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1 INFORME SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR DE LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA 17 de diciembre de 2007
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INFORME SOBRE LA
INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR
DE LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA
17 de diciembre de 2007
2
INFORME SOBRE LA
INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR
DE LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA
Instituto Universitario de Análisis Económico y Social Servilab
Universidad de Alcalá
Equipo de trabajo:
Luis Rubalcaba (director), Aranzazu Narbona, Manuel García Goñi, Andrés
Maroto, Gisela di Meglio, Jorge Gallego y Stefano Visintin
Bajo la supervisión de Juan Miguel Márquez y Fernando León por parte del
ICEX. El equipo agradece sus valiosos comentarios y sugerencias así como
los de Luis Martí, José Antonio Alonso y Matilde Madrid, entre otros
participantes de las reuniones de seguimiento del proyecto. Se agradece
asimismo la contribución de las 40 empresas participantes en el proyecto y
de las asociaciones AEC y Tecniberia.
3
Índice
Resumen ejecutivo y conclusiones del informe 6
1. Marco para la comprensión de las relaciones entre
servicios y globalización 17
1.1. Importancia y crecimiento de los servicios 17
1.2. La dinámica entre servicios y globalización 21
1.3. Dimensiones principales de la internacionalización en servicios 27
1.4. El comercio de servicios 29
2. Tendencias recientes del comercio de servicios en España 32
2.1. El comercio en el sector servicios en España 32
2.2 Posición internacional de España en el comercio de servicios 34
2.3. El perfil del comercio de servicios en España 36
2.4. Capacidad compensatoria de los servicios sobre el déficit
Comercial 40
3. Comercio e inversión de los servicios de consultoría e
ingeniería en España 42
Introducción 42
3.1. El comercio en servicios de consultoría e ingeniería en España 43
3.2. La inversión directa en el sector servicios en España 46
3.3. La inversión exterior en los servicios de consultoría e
ingeniería en España 49
3.4. Internacionalización de la inversión en los sectores de
servicios de consultoría, ingeniería, y análisis técnico: SABI 54
3.5. Conclusiones 60
4
4. El proceso de internacionalización de los servicios de
consultoría en España 62
Resumen 62
Introducción 63
4.1. La internacionalización de las consultoras españolas 69
4.2. Los problemas encontrados en el proceso de
Internacionalización 71
4.3. Cómo se han internacionalizado las consultoras españolas 73
4.4. Ventajas comparativas de los servicios de consultoría
españoles 75
4.5. Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la
internacionalización de los servicios de consultoría españoles 77
4.6. Retos para el futuro de las consultoras españolas 82
4.7. Conclusiones 84
5. El proceso de internacionalización de los servicios de
ingeniería en España 86
Resumen 86
Introducción 86
5.1. La internacionalización de las ingenierías españolas 89
5.2. Los problemas encontrados en el proceso de
internacionalización 92
5.3. Cómo se han internacionalizado las ingenierías españolas 95
5.4. Ventajas comparativas de las ingenierías españolas 99
5.5. Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la
internacionalización 103
5.6. Retos para el futuro de las ingenierías españolas 105
5.7. Conclusiones 109
5
6. Estudios de caso 111
Introducción 111
6.1. Caso grandes consultoras: INDRA 111
6.2. Caso grandes consultoras: EVERIS 117
6.3. Caso PYMES consultoras: AFFIRMA 123
6.4. Caso PYMES consultoras: ASECAL 129
6.5. Caso empresas ingeniería: IBERINSA 136
6.6. Caso empresas ingeniería: LKS Ingeniería 141
7. Motivos de la internacionalización y recomendaciones
para las administraciones: análisis de la encuesta 147
7.1. Análisis preliminar del cuestionario de apoyo sobre 40
empresas 147
7.2. Resumen sobre las razones de la internacionalización 148
7.3. Resumen sobre las posibles políticas de apoyo a la
internacionalización 156
Anexo complementario I 166
Anexo complementario II 167
Anexo complementario III 168
Referencias bibliográficas 191
6
Resumen ejecutivo y conclusiones del informe
Objetivo
El informe tiene como objetivo presentar el estado de la internacionalización
de los servicios de consultoría en España. Se trata de estudiar los procesos
que han conducido a su expansión en los últimos 25 años e identificar los
retos que enfrenta el sector en un mundo donde los servicios entran cada
vez más a formar parte de la globalización.
Definición sectorial
Por sector de consultoría el informe va a entender un sector “peculiar”
compuesto principalmente de los servicios de consultoría estratégica (CNAE
rev.1. 7414) y los servicios de ingeniería (CNAE 7.4.2). Se excluyen del
estudio sectores que pueden realizar consultoría en otros ámbitos.
Objetivo
El informe se basa en el estudio de los datos oficiales disponibles y de la
literatura nacional e internacional al respecto, en el análisis a 40 empresas
(20 de consultoría y 20 de ingeniería) a las que se ha realizado una
encuesta exhaustiva, y en el trabajo de 6 estudios de caso con empresas
españolas que constituyen ejemplos notables en términos de experiencia
internacionalizadora.
Relevancia del tema
La competitividad de servicios se entiende desde las relaciones entre
globalización y economía de servicios. Tradicionalmente, las actividades
terciarias han sido consideradas como actividades poco comercializables y
con poca capacidad de internacionalización, lo que redundaba en un margen
limitado para incidir en la competitividad. La cuestión del comercio
7
internacional de servicios está cobrando un interés inusitado tras el año
2000 y el auge de los procesos de offshoring que han seguido a la
explotación de nuevas ventajas competitivas en servicios por parte de
países emergentes, y no solamente en ‘back offices’ de servicios sino
también en actividades muy cualificadas vinculadas a los servicios de TIC.
La emergencia de países como India, Irlanda, o los países bálticos, fuertes
en exportación de servicios, establece nuevos desafíos que obligan a pensar
el papel y las posibilidades de España en el nuevo escenario global.
El marco de interés del proyecto lo establece el desarrollo del comercio y de
la inversión de servicios como elementos claves para impulsar la
competitividad de las economías avanzadas, que fundamentalmente son
economías de servicios. España no es la excepción, y pese a tener un grado
de terciarización relativamente inferior al de otros países en indicadores
tales como el valor añadido, mantiene una posición relativamente superior
en términos de comercio de servicios: supera al promedio de los países de
Europa 15, como consecuencia en gran parte del papel que juega el turismo
en la economía española. Sin embargo, no todo es turismo en los servicios
internacionales españoles, y la consultoría y la ingeniería emergen con
fuerza como nuevos sectores donde crecen las ventajas competitivas.
Evolución del comercio y la inversión
En el contexto internacional España se caracteriza por ser un país
exportador de servicios comerciales e importador de bienes, al igual que
países anglosajones como Estados Unidos y Reino Unido. No obstante, las
cuotas españolas son aún claramente inferiores a la de los países más
avanzados y la especialización española en turismo impide establecer un
claro paralelismo. El superávit de servicios en el comercio español se ha
incrementado sostenidamente a lo largo de la última década. No obstante,
no ha podido compensar el crecimiento experimentando por el déficit de la
balanza de bienes, acelerado por el mayor progreso económico, la fortaleza
relativa del euro y las pérdidas de competitividad. Dentro de la balanza de
8
servicios española, el turismo es la categoría que prima sobre el resto y de
esta actividad depende el superávit de dicha balanza. Sin embargo, el papel
que mantienen otros servicios, siendo aún limitado, empieza a ser positivo
en algunos casos: algunas categorías han reducido su déficit y para otras
los saldos se han vuelto positivos. Este es un signo alentador para que otros
servicios acompañen al turismo a compensar y mejorar la balanza
comercial. Los otros servicios que pueden tomar el relevo parcial del
turismo son algunos servicios a empresas, entre los que destacan los de
tipo informático. Los datos oficiales no permiten descender a un plano de
alta desagregación, pero los resultados del conjunto del trabajo permiten
inferir que los servicios de consultoría e ingeniería seguramente se
encuentran entre aquellos que sostienen una contribución positiva.
En todo caso, la expansión internacional de la consultoría no se lleva a cabo
principalmente a través del comercio transfronterizo, sino a través de
inversión directa extranjera. Por ello, la evolución de la globalización en el
sector va unida a la atracción de inversiones extranjeras en España
(especialmente fuerte desde mediados de los 80), el peso de las filiales
españolas dentro del conjunto de la multinacional (empresas que instalan
en España la sede para una extensa área geográfica, como el sur de Europa
o Península Ibérica y América Latina), y la incipiente inversión española en
el extranjero (en expansión desde mediados de los 90).
La inversión directa en el sector de la consultoría y la ingeniería ha
aumentado notablemente en los últimos años. Tanto en términos de la
inversión extranjera en nuestro país, como de nuestra inversión en el
exterior. El dinamismo en la inversión de este tipo de servicios contrasta
con la evolución de los servicios a empresas, como conjunto, y está también
netamente por encima de lo observado para el sector servicios como
agregado. Este buen comportamiento de los servicios de consultoría en
España se debe, entre otros aspectos, a que se trata de un sector
floreciente (debido fundamentalmente a la contribución de las funciones de
outsourcing que aporta), tal y como lo demuestran los últimos datos. Los
9
sectores de consultoría e ingeniería han tenido variaciones muy superiores a
las del total de servicios y del total de servicios a empresas, tanto en
inversión española en el exterior, como en inversión extranjera en España
(en consultoría prácticamente el doble de dinamismo sobre el total de
servicios y en ingeniería solamente variaciones algo más superiores, dentro
del periodo que discurre entre 1993 y 2006).
Desafíos de la consultoría y la ingeniería
El mundo de la consultoría y la ingeniería en España se encuentra en un
momento dulce y atraviesa retos que pueden convertirle en un protagonista
de primera fila a escala mundial. En los últimos años, el sector de la
consultoría en España ha crecido por debajo de la media europea (10 por
ciento frente al 13 por ciento), pero las posibilidades de continuar creciendo
son formidables, con empresas lideres que estiman un crecimiento por
encima del 25-30 por ciento para 2008. Una clave esencial de la fortaleza
actual del sector es la creciente internacionalización de las actividades. La
consultoría española está exportando servicios a otros países, sobre todo a
América Latina, aunque no exclusivamente. También se está constituyendo
como una plataforma de referencia para la provisión de servicios al resto de
Europa. Los conceptos de ‘nearshore’ y ‘value-shore’ hacen referencia a
este potencial de provisión de servicios de calidad en Europa, con una
cercanía geográfica, cultural y horaria que, por ejemplo, no tiene la India, el
gran protagonista de exportación de servicios en los últimos 10 años.
Además, España vende un doble tipo de servicios: servicios de alto valor
añadido, realizados por personal altamente capacitado y formado; y
servicios menos intensivos en conocimiento, realizados por personal menos
cualificado y que pueden ofrecerse a un menor coste, respecto a los
existentes en otros países europeos.
El sector de la ingeniería, que se ha movido en mercados relativamente
algo más maduros, también está atravesado un buen momento tras más de
una década de gran expansión y en pleno apogeo del ímpetu
10
internacionalizador, aunque siempre bastante condicionado por las
decisiones de las administraciones públicas en España, en otros países y en
las organizaciones internacionales. Tanto en consultoría como en ingeniería,
la provisión de servicios integrales cubriendo diferentes segmentos del
mercado sitúa a estos sectores españoles ante un reto de enorme
envergadura. Otro gran reto es el de crecer en marcos tanto avanzados,
europeos, como en desarrollo, principalmente de América Latina, pero
también de Asia y otras partes del mundo. En particular, con América
Latina, España realiza o puede realizar funciones de triangulación
aprovechando su proximidad cultural e idiomática, así como la presencia de
empresas españolas en esos países.
Las oportunidades y desafíos comentados se enfrentan también a
limitaciones y problemas, como la escasez y elevada rotación del personal,
los crecientes costes laborales, las dificultades de las empresas españolas
para implantarse en el exterior o para que las filiales españolas tengan un
peso significativo dentro de su organización, la gran competencia en los
mercados y en las licitaciones de obras públicas, etc. A pesar de estos
problemas, el sector se encuentra en un momento extraordinario tras haber
adquirido sólidas bases de crecimiento.
Razones del proceso de internacionalización en los últimos años
A esta situación tan favorable se ha llegado a través de un proceso de
internacionalización que ha tenido varias claves. Éstas pueden resumirse del
siguiente modo:
A. Extraordinario desarrollo del sector en los últimos 20 años. A principios
de los años 80, el sector de la consultoría estaba muy infra-desarrollado en
España y los profesionales operaban con patrones y formas de hacer muy
diferentes a las actuales. El desarrollo del sector coincide con el propio
desarrollo de la economía española, que en pocos años se transforma desde
una estructura económica muy ajena a los servicios avanzados hacia una
11
economía donde éstos se consolidan, al igual que en otras economías
avanzadas, como factores de competitividad y de crecimiento. Los servicios
de ingeniería estaban más desarrollados que los de consultoría hace 20
años, pero su despliegue en este tiempo también ha sido espectacular. Los
clientes empiezan a dejar de ver el gasto en consultoría u otros servicios
avanzados como un mero gasto prescindible en épocas de crisis, a verlo
como una inversión necesaria tanto en momentos de crisis como de
expansión, aunque sea por razones diferentes. En la ingeniería, la crisis de
primeros años de los 90 sirvió para que las empresas españolas del sector
buscaran la diversificación de riesgos y la expansión para continuar con el
crecimiento experimental desarrollado en los años 80.
