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Este projeto foi fundado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação [comunicação] reflete a visão do autor apenas, não podendo ser imputada à Comissão a responsabilidade por qualquer uso que possa ser feito da informação contida neste documento. Projeto Nº: 2017-1-ES01-KA202-037932

GUIA INNORESOLVE Tendência e competências na Fundição 4.0

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PBL TRAINING FOR MANAGERS TO FACE THE FOUNDRY 4.0 CHALLENGES (INNORESOLVE). 2017‐1‐ES01‐KA202‐037932

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Índice

1. INDÚSTRIA 4.0 ................................................................................................................... 2

1.1. Introdução ............................................................................................................................. 2

1.2. Tendências europeias e nacionais ........................................................................................ 4

1.2.1 Tendências europeias ..................................................................................................... 4

1.2.2. Tendências italianas ....................................................................................................... 6

1.2.3. Tendências portuguesas .............................................................................................. 11

1.2.4. Tendências romenas .................................................................................................... 12

1.2.5. Tendências espanholas ................................................................................................ 13

1.3. Os principais desafios ......................................................................................................... 20

1.4. Implementação de recursos europeus e nacionais para a indústria 4.0 ............................ 22

1.4.1. Implementação de recursos europeus para a indústria 4.0 ........................................ 22

1.4.2. Recursos Italianos para a implementação da Indústria 4.0 ......................................... 27

1.4.3. Recursos portuguesas para a implementação da indústria 4.0 ................................... 30

1.4.4. Recursos romenos para a implementação da indústria 4.0 ........................................ 32

1.4.5. Recursos espanhóis para a implementação da indústria 4.0 ...................................... 33

2. COMPETENCIAS 4.0 NA INDÚSTRIA DA FUNDIÇÃO ........................................................... 38

2.1. Competências necessárias .................................................................................................. 40

2.1.1 Competências gerais 4.0 ............................................................................................... 40

2.1.2. Competências da fundição 4.0 .................................................................................... 52

3. CASOS DE ESTUDO ........................................................................................................... 56

4. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 68

5. Anexo I – Casos de Estudo ................................................................................................ 69

5. Anexo II – Glossário de termos na Indústria ................................................................... 119

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1. INDÚSTRIA 4.0

Um olhar mais atento sobre o que está por trás da Indústria 4.0 revela algumas tendências

emergentes com forte potencial para mudar a maneira como as fábricas funcionam. Pode ser

demais dizer que é outra revolução industrial, mas o fato é que a Indústria 4.0 está a ganhar força

e os executivos devem monitorizar cuidadosamente as próximas mudanças e desenvolver

estratégias para aproveitar as novas oportunidades.

Podemos definir a Industria 4.0 como a próxima fase na digitalização do fabrico, impulsionada

por quatro interrupções: o surpreendente aumento nos volumes de dados, a capacidade de

computação e a conectividade, especialmente em novas redes de longa distância de baixa

potência; no surgimento de capacidades analíticas e de “business intelligence”; e nas novas

formas de interação homem‐máquina, como interfaces de toque e sistemas de realidade

aumentada; e nas melhorias na transferência de instruções digitais para o mundo físico, como

robótica avançada e a impressão 3D.

A maioria destas tecnologias digitais já existe há algum tempo. Algumas ainda não estão prontas

para aplicação em grande escala, contudo muitas atingiram um ponto em que a sua maior

fiabilidade e o seu menor custo, faça agora sentido aplicações industriais. No entanto, as

empresas nem sempre estão conscientes das tecnologias emergentes.

1.1. Introdução

O conceito “Indústria 4.0” foi inicialmente carimbado pelo governo alemão. Descreve e inclui um

conjunto de mudanças tecnológicas na indústria transformadora e define as prioridades de um

quadro político coerente com o objetivo de manter a competitividade global da indústria alemã.

É conceitual, na medida em que estabelece uma forma de compreender um fenómeno observado

e institucional e em que fornece a estrutura para uma série de iniciativas políticas identificadas e

apoiadas por representantes do governo e das empresas que conduz num programa de pesquisa

e desenvolvimento.

A Indústria 4.0 descreve a organização de processos de produção baseados em tecnologia e em

dispositivos que se comunicam autonomamente ao longo da cadeia de valor: um modelo da

fábrica 'inteligente' do futuro, onde sistemas controlados por computador monitorizam processos

físicos, criam uma cópia virtual do mundo físico e tomam decisões descentralizadas com base em

mecanismos de auto‐organização. O conceito leva em consideração o aumento da informatização

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das indústrias de manufatura, onde os objetos físicos são perfeitamente integrados à rede de

informações. Como resultado, os sistemas de produção são conectados verticalmente com

processos de negócios dentro das fábricas e as empresas são conectadas horizontalmente a redes

espacialmente dispersas que podem ser geridas em tempo real.

Assim, a Quarta Revolução Industrial, denominada Indústria 4.0, é hoje uma realidade.

Desenvolvimentos em inteligência artificial, robótica, nanotecnologia, impressão 3D e tratamento

de dados, para citar apenas alguns, estão todos a entrar nas empresas para construir mudanças

significativas na maneira de trabalhar e aumentar a eficiência do negócio. Isto vai lançar as bases

para uma revolução mais abrangente do que qualquer outra que já vimos. Sistemas inteligentes,

como residências, fábricas, redes ou cidades, ajudarão a resolver problemas que vão desde a

gestão da cadeia de fornecimento à mudança climática. A ascensão da economia partilhada

produzirá mudanças profundas no consumo e depois no mercado, como é o caso da indústria

automóvel, cuja transformação se encontra no seu início.

Figura 1 – Estrutura da Indústria 4.0 (PwC)

As principais características da Indústria 4.0 são:

Interoperabilidade: sistemas ciber‐físicos (portadores de peças de trabalho, estações de

montagem e produtos) permitem que humanos e fábricas inteligentes se conectem e se

comuniquem.

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Virtualização: uma cópia virtual da Smart Factory é criada vinculando os dados do sensor

a modelos de plantas virtuais e modelos de simulação.

Descentralização: capacidade dos sistemas ciber‐físicos tomarem decisões por conta

própria e produzirem localmente graças a tecnologias como a impressão 3D.

Capacidade em tempo real: a capacidade de recolher e analisar dados e analisa‐los em

tempo real.

Orientação de serviço.

Modularidade: adaptação flexível de fábricas inteligentes à mudança de requisitos

através da substituição ou expansão de módulos individuais.

Embora a mudança iminente seja uma grande promessa, os padrões de consumo, produção e

emprego criados por ela também representam grandes desafios, exigindo uma adaptação

proativa por parte de empresas, governos e indivíduos. Conduzir esta revolução tecnológica é

gerir um conjunto mais amplo de fatores de mudança socioeconómicos, geopolíticos e

demográficos, cada um interagindo em múltiplas direções e intensificando‐se mutuamente. Como

resultado, a maioria das ocupações encontra‐se neste momento a passar por uma transformação

fundamental. Enquanto alguns trabalhos são ameaçados pela redundância e outros crescem

rapidamente, os trabalhos existentes também passam por uma mudança nos conjuntos de

competências necessários para executá‐los. O debate sobre essas transformações mostra que

estas mudanças afetam não só as competências técnicas, mas também todas as competências

transversais que as pessoas precisam para trabalhar numa empresa, ou seja, uma empresa

industrial. De fato, a realidade é altamente específica para a indústria, região e ocupação em

questão, bem como a capacidade das várias partes interessadas em gerir as mudanças.

1.2. Tendências europeias e nacionais

1.2.1 Tendências europeias

A base jurídica de uma política industrial da UE foi dada pela primeira vez no Tratado de

Maastricht em 1992. A política, na época, era criar setores industriais mais dinâmicos. Durante a

década de 1990, as prioridades políticas da UE centraram‐se principalmente no mercado interno

e na criação de uma união monetária. Este período também foi caraterizado por um declínio da

participação da indústria e um aumento nos setores de serviços na economia, e o surgimento da

economia do "conhecimento". Como resultado, a indústria perdeu parte da sua prioridade como

parte da política económica europeia. Isto terminou no início dos anos 2000, quando o impacto

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da globalização se tornou mais evidente e quando, com um mercado interno e uma união

monetária mais avançados, a UE se expandiu novamente. O objetivo da agenda de Lisboa adotada

em 2000 era tornar a União Europeia “a economia baseada no conhecimento mais competitiva e

dinâmica do mundo, capaz de um crescimento económico sustentável, com mais e melhores

empregos e maior coesão social”, impulsionar o investimento em I & D, completando o mercado

único, especialmente nos serviços, e aumentando as taxas de flexibilidade e participação no

mercado de trabalho. No entanto, o programa dependia da implementação pelos governos

nacionais e, após algumas revisões, a agenda foi relançada em 2005. Entre 2002 e 2005, a

Comissão publicou uma comunicação anual sobre política industrial. O Parlamento também

apoiou o desenvolvimento de uma política industrial robusta e aprovou uma série de resoluções

sobre questões de grande preocupação na área. A política industrial da UE está, por conseguinte,

centrada na adaptação da indústria às mudanças estruturais, incentivando a cooperação entre

empresas e promovendo o potencial industrial de inovação, investigação e desenvolvimento

tecnológico.

As consequências da crise financeira aliada ao persistente desfasamento da produtividade da UE

em relação aos EUA e à crescente participação da fabricação dos países recém‐industrializados no

topo da cadeia de valor atuaram como catalisadores para uma revisão da política industrial na UE.

As principais razões para o renovar da preocupação foram: a busca de medidas para estimular o

crescimento e o emprego em resposta à crise; adaptação à mudança estrutural; a prevalência de

falhas de mercado e economias emergentes.

No âmbito da política industrial estratégica da Europa 2020, uma versão revista da agenda de

Lisboa, lançada em 2010, tornou‐se uma prioridade cada vez mais importante. A estratégia

Europa 2020 inclui algumas iniciativas emblemáticas, incluindo uma “política industrial integrada

para a era da globalização”. A abordagem é basicamente horizontal para influenciar as condições

de enquadramento para melhorar a inovação e a produtividade. Mas reconhece que as políticas

gerais afetam diferentes setores de maneiras diferentes que necessitam de ser levadas em

consideração, e que alguns setores podem precisar de medidas complementares para influenciar

a competitividade. Em outubro de 2012, a Comissão Europeia publicou a sua Comunicação "Uma

Indústria Europeia Mais Forte para o Crescimento e Recuperação Económica", que reconheceu a

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deterioração relativa da indústria europeia e enfatizou a necessidade de uma base industrial forte

para promover uma Europa rica e economicamente bem sucedida.

O Parlamento Europeu respondeu à comunicação de 2012 lançando a estratégia intitulada "Um

Renascimento da Indústria para uma Europa Sustentável ‐ RISE", que inclui uma estratégia para

um RISE nos Estados‐Membros da UE e aprovou uma resolução sublinhando que a política

industrial é essencial para a economia. desenvolvimento e competitividade, assegurando a

prosperidade a longo prazo e resolvendo o problema do desemprego. A resolução também

apresentou uma agenda de curto prazo para o RISE abordar os desafios prementes em alguns

setores da indústria, bem como um roteiro de longo prazo que incentiva investimentos em

criatividade, competências, inovação e novas tecnologias que buscam aumentar a

competitividade da indústria europeia. Na sequência da resolução, a Comissão adotou a

Comunicação "Rumo a uma Renascença Industrial" como contributo para o debate do Conselho

Europeu de março de 2014 sobre a política industrial. Foi apresentada uma visão de uma

revolução industrial na Europa e os Estados‐Membros foram chamados a reconhecer a

importância central da indústria para a criação de emprego e o crescimento e a necessidade de

integrar as preocupações de competitividade relacionadas com a indústria em todos os domínios

políticos. Em particular, é necessário apoiar a modernização e o recrescimento sustentável da

indústria europeia no quadro de um quadro concorrencial revisto.

Assim, a base para o reconhecimento da necessidade da Indústria 4.0 foi estabelecida.

1.2.2. Tendências italianas

Atualmente, em Itália, a produção da fundição é responsável por 1055 empresas das quais fazem

parte aquelas com produtos feitos de metais não‐ferrosos (878 empresas) e metais ferrosos (177

empresas). O volume de negócios nacional é de cerca de 7 B €, conforme se observa na Figura 2.

A distribuição geográfica das empresas demonstra que existe uma concentração elevada no

Norte, com apenas 5% do número total localizado no Sul e 13% nas zonas centrais de Itália. As

regiões mais povoadas pelas empresas de fundição são a Lombardia (45%), o Veneto (12%), a

Emilia Romagna (10%) e o Piemonte (9%).

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Apesar de mais de dez anos de crise na Itália que atingiram também a produção da fundição, no

ano de 2016 houve um novo crescimento do setor, com um aumento de quase 4% da produção

das peças fundidas ferrosas. A produção de metais não‐ferrosos também está aumentou, em

particular, a produção de ligas de zinco que aumentou 6% e a produção de ligas de cobre que

aumentou 13%.

Analogamente, a produção de ferro fundido aumenta graças à recuperação económica das

indústrias de construção de equipamentos e de transporte. Conforme ilustrado nas Figuras 2 e 3,

as empresas não‐ferrosas impulsionam o crescimento da produção de 2016.

Figura 2. Volume de negócios em 2016

Figura 3. Percentagem de aumento da produção em 2016 em relação a 2015.

A Figura 4 retrata a distribuição da indústria de fundição italiana em termos de dimensão das

empresas. Importa referir que o setor da fundição italiana é caracterizado por uma elevada

percentagem de empresas com um número de empregadores que não excede as 9 pessoas. Os

2/3 (quase 19.000) dos trabalhadores estão empregados em empresas não ferrosas.

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Figura 4. Distribuição da percentagem de empresas pelo número de empregados.

Quanto à forma jurídica das empresas, apenas 4% das empresas de metais ferrosos e 13% das

empresas não ferrosas são empresas individuais, enquanto a maior parte, quase 50% do número

total de empresas, são empresas de responsabilidade limitada. Na Figura 5 é apresentada a

distribuição de empresas ferrosas e não ferrosas em relação ao estado legal.

Figura 5. Forma legal das empresas de fundição

Nos últimos dez anos, as exportações aumentaram 16%, respeitando os volumes totais de

produção, de acordo com a Figura 6. Os produtos de fundição italiana destinam‐se principalmente

à UE (64%), Ásia (13%) e América do Norte (11%). Além disso, no cenário das exportações, a

procura de produtos, em termos de mercado, mudou nas últimas três décadas: enquanto no início

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dos anos 90 os relatórios mostram que a maior parte dos produtos se destinava à indústria da

construção, em 2016 a mais parte da produção foi para a indústria de construção de

equipamentos

Figura 6. Tendências de exportação respeitantes ao total de produção

O mundo da digitalização também se estende à fundição: neste caso, podemos falar sobre a

Fundição 4.0. Não é uma tecnologia específica, mas uma combinação de várias tecnologias usadas

para construir uma empresa inteligente, fornecida por um conjunto de ferramentas e máquinas

automatizadas capazes de trocar informações para que os processos de produção se tornem

autônomos. Neste setor de produção, a quarta revolução industrial levará a otimizar a eficiência

e a velocidade do processo por meio de uma cooperação contínua entre a empresa e seus clientes.

Como já mencionado, em Itália, o mercado de fundição conta com 1055 empresas, tendo uma

faturação de 7 bilhões de euros e fornecem quase 350.000 PMEs de engenharia e de construção

mecânica. As fundições que investirem em inovação sobreviverão e atualizarão o seu

conhecimento, mas aquelas que não tiverem os meios necessários para iniciar a revolução

falharão claramente e tornar‐se‐ão um problema sério para o país, já que as fábricas não podem

ser facilmente requalificadas.

A adoção de tecnologias 4.0 na produção de fundição leva a muitas vantagens: o componente de

mão‐de‐obra intensiva diminui, as metas de produção podem ser monitoradas e atingidas por um

processo automatizado, o tempo de ciclo diminui, a produtividade média aumenta, as despesas

de stock podem ser diminuídas, a qualidade do produto aumenta, as peças defeituosas são

diminuídas, e os fatores de risco podem ser previstos e controlados.

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As fundições italianas estão a enfrentar muitos desafios, onde as tecnologias de informação e

comunicação desempenham um papel fundamental, uma vez que, por exemplo, a comunicação

de IoT precisa de ser suportada por uma ligação de internet eficiente. No entanto, atualmente,

esses desafios podem ser considerados apenas ao nível de uma única fundição, que pode começar

com a adoção de algumas tecnologias 4.0 após um planeamento claro anterior. A cadeia de

fornecimento de fundição ainda não está pronta para implementar tecnologias de fundição 4.0,

uma vez que as entidades ainda não foram desenvolvidas nessa direção.

Os sensores e as tecnologias de rede podem ser incorporados na produção JIT e os dados

armazenados pelas ferramentas IoT podem ajudar a suportar o planeamento de produção e

melhorar o desempenho. No entanto, a implementação real de tal operação já é quase abstrata

e distante da prática.

Em seguida iremos apresentar exemplos de tecnologias Fundição 4.0. As seguintes tecnologias

são aquelas que permitem numa manutenção preventiva, que se torna crucial para evitar

paragens na fabrica e na produção: o acelerómetro industrial, que tem como principal objetivo

monitorizar a vibração e o estado de uma única máquina única de uma fábrica; sensores e filtros

nos sistemas de ventilação da máquina; pirómetros e laser de triangulação que monitorizam a

temperatura dos metais. Quanto ao armazém 4.0, deve ser automatizado e combinar a tecnologia

de inovação com segurança e otimização de espaço. A Promozione Acciaio Foundation promoveu

um workshop para fornecer as diretrizes para projetar e construir um armazém 4.0 dedicado à

cadeia de fornecimento da fundição.

Outra tecnologia importante que pode ser adotada é a impressão 3D que permite produzir

produtos personalizados especiais para atender às solicitações dos clientes em termos de forma,

material e qualidade. A existência de sensores e ferramentas para o controlo dos metais líquidos

trazem muitas vantagens, entre elas a redução da matéria‐prima, a economia de energia, o

aumento da qualidade e a produtividade.

Muitas fundições estão a investir em tecnologias facilitadoras. Algumas fundições já

implementaram uma parte das novas tecnologias e alcançaram alguns objetivos, como: o contato

contínuo com o cliente para o projeto de um produto personalizado através do uso de

ferramentas CAD, CAM ou IGES e STEP para projeto 3D; instalação da MetalOne e SAP business

One, que permitem rastrear e controlar o produto desde a fase de projeto até a fase de realização,

envolvendo também as operações financeiras e, em seguida, um controlo detalhado de custos;

adoção de sistemas de simulação para analisar o processo, otimizar o lead time e o time to market,

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e definir ações de feed‐back para controlar qualquer produto; realização de controlo

automatizado de dimensão dos objetos por uma máquina COORD3.

A maior dificuldade é incorporar as novas tecnologias em fábricas antigas e operações de

produção e formar trabalhadores que adquiriram um conhecimento que tem de ser

profundamente modificado ou atualizado para atender e utilizar as novas tecnologias.

Na verdade, novos perfis profissionais são necessários para implementar as mudanças, em

particular, técnicos de manutenção e automação e controladores de processo e qualidade.

1.2.3. Tendências portuguesas

Um estudo da PwC revela que, em Portugal, 86% das empresas esperam alcançar níveis elevados

de digitalização até 2020, incluindo cadeias de valor horizontais e verticais.

Mais de metade das empresas pioneiras, que já possuem níveis significativos de investimento e

níveis avançados de digitalização, alcançam ganhos mais significativos em desempenho, com

aumento de receita e redução de custos de mais de 20% até 2020.

