en Gestión de Ciencia, Tecnología e

Innovación

Director

Pabón Machuca Manuel Guillermo

Magíster en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos con Especialidad en Innovación y

Producto

Co-Directora

Guerrero Durán Lina Mercedes

Magíster en Finanzas

Universidad de Santander

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación

Bucaramanga

2021


Dedicatoria

A Dios por llenarme de inteligencia, humildad y oportunidades maravillosas toda mi vida,

más en esta etapa que está próxima a culminar. A mi madre, Martha Elena Melgarejo Martínez,

no hay un día en el que no le agradezca a Dios el haberme dado la bendición de ser tu hijo, la

fortuna más grande es tenerte conmigo y el tesoro más valioso son todos y cada uno de los

valores que me inculcaste. Hoy nuevamente reconozco lo que he logrado gracias a tu sacrificio,

tanto que quisiera tener más de una vida para devolverte todo el amor que me has dado. A mi

hermano Juan Sebastián, gracias por el amor incondicional y la complicidad, te agradezco por

haber llegado a ser mi amigo y unirnos mucho más con la distancia. A mi Blanquita hermosa en

el cielo, por ser pilar y prueba de que el amor de una madre lo puede absolutamente todo,

incluso aquello que el tiempo parece mostrarnos como imposible. A José Ignacio Torres

Hernández, por lo vivido, lo aprendido y los momentos, por el apoyo y las lecciones aprendidas

durante estos años de compañía, realmente es una bendición coincidir contigo.


Agradecimientos

A mi amiga Lina Mercedes Guerrero Durán, por su confianza, apoyo, y todo el

aprendizaje, sin ti no hubiese sido posible iniciar esta travesía. Al ingeniero Manuel Guillermo

Pabón Machuca, le agradezco inmensamente su respaldo y disposición, gracias por darme su

voto de confianza y haberme permitido trabajar y compartir con usted este tiempo en el que he

crecido como profesional y como persona.

Si algo me enseñó esta carrera es que existen personas valiosas, compañeros de

batalla: Diego Martínez, Clemencia Pinilla, Laura Prada, Erika Vallejo y compañeros de cohorte,

si bien ha de terminar esta etapa, me queda la satisfacción de haber compartido con personas

tan valiosas como ustedes, les doy las gracias por su aprecio y aliento.


Contenido

Introducción ..............................................................................................................................17

1. Planteamiento y justificación del problema.........................................................................19

2. Objetivos ............................................................................................................................23

2.1. Objetivo general .............................................................................................................23

2.2. Objetivos específicos ......................................................................................................23

3. Marco referencial ...............................................................................................................24

3.1. Antecedentes .................................................................................................................24

3.2. Marco teórico ..................................................................................................................28

3.2.1. Modelo de negocio. ..................................................................................................28

3.2.2. Innovación. ...............................................................................................................37

3.2.3. Fuentes de innovación. ............................................................................................38

3.2.4. Tipos de innovación. ................................................................................................38

3.2.5. Cómo reformular un modelo de negocio. .................................................................40

3.2.6. Generación de nuevas ideas de modelo de negocio. ...............................................43

3.2.7. Benchmarking. .........................................................................................................44

3.3. Marco contextual ............................................................................................................47

3.3.1. Política Nacional de CTeI. ........................................................................................47

3.3.2. Política de Reconocimiento de Actores del SNCTeI. ................................................48

3.3.3. Centros de Innovación y Productividad. ...................................................................49

3.3.4. Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente. .....................50


3.4. Marco legal .....................................................................................................................52

4. Metodología .......................................................................................................................55

5. Centro de Productividad y Competitividad del Oriente-CPC Oriente ..................................58

5.1. Caracterización del modelo de negocio actual del CPC Oriente .....................................58

5.1.1. Segmentos del mercado. .........................................................................................58

5.1.2. Propuesta de valor. ..................................................................................................58

5.1.3. Canales de distribución y comunicación. ..................................................................58

5.1.4. Relaciones con los clientes. .....................................................................................59

5.1.5. Fuentes de ingresos. ................................................................................................59

5.1.6. Recursos clave.........................................................................................................59

5.1.7. Actividades clave. ....................................................................................................61

5.1.8. Asociaciones clave. ..................................................................................................62

5.1.9. Estructura de costos. ...............................................................................................62

5.2. Análisis del entorno y determinación de factores de éxito ...............................................64

5.2.1. Análisis competitivo de la industria. ..........................................................................65

5.2.2. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM). .........................................68

5.2.3. Perfil de capacidad interna (PCI). .............................................................................69

5.2.4. Factores claves de éxito. ..........................................................................................72

5.3. Análisis DOFA del CPC Oriente .....................................................................................73

5.4. Referenciación internacional de portafolios de servicios .................................................76

5.5. Nuevo modelo de negocio del CPC Oriente ...................................................................85


5.5.1. Segmentos del mercado. .........................................................................................86

5.5.2. Propuesta de valor. ..................................................................................................86

5.5.3. Canales de comunicación y distribución. ..................................................................87

5.5.4. Relaciones con los clientes. .....................................................................................87

5.5.5. Fuentes de ingresos. ................................................................................................88

5.5.6. Recursos clave.........................................................................................................88

5.5.7. Actividades clave. ....................................................................................................90

5.5.8. Asociaciones clave. ..................................................................................................91

5.5.9. Estructura de costos. ...............................................................................................91

5.6. Estrategias de implementación .......................................................................................93

5.6.1. Matriz de planeación, seguimiento y control estratégico. ..........................................93

5.6.2. Estructura organizacional de los equipos. ................................................................95

5.6.3. Plan anual de inversiones, gastos y costos del nuevo modelo de negocio. ..............96

Conclusiones ............................................................................................................................97

Recomendaciones ....................................................................................................................99

Referencias ............................................................................................................................. 101


Lista de Tablas

Tabla 1. Definiciones de modelo de negocio por autores ..........................................................28

Tabla 2. Una meta-tipología de la innovación ...........................................................................39

Tabla 3. Normativa relacionada con el contexto legal ...............................................................52

Tabla 4. Matriz de resumen de la metodología..........................................................................55

Tabla 5. Participantes del CPC Oriente en talleres de expertos ................................................64

Tabla 6. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) – CPC Oriente ......................68

Tabla 7. Perfil de Capacidad Interna (PCI) – CPC Oriente ........................................................70

Tabla 8. DOFA CPC Oriente .....................................................................................................73

Tabla 9. Matriz DOFA - CPC Oriente ........................................................................................74


Lista de Figuras

Figura 1. Diagrama de la ontología del modelo de negocio .......................................................30

Figura 2. Las cuatro secciones para el análisis del entorno del modelo de negocio ..................41

Figura 3. Análisis Complementario DOFA – Modelo de Negocios Canvas ................................42

Figura 4. Lienzo canvas del actual modelo de negocio del CPC Oriente...................................64

Figura 5. Diagrama de Porter - CPC Oriente .............................................................................67

Figura 6. Lienzo canvas del nuevo modelo de negocio del CPC Oriente ..................................92

Figura 7. Estructura Organizacional - CPC Oriente ...................................................................95


Siglas y Abreviaturas

CDT Centro de Desarrollo Tecnológico.

CIP Centro de Innovación y Productividad.

CIPI Comisión Intersectorial de Propiedad Intelectual.

CNEN Consejo Nacional de Economía Naranja.

CTeI Ciencia, Tecnología e Innovación.

CODECTI Consejo Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación.

COLCIENCIAS Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación.

CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social.

CRC Comisión Regional de Competitividad.

CUUES Comité Universidad Empresa Estado de Santander.

FEDESOFT Federación Colombiana de la Industria de Software y TI.

FEM Foro Económico Mundial.

GTIC Grupo de investigación Gestión Tecnológica, Innovación y Ciencia.

I+D+i Investigación, desarrollo e innovación.

IGC Índice Global de Competitividad.

IGI Índice Global de Innovación.

MINCIENCIAS Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación.

MINCIT Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

MIPYME Micro, pequeñas y medianas empresas.

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.

ONG Organización No Gubernamental.

OSFL Organización sin fines de lucro.

OTRI Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación.

PIB Producto Interno Bruto.

PRC Plan Regional de Competitividad.


PTG Parque Tecnológico de Guatiguará. .

PYME Pequeñas y medianas empresas.

RCCP Red Colombiana de Centros de Productividad.

SENA Servicio Nacional de Aprendizaje.

SGI Sistema de Gestión de Innovación.

SINA Sistema Nacional Ambiental.

SNCI Sistema Nacional de Competitividad e Innovación.

SNCTeI Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

SNIA Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria.

TI Tecnologías de la Información.

UFPS Universidad Francisco de Paula Santander.

UIS Universidad Industrial de Santander.


Resumen

Título


Oriente - CPC Oriente.

Autor

Rangel Melgarejo, Diego Andrés.

Palabras Clave

Modelo de negocio, innovación, centro de productividad, planeación estratégica,

competitividad.

Descripción

El éxito de los modelos de negocio reside principalmente en la innovación, cuyas acciones

deben ser constantes, y para ello es indispensable garantizar las condiciones favorables al

interior de la organización que fomenten la mejora de su productividad y competitividad.

La innovación en el modelo de negocio del Centro de Productividad y Competitividad del

Oriente - CPC Oriente, haciendo uso de la metodología CANVAS desarrollada por el autor

Alexander Osterwalder para el diseño de modelos de negocio, permitió la identificación de

nuevas opciones de negocio que apalancan no solamente el cumplimiento de los objetivos

corporativos sino la sostenibilidad del centro en el corto y mediano plazo.

El punto de partida fue la caracterización del modelo de negocios actual, en la cual se

analizó cada uno de los eslabones en la cadena de valor de la organización, en la búsqueda de

oportunidades de mejora. Posteriormente, se continuó el proceso de reformulación del modelo

de negocio actual con un diagnóstico estratégico que comprendió el análisis detallado tanto del

entorno de la industria que permitió identificar las oportunidades y amenazas del medio, como

de las fortalezas y debilidades internas, permitiendo plantear nuevas opciones que mejorarán la

competitividad. Como resultado de dicho análisis, se identificaron los factores claves de éxito,

que, en conjunto con la perspectiva de la industria y un ejercicio de referenciación internacional


de portafolios de servicios, permitieron plantear un nuevo modelo de negocios para el CPC

Oriente. Finalmente, se propusieron las respectivas estrategias de implementación,

seguimiento y control que permitirán reenfocar las actuales, y con ello, aumentar la generación

de valor del centro por medio de una mejora significativa en su oferta de servicios en CTeI.


Abstract

Title

Business Model Innovation in Eastern Center for Productivity and Competitiveness –

CPC Oriente.

Author

Rangel Melgarejo, Diego Andrés.

Keywords

Business model, innovation, productivity center, strategic planning, competitiveness.

Description

Success of business models lies mainly in innovation, whose actions must be constant, and for

this, it is essential to guarantee favorable conditions within the organization that promote the

improvement of its productivity and competitiveness.

Business model innovation in Eastern Center for Productivity and Competitiveness -

CPC Oriente, using CANVAS methodology developed by Alexander Osterwalder for business

models design, allowed identification of new business options that leverage not only the

compliance of corporate objectives but also business sustainability of Center in the short and

medium term.

Starting point was characterization of Center's current business model, in which each of

the links in the organization's value chain was analyzed, in search of opportunities for

improvement. Subsequently, reformulation process of current business model was continued

with a strategic diagnosis that comprised detailed both the industry environment analysis that

allowed identifying opportunities and threats, as well as internal strengths and weaknesses,

enabling new options to improve competitiveness. The key success factors were identified as a

result of this analysis, which, together with industry perspective and an international

benchmarking of service portfolios, made possible to propose a new business model for Eastern

Center for Productivity and Competitiveness - CPC Oriente. Finally, respective implementation,


monitoring and control strategies were designed that will allow to refocus the current ones,

implement new business model, and thereby increase Center’s value generation through a

significant improvement in its STI services offer.


Introducción

Es común asociar la innovación con aspectos tecnológicos y a países en donde ésta

presenta mayores tasas respecto del Producto Interno Bruto (PIB), por ejemplo, Estados

Unidos con una tasa de 2,79% de su PBI, inherente a su nivel de competitividad (2° a nivel

mundial-83,7) (Foro Económico Mundial - FEM, 2019).

Sin embargo, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE) (2005), la innovación consiste en la introducción de un nuevo, o significativamente

mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o

de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del

lugar de trabajo o las relaciones exteriores; esta definición comprende un concepto clave: la

creación de valor. Por ello, una más completa es la de innovación como el esfuerzo que realiza

cualquier sistema productivo por crear y mantener vigente su propuesta de valor en el mercado.

Es así que, un modelo de negocio como mecanismo por el cual una empresa busca

mantener sus ingresos y beneficios en el tiempo, requiere de una serie de estrategias que al

ser aplicadas garanticen el éxito del mismo. Ante ello, habitualmente la respuesta de las

empresas se da de forma tradicional y mecánica a través de sus modelos de gestión.

En consecuencia, la situación económica actual ha provocado que las empresas

nacionales reaccionen reformulando sus modelos de negocio. Sin embargo, dada la tasa de

innovación en Colombia (0,8% del PBI) (FEM, 2019), estos cambios en los modelos se ha dado

a través de la reducción de costos, lo que ha sacrificado la calidad de sus productos o ha

requerido de una reducción del talento humano, ahora bien, esta situación también permea a

los centros autónomos que requieren adaptarse a los cambios del entorno, específicamente a

las necesidades y tendencias empresariales como a los cambios estructurales del Sistema

Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación y del Sistema Nacional de Competitividad e


Innovación, para que estos se adapten y redefinen, dando así cumplimiento a su objeto

misional y a las directrices del estado.

De acuerdo con lo anterior, el presente trabajo tuvo como propósito adaptar el modelo

de negocio del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente, a las

necesidades y expectativas cambiantes al interior de un sistema que posee recursos limitados

y se enfrenta a la falta de interés de las empresas por generar una cultura de innovación, así

como de diseñar procesos que les permitan ser más competitivos en los mercados globalizados

e incorporar mejoras como reflejo de la innovación en el modelo de negocio del Centro de

Productividad y Competitividad del Oriente-CPC Oriente, como estrategia para maximizar su

propuesta de valor y así mejorar su competitividad y sostenibilidad.


1. Planteamiento y Justificación del Problema

Uno de los objetivos de la Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015-

2025 es el de consolidar la capacidad nacional para identificar, producir, difundir, usar y valorar

el conocimiento, la tecnología y la innovación con el propósito de mejorar el desarrollo social y

la competitividad del país. Así mismo el documento de Política Nacional de Actores del Sistema

Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación tiene como objetivo promover la excelencia de

los principales actores que integran el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

(SNCTI).

En Colombia existen 5 Centros de Innovación y Productividad (CIP) reconocidos1.

Actualmente, el Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente es el

primero reconocido por el Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación - Minciencias a nivel

nacional2.

De acuerdo con el Plan Estratégico 2018-20223, el CPC Oriente determinó un objetivo

general que contempla la meta de ser reconocido en el año 2022 a nivel nacional como un CIP

por su gestión integral de soluciones basadas en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTeI) para

contribuir a la transformación productiva y al desarrollo sostenible y competitivo del país.

Así mismo, estableció las metas de crecimiento enmarcadas en: contribuir al

mejoramiento productivo y competitivo de los sectores tradicionales y promisorios del Oriente

Colombiano; generar soluciones integrales y a la medida basadas en la CTeI para su

implementación en las empresas; dinamizar las líneas de investigación del grupo Gestión

Tecnología Innovación y Ciencia - GTIC; ser un centro financieramente sostenible; mantener un

equipo de trabajo multidisciplinario que brinde respuesta a las necesidades y exigencias del

1 Según Listado de Actores del SNCTeI reconocidos por Minciencias - [En línea]. Disponible en: https://minciencias.gov.co/portafolio/reconocimiento_de_actores 2 Resolución No. 333 del 9 de abril de 2018 - [En línea]. Disponible en: https://www.colciencias.gov.co/sites/default/files/actores_reconocidos_may-20181.pdf 3 COLOMBIA, CPC ORIENTE. Direccionamiento Estratégico 2018-2022.


centro; mantener una infraestructura acorde a las necesidades de atención de servicios a los

clientes; procurar por el mejoramiento continuo de los procesos y el cumplimiento de la

normatividad vigente, pertinente al desarrollo de las actividades; y fortalecer la red de aliados

institucionales a nivel nacional e internacional.

Con el fin de cumplir con las metas establecidas, la Dirección del CPC Oriente enfrenta

el gran desafío de lograr la sostenibilidad, diversificación y sofisticación de su oferta con base

en la demanda del sector productivo. Lo anterior se considera un reto para el Centro por varias

razones.

En primera instancia, conlleva su adecuación a las disposiciones del Decreto 1651 de

2019 expedido por el Gobierno Nacional, que reglamenta el funcionamiento del Sistema

Nacional de Competitividad e Innovación (SNCI), creado en el Artículo 172 del Plan Nacional

de Desarrollo 2018-2022, "Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad". Del SNCI forman parte

el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria (SNIA); la Comisión Intersectorial de

Propiedad Intelectual (CIPI); el Consejo Nacional de Economía Naranja (CNEN); el Sistema

Nacional Ambiental (SINA); así como el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

(SNCTeI), dentro del cual participa el CPC Oriente como actor CIP reconocido.

Es así que, en virtud de esta nueva reglamentación, todos los sistemas, órganos e

instancias relacionadas con la competitividad, productividad e innovación, incluyendo al CPC

Oriente, deben articularse por medio de la Comisión Nacional de Competitividad e Innovación

al SNCI. Entre tanto, bajo el nuevo escenario normativo, se coordina la elaboración,

implementación y seguimiento de la Agenda Nacional de Competitividad e Innovación, con el

fin de promover el desarrollo económico, la productividad y mejorar el bienestar de los

colombianos.