B. Impulso del capital extranjero y de la Unión Europea. La entrada en la
Unión Europea en 1986 produjo un impulso al crecimiento de las empresas
de consultoría e ingeniería en España y facilitó enormemente la llegada de
capital extranjero a través de dos vías. En primer lugar, las grandes
multinacionales de la consultoría culminaron la irrupción en los mercados
españoles, cuya entrada había sido relativamente tímida antes de la
adhesión. La entrada de capital extranjero en muchos sectores de la
economía española provocó además que grandes consultoras
internacionalizadas acompañaran a los clientes de sus países de origen en la
entrada en el mercado español. La llegada del capital extranjero sirvió para
que las empresas españolas de consultoría tuvieran que adaptarse a la
nueva competencia y ser más competitivos. Asimismo, algunas nacieron
posteriormente a esta época en la búsqueda de un perfil nacional frente a
las empresas multinacionales de origen extranjero.
Este evento tuvo como consecuencia directa la llegada de fondos
estructurales y de cohesión europeos para reducir las diferencias en
infraestructuras existentes en aquel momento entre el resto de Europa y
España, y se sumó al crecimiento importante de fondos nacionales en torno
a los acontecimientos de 1992 y posteriores. Las empresas de ingeniería
españolas tuvieron un momento de apogeo ya que se multiplicaron los
12
proyectos concedidos, y por tanto comenzó una época de nacimiento de
nuevas empresas y de expansión de las ya existentes. El punto de inflexión
en cuanto a la internacionalización de los servicios tuvo lugar pocos años
más tarde, cuando llegó la crisis a partir de 1993. En aquel momento las
empresas de consultoría e ingeniería que aún no lo habían hecho, y su
infraestructura se lo permitió, tomaron la decisión de diversificar riesgos y
comenzar a concursar a proyectos internacionales. En esta primera etapa se
concentraron en Latinoamérica y en el resto de Europa. En una segunda
etapa, y volviendo a buscar destinos europeos, en los últimos años han
tratado de expandir su actividad hacia el Este de Europa debido a los fondos
dedicados a la Ampliación de la Unión Europea. Es importante tener en
cuenta que hay empresas de ingeniería españolas grandes, que no se han
visto tan afectadas por estas corrientes sino que ya tenían una cierta
tradición de internacionalizar sus servicios y continúan expandiéndose y
creciendo en los mercados internacionales.
C. Diversidad en las estrategias de crecimiento. En los sectores estudiados
convive una multiplicidad de formas de crecimiento internacional que
coexisten aportando una riqueza de matices al fenómeno
internacionalizador. En concreto, pueden señalarse 4 grandes estrategias:
C.1. El crecimiento global. Planteamiento propio de estrategia de
multinacionales o de empresas españolas que empiezan a comportarse
como tales, donde los planteamientos de internacionalización se
realizan a nivel global con toma de decisiones relativamente
centralizadas. A ello contribuye que en España hay empresas clientes
que tienen una estrategia mundial global con decisiones tomadas en el
propio territorio. La estrategia global de los clientes facilita la
estrategia global de los oferentes.
C.2. Crecimiento reactivo. Planteamiento como reacción a la pérdida de
mercado local, dada la llegada de competencia extranjera, tanto
multinacionales como empresas extranjeras que obtienen contratos en
España y aumentan la competencia nacional. La internacionalización
13
sirve para ganar prestigio dentro de casa. La reacción también se
produce ante la crisis de los años 90.
C.3. Crecimiento natural. Por seguir a los clientes de modo natural se
produce la expansión a otros mercados o por el aprovechamiento de
factores exógenos como los fondos estructurales o la liberalización de
algunos mercados o algunos programas públicos de defensa.
C.4. Crecimiento diversificador. Crecimiento para diversificar riesgos o
ampliar la gama de productos de modo planificado.
D. Crecimiento paulatino y calculado por etapas. Pese a la diversidad de
motivos para la internacionalización, el proceso en sí mismo tiene algunos
rasgos comunes a los tipos expuestos en el punto anterior. El primero de
ellos es que la internacionalización se produce por lo general de forma
paulatina –no hay grandes movimientos acelerados. En los estudios de
caso, casa paso está bien medido y calculado. Así, en general, en una
primera etapa las empresas logran internacionalizar sus servicios a través
de contactos con agentes locales, después con acuerdos de colaboración o
exportación que implican desplazamientos del proveedor, también UTEs en
el caso de la ingeniería, y finalmente, en una etapa posterior, se produce la
apertura de una filial, como forma de asentar el crecimiento y mejorar la
imagen de la empresa y la red de clientes y socios en el país de destino. La
filial suele ser el último paso y constituye el modo natural para el
asentamiento, consolidación y comercialización de servicios avanzados. En
todo el proceso, los estudios de caso muestran como las empresas también
aprenden de errores, especialmente en lo que se refiere a la búsqueda de
socios locales y los acuerdos con ellos (joint-ventures). En el caso de la
ingeniería, los concursos públicos actúan muchas veces como hito decisivo:
tras la obtención de un concurso comienza el desarrollo del comercio y, en
su caso, la inversión.
E. Gran capacidad y formación de los recursos humanos. Una clave del éxito
de la internacionalización de la consultoría y la ingeniería en España es la
alta formación y capacitación de sus profesionales. Con alta cualificación,
14
las empresas de ingeniería españolas están en disposición de ofrecer los
servicios más avanzados, y en condiciones óptimas de relación
calidad/precio. Sin este factor, nunca se hubiera producido la expansión
internacional del sector tal y como la conocemos actualmente. De hecho,
uno de los retos actuales consiste en mantener la alta cualificación que
existe en estos servicios avanzados dada la escasez de personal para
acometer las nuevas oportunidades de negocio. La política de personal es
una de las claves del éxito de las empresas, aunque el tipo concreto de
política no es el mismo en todos los casos. Hay empresas que, por ejemplo,
privilegian el personal de plantilla frente a la subcontratación preferida por
otras empresas. En todo caso, retener la cadena del talento es una
prioridad.
F. Desarrollo tecnológico e innovador. La innovación y el desarrollo
tecnológico ha sido otro de los factores que ha potenciado la
internacionalización. Por ejemplo, en la consultoría, la irrupción de la ‘nueva
economía’ fue un elemento impulsor de muchas empresas, aunque luego
pasara factura cuando se produjo la crisis en 2000-2001. Sin embargo, el
sector se hizo fuerte ofreciendo servicios de valor añadido a la tecnología
que estaban por encima del mero uso o venta de software. Esta puede ser
una de las ventajas de España frente a otros países como la India donde las
posibilidades de expansión de servicios muy tecnológicos pueden estar
sufriendo ya algunas limitaciones. No obstante, la tecnología hoy sigue
teniendo un papel clave, por ejemplo, al permitir la prestación de servicios
de outsourcing y procesos de negocio a larga distancia o al conducir la
aparición de nuevos servicios a ella ligados. En el mundo de la ingeniería, la
tecnología internacionalizadora está más relacionada con la innovación,
como muestra el liderazgo de España en proyectos de energías renovables.
La innovación es un factor de primer orden para obtener ventajas
competitivas, tanto en la ingeniería como en la consultoría. La capacidad
innovadora de nuestros profesionales es uno de los rasgos que más ‘vende’
en el exterior y permite pensar en políticas de apoyo desde las políticas de
I+D y de innovación.
15
Implicaciones para las administraciones y el ICEX.
Todas las empresas objetivo del estudio valoran muy positivamente la
iniciativa del ICEX y consideran que la administración pública puede tener
un papel importante a la hora de promover la internacionalización de sus
actividades. No obstante, existen diferencias entre las empresas de
ingeniería, que utilizan habitualmente los programas del ICEX, y las
empresas de consultoría que en general no hacen uso de tales instrumentos
o, si lo hacen, las hay que no los consideran relevantes para conseguir sus
objetivos; reconociendo que los programas tienen cierta utilidad puntual, no
han sido determinantes en su proceso de internacionalización y no están
bien enfocados a sus necesidades. En empresas de ingeniería sí hay un
número relativamente alto de empresas con valoración muy positiva de las
ayudas recibidas.
En todo caso, del estudio se constata la necesidad de realizar algunas
distinciones entre ingeniería (donde es más necesaria la ayuda para
presentarse a concursos y licitaciones por ejemplo) y la consultoría (más
centrada en aspectos de ayudas directas o cuestiones de marketing), y
entre las pequeñas y medianas empresas (más necesitadas de búsqueda de
socios y otros aspectos muy concretos) y las grandes empresas (más
proclives a concentrar los esfuerzos en promover una imagen del sector en
España).
Si hay un rasgo común entre consultoría e ingeniería es que los
profesionales desarrollan en general un trabajo de gran calidad, que merece
que pueda considerarse a este sector de excelencia en España, susceptible
de promocionarse a nivel internacional y de competir con las mejores
empresas de servicios del resto de países.
En cualquier caso, la conclusión más importante que se deriva del estudio
se refiere a la atención que estas actividades se merecen por parte de la
16
administración pública y la importancia que tiene el mejorar y difundir el
conocimiento sobre las mismas. Cada vez es más patente la contradicción
que existe entre la importancia económica y social que los servicios
alcanzan en las economías modernas y el grado de conocimiento sobre su
dinámica y efectos, a todas luces, insuficiente. El sector exterior, tanto en
materia de comercio como de inversión directa, no escapa de esta
tendencia. Un signo de ello se encuentra en la poca disponibilidad de
estadísticas fiables y homogéneas, que todavía siguen siendo escasas y con
problemas de coherencia y de comparabilidad. Ello limita mucho las
posibilidades de estudios más ambiciosos en el sector, al tiempo que abre
un frente de actuación también en el terreno estadístico.
17
1. Marco para la comprensión de las relaciones entre servicios
y globalización
1.1. Importancia y crecimiento de los servicios1
Las economías modernas y globalizadas son actualmente economías de
servicios. Aunque, como se verá posteriormente, el comercio de servicios
representa una limitada parte del comercio total, el predominio de los
servicios en los grandes indicadores económicos es incuestionable. En los
países avanzados las actividades terciarias representan alrededor del 70 por
ciento del valor añadido bruto generado y del empleo. En Europa, la
mayoría de los países superan ya el 70 por ciento, de acuerdo a Eurostat.
Estos valores son considerablemente mayores a los vigentes a mediados de
la década del noventa (65-67 por ciento). Por su parte, en prácticamente
todos los países de la OCDE se observa el avance del sector terciario, en
particular en lo que se refiere al empleo (Tabla 1.1). En la economía
comunitaria los servicios son preponderantes en comparación a la coreana,
la turca o la neozelandesa. En estas regiones el sector bajo estudio aun
abarca menos del 70 por ciento en valor añadido y empleo. Los valores de
UE15, en particular los de empleo, son inferiores a los que muestra Estados
Unidos pero no muy diferentes de los de Japón, Australia o Canadá. Dentro
de Europa, sin embargo, la situación no es homogénea entre países. Es
posible observar que Luxemburgo, Reino Unido, Holanda, Bélgica, Francia y
Dinamarca llevan la delantera en servicios, los cuales han venido creciendo
de forma continua desde la década de los setenta y en la actualidad
superan el 70 por ciento del valor añadido y el empleo. Por otro lado, en
Portugal, Grecia y España el proceso de terciarización ha avanzado más
lentamente y, en consecuencia, se encuentra más restringido. Esta
situación se agudiza en el caso de los miembros incorporados en la Unión
hacia 2004: Hungría, Eslovaquia, República Checa, Polonia. Si bien existen
ciertas diferencias entre ellos, es posible observar que los servicios
1 Esta sección está basada en un artículo publicado en ICEX en noviembre de 2007: Rubalcaba, L. y Maroto, A. (2007).
18
representan en promedio poco más del 60 por ciento del valor añadido y
menos de ese valor en el caso del empleo.
Tabla 1.1. Porcentajes de servicios en el valor añadido y el empleo País Valor
añadido 2004
Empleo 2005
Tasa de crecimiento*
VA 94/04
Tasa de crecimiento* EMP 95/05
Luxemburgo 82.7 79.7 0.8 1.2 Estados Unidos 76.7 78.6 0.7 0.7 Francia 76.3 73.9 0.4 0.7 Reino Unido 74.7 76.5 1.0 0.8 Bélgica 74.2 73.6 0.5 0.3 Dinamarca 74.0 72.8 0.2 0.7 Holanda 74.0 76.6 0.6 0.4 Grecia 73.1 65.2 1.0 1.4 Suiza 72.3 72.5 0.7 0.8 Portugal 71.7 57.3 0.8 0.2 Suecia 70.5 76.0 0.4 0.7 Italia 70.2 64.6 0.5 0.9 México 70.2 57.7 0.3 0.2 Alemania 69.8 67.6 0.6 1.1 Australia 69.7 75.3 0.3 0.4 Japón 69.4 67.6 0.8 1.1 Austria 68.4 66.9 0.2 1.0 Islandia 68.4 71.9 1.0 0.9 España 67.3 64.8 0.1 0.6 Canadá 67.0 75.3 0.0 0.2 Nueva Zelanda 66.8 70.8 0.1 0.8 Finlandia 66.7 69.3 0.4 0.7 Hungría 65.2 62.2 0.2 0.7 Polonia 65.0 53.4 1.2 1.6 Eslovaquia 64.0 56.5 1.5 0.8 Irlanda 60.0 66.2 0.7 1.0 Turquía 59.6 45.8 1.4 3.0 Noruega 59.2 75.8 -0.8 0.6 Rep. Checa 58.8 56.4 0.5 1.0 Corea 55.6 65.2 0.7 1.7
Media OECD 69 68 0.6 0.8 Media UE 15 70 71 0.6 0.8 Desviación 6.1 8.4
Nota: * Tasas de crecimiento anuales exponenciales de participaciones. Fuente: Basado en OCDE in Figures, 2006-2007.
Los factores que explican el incremento de la participación de los servicios
en la actividad económica son múltiples e interrelacionados (Rubalcaba,
2007). No sólo cuentan las diferencias de productividad en relación a otros
sectores y la influencia que ha tenido el incremento de la renta de los países
desarrollados. También es importante la función que han tenido en este
proceso la progresiva flexibilización de los sistemas de producción, la
incorporación de nuevas tecnologías e innovaciones, el capital humano, la
19
mayor integración bienes-servicios, el uso de los servicios a empresas, la
externalización de actividades y los cambios acaecidos en el sistema
institucional tanto de tipo social como los del sector público. Asimismo, la
globalización es otro de los factores que ha impulsado la demanda de
servicios.