O digital representa uma oportunidade para as empresas portuguesas, 8 em 10 empresas

planeiam introduzir pelo menos um dos produtos ou serviços digitais. Além disso, 57% das

empresas industriais portuguesas esperam um aumento médio das suas receitas através da

digitalização até 10%, 55% deverão reduzir os custos em mais de 10% e cerca de 70% esperam

obter ganhos de eficiência superiores a 10%.

A Indústria 4.0 aumentou significativamente as oportunidades de reter e aumentar o leque de

clientes, tornando a disputa por eles ainda mais intensa. Entre os métodos utilizados pelas

empresas industriais para esta abordagem estão a customização de produtos, inovação no

atendimento ao cliente, marketing personalizado nos canais de acesso, análise de dados para

atender as necessidades dos clientes e melhorar o desempenho operacional ou o

desenvolvimento de cadeias de valor voltadas para os clientes.

Os maiores desafios para o desenvolvimento das operações digitais identificados pelas empresas

portuguesas foram a falta de cultura e formação digital (58%), os benefícios económicos

indefinidos nos investimentos digitais (38%), a falta de capacidade de colaboração dos parceiros

de negócio (33%) e problemas de segurança e privacidade de dados não resolvidos (29%).

Relativamente à segurança de dados, as maiores preocupações das empresas portuguesas são a

extração não autorizada de dados ou alterações de dados nos fluxos internos da empresa (61%),

os riscos inerentes à perda de dados (59%), as interrupções operacionais devido a hackers ou

falhas (43%) e o desvio de dados durante a troca de informações com os parceiros (43%).

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Mais de metade das empresas portuguesas consideram que têm um nível de maturidade médio

em termos de competências de análise de dados, no entanto, apenas 24% das empresas dispõem

de um departamento de análise e processamento de dados.

No curto prazo, as economias desenvolvidas podem destacar‐se na Indústria 4.0, embora as

economias emergentes tenham maior probabilidade de ganhar com a digitalização. A maioria das

empresas portuguesas (60%) espera um período de retorno do investimento digital até 2 anos.

1.2.4. Tendências romenas

As principais tendências dentro do setor de fundição na Roménia são descritas abaixo:

• A procura dentro do setor de fundição na Romênia tem conhecido uma tendência

ascendente até 1989, após o qual esta indústria tem experimentado uma queda dramática

em quantidade e qualidade.

• Após 1989, a atividade de produção no sistema de fundição é dependente da evolução da

procura por produtos de fundição, respetivamente, sobre sua competitividade no mercado.

• Atualmente, há uma tendência crescente de globalização do mercado, o que implica uma

extensa sobreposição das economias nacionais. A incrível velocidade com que esse processo

ocorre é favorecida pelo avanço tecnológico.

• A direção para fundição de ligas de metais não ferrosos, especialmente metais leves, é

positiva, seguindo a tendência similar encontrada nos países industrialmente avançados.

Ligas não‐ferrosas detêm uma participação crescente na Roménia e entre estas peças de liga

de alumínio são as mais extensas.

• Foi registado um decréscimo na quantidade de peças fundidas nodulares de grafite.

Alguns indicadores:

Nos últimos 3 anos, uma tendência ascendente foi notada na Roménia, um aumento cotado desde

o ano de 2016, de acordo com um artigo da Revista Foundry. Assim, a produção total de fundidos

foi de 97.970 toneladas / ano, sendo 25,9% de ferro fundido, 7,04% de aço e 67,06% de ligas não

ferrosas.

Em 2017, no "World Casting Production Report", publicado pela World Foundry Organization

(WFO), a Roménia foi citada da seguinte forma: "A produção industrial está a crescer em mais de

100 fundições existentes, com todas as tarefas e padrões de organização muito diferentes. A

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produção total de peças fundidas é 122.000 toneladas / ano, sendo que 3 fundições desenham

mais de um terço, 55% da produção de alumínio, 21% de ferro fundido cinzento, 3% de ferro

fundido com grafite nodular e 10%. % de aço "

Assim, em 2017, houve alguns aumentos positivos, respetivamente, um aumento da produção

total em 32,19% em relação ao ano de 2016.

1.2.5. Tendências espanholas

Antes de analisar as tendências do setor de fundição espanhol, é conveniente rever alguns dados

e números para ter uma ideia do campo e do volume ao qual nos referimos.

O setor de fundição espanhol, representado pela Federação Espanhola de Associações de

Fundição (FEAF), reconhecida por todas as Administrações como representante do setor de

fundição na Espanha, consolida 145 companhias associadas, 109 das quais fundições, de 13

comunidades autónomas e consiste principalmente em fundição de ferro (82% da produção)

seguidos por fundições de não ferrosos (13% da produção) e fundições de aço (5% da produção).

A FEAF também possui um grupo de 36 fornecedores do setor, incluindo fornecedores de

matérias‐primas, equipamentos e serviços de fundição, ampliando assim a sua cadeia de valor.

Nas figuras a seguir apresentadas (dados de 2017, fonte FEAF) é possível observar os dados

mencionados acima, segmentados nos diferentes metais e setores (é possível encontrar dados

atualizados todos os anos no seu site: www.feaf.es):

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Distribuição da Produção por setor de cliente

Distribuição da Produção pelo tipo de material e pelo setor de cliente

Número de fundições

Emprego

Lucro

Exportação

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O principal cliente é o setor de veículos automotores e industriais, que representa 64% da

produção, seguido em uma distância muito longa pelos Setores de Válvulas, Bombas & Conexões

com 9%, Energia Eólica com 8%, Die Making com 3% e Construção e Cimento com 3%.

Na tabela abaixo é possível observar a evolução da produção (em toneladas) do setor de fundição

espanhol durante os últimos 7 anos (fonte CAEF, The European Foundry Industry 2017).

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

IRON 953.755 1.029.128 909.375 901.012 923.824 992.999 1.051.257 1.063.779

STEEL 71.471 77.193 76.094 75.287 82.395 72.619 65.601 64.907

NON‐FERROUS 117.738 132.356 133.384 131.229 135.641 146.010 163.473 166.697

TOTAL 1.142.964 1.238.677 1.118.853 1.107.528 1.141.860 1.211.628 1.280.331 1.295.383

Na figura seguinte é representada a posição da Espanha em termos de níveis de produção em

comparação com outros países europeus (fonte CAEF, The European Foundry Industry 2017). Na

primeira figura encontramos a produção de ferro e na segunda a produção não ferrosa.

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

IRON

STEEL

NON‐FERROUS

TOTAL

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Produção de Ferro, Ferro dúctil, e fundição de aço na Indústria

Europeia de Fundição 2017

Produção de Metais não Ferrosos na Indústria Europeia de

Fundição 2017

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Situação do setor de fundição na Espanha. Alguns indicadores:

Após a queda da economia espanhola em 2007, não apenas por causa da indústria de

construção em queda livre, a produção de fundição de ferrosos também diminuiu

(particularmente em segmentos relacionados à construção).

Com base na leve recuperação em 2013, esperamos um aumento moderado da produção

de peças fundidas até 2018.

Figura 7: Desenvolvimento do número de fundições de ferro e de aço em Espanha (Fonte: Modern Casting, IKB research & analysis)

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Figura 8: Desenvolvimento da produção de fundidos em Espanha (Fonte: Modern Casting, IKB research & analysis)

No total, foi observada uma mudança constante da produção de fundição de ferro

fundido cinzento para grupos de materiais mais complexos, como o ferro de grafite

esferoidal. Isso é causado principalmente pela engenharia mecânica e fabrico de veículos.

Durante os últimos dez anos, uma forte onda de consolidação ocorreu no mercado de

fundição espanhol.

Assim, a produção média por fundição aumentou; no entanto, atinge apenas três quartos

do valor de comparação alemão.

Figura 9: Composição da produção da fundição em Espanha (Fonte: Modern Casting, IKB research & analysis (2015))

Nos últimos anos, a indústria metalomecânica sofreu um aumento progressivo da concorrência

internacional, principalmente de países emergentes. Assim, foram realizados planos para

melhorar a posição competitiva das empresas nos mercados interno e externo. No entanto, houve

um aumento no número de empresas do setor comprometidas com o mercado externo.

As principais tendências dentro do setor de fundição na Espanha são descritas abaixo:

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Aumento progressivo da concorrência internacional. Nos últimos anos, o setor

experimentou um aumento progressivo da concorrência internacional, principalmente de países

emergentes. Este fato causou, em alguns casos, um processo de realocação de fases de produção

de menor valor agregado para países caracterizados por menores custos de produção.

Implementação de planos para melhorar a posição competitiva. A crescente

concorrência internacional tem impulsionado a implementação de planos para melhorar a

posição competitiva das empresas do setor nos mercados interno e externo. Nesse sentido,

muitas empresas optaram por segmentos de maior valor agregado, introduzindo melhorias nas

áreas de tecnologia e qualidade, tanto de produtos como de serviços (por exemplo, reduzindo o

tempo de entrega dos pedidos). Por outro lado, foram aplicadas melhorias nos níveis de

produtividade, através da aplicação de técnicas específicas na organização da produção,

estimulando a polivalência dos trabalhadores e a renovação sistemática dos sistemas de

produção. Acrescente‐se que as tecnologias da informação também foram introduzidas nas

diferentes áreas das empresas (gestão, produção, marketing, etc.).

Avanços tecnológicos. Em particular, os avanços no campo da inovação tecnológica

devem ser mencionados. Por um lado, as inovações de processo têm sido fundamentais nas ações

para melhorar a qualidade, produtividade e segurança ocupacional; em segundo lugar, as

inovações de produtos têm sido fundamentais no contexto das estratégias de diferenciação de

produtos. Da mesma forma, a evolução das tecnologias contribuiu para aumentar o nível de

formação requerido nos perfis de qualificação mais baixos das empresas.

Internacionalização. Nos últimos anos houve um aumento no número de empresas do

setor que estão comprometidas com o mercado externo, seja através da exportação de bens ou

através do estabelecimento de subsidiárias, comerciais ou produtivas, no exterior. De fato, as

empresas mais internacionalizadas são as que melhor superam os efeitos negativos da crise,

levando em conta a lentidão do mercado interno. Ressalta‐se que a necessidade de

internacionalização de empresas gerou novas dinâmicas nos perfis profissionais necessários, que

são especificados em profissionais de comércio exterior e, principalmente, técnicos de comércio

e especialistas com bom domínio de inglês e outros idiomas.

Apesar dessa situação favorável, a partir da realidade descrita pelas associações e empresas do

setor, existem desafios importantes que o setor de fundição enfrenta:

Preocupação com a incerteza política internacional.

Dificuldades em encontrar pessoal qualificado em alguns setores.

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Aumento de pressão no preço, o que afeta a margem de negócios.

Maior competição de empresas em países emergentes, que não mais competem em seu

mercado, mas globalmente.

Amplas necessidades de desenvolvimento tecnológico, tanto em produto quanto em

processo, incluindo questões como digitalização, Internet das coisas ou big data.

1.3. Os principais desafios

Do ponto de vista da empresa, um dos maiores desafios da Indústria 4.0 é avaliar a interrupção

de competências em empregos e estabelecer o novo portfólio de competências em que a

indústria e também as políticas públicas devem investir. No entanto, também está claro que essa

necessidade de mais talentos em determinadas categorias de trabalho é acompanhada de uma

grande instabilidade de competências em todas as categorias de trabalho. Combinados entre si,

o crescimento líquido do emprego e a instabilidade de competências resultam na maioria das

empresas em grandes desafios de recrutamento e escassez de talentos.

Com base na agenda da Indústria 4.0, é necessária uma gama muito ampla de competências para

a sua implementação. Esta necessidade surge ao longo de toda a cadeia de valor, tanto nos níveis

operacionais como de suporte, que vão desde a infraestrutura corporativa até o design do

sistema, modelagem e gestão das operações de manufatura, até às competências de interação

humana. Em muitos aspetos, a convergência de TI, manufatura, tecnologia de automação e

software requer o desenvolvimento de uma abordagem fundamentalmente nova para o

formação de especialistas em TI. Espera‐se que as funções dos funcionários mudem em termos

de conteúdo, processos de trabalho e ambiente de trabalho. A Indústria 4.0 impacta a

flexibilidade, o tempo de trabalho, a demografia e a privacidade. Isso significa uma transformação

significativa nos perfis de trabalho e competências. Haverá novas estruturas operacionais e

organizacionais que exigem mais tomada de decisão, coordenação, controlo e suporte, num

ambiente muito mais complexo. Também haverá a necessidade de coordenar entre máquinas e

plantas virtuais e reais em sistemas de gestão de produção. Em geral, significa que há procuras

significativamente maiores em todos os membros da força de trabalho em termos de gestão de

complexidade, níveis mais altos de abstração e resolução de problemas. Espera‐se que os

funcionários ajam mais por iniciativa própria, tenham excelentes competências de comunicação

e sejam capazes de organizar seu próprio trabalho.

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21

Isso significa que há espaço para maior responsabilidade individual, liderança descentralizada e

abordagens de gestão para permitir maior liberdade na tomada de decisões, envolvimento e

regulamentação da carga de trabalho, levando a funcionários mais qualificados, mudando a

organização do trabalho de abordagens mais tayloristas para métodos holísticos de organização

do trabalho.

Potencialmente, isso significa que há espaço para crescimento substancial e enriquecimento de

empregos, oportunidade de aumentar os ganhos e maior flexibilidade nas horas de trabalho,

melhor equilíbrio entre trabalho e lazer e oportunidades geralmente ampliadas.

A questão prende‐se, então, na forma como as empresas, governos e indivíduos reagirão a esses

desenvolvimentos. Para evitar o pior cenário possível, serão necessárias mudanças tecnológicas

acompanhadas de escassez de talentos e desemprego com desigualdades crescentes, a

requalificação e melhoria da qualificação dos trabalhadores de hoje será crítica. Embora a

necessidade de reforma da educação básica seja assumida, simplesmente não é possível enfrentar

a atual revolução tecnológica esperando que a força de trabalho da próxima geração esteja mais

bem preparada. Em vez disso, é fundamental que as empresas assumam um papel ativo no apoio

à sua força de trabalho atual, através de mais formação, que os indivíduos adotem numa

abordagem proativa para a aprendizagem ao longo da vida e que os governos criem o ambiente

favorável, de forma rápida e criativa, para auxiliar esses esforços.

A atual revolução tecnológica não se deve transformar numa corrida entre humanos e máquinas,

mas sim numa oportunidade para o trabalho se tornar um meio pelo qual as pessoas possam

desenvolver todo o seu potencial. Para garantir que alcancemos essa visão, devemos tornar‐nos

mais focados e muito mais rápidos na compreensão das mudanças que estão a acontecer e ser

conscientes da nossa responsabilidade coletiva de liderar os nossos negócios neste momento

transformador.

As mudanças demográficas e socioeconómicas terão um impacto quase tão forte sobre os

modelos de negócios e estruturas organizacionais quanto a mudança tecnológica. A tecnologia já

mudou o paradigma do trabalho em praticamente todos os setores, à medida que os locais de

trabalho da era industrial dão lugar às práticas de trabalho da era digital, incluindo trabalho

remoto, trabalho flexível e trabalho por tarefa ou por projeto. A classe média em ascensão nos

mercados emergentes, a necessidade de transição para uma economia ambientalmente

sustentável e o aumento da volatilidade geopolítica são vistos como grandes impulsionadores

organizacionais da mudança.

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Vários fatores de mudança terão um impacto decisivo em setores específicos, como a indústria.

Por exemplo, novas fontes e tecnologias de energia terão um impacto particular nas indústrias de

energia e mobilidade. O poder de processamento e “Big Data” terão um impacto especialmente

forte sobre as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), utilizadas no âmbito industrial.

A nível nacional, as expectativas sobre a natureza das interrupções futuras são moldadas pelo

desenvolvimento demográfico, económico e tecnológico do país em questão. No geral, o trabalho

em mudança e flexível é visto como o mais importante fator de mudança nas economias

avançadas, enquanto a crescente classe média assume esse papel nos mercados emergentes.

O impacto de alguns fatores de mudança difere entre as indústrias e é moldado pela natureza

específica do atual modelo de negócios de cada setor. No entanto, independentemente da

indústria específica, o ritmo da transformação industrial será muito acelerado. Mudanças

disruptivas na indústria já estão a reconfigurar modelos de negócios e conjuntos de competências.

Outro fator que será um desafio para a implantação do setor 4.0 é, sem dúvida, a capacidade

económica das empresas e dos seus países. É inquestionável que muitas das medidas de

transformação da indústria tradicional em indústrias genuínas 4.0 exigem investimentos que, num

primeiro momento, não apresentam um retorno imediato.

É preciso sensibilizar os países e também as associações empresariais no tecido industrial para

mostrar as vantagens competitivas trazidas pelo novo modelo.

1.4. Implementação de recursos europeus e nacionais para a indústria 4.0

1.4.1. Implementação de recursos europeus para a indústria 4.0

A implementação de uma nova revolução industrial, impulsionada por avanços tecnológicos como

a “Internet das Coisas” (IoT), computação em nuvem, análise de “big data”, robótica e impressão

3D, abre novos horizontes para a indústria se tornar mais eficiente, melhorar processos e

desenvolver produtos e serviços inovadores.

Esta revolução também ajuda a indústria a responder à procura do cliente por produtos e serviços

personalizados, segurança e conforto, bem como melhor eficiência energética e de recursos.

A indústria europeia está bem posicionada para aproveitar ao máximo esta oportunidade digital,

porque é forte em setores como a eletrónica para os mercados automóvel, de segurança e

energia, software de negócios e tecnologias de laser e sensores. A Europa também abriga

institutos de pesquisa e tecnologia a nível mundial.

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23

No entanto, embora muitos setores tenham sido rápidos a adotar tecnologias e processos digitais,

os setores de alta tecnologia enfrentam forte concorrência de outras partes do mundo, muitos

setores tradicionais e pequenas e médias empresas (PMEs) estão a ficar para trás. O objetivo da

primeira iniciativa relacionada com a indústria da estratégia de mercado único digital da UE é

garantir que a Europa esteja preparada para o crescimento nos mercados emergentes dos futuros

produtos e serviços digitais. Isso vai exigir investimento sustentado e coordenado dos setores

público e privado.

Com base e complementando as várias iniciativas nacionais para a digitalização da indústria, a

Comissão utilizará os seus instrumentos políticos, apoio financeiro, coordenação e poderes

legislativos para desencadear mais investimentos em todos os sectores industriais. Isto inclui

trabalhar com os Estados‐Membros da UE para concentrar o investimento em parcerias público‐

privadas; agrupando recursos para desenvolvimentos inovadores em tecnologias e plataformas

digitais, incluindo infraestrutura de nuvem de classe mundial para ciência e inovação, bem como

em bancos de ensaio de grande escala para acelerar a definição de padrões.

Os maiores ganhos podem advir do desencadeamento de novos investimentos públicos e

privados para impulsionar significativamente a capacidade de inovação digital da Europa. Isto

inclui ligar as muitas iniciativas comunitárias, nacionais e regionais existentes para uma melhor

focalização dos investimentos e aproveitar ao máximo as oportunidades oferecidas pelo Fundo

Europeu para Investimentos Estratégicos e pelos Fundos Europeus Estruturais e de Investimento,

promovendo:

Uma rede pan‐europeia de centros de inovação digital para que as empresas acedam e

testem inovações digitais num ambiente seguro e dominem a sua transformação digital.

As parcerias público‐privadas digitais e industriais da UE não são apenas produtoras de

inovação, mas também reúnem as melhores políticas e o setor privado para coordenar os esforços

a nível da UE com as estratégias industriais nacionais.

Incentivar mais agrupamento e alinhamento de recursos. Se os Estados‐Membros

tivessem de concentrar pelo menos 3 mil milhões de euros por ano de investimentos nacionais e

regionais em I & D & I no apoio a estas estratégias, a Europa veria uma mudança radical na sua

capacidade de inovação.