Simultáneamente, el CPC Oriente se encuentra sujeto al constante cambio en las

necesidades de las empresas de ser más productivas y competitivas, a pesar de sus barreras.

Según la Política Nacional de CTeI (CONPES, 2009) y la Política Nacional de Desarrollo


Productivo (CONPES, 2016) respectivamente, las necesidades del sector productivo incluyen

los bajos niveles de innovación de las empresas, el insuficiente recurso humano para la

investigación y la innovación, la baja apropiación social de la CTeI, la ausencia de focalización

en áreas estratégicas de largo plazo y las disparidades regionales en capacidades científicas y

tecnológicas.

Es así que, el CPC Oriente, en el marco de los pactos por el emprendimiento, la

formalización, la productividad y la CTeI, consignados en el Plan Nacional de Desarrollo 2018-

2022, y alineándose a su vez con el Plan Regional de Competitividad (PRC) de Santander

2018-2032 (2018), debe asumir como propios los retos de fomentar la innovación en los

sistemas productivos, consolidar la institucionalidad del SNCTeI, fortalecer la innovación y la

investigación principalmente en los clústeres de Santander, promover la apropiación social del

conocimiento y, desarrollar y fortalecer capacidades en CTeI en la región.

En consecuencia, el CPC Oriente se enfrenta al mayor de sus desafíos, la oferta de una

propuesta de valor que responda, a través de un portafolio de servicios innovador, a dichas

exigencias y brechas del sector productivo. Sin embargo, al tratarse de un Centro autónomo,

mixto y sin ánimo de lucro, la transformación de su modelo de negocio implica su adaptación a

las dinámicas empresariales para apoyar sus procesos de innovación o mejora continua. Al

respecto, autores como Ocampo (2004) y Rodrik (2004) consideran que condiciones de

competitividad favorables (estabilidad macroeconómica y jurídica, infraestructura y educación)

no son suficientes para garantizar transformaciones que promuevan la diversificación, por lo

que se requieren acciones de desarrollo productivo que promuevan un cambio estructural hacia

nuevas actividades.

Por esta razón, es necesario revisar el modelo de negocio que actualmente tiene el

CPC Oriente, con el fin de buscar opciones que permitan su adaptación a la normativa

nacional, maximizar su promesa de valor y aprovechar esta necesidad potencial del sector

productivo.


En otras palabras, analizar el modelo de negocio actual del CPC Oriente permite

establecer qué recursos claves se necesitan, cuáles son las fuentes de ingresos, la estructura

de costos que se tiene, las actividades claves que se realizan, los clientes y su relacionamiento

con ellos, las alianzas claves presentes, los canales de comunicación y distribución que se

utilizan, y la promesa de valor que generan.

De esta manera, junto con un análisis de entorno y a un análisis interno, será posible

formular un modelo de negocio innovador para el CPC Oriente y maximizar su promesa de

valor.


2. Objetivos

2.1. Objetivo General

Formular un modelo de negocio innovador para el Centro de Productividad y

Competitividad del Oriente - CPC Oriente a partir del análisis de oportunidades del entorno y

factores claves de éxito, con el fin de mejorar su oferta de servicios en CTeI.

2.2. Objetivos Específicos

Caracterizar el modelo actual de negocios que tiene el Centro de Productividad y

Competitividad del Oriente - CPC Oriente como base para la identificación e incorporación

de mejoras al modelo.

Determinar factores claves de éxito para el Centro de Productividad y

Competitividad del Oriente - CPC Oriente a partir de un análisis del entorno respecto al

modelo de negocios de centros o instituciones similares.

Adaptar el modelo de negocio del Centro de Productividad y Competitividad del

Oriente - CPC Oriente a un modelo de negocio innovador con base en los factores claves

de éxito y las oportunidades del entorno.

Definir estrategias de implementación del nuevo modelo de negocio a nivel

organizacional, estratégico y de costos que permitan mejorar la oferta de servicios de CTeI

del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente.


3. Marco referencial

3.1. Antecedentes

En relación con la incorporación de la innovación en la búsqueda de la mejora de la

competitividad de modelos de negocio, se han realizado estudios previos haciendo uso de

diferentes metodologías y herramientas, que representan un punto de partida en el

planteamiento del presente proyecto. A continuación, se abordan algunos de ellos.

En el ámbito internacional, un primer estudio corresponde a Sosna, Trevinyo-Rodríguez,

y Velamuri (2010), denominado “Business Model Innovation Through Trial-and-Error Learning:

The Naturhouse Case” [Innovación del modelo de negocio a través del aprendizaje de prueba y

error: El caso de Naturhouse]. Estos autores de origen español, mexicano e indio,

respectivamente, estudiaron los antecedentes y los impulsores de la innovación del modelo de

negocio en una empresa española de productos dietéticos amenazada por la recesión

económica y la creciente competencia resultante de la liberalización. Ellos documentaron la

evolución del nuevo modelo comercial de la empresa en el mercado minorista en dos fases

distintas: una fase de cinco años de experimentación y exploración seguida de una fase de

explotación de alto crecimiento cuando la empresa superó a sus competidores por un amplio

margen y se internacionalizó con éxito, a pesar de que sus productos y clientes finales

permanecen básicamente sin cambios. El estudio, que tiene una perspectiva dinámica, se sitúa

en la literatura de aprendizaje organizacional y enfatiza la importancia del aprendizaje de

prueba y error para la innovación del modelo de negocios. También se destaca el impacto de

los diferentes tipos de aprendizaje que tienen lugar en estas dos fases, así como los

mecanismos de transferencia de conocimiento de los individuos a la organización y viceversa.

Un segundo trabajo de Casadesus-Masanell y Zhu (2012), quienes plantean “Business

Model Innovation and Competitive Imitation: The Case of Sponsor-Based Business Models”

[Innovación de modelos de negocios e imitación competitiva: El caso de los modelos de

negocios basados en patrocinadores]. Se trata de un estudio cuyo análisis se centra en las


innovaciones del modelo de negocio basadas en patrocinadores, donde una empresa monetiza

su producto a través de patrocinadores en lugar de establecer precios para su base de clientes.

Los autores han analizado las interacciones estratégicas entre un participante innovador y un

titular; en las que el titular puede imitar la innovación del modelo de negocio del participante

una vez que se revela. Los resultados sugieren que un participante debe elegir

estratégicamente si desea revelar su innovación al competir a través del nuevo modelo de

negocio, u ocultarlo mediante la adopción de un modelo de negocio tradicional. También

muestran que el valor de la innovación del modelo de negocio puede ser tan sustancial que un

titular puede preferir competir en un duopolio en lugar de seguir siendo un monopolista.

Un tercer trabajo de Euchner y Ganguly (2014) lleva por título “Business Model

Innovation in Practice: A Systematic Approach to Business Model Innovation can Help Capture

Value and Reduce Risks” [Innovación del modelo de negocio en la práctica: Un enfoque

sistemático para la innovación del modelo de negocio puede ayudar a capturar valor y reducir

riesgos]. Se trata de un estudio en el que se discute un enfoque sistemático para desarrollar

nuevos modelos de negocio e identificar pasos concretos para reducir los riesgos asociados

con ellos. Los autores se basan en la literatura sobre elementos del proceso, así como en la

experiencia de desarrollar e implementar nuevos modelos de negocio en Goodyear.

La contribución de este documento es una vista integrada, que combina los elementos

de una manera que se puede aplicar con éxito dentro de las organizaciones. El proceso que

proponen los autores se ha aplicado con varias propuestas de valor en una variedad de

contextos comerciales. Ha resultado en dos negocios que actualmente se encuentran en

incubación y dos en las últimas etapas de desarrollo.

Por otro lado, en el contexto nacional, un primer trabajo corresponde a Lugo López, H.

R. (2017), denominado “Propuesta Para la Reformulación del Modelo de Negocio de los Activos

de Producción de Hidrocarburos que Tiene Ecopetrol S.A. con las Empresas Vetra Exploración

y Producción y Pacific Stratus Energy en la Gerencia Regional Sur”. En este trabajo, la


reformulación de los modelos de negocio en los Contratos de Producción Incremental CPI

Suroriente y en el Contrato de Asociación Abanico con el uso de la metodología CANVAS para

el diseño de modelos de negocio, permitió la identificación de nuevas opciones de negocio para

estos activos que permitieron el cumplimiento de los objetivos corporativos del negocio de

producción de hidrocarburos de Ecopetrol S.A., en el corto y mediano plazo.

Mediante la metodología se estableció el modelo actual de negocios de cada uno de los

activos y con un diagnóstico estratégico que comprende el análisis del entorno de la industria

petrolera en Colombia el cual permite identificar las oportunidades y amenazas del medio así

como como de las fortalezas y debilidades internas de cada uno de los socios; como resultado

de este análisis, se identificaron los factores claves de éxito, que en conjunto con la perspectiva

de la industria petrolera, permiten plantear diversas alternativas de modelos de negocio de

producción de hidrocarburos bajo la modalidad de asociación de la Gerencia Regional Sur,

permitiendo plantear nuevas opciones que mejoran la competitividad en términos de

inversiones o desinversiones, costos y eficiencia operacional, haciendo evidente el impacto

positivo de los nuevos modelos propuestos.

Un segundo trabajo de Gil Morales, R. (2016), quien realizó la “Propuesta Para la

Reformulación del Modelo de Negocio de los Activos de Producción de Hidrocarburos que

Tiene Ecopetrol S.A. con las Empresas Petrobras Colombia LTD. y Petrominerales Colombia

LTD. en la Gerencia Regional Sur”. Se trata de un proyecto en el que los autores identificaron

nuevas opciones de negocio que apalancan no solamente el cumplimiento de los objetivos

corporativos sino la sostenibilidad del negocio de producción de hidrocarburos para Ecopetrol

S.A. en el corto y mediano plazo.

Dado lo anterior, los autores revisaron en detalle los procesos de generación de valor al

interior de la Gerencia Regional Sur, enfocándose en los contratos de asociación suscritos con

Petrobras Colombia LTD. y Petrominerales Colombia LTD. Como resultado de este análisis, se

identificaron los factores claves de éxito, que, en conjunto con la perspectiva de la industria


petrolera, permitieron plantear diversas alternativas de modelos de negocio de producción de

hidrocarburos bajo la modalidad de asociación de la Gerencia Regional Sur, haciendo evidente

el impacto positivo de los nuevos modelos propuestos.

Un tercer trabajo de Palacios Preciado, M., y Duque Oliva, E. J. (2011), lleva por título

“Modelos de Negocio: Propuesta de un Marco Conceptual Para Centros de Productividad”. Se

trata de un trabajo en el que se propone una guía para la formulación de modelos de negocio

para Centros de Productividad, con base en varias propuestas de marcos conceptuales;

integrado por cuatro elementos: los que están basados en sus roles, los recursos y procesos

internos, los recursos y procesos externos y la evaluación.

Sobre este particular, se consideró de interés conocer las estrategias empleadas en la

aproximación al establecimiento de un marco conceptual para centros regionales de

productividad, la evaluación en la práctica, ya que permite coadyuvar a la construcción de un

marco conceptual para este tipo de instituciones con un nivel general de aceptación.

Este último trabajo es pertinente con la investigación aquí planteada, ya que aborda los

elementos del modelo de negocio, concluyendo que deben integrar una alta flexibilidad para

adaptación y readaptación con el objetivo de ir cambiando a medida que cambian sus

elementos de carácter exógeno; es decir, el modelo de negocio de un centro de productividad

no puede ser estático, tiene que estar en constante adaptación, por tanto, se podría expresar

en forma cíclica.

En resumen, se evidencia que tanto en el contexto nacional como internacional son

escasos los estudios relacionados con la aplicación de innovación en el modelo de negocio en

centros de innovación y productividad, lo cual contribuye a que esta investigación sea de mayor

interés con respecto al tema de estudio.


3.2. Marco Teórico

3.2.1. Modelo de Negocio

El concepto de modelo de negocio contiene diferentes fuentes de ideas y la profundidad

de cada uno difiere según el campo en el que se aplica. Varios autores han investigado sobre

modelos de negocio y, con ese fin, suministran sus propias definiciones. La

Tabla 1 enumera las más sobresalientes y recientes.

Para este trabajo, se ha tomado la definición de Osterwalder y Pigneur (2009), quienes

definen una ontología consistente en una estructura de nueve bloques que reflejan la lógica

que sigue una empresa para conseguir sus ingresos.

Los nueve elementos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,

infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es un anteproyecto de una

estrategia que se aplica en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

Tabla 1. Definiciones de modelo de negocio por autores

Definiciones de Modelo de Negocio por Autores

Autor Definición de modelo de negocio

Zott y Amit (2009)

“Forma en que una empresa “hace negocios” con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cómo esas actividades están relacionadas entre sí, y quién lleva a cabo esas actividades”.

Demil y Lecocq (2009)

“Combinación de recursos y competencias, organización de las actividades, y proposición de valor, introducimos la dinámica mostrando cómo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia”

Zott y Amit (2009)

“Forma en que una empresa “hace negocios” con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado”


Tabla 1 (Continuación).

Nota: Modelos de negocio. 2020.

Los nueve bloques del modelo de negocio propuesto por Osterwalder forman la base de

la herramienta denominada Business Model Canvas o el lienzo de modelo de negocio, tal como

se muestra en la

Figura 1.

Autor Definición de modelo de negocio

Demil y Lecocq (2009)

“Combinación de recursos y competencias, organización de las actividades, y proposición de valor, introducimos la dinámica mostrando cómo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia”

Salas (2009) “Unidad de análisis que da forma a una manera genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar ingresos con los que cubrir los costes y mantenerse viables en el mercado”.

Ricart (2009) “Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones”.

Osterwalder y Pigneur (2009)

“Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor”.

Svejenova et al. (2010)

“Conjunto de actividades, organización y recursos estratégicos que transforman la orientación establecida por la empresa en una proposición de valor distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor”.

Wikström et al. (2010)

“El modelo de negocio se utiliza para describir o diseñar las actividades que necesita o busca la organización, para crear valor para los consumidores y otras partes interesadas en el entorno”.

Casadesus-Masanell y Ricart (2010)

“Un modelo de negocio consiste en un conjunto de elecciones y un conjunto de consecuencias derivadas de dichas elecciones. Hay tres tipos de elecciones: recursos, políticas, y la gestión de activos y políticas. Las consecuencias, pueden ser clasificadas como flexibles o rígidas. (intrínsecamente dinámica)”.

George y Bock (2011)

Diseño de la estructura organizacional que representa una oportunidad comercial”.


Figura 1. Diagrama de la ontología del modelo de negocio

Diagrama de la Ontología del Modelo de Negocio

Nota: Adaptado de Osterwalder (2009).

Los nueve elementos que contempla el modelo de negocio se explican a continuación:

a) Segmentos de Clientes. El bloque de segmentos de clientes define los

diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa pretende alcanzar y servir.

Dado que los clientes constituyen el corazón de cualquier modelo de negocio, sin clientes

(rentables), ninguna compañía puede sobrevivir por mucho tiempo.

Para satisfacer mejor a sus clientes, una empresa puede agruparlos en segmentos

distintos con necesidades, comportamientos u otros atributos comunes. Un modelo de negocio

puede definir uno o varios segmentos de clientes ya sea grandes o pequeños. De manera que

la organización debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos atender y qué

segmentos ignorar; una vez que se toma esta decisión, se puede diseñar cuidadosamente un

modelo de negocio en torno a una sólida comprensión de las necesidades específicas del

cliente.

En suma, existen diferentes tipos de segmentos de clientes, como, por ejemplo:

● Mercado diversificado.


● Mercado segmentado.

● Mercados de masas.

● Nicho de mercado.

● Plataformas o mercados multilaterales.

Es así que algunas preguntas que deben tenerse en cuenta en este bloque pueden ser:

¿Para quién se está creando valor? ¿Quiénes son esos clientes más significativos?

b) Propuesta de Valor. El bloque de propuesta de valor describe el paquete de

productos y servicios que crean valor para un segmento de cliente específico.

Considerando que la propuesta de valor resuelve un problema o satisface la necesidad

de un cliente, es la razón por la cual los clientes recurren a una compañía sobre otra. Cada

propuesta de valor consiste en un paquete seleccionado de productos y/o servicios que atiende

a los requisitos de un segmento de cliente específico. En ese sentido, la propuesta de valor es

un paquete de beneficios que una empresa ofrece a los clientes.

Dado que una propuesta crea valor para un segmento de clientes a través de una

combinación distinta de elementos que satisfacen sus necesidades, dicho valor puede ser

cuantitativo (por ejemplo, precio, velocidad de servicio) o cualitativo (por ejemplo, diseño,

experiencia del cliente).

Los siguientes componentes pueden aportar a la creación de valor para el cliente:

● Accesibilidad.

● Comodidad/utilidad.

● Diseño.

● Marca/Status.

● Mejora del rendimiento.

● Novedad.

● Personalización.


● Precio.

● Reducción de costos.

De manera que en este bloque deben responderse preguntas como: ¿Qué valor se le

entrega al cliente? ¿Cuál de los problemas de los clientes se está ayudando a resolver? ¿Qué

necesidades del cliente se están satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos y servicios se le

ofrecen a cada segmento de clientes?

c) Canales de Distribución y Comunicación. El bloque de canales describe cómo

una empresa se comunica con sus segmentos de clientes y los alcanza para ofrecer una

propuesta de valor. Dichos canales de comunicación, distribución y ventas comprenden la interfaz

de una empresa con los clientes, como puntos de contacto que juegan un papel importante en su

experiencia.

En el caso de los canales, estos cumplen varias funciones, que incluyen:

● Concientizar a los clientes sobre los productos y servicios de una empresa.

● Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor.

● Permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos.

● Entregar una propuesta de valor a los clientes.