El rápido crecimiento del sector servicios en las últimas décadas es
consecuencia principalmente del importante desempeño que mostraron
ciertos mercados de servicios y no necesariamente de un decaer absoluto
de la industria o la agricultura. En países como Estados Unidos, líder
mundial en servicios, la industria no ha registrado una clara pérdida
absoluta de empleos – hasta 2003; a partir de ese momento la competencia
asiática está haciendo mella en el empleo absoluto industrial – sino que lo
que ha sucedido tradicionalmente es que los nuevos empleos se han
concentrado mayoritariamente en servicios. En Europa, la situación ha sido
diferente al haber sufrido una crisis industrial más severa y haberse
producido de modo incontestable un proceso de desindustrialización. Los
servicios han servido tanto como sector refugio del empleo, como garantía
de la fluidez en los cambios de especialización que toda economía requiere
para ser competitiva, aunque la función de ‘reserva de empleo’ esté
quedando cada vez menos garantizada.
Las interacciones entre los servicios y el resto de los sectores económicos
son fuertes. De hecho, sin mecanismos financieros, de comunicaciones, de
distribución o de transportes dinámicos y bien establecidos, es difícil que
funcione eficientemente el sistema económico en general. Es por ello que el
gran dinamismo que muestran los servicios resulta relevante para los
sectores que los usan como insumos intermedios, incluidas las
manufacturas. En términos dinámicos, respecto al empleo, los servicios
demostraron ser los motores durante 1979/2003, puesto que las
actividades no vinculadas a los mismos mostraron tasas negativas de
crecimiento. Dentro del sector terciario, los servicios a empresas muestran
las mayores tasas de incremento del empleo (4,4 por ciento anual). Al igual
20
que en el caso del valor añadido, los propulsores de esta actividad han sido
principalmente los servicios informáticos (6,1 por ciento), seguido de otros
servicios a empresas (4,8 por ciento) y servicios profesionales (3,8 por
ciento). Por otra parte, comunicaciones exhibió la menor tasa de
crecimiento en empleo dentro del sector servicios (0,1 por ciento). De
acuerdo a los datos, los servicios a empresas aparecen como uno de los
sectores más dinámicos, lo que también se reflejará en los datos de
comercio internacional. La Figura 1.1 muestra que el total del crecimiento
del empleo anual entre 1979 y 2003 (0,6 por ciento), prácticamente se
distribuye entre tres tercios: uno para servicios a empresas, otros para
servicios públicos y un último para la distribución comercial, hostelería y
restauración. Dentro servicios a empresas, los otros servicios a empresas –
operativos fundamentalmente – explican un 26 por ciento del total de
empleo creado, los servicios profesionales un 18 por ciento, y los servicios
informáticos un 8 por ciento.
Figura 1.1. La contribución relativa de los servicios a empresas al crecimiento agregado del empleo en UE 15, 1979-2003
-50%
-30%
-10%
10%
30%
50%
AGR MAN DIST H&R TRA COM FIN RE BS SP SPS
Nota: AGR: agricultura, MAN: manufacturas, DIST: distribución comercial, HYR: hostelería y restauración, TRA: transporte, COM: comunicaciones, FIN: banca y seguros, SIN: servicios inmobiliarios, SEMP: servicios a empresas, SP: servicios públicos, SSP: servicios sociales y personales. Fuente: Basado en datos de Contabilidad Nacional, recogidos por la OCDE (STAN) y el GGDC.
21
1.2. La dinámica entre servicios y globalización
Entre globalización y servicios existe una dinámica bidireccional: la
globalización afecta a los servicios pero también los servicios ejercen
influencia sobre la economía global. En este sentido, la contribución del
sector a la consecución de una dimensión mundial de la economía puede ser
resumida clasificando las actividades en tres grupos:
1. Servicios que posibilitan la globalización estableciendo redes de
transporte y comunicación, posibilitando los viajes, y el
comercio internacional, la compra y venta de bienes y servicios
de otros lugares. Algunos de ellos son servicios tradicionales,
como el transporte de mercancías por carretera o por mar,
otros son servicios modernos, como los de telecomunicaciones
que aplican las nuevas tecnologías. Todos ellos establecen
conexiones entre puntos distantes geográficamente y suponen
la infraestructura básica que hace posible la globalización. La
mejora de estos servicios en las últimas década y la reducción
de su precio es lo que provoca lo que algunos han llamado la
‘muerte de la distancia’, en referencia a que los costes y los
tiempos necesarios para abordar las distancias físicas se ha
reducido exponencialmente en las últimas década. Esto ha
beneficiado tanto a productores como a consumidores.
2. En segundo lugar tenemos aquellos servicios a empresas que
prestan un apoyo a la internacionalización de la actividad. Una
empresa moderna difícilmente podrá tener éxito en la
economía global si no utiliza adecuadamente los servicios
relacionados con la empresa. En algunos casos, la empresa
necesitará servicios que directamente le asesoren sobre su
estrategia internacional o sobre los aspectos legales o fiscales
de sus operaciones en el extranjero. No faltarán los que
ayuden en la comercialización en el extranjero o los que
posibiliten una buena selección y contratación de personal.
3. En tercer lugar están los servicios al consumidor que se ofrecen
dentro de la economía global. Los más globalizados son los
22
servicios audiovisuales y los de carácter cultural como el cine.
Pero también los servicios de ocio y deporte o los servicios de
educación tienen una creciente dimensión internacional,
además los propios servicios relaciones con el turismo que son,
por definición, los servicios de la globalización del consumidor
por antonomasia. Por supuesto, también están todos los
servicios de distribución comercial o de venta a través de
Internet que posibilitan la distribución de bienes u otros
servicios a un mercado de extensión global.
A través de estas dimensiones, los servicios contribuyen de modo decisivo a
la integración de mercados y a la competitividad empresarial. En unos casos
acercan realidades distantes geográficamente (comunicaciones, transporte,
turismo). En otros acercan realidades distantes económica y socio-
culturalmente (los servicios legales, la consultoría estratégica, los servicios
lingüísticos, las ferias y exposiciones, etc.). A diferencia de los bienes, cuya
globalización establece conflictos o alternativas entre lo local y lo global, los
servicios se benefician de una complementariedad que tiende a superar en
determinados casos los conflictos. Hay servicios que existen precisamente
por la diversidad económica, social, geográfica o cultural. Del mismo modo
que el turismo requiere la existencia de destinos diferentes, los servicios
lingüísticos precisan de la diversidad de lenguas y las ferias de la diversidad
de empresas, productos e innovaciones. Muchos servicios contribuyen a
integrar realidades como la Unión Europea desde la diversidad propia de
cada país. De aquí que los servicios no sólo faciliten la consecución de un
mercado único sino que, además, favorezcan la integración real de los
mercados y de las economías. Los servicios son grandes promotores de la
llamada ‘glocalisation’: el objetivo de la globalización es una mejor
localización, entendida en el sentido de una mejor adaptación a los
parámetros normativos, económicos, sociales y culturales de la región en la
que se quiere operar. Se trata de hacer las cosas tanto a mayor escala
como a menor escala. La glocalisation resuelve el conflicto entre los
defensores y los detractores de la globalización al proponer una
23
globalización hecha a la medida de las necesidades locales, al menos
potencialmente.
Tal como se mencionaba al inicio de la sección, los servicios también
resultan afectados por la globalización, obligándose a participar en una
dinámica que rompe la tradicional segmentación de mercados que ha
estado secularmente presente. Son muchos los factores que han impulsado
a la internacionalización de las actividades de servicios. Entre ellos podemos
contar con los factores que tienen que ver con las tradicionales teorías
macroeconómicas que explican el comercio internacional, los factores de
especialización vinculados a dotación de factores y precios relativos,
elementos microeconómicos más propios de las estrategias competitivas de
las empresas, el cambio tecnológico que facilita la provisión de servicios a
distancia, otras dimensiones más cualitativas vinculadas al cambio de los
sistemas productivos, las llamadas ‘relaciones de servicio’ y la
complementariedad y sustitución entre formas diferentes de
internacionalización de servicios, especialmente entre comercio e inversión
directa extranjera. La apertura de mercados debida a la acción política
nacional – la nueva regulación más liberal y favorable a la competencia – o
internacional – Estrategia para al Mercado Interior de Servicios, en el
ámbito europeo, y GATS, a nivel mundial – también han servido de estímulo
para modificar las fronteras de mercados muy segmentados hace años. Por
último, el crecimiento de la deslocalización/externalización de servicios para
su prestación a larga distancia (global sourcing u offshoring) se ha
convertido a la vez en expresión y factor impulsor de primer orden de la
internacionalización de servicios.
La reciente tendencia a la externalización y contratación internacional de
servicios ha encendido nuevamente las alarmas de la deslocalización, esta
vez aplicadas a los servicios, como desde los años setenta ha sucedido y
sucede con las empresas manufactureras. Las pérdidas de empleos
potenciales debidos al offshoring internacional se cifran en cientos de miles
24
para Europa y Estados Unidos2 y los economistas han venido a calmar a los
políticos explicando las viejas teorías ricardianas y neoclásicas sobre los
beneficios del comercio internacional y las ventajas de la especialización,
aunque a veces el cambio de especialización no parezca posible: en los
setenta el desempleo industrial recalaba en los servicios; ¿qué sector
absorberá ahora el desempleo de los servicios? ¿Aparecerá un cuarto
sector?
El rol de los países emergentes dentro de los flujos internacionales de
servicios está fuertemente relacionado con una serie de fenómenos que han
ocupado asiduamente la atención de los economistas en los últimos años. El
offshoring sería el término que simboliza a todos ellos, aunque en realidad
hay que hablar de dimensiones diferentes. A veces surgen confusiones a la
hora de utilizar los términos deslocalización, externalización, outsourcing y
offshoring. Es por ello que se intentará aclarar el uso de cada uno de ellos:
� Deslocalización hace referencia a la transferencia de ciertas actividades
producidas en un lugar, a otro lugar. Sin embargo, en la actualidad
este término se restringe principalmente a los flujos regionales (por
ejemplo, los flujos dentro de la UE).
� Outsourcing es la subcontratación de actividades productivas,
manufacturas o servicios, ya sean nuevos o previamente producidos en
la empresa.
� Externalización significa cualquier transferencia desde actividades
internas a empresas externas. Es fundamentalmente un cambio de
organización.
� Offshoring es el outsourcing de servicios en otros países o regiones.
Para el caso de Europa, el offshoring sería la contratación internacional
en países fuera de la UE. El offshoring también podría estar relacionado
con el insourcing (utilización de recursos internos) internacional en
multinacionales establecidas en el extranjero. El offshoring incluye
tanto el outsourcing como el insourcing internacional (van Welsum y
2 3.3 millones de cuello blanco para 2015 y medio millón en tecnologías de la información según The Economist, 2003, más recientemente un 20% del total de empleo está afectado potencialmente por el fenómeno, van Welsum y Vickery (2005).
25
Vickery, 2005). A veces, estas dos categorías se agrupan en la
definición de resourcing global (provisión global de recursos) (Farrell
2005; al insourcing global se lo denomina offshoring cautivo). La
distinción entre estas dos formas de offshoring se basan en los niveles
de control entre empresas o filiales.
Ninguno de los límites a la globalización de las actividades de servicios ha
frenado el gran avance del outsourcing internacional en algunos servicios,
especialmente el offshoring de servicios a empresas desde los países
desarrollados a países en desarrollo como los del Sudeste asiático. Algunos
países poco desarrollados, encabezados por la India, continúan
demostrando que es posible reproducir los movimientos de reubicación de
las manufacturas. Los servicios que han quedado como sector ‘de reserva’
para desempleados que han dejado las industrias tradicionales comienzan
ahora a ser objeto de cierto grado de ‘deslocalización’ o, al menos, de una
pérdida de empleos potenciales. En muchos casos no es conveniente hablar
de deslocalización, ya que no se refiere a la reubicación directa de las
empresas, sino la transferencia o migración de los nuevos servicios. Sin
embargo, la actual percepción es que algunos de los nuevos trabajos que
pueden haberse generado en países tradicionalmente fuertes en el ámbito
de los servicios están siendo trasladados a países en los que los costes
laborales son más bajos. Y ocurre tanto en los sectores de servicios de baja
calificación (como los centros de atención telefónica) como en los de alta
calificación (como los servicios de información e informáticos), e incluso en
servicios muy avanzados (como los de investigación y desarrollo), cuyo
éxito no radica sólo en los bajos costes3, aunque ésta sea la forma
dominante de explicar la proliferación del proceso de offshoring.
Las empresas ubicadas en distintos países, con distintas historias, idiomas y
socios comerciales buscan distintas estrategias para resolver el dilema que
surge entre la contratación local o nacional y el offshoring internacional. La
Figura 1.2 ilustra este dilema y los elementos que las empresas consideran
3 Véase el caso de la India en ‘Innovative India’, The Economist, 1 de abril de 2004.
26
a la hora de elegir entre las dos alternativas dobles. Un informe de la OCDE
(2004) exponía que para competir con los ahorros de costes internos que se
consiguen a través del offshoring interno y de joint ventures en el
extranjero, los subcontratistas internacionales (es decir, proveedores de
servicios externalizados) trasladaron parte de sus actividades al extranjero
mediante IED y subcontratación. El hecho de que las multinacionales hayan
conseguido la misma base de costes ha provocado que las empresas
autóctonas establecidas en el extranjero respondan abriendo operaciones de
front-office en mercados de países desarrollados con el fin de competir en el
país de origen del outsourcing con las empresas multinacionales que
suministran los servicios. Por su parte, esto ha forzado a las empresas
multinacionales proveedoras de servicios externalizados a expandir su
actividad de offshoring. Esta es sólo una de las explicaciones que se
encuentran detrás de los criterios empresariales para resolver el dilema del
offshoring.