A legislação precisa olhar para o futuro, por exemplo, esclarecendo a propriedade dos

dados gerados por sensores e dispositivos inteligentes, revendo as regras de segurança e

responsabilidade de sistemas autônomos e apresentando legislação sobre o livre fluxo de dados.

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Observar como as necessidades da indústria para uma força de trabalho qualificada

podem ser atendidas por nossos sistemas de educação e formação.

Tendo em vista a implementação das ações, as partes interessadas devem se engajar com vistas

a compartilhar e participar de:

Identificar boas práticas de acesso a tecnologias digitais, de competências e de

regulamentações que permitam uma ampla disseminação de inovações digitais.

Promover centros de competência e centros de inovação digital que apoiem a indústria

a experimentar novas tecnologias.

Identificar publicações relevantes, avaliação de prontidão digital, etc.

Aumentar a conscientização sobre a transformação digital.

Ligar as partes interessadas.

Apoiar a mobilização de recursos.

Além disso, são necessárias novas políticas para ajudar os países a implementarem a Indústria 4.0:

Quando apropriado, implementar políticas e apoiar o financiamento no que diz respeito,

por exemplo, ao desenvolvimento de pilotos, educação, migração ou pesquisa em produção

digital.

Disponibilizar financiamento e introduzir medidas de apoio dirigidas às PME para garantir

que estas possam participar nos desenvolvimentos da produção digital e da Internet e integrar‐se

no valor emergente, nas cadeias e redes de produção. Isso inclui a conscientização, a melhoria do

acesso ao financiamento, o apoio a grupos regionais e parcerias.

Aumentar a conscientização sobre os desafios e oportunidades na área da Indústria 4.0 e

da Internet Industrial. Ajudar a identificar e desenvolver mercados líderes para produtos e

serviços da Indústria 4.0.

Apoiar o desenvolvimento de uma estrutura conducente à adoção rápida de padrões

nesse setor emergente, ao mesmo tempo em que protege a proteção de dados e a segurança de

TI.

Disponibilização de fórum e plataformas para as partes interessadas se envolverem e

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trocarem boas práticas, incluindo as associações da indústria, instituições de pesquisa, etc.

Colaboração com outros países sobre o assunto, por exemplo, compartilhando as

melhores práticas ou desenvolvendo iniciativas conjuntas.

Trabalhar com instituições europeias, como o quadro do Horizonte 2020, para identificar

as possibilidades de apoio adequadas.

Figura 10. Nove tecnologias do Plano Nacional da Indústria 4.0 Italiano

Ações estratégicas paralelas:

Disponibilizar infraestruturas: fornecer infraestruturas de rede adequadas utilizando o

Plano Ultra‐banda larga operando naquelas que são chamadas “zonas cinzentas” onde apenas um

operador de telecomunicações é responsável pela cobertura do território e onde muitas

empresas estão localizadas; conceder a proteção de dados de segurança e privacidade; cooperar

para a definição de padrões internacionais.

Apoiar ferramentas públicas: melhorar e fazer cumprir todos os sistemas já existentes que

se provaram eficientes e eficazes para a inovação, como o “Fondo Centrale di Garanzia” apoiando

o financiamento de PMEs e os Contratos de Desenvolvimento, promovendo grandes

investimentos; apoiar a produtividade salarial da troca por uma negociação comercial

descentralizada; modernizar o “Nuova Sabatini” para promover investimentos para a Indústria

4.0; reforçar a presença das indústrias italianas nos mercados internacionais.

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As quatro ações estratégicas não são exclusivas, mas podem ser combinadas. Por exemplo, uma

empresa que solicita um empréstimo do governo para uma inovação tecnológica para digitalizar

uma linha de produção pode aceder tanto à híper depreciação como a “Nuova Sabatini” para

obter benefício financeiro.

Uma rede nacional Indústria 4.0 foi construída. Consiste numa rede distribuída do Centro de

Inovação Digital e da Indústria de Centros de Competências 4.0 que apoiam as empresas na sua

transformação para o padrão da Indústria 4.0.

O Centro de Inovação Digital e o Centro de Competências da Indústria 4.0 apoiarão a pesquisa

aplicada e terão de fornecer os três principais serviços para o negócio:

Orientação: será fundamental testar o nível atual da empresa em termos de tecnologia e

digitalização.

Formação: este serviço tem como principal objetivo promover e difundir a expertise das

tecnologias e operações da Indústria 4.0 por meio de cursos voltados à produção e estudos de

casos reais, capazes de mostrar o benefício da inovação tecnológica, como redução de custos e

aumento de competitividade.

Projetos: proposta de projetos de inovação em pesquisa industrial e desenvolvimento

experimental, apresentados por empresas e cooperação empresarial; serviços para as

transferências de tecnologia.

Em conclusão, o Plano Nacional Italiano para a Indústria 4.0 propõe uma combinação de

incentivos fiscais, apoio ao capital de risco, construção de redes de ultra banda larga, formação

em escolas e universidades, com o objetivo de apoiar as PME a iniciar a quarta revolução

industrial, e para converter suas fábricas tradicionais também em outras digitais.

Para dar um esboço dos principais números de 2017 em relação aos efeitos do Plano Nacional de

Industria 4.0, o leitor pode consultar os seguintes dados:

Operação financeira para crescimento: cerca de 40 empresas decidiram abrir o capital em

2017, mais de 80 deverão fazê‐lo em 2018; 728 PME inovadoras registadas; 431 acordos para

patentes; incentivo fiscal aplicado em 320 M € para 620 empresas; Proporcionar às empresas mais

canais de financiamento alternativos que levaram 850 milhões de euros a minibonds e

crowdfunding;

Investimentos em tecnologias digitais: foram distribuídos em várias categorias, como

software, IoT, nuvem, segurança cibernética e robótica.

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Incentivos: o mais solicitado tem sido a super depreciação (acessada pelos 58% das

pequenas empresas, 60% das grandes empresas e 67% das médias empresas). Segue‐se a hiper

depreciação, crédito fiscal para P & D, Nuova Sabatini. Em particular, a depreciação e a Nuova

Sabatini têm sido utilizadas para a instalação de máquinas, equipamentos elétricos e eletrônicos,

compra de máquinas e outros equipamentos.

Despesa firme em I & D & I: está representada na Figura 11, onde o crescimento do

número de empresas que vão investir está aumentando.

Contratos de desenvolvimento: têm impacto no Emprego em termos de criação e

preservação de quase 58.000 empregos. Têm sido mais utilizados no desenvolvimento industrial

(63%) e nas empresas de Agro‐processamento (30%), o restante é dividido em turismo, proteção

ambiental e comércio.

1.4.2. Recursos Italianos para a implementação da Indústria 4.0

O Relatório Anual de 2017 sobre os cenários industriais apresentados pela Confindustria

(confederação nacional das indústrias italianas) mostrou a posição de principal fabricante em

todo o mundo. Apesar da crise das últimas décadas, a Itália mantém sua alta posição entre os

países industrializados, sendo a sétima do mundo e a segunda na Europa depois da Alemanha.

Muitos produtos de fabrico italiano se dirigem a nichos de mercado e geralmente são

personalizados e garantem alta qualidade. Os setores mais afetados por essas características são

automação, processamento de alimentos, design de interiores, moda. Também podemos

mencionar outros mercados, como o do automóvel de luxo, o aeroespacial, o químico e o

biomédico.

A quarta revolução industrial constitui uma grande oportunidade para a Itália, já que promove o

fortalecimento das economias dos nossos distritos industriais, encorajando uma integração e

cooperação mais profundas entre os atores das cadeias de fornecimento. Um efeito direto dessa

política levaria a uma posição mais competitiva das indústrias italianas nas cadeias internacionais

de valor.

A Itália é profundamente afetada pelo eco do mundo industrial alemão, que está apoiando a

revolução industrial por meio de medidas políticas apropriadas do governo federal. A estratégia

adotada pela maior parte das empresas na Alemanha visa envolver as cadeias de fornecimento

de produção, o que leva à estabilização da política alemã, e que também afeta outros países

europeus.

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Em setembro de 2016, o governo italiano, apoiado pelo

Ministério do Desenvolvimento Econômico, apresentou

seu próprio Piano Nazionale Indústria 4.0 (Plano Nacional

Indústria 4.0), em linha com o de outros países europeus. Neste plano, a nova política industrial

italiana é montada, com foco especial na quarta revolução industrial. O governo pretende apoiar

o desenvolvimento industrial como uma questão‐chave da política e facilitar a transformação das

pequenas e médias empresas para que elas possam aproveitar a grande chance de crescimento

que a quarta revolução oferece.

O plano começa com uma análise do setor industrial de nosso país, com base nos seguintes

elementos limitantes:

existência de grandes players industriais privados, capazes de “puxar” as mudanças nos

processos de fabrico, mas são em número limitado.

existência de um conjunto limitado de empresas envolvidas nas principais cadeias de

fornecimento capazes de coordenar o processo de evolução das cadeias de valor.

As vantagens são as seguintes:

o sistema industrial italiano é (já) baseado nas PMEs e no quarto capitalismo.

os polos universitários e centros de pesquisa para pesquisa já desempenham um papel

fundamental para o desenvolvimento tecnológico e a inovação.

Os produtos italianos são caraterizados pela sua alta conotação no mercado.

A partir dessa análise preliminar, o governo decide seguir as diretrizes abaixo:

cada PME pode escolher sua própria tecnologia e nenhuma tecnologia de correção

especifica precisa ser adotada.

as ações e investimentos não são dirigidos a um número limitado de setores industriais,

mas serão distribuídos horizontalmente.

As empresas italianas não competirão para obter fundos, mas serão facilitadas por

vantagens fiscais que interessarão a essas empresas, que investirão em tecnologias digitais e de

inovação.

tentar modificar algumas ferramentas existentes para apoiar a melhoria tecnológica e de

produtividade.

coordenar as principais partes interessadas sem impor diretrizes de gestão genéricas

rígidas.

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Esse plano visa:

respeitar as competências e peculiaridades de fabrico das indústrias italianas, em

particular as do fabricante de ferramentas de alta tecnologia 4.0 e sistemas avançados para os

mercados doméstico e internacional.

salientar o valor das peculiaridades históricas dos produtos fabricados em Italia, como os

fornecedores de soluções personalizadas, caracterizados pelo alto valor do know‐how específico.

O plano foi adaptado aos aspetos peculiares do sistema de manufatura italiano que é baseado em

várias PMEs com características típicas, muito diferentes entre si, apoiadas por um sistema ICT

difuso e integrado capaz de realizar a evolução com base no paradigma 4.0 e do as cadeias

industriais de fornecimento.

O plano favorece a combinação de várias tecnologias que podem implementar as mudanças 4.0.

As principais ações estratégicas são quatro, duas são conotadas como ação estratégica principal

e as outras duas podem ser conotadas como ações estratégicas do lado do anúncio.

Principais ações estratégicas:

Investimentos inovadores: têm o objetivo de apoiar os investimentos privados para

modernizar as fábricas pela super depreciação (aumento de 40% do custo do bem) e pela híper

depreciação (aumento de 150% do custo) para as principais operações de desenvolvimento;

apoiam pesquisa e desenvolvimento e soluções inovadoras; operações financeiras de negócios

para o Plano Indústria 4.0.

Conhecimento e pesquisa: disseminação dos princípios, conscientização, tecnologias e

operações em toda a formação; construção da Competence Center Industry 4.0 (que são

“laboratórios abertos” focados na inovação) que deve ser realizada perto de algumas importantes

universidades públicas ou privadas, onde a cooperação com muitas empresas é promovida e

facilitada pela formação e desenvolvimento de projetos de pesquisa industrial e desenvolvimento

experimental, e o Centro de Inovação Digital (apoiado por associações empresariais para

disseminar as principais diretrizes para iniciar a inovação da Indústria 4.0 e coordenar as

estruturas de transformação digital e transferência de tecnologia).

IMAGEM 11

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Figura 11. Despesas das empresas em investigação e desenvolvimento

Plano banda ultra larga : os investimentos públicos neste contexto são de 5 B € em

recursos destinados a financiar a introdução de redes de banda ultra larga em áreas classificadas

como «brancas» (elevada falha de mercado) e «cinzentas». Eles consideram 17 regiões. Os 42,7%

do território nacional foram cobertos durante o ano de 2017, enquanto em 2018 o percentual

deverá aumentar até 63%.

Centros de Competência: 40 M € para apoiar os custos de arranque dos centros e financiar

projetos propostos por outras empresas. Cada centro pode receber apoio público sobre as suas

despesas em até 50%, com limites específicos.

1.4.3. Recursos portuguesas para a implementação da indústria 4.0

Em Portugal, o governo adotou a Estratégia para a Indústria 4.0 que constam de um conjunto de

60 medidas de iniciativa pública e privada que deverão ter impacto em mais de 50.000 empresas

a operar no país e, numa fase inicial, permitirão a reciclagem e a formação em empresas de mais

de 20 000 trabalhadores em competências digitais.

Sob as medidas da Indústria 4.0, espera‐se que até 4,5 bilhões de euros de investimento sejam

injetados na economia até 2020.

Para preparar empresas portuguesas para a Indústria 4.0, desde abril de 2016, o Governo tem

trabalhado com mais de 200 entidades e empresas em grupos de trabalho para diferentes setores,

como agroindústria (produção, processamento, transporte e armazenamento), comercio

(distribuição, e‐commerce, têxteis, calçado, etc.), turismo e automóvel (moldes, plásticos,

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maquinaria, robótica, eletrónica, etc.).

Esses grupos, formados pelas maiores empresas de seus setores, por PMEs e também por startups

que dominam e desenvolvem soluções baseadas em tecnologias características da quarta

revolução industrial, têm facilitado o diálogo entre empresas, funcionários, associações, ciência e

política e permitido que todos os operadores económicos tenham uma compreensão uniforme

do potencial da indústria 4.0.

A tarefa desses grupos foi produzir recomendações ambiciosas, mas viáveis, para todos os

envolvidos, com uma agenda adaptada às necessidades e ao potencial de nossa indústria.

Os recursos mais importantes para a implementação da estratégia da Indústria 4.0 são:

1. Financiamento: Mobilização de Fundos Europeus Estruturais e de Investimento até 2,26 mil

milhões de euros de incentivos, através do Portugal 2020, para a sensibilização, adoção e

massificação de tecnologias associadas ao conceito Indústria 4.0, nos próximos 4 anos. A intenção

é investir em recursos relevantes para a transformação digital da economia por meio de

financiamentos baseados em critérios específicos de elegibilidade.

O instrumento chamado Vale Indústria 4.0, visa apoiar a transformação digital por meio da adoção

de tecnologias que possibilitem mudanças disruptivas nos modelos de negócios das PMEs (como

a contratação de sites de comércio eletrónico ou software de gestão de fábrica para fornecedores

certificados). Estes vales têm o valor unitário de € 7500, devem suportar mais de 1500 empresas

e representam um investimento público de € 12 milhões.

Também digno de nota é o lançamento de uma linha de crédito para apoiar as exportações das

PME através da PME Investimentos. Esta linha permite a antecipação das receitas de vendas a

uma taxa de juros subsidiada, mitigando assim o risco de empresas exportadoras de tecnologia

inovadora de equipamentos que integram tecnologias 4.0

2. Programa de Competências Digitais: Promover o lançamento da iniciativa que permitirá, até

2020, mais 20 mil pessoas em tecnologias de informação e comunicação em relação aos níveis

atuais de formação. Em colaboração com o sector privado, esta medida destina‐se a abordar a

escassez de técnicos especializados nesta área e permite apoiar a reconversão profissional,

criando novas oportunidades de inserção profissional através da aquisição de novas

competências.

3. Cursos Técnicos Indústria 4.0: Revisão do portfólio de cursos técnicos profissionais em linha

com a procura de novas competências pelas empresas no âmbito da digitalização da economia.

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Nesse contexto, serão criadas interfaces entre escolas e indústria, promovendo o uso de mão de

obra qualificada e a utilização de equipamentos de negócios para apoio às atividades escolares.

4. Fábricas de Formação: Promoção e apoio na criação de infraestruturas físicas com

equipamentos tecnológicos que recriam ambientes Indústria 4.0, com vistas à qualificação do

capital humano, promovendo e dando continuidade a iniciativas em andamento como a Fabtec,

Laboratório de Processos e Tecnologias para a Advanced Production Systems, que consiste numa

fábrica de aprendizagem para demonstrar soluções inovadoras para a malha de negócios, e

Introsys Training Academy, que integra um piso de fábrica simulado, e a Sala Academy 360 com

painéis interativos que controlam equipamentos no chão de fábrica.

5. Missões Internacionais: Promoção de missões com comissões nacionais, lideradas por

representantes do Governo, com vista à partilha de produtos e serviços da Indústria 4.0

desenvolvidos em Portugal. Estes comités devem estar presentes em eventos / feiras (por

exemplo, Hannover Messe), cidades / regiões e centros industriais (por exemplo, missões à

Lombardia e País Basco) que possam proporcionar oportunidades para empresas portuguesas.

1.4.4. Recursos romenos para a implementação da indústria 4.0

Atualmente, a Roménia enfrenta uma necessidade real de formação do pessoal de fundição, uma

vez que os jovens não demonstram muito interesse em qualificar‐se nesta área. A fim de superar

esta necessidade, são precisas outras ações, ou seja, projetar e organizar cursos de pós‐graduação

para engenheiros interessados em especializar‐se em fundição e encontrar os meios para passar

essas competências e conhecimento de gerações mais velhas já atuantes na indústria de fundição

para as gerações mais jovens.

Juntamente com a procura relacionada com a equipa, há uma grande necessidade de modernizar

as fundições com tecnologia de ponta, visando garantir a competitividade dos produtos de

fundição.

Na Roménia, existem entidades ativas na manutenção e revitalização da indústria de fundição,

como a Associação Técnica de Fundição da Roménia (ATTR), que é afiliada à Associação Geral de

Engenheiros da Roménia (AGIR) e à Organização Mundial de Fundição (WFO).

O objetivo final do ATTR é o de defender os interesses profissionais e sociais dos especialistas que

trabalham direta ou indiretamente na indústria de fundição ‐ engenheiros, economistas,

académicos especializados, pesquisadores, designers dos centros e institutos de pesquisa e

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design, estudantes, profissionais em fabrico e comercialização de peças fundidas de ligas ferrosas

ou não ferrosas.

Os objetivos do ATTR são os seguintes:

Participação no ATTR por especialistas que trabalham direta ou indiretamente na

indústria romena de fundição.

Organização de ações técnicas, científicas e econômicas do perfil, no país.

Desenvolvimento de estudos documentais, pesquisas, expertise, etc. no campo da

fundição.

Apoiar as empresas associadas com informações técnicas e econômicas e a

comercialização de seus produtos.

Organizar comitês especializados para atividades específicas.

Participação em atividades decisórias relacionadas com a produção de produtos

fundidos.

Edição da publicação especializada – A Revisão da Fundição

Realizar a atividade dentro da Organização Mundial de Fundição ‐ WFO, onde o ATTR é

um membro.

Networking com associações mundiais de fundição ou outras organizações envolvidas na

indústria de fundição.

Organizar a participação das ações internacionais do setor.

Concluindo, na Romênia, a procura crescente de produtos para fundição tem

aumentado a visibilidade do setor, exigindo um apoio mais forte das fundições de todas as

entidades direta ou indiretamente envolvidas nas suas atividades.