● Proporcionar soporte al cliente después de la compra.

Dicho lo anterior, los canales tienen cinco fases distintas (sensibilización, evaluación,

compra, entrega y postventa). Cada canal puede cubrir algunas o todas estas fases y se pueden

distinguir entre canales directos e indirectos, así como entre canales propios y de socios

comerciales.

En consecuencia, algunas preguntas que se deben formular en este bloque deberían

responder: ¿A través de qué canales se quiere llegar a los segmentos de clientes? ¿Cómo se

están alcanzando ahora? ¿Cómo se integran los canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son

más rentables? ¿Cómo se están integrando con la vida diaria de los clientes?


d) Relaciones con los Clientes. El bloque de relaciones con los clientes describe los

tipos de relaciones que una empresa establece con segmentos específicos de clientes, razón por

la cual se debe aclarar el tipo de relación que desea establecer con cada uno. En ese sentido, las

relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas y pueden estar motivadas por las

siguientes razones:

● Adquisición de clientes.

● Retención de clientes.

● Incrementar las ventas (venta sugestiva).

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa influye profundamente

en la experiencia general del cliente. Así, por ejemplo, se puede distinguir entre varias categorías

de relaciones con los clientes, que pueden coexistir en la relación de una empresa con un

segmento en particular:

● Asistencia personal.

● Asistencia personal dedicada.

● Autoservicio.

● Servicios automatizados.

● Comunidades.

● Co-creación.

Es por esto que en este bloque deben responderse preguntas como: ¿Qué tipo de relación

esperan los clientes que se establezcan y mantengan con ellos? ¿Cuáles se han establecido?

¿Qué tan costosos son? ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?

e) Fuentes de Ingresos. El bloque de fuentes de ingresos representa el efectivo que

genera una empresa de cada segmento de clientes. Si los clientes constituyen el corazón de un

modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Por ellos, una empresa debe

preguntarse ¿por qué valor está realmente dispuesto a pagar cada segmento de clientes? La


respuesta exitosa a esa pregunta le permite generar uno o más fuentes de ingresos de cada

segmento de mercado.

Cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios, como

lista de precios fijos, negociación, subasta, dependiendo del mercado, del volumen o la gestión del

rendimiento. Además, un modelo de negocio puede involucrar dos tipos diferentes de flujos de

ingresos:

● Ingresos de transacciones resultantes de pagos únicos a clientes.

● Ingresos recurrentes que resultan de pagos continuos para entregar una propuesta

de valor a los clientes o proporcionar soporte al cliente después de la compra.

Al mismo tiempo, hay varias formas de generar flujos de ingresos:

● Concesión de licencias.

● Cuota de suscripción.

● Cuota por uso.

● Gastos de intermediación.

● Préstamo/alquiler/leasing.

● Publicidad.

● Venta de activos.

Es así que cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de

precios. El tipo de mecanismo de fijación de precios elegido puede tener una gran diferencia en

términos de ingresos generados, y aquí existen dos mecanismos principales de fijación: el

precio fijo (los precios se basan en variables estáticas) y el precio dinámico (los precios

cambian en función del mercado).

Por consiguiente, en este bloque la empresa debe plantearse preguntas clave como:

¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar los clientes? ¿Por qué pagan actualmente?

¿Cómo están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada

fuente de ingresos a los ingresos generales?


f) Recursos Clave. El bloque de recursos clave describe los activos más

importantes necesarios para que un modelo de negocio funcione. Estos recursos permiten a

una empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener

relaciones con los segmentos de clientes y obtener ingresos; razón por la cual se necesitan

diferentes recursos clave según el tipo de modelo de negocio.

Los recursos clave pueden ser propiedad o arrendados por la empresa o adquiridos de

socios clave y se pueden clasificar de la siguiente manera:

● Físicos: Activos fijos.

● Intelectuales: Marcas, información privada, patentes, derechos de autor,

asociaciones y bases de datos de clientes.

● Humanos: Toda empresa requiere recursos humanos, pero las personas son

particularmente prominentes en ciertos negocios modelos, por ejemplo, en las empresas

de base tecnológica y creativas.

● Económicos: Efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre

acciones.

Por esto, la organización debe responderse a preguntas que lleven a identificar ¿Qué

recursos clave requiere la propuesta de valor, los canales de distribución, la relaciones con el

cliente, las fuentes de ingresos?

g) Actividades Clave. El bloque de actividades clave describe las acciones más

importantes que una empresa debe ejecutar para que su modelo de negocio funcione con éxito.

Al igual que los recursos clave, las actividades deben aportar a la creación y oferta de una

propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener

ingresos. Y al igual que los recursos clave, las actividades clave varían según el tipo de modelo

de negocio.

Las actividades clave se pueden clasificar de la siguiente manera:


● Producción.

● Solución de problemas.

● Plataforma/Red.

Por lo cual es importante identificar ¿qué actividades clave requieren nuestras

propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con el cliente y fuentes de ingresos?

h) Red de Aliados. El bloque de aliados describe la red de proveedores y socios

que hacen que el modelo de negocio funcione.

Como las empresas forjan asociaciones por muchas razones, y éstas se están

convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios, las empresas crean

alianzas para optimizarlos, reducir riesgos o adquirir recursos.

En este sentido, se pueden establecer cuatro tipos diferentes de asociaciones:

● Alianzas estratégicas entre no competidores.

● Cooperación: asociaciones estratégicas entre competidores.

● Joint ventures (empresas conjuntas) para desarrollar nuevos negocios.

● Relaciones comprador-proveedor para asegurar suministros confiables.

Y puede ser útil distinguir entre tres motivaciones para crear asociaciones:

● Optimización y economía de escala.

● Reducción del riesgo y la incertidumbre.

● Adquisición de recursos y actividades particulares.

Así que, en este bloque se deben responder interrogantes como: ¿Quiénes son los

socios clave? ¿Quiénes son los proveedores clave? ¿Qué recursos clave se están adquiriendo

de los socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

i) Estructura de Costos. Este bloque describe los costos más importantes en los

que incurre la ejecución de un modelo de negocios en particular. Tanto crear y entregar valor

como mantener relaciones con los clientes y generar ingresos, incurren en costos. Dichos


costos se pueden calcular relativamente fácil después de definir recursos, actividades y socios

clave. Sin embargo, algunos modelos de negocio están más orientados a los costos que otros.

Naturalmente, los costos deben minimizarse en cada modelo de negocio, no obstante,

las estructuras de bajo costo son más importantes para algunos negocios que para otros. Por lo

tanto, es útil discriminar entre dos amplias clases de estructuras de costos de modelos de

negocios: basadas en costos y basadas en valores. Aunque existen otros tipos de estructuras

basadas en:

● Costos fijos.

● Costos variables.

● Economías de campo.

● Economías de escala.

Es así que en este bloque resultan preguntas clave como ¿cuáles son los costos más

importantes inherentes al modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué

actividades clave son más caras?

3.2.2. Innovación

Como se mencionó anteriormente, según la OCDE (2005), “Una innovación es la

introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un

proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las

prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones

exteriores”.

Esta amplia definición engloba una considerable gama de posibles innovaciones, tanto

en su origen como en su naturaleza.


3.2.3. Fuentes de Innovación

En algunas organizaciones la innovación no es contemplada como una prioridad, ya que

se asume que lo que ha funcionado bien en el pasado continuará funcionando bien en el futuro,

de ahí que no se busque constantemente.

No obstante, Drucker4 (2002) manifiesta que existen cuatro áreas de oportunidad dentro

de una empresa: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de los procesos y

cambios en la industria y el mercado.

Así mismo, afirma que existen tres fuentes de oportunidad fuera de una empresa en su

entorno social e intelectual: cambios demográficos, cambios en la percepción y nuevo

conocimiento.

Es así que, las fuentes de innovación les proporcionan a las empresas mayor

oportunidad de innovar con el fin de generar ventajas competitivas que aseguren el éxito de su

modelo de negocio.

3.2.4. Tipos de Innovación

En el Manual de Oslo (OCDE, 2005) se distinguen cuatro tipos: las innovaciones de

producto, las innovaciones de proceso, las innovaciones de mercadotecnia y las innovaciones

de organización. Dicha clasificación mantiene el máximo de continuidad posible con la anterior

definición de innovación tecnológica de producto y proceso que figura en su segunda edición.

Sin embargo, a lo largo de los años, los académicos han propuesto diferentes tipologías

o formas de clasificar las innovaciones. Al distinguir entre las muchas tipologías de

innovaciones, podemos gestionar mejor su desarrollo y predecir mejor sus fuentes y su

impacto.

Con este fin, Chandy & Prabhu (2010) describen y definen algunas de las tipologías

destacadas de innovaciones que los académicos han destacado en la literatura, tal cual como

4 Adaptado originalmente de su libro Innovación y emprendimiento: práctica y principios (Harper & Row, 1985).


se aprecia en la Tabla 2. Estas tipologías han existido generalmente de manera aislada en la

literatura evidenciando algunas similitudes, a partir de las cuales estos autores proponen una

meta-tipología (o tipología de tipologías) que representa un marco unificador para el estudio y

la gestión de la innovación.

Tabla 2. Una meta-tipología de la innovación

Una Meta-Tipología de la Innovación

Dimensión de la Novedad

Concepto Cliente Empresa

Atributos

·Innovación de producto / servicio / proceso. ·Avance tecnológico / Innovación de plataforma. ·Innovación de componentes. ·Innovación arquitectónica / de diseño. ·Innovación de modelo de negocio.

·Avance del mercado. ·Innovación disruptiva.

·Innovación nueva para la empresa. ·Innovación organizacional / administrativa / gerencial.

Efectos ·Innovación drástica. ·Innovación revolucionaria.

·Innovación discontinua.

·Innovación disruptiva.

·Innovación que destruye la competencia.

·Innovación que mejora la competencia.

·Innovación disruptiva.

Nota: Adaptado de Chandy & Prabhu (2010).

Según este estudio de revisión, la innovación de un modelo de negocio implica cambios

sistémicos en la propuesta de valor ofrecida por un producto o servicio, y en la estructura de

costos incurrida por la empresa que lo ofrece. Estos cambios son sistémicos ya que implican el

cambio de múltiples elementos de la mezcla de marketing y la estructura de costos al mismo

tiempo.

En ese orden de ideas, se debe considerar la innovación como un proceso continuo,

sustentado en una metodología que genere conocimiento, el aprovechamiento de nuevas

tecnologías o la generación de oportunidades de innovación.

En el caso de Colombia, para efectos del instrumento de Beneficios Tributarios por

inversión, el Consejo Nacional de Beneficios Tributarios en CTeI (CNBT, 2017) ha definido tres


tipos de innovación, en el marco de la calificación de proyectos: Innovación en producto,

innovación en proceso e innovación organizacional, en la que se encuentra inmersa la

incorporación de nuevas prácticas al modelo del negocio.

3.2.5. Cómo Reformular un Modelo de Negocio

El lienzo del modelo de negocio facilita la descripción, el debate y el diseño de una

alternativa de negocio, y a su vez, por medio del mismo permite reformular la estrategia. Esta

reformulación posibilita el ejercicio de cuestionar constructivamente el modelo de negocio

dispuesto y analizar de forma estratégica el contexto de acción del modelo.

Para potenciar y desarrollar modelos de negocios, Alexander Osterwalder (2009)

identifica cuatro estrategias:

a) El Análisis del Entorno del Modelo de Negocio. Permite identificar las

oportunidades y fortalezas del entorno del modelo de negocio. Se divide en cuatro secciones,

como se puede observar en la Figura 2:

● Fuerzas del Mercado: representa un análisis de mercado.

● Fuerzas de la Industria: representa un análisis competitivo.

● Tendencias Claves: representa las previsiones que hay que determinar.

● Fuerzas Macroeconómicas: representa un análisis macroeconómico.

b) La Evaluación del Modelo de Negocio. Permite identificar las debilidades y

fortalezas del modelo de negocio por medio del uso del Análisis DOFA (debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades) detallado de los elementos del Canvas.

La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante

que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los

resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de

negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio.


Figura 2. Las cuatro secciones para el análisis del entorno del modelo de negocio

Las Cuatro Secciones para el Análisis del Entorno del Modelo de Negocio

Nota: Osterwalder & Pigneur (2010).

La evaluación de la integridad general del modelo de negocio es fundamental. No

obstante, el estudio en detalle de sus componentes también puede mostrar vías de

innovación y renovación interesantes. Esto se puede conseguir combinando el tradicional

análisis DOFA con el lienzo de modelo de negocio. El análisis DOFA proporciona cuatro

puntos de vista para la evaluación de los elementos de un modelo de negocio y el lienzo de

modelo de negocio, a su vez, proporciona el formato necesario para un debate

estructurado.

El análisis DOFA plantea cuatro grandes preguntas. Las dos primeras (¿cuáles son

los puntos débiles y los puntos fuertes de la empresa?) evalúan los aspectos internos de la

empresa, mientras que las otras dos (¿qué oportunidades tiene la empresa y a qué


amenazas potenciales se enfrenta?) estudian la posición de la empresa en su entorno. Dos

de estas preguntas atienden a las áreas útiles (puntos fuertes y oportunidades) y las otras

dos a las áreas perjudiciales (Serna Gómez, 2014). Es interesante plantear estas cuatro

preguntas con relación al modelo de negocio y a cada uno de sus nueve módulos, ya que

proporcionarán un buen punto de partida para un debate más profundo, la toma de

decisiones y, en última instancia, la innovación en modelos de negocio.

Figura 3. Análisis Complementario DOFA – Modelo de Negocios Canvas

Análisis Complementario DOFA – Modelo de Negocios Canvas

Nota: Osterwalder y Pigneur (2010).

Con el fin de lograr este análisis complementario la Figura 3 muestra cómo se

establece una relación entre el análisis DOFA y el Modelo de Negocio Canvas. Es decir,

permite establecer un análisis de fortalezas y debilidades de cada uno de los módulos del

lienzo.

c) El Análisis de la Perspectiva de los Modelos de Negocio. Permite formular

opciones de modelo de negocio y prototipos para el futuro. Para analizar la perspectiva de los

modelos de negocio se utilizan los escenarios futuros o se puede aplicar la estrategia del


océano azul. Estas herramientas permiten analizar sistemáticamente la innovación en la

totalidad de un modelo de negocio.

● La Estrategia del Océano Azul. Consiste en incrementar simultáneamente valor

mientras se reducen costos. Esto se logra identificando los elementos de la promesa de valor

que puedan ser eliminados, reducidos, incrementados o creados. La primera meta es bajar

costos reduciendo o eliminando características o servicios que no generan valor. La segunda

meta es mejorar o crear características o servicios que incrementen valor y que no impliquen

aumento de los costos base. Al formular en cada uno de los módulos del modelo de negocios

Canvas, las cuatro preguntas marco que definen la estrategia del océano azul: ¿qué eliminar?,

¿qué crear?, ¿qué reducir? y ¿qué incrementar?; se pueden inmediatamente reconocer las

implicaciones que tendrían cambios en los otros módulos del modelo de negocio y de esta

manera generar estrategias que permitan maximizar el valor del negocio.

● Escenarios Futuros. Son una herramienta de reflexión que proporciona una guía

útil para orientar el diseño de nuevos modelos de negocio o la innovación a partir de modelos

existentes, así mismo, estimulan la creatividad y ayuda a los innovadores a reflexionar sobre el

modelo de negocio más adecuado para los diferentes futuros.

3.2.6. Generación de nuevas ideas de modelo de negocio

El CPC Oriente como Centro de Productividad e Innovación (CIP), al igual que los

demás actores del SNCTeI, están inmersos en un entorno muy dinámico, lo cual genera que

tengan que estar en continuo cambio persiguiendo la mejora constante de sus procesos y

modelos de negocio.

Para que esto sea posible, el concepto de la innovación es la directriz más útil. Innovar

es introducir un nuevo (o significativamente mejorado) producto, proceso, sistema de marketing

o de gestión al mercado o a las prácticas del negocio (OCDE, 2005). Asimismo, proporciona la

posibilidad de crear mecanismos para la generación de valor e ingresos (Osterwalder y


Pigneur, 2009), haciendo frente a la normatividad para diseñar modelos originales que

satisfagan las nuevas necesidades, desestimadas y latentes de los clientes.

Para encontrar opciones nuevas es necesario visualizar diversas ideas para después

elegir la más oportuna. Estas ideas pueden surgir por medio de dos técnicas:

a) Epicentros de la innovación en modelos de negocio con el lienzo de modelo de

negocio. Se reconocen cuatro epicentros de innovación en modelo de negocio: recursos,

oferta, clientes y finanzas.

b) Método de preguntas ¿Qué pasa si? (What If). Esta técnica es un método

inductivo que utiliza información específica de un proceso o modelo de negocio para generar

una serie de preguntas que permiten definir tendencias, identificar las condiciones y situaciones

que requieren control, establecer los eventos que pueden afectar el proceso y sugerir las

mejoras en la medida en que sean necesarias.

3.2.7. Benchmarking

Las definiciones de benchmarking varían. Los temas clave incluyen medición,

comparación, identificación de mejores prácticas, implementación y mejora. Una de las

definiciones más comúnmente citadas es "La evaluación comparativa es la búsqueda de las

mejores prácticas de la industria que conducirán a un rendimiento excepcional a través de la

implementación de estas mejores prácticas" (Camp, 1989).

Sin embargo, derivado de la revisión realizada por Anand, G., y Kodali, R. (2008), se ha

identificado que hay muchas definiciones disponibles en la literatura y, según Nandi y Banwet

(2000), Spendolini ha encontrado 49 definiciones para la evaluación comparativa. Maire et al.