Figura 1.2. El dilema del offshoring
Costes bajos
Costes Bajos
Mejor Calidad
Mejor Calidad
Semejanzas sociales,
culturales y lingüísticas
Nuevos mercados
Estrategia Internacional
Más flexibilidad y producción 24
horas
Más flexibilidad y contactos fluidos
Otras razones Otras razones
CRITERIOS
PARA RESOLVER EL DILEMA DEL OFFSHORING
HACIA EL PROVISIÓN INTERNACIONAL
HACIA LA PROVISIÓN LOCAL
Fuente: Elaboración propia
27
1. 3. Dimensiones principales de la internacionalización en servicios
Dentro del proceso de globalización de los servicios hay algunas actividades
que se adaptan mejor al contexto internacional y otras cuya dimensión local
no permite una expansión transfronteriza. Son protagonistas los ya citados
servicios a empresas, algunos de los cuales permiten presentar un alto nivel
relativo de comercio por la influencia de las TIC o por la estandarización de
la producción. Mientras los servicios al consumidor final, en general, tienen
más difícil avanzar más allá del mercado local donde frecuentemente operan
en forma de nicho.
Las presiones, desafíos y oportunidades de la globalización para los
servicios han hecho emerger una multiplicidad de formas de
internacionalización del sector, de las cuales el comercio internacional es
solamente una de las formas posibles. El comercio ocupa una doble función.
Desde el primer punto de vista es una forma de internacionalización de los
servicios en cuanto permite que logren un alcance internacional; desde el
segundo podemos decir que el comercio internacional interacciona con las
demás dimensiones de la globalización de servicios, de modo que su
carácter complementario tiende a dominar los efectos de sustitución y así
cualquier internacionalización de servicios genera un cierto comercio
internacional. A continuación se detallan dichas relaciones.
La globalización dentro del sector servicios puede aparecer de múltiples
formas aunque en todas ellas implica, para las empresas, una concepción
global de mercado que comprenda la internacionalización de los factores
productivos de un lado y de las actividades internas de las empresas del
otro. Para los consumidores, la globalización implica una cierta capacidad de
uso y disfrute de bienes y servicios que pueden prevenir de cualquier parte
del planeta.
Los modos de internacionalización de servicios están marcados por los
rasgos ‘ontológicos’ (Rubalcaba, 1999), como la tensión existente entre la
necesidad de estandarización y reputación global del servicios y la
28
necesidad de diferenciación (un producto nunca es idéntico en todos los
mercados) y de personalización (debido a la naturaleza interactiva de los
mismos). Ambos aspectos implican que un servicio tiene que ser alterado si
quiere cumplir los requisitos de un mercado extranjero. Esto significa que la
internacionalización de servicios implica una cierta ‘nacionalización’ de los
mismos, en un cierto sentido, es decir, una adaptación a los parámetros
regulativos, económicos, sociales y culturales de los países o mercados en
los que se opera. Esto explica que los movimientos globales de servicios no
se asocien tanto con movimientos transfronterizos, cuanto como con la
transmisión de procesos, conocimiento y técnicas productivas o con el
intercambio de trabajadores y tecnología.
Las formas clásicas de internacionalización son el comercio internacional
transfronterizo y el movimiento de capital al cual se refiere la inversión
directa extranjera así como los procesos de fusión y adquisición
internacionales. Sin embargo, hay otras dimensiones. Entre ellas están por
supuesto las otras dos que forman parte de las definiciones de comercio
internacional4: el movimiento del factor trabajo, y el desplazamiento del
consumidor fuera de sus fronteras. Los servicios combinan sectores donde
los movimientos de oferentes y demandantes son frecuentes y han sido
abundantes las tipologías de servicios clasificados en función de dichos
movimientos (ej. Sapir, 1993). Pero hay otro grupo de dimensiones de la
globalización de servicios que están fuera de las definiciones oficiales: son
los movimientos que transfieren conocimientos, información, estándares,
innovaciones (ya sean de producto, de proceso o de organización) y que se
superponen a las diferentes formas de comercio e inversión (Rubalcaba y
Cuadrado, 2002a, b). Las marcas y las franquicias son expresiones de estas
otras dimensiones, tan decisivas en el entorno de incertidumbre de los
mercados de servicios donde la reputación se asocia a calidad y formas de
generar confianza en el consumidor o comprador actuando así como un
instrumento fundamental para la globalización. Por último, las redes de
4 Las organizaciones internacionales utilizan la clasificación de 4 modos de comercio internacional, la definición dada por la OMC es: Modo 1, provisión transfronteriza; Modo 2, consumo en el exterior; Modo 3, presencia comercial; Modo 4, presencia física de personas.
29
colaboración entre empresas de distintos países son otra forma de
globalización de servicios, aunque no se concrete en acuerdos formales de
compras, adquisiciones o de comercio directo entre las partes.
Todas estas dimensiones están interrelacionadas. Por ejemplo, un consultor
que viaje de un país a otro para intercambiar conocimientos estará
contribuyendo a la globalización de servicios mediante las transacciones con
los clientes y la difusión de una marca y de la reputación asociada a la
empresa. Durante este tipo de ‘comercio de servicios’, tendrá lugar la
transferencia de contactos y conocimientos, y la coproducción de un servicio
internacional resultará en la adaptación a las condiciones locales. Dicho
proceso de adaptación implicará mayores oportunidades de desarrollo del
comercio de servicios, ya que la experiencia adquirida podrá resultar en la
prestación de servicios a otras empresas extranjeras (Wood, 2001;
Rubalcaba y Gago, 2001). Estas interrelaciones explicarían algunos de los
aspectos complementarios entre, por ejemplo, el comercio internacional y la
IED, o el papel de la prestación internacional de servicios con y dentro de
las filiales extranjeras. En términos generales, la internacionalización de
servicios crea un comercio transfronterizo, incluido el comercio dentro de la
empresa, que puede seguir o preceder a la IED, aunque a veces se
establece un camino similar (Roberts, 1999) mientras que, por lo general, la
relación entre comercio e IED, especialmente en el ámbito de los servicios,
es muy heterogénea, es decir, que varía en función de la categoría de
servicios (Pain y van Welsum, 2004; van Welsum, 2003a, b, 2004).
1.4. El comercio de servicios
No todas las dimensiones expuestas en relación con la globalización de los
servicios se desarrollan de forma lineal. La existencia de ciertos límites a la
globalización dentro de dicho sector fomenta la separación entre unas y
otras formas de internacionalización. Las pruebas empíricas subrayan los
límites a la internacionalización transfronteriza de servicios de forma
particular. En la Figura 1.3 se aprecia la evolución del comercio de servicios
dentro del comercio total de bienes y servicios. En Europa, el porcentaje se
30
ha mantenido estable entre un 18 por ciento y un 22 por ciento, mientras
que la situación en otras áreas geográficas ha sido similar. La paradoja que
surge de comparar estos datos con los relativos al empleo o valor añadido
es evidente. Las razones que la explican son múltiples: tanto la existencia
de barreras naturales y artificiales al comercio de servicios, como las
deficiencias en las estadísticas del sector, que sólo cubren una parte del
conjunto de transacciones. De acuerdo a la OCDE (2000) las principales
barreras presentes en el comercio de servicios son: la necesidad de
interaccionar el cliente y el oferente cuando coproducen un servicio, el
tamaño reducido de muchas empresas de servicios, la alta diferenciación de
muchos servicios, las diferencias culturales, o las restricciones legales o
económicas a la movilidad y al comercio libre de servicios.
Figura 1.3. Porcentajes del comercio de servicios (exportaciones + importaciones) sobre el comercio total, 1980-2004
12%
14%
16%
18%
20%
22%
24%
26%
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Unión Europea 15 MundoEstados Unidos Unión Europea (intra)Unión Europea (extra)
Fuente: Basado en datos de la OMC (2005).
La desaceleración del peso relativo de los servicios en el total del comercio
internacional no encuentra su explicación en la falta de dinamismo en el
sector, sino en un mayor crecimiento del comercio mundial de bienes. El
comercio internacional de servicios ha sido muy dinámico en los últimos
años, pero no lo suficiente como para igualar el nivel alcanzado por el
31
comercio internacional de bienes. Las tendencias de los noventa no parecían
permitir un cambio de escenario en los años siguientes, aún cuando el
comportamiento de los servicios haya sido más regular en los últimos años,
y otros servicios comerciales (principalmente servicios a empresas) hayan
registrado un crecimiento constante. El descenso en el comercio mundial
fue evidente entre los años 2000 y 2001, aunque el periodo 2001-2004 fue
testigo de una recuperación.
Estos resultados empíricos sirven para introducir la cuestión de las
diferencias entre el comercio de bienes y el de servicios. La importancia del
factor capital humano en el comercio de servicios pone en duda la validez
de los modelos tradicionales del comercio internacional (Petit, 1986), y urge
considerar elementos vinculados a las ventajas culturales y sociales (Riddle,
1986; Daniels, 1993): la relativa abundancia de factores de producción o las
materias primas adquieren un menor peso explicativo. Esto es debido al
peso que tienen las expectativas, la reputación y el prestigio en los
mercados internacionales de servicios (Aharoni, 1999), siendo los switching
costs altos y la confianza fundamental.
32
2. Tendencias recientes del comercio de servicios en España
2.1. El comercio en el sector servicios en España
Las mejoras estadísticas recientes y la acumulación de una cantidad
significativa de investigación está hoy cambiando el panorama en torno a
los servicios. El comercio no se escapa de esta tendencia, ya que el
comercio de servicios ha experimentado un importante crecimiento en los
últimos años dentro de la tendencia general de globalización de la
economía. Este hecho se basa en diversos factores tales como el progreso
sin precedentes producido en las nuevas tecnologías de la información que
ha posibilitado las externalizaciones de servicios a larga distancia, la
progresiva apertura y liberalización de mercados, el aumento de la inversión
directa extranjera, y el mismo cambio estructural de las economías
avanzadas hacia economías más de servicios y menos de bienes, en
términos relativos.
Si bien la importancia del sector servicios es claramente reconocida, lo
cierto es que los estudios empíricos relacionados con las exportaciones e
importaciones de servicios son sorprendentemente escasos5. Ello es debido
al intenso proteccionismo comercial que ha condicionado tradicionalmente el
comercio de servicios y, adicionalmente, a la ausencia de datos relativos al
comercio de servicios comparables internacionalmente.
El comercio internacional de servicios vivió un antes y un después tras la
firma del GATS en 1995. A pesar de su menor grado de comerciabilidad,
hoy representan más del 20 por 100 del comercio mundial y en algunos
países desarrollados superan un tercio de sus exportaciones, al tiempo que
ramas importantes de los servicios desarrollan un esfuerzo tecnológico
superior al del promedio de la industria.
5 Algunos de estos trabajos empíricos son los de Li et al. (2005) para un conjunto de países OCDE; Hung y Viana (1995) y Deardoff et al. (2001) para el caso de EE.UU. o los Barcenilla Visús (2005) y Díaz de la Guardia y Molero (2005) para la Unión Europea. Para el caso español podemos nombrar, entre otros, los de Rubalcaba et al. (2005); Rubalcaba y Gago (2001) y Rubalcaba y Maroto (2007).
33
Este crecimiento ha sido especialmente intenso en España, donde las tasas
de crecimiento de las exportaciones de servicios en el último cuarto del siglo
XX se han situado entre las primeras dentro de la Unión Europea (según
datos de la Comisión Europea6). Según datos de la UNCTAD, España ocupa
el quinto lugar dentro de los países de la OCDE por volumen total de su
comercio de servicios. Por otra parte, algunas empresas de servicios han
desempeñado un claro protagonismo en el relativamente reciente proceso
de internacionalización, como muestran los casos de las finanzas y el
transporte, lo que ha conferido un perfil positivo de competitividad en
servicios a nuestra economía.
Figura 2.1. Comercio de servicios españoles en el exterior por destino, 2006
82,6%
13,3%
1,1% 2,4%
0,2%0,4%
Europa América África Asia & Oceania Instituciones internacionales Otros
Fuente: Banco de España
En cuanto al destino7 de las exportaciones de servicios en nuestro país, la
Figura 2.1 muestra que más del 82 por 100 del total se destina a países
europeos, principalmente aquellos de la Unión Europea a 15 (73,6 por 100).
Por su parte, el comercio de servicios con la zona euro supone el 43,4 por
100 del total de exportaciones de servicios de nuestro país. En segundo
lugar, un 13,3 por 100 se destina a América, principalmente EE.UU. (7 por
100) y países de Latinoamérica. El comercio restante de servicios se destina
a Asia (2,1), África (1,1) u otros lugares.
6 Según Eurostat, el crecimiento medio anual de las exportaciones de servicios entre 1975-2000 ha sido de un 5,8 por 100, ligeramente por encima de la cifra media de la Unión Europa (3,7 por 100) y únicamente por detrás del dato para Irlanda (10,1 por 100), Grecia (6,4 por 100) y Portugal (6,1 por 100). 7 La tabla A.2.1 del anexo completa la información del comercio exterior de servicios españoles según el destino al que se dirige.
34
2.2. Posición internacional de España en el comercio de servicios8
El avance del comercio internacional de servicios así como el de bienes para
las distintas economías mundiales se muestra en la Tabla 2.1. En bienes, el
G7 más Países Bajos y China lideran las exportaciones e importaciones.
Alemania es el que mayor cuota de mercado presenta en exportaciones de
bienes, seguido de la economía norteamericana, mientras en importaciones
le cede el primer puesto. Detrás de ellos se ubica China, con un
espectacular avance tanto en exportaciones (25 por ciento de crecimiento
anual entre 1980-2006) como en importaciones (23 por ciento de
incremento anual en el mismo período). España se sitúa en el puesto
número 12, con una participación mundial en importaciones de bienes (2.6
por ciento) más grande que la de exportaciones (1.7 por ciento), si bien
ambas han crecido en los últimos 16 años a una tasa similar del 14 por
ciento anual.