1.4.5. Recursos espanhóis para a implementação da indústria 4.0

Não são poucas as empresas industriais em Espanha que já estão no seu desenvolvimento 4.0,

mas muitas mais ainda estão para trás, pelo que temos de facilitar esta transformação digital,

para tentar evitar a exclusão dos negócios digitais. Essa transformação autêntica do modelo de

produção permite obter produtos com maior valor agregado, processos produtivos mais

eficientes e oportunidades em novos modelos de negócio. Um modelo industrial em que a

inovação é colaborativa, os meios produtivos estão conectados, as cadeias de fornecimento são

integradas, os canais de distribuição e de fornecimento são digitais.

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Resumindo, abrem‐se novas oportunidades para as empresas do ponto de vista da produtividade,

eficiência e competitividade.

Consequentemente, é necessário abordar uma transformação profunda da nossa indústria (e, em

particular, no setor de fundição), e o mecanismo digital deve ser fundamental nesse sentido. É o

que é chamado de transformação digital. A transformação digital permitirá às empresas

industriais espanholas obter novas vantagens competitivas. Para facilitar a implementação de

tecnologias digitais nas empresas, é necessário elaborar um plano de ação que inclua alguns

objetivos, algumas premissas e algumas linhas de ação. Em suma, um modelo de indústria

inteligente e conectado.

A este respeito, e a nível nacional, do Ministério da Indústria, da Energia e do Turismo, é lançada

a estratégia Connected Industry 4.0, uma iniciativa conjunta e coordenada dos setores público e

privado. Está circunscrito na Agenda para o Fortalecimento do Setor Industrial na Espanha (2014)

e está alinhado com a Agenda Digital para a Espanha (2013). Nesta primeira fase da iniciativa, as

principais linhas de ação e o modelo de governança foram definidos para facilitar seu

desenvolvimento e implementação futuros.

O modelo espanhol da Connected Industry 4.0 persegue três objetivos específicos:

Aumentar o valor agregado industrial e o emprego qualificado no setor industrial.

Favorecer o futuro modelo industrial para a indústria espanhola, com o objetivo de

fortalecer os setores industriais do futuro da economia e aumentar o seu potencial de

crescimento, desenvolvendo, por sua vez, a oferta local de soluções digitais.

Desenvolver alavancas diferenciais competitivas para favorecer a indústria espanhola e

impulsionar as suas exportações.

A transformação digital representa uma oportunidade para a indústria espanhola. No entanto,

como é resultado de uma evolução recente e requer investimentos e adaptações significativas,

ainda não foi amplamente adotada. Esta iniciativa visa estabelecer quatro linhas de ação que

reduzem o efeito de obstáculos à transformação digital industrial. Desta forma, queremos gerar

o ambiente mais favorável possível para a adoção da digitalização pelas empresas industriais

espanholas.

1. Garantir o conhecimento do conceito da Indústria 4.0 e as tecnologias associadas, bem como

o desenvolvimento das competências da Indústria 4.0 em Espanha. A Indústria 4.0 é um conceito

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35

relativamente recente e em muitos casos desconhecido para empresas, especialmente para

pequenas e médias empresas, que com falta de recursos e tempo necessário para aprender sobre

o que não tem efeito imediato na sua demonstração de resultados. A formação também é

fundamental para garantir as competências necessárias para a implementação da digitalização no

setor. É essencial ter o talento necessário para o desenvolvimento de tecnologias e soluções

digitais, bem como para a sua inicialização, manutenção e uso na indústria.

2. Incentivar a colaboração entre empresas de diversos setores industriais, empresas de

tecnologia, centros de pesquisa e outras entidades, a fim de promover o desenvolvimento de

soluções 4.0 adaptadas às necessidades da indústria. Atualmente, há uma oportunidade de

melhorar a colaboração entre fornecedores de indústria e tecnologia. Uma colaboração mais

frequente e próxima poderia facilitar uma melhor adaptação das tecnologias à indústria. Esse tipo

de colaboração permite que as empresas industriais conheçam as possibilidades das tecnologias

e que os especialistas em tecnologia compreendam profundamente as necessidades e os

problemas que cada um dos setores industriais enfrenta. A colaboração entre a indústria, o setor

tecnológico e o campo de investigação académica é fundamental, pois permite gerar sinergias

que levam a inovações disruptivas. Com o objetivo de fomentar essa colaboração, é proposta a

promoção (e a criação, quando apropriado) de plataformas e ambientes colaborativos.

3. Promover o desenvolvimento de uma oferta espanhola de facilitadores digitais. A crise

diminuiu a capacidade das empresas privadas de investir em atividades de I&D&I, especialmente

naqueles casos em que os retornos económicos não são obtidos no curto prazo. Portanto, é

essencial promover a P&D&I, especificamente, nas suas fases mais incipientes, nas quais o retorno

económico é obtido num período mais longo. As tecnologias que possibilitam a transformação

digital da indústria são novas e, com elas, surge a oportunidade de tornar a Espanha um país

fornecedor de produtos e serviços associados a elas. Para que isso seja possível, iniciativas que

incentivem a oferta de facilitadores digitais por empresas espanholas devem ser adotadas, pois é

um setor com um mercado futuro muito importante e os seus produtos e serviços têm alto valor

agregado. A conectividade é um elemento essencial para lidar com a multiplicação de dados

partilhados e a implantação de infraestruturas, aplicativos e dispositivos de comunicação, que

suportam as necessidades de conectividade e cobertura industrial da Internet.

4. Promover as ações apropriadas para a implementação da Indústria 4.0 na indústria

espanhola. A maior parte do setor industrial espanhol é formado por pequenas e médias

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empresas, para as quais a adoção de novas tecnologias é difícil, por várias razões. A falta de

conhecimento, a falta de tempo para dedicar a análise das possibilidades de digitalização ou a

falta de meios para subcontratar aconselhamento, tornam necessárias as iniciativas de

aconselhamento, tais como subsídios para diagnóstico de necessidades. Por outro lado, as

possíveis dificuldades no financiamento do investimento em facilitadores digitais exigem

iniciativas que facilitem a tomada de decisões e ajudem as empresas a financiar esse

investimento, por meio de apoio financeiro, por exemplo. Também é necessário assegurar que o

marco regulatório e a padronização cubram todas as novas necessidades geradas pela

transformação digital da indústria. Em relação ao marco regulatório, devemos garantir que ele

responda aos vários problemas que podem surgir no novo contexto digital; enquanto a

padronização é fundamental para facilitar o desenvolvimento e a implementação de tecnologias

que sustentam a transformação digital e garantem a interoperabilidade entre diferentes sistemas

e soluções. Além disso, para gerar soluções que possam ser usadas para o setor industrial e

mostrar aplicações e benefícios, uma série de projetos público‐privados para soluções úteis e

específicas 4.0. para o setor, pode ser lançado.

No País Basco, a iniciativa Industria Basca 4.0 apoia a incorporação de tecnologia em meios e

sistemas de produção, o uso de tecnologias e capacidades emergentes em novos produtos e

processos, a integração de materiais avançados em soluções com maior valor agregado ou

processos aprimorados, eficiência e sustentabilidade dos recursos utilizados e integração de

serviços de alto valor agregado. A sua missão responde à consolidação da posição de Euskadi

como economia industrial, baseada no impulso da manufatura intensiva em conhecimento.

Os objetivos estratégicos são os seguintes:

1. Valor acrescentado: ajudar as empresas bascas a avançar para atividades de produção mais

intensivas em conhecimento e de valor acrescentado.

2. Integração de KETs: Promover de forma estruturada a convergência multidisciplinar e

tecnológica para desenvolver capacidades e melhores soluções de fabrico, otimizando os recursos

existentes.

3. Cadeias de valor globais ‐ Cluster 2.0: Integrando cadeias de valor, locais e internacionais, para

responder aos desafios avançados de fabrico, a partir da soma das capacidades exclusivas de cada

setor e de suas empresas.

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4. Dimensionamento: Promoção de fórmulas de colaboração e suporte que acelerem a

industrialização dos resultados de I & D & I em Produção Avançada.

5. Talento: Apoiar a educação e a formação prática em tecnologias e sistemas de gestão

relacionados com a fabrico avançada, desde a proximidade até a produção.

A Estratégia de Produção Avançada é uma área prioritária da estratégia de especialização

inteligente Basca RIS3.

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38

2. COMPETENCIAS 4.0 NA INDÚSTRIA DA FUNDIÇÃO

Até agora, a Indústria 4.0 era predominantemente considerada uma questão tecnológica. No

entanto, o desenvolvimento também altera a natureza futura do trabalho de produção e exige

diferentes competências da força de trabalho na produção. Uma política preditiva de recursos

humanos só é possível se pudermos identificar esses requisitos de competência de maneira

oportuna. O desenvolvimento consistente de competências por meio de formação avançada terá

uma importância decisiva como um componente dessa política de recursos humanos.

Um objetivo importante para as empresas é garantir a estabilidade e confiabilidade da produção

inteligente. Isso depende substancialmente da competência dos funcionários para garantir as

etapas de migração. Os sistemas devem ser controlados de forma confiável em todos os

momentos e os sistemas de redundância devem ser mantidos.

Hoje existe uma preocupação crescente sobre se haverá empregos suficientes para os

trabalhadores, dado o potencial de automação. A história sugeriria que tais receios podem ser

infundados: com o tempo, os mercados de trabalho se ajustam às mudanças na procura de

trabalhadores devido a interrupções tecnológicas. Se a história servir de guia, poderíamos

também esperar que 8% a 9% da procura por mão‐de‐obra até 2030 estaria em novos tipos de

ocupações que não existiam antes. Por outro lado, com um suficiente crescimento econômico,

inovação e investimento, pode haver novos empregos suficientes para compensar o impacto da

automação.

Um grande desafio será garantir que os trabalhadores tenham as competências e o apoio de que

precisam para fazer a transição para novos empregos. O volume de criação de empregos futuros

e o impacto da automação na força de trabalho variam significativamente de país para país,

dependendo de três fatores:

Nível salarial: Salários mais altos reforçam a tendência à adoção da automação. No entanto, os

países com baixos salários também podem ser afetados se as empresas adotarem a automação

como forma de elevar os níveis de qualidade ou produtividade.

Crescimento económico: o crescimento económico é essencial para a criação de empregos;

economias que estão estagnadas ou a crescer lentamente criam poucos ou nenhum novo

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emprego líquido. Portanto, os países com maior crescimento económico, produtividade e

inovação devem experimentar mais procura por trabalho.

Demografia: países com pouca força de trabalho podem ter dificuldades de desenvolvimento

devido à falta de pessoas para contratar.

Os futuros funcionários passarão mais tempo em atividades nas quais as máquinas são menos

capazes, como gerir pessoas, aplicar conhecimentos e se comunicar com outras pessoas. Eles

gastarão menos tempo com atividades físicas previsíveis e coleta e processamento de dados, onde

as máquinas já superam o desempenho humano.

As competências necessárias também irão mudar, exigindo mais competências sociais e

emocionais e competências cognitivas mais avançadas, como raciocínio lógico e criatividade.

Proporcionar reciclagem profissional e permitir que os indivíduos aprendam novas competências

de mercado ao longo de suas vidas será um desafio crítico e, para alguns países, o principal

desafio. A reciclagem profissional de nível médio se tornará cada vez mais importante como a

combinação de competências necessárias para uma mudança de carreira bem‐sucedida. As

empresas podem assumir a liderança em algumas áreas, incluindo formação no posto de trabalho

e oferecer oportunidades para que os funcionários melhorem as suas competências.

A Quarta Revolução Industrial está a interagir com outros fatores socioeconómicos e

demográficos para criar uma tempestade perfeita de mudanças no modelo de negócios em todos

os setores, resultando em grandes perturbações nos mercados de trabalho. Novas categorias de

empregos vão surgir, em parte ou totalmente mudando outras. Os conjuntos de competências

necessárias em ocupações antigas e novas mudarão na maioria das indústrias e transformarão

como e onde as pessoas trabalham.

Mudanças disruptivas nos modelos de negócios terão um profundo impacto no cenário de

emprego nos próximos anos. Muitos dos principais impulsionadores da mudança que atualmente

afetam as indústrias globais devem ter um impacto significativo sobre os empregos, desde a

criação significativa de empregos até o deslocamento de empregos e maior produtividade da

mão‐de‐obra até ao aumento das competências de lacunas. Em muitos setores e países, as

profissões ou especialidades mais procuradas não existiam 10 ou até 5 anos atrás, e o ritmo da

mudança deve acelerar.

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De acordo com uma estimativa popular, 65% das crianças que entram na escola primária hoje

acabarão trabalhando em tipos completamente novos de trabalho que ainda não existem. Num

cenário de emprego em rápida evolução, a capacidade de antecipar e preparar futuros requisitos

de competências, conteúdos ocupacionais e o efeito agregado sobre o emprego é cada vez mais

crítico para empresas, governos e indivíduos, a fim de tirar o máximo partido das oportunidades

apresentadas por estas tendências e mitigar resultados indesejáveis.

Ondas passadas de avanço tecnológico e mudanças demográficas levaram ao aumento da

prosperidade, produtividade e criação de empregos. Isso não significa, no entanto, que essas

transições estivessem livres de risco ou dificuldade. Antecipar e preparar a transição atual é,

portanto, fundamental.

Embora apenas uma minoria da força de trabalho global de mais de três bilhões de pessoas seja

diretamente empregada por grandes e emergentes empregadores multinacionais, essas

empresas muitas vezes atuam como âncoras para empresas menores e ecossistemas empresariais

locais. Assim, além de sua parcela significativa de empregos, as decisões de planeamento da força

de trabalho por essas empresas têm o potencial de transformar os mercados de trabalho locais

por meio do emprego indireto e da definição do ritmo de mudança de competências e requisitos

ocupacionais.

Embora as implicações das atuais perturbações nos modelos de negócios para empregos sejam

de longo alcance, é possível um ajuste rápido e assustador à nova realidade e às suas

oportunidades, desde que haja um esforço conjunto de todas as partes interessadas.

Ao avaliar o futuro mercado de trabalho sob a perspetiva de alguns dos maiores empregadores

do mundo, esperamos melhorar o atual de conhecimento das necessidades de aptidão, padrões

de recrutamento e exigências ocupacionais antecipadas. É fundamental encorajar e melhorar as

parcerias entre governos, educadores, formadores, trabalhadores e empregadores, a fim de

melhor gerir o impacto transformador da Quarta Revolução Industrial no emprego, competências

e educação.

2.1. Competências necessárias

2.1.1 Competências gerais 4.0

O declínio geral esperado em todas as funções de Fabrico e de Produção é impulsionado por

tecnologias de substituição de mão‐de‐obra, como manufatura aditiva e impressão 3D, bem como

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o uso sustentável de produtos mais eficientes, menor crescimento da procura nas sociedades e

ameaças à volatilidade geopolítica das cadeias de fornecimento globais. Existe algum otimismo

cauteloso devido ao aumento da necessidade de fabrico de materiais avançados e às expectativas

comparativamente favoráveis para a robótica, apontando para o potencial desta última de

melhorar a produtividade, complementando a mão de obra ao invés de substituí‐la.

Por outro lado, a produção 3D com eficiência de recursos, a produção sustentável e a robótica

são vistas como fortes impulsionadores do crescimento do emprego na família de projetos de

Engenharia, à luz de uma necessidade contínua e crescente de técnicos qualificados e

especialistas para criar e gerir sistemas automatizados de produção. Espera‐se que isso leve a uma

transformação da “manufatura” numa indústria altamente sofisticada, em que engenheiros

altamente qualificados estão numa forte busca para tornar a Internet das Coisas em ambiente

Industrial uma realidade.

A automação dos processos de checkout e a gestão inteligente de stocks por meio de sensores e

outras aplicações da Internet das Coisas são alguns dos fatores que devem levar a uma diminuição

na busca por funções tradicionais.

A indústria da Mobilidade está a antecipar um crescimento significativo nas funções de Transporte

e Logística, uma vez que desempenha o seu papel de conectar países e indústrias no seio da

crescente globalização, bem como servir cada vez mais os viajantes à crescente classe média nos

mercados emergentes. No entanto, a volatilidade geopolítica e a sua ameaça associada às viagens

globais e às cadeias de fornecimento são percebidas como os principais fatores negativos das

perspetivas de emprego do setor. Na indústria automóvel, interrupções como robótica avançada,

transporte autónomo, impressão 3D e novas tecnologias de energia terão alguns dos impactos

mais diretos sobre empregos em qualquer indústria.

Outras novas especialidades incluem novos tipos de recursos humanos e especialistas em

desenvolvimento organizacional, especialidades de engenharia como materiais, bioquímicos,

nanotecnologia e robótica, especialistas em sistemas de informação geoespacial e designers

comerciais e industriais.

O ritmo acelerado das interrupções tecnológicas, demográficas e socioeconómicas está a

transformar indústrias e modelos de negócios, alterando as competências de que os

empregadores precisam e encurtando a vida útil dos conjuntos de competências de funcionários

existentes no processo. Por exemplo, interrupções de tecnologia como robótica e maquinação ‐

em vez de substituir completamente as ocupações e categorias de trabalho existentes ‐

provavelmente substituirão tarefas específicas executadas anteriormente como parte desses

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trabalhos, libertando os funcionários para se concentrarem em novas tarefas e levando a

mudanças rápidas de competências nessas ocupações. Mesmo empregos que são menos

diretamente afetados por mudanças tecnológicas e têm uma perspetiva de emprego

razoavelmente estável ‐ digamos, profissionais de marketing ou a cadeia de fornecimento visando

um novo grupo demográfico num mercado emergente ‐ podem exigir conjuntos de competências

muito diferentes em poucos anos como ecossistemas em que operam mudança.

Durante as revoluções industriais anteriores, muitas vezes levaram‐se décadas para construir os

sistemas de formação e as instituições do mercado de trabalho necessários para desenvolver

conjuntos de competências em grande escala em larga escala. Dado o próximo ritmo e escala de

rutura provocados pela Quarta Revolução Industrial, no entanto, isso pode simplesmente não ser

uma opção. Por exemplo, as tendências tecnológicas atuais estão gerando uma taxa sem

precedentes de mudança no conteúdo do currículo em muitos campos acadêmicos, com quase

50% do conhecimento do assunto adquirido durante o primeiro ano de um diploma técnico

desatualizado de quatro anos no momento em que os alunos se formam. Uma estimativa

aproximada.

Um foco no estado do fluxo de talentos para as qualificações formais tradicionais e competências

difíceis, portanto, riscos que subestimam dramaticamente a escala da perturbação iminente do

conjunto de competências se uma grande parte do conhecimento existente sobre o tema da força

de trabalho atual estiver desatualizado em apenas poucos anos. Além de competências e

qualificações formais, os empregadores geralmente estão igualmente preocupados com as

competências práticas ou com as competências relacionadas ao trabalho que os funcionários

atuais (ou novos funcionários) podem usar para realizar várias tarefas com sucesso.

Concentrando‐se num conjunto central de 35 competências (tabela 1) e competências relevantes

para o trabalho que são amplamente utilizadas em todos os setores da indústria, as competências

práticas também estarão sujeitas a mudanças aceleradas e interrupções significativas no futuro

imediato.

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Tabela 1: Conjunto de 35 competências e habilidades relevantes para os trabalhos na indústria

Existem várias razões para mudanças tão drásticas nas competências pedidas aos trabalhadores.

Dado o rápido aumento no poder da computação, a capacidade de trabalhar com dados e tomar

decisões baseadas em dados será uma habilidade cada vez mais crucial em muitos trabalhos, à

medida que continua a aumentar exponencialmente a luta dos empregadores em construir um

funções com habilidades sólidas em análise de dados e com quantidade de informações digitais

potencialmente úteis, geradas e armazenadas.