(2005) han propuesto que las definiciones múltiples que se propusieron expresan varias etapas

en la evolución de la evaluación comparativa y, basándose en las definiciones, han concluido

que la evaluación comparativa pasó cuatro etapas importantes de la evolución. Durante la

evolución del benchmarking, Bemowski (1991), Vaziri (1992), International Benchmarking

Clearing House Design Committee (Lema y Price, 1995), Epper (1999), American Productivity &


Quality Center (1993) dieron algunas definiciones notables., Dervitsiotis (2000), Freytag y

Hollensen (2001), Sarkis (2001), Maire (2002), etc. por nombrar algunos. Una definición más

reciente de evaluación comparativa establece que “es el proceso de identificar, comprender y

adaptar las prácticas sobresalientes de organizaciones en cualquier parte del mundo para

ayudar a una organización a mejorar su desempeño. Es una actividad que mira hacia afuera

para encontrar las mejores prácticas y un alto rendimiento y luego mide las operaciones

comerciales reales contra esos objetivos” (Kumar et al., 2006).

Analizando varias definiciones, la evaluación comparativa realizada por Anand, G., &

Kodali, R. (2008), el benchmarking se puede describir como: “[...] un análisis continuo de

estrategias, funciones, procesos, productos o servicios, desempeños, etc. comparados dentro o

entre las mejores organizaciones de su clase mediante la obtención de información a través del

método de recolección de datos apropiado, con la intención de evaluar la organización actual

estándares y de ese modo llevar a cabo la superación personal mediante la implementación de

cambios para escalar o superar esos estándares”.

a) Tipos de Benchmarking. De acuerdo con el objetivo de la actividad que se va a

comparar, existen tres tipos de Benchmarking:

Benchmarking Interno. El objetivo principal es identificar la medida de desarrollo

interno que se está dando en la organización.

Benchmarking Competitivo. El objetivo principal es identificar la información

específica de los productos, los procesos y los resultados comerciales de la competencia, de

esta manera se procederá a comparar éstos con los de la empresa que implementa esta

técnica.

Benchmarking Funcional (Genérico). El objetivo principal es detectar aquellas

empresas de cualquier tipo que cuenten con mejores prácticas que han logrado que se

conviertan en organizaciones de excelencia.


b) Pasos del Benchmarking. Aplicado el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y

actuar) al proceso de Benchmarking y de acuerdo con el modelo de cinco pasos propuesto por

Spendolini (1992):

Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking. Realizar un diagnóstico del

cliente de la información resultado del proceso de comparación. Determinar qué tipo de

benchmarking se realizará y los factores claves de éxito.

Formar un equipo de Benchmarking. Conformar un equipo multidisciplinario de

acuerdo con la especialidad de la información.

Identificar los socios del Benchmarking. Determinar si se tienen bases de datos

de Benchmarking, Organizaciones de mejores prácticas, entre otras.

Recopilar y analizar la información del Benchmarking. Se pueden utilizar

diferentes vías para obtener información, entre las cuales están, entrevistas, visitas a campo,

encuestas, revisión de bases de datos. Una vez realizada la recopilación de información se

debe analizar.

Preparación del informe final de Benchmarking, realizar la presentación de los

resultados a los clientes y las recomendaciones de posibles mejoras y procesos.

3.2.8. Direccionamiento Estratégico

El direccionamiento estratégico es el conjunto de acciones que orientan a la

organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su

formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la

organización desea incidir. Contempla la definición y despliegue de la misión, visión, objetivos,

valores y propósitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano

plazo y en la implementación día a día.


Desarrollar estrategias para el cumplimiento de un objetivo determinado, mediante una

creación estructurada mentalmente, se llama “Pensamiento Estratégico” lo cual permitirá:

establecer las opciones estratégicas y las posibles acciones que permitan su ejecución;

formular estrategias acorde a las necesidades de la gerencia; integrar y ejecutar las estrategias

dentro de los planes de acción que se han planteado; y desarrollar y realizar un control de

gestión a las estrategias planteadas (Beltrán Rodríguez, 2006).

3.3. Marco contextual

Minciencias, como ente rector del SNCTeI, juega un rol de la máxima importancia

dentro del ecosistema y por esto, una parte importante de las acciones que se proponen

quedan bajo la responsabilidad de la entidad.

En este caso, el diseño de políticas públicas en CTeI es una actividad compleja que

busca el avance de las capacidades y potencialidades del SNCTeI para el desarrollo sostenible

e integral del país y sus habitantes a partir del conocimiento y la creatividad. Este diseño debe

ser un proceso integrador y participativo, que armonice las perspectivas nacional, regional e

internacional para el desarrollo de una sociedad del conocimiento más productiva, cohesionada

y sustentable.

Para ello, Minciencias enmarca sus políticas a la luz de guías nacionales a

internacionales dentro de las que se cuentan: Manuales internacionales de política en CTeI

(Oslo, Frascati, Lisboa, Canberra, otros), documentos de trabajo de Minciencias sobre el

estado la CTeI, documentos de política nacionales en temas de CTeI (documentos CONPES),

documentos de política desarrollados por Minciencias y guías sectoriales y de los actores del

SNCTeI.

3.3.1. Política Nacional de CTeI

El Documento CONPES 3582 (Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2009)

contiene la Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación del Estado colombiano para

incrementar la capacidad del país para generar y usar conocimiento científico y tecnológico,


con el fin de potenciar el desarrollo económico y social basado en el conocimiento. En ese

sentido, allí se define el financiamiento y la ejecución coordinada de actividades de ciencia,

tecnología e innovación (ACTI) por parte de los agentes que componen el Sistema Nacional de

Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTeI).

En consecuencia, para alcanzar ese objetivo el Estado colombiano ha diseñado seis

estrategias, dentro de las que se encuentran: Fomentar la innovación en los sistemas

productivos, consolidar la institucionalidad del SNCTeI, fortalecer la formación del recurso

humano para la investigación y la innovación, promover la apropiación social del conocimiento,

focalizar la acción pública en áreas estratégicas, y desarrollar y fortalecer capacidades en CTeI.

La ejecución de estas estrategias busca un cambio en el proceso de desarrollo

económico y social del país, mediante la acción coordinada de los actores del SNCTeI.

3.3.2. Política de Reconocimiento de Actores del SNCTeI

La Política de Actores del SNCTeI (Minciencias, 2016), adoptada mediante Resolución

No. 1473 de 2016, reconoce condiciones del SNCTeI que influyen en el desempeño de los

actores que lo conforman, contando entre éstas la baja financiación para actividades de CTeI,

el habitual énfasis de la Política Nacional de CTeI en la generación de conocimiento más que

en su transferencia y aplicación, la débil priorización sectorial en las políticas nacionales, la

existencia de orientaciones tácitas e intermitentes, y la necesidad de consolidar una

infraestructura de soporte.

Con su formulación, se actualiza y amplía el alcance de los procesos de reconocimiento

de algunos actores que han venido siendo realizados por Minciencias durante los últimos años,

se visibiliza el rol de nuevos actores y se generan mecanismos que permiten recoger

información preciada para el diseño y evaluación de las injerencias entre Minciencias y otras

entidades del Gobierno nacional.

En virtud de lo anterior, el propósito de ésta política es promover un ambiente favorable

para el ordenamiento del SNCTeI, por medio del establecimiento de disposiciones e incentivos


a la especialización y la búsqueda de excelencia entre los actores que lo constituyen; dichas

orientaciones de política se derivan de conceptualizaciones, claras y flexibles, que buscan

caracterizar el rol de los actores del SNCTeI a partir de la identificación de sus actividades

principales, sus actividades complementarias y sus principales resultados.

Es así que se han definido los actores agrupados por afinidad en su objeto social:

Generación de conocimiento científico (investigadores, grupos de investigación, centros e

institutos de investigación), desarrollo tecnológico y transferencia de tecnología (centros de

desarrollo tecnológico, oficinas de transferencia de resultados de investigación [OTRI]),

innovación y productividad (empresas altamente innovadoras [EIA], unidades empresariales de

I+D+i, incubadoras de empresas de base tecnológica, centros de innovación y de productividad

[CIP], parques científicos, tecnológicos o de innovación) y mentalidad y cultura de la CTeI

(centros de ciencia, organizaciones que fomentan el uso y la apropiación de la CTeI).

3.3.3. Centros de Innovación y Productividad

Según la Guía Técnica para el reconocimiento de Centros de Desarrollo Tecnológico y

Centros de Innovación y Productividad (Minciencias, 2016), los Centros de Innovación y

Productividad (CIP), se definen como organizaciones públicas o privadas con personería

jurídica propia, o dependientes de otra entidad establecida en Colombia, que tienen como

propósito contribuir al mejoramiento de la competitividad y de la productividad a nivel local,

regional o nacional, induciendo la demanda por conocimiento científico, desarrollo tecnológico

y/o innovación entre actores clave, así como promoviendo la interacción y el flujo de

información entre ellos.

En concordancia con la Política de Reconocimiento de Actores del SNCTeI, la actividad

principal o nuclear de un CIP comprende asesorías, consultorías, asistencia técnica,

capacitación (soporte de TRL 4 a 9); sus actividades de I+D+i y complementarias incluyen

servicios científicos y tecnológicos, extensión tecnológica, divulgación científica, estudios


especializados; y sus resultados principales abarcan metodologías, modelos, políticas públicas,

dinamización de redes y publicaciones.

3.3.4. Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente

El Centro de Productividad y Competitividad del Oriente - CPC Oriente, es una entidad

mixta, sin ánimo de lucro y de naturaleza privada, que trabaja de manera articulada con

entidades de carácter gubernamental, privado y académico, para ofrecer soluciones

tecnológicas e innovadoras al sector empresarial, de manera individual o asociativa,

respaldados por un equipo de trabajo interdisciplinario, con una experiencia de más de 17 años

en el liderazgo de proyectos en beneficio de los sectores tradicionales, estratégicos y/o

promisorios de la región.

Es así como, el CPC Oriente se enfoca en brindar a sus clientes (empresas individuales

o agrupadas, gremios e instituciones públicas o privadas) un servicio de calidad basado en

transferencia de tecnologías duras y blandas, y centrado en la gestión de iniciativas

innovadoras, lo que eventualmente les permite hacer la diferencia en un mundo globalizado.

Como aliado estratégico, propicia la identificación de oportunidades, la formulación y ejecución

de proyectos de investigación aplicada, desarrollo y transferencia tecnológica, formación

especializada a la medida, consultoría y asesoría especializada, desarrollo productivo e

innovación, que atiendan y den solución a las necesidades de aliados y clientes a nivel regional

y nacional a partir de iniciativas de I+D+i.

Además, alineados con la visión de ser reconocidos a nivel nacional como una

institución líder en la implementación de soluciones integrales de innovación, gestión

tecnológica y empresarial con orientación al mercado, soportada en alianzas de cooperación

nacionales e internacionales que sustentan su crecimiento y sostenibilidad, el CPC Oriente se

dedica a construir región y país apoyado en procesos de asociatividad, calidad, productividad,

transferencia y apropiación de tecnologías, marketing e innovación.


Dentro de los reconocimientos más importantes a nivel nacional obtenidos por el CPC

Oriente se pueden destacar: El CPC Oriente fue reconocido como un Centro de Desarrollo

Tecnológico (uno de los 26 que existían a nivel nacional), con enfoque en Gestión y

Productividad en Agroindustria, reconocido por el Departamento Nacional de Ciencia,

Tecnología e Innovación - Minciencias desde el año 2012. En la actualidad cuenta con el

reconocimiento como Centro de Innovación y Productividad, según consta en la Resolución No.

0333 del 9 de abril de 2018; vale la pena destacar que en la actualidad el CPC Oriente es el

primer y único centro del país que cuenta con este reconocimiento.

Por otra parte, el CPC Oriente cuenta con un grupo de investigación denominado

Gestión Tecnológica, Ciencia y Tecnología (GTIC), creado en el año 2005, el cual fue avalado

en categoría B desde el año 2015, según se puede evidenciar en la Resolución No. 1490 del 6

de diciembre del año 2017, expedida por Minciencias. Para el año 2020, el grupo ha sido

categorizado en C.

Adicionalmente, el CPC Oriente hace parte del SNCTeI, liderado por Minciencias y

también pertenece a la Red Colombiana de Centros de Productividad (RCCP), integrada por 6

entidades distribuidas a lo largo del país.

La empresa ofrece servicios de acompañamiento, en busca del mejoramiento continuo

de los procesos y productos a través de la innovación y el desarrollo prospectivo como factores

clave para mejorar la productividad y competitividad de las instituciones, para de esta forma

contribuir con el crecimiento de la región y del país

En Norte de Santander, se hace presencia en convenio con la Universidad Francisco de

Paula Santander - UFPS con el fin de apoyar procesos de gestión de la innovación,

direccionamiento estratégico, ciencias agropecuarias, agroindustria, biotecnología y

manufactura, siendo el único actor reconocido por Minciencias con experiencia y experticia en

esta área.


3.4. Marco Legal

A continuación, en la Tabla 3 se citan los aspectos jurídicos, normativos, organizativos a

nivel nacional y regional relacionados con el desarrollo del presente proyecto, relacionando

cada norma con su respectivo ente emisor y los aspectos más relevantes que inciden en el la

formulación y ejecución de la tesis, y que son tenidos en cuenta en la formulación de planes,

estrategias y acciones de la misma.

Tabla 3. Normativa relacionada con el contexto legal

Normativa Relacionada con el Contexto Legal.

Norma Ente Emisor Relación

Ley 1955 del 25 de mayo de 2019: Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022.

Congreso de la República.

Establece el Pacto por la Ciencia, la Tecnología y la Innovación: un sistema para construir el conocimiento de la Colombia del futuro.

Documento CONPES 3866 del 8 de agosto de 2016: Política Nacional de Desarrollo Productivo.

Consejo Nacional de Política Económica y Social.

Se define como un conjunto de instrumentos sectoriales y transversales para resolver fallas de mercado, de gobierno y de articulación que inhiben el crecimiento de la productividad o que dificultan los procesos de sofisticación del aparato productivo colombiano, a través de estrategias como la de mejorar las capacidades de innovación, emprendimiento y transferencia de conocimiento y tecnología de las unidades productoras.

Decreto 1651 del 11 de septiembre de 2019: Sistema Nacional de Competitividad e Innovación - SNCI.

Presidencia de la República

Establece la organización y funcionamiento del SNCI, por medio del cual se articulan los siguientes sistemas: el SNCTeI, el SNIA, la CIPI, el CNEN, el SINA y los demás sistemas, órganos e instancias relacionadas con competitividad, productividad e innovación.

Ley 1951 del 24 de enero de 2019: Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación.


Establece la creación del Ministerio de CTeI, que fortalece al SNCTeI y cuyo objetivo es generar capacidades, promover el conocimiento científico y tecnológico, contribuir al desarrollo y crecimiento del país y anticiparse a los retos tecnológicos futuros, siempre buscando el bienestar de los colombianos y consolidar una economía más productiva y competitiva y una sociedad más equitativa.

Documento CONPES 3582 del 27 de abril de 2009: Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Consejo Nacional de Política Económica y Social.

Contiene la Política Nacional de CTeI colombiana para incrementar la capacidad de generar y usar conocimiento científico y tecnológico, con el fin de potenciar el desarrollo económico y social basado en el conocimiento, mediante la ejecución coordinada de actividades de ciencia, tecnología e innovación (ACTI) por parte de los agentes que componen el SNCTeI.


Tabla 3 (Continuación)


Ley 1286 de 2009: Colciencias - Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación.


Establece la transformación de Colciencias en Departamento Administrativo, se fortalece el SNCTeI en Colombia para lograr un modelo productivo sustentado en la CTeI, para darle valor agregado a los productos y servicios de la economía y propiciar el desarrollo productivo y una nueva industria nacional.

Resolución 1473 de 2016. Política de Actores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación - COLCIENCIAS

Contiene orientaciones de política que se derivan de una serie de conceptualizaciones, claras y flexibles, que buscan caracterizar el rol de los actores del SNCTeI a partir de la identificación de sus actividades principales, sus actividades complementarias y sus principales resultados.

Guía Técnica para el reconocimiento de Centros de Desarrollo Tecnológico y Centros de Innovación y Productividad.

Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación - COLCIENCIAS

Establece la guía y apoyo el proceso de autoevaluación interna de las entidades que buscan alcanzar el reconocimiento como CDT o CIP, de acuerdo al rol misional de dichas entidades.

Decreto 92 de 2017 Presidencia de la República

Reglamenta en el artículo 5o. que los convenios de asociación que celebren entidades privadas sin ánimo de lucro de reconocida idoneidad y Entidades Estatales para el desarrollo conjunto de actividades relacionadas con los cometidos y funciones que a estas les asigna la ley a los que hace referencia el artículo 96 de la Ley 489 de 1998, no estarán sujetos a competencia cuando la entidad sin ánimo de lucro comprometa recursos en dinero para la ejecución de esas actividades en una proporción no inferior al 30% del valor total del convenio. Los recursos que compromete la entidad sin ánimo de lucro pueden ser propios o de cooperación internacional.

Beneficios tributarios en Ciencia, Tecnología e Innovación. Incentivos para la inversión en I+D+i (2017)

Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Instrumento del Gobierno Nacional que permite apoyar las inversiones empresariales en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) para que el empresario pueda afrontar los retos y aprovechar las oportunidades del mercado. Con los beneficios tributarios se mejora la productividad y competitividad de nuestras empresas.




TDR Convocatoria del SGR – Fondo de CTI - para la conformación de un listado de propuestas de proyectos elegibles de innovación para la productividad, la competitividad y el desarrollo social de los territorios, en el marco de la celebración del bicentenario. (2018)

Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Convocatoria que tiene como finalidad atender los retos definidos por los departamentos del país y el Distrito Capital de Bogotá en los temas de innovación para la productividad, la competitividad y el desarrollo social.

Plan Regional de Competitividad 2018-2032.