En el comercio de servicios la situación es ligeramente diferente. Estados
Unidos lidera tanto las exportaciones como las importaciones, aunque en
servicios resulta ser un exportador neto a diferencia de lo que sucede en el
comercio de bienes. En la economía norteamericana, el superávit de
servicios compensa parcialmente el gigantesco déficit comercial, como se
verá que también sucede aunque en otra medida en España. Los países del
G7 pierden primacía en el comercio de servicios, más en exportaciones que
en importaciones. India, con un crecimiento anual de las exportaciones de
servicios del 20 por ciento, desplaza a Canadá al puesto 13. Cabe destacar
también el avance de Irlanda con un crecimiento anual de las exportaciones
de servicios comerciales del 24.5 por ciento, muy similar al experimentado
por las importaciones, en las que alcanza el puesto 8.
8 Esta sección está basada en: Di Meglio, G. y Rubalcaba, L. (2007).
35
Tabla 2.1. Comercio mundial de bienes y servicios
EXPORTADORES BIENES
IMPORTADORES BIENES
Participación mundial 2006
Variación anual 1980-2006
Participación mundial 2006
Variación anual 1980-2006
1 Alemania 9,2 11.0 1 Estados Unidos 15.5 12.6
2 Estados Unidos 8.6 9.5 2 Alemania 7.4 9.9
3 China 8.0 24.9 3 China 6.4 23.0
4 Japón 5.4 10.0 4 Reino Unido 4.9 10.3
5 Francia 4.1 9.0 5 Japón 4.7 8.8
6 Países Bajos 3.8 11.5 6 Francia 4.3 8.6
7 Reino Unido 3.7 8.7 7 Italia 3.5 9.2
8 Italia 3.4 10.4 8 Países Bajos 3.4 10.5
9 Canadá 3.2 10.9 9 Canadá 2.9 10.9
10 Bélgica 3.1 10 Bélgica 2.9 :
11 Hong Kong. China 2.7 17.3 11 Hong Kong. China 2.7 16.8
12 España 1.7 14.4 12 España 2.6 14.0
13 Suecia 1.2 9.8 13 India 1.4 15.4
14 India 1.0 16.5 14 Suecia 1.0 8.3
15 Irlanda 0.9 16.2 15 Dinamarca 0.7 9.3
16 Dinamarca 0.8 10.7 16 Irlanda 0.6 11.7
17 Finlandia 0.6 10.6 17 Finlandia 0.6 9.2
18 Portugal 0.4 14.0 18 Portugal 0.5 12.3
19 Luxemburgo 0.2 : 19 Grecia 0.5 11.2
20 Grecia 0.2 8.7 20 Luxemburgo 0.2 :
EXPORTADORES SERVICIOS
COMERCIALES IMPORTADORES SERVICIOS
COMERCIALES
Participación mundial 2006
Variación anual 1980-2006
Participación mundial 2006
Variación anual 1980-2006
1 Estados Unidos 14.3 14.5 1 Estados Unidos 11.7 14.8 2 Reino Unido 8.2 11.7 2 Alemania 8.2 10.0 3 Alemania 6.1 11.1 3 Reino Unido 6.5 11.9 4 Japón 4.5 11.7 4 Japón 5.5 9.3 5 Francia 4.1 6.1 5 Francia 4.1 7.8 6 Italia 3.7 10.5 6 Italia 3.9 11.6 7 España 3.7 13.6 7 Países Bajos 3.0 9.2 8 Países Bajos 3.0 9.9 8 Irlanda 3.0 24.4 9 India 2.7 20.2 9 España 2.9 16.6 10 Hong Kong. China 2.6 15.7 10 Canadá 2.7 12.2 11 Irlanda 2.5 24.5 11 India 2.7 19.8 12 Bélgica 2.1 : 12 Bélgica 2.0 : 13 Canadá 2.1 12.9 13 Dinamarca 1.7 15.9 14 Dinamarca 1.9 14.8 14 Suecia 1.5 10.8 15 Luxemburgo 1.9 : 15 Hong Kong. China 1.3 14.7 16 Suecia 1.8 11.9 16 Luxemburgo 1.2 : 17 Portugal 0.6 13.8 17 Finlandia 0.6 11.1 18 Finlandia 0.6 11.4 18 Portugal 0.4 13.0
Notas: Servicios comerciales no incluyen servicios del gobierno. No hay información disponible de servicios comerciales para Austria y China. Fuente: OMC, 2007.
36
Los datos reflejan la existencia de distintas tendencias en los países.
Algunos, como Alemania o Japón, se orientan a la exportación de bienes y
la importación de servicios. Otros, como Estados Unidos o Reino Unido, son
exportadores de servicios e importadores de bienes. España seguiría el
modelo anglosajón, dadas sus cuotas de mercado. Sin embargo, las cuotas
de los países más avanzados aun son claramente superiores a las
españolas.
2.3. El perfil del comercio de servicios en España
En España, el peso del comercio de servicios supera la media del agregado
europeo. Tal como se señala en la Figura 2.2, el porcentaje de comercio de
servicios dentro del comercio total de la economía española ha oscilado
entre el 29 y el 23 por ciento en el período 1985-2005. En Europa 15, como
se ha indicado en la sección 1.4, dicho porcentaje se ha mantenido estable
entre el 18 y el 22 por ciento. Esto evidencia el desfase existente entre los
datos de comercio de servicios, por un lado, y los relativos al valor añadido
o al empleo, por otro. Mientras que España aparece como una economía con
un grado de terciarización medio, más reducido que el de UE15, su grado de
terciarización es relativamente alto en comercio de servicios.
A pesar de la importancia del comercio de servicios en España, los
crecientes saldos netos derivados del mismo no bastan para compensar el
déficit comercial abultado que procede del comercio de bienes, tal y como
se indica en la Tabla 2.2. De hecho, el comercio de mercancías español casi
triplica al de servicios, tanto en 1992 como en el 2005. El grueso del saldo
de servicios lo explica el turismo, tal y como cabría esperar. Ésta es la
actividad clave dentro de la balanza de servicios. En el resto de las
actividades terciarias, los saldos de 2005 son negativos en la mayoría de los
casos, a excepción de construcción, seguros, servicios informáticos, otros
servicios personales y servicios del gobierno. Por ello, puede decirse que
(sin considerar el turismo) España también tiene un déficit en el comercio
de servicios, aunque sea de pequeña magnitud en comparación con el
déficit de bienes.
37
Tabla 2.2. Datos principales sobre el comercio internacional de servicios en España
Balance neto* (X-M) 1992
Balance neto* (X-M) 2005
Participación (X+M) en el
total de servicios 1992
Participación (X+M) en el
total de servicios 2005
Tasa de crecimiento
anual 1992/2005
(X+M)
Cuenta corriente -16.492 -66.628 492,5 488,1 8,4
Bienes -23.304 -68.970 295,3 297,8 8,6
Servicios 9.598 22.635 100,0 100,0 8,5
Transporte -223 -1.858 17,8 20,7 9,7
Turismo 12.821 26.370 50,4 39,5 6,6
Otros servicios -3.000 -1.878 31,8 39,8 10,2
Comunicaciones -58 -230 0,8 2,0 15,7
Construcción 39 498 1,5 1,7 9,7
Seguros 98 22 3,3 1,0 -0,7
Servicios financieros 433 -16 2,7 3,4 10,3
Servicios informáticos -455 1.305 2,0 3,5 13,0
Royalties -745 -1.677 2,1 2,0 8,0
Otros servicios a empresas -1.371 -1.597 14,4 23,6 12,3
Servicios personales, culturales y de ocio
-413 -521 2,4 1,8 6,1
Servicios audiovisuales -345 -530 1,7 1,0 4,8
Otros servicios personales, culturales y de ocio
-69 9 0,8 0,8 8,5
Servicios del gobierno -526 338 2,6 0,8 -1,1
Servicios a empresas** -1.827 -292 16,4 27,1 12,4
Notas:* En millones de euros. ** Servicios informáticos y de información, además de otros servicios empresariales (quedan excluidos los servicios entre empresas filiales). Fuente: Basado en Eurostat, International trade in services data.
Si bien persiste la primacía del turismo dentro del comercio de servicios, la
situación ha variado desde los inicios de la década del noventa. En 1992 la
mitad del comercio terciario era explicado por las actividades turísticas,
mientras que en 2005 ha cedido terreno a transporte y, fundamentalmente,
a otros servicios entre los que destacan los servicios a empresas. Dentro de
ellos cabe destacar el avance del comercio de los servicios informáticos.
Este sector ha abandonado la situación deficitaria en la que se encontraba
en los noventa, incrementando su participación en el comercio de servicios
hacia 2005 en un 1.5 por ciento, con una tasa de crecimiento anual de su
38
comercio total (exportaciones más importaciones) del 13 por ciento. Tal y
como se observa en la Figura 2.2, el crecimiento de las exportaciones ha
triplicado al de las importaciones entre 1992-2005.
Figura 2.2. Porcentajes del comercio de servicios (exportaciones + importaciones) sobre el comercio total de España, 1985-2005
20%
22%
24%
26%
28%
30%
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Fuente: Eurostat, 2007.
En menor medida, los otros servicios personales, culturales y de ocio
también exhiben en 2005 un saldo en superávit, si bien su participación en
el total de comercio de servicios ha permanecido relativamente estable. El
crecimiento de las exportaciones en estas actividades no ha sido tan
elevado como el experimentado por las de tipo informático. En el caso de
los servicios del gobierno, en cambio, el abandono del balance deficitario
viene de la mano de una menor participación en el comercio de servicios y
de una reducción de su comercio en general (tasas de crecimiento negativas
del 1.1 por ciento). Por su parte, en comunicaciones (si bien persiste el
saldo negativo) se ha generado el mayor crecimiento del comercio total, con
las exportaciones acelerándose más que las importaciones en la última
década. Por último cabe destacar, el cambio de signo del balance de los
servicios financieros en 2005. Si bien su participación en el comercio de
servicios se ha incrementado y su comercio total también, el grueso de este
39
crecimiento ha venido del lado de las importaciones, tal y como se observa
en la Figura 2.3. En transporte y seguros el crecimiento de los pagos al
exterior también ha superado al de los ingresos entre 1992-2005, lo cual
explica el crecimiento del déficit en el primero y la disminución del superávit
en el segundo.
Figura 2.3. Evolución de las exportaciones e importaciones de servicios españoles, 1992-2005
Servicios del gobierno
BienesServicios
Transporte
Turismo
Otros servicios
Comunicaciones
Construcción
Seguros
Servicios financieros
Serv. informáticos Royalties
Otros serv. a empresas
Servicios personales Servicios audiovisuales
Otros serv. personales
Servicios a empresas
-2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22%
Tasas de crecimiento anuales exportaciones 1992-2005
-8%
-6%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Tasa
s de c
reci
mie
nto a
nua
les
importaci
ones
1992-2
00
5
Fuente: Basado en Eurostat, International trade in services data.
Considerando esta información, es posible deducir los cambios que se han
generado en las tasas de cobertura a lo largo de los últimos trece años.
Mientras que este indicador era mayor que uno en cinco sectores en 1992,
en 2005 son ocho los sectores donde las exportaciones superan a las
importaciones; como se muestra en la Figura 2.4. Como es posible apreciar,
el paisaje del comercio en servicios es variado y resulta difícil confirmar
tendencias nítidas. En primer lugar, por las limitaciones que imponen los
datos, escasos en número y cobertura. En segundo lugar, por la baja
representación que tienen los servicios en la balanza de pagos. El
predominio del turismo en el comercio de servicios español se mantiene, si
bien algunos de los sectores más dinámicos empiezan a ganar
protagonismo.
40
Figura 2.4. Tasas de cobertura por sectores, España, 1992- 2005
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Turism
o
Servici
os a
empr
esas
Servici
os de
l gobie
rno
Info
rmáti
cos
Constr
ucció
n
Serv
icios
Segu
ros
Otros s
ervici
os p
erson
ales
Financie
ros
Otros s
ervici
os
Otros s
ervic
ios a
empre
sas
Transp
orte
Comun
icacio
nes
Bienes
Servi
cios
perso
nales
Servi
cios a
udiovis
uales
Royalt
ies
1992
2005
Fuente: Basado en Eurostat, International trade in services data.
2.4. Capacidad compensatoria de los servicios sobre el déficit
comercial
El superávit de servicios en el comercio español no alcanza a cubrir el
enorme déficit comercial acelerado por las enormes importaciones de
bienes, alentadas en un contexto de bonanza económica y de apreciación de
la moneda. En la Figura 2.5 es posible observar cómo, desde finales de los
noventa, los servicios españoles compensan un porcentaje cada vez menor
del déficit de la balanza de bienes. A pesar del crecimiento del superávit de
servicios a lo largo de los años (6.6 por ciento anual entre 1992 y 2005), la
magnitud del incremento del déficit en el comercio de bienes (8.3 por ciento
anual en el mismo período) está reduciendo la capacidad de los servicios
para compensarlo. En 2005, han compensado un 33 por ciento del mismo,
el valor más bajo de los trece años bajo estudio. Esta situación también se
presenta en Estados Unidos y Reino Unido, en distintos grados. En Estados
Unidos el gigantesco y creciente déficit de la balanza de bienes hace que los
41
servicios sólo puedan compensar una parte muy pequeña del mismo, el 8
por ciento en 2005. En el Reino Unido, por su parte, la balanza de servicios
no se ha quedado tan atrás. Si bien la compensación del superávit de
servicios ha sido siempre inferior a la del caso español, en los últimos años
la situación se ha invertido. De hecho, su superávit de servicios ha crecido
al 12.6 por ciento anual entre 1992 y 2005, mientras que el déficit de la
balanza de bienes lo ha hecho al 13.3 por ciento.