Empresas de setores como Mobilidade, Energia e Tecnologia da Informação e Comunicação estão

cada vez mais confrontadas com novas preocupações dos consumidores sobre questões como

pegadas de carbono, padrões de trabalho e privacidade. Do ponto de vista das habilidades, vão

ter que aprender como antecipar esses novos valores, mais rapidamente, para o consumidor,

traduzi‐los em ofertas de produtos e tornar‐se cada vez mais informados sobre os processos

envolvidos no preenchimento dessas necessidades e o impacto que isso pode ter nos conjuntos

de habilidades e práticas de trabalho dos funcionários atuais.

Enquanto a maioria dos empregos requer o uso de uma ampla gama de competências, são

procuradas combinações de conjuntos de competências ligeiramente diferentes em diferentes

setores da indústria.

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Competências sociais gerais, como persuasão, inteligência emocional e o ensino de outras

pessoas, serão mais procuradas nas indústrias do que competências técnicas restritas, como

programação ou operação e controlo de equipamentos. Competências de conteúdo (incluindo

alfabetização em TIC e aprendizagem ativa), competências cognitivas (como criatividade e

raciocínio matemático) e competências de processo (como escuta ativa e pensamento crítico)

serão uma parte crescente dos requisitos de competências essenciais para muitas indústrias.

Se a procura por competência evolui rapidamente num nível agregado da indústria, o grau de

mudança de requisitos de competências dentro de famílias de empregos individuais e ocupações

é ainda mais pronunciado.

Por exemplo, a crescente onipresença da Internet móvel combinada com a era da Internet das

Coisas/IoT promete transformar a rotina diária de muitas funções da linha de frente nas famílias

de vendas e afins, instalação e manutenção, e produção de empregos em todos os setores,

exigindo um nível muito mais alto de alfabetização tecnológica do que no passado. Como um

recurso que ajuda a aumentar a automação nesses campos, espera‐se que os funcionários tenham

mais responsabilidades relacionadas ao controlo e manutenção de equipamentos e competências

ao nível da resolução de problemas, bem como uma compreensão geral mais ampla dos processos

de trabalho da sua empresa ou organização.

Pode‐se prever que uma ampla gama de ocupações exigirá um grau mais alto de competências

cognitivas ‐ como criatividade, raciocínio lógico e sensibilidade para problemas ‐ como parte do

seu conjunto de habilidades básicas. Mais de metade de todos os empregos devem exigir essas

habilidades cognitivas como parte de seu conjunto de habilidades básicas ou apenas numa

extensão muito menor.

Assim, as incompatibilidades de competências podem surgir não apenas entre a oferta e a procura

de competências existentes hoje, mas também entre a base atual de competências e os requisitos

de competências futuras. Os esforços para fechar a lacuna de competências necessitam de ser

cada vez mais fundamentados numa sólida compreensão da base de competências de um país ou

indústria hoje e da mudança de futuros requisitos de competências devido a mudanças

disruptivas.

Por exemplo, os esforços para colocar jovens desempregados em estágios em certas categorias

de trabalho através de formação em competências direcionadas podem ser autodestrutivos se os

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requisitos das competências nessa categoria profissional forem drasticamente diferentes em

apenas alguns anos. De fato, em alguns casos, tais esforços podem ser mais bem‐sucedidos se

desconsiderarem as procuras atuais do mercado de trabalho e as tendências passadas e, em vez

disso, basearem os seus modelos em expectativas futuras.

O impacto de ruturas tecnológicas, demográficas e socioeconómicas nos modelos de negócios

será sentido em transformações no cenário do emprego e nos requisitos de competências,

resultando em desafios substanciais para o recrutamento, formação e gestão de talentos.

Diversas indústrias podem encontrar‐se num cenário de procura positiva de emprego por

ocupações especializadas difíceis de recrutar, com instabilidade de competências simultâneas em

muitas funções existentes. Por exemplo, as indústrias de mobilidade esperam crescimento de

emprego acompanhado por uma situação em que quase 40% das competências exigidas pelos

principais empregos na indústria ainda não fazem parte do conjunto de competências centrais

dessas funções hoje.

Espera‐se um forte crescimento da procura em certas competências interfuncionais,

competências cognitivas e competências básicas, como aprendizagem ativa e alfabetização em

TIC. Aplicando uma lente do tempo para o potencial de aquisição dessas habilidades, parece claro

que a formação direcionada para as competências interfuncionais está dentro do âmbito de uma

empresa individual ou mesmo de um grupo de empresas reunidas para obter sinergia e maior

eficiência.

Por outro lado, as habilidades cognitivas levam muito mais tempo para se desenvolver e abordar

a necessidade de educação secundária e primária e pré‐escolar de alta qualidade e inclusiva. Este

é um campo no qual a política do governo será necessária e as empresas podem trabalhar com os

governos para definir claramente a necessidade e introduzir novos modelos de entrega.

Finalmente, as competências básicas também são adquiridas tradicionalmente durante a

educação formal e antes de ingressar no mercado de trabalho, mas são relativamente fáceis de

adquirir em comparação com as competências cognitivas. Este é um campo no qual as empresas

têm a oportunidade de adotar uma abordagem proativa para construir seus canais de talentos,

trabalhando muito mais diretamente com os provedores de educação.

Para as empresas capitalizarem novas oportunidades, será necessário colocarem o

desenvolvimento de talentos e a futura estratégia da força de trabalho no centro do seu

crescimento. As empresas não podem continuar a ser consumidoras passivas de capital humano

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pronto. É exigida uma nova mentalidade para atender às suas necessidades de talentos e otimizar

os resultados sociais. Isso implica várias mudanças importantes na maneira como os negócios

veem e gerem talentos, tanto no imediat como a longo prazo. Em particular, existem quatro áreas

com implicações de curto prazo e três que são críticas para a resiliência a longo prazo.

Foco imediato

1. Reinventado a função de RH: À medida que os líderes de negócios começam a considerar a

adaptação proativa a um novo cenário de talentos, eles precisam gerir a interrupção das

competências como uma preocupação urgente. Devem entender que o talento não é mais um

problema de longo prazo que pode ser resolvido com abordagens experimentadas e testadas que

foram bem‐sucedidas no passado ou substituindo instantaneamente os trabalhadores existentes.

Em vez disso, à medida que a taxa de mudança de habilidades acelera em papéis antigos e novos

em todos os setores, o desenvolvimento de habilidades proativo e inovador e a gestão de talentos

é uma questão urgente. Exige uma função de RH que rapidamente se torna mais estratégica e

tem um lugar na mesa que utiliza novos tipos de ferramentas analíticas para identificar as

tendências de talentos e lacunas de habilidades e fornece informações que podem ajudar as

organizações a alinhar os seus negócios, inovação e talento, estratégias de gestão para maximizar

as oportunidades disponíveis para capitalizar as tendências transformacionais.

2. Fazendo uso da análise de dados: as empresas terão a necessidade de criar uma nova

abordagem para o planeamento da força de trabalho e a gestão de talentos, em que melhores

dados de previsão e métricas de planeamento precisarão ser centrais. O mapeamento antecipado

de categorias de trabalho emergentes, redundâncias antecipadas e mudanças nos requisitos de

habilidades em resposta ao ambiente em mudança permitirão que as empresas formem

estratégias eficazes de reorientação de talentos em sua empresa, em seu próprio setor e em

todos os setores. O RH tem a oportunidade de agregar valor estratégico significativo na previsão

das habilidades que serão necessárias e planejar mudanças na demanda e na oferta.

3. Diversidade de talentos: por um lado, os benefícios da diversidade da força de trabalho e, por

outro lado, a crescente dificuldade das empresas em encontrar talentos especializados para

muitas funções‐chave, é hora de uma mudança fundamental em como a diversidade de talentos

pode ser procurada e a necessidade de derrubar barreiras ‐ seja em gênero, idade, etnia ou

orientação sexual. Também nesta área, a tecnologia e a análise de dados podem se tornar uma

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ferramenta útil para promover a paridade da força de trabalho, seja facilitando a avaliação

objetiva, incluindo caminhos de carreira fora de mão, identificando preconceitos inconscientes

em anúncios de emprego e processos de recrutamento e encorajando mudanças sistêmicas. no

local de trabalho.

4. Alavancando arranjos de trabalho flexíveis e plataformas de talentos on‐line: como os limites

físicos e organizacionais estão a tornar‐se cada vez menos claros, as organizações terão que se

tornar significativamente mais ágeis no modo como pensam sobre a gestão do trabalho das

pessoas e sobre a força de trabalho como um todo. O trabalho é o que as pessoas fazem e não o

que fazem. As empresas vão se conectar e colaborar remotamente com freelancers e profissionais

independentes por meio de plataformas de talentos digitais. Para os formuladores de políticas,

um importante conjunto de regulamentações diz respeito à portabilidade de salvaguardas e

benefícios entre empregos e o tratamento equivalente em lei de diferentes formas de tipos de

trabalho e emprego.

Foco a longo prazo

1. Repensando os sistemas educacionais: numa estimativa aproximada, 65% das crianças que

entram nas escolas primárias hoje em dia acabarão por trabalhar em novos tipos de trabalho e

funções que atualmente ainda não existem. Tendências tecnológicas, como a Quarta Revolução

Industrial, criarão muitas novas funções multifuncionais para as quais os funcionários precisarão

de habilidades técnicas, sociais e analíticas.

A maioria dos sistemas educacionais existentes em todos os níveis oferece formação muito

formatada e dá continuidade a várias práticas do século XX que “atrapalham” o progresso dos

talentos atuais e das questões do mercado de trabalho. Dois desses problemas legados que

sobrecarregam os sistemas de educação formal em todo o mundo que são a dicotomia entre

Ciências Humanas e as Ciências e a formação aplicada e pura, e o prémio de prestígio associado

a formas de educação com certificação terciária ‐ e não o conteúdo real do que foi aprendido.

Sem rodeios, simplesmente não há uma boa razão para manter indefinidamente qualquer um

desses no mundo de hoje. As empresas devem trabalhar em estreita colaboração com governos,

escolas e outros para criar um verdadeiro currículo do século XXI.

2. Incentivo à aprendizagem ao longo da vida: a diminuição da participação populacional futura

dos jovens de hoje, em muitas economias envelhecidas implica que simplesmente reformar os

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atuais sistemas de ensino para melhor equipar os alunos de hoje para atender às necessidades

futuras de habilidades ‐ por mais interessante que seja essa tarefa, não será suficiente para

permanecer competitivo. Países em envelhecimento não precisam apenas de aprendizagem ao

longo da vida ‐ eles precisarão de reciclagem de forças de trabalho existentes em todo o seu ciclo

de vida. Governos e empresas têm muitas oportunidades de colaborar mais para garantir que os

indivíduos tenham tempo, motivação e meios para buscar oportunidades de reciclagem. No nível

da empresa, a tecnologia pode ser continuamente alavancada para melhorar a qualificação e

reutilizar os funcionários.

Está claro que uma ampla gama de habilidades é necessária para sua implementação. Eles surgem

ao longo de toda a cadeia de valor ‐ tanto nos níveis operacionais quanto de suporte, desde a

infraestrutura da empresa até o projeto do sistema, modelagem e gestão das operações de

fabrico até as habilidades de interação humana. Em muitos aspetos, a convergência de TI,

fabricação, tecnologia de automação e software requer o desenvolvimento de uma abordagem

fundamentalmente nova para a formação de especialistas em TI.

Espera‐se que as funções dos funcionários se alterem em termos de conteúdo, processos de

trabalho e ambiente de trabalho. O trabalho na Indústria 4.0 afeta a flexibilidade, o tempo de

trabalho, a saúde, a demografia e a privacidade. Isso significa uma transformação significativa nos

perfis de cargos e habilidades. Não haverá mais a tradicional divisão clara do trabalho na

produção. Haverá novas estruturas operacionais e organizacionais que exigem mais serviços de

tomada de decisões, coordenação, controlo e suporte ‐ um ambiente muito mais complexo.

Também haverá a necessidade de coordenar entre máquinas e plantas virtuais e reais em sistemas

de gestão de produção.

No entanto, associado a essas mudanças, haverá tensões, desafios e ameaças. Ao trabalhar

continuamente através de um mundo virtual, há uma sensação de perda da própria experiência

através da desmaterialização dos processos de trabalho, o que pode levar à alienação e a uma

sensação de perda de controlo que não é saudável numa força de trabalho. No local de trabalho,

pode haver maior polarização entre funcionários altamente qualificados e administrativos /

funcionais, e erosão das barreiras entre a vida no lar e no trabalho, com efeitos negativos na saúde

física e mental.

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Existe também uma ameaça ao número de empregados: vão estar disponíveis menos tarefas

manuais simples para os trabalhadores semiqualificados, o que poderia levar a resultados

socialmente inaceitáveis e impedir a implementação da Indústria 4.0.

A economia pode tornar‐se cada vez mais dependente de novas formas de trabalho e mais

flexíveis, como "clickers" e "cloud workers". Esses empregos também não são pagos e dificilmente

são segurados socialmente. No pior dos casos, prevê‐se uma redução maciça de pessoal. É preciso

ter a certeza de que as pessoas continuam a moldar a tecnologia e que a tecnologia não virá para

controlar as pessoas. Os efeitos da Indústria 4.0 no sistema de segurança social também devem

ser avaliados. Também pode valer a pena considerar, a partir desse ponto de vista, o que

acontecerá se um grupo de trabalhadores (e parte da indústria) for formado e adaptado às

habilidades da Indústria 4.0 e as habilidades se tornarem redundantes devido a mudanças no

mercado. O perfil real de um trabalhador típico da Indústria 4.0 provavelmente ainda precisa de

ser desenvolvido.

Tradicionalmente, o recrutamento tende a ser baseado na identificação de requisitos de

habilidades profissionais para os quais diferentes tipos de personalidade são mais apropriados,

porque as pessoas têm uma predisposição natural para diferentes tipos de trabalho. Parece que

os requisitos de habilidade para trabalhar na Indústria 4.0 exigem mais de um ‐ e, na verdade,

vários conjuntos de habilidades. É questionável se existem muitos indivíduos com esse conjunto

de características, independentemente de todo o corpo de trabalhadores apoiar uma indústria

inteira.

Além disso, as mudanças nos requisitos de competências de gestão não devem ser subestimadas.

Dentro da empresa, é necessário projetar os processos em questão e geri‐los bem como a equipa

envolvida. Fora da empresa, novos tipos de relacionamentos entre empresas (fornecedores,

clientes e concorrentes) que se tornaram virtualmente integrados ‐ que podem envolver níveis

sem precedentes de transparência e abertura ‐ precisam ser criados e gerenciados. Prevalência

destas competências na força de trabalho europeia, de acordo com um recente inquérito da

Comissão Europeia, o know‐how digital para apoiar o Mercado Único Digital é escasso.

Estimativas da Comissão indicam que, até 2020, a Europa poderá não ter cerca de 825 000 desses

especialistas. Sem eles, uma digitalização eficiente e rápida, bem como uma adaptação bem‐

sucedida do mercado de trabalho, pode permanecer uma ilusão, alertam especialistas. O

argumento vai, a revolução digital afetará todas as áreas económicas, indicando que as

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competências da UE são urgentemente necessárias. No entanto, as habilidades digitais

necessárias para a Indústria 4.0 são de caráter muito mais elevado e mais interdisciplinares do

que as exigidas para a alfabetização digital básica.

Sistematizando, podemos considerar as seguintes competências (tabela 2) como importantes no

sucesso de uma estratégia para a Indústria 4.0, mas não se pode esperar que uma única pessoa

possua todas.

A maioria das competências definidas não é nova, mas a combinação de competências para a

Indústria 4.0 é nova e faz a diferença para atingir altos níveis de desempenho e resultados e

enfatiza a importância das competências dos funcionários para obter sucesso na transformação

para a Indústria 4.0.

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51

Tabela 2 ‐ Competências 4.0

A mesma situação é apresentada se analisarmos as palestras e currículos universitários. O objetivo

geralmente é ensinar o conhecimento do domínio dos alunos. A formação de outras competências

ainda é limitada a situações de trabalho em equipa ou apresentações a serem realizadas. Esses

exemplos mostram que o conhecimento de domínio é o foco da economia atual, enquanto a

Indústria 4.0 girará em torno do ambiente de trabalho.

Portanto, a pesquisa deve concentrar‐se em analisar como o perfil de competências dos

funcionários de hoje, bem como dos alunos, pode ser adaptado para a Indústria 4.0. Isso pode

incluir a definição de requisitos para currículos e programas de formação para a Indústria 4.0.

Competências sociais

Compromisso de colaboração

Negociação Inteligência emocional

Trabalho de equipa

Comunicação Literacia e competências interculturais Competências de apresentação

Competências comportamentais

Competências de decisão e liderança

Capacidade de decisão Responsabilidade individual Liderança Ética Consciência ambiental

Consciência ergonómica

Consciência de segurança

Tecnologias móveis

Sistemas embutidos e sensores

Tecnologias de rede e comunicação M2M, robotica e inteligência artificial

Conhecimento de modelação e programação

Peritos no uso da tecnologia IT social media

Processo de negócio Gestão da mudança

Segurança digital, de dados e de rede

Competências em “cloud computing“

Estatísticas Big Data. interpretação e análise de dados

ERP Automação

Manutenção preventiva

Aprendizagem máquina

Competências tecnológicas

Gestão de projetos Competências de gestão

Orientação para o cliente Relacionamento com o cliente

Network de negócios Resolução de problemas

Coordenação Gestão da complexidade

Competências cognitivas

Habilidade de abstação Auto‐gestão Planeamento e organização do

trabalho

Competências de organização

International and interdisciplinary work environment competencies

Flexibilidade Adaptabilidade Inovação Criatividade Espiríto crítico Gestão da mudança

Aprendizagem ao longo da vida

Gestão do conhecimento

Focus na estratégia de negócio Empreendedorismo

Conhecimento da legislação

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2.1.2. Competências da fundição 4.0

Técnico de Fundição

O especialista em fundição deve conhecer as técnicas de fusão que combinam a temperatura e a

matéria‐prima de acordo com o sistema de fundição escolhido. Além disso, o especialista em

fundição deve ter conhecimento suficiente para obter as ligas combinando as diferentes

percentagens dos metais. O especialista em fundição deve dominar as técnicas laboratoriais para

saber se o produto ou a liga obtida é o mais adequado. A divisão entre fundição de ferro e não‐

ferroso significa que há uma divisão entre as diferentes especializações de fundição (aço,

alumínio, cobre, etc ...). Esse perfil geralmente depende do gestor da fábrica ou do gestor de

produção.

Tarefas:

Intervir em colaboração com o gabinete técnico ou empresa externa, no projeto de

moldes.

Planear o processo de produção de acordo com as especificações técnicas dos clientes.

Especificar o tipo de matéria‐prima que atende às especificações do cliente (ligas,

combinações de lingote e sucata, ...).

Controlar a qualidade da matéria‐prima, a fundição e a peça fundida ou produto.

Seguir e controlar o processo de produção.

Colaborar com o meio ambiente e prevenção de riscos ocupacionais responsáveis.

Planear a manutenção das instalações.

Propor melhorias produtivas.

Competências técnicas

A formação profissional exigida pelos perfis dentro do setor de fundição corresponde,

geralmente aos graus de formação profissional. A automação progressiva de alguns processos de

produção que anteriormente eram manuais, os requisitos de maior qualidade e o objetivo de

aumentar a versatilidade dos trabalhadores da fábrica, contribuíram para aumentar os requisitos

de formação e competência exigidos desses perfis. O conhecimento em gestão e manutenção da

qualidade também é valorizado positivamente. Além disso, para o pessoal da fábrica, é

aconselhável ter conhecimento sobre técnicas para melhorar a produtividade.

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53

A maioria das ocupações básicas do setor ‐ as mais características de seus processos de fabricação

‐ são tradicionais, pois as atividades produtivas não evoluíram substancialmente nos últimos anos.