Comisión Regional de Competitividad - Santander Competitivo

Recoge el resultado de un proceso participativo de concertación entre los actores públicos y privados del departamento de Santander, el cual establece los lineamientos generales para mejorar la competitividad al año 2032, y define las actividades y proyectos específicos que permitirán una transformación regional.

Nota: Tomado de Congreso de la República de Colombia..


4. Metodología

Desde el punto de vista metodológico, el presente proyecto requiere de un enfoque

conceptual cualitativo, ya que según Hernández Sampieri, Fernández Collado y Bautista Lucio

(2014), implica que “para responder a la pregunta de investigación es necesario elegir un

contexto o ambiente donde se lleve a cabo el estudio; asimismo, es preciso ubicar el

planteamiento en espacio y tiempo” y adiciona que se “busca describir, comprender e

interpretar los fenómenos, a través de las percepciones y significados producidos por las

experiencias de los participantes”.Así mismo, la presente es una investigación proyectiva, ya

que “consiste en la elaboración de una propuesta, un plan, un programa, un procedimiento, un

aparato..., como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo

social, de una institución, o de una región geográfica, en un área particular del conocimiento, a

partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, de los procesos explicativos

involucrados y de las tendencias futuras” (Hurtado de Barrera, 2010).

En la Tabla 4, se presenta el plan de trabajo propuesto, el cual contempla una serie de

actividades tendientes a la identificación de los factores claves de éxito que permitan replantear

el modelo de negocio que tiene actualmente el CPC Oriente, actividades que se describen a

continuación:

Tabla 4. Matriz de resumen de la metodología

Matriz de Resumen de la Metodología

Objetivo Metodología Actividades Herramientas

Caracterizar el modelo

actual de negocios que

tiene el Centro de

Productividad y

Competitividad del

Modelo de negocio Canvas.

Describir el modelo de negocio actual en el Modelo Canvas.

Lienzo Modelo de Negocios Canvas





como base para la

identificación e

incorporación de

mejoras al modelo.

Determinar factores

claves de éxito para el

Centro de

Productividad y

Competitividad del


a partir de un análisis

del entorno respecto al

modelo de negocios de

centros o instituciones

similares.

Análisis del entorno del modelo de negocios del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente – CPC Oriente. Análisis DOFA detallado para el modelo de negocio.

Elaborar mapa de entorno del modelo de negocio analizado. Identificar oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas del modelo de negocio del CPC-Oriente. Identificar servicios ofertados por CIP en el mundo adaptables al CPC Oriente y su mercado.

Análisis de entorno, mediante lluvia de ideas enfocado en: fuerzas del mercado, fuerzas de la industria, tendencias clave y fuerzas macroeconómicas. Modelo de Negocios Canvas para establecer puntos fuertes y débiles del modelo de negocio que tiene el CPC Oriente. Referenciación frente a portafolio de servicios de CIP a nivel internacional.

Adaptar el modelo de

negocio que tiene el

Centro de

Productividad y

Competitividad del


a un modelo de

negocio innovador con

base en los factores

claves de éxito y las

oportunidades del

entorno.

Generar nuevas ideas de modelo de negocio para el CPC Oriente.

Análisis de la información recopilada en los talleres con expertos. Generación del nuevo modelo de negocios.

¿Qué pasa sí? Creación de Prototipos.




Definir estrategias de

implementación del

nuevo modelo de

negocio a nivel

organizacional,

estratégico y de costos

que permitan mejorar la

oferta de servicios en

CTeI del Centro de

Productividad y

Competitividad del

Oriente - CPC Oriente.

Rediseño de la Planeación Estratégica del centro incorporando los resultados de la adaptación del modelo.

Adaptación del plan estratégico y su proyección para el 2021 - 2025 acorde al nuevo modelo de negocio.

Matriz de planeación, seguimiento y control estratégico. Estructura organizacional de los equipos. Plan de inversiones, gastos y costos del nuevo modelo de negocio anual.

Nota: Matriz de la metodología utilizada. 2020


5. Centro de Productividad y Competitividad del Oriente-CPC Oriente

5.1. Caracterización del Modelo de Negocio Actual del CPC Oriente

A continuación, se explicarán los módulos actuales del modelo de negocios del Centro

de Productividad y Competitividad del Oriente- CPC Oriente:

5.1.1. Segmentos del Mercado

Los servicios del CPC Oriente son ofertados a entidades gubernamentales a través de

convocatorias dirigidas a empresas tradicionales (MIPYME y grandes empresas) y también, a

empresas innovadoras, es decir, aquellas que ejecutan procesos e inversiones en I+D+i.

5.1.2. Propuesta de Valor

El CPC Oriente cuenta con la capacidad para formular y ejecutar proyectos a la medida,

según la oferta o la demanda, relacionadas con: iniciativas de I+D+i empresarial, el desarrollo

productivo de MIPYME, la consultoría y asesoría especializada en temas de productividad,

gestión de la innovación y operación de convocatorias o proyectos.

Los atributos de valor, son: ser un CIP reconocido por Minciencias, el grupo de

investigación GTIC categorizado en C por Minciencias y más de 18 años de experiencia en el

sector, le permiten al CPC Oriente operar programas, proyectos o prestar servicios basados en

la apropiación de metodologías o el desarrollo - adaptación de propias para el fortalecimiento

empresarial, contando son un equipo interdisciplinario.

5.1.3. Canales de Distribución y Comunicación

El canal de comunicación utilizado en el CPC Oriente en la interacción con sus clientes,

es principalmente directo, vía telefónica o a través del correo electrónico corporativo, durante la

prestación del servicio.

Actualmente se cuenta con una página web con la información básica de la entidad. Se

han utilizado medios masivos como la radio local o redes sociales con el fin de promocionar los

servicios del centro. Así mismo, la dirección del centro ha invertido en el patrocinio a eventos

como medio para dar visibilidad a la institución.


5.1.4. Relaciones con los Clientes

Las relaciones que se han construido tanto con grupos de interés han sido relaciones

fundamentadas en la confianza y se busca que estas sean a largo plazo para que la conexión

sea continua sobre la base sólida del respeto y el beneficio compartido.

La asistencia personal y la atención específica al servicio prestado por parte del CPC

Oriente es la base para establecer la relación con sus clientes, aunque este proceso se vuelve

más reactivo que proactivo.

El relacionamiento con los clientes del centro depende en gran medida de la

comunicación vía correo electrónico realizada durante la prestación del servicio y la posterior a

la intervención para hacer seguimiento a la empresa cliente e indagar sobre necesidades

adicionales con la intención de mantener la relación. Actualmente, aunque se realizan algunas

acciones, no se cuenta con un proceso definido para la gestión comercial que sustente la

búsqueda de nuevos clientes ni apoye las acciones esporádicas para fidelizar a los actuales.

5.1.5. Fuentes de Ingresos

Los ingresos del centro se generan de: cargo por administración de proyectos 8-15%,

dependiendo del monto cofinanciado, tarifa por formulación de proyectos, cobro mensual por

dirección u operación de proyectos, acompañamiento mensual a empresas en temas de

innovación, la implementación de sistemas de gestión de innovación o unidades de I+D+i, el

fortalecimiento empresarial mediante la transferencia de metodologías apropiadas y/o

herramientas desarrolladas, y la supervisión de los proyectos de deducciones tributarias con

empresas.

5.1.6. Recursos Clave

El CPC Oriente cuenta con un equipo interdisciplinario de gestores con experiencia en

el sector productivo, especializados en áreas como gestión de la innovación, de proyectos,

desarrollo tecnológico, vigilancia tecnológica, mejora de la productividad, herramientas de

tecnologías de la información (TI), consultoría especializada, entre otras.


Con respecto a la relación del personal del centro con actividades de I+D+i y el personal

administrativo, una de las principales fortalezas del centro es el sentido de compromiso del

equipo de trabajo, lo cual permite no sólo dar respuesta rápida a proyectos, sino, además,

favorecer la identificación de oportunidades de mejora y de fortalecimiento. El convenio que se

tiene con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) ha permitido ampliar el número de

personas y el número de perfiles que propenden por la multidisciplinariedad del equipo de

trabajo.

Por otro lado, con respecto a la disponibilidad del personal base, aunque el centro

cuenta con un equipo base de 7 personas y la inclusión de profesionales como gestores para

fortalecer las cuatro líneas de negocio actual, el resto del equipo soporta mayoritariamente las

actividades de operación regional de la Convocatoria de Innovación y Desarrollo Tecnológico

en las empresas (IDT) del SENA, la operación de la convocatoria Minciencias y la prestación de

servicios de consultoría en implementación de Sistemas de Gestión de Innovación (SGI) o

proyectos de beneficios tributarios.

Por otra parte, el CPC Oriente cuenta con los recursos físicos básicos para la operación

y gestión de sus actividades (computadores, muebles y enseres, acceso a internet, acceso a

bases de datos), así como herramientas de software especializado (G Suite de Google,

herramientas ofimáticas, software de gestión contable, I-Bot, Atenea, entre otras desarrolladas

por la línea In:code) que cuentan con las licencias requeridas para su uso. Actualmente, se

está ejecutando el proceso de creación e implementación de una herramienta denominada I-

work, cuya función principal será optimizar los procesos internos del centro, así como atender

necesidades básicas de información y preguntas frecuentes por parte de clientes potenciales a

través de la página web corporativa.

En relación a la infraestructura, el CPC Oriente debe hacer una revisión del software

propio y los licenciados para seleccionar aquellos que generen un impacto real en las

actividades misionales del centro, así como actualizar las licencias a herramientas actualizadas


y compatibles; en cuanto a la infraestructura física, se percibe importante, más no urgente, la

necesidad de contar con una sede propia, toda vez que a través del convenio con la

Universidad Industrial de Santander (UIS) el canon del arrendamiento es asequible para el

Centro.

Finalmente, con respecto a los recursos financieros, el CPC Oriente mantiene una

buena proporción en inversión de actividades de I+D+i, pero se hace necesario continuar con

estrategias que permitan tener una sostenibilidad que no dependa en gran medida de un solo

proyecto o de convocatorias, con lo cual, es imperativa la inclusión de nuevas líneas de

servicios o productos dirigidas al sector privado como lo plantea el plan estratégico 2018-2022.

5.1.7. Actividades Clave

Las actividades del CPC Oriente se concentran en CTeI, donde se incluyen actividades

de formación, consultoría especializada, divulgación científica y apropiación social del

conocimiento; una dinámica que se muestra sobre todo por la ejecución del convenio SENA y

la inclusión de nuevos servicios dirigidos hacia los sectores privados y enmarcados en

innovación.

La identificación de convocatorias y ofertas, así como la presentación de invitaciones y

ofertas, son actividades clave de la empresa. Considerando que la ejecución de proyectos

forma parte de la actividad habitual del CPC Oriente, la organización de equipos de trabajo es

una actividad crucial en la asignación de proyectos, entendiendo que la creación de los equipos

para los proyectos se vuelve muy flexible y permite elegir a los integrantes adecuados según

los requerimientos de la empresa cliente. La creación de equipos multidisciplinares se hace

algo innata en el centro pues facilita la proactividad a la hora de compartir experiencias y

conocimientos, así como fomentar la colaboración entre líneas de negocio.


5.1.8. Asociaciones Clave

El CPC Oriente cuenta con convenios entre los que se encuentran los convenios con la

Universidad Francisco de Paula Santander (UFPS) con la que se presentó una iniciativa en la

convocatoria 776 de Minciencias; pese a que no se obtuvieron los resultados esperados pues

la propuesta no fue viable, dicha alianza permitió establecer una oficina del CPC Oriente en

Norte de Santander.

Por otra parte, a través del convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)

para la operación de la Línea de Fomento a la Innovación y el Desarrollo Tecnológico en

empresas del SENA para la para la región centro oriente, se logró una solidez financiera del

centro, además de alianzas con otros actores de importancia en departamentos diferentes de

Santander, que conllevan una interacción fluida con empresarios.

Entre otras, se cuenta con alianzas estratégicas importantes con la Cámara de

Comercio de Bucaramanga, la OTRI Estratégica de Oriente, la Comisión Regional de

Competitividad (CRC), el Parque Tecnológico de Guatiguará (PTG), diversas universidades,

Centros de Investigación, de Desarrollo Tecnológico, así como los Centros de Productividad y

Competitividad reconocidos y no reconocidos por Minciencias.

5.1.9. Estructura de Costos

Los principales costos asociados a la actividad del CPC Oriente se concentran en el

talento humano, tanto el personal de responsabilidad ($ 123.600.000 / año 2020) como el

personal técnico y de apoyo ($ 303.350.000 / año 2020), que incluye:

Equipo de profesionales base para la búsqueda y formulación de proyecto

Equipo de profesionales especializados requeridos según el tipo de proyecto.


Figura 4. Lienzo canvas del actual modelo de negocio del CPC Oriente

Lienzo Canvas del Actual Modelo de Negocio del CPC Oriente

Nota: Modelo Canvas para CPC Oriente. 2020..

Finalmente, están los gastos operativos fijos ($ 100.663.100 / año 2020) que incluyen:

entrenamiento o apropiación de nuevas metodologías que fortalezcan las capacidades del

personal, la actualización de equipos de comunicación, computación, impresión, digitalización,

así como la adquisición de licencias de software para el desarrollo de las labores propias de la

entidad. Además de los costos como impuestos de Industria y Comercio, Retención en la

Fuente, IVA, gastos en Pólizas para presentar propuestas y/o para ejecutar propuestas,

proyectos o servicios, gastos bancarios de las operaciones, chequeras, gastos administrativos,

servicios públicos, materiales y papelería, viáticos, entre otros.

Con esta información, en la


Figura 4 se determina en el lienzo canvas el actual modelo de negocios del CPC

Oriente.

5.2. Análisis del Entorno y Determinación de Factores de Éxito

A través de la técnica de lluvia de ideas, con el fin de validar la información requerida

para realizar el análisis de entorno, se llevaron a cabo talleres con la participación de expertos

de cada una de las áreas del CPC Oriente, considerando su conocimiento sobre la gestión de

los mismos y su trayectoria en la industria. En la Tabla 5 se relaciona la información de los

participantes:

Tabla 5. Participantes del CPC Oriente en talleres de expertos

Participantes del CPC Oriente en Talleres de Expertos

Participante Cargo

Manuel Guillermo Pabón Machuca Director Ejecutivo

Ginna Vanessa Rojas Auxiliar Contable y Financiera

Leidy Ismell Herrera Roa Coordinadora Administrativa

Silvia Milena Amaya Ortiz Coordinadora Financiera

Reinaldo Carrillo Serrano Gestor Desarrollo Empresarial

Andres Felipe Lancheros Mateus Gestor Desarrollo Empresarial

Sonia Vanessa Dallos Jauregui Gestor Desarrollo Empresarial

Roberto Javier Perdomo Tarazona Gestor Desarrollo Empresarial-Líder

Julieth Andrea Diaz Serrano Gestor Innovación

Arys Judith Aguilar Corro Gestor Innovación

Deisy Janeth Luque Díaz Gestor Innovación-Administrativa

Edward Leonardo Rondón Hurtado Gestor Productividad

Luis Orlando Monsalve Fonseca Gestor Productividad

William Santiago Jaimes Ortiz Líder Innovación

Ramiro Albino Rivera Velasco Líder Mejora de la Productividad

Alfonso Arenas Sánchez Revisor Fiscal

Gary Javier Joven Balbín Soporte TIC

Efrén Martínez Ospina Soporte TIC-Líder


Nota: ¨Participantes en talleres de expertos. 2020..

5.2.1. Análisis Competitivo de la Industria

El análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno. Michael

Porter (PH, New York, 1980) se centra en los rivales o competidores de una firma como

factores fundamentales para el análisis externo.

Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere un análisis estructural de la

industria, del competidor y de la evolución de la industria.

Dado lo anterior, se procedió a construir el diagrama de las cinco fuerzas de Porter

correspondientes a la posibilidad de amenaza ante nuevos competidores, el poder de la

negociación de los diferentes proveedores, tener la capacidad para negociar con los

compradores, amenaza de ingresos por productos sustitutos y la rivalidad entre los

competidores, los cuales igualmente fueron valorados por el equipo de trabajo del CPC Oriente

en una escala de 1 a 5.

Aunque el CPC Oriente puede ofrecer un valor agregado marcado en la personalización

del servicio, metodologías propias, porcentaje de ahorros y aliados institucionales, el poder de

negociación de los clientes tuvo una calificación de 3 debido a: los costos de cambio, ya que

los clientes que buscan servicios similares a los ofertados por el centro, pueden cambiar

fácilmente de empresa.

Con esto, el poder que tienen los clientes es mayor considerando que la frecuencia de

compra es de un nivel medio-bajo.

Así mismo, factores como el grado de concentración y de hacinamiento de los clientes y

el grado de importancia del servicio para el mismo, hacen que los clientes tengan un poder

negociación medio-alto, ya que tienen las mismas necesidades, pero a pesar de contar con una

capacidad de compra y un nivel de sofisticación diferentes.


En cuanto a la rivalidad entre empresas, se calificó con 3. Esto se debe principalmente

a que existe una situación de capacidad limitada, seguido del nivel de concentración, la

velocidad de crecimiento del sector y el grado de hacinamiento de las empresas; aunque a

nivel local se ubican pocas, a nivel nacional existe gran variedad de empresas tanto propias

como extranjeras de tamaño similar. No hay claridad de un líder en el sector y el nivel de

barreras de salida es bajo.

Por otro lado, en cuanto a la amenaza de nuevos entrantes, la calificación de 2.8, lo que

evidencia las bajas barreras de entrada para la competencia, principalmente causada por

factores: en nivel medio alto como los costos compartidos, la posición de marca y de diseño, y

los niveles de inversión.