Figura 2.5. Capacidad compensatoria del comercio de servicios sobre el déficit comercial en bienes*, 1992-2005
0,00
0,50
1,00
1,50
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
España Reino Unido Estados Unidos
Nota:* Superávit de servicios / déficit de bienes, en valores absolutos. Fuente: Basado en Eurostat, International trade in services data.
42
3. Comercio e inversión de los servicios de consultoría e
ingeniería en España
Introducción
Hasta hace relativamente poco, el estudio de los servicios estaba limitado
por lo que se conocían como rasgos estructurales de esas actividades, entre
las que se encontraba la dificultad para ‘comercializarlas’. Sin embargo, esa
visión negativa está cambiando sustancialmente, como consecuencia, entre
otras cosas, de la aplicación masiva de las nuevas tecnologías, de la
externalización de actividades de servicios anteriormente vinculadas a la
propia producción de bienes industriales y a la constatación de que algunos
servicios – particularmente aquellos vinculados a la producción en las
empresas – juegan un papel esencial en el incremento de la productividad y
de la competitividad de la economía.
Desde un punto de vista conceptual, cuando el consumo de un bien puede
llevarse a cabo en un momento del tiempo distinto al de su producción, las
empresas podrán optar a la exportación del servicio, ya que ésta requiere
transporte y capacidad de almacenaje. En el caso de que la empresa sea
productora de un servicio inseparable, deberá invertir allí donde quiera
expandirse. Así, el grado de adaptación del servicio al cliente es un aspecto
clave a la hora de internacionalizar un servicio.
En cuanto al sector que nos ocupa en este trabajo, se puede distinguir
claramente entre aquellas empresas de consultoría e ingeniería a la hora de
internacionalizarse. Las primeras son actividades que exigen una alta
interacción con el cliente y una elevada adaptación a sus necesidades. Dada
la inseparabilidad que caracteriza a estos servicios, el método de
internacionalización más habitual es la inversión en el país extranjero a
través de filiales y adquisiciones de empresas. Al tratarse de servicios muy
específicos, las empresas optan por ejercer un dominio absoluto de las
actividades internacionales. Mientras, los servicios de ingeniería y
arquitectura, tienen una relativa menor interacción con el cliente pero
43
mantienen un alto grado de adaptación a sus necesidades, por lo que la
internacionalización de la empresa prestadora de estos servicios no requiere
necesariamente presencia directa en el país de destino, así la
internacionalización se materializa principalmente a través de exportaciones
directas.
3.1. El comercio en servicios de consultoría e ingeniería en España
Según el informe reciente de la AEC sobre la situación del sector en España,
el sector de la consultoría en nuestro país constituye una actividad en
expansión. Asimismo, el crecimiento observado en el pasado inmediato (9,8
por 100 en 2006) y las previsiones de las empresas para el año que va a
acabar (10,4 por 100 para 2007) lo describen como un sector dinámico y
con un sólido futuro.
En 2006, la cifra total de facturación del sector de la consultoría en España
superó los 7500 millones de euros, situándose el crecimiento medio anual
en los últimos tres años por encima del 10 por 100. Esto supone que el
peso del sector en la economía española no ha dejado de aumentar en este
período. Además, las previsiones de las empresas del sector indican la
continuación de esta tendencia observada en el pasado más inmediato. Por
otra parte, en el Top 300 de empresas de ingeniería y consultoría por
número de empleados, aparecen quince empresas españolas (la primera en
el puesto 31º), mientras que en el Top 200 mundial son seis las que
obtienen un puesto en ese ranking (la primera en el puesto 57)9.
En la actualidad10 (véase Figura 3.1), los servicios de consultoría (código
7414) suponen aproximadamente un 1 por 100 de la producción y el
empleo del sector servicios en España (lo que supone aproximadamente un
0,6 por 100 de la producción y ocupación total española). Por su parte, los
servicios de ingeniería (códigos 742-3) suponen aproximadamente el 5 por
9 Según el ranking empresarial de la STD (Swedish Federation of Consulting Engineers and Architects). 10 La situación actual y evolución reciente (2000-2005) de los servicios de consultoría e ingeniería en España, en términos de producción y empleo, pueden observarse en las tablas A.3.1 y A.3.2 del Anexo.
44
100 de la producción y empleo del sector servicios en España (lo que
supone un 3,5 por 100 de la producción y ocupación total española).
Figura 3.1. La consultoría e ingeniería en los servicios en España, 2005
3,622,67
1,00
0,90
4,69
4,07
0,83
0,87
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
VAB L
721-2 7414 742 743
Fuente: INE. Encuesta anual de servicios
En lo que a comercio se refiere, la actividad del sector de la consultoría en
España todavía se concentra en el mercado doméstico. Una de las causas
de este hecho es la caracterización de este tipo de actividades que, como se
comentó anteriormente, hace que la forma típica de internacionalización sea
la inversión en el exterior, en lugar de las exportaciones tradicionales. Las
respuestas de las empresas del sector revelan que el 83 por 100 del
volumen de facturación se genera en el mercado nacional. Al resto del
mercado europeo le corresponde el 9 por 100 de los servicios facturados
por nuestros consultores, mientras que las exportaciones en sentido
estricto, es decir, las ventas fuera del mercado interno, supusieron un 8 por
100 de la facturación del año 2006.
La Figura 3.2 muestra como se divide el comercio exterior de los servicios
españoles según la categoría o tipo de servicio que se exporta. Se ha
excluido de la figura el sector turístico, que ocupa prácticamente el 50 por
100, debido a la especial caracterización que tiene la internacionalización de
este tipo de servicios, en primer lugar; y, para poder analizar con mayor
45
detalle el resto de ramas terciarias debido al peso de ese subsector, en
segundo.
Figura 3.2. Comercio exterior de servicios españoles por categoría, 2006 (Excluyendo turismo y viajes)
33,1%
2,6%
7,1%
2,3%
4,0%
1,4%
1,7%1,4%
46,5%
Transporte Comunicaciones Construcción
Seguros Financieros Servicios a empresas
Culturales y recreativos Gubernamentales Royalties y rentas
Fuente: Banco de España
Excluyendo este tipo de servicios, el 46,5 por 100 del resto de comercio
exterior de servicios se destina a servicios a empresas (recordemos que es
donde se incluyen los servicios de consultoría e ingeniería que nos ocupan
en este trabajo). Los transportes recogen otro 33,1 por 100; y los servicios
bancarios y financieros otro 7,1 por 100. El resto de actividades terciarias
tienen un papel testimonial en el comercio exterior de servicios de nuestro
país.
En concreto, los datos de la Balanza de Pagos del Banco de España
muestran que la categoría ‘otros servicios a empresas’ (donde se
encuentran los servicios de consultoría e ingeniería) tiene unos ingresos por
exportaciones de 15311,1 millones de euros. Esta cifra supone el 18,1 por
100 del total para servicios (únicamente por detrás de la categoría de viajes
y turismo, y ligeramente por encima de la de transportes; las otras dos
ramas que suponen casi la totalidad del comercio de servicios de nuestra
46
economía con el exterior11), y el 78 por 100 del total de servicios a
empresas en España. Además, desde finales de los años 90s. tanto el nivel
de exportaciones, como el porcentaje sobre el total de servicios que
suponen dichos niveles, ha crecido notablemente, como se observa en la
Tabla 3.1. Por otra parte, según el ranking elaborado por ENR (Engineering
News Record) que recoge las 200 empresas con mayor volumen de
exportación, son tres las empresas españolas que aparecen.
Tabla 3.1. Comercio de servicios españoles por categoría. Situación actual y
evolución reciente
Niveles (millones euros) Porcentaje sobre el total
1993 2006 1993-
2006 1993 2006 1993-
2006
Turismo y viajes 15100,00 40709,91 8,02 64,45 48,20 -2,20 Transportes 3319,23 14469,49 12,14 14,17 17,13 1,51 Comunicaciones 352,82 1124,82 9,95 1,51 1,33 -0,44 Construcción 338,54 1740,86 14,15 1,45 2,06 3,45 Seguros 607,55 604,70 4,22 2,59 0,72 -5,10 Financieros 499,32 3094,46 16,57 2,13 3,66 5,45 Servicios a empresas 2678,31 20350,60 17,18 11,43 24,09 6,00 Comerciales 330,64 1441,51 14,66 1,41 1,71 3,75 Leasing 71,54 439,47 18,85 0,31 0,52 8,06 Informáticos 454,86 3158,50 17,11 1,94 3,74 5,92 Otros servicios a empresas 1821,27 15311,12 18,09 7,77 18,13 6,87 Culturales y recreativos 143,63 985,89 17,07 0,61 1,17 5,81 Gubernamentales 273,82 632,66 8,19 1,17 0,75 -1,65 TOTAL SERVICIOS 23428,1 844614,5 10,4 100,0 100,0 0,0 Fuente: Banco de España
3.2. La inversión directa en el sector servicios en España
Las investigaciones teóricas y aplicadas dedicadas al análisis de los factores
que explican la inversión directa extranjera en la industria han sido muy
abundantes, quedando los servicios relegados a un segundo plano. Sin
embargo, la mayor importancia que han ido adquiriendo los flujos terciarios
a partir de la mitad de los años 80s ha motivado la aparición de numerosos
estudios (Li y Guisinger, 1992; Bagchi-Sen, 1995; O Huallachain, 1996;
entre otros). Para el caso español, la mayoría de estudios han surgido a
partir de la expansión de estos flujos desde finales de los años 80s. Entre
ellos, se pueden distinguir los que analizan el conjunto de actividades
11 Este hecho no es único para el caso español, ya que los datos a nivel internacional muestran que cuatro quintas partes de las entradas totales de las exportaciones de servicios proceden, en promedio, de las exportaciones de servicios de transportes, servicios de viajes y turismo, y otros servicios a empresas.
47
terciarias (López López y Mella Márquez, 1990; Ortega, 1993; Muñoz
Guarasa, 2001) o los que se centran en alguna rama en concreto (Gutiérrez
y Ortega, 1992; Martínez Mora y Pardo Alés, 1996; Rochina y Picazo, 1996)
El sector servicios tiene una importancia clave para la economía española,
en la que representa en torno al 70 por 100 de su actividad económica,
cifras similares a las de los demás países de la OCDE. Esta predominancia
del sector se traslada lógicamente a nuestro sector exterior y es
especialmente detectable en el caso de la inversión directa en el exterior. Es
destacable la presencia de empresas españolas de servicios financieros,
telecomunicaciones o turismo en el extranjero, principalmente en
Latinoamérica. En conjunto, España es el cuarto país inversor en el exterior,
según los datos de la UNCTAD, representando el sector servicios cerca del
60 por ciento del total de nuestras inversiones.
Figura 3.3. Inversión bruta total de España, 1993-2006
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inversión española en elexterior
Inversión extranjera enEspaña
Fuente: Datainvex
Esta buena situación de la inversión exterior de los servicios españoles
contrasta con la anteriormente mencionada para el caso de las
exportaciones, debido fundamentalmente a la dificultad para la compra-
48
venta internacional que tienen, por su naturaleza, muchas de las
actividades de servicios, así como a las dificultadas para la contabilización
de esas transacciones. La inversión bruta extranjera en España se valoraba
a finales de 2006 en 9844,9 millones de euros, mientras que la inversión
bruta española en el exterior resultaba valorada en 57668,9 millones de
euros12. Es decir, los activos de las empresas españolas en el exterior (en
términos de inversión directa) son netamente superiores a los activos de
empresas extranjeras en España, reflejando la evolución que se venía
registrando desde el año 1997. Dicha evolución puede observarse en la
Figura 3.3. En este último año se observa una caída en la inversión directa
en España, tanto en la realizada por empresas españolas en el exterior
como la realizada por empresas extranjeras en nuestro país.
Por sectores, destaca claramente el sector servicios. Se ha convertido a
nivel mundial en el principal receptor de los flujos de inversión directa
extranjera en el contexto de la nueva economía. Nuestro país no ha sido
ajeno a este hecho, de forma que la inversión bruta generada en el exterior
por dicho sector supera el 84 por 100, mientras que alcanza el 75 por 100
en términos de flujos totales procedentes del exterior a finales del año
200613. La inversión bruta extranjera en nuestro sector servicios en ese año
ascendió a 48519,6 millones de euros; mientras que la inversión española
en el exterior en el sector terciario fue de 7371,1 millones de euros. Por lo
tanto, en este sector se repite el patrón del conjunto de la economía, ya
que los activos de las empresas españolas en el exterior son netamente
superiores a los activos de empresas extranjeras en España, al menos
desde el año 1994. La evolución temporal desde el año 1993 puede
observarse en la Figura 3.4.
12 Estas cifras corresponden a los datos para empresas no ETVE, ya que las Entidades de Tenencia de Valores Extranjeros (ETVE) carecen de inmovilizado material y prácticamente no generan empleo, generan una inflación en las cifras publicadas sobre inversión directo, cuyo alcance es difícil de valorar y no existe un criterio internacionalmente aceptado para su tratamiento. 13 El peso medio de los servicios para el período 2004-06 ha sido de un 77,2 por 100 para la inversión española en el exterior y de un 77,5 por 100 para la inversión extranjera en España. La inversión es una variable con una gran volatilidad, por eso los resultados de un año en particular pueden esconder patrones estructurales. Por esta razón, en la siguiente sección se tratarán con medias móviles trianuales para solventar este efecto coyuntural.
49
Figura 3.4. Inversión bruta en el sector servicios de España, 1993-2006
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Inversión española en elexterior
Inversión extranjera enEspaña
Fuente: Datainvex
Otro dato de interés es la clara sincronía que presentan las series de
inversión directa para el total de la economía y para el sector servicios
mostradas en las dos figuras anteriores. Así, para el caso de la inversión
española en el exterior el coeficiente de correlación entre ambas series
durante el período analizado es de 0,97; mientras que es de 0,98 para el
caso de la inversión extranjera en nuestro país. Por esta razón, puede
observarse también en el caso de los servicios como la inversión directa cae
en el último año analizado, como ocurría con la inversión total.