Mesmo assim, o trabalho e as tarefas realizadas estão sujeitos a um forte processo de

transformação devido à incorporação de novas tecnologias de fabricação, como a introdução da

informática ou da robótica. Este fato favorece a crescente importância de atividades de formação

contínua para reciclar o conhecimento dos trabalhadores do setor.

Competências não técnicas

A aplicação de técnicas para melhorar a produtividade e a melhoria contínua aumentou

progressivamente a importância da capacidade de trabalhar em equipa. Os rápidos avanços em

tecnologias e técnicas de gestão promoveram a relevância das competências entre esses perfis,

como a capacidade de aprender e a flexibilidade para mudanças técnicas e organizacionais.

Especificamente, as principais competências não técnicas são:

1. Planeamento e organização: ele/Ela programa atividades antecipadamente, levando em conta

os recursos necessários; ele/Ela…

Realiza um planeamento das atividades estabelecendo prazos para aproveitar melhor o

tempo.

Estabelece prazos e objetivos de tempo de maneira razoavelmente exigente e faz uma

alocação de recursos para otimizar o tempo.

Organiza informações e documentação de maneira ideal para garantir acessibilidade e

qualidade.

Mantém o controlo do grau de realização da programação das atividades.

2. Orientação para o cliente: Ele/ela mantém uma comunicação fluida e acompanha o cliente;

ele/Ela…

Responde a perguntas, reclamações ou problemas que o cliente coloca e o mantém

informado sobre o andamento dos projetos (mas ele não investiga os problemas

subjacentes do cliente).

Mantém uma comunicação permanente com o cliente para conhecer suas necessidades

e nível de satisfação.

Oferece ao cliente informações úteis.

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54

Atender o cliente cordialmente.

3. Orientação para a realização: Ele/ela cria os seus próprios padrões no trabalho; ele/ela…

Utiliza os próprios sistemas para medir e rastrear os resultados com seus próprios

padrões (não impostos pela empresa).

É capaz de usar novos métodos ou maneiras de atingir os objetivos impostos pela

empresa.

É perseverante alcançar os objetivos, apesar dos obstáculos.

É eficiente, otimizando os recursos e o tempo no cumprimento de suas tarefas

4. Iniciativa: É decisivo nas situações de crise; ele/ela…

Atua de forma rápida e decisiva numa crise (quando a regra seria esperar, "estudar

a situação" ou ver se ela se resolve sozinha).

Propõe ideias e faz propostas que podem ter um impacto positivo nos resultados.

Toma decisões rápidas e ágeis em situações de emergência (sem esperar que alguém

lhe diga o que fazer).

5. Resolve problemas e é resolutivo, procurando os recursos necessários. Pensamento

analítico: ele/ela…resolve problemas; ele/ela…

Resolve problemas ou situações sem lhes dar nenhuma avaliação concreta.

Faz uma lista de problemas a serem abordados sem lhes atribuir qualquer ordem ou

prioridade específica.

Dedica tempo suficiente para analisar basicamente os problemas antes de tomar um

tipo de ação.

Solicita aos colegas ou superiores informações relevantes.

6. Aprendizagem e uso do conhecimento: Ele/ela mantem e partilha o conhecimento;

ele/ela…

É proativo na busca e aquisição de conhecimento para se manter atualizado de novas

ferramentas, métodos, abordagens, assuntos, tecnologias, etc., que são específicos

para sua área de atuação. Ex.: participar em formações.

Utiliza o seu conhecimento técnico para resolver dúvidas e responder perguntas de

outros.

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Tem a preocupação de saber o que você tem para o seu ambiente imediato.

Mostra curiosidade sobre as novidades que podem afetar o dia a dia.

Especifica as fontes de informação disponíveis.

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3. CASOS DE ESTUDO

Para permitir uma melhor compreensão da implementação do Indústria 4.0 em fundições, este

guia fornece um conjunto de casos reais de trabalho já realizados em várias empresas em toda a

Europa. Os estudos de caso selecionados serão apresentados neste capítulo: Galda 4.0 Project;

a. Projeto Galda 4.0 (PROGRAMA ETORGAI 2015)

b. Digitalização do Sistema de Gestão e Produção;

c. A fundição Hijos de Zanetti aplica a Metal One para alcançar uma visão 360º de

seus negócios;

d. Taxa de resíduos reais online;

e.

f. Olimpo;

g. Realidade Aumentada;

h. Medição de dimensões críticas + inspeção final de peças por visão artificial;

i. Monitoramento contínuo da qualidade do fluido hidráulico de água e glicol para

uma célula de fundição sob pressão;

j. Controlo automático de nível das lamas cerâmicas e areia;

k. Robots Colaborativos;

l. Projeto Niwe;

m. Uso de Technologia na F. PALMIERI;

n. Melhoria de Processos através do Sistema de Gestão Lean – IPLMS;

o. Implementação de segurança cibernética na fábrica

Os estudos de caso serão apresentados de acordo com a distribuição pelo respetivo módulo. Estes

estudos de caso contribuíram para o desenvolvimento das organizações e, globalmente, podemos

dizer que foram um sucesso.

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MÓDULO 1:

PROJETO GALDA 4.0 (PROGRAMA ETORGAI 2015)

O objetivo deste estudo foi obter um desenvolvimento de um sistema de fabricação de moldações

de série curta, sem a necessidade de usar moldes. O projeto visa promover um método alternativo

para a fabricação de peças de baixa / média série para as quais a molde perdido é atualmente

utilizado. A tecnologia do molde perdido tem como principais problemas a aplicação de menor

compactação sobre o mesmo, com risco de deformação ou quebra e a produção de inúmeros

resíduos durante a fabricação que reduzem a qualidade das peças fabricadas, para além da

emissão de gases poluentes para o ambiente.

A nova tecnologia desenvolvida no projeto GALDA 4.0 permite a fabricação da moldação e

machos através da maquinação de blocos de areia previamente fabricados sem formato definido

nas atuais caixas de moldação, evitando assim a fabricação prévia do molde que mais tarde seria

perdido. Esta maquinagem é realizada após definição de uma nova estratégia de projeto dos

sistemas de alimentação e das apartações da moldação. Uma vez montada a moldação, o

processo continua com base nas condições padrão de fabricação das fundições envolvidas,

finalizando numa peça com características de qualidade superficial e de saúde interna

comparáveis aos processos alternativos atualmente existentes no mercado. Graças a isso, o

processo de fabricação dos moldes é reduzido numa etapa, resultando numa melhoria

significativa dos períodos de maturação e, portanto, dos prazos de entrega. Uma alternativa

limpa, eficiente e de qualidade aos métodos atuais.

Quanto aos resultados, foi possível fabricar três moldações de dimensões próximas de 1000 x

1000 x 1000 mm e os correspondentes machos sem a necessidade de moldes permanentes ou

descartáveis. Por outro lado, a qualidade final das peças obtidas tem sido comparável às peças

fabricadas hoje no mercado utilizando métodos mais tradicionais. Além disso, as empresas

participantes deste projeto são AMPO (líder do projeto), EUSKATFUND, GUIVISA, OLAZABAL e

HUARTE, Tecnologias de Controlo de Qualidade Térmica e ZUBIOLA, bem como os Centros de

Tecnologia IK4‐AZTERLAN e IK4‐IDEKO (ambos pertencentes ao RVCTI).

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MÓDULO 2:

Digitalização dos sistemas de gestão e produção

O objetivo deste estudo foi preparar a empresa para a digitalização e integração total da gestão

do fluxo completo de produção e criar um sistema com a capacidade de assegurar que a nossa

fundição seja capaz de assegurar a total rastreabilidade das peças e documentação aos nossos

clientes. , que o nosso sistema Comercial, Produção, Qualidade integre‐se totalmente com o ERP

e com a contabilidade, para ter informações em tempo real e permitir que a empresa tome

decisões em tempo abreviado. A empresa decidiu selecionar uma empresa de software que aceite

as suas ideias e necessidades para os trabalhos diários, capaz de compartilhar os riscos para fazer

uma transição para um sistema único projetado pela equipe FAL, fez uma atualização do nosso

ERP para um novo ERP, com a capacidade de consolidar e gerir todos os dados. Com a nova

plataforma do novo ERP, foi atingido o objetivo que foi eliminar completamente o papel no chão

de fábrica. Todos os dados e informações de que necessita para produção e peças, está disponível

em formato digital para cada equipe na fábrica, e o sistema está disponível para todas as áreas da

produção, qualidade, engenharia.

MÓDULO 3:

A Fundição The Hijos de Zanetti aplica o Metal One para alcançar uma visão a 360º do seu negócio

O objetivo fundamental da empresa é alcançar a satisfação total do cliente, para isso, existem os

regulamentos internos de segurança e ambiente, que são respeitados. Os funcionários são

obrigados a ter alta eficiência produtiva e a trabalhar com qualidade. As tecnologias que a

empresa adquiriu nos últimos anos permitiram oferecer profissionalismo e experiência na

construção, acabamento e testes de produtos.

Esta Fundição possui um software chamado Metal One, que é um módulo de SAP especializado e

integrado para fundições. Este programa permite realizar uma rastreabilidade total de cada

elemento que apresenta um alto risco na produção. O uso deste software tem permitido que a

empresa tenha toda a informação do processo produtivo em tempo real, realizando a

monitorização de cada fase desde a projeção à faturação. Metal One é um software de gestão

integrado no SAP Business One desenhado especialmente para típicos processos de fundição por

gravidade e fundição por molde permanente. Isto permite gerir todo o fluxo de produção, desde

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a prototipagem até aos dados técnicos qualitativos e de processo de fusões, o ciclo ativo e passivo,

planeamento de produção, logística, controlo de qualidade, administração e controlo de custos

A implementação do software tem sido gradual mas o seu uso tem sido muito simples uma vez

que o mecanismo de operação é compreendido pelos trabalhadores.

MÓDULO 4:

Taxa de refugo interno online

O objetivo do projeto foi permitir a noção em tempo real das taxas de refugo e identificação dos

defeitos mais importantes das peças.

Com dois programas simples (um para inserção de dados e outro para análise de dados), podemos

ter online e na hora as taxas de refugo reais, e isso permite ter uma análise mais rápida e completa

dos defeitos das peças. Com o programa “SUCATAS”, o operador pode facilmente identificar as

principais informações sobre o refugo de uma peça (data de vazamento, hora, referencia, molde,

zona do defeito na peça e posto de trabalho onde foi identificado) e em conjunto com a

informação interna sobre peças vazadas no programa “MÉTODOS” podemos analisar a taxa de

refugo por um período de tempo, para uma placa molde , verificando tendências, quer por áreas

ou por molde, etc.

Os resultados foram uma perceção mais rápida e mais fácil da evolução da redução das taxas de

refugo. No futuro, a ideia será adicionar parâmetros de processo a este programa para melhorar

e agilizar a análise das taxas de refugo.

MÓDULO 5:

OLIMPO

O objetivo deste estudo foi garantir a consistência na obtenção de um produto final "perfeito",

tendo em conta os padrões definidos pelo cliente. A Sakthi Portugal desenvolveu internamente,

em 2001, uma plataforma onde todos os dados relevantes do processo, nomeadamente o

processamento e temperaturas de vazamento, composições químicas, características da areia,

etc., são automaticamente recolhidos. Na mesma plataforma também são recolhidos todos os

resultados do controlo do produto e parâmetros de operação dos equipamentos do processo

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60

produtivo. Atualmente, o aplicativo recebe aproximadamente 300.000 resultados diários

correspondentes a mais de 400 parâmetros de processo cobrindo todo o processo de produção.

O objetivo da criação deste banco de dados, chamado Data‐Pro, está na possibilidade de criar

mecanismos para garantir:

Rastreabilidade, permitindo conhecer, a qualquer momento, as condições de produção

de um componente.

Monitorização, permitindo recolher os dados e sistematicamente compará‐los com os

padrões definidos e, em caso de desvios, sua correção imediata.

Formação dos utilizadores, através da disponibilidade permanente de informações.

Pesquisa, criando um conjunto de dados que permita o estudo de tendências. Otimização

do processo, redução de consumo específico e da não qualidade.

Preservação do conhecimento dentro da empresa.

A implementação da base de dados Data‐Pro e a utilização deste conjunto de dados de forma

correlacionada, permitindo que a empresa trabalhe numa filosofia de melhoria contínua, com a

consequente entrega ao cliente de um produto “perfeito” onde o objetivo é zero defeitos.

MÓDULO 6:

Realidade Aumentada

O objetivo do estudo foi economizar tempo e aumentar a segurança. A fábrica da Volkswagen em

Navarra deu vários passos em direção à Indústria 4.0. Assim, em novembro de 2015, obteve o

primeiro lugar na segunda edição do Volkswagen Innovation Awards com uma aplicação baseada

em Realidade Aumentada, desenvolvida em conjunto com a start‐up IAR (também de Navarra).

Essa tecnologia agrega valor quando se trata de "localizar informações no espaço". Possui

potencial especial na área de manutenção de fábricas. O seu software pode indicar ao técnico o

ponto exato em que a peça pendente de reparação está localizada, com um rótulo virtual. A

fábrica de Navarra adicionou no final de 2016 mais uma experiência com realidade virtual. Em

setembro, a fábrica incorporou óculos de realidade virtual para treinar a sua equipa no

Volkswagen Polo. Nesse momento, 250 pessoas usaram essa tecnologia.

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A Realidade Aumentada, instalada num tablet, permite, por meio de etiquetas virtuais incluídas

no quadro elétrico, obter informações sobre a infraestrutura, economizar tempo numa avaria

(porque impede que o trabalhador tenha que consultar as informações técnicas) e aumentar a

segurança (precisão dos sinais). A ferramenta permite identificar rapidamente as operações de

manutenção preventiva, ter todas as informações no local de trabalho ou aceder os dados

técnicos com a equipa. O sistema também permite visualizar dados em tempo real do

equipamento identificado através da comunicação com sistemas de controlo existentes. A

identificação dos equipamentos é feita através de etiquetas personalizadas, códigos QR, silhuetas

próprias do equipamento ou geolocalização.

Com óculos de realidade virtual, os trabalhadores podem ver a parte externa do carro, abrir e

fechar as portas e ter acesso ao interior. Dentro do carro, eles podem simular que ligam o motor

e o rádio e, de acordo com a posição que estão a adotar, têm a possibilidade de visualizar espaços

específicos, por exemplo, o interior do corpo.

MÓDULO 7:

Medição de dimensões críticas + inspeção final de peças através de visão artificial

O objetivo deste estudo foi fornecer defeitos 'zero' garantindo as dimensões das peças para o

setor automóvel. O desenvolvimento e implementação de uma segunda versão de célula

autónoma de inspeção final de peças de alta responsabilidade através de um sistema de visão

artificial, com medição de dimensões críticas, que garantem a aderência correta das peças por um

sistema automático similar que alimenta as linhas de maquinação automática do cliente. Ainda

não há resultados porque a célula está atualmente em operação.

MÓDULO 8:

Monitorização continua da qualidade do fluido hidráulico de água e glicol para uma célula de

fundição sob pressão

O objetivo deste estudo é instalar sensores para medir continuamente a qualidade do fluido

hidráulico de água e glicol. A maquina de fundição injetada tem um tanque com uma capacidade

de 1.000 e 1.500 litros de fluido hidráulico de água e glicol. A má qualidade deste fluido pode

causar desgaste nas válvulas e na bomba, portanto, provocar uma paragem do equipamento. O

que medir continuamente durante a produção: Quantidade de partículas de poeira, Viscosidade,

Quantidade de fluido (devido à evaporação durante o trabalho). No caso de deteção de valores

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fora da tolerância: ‐ Bypass on‐line do fluido para um sistema de filtragem automática para

garantir o óleo limpeza de partículas de poeira ‐ Ajuste automático da viscosidade e quantidade

de água do fluido hidráulico. Os principais resultados observados foram:

Aumento da vida útil do fluido água‐glicol

Aumento de vida das válvulas e bomba da célula

Ajuste automático sem paragem da célula

Aumento do OEE da célula

MÓDULO 9:

Controlo automático de nível das lamas cerâmicas e areias

O objetivo deste estudo foi eliminar as fissuras nas paredes dos cachos de cerâmica devido à

espessura de revestimento cerâmico insuficiente na região da copa de vazamento, pensou‐se no

desenvolvimento de um sistema automático para controlar o nível do leito fluidizado de cerâmica

no tanque, e a areia no pulverizador, para ter sempre a mesma altura de mergulho no leito

fluidizado e assegurar a mesma quantidade de areia sobre o cacho cerâmico. Para consegui‐lo, o

nível do leito fluidizado / quantidade de chuva do pulverizador foi controlado (o nível da areia é

detetado por sensores de proximidade). Se o leito fluidizado estiver fora dos limites especificados,

o robô não funcionará e acionará um alarme para reabastecer o reservatório de areia.

Este sistema foi agora implementado em apenas uma linha de cerâmica para avaliar o impacto de

tal atualização. Foi observada uma tendência de redução dos cachos cerâmicos fissurados. O

próximo passo será a implementação de um sistema similar na segunda linha de cerâmica.

MÓDULO 10:

Robots Colaborativos

O objetivo deste estudo é automatizar os processos de fabricação para que o robô trabalhe em

conjunto com o empregado. Para atingir esse objetivo, o grupo industrial de Cadiz, especializado

em materiais compostos, entrou totalmente na robótica colaborativa. As indústrias em que

trabalham, como a indústria aeroespacial e automotiva, são altamente tecnológicas, mas mantêm

conotações de habilidade.

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A ideia do projeto de robótica colaborativa da Carbures é que as máquinas cuidam de processos

"tediosos e pesados" para as pessoas, como a verificação do produto. Para facilitar o trabalho, a

empresa optou por que os funcionários pudessem programar as máquinas com total simplicidade.

De tal forma que o trabalhador só terá que mover o braço robótico para mostrar a ele que

movimento ele deve fazer. "É muito simples, embora tenha muita complexidade", diz Moreno. Os

resultados observados foram o aumento da competitividade, mantendo o nível de emprego nas

fábricas.

MÓDULO 11:

PROJETO NIWE

O principal objetivo do projeto NIWE é demonstrar o novo processo produtivo capaz de diminuir

a energia dos produtos de fundição em 25%, reduzindo drasticamente a pegada de carbono. A

demonstração foi levada a cabo com o alumínio, ferro e aço.

A eficiência energética esperada é adquirida através da aquisição de um novo, forno, que devido

a um sistema de transmissão baseado na indução, vai permitir uma produção altamente flexível.

O aumento na flexibilidade de produção atende à atual variabilidade na procura por produtos de

Fundição. A crise atual introduziu uma grande variabilidade na procura, que pode ser medida em

termos de quantidade e diversidade dos produtos. Consequentemente, o custo da eficiência do

processo sofreu uma enorme diminuição.

NIWE aborda problemas reais, fornecendo um novo forno que levará a energia por um

acoplamento indutivo. Isto irá providenciar uma muito rápida transmissão de energia da rede

para o forno.

Esta energia será fornecida ao sistema de aquecimento, que, dependendo do material de fundição

pode consistir em resistências ou aquecimento por indução. Esta energia será fornecida ao

sistema de aquecimento, que, dependendo do material de fundição pode consistir em resistências

ou aquecimento por indução.

Os principais resultados deste estudo foram:

Recomendações para novos processos e equipamentos

Novo desenho integral dos processos, materiais e equipamentos de alumínio,

demonstrações de ferro e aço através de simulação.

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Conceito novo e detalhado e metodologia para os processos de manufatura na indústria

metalúrgica.

Três protótipos de fornos serão testados incluindo o conceito NIWE

Operation guides for the new processes and equipment.