Mientras que en nivel alto se encuentran factores tales como los costos de cambio, el

tiempo de respuesta, la posición de servicio y la posición de precio. En este aspecto se debe

considerar la financiación del Estado mediante programas manejados por agremiaciones,

como, por ejemplo, Fábricas de Productividad.

Con respecto al poder de negociación de los proveedores obtuvo una calificación de

3.6, nivel medio-alto. Esta calificación es el resultado de considerar factores como el grado de

concentración, el nivel de ventaja, los costos de cambio, y principalmente, a causa del nivel de

importancia del insumo y la amenaza de integración hacia adelante.

Todo esto considerando que al tratarse de una industria cuya base es el conocimiento

que reside en su talento humano, el riesgo de que dichos profesionales en algún momento

comiencen a realizar las actividades que realizan las empresas del sector es alto y pueden

llegar a hacerle competencia.

No obstante, el CPC Oriente se soporta en más de 18 años de experiencia institucional

y casos de éxito construidos.

En el diagrama de araña de la Figura 5 se presentan los resultados del análisis de las 5

fuerzas de Porter construido para el CPC Oriente.


Figura 5. Diagrama de Porter - CPC Oriente

Diagrama de Porter

Nota: Diagrama de Porter para CPC Oriente

Finalmente, la amenaza de sustitutos, la calificación fue de 2.5. Aunque se identifican

tendencias a mejorar costos en nivel medio-alto -entendiendo que los servicios que pueden

sustituir las necesidades de lo que el sector ofrece permite a quien lo adquiere mejorar su

estructura de costos, lo que podría representar una amenaza de desplazamiento-, las

tendencias a mejorar en desempeño y a altos rendimientos se encuentran en nivel medio-bajo

y bajo respectivamente. En este sentido, el software en línea y los aplicativos webs de

diagnóstico y mejora son los principales sustitutos.


5.2.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)

Se procedió a construir mediante la técnica de lluvia de ideas con la participación del

equipo de trabajo del centro, el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM), para el

CPC Oriente, perfil que se muestra en la Tabla 6.

Tabla 6. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) – CPC Oriente

Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) – CPC Oriente

Factores/Calificación Oportunidad Amenaza Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Económicos

Amplia oferta de fuentes de financiación y/o Cooperación Internacional.

X X

Ofertas de deducciones tributarias incentivadas por Minciencias.

X X

Poca diversificación en las empresas de la región

X X

Alta diversificación en las empresas de la región X X

Baja disponibilidad de recursos de los clientes debido a la situación económica del país (decrecimiento del PIB, reforma tributaria, etc.).

X X

Disminución de recursos para la financiación del SNCTeI por parte de Minciencias.

X X

Políticos

Cambio de política y redefinición de actores del SNCTeI

X X

Interés de generar política de desarrollo rural X X

Promoción del cumplimiento de ODS a nivel nacional

X X

Ausencia de fuentes especiales de apoyo a la gestión de los centros y falta de oportunidades de financiamiento o convocatorias.

X X

Ecosistema

Articulación entre el CPC Oriente y el sector productivo, instituciones públicas-privadas-sin ánimo de lucro, sociedad para mejoramiento de capacidades en ambos sentidos.

X X

Presencia en otras zonas del país X X

Tecnológicos

Facilidad de acceso la tecnología. X X

Incorporación de tecnología por parte de clientes y competencia

X X

Capacidad para el desarrollo tecnológico empresarial

X X

Capacidad para implementar la innovación en las empresas

X X

Geográficos

Competencia agresiva a nivel regional y nacional

X X


Ubicación geográfica y costos derivados de conexión

X X

Competitivos

Facilidad de uso por parte de la competencia de conocimientos y contenidos generados por el CPC Oriente por ausencia de mecanismos de protección de la PI.

X X

Nota: Elaborado por el autor.

Como resultado del análisis POAM se identificaron cinco oportunidades de alto impacto

a saber: En primer lugar, las ofertas de deducciones tributarias incentivadas por Minciencias.

En segunda instancia, oportunidades como la amplia oferta de fuentes de financiación y/o

cooperación Internacional, la poca diversificación en las empresas de la región, el interés de

generar política de desarrollo rural por parte del gobierno nacional y la facilidad de acceso a la

tecnología. Sin embargo, se identificaron cuatro amenazas de alto impacto. Ante todo, el

cambio de política y redefinición de actores del SNCTeI por parte de Minciencias, y la

competencia agresiva a nivel regional y nacional en el sector debido a la llegada de

competidores de otras regiones por programas como Fábricas de Productividad. Después, la

baja disponibilidad de recursos de los clientes debido a la situación económica del país

(decrecimiento del PIB, reforma tributaria, etc.) y la ausencia de fuentes especiales de apoyo a

la gestión de los CIP sumada a la falta de oportunidades de financiamiento o convocatorias.

5.2.3. Perfil de Capacidad Interna (PCI)

El análisis para el PCI del CPC Oriente determina que la organización tiene una buena

capacidad directiva derivada del seguimiento e implementación de planes estratégicos, el

sistema de toma de decisiones y la habilidad para atraer y retener personal. Para el CPC

Oriente se realizó el siguiente análisis de la Tabla 7. Algo semejante ocurre con la capacidad

competitiva, cuya fortaleza media radica en el reconocimiento otorgado al CPC Oriente por

parte de Minciencias como CIP, así como su capacidad de adaptación al cambio. No obstante,

en esta área existen algunas debilidades de alto impacto como lo son la estructura de costos

no tan competitiva y la gestión comercial de la organización. Del mismo modo, cuenta con una


buena capacidad de talento humano, principalmente como resultado de la experiencia técnica y

el porcentaje del personal con estudios de posgrado, ambos factores susceptibles de

consolidarse como fortalezas de la organización. Mientras que la gestión del conocimiento

interno y la estabilidad laboral son factores débiles de impacto alto y medio,

respectivamente.Tabla 7. Perfil de Capacidad Interna (PCI) – CPC Oriente


Perfil de Capacidad Interna (PCI) – CPC Oriente


Factores/Calificación Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Capacidad Directiva

Seguimiento e implementación de planes estratégicos

X X

Imagen corporativa X X Responsabilidad Social Corporativa X X Velocidad de respuesta al cambio X X Evaluación y pronóstico del medio X X Sistemas de toma de decisiones X X Habilidad para atraer y retener personal

X X

Capacidad Competitiva

Reconocimiento como CIP por Minciencias

X X

Estructura de costos competitiva X X Gestión comercial del centro X X Capacidad de adaptación al cambio X X Nuevas tecnologías aplicadas X X Uso de la curva de aprendizaje X X Posicionamiento en el mercado X X Inversión en investigación y desarrollo X X Infraestructura física y tecnológica limitada

X X

Capacidad Financiera

Capacidad de endeudamiento X X Rentabilidad, retorno de la inversión X X Liquidez, disponibilidad de fondos internos

X X

Estabilidad de costos X X

Capacidad Tecnológica

Grupo de investigación Categoría C X X Capacidad de innovación X X Habilidad en la operación con procedimientos

X X

Nivel tecnológico X X

Capacidad Talento Humano

Gestión del conocimiento interno X X Experiencia técnica X X Estabilidad laboral X X Nivel de remuneración X X

Personal con estudios de posgrado X X


Si bien es cierto que las capacidades anteriormente mencionadas representan un punto

fuerte de la organización, hay áreas pertinentes de reforzar.

En cuanto a la capacidad tecnológica, la habilidad en la operación con procedimientos

representa una debilidad de impacto alto; en este aspecto, se suma la posibilidad de fortificar

factores como la capacidad de innovación, el nivel tecnológico y la categoría del grupo de

investigación (actualmente en C).

Por último, otra tarea prioritaria debido a su alto impacto en la capacidad financiera de la

organización radica en la disponibilidad de fondos internos relacionada con su liquidez, aun

cuando se tiene capacidad de endeudamiento y costos relativamente estables.

5.2.4. Factores Claves de Éxito

Los análisis realizados permiten identificar los factores claves de éxito del CPC Oriente

en su entorno que, desde el punto de vista de condiciones necesarias para el desempeño

exitoso, destacan:

● Experiencia en actividades de CTeI, como la gestión de proyectos de I+D+i, la

asistencia técnica en productividad, la prestación de servicios tecnológicos, la consultoría

especializada, la operación de convocatorias y la transferencia tecnológica.

● Cumplimiento y monitoreo constante de la planeación estratégica del centro y de

los lineamientos de Minciencias que lo reconocen como CIP, actor del SNCTeI.

● Capacidad de adaptación al cambio sustentada en un ejercicio constante de

vigilancia tecnológica que permita fortalecer la competitividad del CPC Oriente en el tiempo.

● Construcción y mantenimiento de relaciones de confianza con clientes y grupos

de interés, a partir de la cooperación e interacción constante con todas las partes interesadas.


5.3. Análisis DOFA del CPC Oriente

Tabla 8. DOFA CPC Oriente

DOFA CPC Oriente

Oportunidades Amenazas

● Amplia oferta de fuentes de financiación y/o Cooperación Internacional.

● Ofertas de deducciones tributarias incentivadas por Minciencias.

● Poca diversificación en las empresas de la región.

● Interés de generar política de desarrollo rural.

● Facilidad de acceso a la tecnología por parte del centro.

● Baja disponibilidad de recursos de los clientes debido a la situación económica del país (decrecimiento del PIB, reforma tributaria, etc.).

● Cambio de política y redefinición de actores del SNCTeI.

● Ausencia de fuentes especiales de apoyo a la gestión de los centros y falta de oportunidades de financiamiento o convocatorias.

● Competencia agresiva a nivel regional y nacional.

Fortalezas Debilidades

● Seguimiento e implementación de planes estratégicos.

● Sistemas de toma de decisiones. ● Habilidad para atraer y retener personal. ● Reconocimiento como CIP por

Minciencias. ● Capacidad de adaptación al cambio. ● Experiencia técnica. ● Personal con estudios de posgrado.

● Estructura de costos competitiva. ● Gestión comercial del centro. ● Liquidez, disponibilidad de fondos

internos. ● Habilidad en la operación con

procedimientos. ● Gestión del conocimiento interno. ● Infraestructura física y tecnológica

limitada.

Nota Matriz DOFA para CPC - Oriente

Con los resultados de los análisis de POAM y de PCI se lleva a cabo la matriz DOFA

para el CPC Oriente, presentada en la Tabla 8. Con el análisis DOFA, se determina si el centro

está capacitado para desempeñarse en su medio y suministra las estrategias para adaptarse

tanto al medio como al mercado en función de los resultados.

Habiendo identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se

consideró el impacto, con el fin de priorizar las variables, convirtiéndose estos en factores

claves de éxito, empleados para realizar el análisis DOFA.

Con estos hallazgos sustanciales, se procedió a sugerir una trayectoria para enfrentar el

futuro a partir de la identificación de estrategias para la generación de valor, pretendiendo dar


respuesta a los interrogantes de cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo

aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y cómo prevenir el efecto

de una debilidad, tal como se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9. Matriz DOFA - CPC Oriente

Matriz DOFA - CPC Oriente

Oportunidades Amenazas

● Amplia oferta de fuentes de financiación y/o Cooperación Internacional.

● Ofertas de deducciones tributarias incentivadas por Minciencias.

● Poca diversificación en las empresas de la región.

● Interés de generar política de desarrollo rural.

● Facilidad de acceso a la tecnología por parte del centro.

● Baja disponibilidad de recursos de los clientes debido a la situación económica del país (decrecimiento del PIB, reforma tributaria, etc.).

● Cambio de política y redefinición de actores del SNCTeI.

● Ausencia de fuentes especiales de apoyo a la gestión de los centros y falta de oportunidades de financiamiento o convocatorias.

● Competencia agresiva a nivel regional y nacional.

Fortalezas Estrategias Fo Estrategias Fa

● Seguimiento e implementación de planes estratégicos.

● Sistemas de toma de decisiones.

● Habilidad para atraer y retener personal.

● Reconocimiento como CIP por Minciencias.

● Capacidad de adaptación al cambio

● Experiencia técnica.

● Implementar una campaña de difusión para las empresas a nivel nacional que genere nuevas relaciones comerciales para la comunicación del portafolio de servicios e información de interés.

● Diseñar una oferta de servicios clara que se alinee con las necesidades de las empresas colombianas.

● Identificar las necesidades de las empresas en la región que les impiden evolucionar en sus procesos internos y adaptarse a las nuevas tendencias del mercado.

● Gestionar productos tipo TOP de manera periódica a partir de los productos que se oferten.

● Apropiar metodologías o nuevas herramientas que permitan diversificar la oferta de servicios del centro.

● Diseñar un plan de transformación digital del CPC Oriente, como futuro servicio para empresas del sector privado y como fábrica de software a la medida.

● Establecer un plan interno de entrenamiento o actualización intraorganizacional según las



Fortalezas Estrategias Fo Estrategias Fa

● Personal con estudios de posgrado.

● Implementar programas de desarrollo profesional a nivel interno en pro del fortalecimiento de capacidades que amplíe el acceso a la oferta de fuentes de financiación y/o cooperación internacional.

capacidades, necesidades y oportunidades vigentes.

● Desarrollar un plan de búsqueda para la Identificación de fuentes de financiación a nivel nacional e internacional.

Debilidades Estrategias Do Estrategias Da

● Estructura de costos competitiva.

● Gestión comercial del centro.

● Liquidez, disponibilidad de fondos internos.

● Habilidad en la operación con procedimientos.

● Gestión del conocimiento interno.

● Infraestructura física y tecnológica limitada.

● Generar convenios y alianzas internacionales que aporten al desarrollo regional y nacional.

● Generar convenios que permitan la cooperación con universidades o actores del SNCTeI a través de sus capacidades e infraestructura o tecnologías.

● Implementar acciones entorno a la apropiación de tecnologías o creación de espacios para el desarrollo de nuevos servicios.

● Implementar nuevos canales y medios de relacionamiento con actores de cuádruple hélice nacional e internacional.

● Diseño de un plan estratégico de mercadeo que se adapte a las necesidades del centro.

● Realizar un análisis de costos para diseñar una planeación de recursos en la ejecución de servicios o proyectos.

● Rediseñar gráficamente el manual de procesos que facilite la identificación de roles y responsabilidades.

● Gestionar proyectos de

fuentes de financiación, cofinanciación o licitaciones nacional e internacional.

● Desarrollar un servicio integral de acompañamiento permanente (empaquetado) con tarifa plana, cobro por éxito o mensualidad, con acceso a todas las capacidades del centro.

● Implementar un proceso de incubación y aceleración de tecnologías para la generación de nuevas unidades de negocio o spin off.

● Especialización y diversificación de la oferta de bienes y servicios del centro soportado en fábrica de software a la medida o estrategia de transformación digital.

● Implementación de un plan de mercadeo que fomente el posicionamiento de servicios con los clientes.

● Diseñar e implementar un sistema de gestión del conocimiento que fortalezca y mantenga actualizado al equipo del CPC Oriente.

● Diseñar e implementar un sistema de gestión de la I+D+i que incentive la cultura de innovación para la sofisticación y diversificación de la oferta.



Las estrategias planteadas como resultado del análisis DOFA, representan un insumo

fundamental para la reformulación del modelo de negocio del CPC Oriente, incluyendo el

análisis de la referenciación internacional de portafolios de servicios que se presenta en el

siguiente numeral.

5.4. Referenciación Internacional de Portafolios de Servicios

Se realizó un ejercicio de referenciación mediante la revisión del portafolio de servicios

de CIP e instituciones afines a nivel internacional, con el propósito de identificar elementos

(servicios, prácticas, etc.) que pudieran adaptarse a las necesidades del mercado y a la

estructura del CPC Oriente, e incorporarlas en su nuevo modelo de negocio. A continuación, se

presentan los hallazgos encontrados:

5.4.1. Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization (CSIRO).

La Organización de Investigación Científica e Industrial de la Commonwealth (CSIRO)

es considerada un catalizador de la innovación en Australia. Desde 1916, han estado

impulsando a Australia con innovaciones que tienen un impacto positivo en la vida de las

personas en todo el mundo. Son una agencia nacional de investigación científica de Australia.

En CSIRO, resuelven grandes desafíos utilizando CTeI (Commonwealth Scientific and

Industrial Research Organisation, Australian Government - CSIRO, s.f.).

Los servicios que presta el CSIRO se encuentran publicados en su sitio web

institucional:

● Asesoría y planeación estratégica.

● Programas y fondos.

● Investigación y desarrollo.

● Licencias de propiedad intelectual y comercialización.

● Creación de prototipos.

● Pruebas y Certificación: Dentro de las cuales se encuentran:


Servicios de materiales e infraestructura: Esto incluye una amplia gama de

servicios independientes de prueba, certificación y consultoría para respaldar el desarrollo de

aplicaciones comerciales de servicios de infraestructura y materiales, incluidas las industrias de

carreteras, ferrocarriles, marinas y de la construcción.

Análisis agrícola y ambiental: Comprende los análisis químicos en muestras de

plantas, suelo y agua para detectar nutrientes inorgánicos, oligoelementos y metales pesados.

Servicios ambientales: Se centra en las pruebas de agua y suelo, servicios

ambientales desde servicios mineralógicos y pruebas de combustible de incendios forestales.

Servicios en ciencias biológicas, alimentarias y médicas: van desde la

cristalografía de proteínas hasta el suministro de semillas de árboles y cultivos de algas.

Nuestro Centro de Innovación Alimentaria proporciona experiencia, tecnologías y apoyo para el

procesamiento de alimentos.

Centro Australiano de Preparación para Enfermedades servicios: Ofrecemos

servicios de pruebas acreditados en bioseguridad de nuestro Centro Australiano para la

Preparación de Enfermedades (anteriormente Laboratorio Australiano de Salud Animal). Esto

incluye servicios de pruebas comerciales para ganado y animales de compañía, así como

suministros de reactivos.