3.3. La inversión exterior en los servicios de consultoría e ingeniería
en España
La visión agregada del sector servicios en materia de inversión directa que
hemos visto en la sección anterior, no obstante, puede ocultar
comportamientos diferenciados en las diferentes actividades terciarias que
lo componen debido al alto grado de heterogeneidad que presenta el sector
terciario en todas sus magnitudes. Por esta razón, un análisis desagregado
50
puede ser de especial llegados a este punto. Los servicios de consultoría e
ingeniería, núcleo de este trabajo, serán igualmente estudiados.
Figura 3.5. Inversión bruta en el sector servicios, 2006
Inversión española en el exterior
3,0% 1,4%11,6%
51,1%
5,8%1,7% 5,8%
19,5%
COMERCIO HOTELES Y RESTAURANTES
TRANSPORTES COMUNICACIONES
FINANCIEROS INMOBILIARIOS
SERVICIOS A EMPRESAS PÚBLICOS, SOCIALES Y COMUNITARIOS
Inversión extranjera en España
13,0%
9,6%
11,2%
19,9%
19,4%
12,7%5,9%
8,2%COMERCIO HOTELES Y RESTAURANTES
TRANSPORTES COMUNICACIONES
FINANCIEROS INMOBILIARIOS
SERVICIOS A EMPRESAS PÚBLICOS, SOCIALES Y COMUNITARIOS
Fuente: Datainvex
En cuanto a la inversión española en servicios en el exterior, la Figura 3.5
muestra que, en 2006, más de la mitad de la misma (concretamente un
51,1 por 100) se destina a telecomunicaciones. Le siguen los servicios
bancarios y financieros (19,5 por 100) y los transportes (11,6 por 100). Los
servicios a empresas, donde se encuadran la consultoría e ingeniería,
representan únicamente el 1,7 por 100, con una inversión bruta de 835,7
millones de euros. Por su parte, la inversión extranjera en nuestro sector
servicios está mucho más repartida entre las diferentes ramas terciarias.
Así, el mayor porcentaje de dicha inversión se destina a las comunicaciones
(con un 19,9 por 100), seguido por las actividades inmobiliarias (19,4 por
51
100), los servicios de distribución comercial (13 por 100) y los transportes
(11 por 100). En este caso, los servicios a empresas se encuentran entre
este primer grupo de servicios, donde la inversión extranjera es mayor, con
un 12,7 por 100 del total de esta inversión foránea en nuestros servicios.
Los servicios de la consultoría y la ingeniería técnica, centro de nuestro
interés en este trabajo, contabilizan gran parte del comportamiento en la
rama de servicios a empresas anteriormente mencionado. Así, el 33,7 por
100 de la inversión española en servicios a empresas en el extranjero se
dedica a este tipo de actividades. En concreto, un 23,7 por 100 al sector de
la consultoría y un 10 por 100 al de ingeniería y arquitectura técnica. Estos
porcentajes suponen el 0,41 y el 0,17 por 100 del total de la inversión
española en servicios en el exterior para el año 2006. En términos de
inversión extranjera en España, los servicios de consultoría suponen el 0,55
por 100 del total de inversión en nuestro sector servicios (4,4 por 100 del
destinado a servicios a empresas); mientras que los de ingeniería suponen
el 0,65 por 100 del total de inversión en servicios (5,1 por 100 del
destinado a servicios a empresas) para ese año 2006.
La Tabla 3.2 muestra los niveles de inversión bruta para estas dos ramas de
servicios, así como su evolución temporal desde 1993 hasta la actualidad,
tanto para el caso de la inversión española en el exterior, como para la
inversión extranjera en nuestro país. Debido a la volatilidad que presenta
siempre una variable como la inversión, los niveles y porcentajes sobre el
total se presentan como medias móviles trienales. Veamos primero los
resultados para la inversión española en el exterior. Según los datos de la
Secretaria de Estado de Turismo y Comercio, la inversión media en los
últimos tres años en el sector servicios ha sido de 52463,9 millones de
euros. Este nivel supone un crecimiento medio anual del 21 por 100 entre
1993 y 2006. En términos de porcentaje sobre el total de inversión bruta, el
peso de los servicios en nuestra inversión exterior se ha mantenido
constante durante todo el período en torno al 77,2 por 100. Por su parte,
52
los servicios a empresas han sido el destino de 1007,5 millones de euros
como media en los últimos tres años. Este nivel supone un crecimiento
medio anual del 18,7 por 100 desde 1993. En términos de porcentaje sobre
el total de inversión bruta, el peso de los servicios a empresas también se
ha mantenido más o menos constante en torno al 1,5 por 100 de la
inversión total en el exterior.
Tabla 3.2. Inversión de servicios de consultoría españoles en el exterior. Situación actual y evolución reciente (medias móviles trienales)
Niveles (millones de euros) Porcentaje sobre el total Actividad Código NACE 93-95 04-06 Variación
media* 93-95 04-06 Variación
media*
INVERSIÓN ESPAÑOLA EN EL EXTERIOR TOTAL SERVICIOS 50-95 5322,7 52463,9 21,0 77,2 77,2 0,0 SERVICIOS A EMPRESAS 71-74 128,6 1007,5 18,7 1,6 1,5 -0,5 Consulta y asesoramiento 7414 0,68 58,67 45,0 0,01 0,10 25,0 Servicios técnicos ingeniería 742 3,17 46,89 25,2 0,06 0,07 1,3 Ensayos y análisis técnicos 743 4,44 19,28 13,0 0,04 0,03 -3,8 TOTAL ECONOMIA 01-95 6775,7 67514,5 21,1 100 100 0,0 INVERSIÓN EXTRANJERA EN ESPAÑA TOTAL SERVICIOS 50-95 4983,6 13522,8 8,7 56,0 77,5 2,2 SERVICIOS A EMPRESAS 71-74 1439,1 1247,2 -1,2 15,0 7,0 -6,1 Consulta y asesoramiento 7414 13,27 61,02 13,6 0,14 0,34 7,5 Servicios técnicos ingeniería 742 8,27 25,02 9,7 0,10 0,16 3,7 Ensayos y análisis técnicos 743 5,22 33,62 16,8 0,07 0,18 8,6 TOTAL ECONOMÍA 01-95 8687,7 18164,8 6,6 100 100 0,0 Nota: * Tasa acumulativa media anual (en %) Fuente: Datainvex
El sector de la consultoría y asesoramiento (código 7414) ha sido el destino
de 58,7 millones de euros de inversión total en el exterior como promedio
en los últimos tres años. Esto supone un crecimiento medio del 45 por 100
desde 1993, crecimiento netamente superior al observado anteriormente
tanto para los servicios a empresas, como para el conjunto de servicios, y
más del doble del crecimiento de la inversión total española en el exterior
durante ese mismo período (21,1 por 100). En términos de porcentaje
sobre el total, también se observa un significativo aumento de estos
servicios en la inversión española en el exterior (en términos medios, de un
25 por 100 anual), hasta alcanzar en la actualidad un 0,10 por 100 del
total. Finalmente, los servicios de ingeniería técnica también han
aumentado tanto los niveles de inversión, como su peso en el total de la
53
inversión bruta, durante el período analizado. Especialmente aquellas
actividades técnicas de arquitectura, ingeniería y similares (código 742).
A continuación se repasan los resultados para la inversión extranjera en
nuestro territorio. Según los datos de la Secretaria de Estado de Turismo y
Comercio, la inversión media en los últimos tres años en nuestro sector
servicios ha sido de 13522,8 millones de euros. Este nivel supone un
crecimiento medio anual del 8,7 por 100 entre 1993 y 2006. En términos de
porcentaje sobre el total de inversión bruta, el peso de los servicios en
nuestra inversión exterior ha crecido desde un 56 por 100 en el año 1993 a
un 77,5 por 100 en el año 2006. Por su parte, los servicios a empresas en
España han sido el destino de 1247,2 millones de euros como media en los
últimos tres años. Este nivel supone una caída media anual de algo más del
1 por 100 desde 1993. En términos de porcentaje sobre el total de inversión
bruta, el peso de los servicios a empresas también ha caído de un 15 por
100 a un 7 por 100 de la inversión total extranjera en nuestro país.
En cuanto al sector de la consultoría y asesoramiento en nuestro país, este
ha sido el destino de 61 millones de euros de inversión directa extranjera
como promedio en los últimos tres años. Esto supone un crecimiento medio
del 13,6 por 100 desde 1993, crecimiento netamente superior al observado
anteriormente para el conjunto de servicios, y más del doble del crecimiento
de la inversión total extranjera durante ese mismo período (6,6 por 100).
En términos de porcentaje sobre el total, también se observa un
significativo aumento de estos servicios en la inversión extranjera en
España (en términos medios, de un 7,5 por 100 anual), hasta alcanzar en la
actualidad un 0,34 por 100 del total. Finalmente, los servicios de ingeniería
técnica también han aumentado tanto los niveles de inversión, como su
peso en el total de la inversión bruta, durante el período analizado.
Especialmente aquellas actividades relacionadas con ensayos y análisis
técnicos, al contrario de lo que ocurría con la inversión española en el
exterior (código 743).
54
Este buen comportamiento de los servicios de consultoría e ingeniería, tanto
en términos de inversión bruta, como de peso sobre el total invertido,
contrasta con la evolución negativa que ha sufrido la rama de servicios a
empresas en su conjunto. Por otra parte, como se ha apuntado
anteriormente, se observa un crecimiento y dinamismo en consultoría e
ingeniería claramente por encima de lo observado para el conjunto de
servicios.
3.4. Internacionalización de la inversión en los sectores de servicios
de consultoría, ingeniería y análisis técnico: SABI.
Por último, se ha desarrollado una aproximación del estudio en torno a la
base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos, basada en
información del registro mercantil), de forma que, para los tres sectores
objeto del análisis, podamos determinar más específicamente cómo se
distribuye el flujo de inversión internacional y cuál es el origen y el destino
de tal inversión. Para ello, la base SABI nos proporciona información
financiera de más de 980.000 empresas españolas y portuguesas que sean
sociedades mercantiles.
Tal y como muestran los datos de la Tabla 3.3, existe en España un total de
11.472 empresas relacionadas con actividades de consultoría y
asesoramiento sobre dirección y gestión empresarial (NACE 7414). Sólo el
65,45 por ciento de las 11.472 organizaciones mencionadas mantiene esta
actividad consultora como su principal. En este sentido, entre las
actividades subsidiarias más relevantes que estas empresas desarrollan
destaca aquella dirigida a la gestión de la contabilidad, auditoría y
asesoramiento fiscal (NACE 742). Por su parte, del total de 15.740
empresas de servicios técnicos de arquitectura e ingeniería que desarrollan
su actividad en España, para el 86,28 por ciento ésta supone su actividad
primaria, mientras que el número de organizaciones españolas incluidas en
el código NACE 743 (servicios de ensayos y análisis técnicos) se reduce a
760, de las cuales 609 comprenden ésta actividad como principal.
55
En este sentido y en el ámbito de nuestro análisis, el sector de los servicios
de arquitectura e ingeniería resulta ser el de mayor presencia en España por
número de empresas, seguido de los servicios de consultoría y de análisis
técnicos respectivamente. Por su parte, los servicios de consultoría
mantienen un mayor nivel de diversificación de sus actividades.
Tabla 3.3. Distribución geográfica del volumen de empresas de servicios en España según código NACE y Comunidad Autónoma.
Código 7414 Código 742 Código 743
Empresa % Empresa % Empresa %
Total en España 11.472 15.740 760
Total en España como actividad primaria
7.508 65,45 13.581 86,28 609 80,13
Localización Andalucía 665 8,86 1537 11,32 78 12,81
Aragón 158 2,10 391 2,88 27 4,43
Asturias 91 1,21 288 2,12 20 3,28
Baleares 214 2,85 248 1,83 8 1,31
Canarias 193 2,57 508 3,74 15 2,46
Cantabria 46 0,61 107 0,79 5 0,82
Castilla y León 171 2,28 515 3,79 25 4,11
Castilla-La Mancha
95 1,27 340 2,50 24 3,94
Cataluña 1.768 23,55 2.632 19,38 126 20,69
Ceuta 3 0,04 1 0,01 0 0,00
Com. Valenciana 542 7,22 1302 9,59 59 9,69
Extremadura 55 0,73 191 1,41 6 0,99
Galicia 308 4,10 719 5,29 20 3,28
La Rioja 37 0,49 73 0,54 7 1,15
Madrid 2.522 33,59 3.422 25,20 137 22,50
Melilla 2 0,03 3 0,02 0 0,00
Murcia 102 1,36 299 2,20 15 2,46
Navarra 91 1,21 224 1,65 8 1,31
País Vasco 445 5,93 781 5,75 29 4,76
Todas las Comunidades
7508 100 13581 100 609 100
Fuente: Base de datos SABI, 2005.
Asimismo, se observa que estos tres sectores desagregados se caracterizan
por presentar un predominio de microempresas y pequeñas empresas en
términos de número de empleados y de organización corporativa, con
superioridad de la forma jurídica de responsabilidad limitada frente a la
56
sociedad anónima y otras formas cooperativistas o asociativas. Destaca en
este sentido la mayor presencia de sociedades anónimas en el sector de los
servicios de análisis técnicos (20 por ciento), con respecto a los otros dos
sectores donde este porcentaje se contempla en tono al 10 por ciento.
