Evaluación De Proyectos: Decidir Es Elegir Entre Alternativasmay

202012

 

Demasiadas veces no se logra superar la tarea básica de identificar los impactos relevantes del proyecto.

INGRESOS Y COSTOS PERTINENTES

SON LOS QUE APARECEN O DESAPARECEN AL CAMBIAR DE ALTERNATIVA

El principio básico es muy sencillo: el proyecto debe ser emprendido si el resultado de la suma y resta de su impacto neto en los flujos de ingresos y costos de la empresa es positivo. Las dificultades comienzan al tratar de identificar el impacto del proyecto en los flujos de la empresa para determinar los flujos realmente asociados al proyecto.

Lo primero es proyectar explícita y detalladamente qué ocurrirá, no sólo en la alternativa con proyecto, sino que también en la sin proyecto.

Decidir es elegir entre alternativas. Para tomar buenas decisiones, preguntas como ¿es la alternativa A conveniente? deben transformarse en ¿es la alternativa A más conveniente que la alternativa B?

No pregunte ¿es la alternativa con proyecto conveniente? sino que ¿es la alternativa con proyecto más conveniente que la sin proyecto? La idea es convertir ¿debo ir a Viña? en preguntas del tipo ¿debo ir a Viña o quedarme en Santiago?

Para que sean pertinentes a la decisión de hacer el proyecto respecto a no hacerlo, los flujos positivos y negativos contabilizados deben ser ingresos y costos de la empresa, que cambian al pasar de la alternativa sin a la con proyecto.

Figura 1

En la Figura 1 vemos con azul los flujos pertinentes y con rojo los no pertinentes.

En la evaluación deben incluirse todos los flujos positivos y negativos pertinentes, y sólo estos. Por lo general resulta relativamente fácil identificar los flujos positivos por mayor ingreso debido al proyecto y los flujos negativos por mayor costo generado por este, que son flujos de ingresos y costos que no ocurren en la alternativa sin proyecto pero sí en la con. Y quizás también es fácil recordar incluir los flujos positivos por ahorros de costo debido al proyecto, que son costos en la alternativa sin proyecto que desaparecen en la con.

La tarea de listar los flujos pertinentes resumida en la figura 1 puede parece trivial, pero no lo es. He visto demasiados análisis de evaluación de proyectos que no logran superar la tarea básica de identificar los impactos relevantes del proyecto en estudio.

LA SIN PROYECTO NO ES STATU QUO

Cuando existe competencia se debe tener especial cuidado de no creer que la alternativa sin proyecto es el statu quo, una alternativa en la cual la participación de mercado, los precios y los costos permanecen constantes en el tiempo.

La mayoría de las veces la alternativa de no invertir significa una pérdida progresiva de ventaja competitiva para la empresa, como hubiese ocurrido con Gillette si no hubiera invertido US$150 millones para introducir

Gillette Sensor en 1989.

Sensor fue la máquina de afeitar introducida con más éxito en la historia y Business Week y Fortune la eligieron, en 1990, el producto del año. Sensor, que sintetizaba el mayor número de avances tecnológicos que se habían combinado nunca en un sistema de afeitado, era la antítesis de las máquinas desechables, hechas para tirarse a la basura cuando se gastan. Su lanzamiento tuvo un impacto muy positivo en el valor de las acciones de Gillette porque logró revertir la tendencia de sustitución de las desechables.

La rentabilidad del proyecto Sensor sólo podía ser correctamente estimada comparando los flujos de ingresos y costos de Gillette en la alternativa con proyecto con una proyección de los flujos en la alternativa sin proyecto con márgenes cada vez peores debido a la creciente participación de mercado de las desechables.

NO OLVIDE LA CANIBALIZACIÓN

Además del flujo positivo de Sensor por detener a las desechables, al evaluar este proyecto Gillette no podía olvidar el flujo negativo por canibalización, porque Sensor competía con los productos de Gillette (Atra, Trac II y Good News). La proyección de las ventas de estos tres productos era menor en la alternativa con proyecto que en la sin.

No olvide los costos de oportunidad

Es fácil olvidar los costos de oportunidad, que son flujos negativos por menor ingreso debido al proyecto. Son ingresos obtenidos en la alternativa sin proyecto, que se pierden en la con proyecto.

Veamos tres ejemplos.

1) Como la alternativa sin proyecto de estudiar en la universidad es trabajar y obtener un salario, entonces estudiar no sólo implica los costos directos de matrícula y materiales, sino también el costo de oportunidad de no poder ganar un sueldo.