● Scaling up: permite a las empresas ingresar a nuevos mercados y desbloquear

las cadenas de suministro globales, ya sea que estén buscando expandirse o diversificarse a

nivel nacional y mundial, pueden desarrollar y mejorar su I+D mientras se conectan con las

personas adecuadas.

5.4.2. Japan Productivity Center (JPC)

El Centro de Productividad de Japón es una organización sin fines de lucro (OSFL) y

una organización no gubernamental (ONG) establecida en abril de 1994 mediante la fusión del

Centro de Productividad de Japón (JPC) y el Congreso Económico y Social de Japón. La JPC


fue establecida en 1955 por una reunión de gabinete para mejorar el desarrollo económico del

Japón de posguerra a través del Movimiento de Productividad. Desde entonces, la JPC ha

desempeñado un papel importante en la promoción de la productividad en la sociedad industrial

de Japón y en la mejora de la calidad de vida de las personas (Japan Productivity Center, s.f.).

El Centro de productividad de Japón tiene los siguientes servicios:

● Consultorías de gestión, dentro de las cuales se ofrece:

Servicio de Consultoría de Gestión: Comprende consultoría integral, consultoría

de organización/recursos humanos, consultoría in situ para aumentar la productividad y mejorar

los procesos.

Servicio de consultoría basado en el programa de mejora de la calidad de la

gestión, que ofrece un soporte único para cada tipo de problemas: problema 1: aclarar los

puntos críticos de gestión basados en "el punto de vista de los clientes"; problema 2: aclarar la

fortaleza de la empresa para acelerar el cambio; problema 3: establecer la capacidad de iniciar

espontáneamente la innovación de gestión.

● Programas de entrenamiento, que incluye:

Academia de gestión.

Programas para ejecutivos.

Entrenamiento multinivel.

Gestión de asesoramiento.

Apoyo basado en el programa de mejora de la calidad de la gestión.

Misión de estudio a Japón.

● Análisis e Investigación de Productividad, que aborda:

Índice de satisfacción del cliente japonés (JCSI).

Japan Quality Awards Especial para MIPYME.

Niser ES: Encuesta de satisfacción del empleado.


Inventario de salud mental de Japón (JMI).

5.4.3. Korea SMEs & Startups Agency (KOSME)

La Agencia de MIPYME y Startups de Corea (KOSME) es una organización sin fines de

lucro financiada por el gobierno establecida para implementar políticas y programas

gubernamentales para el crecimiento y desarrollo sólido de las MIPYME coreanas.

Para lograr su propósito, KOSME opera programas financieros y no financieros para

MIPYME. A través de los programas financieros, KOSME proporciona financiamiento para que

las MIPYME expandan sus operaciones, desarrollen nuevos productos y conviertan sus

estructuras comerciales. Con programas de asesoría que incluyen consultoría, capacitación,

marketing y programas de cooperación global, KOSME apoya a las MIPYME para mejorar su

competitividad global (Korea SMEs and Startups Agency, s.f.).

● Políticas de fondos: proporciona soporte personalizado basado en la etapa de

una empresa en su ciclo de crecimiento (inicio - crecimiento - reinicio) para promover el inicio

de negocios y mejorar la competitividad de las PYME. Durante la etapa de inicio, cuenta con

fondos para nuevas empresas de alta tecnología con recursos financieros insuficientes; y

asistencia financiera híbrida a bajas tasas de interés para las PYME de alta tecnología con

potencial de crecimiento combinando los méritos de la inversión y el préstamo (préstamos de

participación en los ingresos y préstamos de crecimiento compartido). Así mismo, a lo largo de

todo el ciclo de vida empresarial, ofrece fondos para la comercialización de resultados de

investigación y fondos de estabilización empresarial.

● Marketing y cooperación global: Se proporciona asistencia especializada e

integral a las PYME pequeñas pero competitivas para facilitar la entrada en los mercados

mundiales. Entre los servicios ofertados se encuentran:

Programa de marketing de exportación.


Gobizkorea (kr.gobizkorea.com) es el sitio del portal comercial de las PYME de

Corea, un pabellón en línea para las PYME, que ayuda a las empresas a explorar un mercado

de exportación a través de Internet.

Programa de creación de capacidad de exportación para PYME de alto

crecimiento.

Red privada en el extranjero.

Incubadora de empresas.

Colaboración industrial en el extranjero.

Marketing de colocación de productos para MIPYME.

● Desarrollo de talento humano, brinda:

Youth Startup Academy, es un programa que ofrece apoyo integral a los jóvenes

emprendedores para garantizar su éxito. Proporciona fondos para cubrir el 70% de los costos

totales del proyecto, espacio de oficina para el desarrollo de productos y consultas 1 a 1 con

expertos de la industria.

Programa de Desarrollo de Recursos Humanos para MIPYME, que incluye

capacitaciones ejecutivas, en políticas, en gestión administrativa, en metales y moldes, en

tecnología productiva, en electricidad y electrónica, PLC e informática, en gestión de calidad y

entrenamiento en línea.

● Chequeo de salud empresarial y asistencia técnica:

Programa de chequeo de salud de las PYME con expertos empresariales o

técnicos que realizan visitas a las PYME para ofrecer planes de acción en pro de mejorar su

competitividad y brindar el apoyo necesario, desde consultoría hasta fondos, capacitación y

estrategias de mercado.

Servicios de consultoría.

Asistencia para el desarrollo de productos.


5.4.4. Singapore Innovation and Productivity Institute (SIPI) y el Singapore Productivity

Centre (SPC)

Por un lado, el Instituto de Innovación y Productividad de Singapur (Singapore

Productivity Centre - Transform. Innovate. Future-Ready., s.f.) se enfoca en el sector

manufacturero, ingeniería, logística e industrias relacionadas, mediante la oferta de servicios

como:

● Investigación y estudios comparativos sobre innovación y productividad para

identificar nuevas metodologías y mejores prácticas.

● Conferencias, diálogos de grupos de expertos y seminarios conjuntos de la

industria sobre innovación y productividad para la difusión del conocimiento.

● Consultoría en diagnósticos lean y mapeo de rutas de productividad, coaching

de proyectos de productividad y desarrollo de marcos de productividad

● Capacitación y talleres sobre herramientas de innovación y productividad con

simulación práctica y aplicación de herramientas habilitadas para macros.

● Viajes de aprendizaje para compartir las mejores prácticas sobre innovación y

productividad entre las empresas de fabricación, ingeniería y logística.

Mientras que el Centro de productividad de Singapur (Centres of Innovation (COIs) |

Enterprise Singapore, s.f.), tiene un enfoque en el sector de servicios, venta minorista, servicios

alimenticios y hotelería, a través de servicios como:

● Consultoría sobre mejora de la productividad y transformación del negocio

dentro de áreas de capacidad específicas, como la gestión eficiente en el área de operaciones.

● Capacitación y talleres sobre gestión de productividad, aplicación de técnicas de

productividad y consultoría de productividad.

● Misiones de estudio en el extranjero para aprender las mejores prácticas de las

empresas en los sectores de la industria de servicios.


● Evaluación comparativa del rendimiento de la compañía con respecto al

promedio de la industria y las mejores compañías de su clase.

● Conferencias para facilitar la creación de redes entre empresas y compartir

historias de éxito y las últimas estrategias de productividad.

● Investigación aplicada sobre tendencias de la industria, prácticas de la empresa

y soluciones de productividad.

5.4.5. Georgia Institute of Technology-Georgia Tech

El Instituto de Tecnología de Georgia, también conocido como Georgia Tech, es una

universidad pública de primer nivel y una de las universidades de investigación líderes en los

Estados Unidos. Es el hogar del Instituto de Innovación Empresarial (EI2), el programa

universitario más grande y completo del país de asistencia empresarial e industrial,

comercialización de tecnología y desarrollo económico, el enfoque orientado a resultados y

resolución de problemas de Georgia Tech se centra en aportar valor mediante la convocatoria

de talento, investigación, educación y otros recursos necesarios para apoyar las metas y los

objetivos estratégicos de los clientes.

Entre las ofertas de EI2 se encuentra el Georgia Manufacturing Extension Partnership,

que trabaja con los productores a través de capacitación y asistencia técnica para mejorar su

competitividad, aumentar el crecimiento y reducir costos. Dentro de los servicios que ofrece se

encuentran:

● Servicios Industriales y Comerciales

● Investigación y desarrollo

● Asociaciones y co-ubicaciones

● Comercialización y transferencia de tecnología

● Adquisición de talento y desarrollo profesional

● Startups tecnológicas y emprendimiento

● Servicios industriales y comerciales


● Únase a nuestro equipo de investigación

Otro programa, el Economic Development Lab, ayuda a gobiernos, comunidades,

fundaciones, empresarios y pequeñas empresas a fomentar la creación de valor mediante la

aplicación de ideas, tecnología y políticas innovadoras a iniciativas centradas en el crecimiento

económico. El grupo de Servicios de Seguridad, Salud y Medio Ambiente de EI2 ofrece una

amplia gama de capacitación en seguridad y salud ocupacional, servicios de consultoría y

educación académica a organizaciones en Georgia y el sureste.

5.4.6. Productivity and Innovation Centre in Ontario-PicOntario

El Centro de productividad e innovación de Ontario, en Canadá, apoya a las PYME y los

empresarios con investigación y desarrollo, investigación aplicada, comercialización y

ampliación. En particular, se dedica a proporcionar acceso a servicios y programas de

asesoramiento, apoyar el diseño de productos y servicios innovadores, facilitar los procesos de

comercialización, apoyar mejoras en la productividad de las PYME y la capacidad de

crecimiento, actuar como navegador del ecosistema, proporcionando acceso a programas de

innovación del sector provincial, federal y privado.

La oferta del PicOntario incluye:

● Programa de Evaluación de Productividad: El PIC apoya a las organizaciones

para identificar ineficiencias y oportunidades de mercado. Apoyo posterior a la evaluación para

abordar las ineficiencias y aprovechar las oportunidades.

● Eventos de lanzamiento con inversionistas: El PIC conecta a empresarios con

ángeles inversores.

● Comercialización: El PIC facilita el acceso a financiación y otro tipo de apoyo

durante todas las etapas del desarrollo empresarial.

● Financiamiento Adicional: El PIC facilita el acceso a diversos programas

provinciales y federales.


● Emprendimiento: El PIC fomenta un ecosistema emprendedor para poner en

marcha ideas innovadoras.

5.4.7. El Centro de Desarrollo Empresarial UNAM-CANACINTRA

El Centro de Desarrollo Empresarial UNAM-CANACINTRA fue fundado con un convenio

de colaboración institucional entre la UNAM a través de la Facultad de Economía y la

CANACINTRA, siguiendo la iniciativa de fomentar la cultura empresarial, impulsamos la

innovación y la investigación, para apoyar la creación de micro, pequeñas y medianas

empresas que contribuyan al desarrollo económico y bienestar social de México.

Al ser un centro que pertenece a la facultad de economía realiza un análisis de la

política económica y de las tendencias internacionales que contribuyen eficazmente en la

competitividad e integración de empresas, sectores y regiones. También ofrece asesorías

especializadas que ayudan a generar empresas formales, capacitando al empresario en las

áreas funcionales de una empresa, para que esta pueda funcionar de una manera adecuada y

se convierta en un motor de la economía (Facultad de Economía UNAM, s.f.).

Los servicios que ofrece el Centro de Desarrollo Empresarial UNAM-CANACINTRA son:

● Análisis prospectivos y estudios estratégicos.

● Estudios e investigación sectorial, local y regional.

● Seminarios, cursos, talleres, diplomados en diversas áreas del conocimiento.

● Foros y conferencias.

● Plan de negocio.

● Pre-incubación: planeación estratégica, definición de modelo de negocio,

validación de viabilidad del proyecto.

● Incubación: implementación del proyecto, seguimiento al arranque de

operaciones de la empresa y evaluación del desempeño en el mercado.

● Acompañamiento: Se da seguimiento y asesoría sobre las mejores prácticas

empresariales.


● Cursos en áreas como: Finanzas para emprendedores, buenas prácticas de

administración, mercadotecnia, análisis de mercados, diseño de imagen personal, plan de

negocios y aspectos legales para emprender un negocio.

Con lo anterior, como resultado del análisis DOFA y el ejercicio de referenciación

internacional, se establecen algunos servicios que podrían adaptarse e incorporarse como

parte de la propuesta de valor del CPC Oriente en su nuevo modelo de negocios, como una

apuesta al fortalecimiento de su competitividad sustentado en estrategias de diversificación de

su portafolio, a saber:

● Programa de innovación abierta para el emprendimiento.

● Estudios de inteligencia estratégica (inteligencia normativa, comercial,

competitiva y tecnológica).

● Validación de prototipos o tecnologías.

● Transferencia y comercialización tecnológica – spin off.

● Modelos verdes para la mitigación/conservación ambiental con impacto social

(bonos de carbono, carbono neutro).

● Servicios de transformación digital y fábrica de software a la medida.

5.5. Nuevo modelo de negocio del CPC Oriente

Con el fin de establecer el nuevo modelo de negocios del CPC Oriente, se procedió a

realizar un ejercicio colaborativo en el que participaron líderes de las diversas áreas del centro

y la dirección, con el propósito de construir y adaptar el lienzo incorporando los resultados del

análisis de entorno interno y externo, las estrategias producto del análisis DOFA, los factores

de éxito identificados y los resultados del ejercicio de referenciación internacional consignado

en el numeral anterior, logrando el planteamiento del modelo de negocios cuyos nueve

elementos se explican en detalle a continuación:


5.5.1. Segmentos del Mercado

En cuanto a los clientes más importantes para el CPC Oriente, en el marco de la

cuádruple hélice, se encuentran el Estado (nacional, regional y local), las Cámaras de

Comercio, MIPYME tradicionales (fortalecimiento empresarial), MIPYME innovadoras (I+D+i),

grandes empresas, instituciones de educación públicas y privadas, asociaciones de

productores o comunitarias, gremios, ONGs y actores del SNCTeI.

5.5.2. Propuesta de Valor

La principal propuesta de valor del CPC Oriente es la gestión de tecnologías, soluciones

innovadoras y de recursos de cofinanciación que satisfagan las necesidades y expectativas de

sus clientes haciéndolos más productivos y competitivos, a partir de la adaptación y/o

personalización de metodologías empleando un modelo de riesgo compartido con la

articulación del ecosistema nacional de CTeI.

El portafolio de servicios que hace posible lo anterior incluye la gestión eficiente en el

acceso a beneficios tributarios, las capacidades de formular y ejecutar proyectos, de transferir

conocimiento, de implementar metodologías de productividad e innovación, y de operar

convocatorias de CTeI, direccionadas hacia el desarrollo empresarial (consultoría y asesoría

especializada), la gestión e implementación de procesos de innovación e innovación social, un

programa de innovación abierta para el emprendimiento, y la oferta de nuevos servicios como:

estudios de inteligencia estratégica (inteligencia normativa, comercial, competitiva y

tecnológica), validación de prototipos o tecnologías, transferencia y comercialización

tecnológica – spin off, modelos verdes para la mitigación/conservación ambiental con impacto

social (como bonos de carbono, carbono neutro, entre otros) y servicios de transformación

digital y fábrica de software a la medida.

Los atributos de valor que hacen de esta una propuesta de valor competitiva

comprenden la amplia experiencia del CPC Oriente como CIP reconocido por Minciencias,

sustentada en el grupo de investigación GTIC categorizado por Minciencias en C y el talento de


profesionales con certificaciones nacionales e internacionales que conforman un equipo

interdisciplinario de gestores que hace uso de su flexibilidad metodológica en la

implementación de metodologías comprobadas y metodologías propias para el fortalecimiento

empresarial, ofreciendo flexibilidad en las opciones de financiación y maximización del ahorro

en el impuesto de renta en formulación o informes.

5.5.3. Canales de Comunicación y Distribución

El principal canal de comunicación del CPC Oriente con sus clientes internos y externos

es el directo. Con el fin de lograr un mayor alcance en la comunicación y oferta de los servicios

ofertados, también se dispone de estrategias como la conexión a través de videoconferencias,

la implementación de aplicativos webs (chatbot) y la gestión constante de las redes sociales

corporativas. Así mismo, estrategias de networking, como el patrocinio, participación y

organización de eventos regionales y nacionales.

Es importante recalcar la necesidad de diseñar e implementar un plan de mercadeo

alineado con el plan estratégico en vigencia, como apoyo en la comunicación y explicación a

todos en la organización, para que las personas entiendan su rol y su alcance para el logro de

los objetivos. Además, dicho plan de mercadeo ha de propender por la visibilidad y

posicionamiento del CPC Oriente en el mercado. Este debe abordar áreas estratégicas como:

negocios (cómo obtener mayor rentabilidad a mediano y largo plazo), marketing (cómo

comprometer y fidelizar al público para alcanzar los objetivos estratégicos), ventas (cómo lograr

y mejorar los indicadores de ventas anuales) y marketing digital (cómo competir más

eficazmente en el ámbito digital).

5.5.4. Relaciones con los Clientes

La relación con los clientes del CPC Oriente se sustenta en el acompañamiento durante

el proceso de implementación del servicio por parte del equipo de soporte TIC y aplicaciones

complementarias. Además, se cuenta con la garantía de la reformulación del proyecto sin


costo, de no ser aprobado por Minciencias, y el acompañamiento en la ejecución de resultados

y presentación de informes.

Con el propósito de mejorar la atención al cliente, atraer nuevos, fidelizar a los actuales,

mejorar la interacción entre áreas del centro en la trazabilidad de la información, el seguimiento

al cliente se fundamenta en estrategias de CRM (Customer Relationship Management) y la

ejecución de estrategias de marketing digital para incrementar el alcance y estrechar vínculos.