Definição de novos modelos de produção.

MÓDULO 12:

Uso de Tecnologia de informação na F. PALMIERI

A fundição Palmieri S.p.A, é uma fundição de ferro que tem vindo a operar no setor à 40 anos a

um nível europeu e nacional. Graças ao compromisso no campo da investigação e

desenvolvimento, a empresa pode criar gitagens adequadas às necessidades mais avançadas dos

clientes numa ampla variedade de materiais.

A empresa estabeleceu o objetivo de alcançar seus objetivos de qualidade em relação a pessoas,

métodos, materiais e ambientes. Também visa ter uma grande flexibilidade de produção e

trabalha constantemente na organização de recursos, dinamismo e otimização de serviços

oferecidos para enfrentar continuamente as mudanças do mercado e garantir o fornecimento,

bem como um serviço de escritório e de planeamento. No campo tecnológico, a empresa realiza

constantes pesquisas, estudando repetidamente os procedimentos a serem realizados e

utilizando as mais recentes tecnologias do mercado para obter os melhores resultados em termos

de qualidade e tempo de produção.

A empresa tem numa vasta experiência em design 3D graças ao uso de sistemas CAD, usando IGES

ou STEP para isso. Para a programação do equipamento, a base é sempre o arquivo enviado pelo

cliente, em seguida, utiliza as ferramentas CAD / CAM para sua produção. Os sistemas de

simulação são utilizados para visualizar o processo de fusão, que permite analisar parâmetros

como enchimento, alimentação, solidificação e resfriamento. Portanto, esses dados são a base

para a análise de modos e efeitos (FMEA) em caso de erro e para a definição do plano de controlo

de cada objeto.

Os laboratórios da empresa são utilizados e disponibilizados ao cliente para controlar todas as

etapas do processo de produção. Existe a possibilidade de realizar uma análise química com um

espectrômetro de emissão ótica, controlo dimensional por meio de um braço de medição com

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uma sonda e com uma varredura tridimensional (comparação com modelos), micrografia com um

microscópio Olympus e análise da mecânica características (tração, compressão). Os controlos

são realizados nas amostras e lotes entregues, utilizando ferramentas genéricas ou testes

realizados com ferramentas e equipamentos especializados. Os controlos disponíveis são: teste

por ultrassons, testes de penetração, exames visuais e testes de viabilidade.

Graças às ferramentas CAD, a cooperação entre a empresa e o cliente é facilitada. Os sistemas de

simulação permitem uma análise precisa e melhoram a responsabilidade dos processos de

produção e produtos acabados. Além disso, eles otimizam o prazo de entrega e o tempo de

lançamento no mercado. Certificações de qualidade ambiental e de produto foram obtidas.

MÓDULO 13:

Melhoria de processos através do Sistema de Gestão do Tipo Lean – IPSML

Os principais objetivos do estudo foram:

Diversificação da produção de novos produtos, mesmo se a solicitação for para pequenas

séries de fabrico, aumentando a carteira de clientes e atraindo novos clientes;

redução dos tempos de preparação e implementação para o fabrico de novos produtos

Redução da duração da conceção dos moldes

Otimização e eficiência das tecnologias de Fundição através do aumento da velocidade

de mudança dos modelos de acordo com as correções resultantes das fundições

experimentais;

Diminuição da percentagem de produtos defeituosos.

O projeto consistiu na reorganização da preparação da fabricação: desenvolvimento dos

documentos, formação dos modelos, aprovação da tecnologia etc.

A análise de marketing mostrou que a empresa tem duas categorias de clientes:

1. Clientes tradicionais que encomendaram peças do mesmo tipo por muitos anos, em que o

processo de produção é maduro, a preparação da fabricação é verificada e homologada e os

clientes ficam satisfeitos com os produtos entregues.

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2. Clientes que solicitam novos produtos para os quais é necessária uma nova preparação de

fabricação.

Nesta categoria existem dois tipos de clientes:

aqueles que projetam desenhos para os produtos solicitados

aqueles que não têm desenhos para as peças necessárias, especialmente aqueles que

precisam de peças suplentes para ter certas máquinas e equipamentos reparados, de

modo que tenhamos que desenhar um modelo depois dessa peça.

Com base na análise destinada a atender a satisfação do cliente em um tempo relativamente

curto, precisávamos encontrar uma maneira de reduzir o tempo de preparação da produção.

Portanto, compramos um scanner 3D e uma impressora 3D.

Os principais resultados foram:

Atualização do departamento de design tecnológico, integrando o processamento da

documentação no sistema CAD;

Redução do tempo de resposta ao cliente por redução do tempo de preparação da

fabricação em mais de 80%, especialmente pela redução do tempo de conceção e

execução do molde.

Melhorar a qualidade dos produtos, simplificando os procedimentos de correção da

tecnologia de fundição.

Redução de perdas, aumentando a produtividade e garantindo a qualidade consistente

do produto.

Aumento da flexibilidade na rápida assimilação de novos produtos para atrair novos

clientes.

Diversificando a gama de produtos em mais de 40%.

MÓDULO 14:

Implementação de segurança cibernética na fábrica.

Os principais objetivos deste estudo foram:

Aumentar a consciencialização dos trabalhadores sobre os riscos cibernautas

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Auditorias internas para identificar os riscos de segurança nos procedimentos internos e

fluxos de dados. Uma compreensão profunda do negócio.

Identificar os sistemas de maior risco.

Testes de penetração para identificar os riscos de segurança cibernética nos sistemas de

informação.

Estratégias para desenvolver a estratégia de mitigação do risco cibernético.

Os Empregados negligentes não são a causa para as falhas na segurança cibernética nas empresas.

Os trabalhadores menos preocupados e as palavras‐passe fracas, conjuntamente com políticas

precárias relativamente às palavras‐passe da empresa, levaram a um aumento nos ataques de

piratas informáticos e outras violações. Por esse motivo, iniciamos um programa de formação

com gestores e chefes de equipa para aumentar a consciencialização sobre o risco de segurança

cibernauta. Os principais resultados deste estudo foram o desenvolvimento de um conjunto de

protocolos, políticas e recomendações sobre segurança cibernauta que ajudam a empresa a

mitigar o risco de segurança cibernauta.

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4. BIBLIOGRAFIA

Tangible Industry 4.0: a scenario‐based approach to learning for the future of production, Selim Erola, Andreas Jägera, Philipp Holda, Karl Otta, Wilfried Sihna (2016)

Industry 4.0: are you ready?, Deloitte Review (2018)

Industry 4.0 at McKinsey’s model factories, McKinsey (2016)

Industry 4.0: Building the digital enterprise, PWC (2016)

Europe’s Future: Reflections of the RISE Group; European Commission, 2017

Foundry Industry 2020: Trends and Challenges. IKB Deutsche Industriebank AG (2015)

Industria metalmecánica. Informe sectorial. Cofinanciado por la Unión Europa (2014)

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http://www.spri.eus/es/basque‐industry/

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www.thewfo.ro

5. Anexo I – Casos de Estudo

FOUNDRY 4.0 CASE STUDY

Country Partner Company Number of workers Sector

SPAIN AFV GUIVISA/AMPO/OLAZABAL Y HUARTE FOUNDRY

Case Study Title: GALDA 4.0 PROJECT (ETORGAI 2015 PROGRAM)

Contact person in the company: Rafael De la Peña García‐Franco /Mikel Mancisidor/Unai Larrea

Objectives:

Development of a short series mold manufacturing system without the need to use models

Description: The development of this project aims to promote an alternative method to the manufacture of low / medium series pieces for which

the lost model is currently used. The technology of the lost model has as main problems the application of less compaction on it at

the risk of deformation or breakage and the generation of numerous waste during manufacturing that reduce the quality of the

manufactured parts, in addition to the emission of polluting gases for the environment.

The new technology developed in the GALDA 4.0 project allows the manufacture of the moulds and cores by machining sand blocks

previously manufactured without defined shape in the current mould boxes, thus avoiding the previous manufacture of the model

that would later be lost. This machining is carried out after the definition of a new design strategy of the feeding systems and the

partitions of the mould. Once the assembly of the mould is assembled, the process continues based on the standard manufacturing

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conditions of the foundries involved, finishing in a piece with characteristics both of superficial quality and of internal health

comparable with the alternative processes currently existing in the market. Thanks to this, the manufacturing process of the moulds

is reduced in one step, resulting in a significant improvement of the ripening periods and therefore of the delivery times. A clean,

efficient and quality alternative to current methods.

The companies participating in this project are AMPO (project leader), EUSKATFUND, GUIVISA, OLAZABAL and HUARTE, Thermal

Quality Control Technologies and ZUBIOLA, as well as the IK4‐AZTERLAN and IK4‐IDEKO Technology Centres (both belonging to the

RVCTI).

Main results:

It has been possible to manufacture three molds of dimensions close to 1000 * 1000 * 1000 mm and the corresponding cores without

the need for permanent or disposable models. On the other hand, the final quality of the pieces obtained has been comparable to

the pieces manufactured today in the market using more traditional methods.

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Italy Università Telematica

Internazionale UNINETTUNO

Fonderia Zanetti 23

Various sectors (automotive, civil, industrial, marine)

Case Study Title: The Hijos de Zanetti foundry applies Metal One to achieve a 360º vision of its business.

Contact person in the company:

Objectives:

The fundamental objective of the company is to achieve total customer satisfaction, for which the internal safety and environmental

regulations are respected. Employees are required to have a high productive efficiency and quality. The technologies that the

company has acquired in recent years have allowed it to offer professionalism and experience in the construction, finishing and

testing of products.

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Description: This foundry employs a software called Metal One, which is an integrated and specialized module of SAP Business One for foundries.

This program allows to carry out a total traceability of each element that presents a high risk in the production. The use of this

software has allowed the company to have all the data of the productive processes in real time, carrying out a monitoring of each

phase from the projection to the billing.

Metal One is a management software that is integrated into SAP Business One designed especially for the typical processes of gravity

castings and die‐casting. It allows managing the entire production flow, from prototyping to the qualitative and process technical

data of mergers, the active and passive cycle, production planning, logistics, quality control, administration and control of costs

The implementation of the software has been gradual but its use has been very simple once the mechanism of operation by the

workers is understood.

Main results: This solution has allowed the Zanetti children's smelter to obtain the maximum visibility of the production processes that are carried

out in its activity, as well as to carry out a complete traceability of the processes with greater risk. Thanks to Metal One they have

obtained a complete and updated vision of the business they carry out, being able to monitor all the phases in real time. In addition,

this program allows them to guarantee safety and precision thanks to the quality and innovation that it brings.

In this way, each time they produce a piece they can know where it has been produced, with what aluminium alloy, how it has been

treated thermally, what cycle the piece has followed, if there have been problems in its production, etc.

This data would be treated confidentially

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INDUSTRY 4.0 CASE STUDY


Portugal APF Funfrap, S.A. Foundry

Case Study Title: Online real scrap rates

Contact person in the company: Sónia Almeida

Objectives:Allow real time notion of scrap rates and identification of most influential defects on parts.

Description: With two simple programs (one for data insertion and one for data analysis), we can have online and on time the real scrap rates,

and that allows to have faster and complete analysis of the part defects.

With the program “SUCATAS” the operator can easily identify the main information regarding the scrap of a part (Pouring date,

time, model, pattern, area of the defect, and working station where it was identified), and in association with the internal

information regarding poured parts in another program “METODOS” we can analyze the scrap rate for period of time, pattern

plate, check for tendencies, incriminated areas or models, etc.

Main results: Faster and more easily perception of scrap evolution. In the future, the idea is to add process parameters to this program to further

improve and expedite the scrap analysis.

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România SC ROMDINAROM SRL Zalău 80

Case Study Title:(Titlul studiului de caz)

Improving Processes through the Lean Management System ‐ IPLMS

Contact person in the company:(persoana de contact din firmă)

Eng. Florin BUCUR

Objectives:

Designing the performance indicators, the monitoring and reporting methodology; reorganizing the production areas, thus managing

to reduce areas for the same production volume; balancing the working sectors’ load and consequently increasing efficiency;

identifying the overloaded positions and training the staff to enable readiness of the labor force reserves; reducing defect rates.

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Description:(Descriere)

Established in 2004, ROM DINAROM S.R.L. is a privately owned company based in Zalău, Sălaj County (in the north‐west of

Romania), which manufactures and trades ferrous and non‐ferrous cast products. Currently, after years of experience, ROM

DINAROM S.R.L. is acknowledged as one of the major cast iron and steel casting companies for the rolling of non‐welded steel

pipes, having a well‐defined position on the market, acquired through a competitive price‐quality ratio. ROM DINAROM has

experienced a massive increase in orders, but also overtime hours in all departments. Process control was difficult, and although

new projects were announced, they could not be engaged because of the lack of enough space and capacities. The defect rate was

maintained at a relatively high level, without any impact on the customers, though. There was a lack of correlation between the

casting and machining capacities of the semi‐finished cast parts.

Consequently, the company's management has taken the decision of implementing a new management system in order to increase

production and upgrade product quality.

Implementation of Lean Program

The company appealed to a team of specialists from the Cluj‐Napoca Technical University aiming to identify and implement

an efficient management program;

Following the assessment of the current situation and further talks related to the issue, the management decided to

implement a staged program, over a 6‐7‐month period, adapted to the context.

The program was developed in 6 training modules which included the main elements of the Lean concept with examples on

its application to the production of ROM DINAROM castings.

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The training component was achieved in attending by two of the company’s specialists, of the postgraduate course entitled

"Sustainable Manufacturing of Cast Parts" organized by the Faculty of Materials and Environment Engineering of the Cluj

Technical University in partnership with Moldovan Cast Producers Association in Romania, and the two training seminars

conducted by the managerial team and the production managers.

The analysis has identified several issues to generate deficiencies in the progress of the manufacturing process;

These disfunctions were solved by equipping each production subunit with computer units connected to a server, which

created a unique database to provide real‐time data from all key points in the manufacturing process; the batch/casting

base, the alloying sector, the training sector, the quality control of the semi‐castings, the thermal treatments, the

machining sector etc.

Upgrading the Chemical Compliance Analysis Laboratory through the acquisition of a new chromatograph for the rapid

determination of the alloy chemical composition;

Changing the refractory induction stove supplier for induction furnaces has been changed.

Re‐organizing the molding area by purchasing two ground‐driven pivoting cranes;

Installing a video tracking system for the main activity areas.

Main results:(Principalele

rezultate)

Introducing the database management system (SGBD) enabled improvement of measuring performance indicators and the

monitoring and reporting procedures;

Re‐organizing the training area has resulted in a decrease by more than 25% of the area required for the same production

volume;

Balancing the sector workloads and correlating the manufacturing flows in the three main sectors (semi‐finished casting,

primary heat treatment and machining), has brought about increased efficiency;

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Identifying the critical, overloaded working places and training of the staff to enable readiness of the staff reserves;

Due to the spectral chromatographic for chemical composition analysis, chemical analysis of the materials can be performed

in real time: from the metal load, of the batch during the production process, but also at the end of the molded parts, resulted

a reduction of the defect rate by more than 50 %

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Portugal CINFU Sakthi Portugal 545 Nodular Iron Casting ‐

Automotive

Case Study Title: OLIMPO

Contact person in the company: Jorge Fesch

Objectives: Ensure consistency in obtaining a "perfect" end product, taking into account standards defined by customer.

Description: Sakthi Portugal has internally developed since 2001 a platform where all relevant process data, namely processing and pouring temperatures, chemical compositions, characteristics of the sand, etc. are automatically collected. In the same platform are also collected all the results of the product control and parameters of operation of the equipment of the productive process. Currently the application receives approximately 300,000 daily results corresponding to more than 400 process parameters covering the entire production process.

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On the same platform all the support documentation as well as all necessary instructions to carry out all control operations are available to the users:

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The purpose of creating this database, called Data‐Pro, lies in the possibility of creating mechanisms to guarantee:

• Traceability, allowing to know, at any moment, the conditions of production of a component. • Monitoring, allowing to collect the data and systematically compare them with the defined standards and, in case of

deviations, their immediate correction. • The training of the users, by the permanent availability of information. • Research, by creating a set of data that allows the study of trends. • Optimization of the process, reduction of specific consumption and non‐quality. • Preservation of knowledge within the company.

Along with the data generated as outputs of the process, the platform also included the standards that must be fulfilled, in order to allow the creation of alarms in case of non‐compliance of a certain parameter of the process regarding the specifications.

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The availability of this huge data set, allowed the company to realize that by associating this data with an artificial intelligence application, it could create knowledge and place it at the service of daily decisions for continuous improvement. As a result, OLIMPO was created, based on the existent database as well as in algorithms created to correlate data, obtained after processing millions of data, allows not only all types of data processing, but also predict what results will be obtained in the products before they are even produced. Therefore from information of any value out of specification, OLIMPO will list possibilities of process correction to help the decision of the operator, allowing him to keep the standards of the quality required for the parts to be produced.

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It is therefore an advanced predictive metallurgical analysis tool that, based on the data collected at the operations level, predicts the risk and provides the correction for the problem before it even occurs.

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The data collected by DataPro has been extended to manufacturing operations where each of the thousands of moldings produced and cast daily is evaluated and validated individually and, in case of a defect, automatically segregated.

Main results:The implementation of the Data‐Pro database and the use of this data set in a correlated way, within the framework of Olimpo, guarantee the company to work on a philosophy of continuous improvement, with the consequent delivery to the customer of a "perfect" product where the goal is zero defects.

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Spain FFE Volkswagen Automotive

Case Study Title: Realidad Aumentada

Contact person in the company: Gonzalo Medrano, Training responsible in Volkswagen Academy

Objectives:To save time in a breakdown and to increase safety.

Description:Volkswagen factory in Navarra, has taken several steps towards Industry 4.0. Thus, in November 2015, it obtained the first

place in the second edition of the Volkswagen Innovation Awards with an application based on Augmented Reality,

developed together with the startup iAR (also from Navarra). This technology adds value when it comes to "locating

information in space". It has special potential in the maintenance area of factories. Its software can indicate the technician

the exact point where the piece pending of repair is located, with a virtual label.

The factory of Navarra added at the end of 2016 another experience with virtual reality. In September, the factory

incorporated virtual reality glasses to train its staff in the Volkswagen Polo. At the moment, 250 people have used this

technology.

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Main results:The Augmented Reality, installed on a tablet, allows, through virtual labels included in the electrical cabinet, to obtain

information about the infrastructure, save time in a breakdown (because it prevents the worker from having to consult

the technical information) and increase safety (accuracy of the signals).

The tool allows you to identify the preventive maintenance operations at a glance, have all the information in the

workplace or access the technical data with the team. The system also allows to visualize data in real time of the identified

equipment through communication with existing control systems. The identification of the equipments is done through

personalized labels, QR codes, the equipment's own silhouettes or geolocation.

With virtual reality glasses, workers can see the outside part of the car, open and close its doors and access inside. Inside

the car, they can simulate that they start the engine and the radio, and according to the position they are adopting, they

have the possibility of pleasing specific spaces, for example, the interior of the body.