2) El costo de oportunidad del capital propio utilizado en un proyecto corresponde a los intereses ganados en la alternativa sin proyecto, los que dejan de percibirse si este se realiza.

3) El costo de oportunidad por concepto del trabajo del propietario es el ingreso recibido por él en la alternativa sin proyecto, ingreso no percibido en la alternativa con proyecto.

OLVIDE LOS COSTOS HUNDIDOS

También es fácil pasar por alto que los ingresos y costos que ocurren en ambas alternativas, la sin y con proyecto, no son pertinentes, por tanto no deben considerarse a la hora de decidir si realizarlo o no. Es fácil, por ejemplo, incluir por error los costos irrecuperables ya incurridos; los costos hundidos.

Los gastos de publicidad ya incurridos para introducir un producto en el mercado son costos irrecuperables, pues si este fracasa el gasto igual se pierde.

En contraste, los recursos utilizados para comprar un terreno, en un lugar donde la tierra es transada con regularidad, no es un costo irrecuperable, porque la inversión puede ser recuperada al vender.

Los costos hundidos no son pertinentes, no deben ser considerados al analizar un proyecto, porque estos ocurren tanto en la alternativa con proyecto como en la sin.

La idea en una evaluación de proyectos es convertir la pregunta ¿debo ir a Viña? en otra del tipo ¿debo ir a Viña o quedarme en Santiago?

NO INCLUYA INGRESOS LOGRABLES SIN PROYECTO

Entusiasmados con un proyecto, es fácil concederle equivocadamente ingresos (no pertinentes) que igual se obtendrían en la alternativa sin proyecto.

.. De Twitter

Considere el caso del Plan Copiapó. En 1989, la División Salvador de Codelco Chile evaluó el Plan Copiapó. Este plan implicaba trasladar a todas las familias que habitaban los campamentos mineros de El Salvador y Potrerillos hasta la ciudad de Copiapó, a 200 kilómetros de distancia; cambiar a Copiapó todas las funciones de la división que no requerían ser realizadas en el lugar, y subcontratar todas las actividades que la División no necesitaría efectuar directamente después del traslado.

Uno de los flujos positivos cuantificados del Plan Copiapó era el incremento en la productividad fruto de un cambio en el sistema de turnos.

¿TURNO 6×1 O 4×4?

La División operaba según un esquema de turnos de 6×1; los trabajadores laboran 6 días, 8 horas diarias, y descansan 1 día. La administración estimó que el Plan Copiapó implicaba cambiar a un esquema de 4×4, en el que los trabajadores laboran 4 días, 12 horas diarias, y descansan 4 días (también empleado por La Escondida y La Coipa).

Texto: Ganar Por Suerte / Ganar Sin Competir

El aumento de productividad al cambiar de 8 a 12 horas diarias la jornada provenía de una reducción en el tiempo perdido durante los cambios de turno. Cada cambio de turno implica un período fijo perdido en la organización, en charlas de seguridad, en cambio y reposición de equipos y, más importante, en el transporte hacia el lugar de trabajo. Esta cantidad fija de tiempo perdido es de 2 horas promedio ?oscilando entre 1 y 3?, dependiendo de la distancia entre el lugar de trabajo y la entrada de la mina. Como la mina funciona las 24 horas, el sistema de 12 horas tiene sólo dos cambios de turno al día, mientras que el de ocho horas, tres. Así, la modificación de los turnos permite ahorrar 2xT horas-hombre por día, donde T es el número de trabajadores en cada turno.

El cálculo del aumento de productividad obtenido al modificar el sistema de turnos es relativamente simple. Lo difícil es responder a la siguiente pregunta fundamental, la que debe ser formulada antes de hacer cualquier cálculo: ¿Es posible emprender la modificación en los turnos sin implementar el Plan Copiapó? Si lo fuera, su beneficio no sería pertinente al proyecto, porque podría ser obtenido tanto en la alternativa con como en la sin proyecto.

Es un punto que exige gran rigor, pues la idea no era asignar todo lo que pueda mejorarse en Codelco-El Salvador como beneficio del Plan Copiapó. Pero en este caso, el cambio en el sistema de turnos no era posible sin dicho plan. Los trabajadores no iban a trabajar durante 4 días, 12 horas diarias, para luego descansar durante 4 días, con sus familias viviendo en El Salvador y en Potrerillos. Esta alternativa tenía sentido sólo si vivían lejos del lugar de trabajo, en ciudades más grandes; por ejemplo, en Copiapó.

Este curso se dicta con la colaboración del profesor Pedro Silva, director de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad del Desarrollo.