En este caso, para crear y fortalecer esas relaciones de confianza en el mediano y largo

plazo, se hace necesario el diseño e implementación de un sistema de CRM, cuyo objetivo

básico es el de mejorar la rentabilidad del centro poniendo el foco en los clientes y sus

necesidades, a partir de herramientas de gestión de clientes. Además, se plantean estrategias

como el desarrollo de microcursos especializados que puedan ser ofrecidos como valor

agregado adicional en el marco de la relación con el centro.

5.5.5. Fuentes de Ingresos

Para el CPC Oriente, los ingresos dependen mayoritariamente de la ejecución de los

proyectos, la comisión de éxito sobre los resultados de proyectos de beneficio tributarios y

proyectos de mejora de la productividad, el acompañamiento o consultoría en diferentes temas

de gestión (mensual o por empresas), el cargo por operación de proyectos 8-10%, dependiendo

del monto cofinanciado y la tarifa por formulación de proyectos. Así mismo, se obtienen ingresos

derivados de la implementación SGI o unidades de I+D+i, la explotación/comercialización de

tecnologías y la venta de productos generados.

5.5.6. Recursos Clave

Bajo el esquema del nuevo modelo de negocio del CPC Oriente, se han identificado los

siguientes recursos claves: el principal es el equipo técnico y administrativo interdisciplinario de

gestores sólido y cohesionado, con experiencia en el sector productivo, especializados en áreas

del conocimiento como la gestión de la innovación, de proyectos, desarrollo tecnológico,

vigilancia tecnológica, mejora de la productividad, herramientas de tecnologías de la información


(TI), consultoría especializada, entre otras. El equipo se organiza en tres líneas estratégicas:

mejora de la productividad, desarrollo empresarial y gestión de la innovación. Además, se cuenta

con el grupo de investigación denominado Gestión Tecnológica, Ciencia y Tecnología (GTIC), en

el cual se apoyan las actividades de I+D+i. Actualmente la categoría en la que se encuentra es

C, no obstante, se han establecido acciones para su alcanza la categorización B en el año 2021

y lograr la categoría A en el 2024.

El segundo de ellos corresponde a las herramientas tecnológicas, licencias

especializadas para la prestación de servicios y los sistemas de almacenamiento y comunicación.

Sumado a esto, el CPC Oriente cuenta con los recursos físicos apropiados para la operación y

gestión de sus actividades (equipos de cómputo, muebles y enseres, conexión a internet, acceso

a bases de datos), así como herramientas de software especializado (CRM, G Suite de Google,

herramientas ofimáticas, software de gestión contable, I-Bot, Atenea, entre otras desarrolladas

por la línea In:code) que cuentan con las licencias requeridas para su uso.

Con respecto a la infraestructura, el CPC Oriente cuenta con dos sedes en convenio

con la Universidad Industrial de Santander (UIS) Sede Guatiguará y la Universidad Francisco

de Paula Santander (UFPS) en Cúcuta. Sin embargo, se han establecido acciones en la

planeación estratégica para lograr la meta de contar con los espacios propios para la

prestación de servicios y un total de 4 sedes operativas.

Finalmente, con respecto a los recursos financieros, el CPC Oriente mantiene una

buena proporción en inversión de actividades de I+D+i, complementando con estrategias que le

permiten tener una sostenibilidad que no depende en gran medida de un solo proyecto o de

convocatorias, mediante la inclusión de nuevas líneas de productos y servicios mencionadas en

capítulo 5.5.2 y traducidas a acciones de la planeación estratégica derivada del nuevo modelo

de negocios.


5.5.7. Actividades Clave

El CPC requiere de la ejecución de actividades clave para implementar su nuevo

modelo de negocios y con ello garantizar la entrega de su propuesta de valor, entre las que se

encuentran: la identificación de convocatorias y ofertas; la gestión de proyectos de beneficios

tributarios y crédito fiscal, la gestión de proyectos del Fondo de CTeI del Sistema General de

Regalías, la gestión de proyectos de consultoría especializada (evaluación, invitaciones a

participar, operación de convocatorias, cierre de brechas, entre otras) y la gestión de proyectos

por convocatorias o licitaciones nacionales e internacionales; lo cual conlleva la medición de la

eficacia de la gestión (es decir, el total de propuestas aprobadas sobre el total de propuestas

de servicios presentadas).

Así mismo, una actividad clave comprende el desarrollo y la apropiación de nuevas

metodologías o herramientas en el marco de cada una de ellas. Sumado esto, se reconoce la

relevancia de realizar procesos continuos de capacitación y actualización del conocimiento en

el equipo, que permitan fortalecer y mantener la calidad y el desempeño de las actividades de

I+D+i.

Por otro lado, se reconoce la importancia de organizar de forma lógica el conocimiento y

los resultados de su aplicación para que se puedan transformar en información útil, que se

utilizará para el desarrollo personal y colectivo del conocimiento, y de aumentar la

competitividad del centro con su uso de manera estratégica. Con lo anterior, se precisa de

consolidar sistemas de gestión del conocimiento y de gestión de la innovación que permitan

una gestión estratégica más eficaz, un aumento de la eficiencia y la productividad, un

incremento del trabajo en equipo, de la innovación y de la búsqueda de soluciones creativas

mediante la obtención de conocimientos de una forma sistemática que acelere la curva de

aprendizaje de nuevos colaboradores a través de la estandarización de los procesos y acceso

rápido a la información.


Por último, sin implicar esto una menor importancia, además de la articulación entre

líneas de negocio, se hace necesario establecer un plan de mercadeo que incluya las acciones

de relacionamiento que lleven al posicionamiento del CPC Oriente. Se identifica la necesidad

de consolidar un proceso de gestión comercial que facilite el intercambio del centro con el

sector productivo, y apoye la entrega y lanzamiento de la nueva propuesta de valor al mercado.

5.5.8. Asociaciones Clave

Dentro de las alianzas clave para el CPC Oriente se encuentran las dinamizadas con la

Universidad Francisco de Paula Santander (UFPS) y la Universidad Industrial de Santander (UIS)

que, entre otros beneficios, permiten el aprovechamiento de espacios físicos donde se ubican

las dos sedes operacionales actuales.

Por otro lado, se identifica la importancia de la participación activa en espacios de

articulación y cooperación a nivel regional y nacional como el Consejo Departamental de Ciencia,

Tecnología e Innovación (CODECTI), el comité Universidad Empresa Estado de Santander

(CUUES), la Comisión Regional de Competitividad (CRC), la Mesa de CTeI y la Federación

Colombiana de la Industria de Software y TI (Fedesoft). Entre otras alianzas con actores de valor

para el centro, que impulsan una interacción fluida con empresarios, se encuentran los convenios

con Cámara de Comercio, la Red ADELCO, ADEL Guajira y OlarteMoure & Asociados.

Asimismo, se establecen alianzas estratégicas con UNIRED, la red conformada por 17

instituciones de educación, investigación y desarrollo del oriente colombiano que integra a

Santander, Boyacá y Norte de Santander, ya que el CPC Oriente considera valiosas las

relaciones, convenios y alianzas que permitan la cooperación con universidades o actores del

SNCTeI como centros de servicios tecnológicos y otros centros reconocidos por Minciencias.

5.5.9. Estructura de Costos

A continuación, se refieren los costos asociados a las actividades clave desarrolladas por

el CPC Oriente, que han sido proyectados para el 2021, primer año de implementación del

mismo, los cuales se describen con los rubros asociados a: dirección y administración, líneas


negocio (desarrollo empresarial, mejora de la productividad y gestión de la innovación), fábrica

de software, y personal de apoyo tanto transversal como externo ($ 746.691.000). Derivados de

la misma proyección, el subtotal relacionado con gastos operativos incluye: infraestructura física,

servicios públicos, gastos administrativos, inversiones para fortalecimiento, gastos tecnológicos,

gastos legales y registros ($ 203.732.897).

A manera de resumen, en la Figura 6 se presenta el nuevo modelo de negocio para el

CPC Oriente.

Figura 6. Lienzo canvas del nuevo modelo de negocio del CPC Oriente

Lienzo Canvas del Nuevo Modelo de Negocio del CPC Oriente.



5.6. Estrategias de Implementación

En este punto, partiendo del nuevo modelo de negocios del CPC Oriente, se plantean

las respectivas estrategias de planeación, organización, dirección y control, con el propósito de

lograr la implementación exitosa del mismo en un marco de cinco años.

5.6.1. Matriz de Planeación, Seguimiento y Control Estratégico

Partiendo de una revisión de la planeación estratégica anterior para identificar aquellos

objetivos estratégicos que por su relevancia debieran tener continuidad, posterior a la definición

del nuevo modelo de negocios del CPC Oriente, se llevó a cabo una serie de talleres, en los que

participó el equipo estratégico que intervino en las fases anteriores (ver Tabla 5), con el propósito

de definir y construir la planeación estratégica del CPC Oriente 2021-2025. Como producto de

dichos talleres, en primera instancia se logró establecer la misión, la visión y los objetivos

estratégicos que representan las directrices principales para construir el plan estratégico, y se

presentan a continuación:

Visión. El CPC Oriente será en el 2025 el Centro de Innovación y Productividad

líder en la gestión de soluciones innovadoras que den respuesta a las tendencias del mercado,

productivas, tecnológicas, sociales y ambientales a nivel nacional, a partir de su capacidad de

prestar servicios de CTeI en pro de la productividad, la competitividad y la sostenibilidad del país.

Misión. Fortalecer la cultura de innovación, la generación de valor y la promoción

de la sostenibilidad de la cuádruple hélice - sociedad, academia, empresas y estado - a través

de la gestión de proyectos de I+D+i, la asistencia técnica en productividad, la prestación de

servicios tecnológicos, la consultoría especializada, la operación de convocatorias y la

transferencia tecnológica, respaldadas por un equipo de trabajo multidisciplinario con la

capacidad de ofertar soluciones y asumir retos que contribuya al cierre de brechas y la mejora

de la productividad y competitividad del país, mediante la articulación del ecosistema nacional de

CTeI.


Objetivos estratégicos.

Diversificar la oferta de bienes y servicios con alto valor agregado, en unidades

de negocio o spin off del centro a partir del uso intensivo del conocimiento.

Mejorar significativamente el modelo organizacional a partir de una estrategia de

transformación digital y la implementación de sistemas de gestión.

Fortalecer las capacidades del talento humano del centro que inciden en la calidad

y la prestación de servicios.

Posicionar al centro en el mercado a partir de la implementación de estrategias

comerciales y de relacionamiento.

Promover alianzas institucionales de orden nacional e internacional que permitan

la articulación, cooperación y dinamización de las gestiones del centro.

Garantizar la sostenibilidad del centro mediante la gestión de recursos para la

operación e inversión.

El plan de acción se desarrolló con base en la definición de los proyectos estratégicos

que deben conformar la planeación a partir de los resultados obtenidos en el análisis de entornos,

el análisis DOFA, la referenciación internacional y el nuevo modelo de negocios. En ese orden

de ideas, siguiendo la metodología de Serna Gómez (2014), se plantearon las respectivas

acciones que permitan lograr los objetivos estratégicos y por lo tanto la misión y visión

propuestas.

En el documento adjunto se encuentra la matriz de planeación, seguimiento y control

aprobada por la dirección ejecutiva del CPC Oriente, que plantea las acciones para cada objetivo

estratégico demarcando cronograma, responsables, indicadores y metas.


5.6.2. Estructura organizacional

En la Figura 7 se presenta la estructura organizacional avalada por la dirección del centro,

como resultado de la adaptación de la misma al nuevo modelo de negocios del CPC Oriente

Se puede visualizar la incorporación de un área de gestión comercial, así como la

denominación de las tres líneas estratégicas: mejora de la productividad, desarrollo empresarial

y gestión de la innovación, en las cuales se encuentran enmarcados los servicios del portafolio

del CPC Oriente, soportados en las actividades de I+D+i.

Así mismo, se aprecia como el equipo de Soporte TI trabaja de manera transversal en el

acompañamiento de las labores realizadas por los gestores de proyectos y el personal de apoyo

bajo la coordinación de los líderes de cada una de las líneas de negocio del centro.

Figura 7. Estructura Organizacional - CPC Oriente

Estructura Organizacional - CPC Oriente



5.6.3. Plan Anual de Inversiones, Gastos y Costos del Nuevo Modelo de Negocio

A partir del nuevo modelo de negocios para el CPC Oriente y su planeación estratégica

2021-2025, se ha construido el plan de inversiones, gastos y costos proyectado para los

próximos cinco años, detallando los valores proyectados con relación al personal de

responsabilidad y los gastos operativos fijos para cada año, sumando un total de $ 649.152.310

de pesos a 2021.

En el documento adjunto se pueden visualizar en detalle cada valor y rubro proyectado.


Conclusiones

Mediante el desarrollo del presente trabajo de aplicación se analizó y reformuló el

modelo de negocios del Centro de Productividad y Competitividad del Oriente – CPC Oriente,

permitiendo de esta manera establecer las siguientes conclusiones:

La metodología de modelos de negocio desarrollada por Osterwalder y Pigneur es una

metodología práctica que permite identificar de manera gráfica y lógica las bases sobre las que

una empresa crea, entrega y capta valor.

Además, la caracterización del actual modelo de negocios del CPC Oriente permitió

identificar de manera clara las variables que intervienen en la generación de valor, evidenciando

que relacionamiento con clientes no solo se basan en lazos de confianza, sino en la interacción

contante estimulada a partir de estrategias comerciales que fortalezcan el vínculo en el tiempo,

un área que en general, suele subestimarse en instituciones de su naturaleza.

Asimismo, el análisis de entorno externo permitió identificar amenazas en el medio tales

como el cambio de política y redefinición de actores del SNCTeI por parte de Minciencias, y la

competencia agresiva a nivel regional y nacional en el sector debido a la llegada de competidores

de otras regiones por programas como Fábricas de Productividad, la baja disponibilidad de

recursos de los clientes debido a la situación económica del país y la ausencia de fuentes

especiales de apoyo a la gestión de los CIP, las cuales representan un insumo fundamental a

incorporar en la innovación del modelo de negocio del CPC Oriente.

En relación con el análisis del perfil de capacidad interna (PCI), se identificaron fortalezas

en las capacidades directiva, competitiva y de talento humano, evidenciadas en su compromiso

con el seguimiento e implementación de planes estratégicos, lo que le ha permitido renovar su

reconocimiento ante Minciencias; su sistema de toma de decisiones, su habilidad para atraer y

retener a un equipo que se destaca por su adaptación al cambio como resultado de la experiencia

técnica.


Es evidente que el Centro de Productividad y Competitividad del Oriente ha conseguido

un crecimiento sostenido durante los últimos años basado en factores claves de éxito como su

experiencia en actividades de CTeI, la capacidad de adaptación al cambio sustentada en el

fortalecimiento contante de sus capacidades, el mantenimiento de relaciones de confianza con

clientes y grupos de interés, y el cumplimiento y monitoreo constante de su planeación

estratégica y de los lineamientos de Minciencias, que lo reconoce como el Centro de Innovación

y Productividad.

Por otro lado, de acuerdo con el ejercicio de referenciación internacional, en el que se

revisaron los portafolios de servicios de CIP e instituciones afines al CPC Oriente, se pudo

comprobar que la oferta actual de productos y servicios del centro tiene características similares,

lo que evidencia su competitividad frente a referentes mundiales, sin embargo, el alcance supone

una oportunidad de potencializar su cobertura a nivel nacional.


Recomendaciones

De acuerdo con el análisis desarrollado para cada uno de los elementos objeto del

presente trabajo de aplicación, y las conclusiones obtenidas del mismo, se procede a emitir las

siguientes recomendaciones:

La primera es la de comunicar y garantizar el entendimiento, apropiamiento e

incorporación en las responsabilidades y funciones de cada colaborador del CPC Oriente el

nuevo modelo de negocios y la planeación estratégica propuesta, para que se encuentren

alineados con la misión, visión y objetivos del centro y utilizarlo como herramienta de

planeación permitiendo que cada trabajador sepa cuál es el correcto direccionamiento de sus

esfuerzos en función de esas metas.

Por otro lado, se sugiere a la Dirección, además del seguimiento y control periódico de

los planes de acción, una revisión anual. Igualmente, se sugiere una evaluación global y ajuste

de la planeación en el año 2023, el cual representa el momento intermedio en la ejecución de la

misma, reconociendo el control como la medición y corrección del desempeño para garantizar

que los objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.

Si bien la planeación estratégica para la implementación del nuevo modelo de negocios

es lo suficientemente flexible en lo concerniente a la formulación de proyectos, se exhorta al

equipo CPC Oriente a continuar con la generación de proyectos en las tres líneas de negocio,

con el propósito de poder competir exitosamente en el sector, de tal manera que se refleje en el

aumento de la rentabilidad, la eficacia de los procesos y la diversificación de los productos y

servicios.

Con el fin de magnificar los efectos de las actividades enmarcadas en el cuarto objetivo

estratégico, se sugiere a la Dirección del CPC Oriente considerar la posibilidad de asignar

recursos y talento a las actividades inherentes al relacionamiento y posicionamiento del centro

con sus diversos públicos, tanto internos como externos, a través de estrategias comerciales


que fomenten la generación y el fortalecimiento de las relaciones con todos sus grupos de

interés en el tiempo.

Se considera importante definir un plan estratégico de mercadeo que apoye todas las

actividades de los planes, reconociendo la comunicación como vía principal de integrar a todo

el equipo que forma parte de los proyectos en la misión y visión de la empresa y la forma de

llegar al cliente.

Finalmente, se propone al equipo del CPC Oriente hacer uso de una herramienta de

seguimiento y control frente a la inversión de recursos que se va a ejecutar, lo que puede

prevenir la perdida de dinero en actividades que no den resultados o para corregir las fallas que

se presenten para alcanzar la meta esperada. De esta manera, los responsables y las fechas

en que se espera asignar los recursos garantizarán la verificación de resultados para continuar

con cada actividad de los planes de acción.


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