For more information:

https://www.volkswagenag.com/en/group/research/virtual‐technologies.html

https://www.youtube.com/watch?v=UvmiS9mbKuw

https://www.youtube.com/watch?v=s‐UBUW7d5bU

https://www.automotivetestingtechnologyinternational.com/features/augmented‐reality‐enhances‐vw‐

development.html

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https://www.ptc.com/en/product‐lifecycle‐report/volkswagen‐best‐practices‐in‐augmented‐reality

http://nsynk.de/projects/volkswagen‐augmentedreality‐shows

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FOUNDRY 4.0 CASE STUDY Country Partner Company Number of workers Sector

SPAIN AFV BETSAIDE FOUNDRY

Case Study Title: Measurement of critical dimensions + final inspection of parts by artificial vision

Contact person in the company: Pedro Gacetabeitia

Objectives: Supply 'zero' defects assuring dimensions for Automotive

Description: The main objective of this implementation is to supply the final product to the clients with zero defects. That could be normal, but the innovative part is that the company makes no defects product in order to earn money and time. To achieve this goal, the company has implemented, developed and implemented a second autonomous cell version of final inspection of parts of high responsibility through an artificial vision system, with measurement of critical dimensions, which ensure the correct grip of the parts by a similar automatic system that feeds the lines of automatic machining of the client. Thanks to this autonomous cell the parts are controlled during all the procedure and is easier to know where the company is missing and how to fix the problems of the process. This translates with time, to better process, less non‐acceptance parts, more satisfied customers and profit for the company.

Main results: A cell currently in operation, thanks to which they are able to detect faults faster and can find solutions easier because they know

when the process has failed.

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Portugal CINFU Schmidt Light Metal, Lda 360 Aluminum HPDC Automotive

Case Study Title: Continuous monitoring of the quality of the water‐glycol hydraulic fluid for a pressure die casting cell

Contact person in the company: Joaquim Mendes

Objectives: The purpose is to install sensors to measure continually the water‐glycol hydraulic fluid quality.

Description: The die casting equipment has an oil tank capacity of 1.000 and 1.500 liters of water‐glycol hydraulic fluid. The poor quality of this fluid can cause wear on the valves and the pump, therefore an equipment stoppage. What to measure continually during production: ‐ Quantity of dust particle ‐ Viscosity ‐ Fluid quantity (due to evaporation during work)

In case of detection of values out of tolerance: ‐ On line bypass of the fluid to an automatic filtration system to guaranty the oil cleanness of dust particles ‐ Automatic tuning of the viscosity and quantity of water of the hydraulic fluid.

Main results:

‐ Increase of the life of the water‐glycol fluid ‐ Increase of life of valves and pump of the cell ‐ Automatic tuning without cell stoppage ‐ Increase of the OEE cell ‐

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Spain FFE Carbures Automotive

Case Study Title: Colaborative robotics

Contact person in the company: Javier Moreno, general manager of Aerospace & Defense of Carbures

Objectives:To automate manufacturing processes so that the robot works together with the employee.

Description:To achieve this goal, the industrial group from Cadiz specialized in composite materials, has entered fully into collaborative

robotics. The industries in which they work, such as aerospace and automotive, are highly technological, but maintain

connotations of craftsmanship.

The idea of collaborative robotics project of Carbures is that machines take care of "tedious and heavy" processes for

people, such as product verification. To facilitate the work, the company has opted for employees to be able to program

the machines with total simplicity. To such an extent that the worker will only have to move the robotic arm to show him

what movement he should do. "It's very simple, although it has a lot of complexity behind it," says Moreno.

Main results:They are more competitive, while maintaining employment in their factories.

For more information:

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http://enblog.carbures.com/index.php/item/499‐carbures‐presents‐its‐collaborative‐robots‐at‐the‐ikn‐event‐about‐

industry‐4‐0

https://www.youtube.com/channel/UCc‐4c0dZ0iYE34hOJmAS6Dw

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SPAIN AFV CIRCE 213 RESEARCH

Case Study Title: NIWE PROJECT

Contact person in the company: JOSÉ LUIS VADILLO

Objectives:NIWE project will demonstrate a new production process able to decrease the embodied energy of the foundry products by over

25%, reducing drastically its carbon footprint. The demonstration will be performed in the aluminium, iron and steel sectors.

Description: The expected energy efficiency gains are due to a new furnace that, by means of a power transmission system based on induction, will allow a highly flexible production.

This increase on the production flexibility attends to the current variability of the foundry products demand.

The current crisis has introduced a high variability in the demand, which can be measured in terms of quantity and diversity of the

claimed products. The manufacturers are now forced:

To start and stop many times their production chains

Change the moulds and, the most important in energy penalty terms,

To reheat many times big quantities of raw materials.

Consequently, the cost efficiency of the process has suffered a high decrease.

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NIWE tackles these actual and current problems by providing a new furnace that will take the power by an inductive coupling. This

will provide a very quick power transmission from the grid to the furnace. This power will be supplied to the heating system, which,

depending on the foundry material could consist on resistances or induction heating.

The rapidity of the power transmission system, as well as the wireless operation, will allow the use of smaller and more flexible

furnaces. This way, the reserve of melted material for feeding the moulds will be smaller, and therefore the required energy to

maintain it melted.

Main results: Recommendations for new processes and equipment.

New integral design of processes, materials and equipment for aluminium, Steel and iron demonstrators through simulation.

New detailed concept and methodology for manufacturing processes in the metallurgical industry.

Three furnaces prototypes to be tested including NIWE concept.

Operation guides for the new processes and equipment.

Definition of new production models.

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Italy Università Telematica

Internazionale UNINETTUNO Fonderie Palmieri S.p.A 100 a 249 Mechanic

Case Study Title: USE OF THE IT AT FOUNDRY PALMIERI

Contact person in the company:

Objectives:

Fonderie Palmieri S.p.A has been operating in the cast iron sector for 40 years at a national and European level. Thanks to the

commitment in the field of research and development, the company can create jets suited to the most advanced needs of customers

in a wide range of materials.

The company has set itself the goal of achieving its quality objectives in relation to people, media, methods, materials and

environments. It also aims to have a great flexibility of production and constantly works on the organization of resources, dynamism

and optimization of services offered to continuously face the market changes and ensure supply, as well as an office and planning

service. In the technological field, the company makes constant research efforts, repeatedly studying the procedures to be performed

and using the latest technologies on the market to obtain the best results in terms of quality and production times.

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Description:

The company has extensive experience in 3D design thanks to the use of CAD systems, using IGES or STEP for this.

For the programming of the equipment, the base is always the file sent by the client, then it uses the CAD / CAM tools for its

production.

The simulation systems are used to visualize the fusion process, which allows analysing parameters such as filling, feeding,

solidification and cooling. Therefore, these data are the basis for the analysis of modes and effects (FMEA) in case of error and for

the definition of the control plan of each object.

The company's laboratories are used and made available to the customer to control all stages of the production process. There is the

possibility of performing a chemical analysis with an optical emission spectrometer, dimensional control by means of a measurement

arm both with a probe and with a three‐dimensional scan (comparison with models), micrography with an Olympus microscope and

analysis of the mechanical characteristics (traction, compression).

The controls are carried out in the samples and batches delivered, using generic tools or tests carried out with specialized tools and

equipment. The available controls are: ultrasound, penetration tests, visual exams and feasibility tests.

Main results:

Thanks to the CAD tools, cooperation between the company and the customer is facilitated.

Simulation systems allow an accurate analysis and improve the liability of the production processes and finished products. Moreover,

they optimize the lead time and time to market.

Product and environmental quality certifies have been obtained.

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FOUNDRY 4.0

CASE STUDY


România SC TURNĂTORIA METALUL SRL Cluj‐Napoca

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Case Study Title: (Titlul studiului de caz)

Process Improvement through the Management System of the Lean Type – IPSML

Contact person in the company: (persoana de contact din firmă)

Eng. Cristian ŢÎRLEA

Objectives:

Description:(Descriere)

Turnătoria Metalul /Metal Foundry is a company established in 1992, operating on the casting service market. This foundry produces pieces of cast iron, steel, aluminium and other types of foundry alloys.

To meet the needs and requirements of our clients, we produce objects to order made of cast iron, steel and other materials.

More than 60% of the production is currently exported, especially to France, but also to Germany and Italy, to customers who remained the same for more than 3‐4 years.

More recently, in order to diversify our customer portfolio, we started producing molded parts, on the request of various customers, in relatively small series. The complex configurations of these pieces require extended production preparation implying longer delivery times for the products. For these reasons, we had to reorganize our manufacturing preparation by introducing a new modeling system and purchasing a printer and a 3D scanner.

The project consisted in the reorganization of manufacturing preparation: developing the documents, forming the models, technology approval etc.

The marketing analysis showed that the company has two categories of customers:

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1. Traditional customers who have ordered pieces of the same type for many years, in which the production process is mature, manufacturing preparation is verified and homologated and the customers are satisfied with the products delivered.

2. Customers requesting new products for which new manufacturing preparation is required.

In this category there are two types of clients:

• those who design drawings for the requested products

• those who do not have drawings for the required parts, especially those who need spare parts to have certain machines and equipment repaired so that we have to draw a model after that piece.

Based on the analysis aimed at meeting customer satisfaction in a relatively short time, we needed to find a way to shorten the manufacturing preparation time. Therefore, we purchased a 3D Scanner and a 3D Printer.

Under these circumstances two variants are applied for the manufacturing preparation of the two cases. Case I ‐ The client has the CAD technical documentation, consisting of 3D drawings submitted in electronic format. In this situation, the technical compartment processes the part’s documentation according to the casting technology to be performed on the piece, then design the model by using the 3D printer and cast the trial piece for technology approval to be checked dimensionally and qualitatively. In case the piece is appropriate, technology and manufacturing preparation are approved. If there are any dimensional inconsistencies or manufacturing defects, the technical documentation is returned, changes are made, after which the models are corrected on the 3D printer, then the process is resumed until the good piece is obtained. Case II ‐ The client does not have CAD technical documentation and brings a piece/a part as a model. In this case, the piece is scanned on the 3D scanner, and basing on the results, the technical compartment draws up the technical documentation required for the 3D printing to make the casting model. After casting the model, the checking up and technology approval procedures are similar to those of the first case.

Main results:(Principalele

rezultate)

Upgrading the technological design department by integrating the documentation processing into the CAD system; Reducing the assimilation manufacturing time by reducing the manufacturing preparation time by over 80%, especially by

reducing the pattern timing. Improving the quality of products by simplifying the casting technology correction procedures. Reducing losses, increasing productivity and ensuring consistent product quality.

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Increasing flexibility in fast assimilation of new products to attract new customers. Diversifying the range of products by over 40%.

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FOUNDRY 4.0

CASE STUDY


ROMANIA Confidential 800 Industry

Case Study Title: Cyber ‐ Security implementation in factory

Contact person in the company: Confidential

Objectives:

1. Increase employee awareness about cyber security risks

2. Internal audit to identify the security risks in internal procedures and data flows. An in‐depth understanding of the business

systems that are most at risk

3. Penetration testing to Identify Cyber‐Security Risks in the information systems

4. Strategize and develop a cyber risk mitigation strategy.

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Description: Negligent employees are no. 1 cause of cybersecurity breaches in companies. Careless workers and poor passwords, followed by poor company password policies, have led to a rise in ransomware attacks and other breaches. For these

reasons we started a training program with managers and team leader to increase the awareness about cyber security

risk.

In the company are a wide range of mobile devices (tablets) and Iots of Sensors. We tried to identify how this device are

used and configured, if they are using a secure, encrypted channel to communicate with the server, if through this

device external website can be accessed. We had discussion with al mid management to identify the following:

● if they have a data protection procedure in the company

● if they have any data recovery / disaster recovery protocols

● if they know how data are stored

● if there are any backup system

● we have analyzed all ICT devices and equipment’s to see if all the patches and firmware upgrade has been

applied, especially those which involve security risks

We have analyzed all the data flows, to see how the data are collected, processed and stored and if every employee.

Main results: We have developed a set of protocols, policies and recommendations regarding cyber security that help the company to mitigate

the cyber security risk:

‐ password management policy

‐ access management policy

‐ to implement a continuous adaptive protection, automate the process of detection risk

‐ disaster recovery procedures

‐ to setup a backup system

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‐ to invest in elevating the skill level of the people responsible for cybersecurity defense;

‐ to Separate and disinfect—insert a virtual layer between the internal network and the internet, allowing only for sending

commands and showing display windows, and make downloadable files harmless by deleting areas where programs may

exist or transform them into safe data, regardless if they are malicious or not.

‐ To implement an ISO 2700 standard about security

‐ To implement the GDPR regulation

5. Anexo II – Glossário de termos na Indústria

This Glossary aims to provide definitions of terms relate to the Industry 4.0 paradigm, useful to

better understand the contents of the Guide.

3D Printing

A specific additive manufacturing technology, however, this term has gained common usage to

describe all manner of additive manufacturing. See Additive Manufacturing. [Source:

Manufacturing USA]

Additive Manufacturing

The construction of complex three‐dimensional parts from 3D digital model data by depositing

successive layers of material. Metal, polymer, and ceramic materials can be used to manufacture

parts of a geometry that often cannot be produced by any other manufacturing technology. The

names of specific additive manufacturing technologies include: 3D printing, layered object

manufacturing, selective laser sintering, selective laser melting, LENS, stereolithography, and

fused deposition modeling. Synonyms include layered manufacturing, solid freeform

manufacturing, direct digital manufacturing, rapid prototyping. [Source: Manufacturing USA]

Advanced Manufacturing

Use of innovative technologies to create existing products and the creation of new products.

Advanced manufacturing can include production activities that depend on information,

automation, computation, software, sensing, and networking. [Source: Manufacturing USA]

Agile Manufacturing

Tools, techniques, and initiatives (such as lean and flexible manufacturing) to help a plant and/or

organization rapidly respond to their customers, the market, and innovations. It can also

incorporate “mass customization” concepts to meet unique customer needs as well as "quick

response manufacturing" to reduce lead times across an enterprise. [Source: Manufacturing

USA]

Artificial Intelligence (AI)

The term Artificial Intelligence refers to programs which map human intelligence by deploying

cognitive technologies – for example, by speech control or machine learning. AI programs are

independent and are based on the recognition of patterns which on the basis of the analysis of

behavior and habits allow them to align themselves to the individual users. Artificial Intelligence

or "virtual agents" are deployed in objects of daily use (for example, security mechanisms in the

car to prevent microsleep). But they are also used in industry, for example, in robots used for

process management or production. [Source: LBBW]

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Augmented Reality (AR)

The term relates to a computer‐based extension of human perception. The respective real

experience is enriched by additional virtual information or the opportunity for interaction. A key

function in augmented reality is played by cameras which now can be integrated into a wide

range of mobile devices to give the user a view on the real world and on multimedia contents

on a parallel basis. The user perceives augmented reality via an optical head‐mounted display, a

smart phone monitor or also special data gloves. [Source: LBBW]

Beacons

Low‐cost devices that communicate with smartphone apps indoors, without the need for GPS.

Beacons use BLE and are key enablers for the smart retail category, triggering messages as

consumers pass through locations or near products. [Source: AERIS]

Big Data

With technology progressing, more and more devices are being connected to the Internet. The

resulting enormous volume of unstructured data sets is analyzed and assessed using data

management platforms – traditional software for data processing cannot cope with the huge

data volumes. With the appropriate analysis tools, big data can help companies to optimize their

processes, determine trends and address customers in a targeted fashion. [Source: LBBW]

Bluetooth 4.0 (BLE)

The latest iteration of Bluetooth, also called Bluetooth Low Energy (BLE). It offers lower power

use for portable devices and new profiles including Bluetooth Mesh, a Bluetooth topology that

allows devices to be connected together, sending/repeating commands from the hub to any

connected device. Apple’s iBeacon is an example of a BLE application, and BLE as many potential

uses for IoT devices. [Source: AERIS]

Cloud/Cloud Computing

In principle, cloud computing covers all activities taking place via an online service, e.g. sending

e‐mails, processing documents via an online platform and saving them there, playing videos or

analyzing data. What is meant is an IT infrastructure which makes it possible for data to be saved

on decentralized computer systems via internet and in principle to be available at any time at

any place as long as there is an internet connection. Thus a cloud provider offers a complete

working place in virtual form – computer, memory, platforms and software applications –

creating a high degree of flexibility for each user. [Source: LBBW]

Cyber Physical Systems (CPS)

CPS are objects which have embedded software and electronics connected to each other in a

system, for example, robots, drones and other movable machines. This way physical and

mechanical objects and processes are connected with software‐controlled objects and

processes – with the real and virtual worlds converging. CPS can be used for traffic control or for

managing intelligent electricity networks. [Source: LBBW]

ERASMUS + PROGRAMME


121

Cyber Physical Production System (CPPS)

If Cyber Physical Systems (CPS) are used in production, then the designation is CPPS. In

intelligent production, the CPPS unit controls itself. It can make decisions on the basis of

individual parameters ‐ does the relevant function/capacity exist for the requested version of

the product? Accordingly the implementing system is controlled by the CPPS, which at the same

time monitors production. An example for deployment is avoiding measurement errors,

securing uniform quality and streamlining the entire process. [Source: LBBW]

Digital Manufacturing

Aims to improve product design and manufacturing processes across the board seamless

integration of information technology systems across the supply chain. Digital manufacturing

focuses on reducing the time and cost of manufacturing by integrating and using data from

design, production, and product use; digitizing manufacturing operations to improve product,

process, and enterprise performance, and tools for modeling and advanced analytics,

throughout the product life cycle. [Source: Manufacturing USA

Edge Computing

The “edge” is where the physical world meets the digital world. In IoT terms, the edge is where

a sensor’s or machine’s data in voltage or current is turned into the ones and zeros that a

computer needs to process it. Edge computing means filtering or processing that data directly

in devices like programmable automation controllers (PACs) located at the edge, so that

intermediary gateways and software are not required. Processing data before it is sent to the

cloud reduces traffic on networks and the Internet by reducing the amount of data sent. It also

increases efficiency, security, and compliance. [Source: OPTO22]

Fog Computing

Similar to edge computing, fog computing takes the analogy of the cloud and brings it down

closer to the physical world: fog. Typically fog computing is using computing power in a fog node

or IoT gateway to filter or process data and then send only the required data to the cloud.

[Source: OPTO22]

Internet of Things (IoT)

The IoT consists of physical objects which can communicate with each other via internet. The

connection is made via integrated microchips which allow a unique identifier of the device in

the network. An example: Appropriately equipped printers can order printer cartridges

automatically once the ink level reaches a critical value. This communication can be understand

using the example of the "smarthome" where several or all household devices are

interconnected, the fridge independently reports used food via the smartphone or the user can

switch on the heating using the tablet before he comes home. [Source: LBBW]

Lean Manufacturing

A manufacturing practice that aims to reduce wasted time, effort or other resources in the

production process. [Source: Manufacturing USA]

ERASMUS + PROGRAMME


122

Machine to Machine (M2M)

M2M denotes the largely automated communication between devices, such as machines,

automatic machines, vehicles and measuring units. Exchange takes place via internet or mobile

phone and is used in medical engineering, facility management or in automated production.

M2M is used for remote maintenance and monitoring of machines, the use of automatic

machines such as mobile pay terminals or mobile transfer of consumer data. M2M brings

together information and communication technology. [Source: LBBW]

Radio Frequency Identification (RFID)

RFID devices are chips which communicate with a reading device using an electromagnet field.

Like a barcode or a magnetic strip, the chips contain information which can be obtained using a

scanner. This information can also be recorded over large distances. Chips are often used in

storage as objects marked in such a way can be localized at any time. [Source: LBBW]

Smart Factory

A Smart Factory is a production facility in which the production processes are optimized

automatically and managed via network machines. Individual tools contain – for example using

RFID chips – information that can be read by other machines. One of the advantages of Smart

Factories is that they can manufacture small lot sizes efficiently or even on a specially customized

basis. [Source: LBBW]

Smart Manufacturing

Aims to reduce manufacturing costs from the perspective of real‐time energy management,

energy productivity, and process energy efficiency. Initiatives will create a networked data

driven process platform that combines innovative modeling and simulation and advanced

sensing and control. Integrates efficiency intelligence in real‐time across an entire production

operation with primary emphasis on minimizing energy and material use; particularly relevant

for energy‐intensive manufacturing sectors. [Source: Manufacturing USA]

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