A nivel regional las Comunidades Autónomas de Madrid y Cataluña
concentran una gran parte del volumen de empresas incluidas en estos
sectores, con proporciones muy superiores al resto del territorio del país, y
que alcanza el 57,14 por ciento del total de organizaciones en el caso de las
actividades de consultoría (34,59 por ciento en Madrid y 23,55 por ciento en
Cataluña). A estas dos comunidades les siguen Andalucía y Valencia,
mientras que las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla, junto con otras
Comunidades como Cantabria, Extremadura y La Rioja, registran los niveles
más bajos de participación de estos sectores en sus respectivas economías.
Desde el punto de vista de la internacionalización, España cuenta con 272
empresas participadas en un porcentaje superior al 25 por ciento del capital
en el sector de la consultoría. De esas 272 empresas, en torno a un 50 por
ciento (132) presentan un accionariado fundamentalmente extranjero.
Como muestra la Figura 3.6 los países que a través de sus organizaciones
invierten en mayor medida en este tipo de empresas españolas son Estados
Unidos, Holanda, Gran Bretaña, Francia, Alemania y Suiza. Su contribución
supone en conjunto el 71,21 por ciento del total de empresas españolas con
una importante participación extranjera, siendo estos agentes inversores
principalmente compañías industriales. Por su parte, las empresas
españolas que participan de empresas extranjeras de consultoría,
organizaciones industriales casi en su totalidad, dirigen su esfuerzo inversor
principalmente a países de la Unión Europea como Portugal, Alemania,
Francia, Italia y Gran Bretaña, a Estados Unidos, y otros estados de
América Latina como México y Brasil. Éstas suman un total de 236
compañías, lo que supone un 78 por ciento más respecto al volumen total
de empresas españolas de consultoría con accionariado extranjero.
57
Desde el punto de vista de los servicios de arquitectura e ingeniería, el
número de empresas españolas participadas por otras organizaciones
alcanza las 309, de las cuales 153 cuentan con una importante
representación de capital extranjero. Más del 60 por ciento de esta
participación extranjera en territorio nacional incluye capital perteneciente a
compañías industriales de Francia, Alemania, Gran Bretaña, EEUU e Italia
(Figura 3.7). De entre ellas, son las organizaciones francesas las que
soportan un mayor peso en el total de empresas españolas participadas en
este sector (18,30 por ciento). Por su parte, las empresas españolas
participan en más de 400 organizaciones que desarrollan este tipo de
servicios, entre las que se encuentran 87 empresas extranjeras. De éstas,
el 31,03 por ciento incluyen compañías de servicios de arquitectura e
ingeniería de EEUU y Gran Bretaña.
Respecto del sector servicios de ensayos y análisis técnicos, existe un total
de 32 empresas españolas participadas de las cuales 7 mantienen un
predominio de capital extranjero. El origen de estos fondos proviene
fundamentalmente de compañías industriales de Australia (2) y de otros
estados miembros de la UE como Francia (1), Gran Bretaña (1), Países
Bajos (1) y Suecia (1). Por su parte, el número de organizaciones españolas
que participan en empresas de este sector suma un total de 76, de las
cuales 42 son extranjeras. Como denota la Figura 3.8, más del 40 por
ciento de tales empresas con fuerte capital inversor de origen español se
encuentran situadas en países de Latino-América como Argentina (14,29
por ciento), Brasil (11,90), Chile (9,52) y Costa Rica (4,76).
Figura 3.6. Internacionalización de empresas de consultoría.
Figura 3.6.a. Empresas españolas participadas por extranjeras 28,79
18,18 15,91 15,91
9,85
7,58
3,79
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
Resto EEUU Holanda Gran Bretaña Francia Alemania Suiza
58
Figura 3.6.b. Empresas españolas que participan en organizaciones extranjeras 46,61
11,027,20 6,78 6,78 6,36 5,51 5,08 4,66
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
Resto Portugal EEUU Alemania Francia Mexico Italia Gran Bretaña Brasil
Fuente: Base de datos SABI, 2006.
Figura 3.7. Internacionalización de servicios técnicos de arquitectura e
ingeniería. Figura 3.7.a. Empresas españolas participadas por extranjeras
37,25
18,3016,99
13,73
7,845,88
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Resto Francia Alemania Gran Bretaña EEUU Italia Figura 3.7.b. Empresas españolas que participan en organizaciones extranjeras
54,02
17,24
13,79
6,905,75
3,45 2,30
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Resto EEUU Gran Bretaña Alemania Suiza Francia Bermudas
Fuente: Base de datos SABI, 2006.
Figura 3.8. Internacionalización de servicios de análisis técnicos. Figura 3.8.a. Empresas participadas por extranjeras
28,57
14,29 14,29 14,29 14,29 14,29
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
Holanda Australia Francia Gran Bretaña Suecia Resto
59
Figura 3.8.b. Empresas españolas que participan en organizaciones extranjeras
47,62
14,29 11,90
9,52
7,144,76 4,76
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
Resto Argentina Brasil Chile Portugal Costa Rica Francia Fuente: Base de datos SABI, 2006.
Por último, la Figura 3.9 presenta de manera resumida la información que
aquí se ha detallado. En este sentido, se aprecia como el número de
empresas españolas que participan de forma relevante en el capital
accionarial de compañías extranjeras en los sectores de la consultoría y los
servicios de análisis técnicos es mayor que el volumen de compañías
españolas que dentro de estos sectores mantienen una fuerte
representación de capital extranjero. Por el contrario, en el sector de los
servicios técnicos de arquitectura e ingeniería es superior el número de
empresas españolas participadas por extranjeras (153) que el total de
organizaciones extranjeras del sector que mantienen una participación
española superior al 25 por ciento (87). En el conjunto de los tres sectores,
son compañías de países como Francia, Gran Bretaña, EE.UU. y Alemania
los que mantienen un mayor nivel de flujo inversor hacia empresas
españolas.
Figura 3.9. Volumen total de empresas participadas y participantes en los
tres sectores de servicios analizados
0 50 100 150 200 250
Consultoría
Ingeniería
Control
Empresas españolas con % de capital extranjeroEmpresas extranjeras con % de capital español
Fuente: Base de datos SABI, 2006.
60
3.5. Conclusiones
Como demuestran la mayoría de estudios en los últimos años, cada vez es
más patente la contradicción que existe entre la importancia económica y
social que los servicios alcanzan en las economías modernas y el grado de
conocimiento sobre su dinámica y efectos, a todas luces, insuficiente. El
sector exterior, tanto en materia de comercio como de inversión directa, no
escapa de esta tendencia. La disponibilidad de estadísticas fiables y
homogéneas todavía sigue siendo escasa y con problemas de coherencia
interna, especialmente en el caso del comercio exterior, a pesar de las
mejoras introducidas por organismos como la OCDE o Eurostat.
La competitividad de servicios se entiende desde las relaciones entre
globalización y economía de servicios. Tradicionalmente, las actividades
terciarias han sido consideradas como actividades poco comercializables y
con poca capacidad de internacionalización, lo que redundaba en un margen
limitado para incidir en la competitividad. La cuestión del comercio
internacional de servicios está cobrando un interés inusitado tras el auge de
los procesos de offshoring que han seguido a la explotación de nuevas
ventajas competitivas en servicios por parte de países emergentes, y no
solamente en ‘back offices’ de servicios sino también en actividades muy
cualificadas vinculadas a los servicios de TIC.
El crecimiento de las exportaciones de servicios desde los años 90s en los
países europeos has sido superior al registrado en bienes. Sin embargo, ese
crecimiento está a una cierta distancia del de EE.UU. Teniendo en cuenta
que la tasa de cobertura de este país es superior a la europea, y que su
déficit comercial no muestra signos de moderación, es muy probable que la
posición de privilegio estadounidense se perpetúe en el futuro. En España,
la evolución del comercio de servicios en los últimos años ha sido, en líneas
generales, positiva. Así, la cuota de exportaciones mundial ha aumentado
ostensiblemente, así como nuestra tasa de cobertura. El peso del comercio
de servicios en España es superior al registrado para los bienes, y en línea
61
con el peso que nuestro país ostenta en términos de otras variables como el
PIB o el empleo.
El sector de la consultoría es una actividad en clara expansión, aunque
todavía se concentra en el mercado doméstico. Una de las causas de este
hecho es que la forma típica de internacionalización de este tipo de
empresas es la inversión directa, en lugar del comercio a través de
exportaciones. Igualmente, los problemas con su medición y contabilidad
son notables, teniendo que aproximar su situación y evolución a través del
comportamiento de la rama ‘otros servicios a empresas’ ya que no se
disponen de estadísticas concretas para las actividades de consultoría e
ingeniería.
El proceso de expansión de la inversión directa en el sector servicios en
España se ha producido de una forma similar al acontecido en el resto de
países desarrollados. Las principales receptoras de inversión directa
extranjera en el sector servicios han sido algunos servicios empresariales y
profesionales, las actividades inmobiliarias, el comercio al por mayor y por
menor, la intermediación financiera, seguros y planes de pensiones, y los
correos y telecomunicaciones, fundamentalmente. La gran capacidad de
internacionalización de estas actividades en relación con otras a través de la
inversión directa, así como algunos factores relacionados con el proceso de
liberalización en los que han estado o están inmersos, como su desarrollo
en la economía doméstica o la incorporación de las nuevas tecnologías de la
información, son algunas de las razones que justifican la relevancia de las
mismas.
62
4. El proceso de internacionalización de los servicios de
consultoría en España 14
Resumen
Este apartado utiliza entrevistas personales presenciales y telefónicas a un
conjunto de empresas de consultoría españolas, para analizar la evolución y
características del proceso de internacionalización de los servicios de
provistos por dichas empresas.
Las grandes empresas de consultoría iniciaron su andadura internacional en
España de dos formas. Las grandes multinacionales del sector crecen con la
irrupción de capital extranjero en España en los años 80 y la expansión al
negoció de consultoría de empresas auditoras, primero o tecnológicas,
después. Por su parte, las empresas de origen español, se internacionalizan
ligadas a empresas clientes españolas en sus procesos de expansión
internacional, especialmente en los años 90. Sin embargo, el proceso de
internacionalización de las PYMEs consultoras ha sido un proceso más lento
con aciertos y errores personales que les han permitido ir vislumbrando el
mejor camino para establecerse en otros mercados. En este caso, las
consultoras de nicho han sabido aprovechar su buena reputación nacional y
sus contactos personales para asegurar el éxito de su aventura
internacional.
El informe identifica los factores que han supuesto las claves del éxito
internacional de este conjunto de empresas así como cuáles son los
principales obstáculos que tienen que afrontar cuando salen al exterior,
realizando el análisis diferenciando entre grandes y PYMEs consultoras pues
cada uno de estos subgrupos se enfrenta a una realidad un tanto distinta.
14 Se agradece la participación de las empresas consultoras participantes y la Asociación
Española de Consultoría, AEC.
63
Introducción
Hace unos treinta años, las empresas multinacionales, atraídas por el
potencial de crecimiento del país tras su democratización, apostaron por el
mercado español y empezaron a implantarse en nuestro país. A partir de
entonces, el sector de la consultoría ha ido creciendo al rebufo de las
grandes firmas de auditoria que empezaron a operar en España y que poco
a poco iban ampliando el abanico de los servicios que ofrecían a sus
clientes. Cada vez éstos exigían más un asesoramiento estratégico y una
orientación de negocio para seguir desarrollando sus compañías que una
auditoria de sus actividades. De esta manera, se empezaron a crear nuevas
líneas de negocio de consultoría que acabaron por convertirse en empresas
independientes. Estas grandes empresas de consultoría coparon el mercado
nacional que tras la entrada de España en la Unión Europea en 1986 logró
revitalizar mucho su actividad económica e impulsar este tipo de servicios.
Las PYMEs consultoras fueron aflorando poco a poco en el panorama
nacional cubriendo nichos de especialización difícilmente alcanzables por la
grandes consultoras y ha sido esta especialización y la personalización de
sus servicios las que les han permitido entrar y sobrevivir en el sector de la
consultoría. De ahí que en este estudio también nos refiramos a ellos como
consultoras de nicho, aunque también hay muchas PYMES generalistas.
El sector de la consultoría en España se ha convertido en los últimos años
en unos de los sectores más dinámicos de la economía mostrando tasas de
crecimiento del 9.8 por ciento con unos 7.570 millones de euros de
facturación en 2006, manteniendo las expectativas positivas de crecimiento
para este año. Para este año se mantienen las previsiones favorables de
crecimiento, siendo el volumen de facturación esperado de 8.357 millones
de euros, un 10.4 por ciento más que el año pasado, como se puede
apreciar en la Figura 4.1.
En una economía terciarizada como la española la importancia creciente de
los servicios a empresas revela la capacidad de este subsector para
potenciar el crecimiento de la economía. De hecho, los servicios de
64
consultoría siguen aumentando su peso con respecto al resto de servicios a
empresas y además tiene una proyección extraordinaria, este año se espera
alcanzar un crecimiento del 10 por ciento con respecto al año anterior. La
aportación de este sector a la economía española es relevante no solo por el
peso económico que ha alcanzado, cerca del 1 por ciento del PIB, sino
también por ser un sector generador de empleo cualificado estable.
Figura 4.1. Evolución del volumen de facturación 2004-2007 (millones de euros)
6200
6894
7570
8357
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
2004 2005 2006 2007
Fuente: Informe ‘La consultoría en España. El sector en cifras 2006’ (AEC 2007)
El grueso de la actividad de estas empresas se ha desempeñado en el año
2006 mayoritariamente en el territorio nacional o europeo siendo tan sólo el
8 por ciento del total de servicios vendidos a mercados extranjeros (Figura
4.2). En el 2005 había sido un 9 por ciento lo que nos indica que el proceso
de internacionalización de estos servicios se ha mantenido relativamente
estable, siendo la internacionalización una de las prioridades de las
empresas de consultoría en España por el potencial que todavía encierra.
Figura 4.2. Mercados de destino (2006)
83%
9%8%
Mercado nacional Unión Europea Otros países
Fuente: Informe ‘La consultoría en España. El sector en cifras 2006’ (AEC 2007)
65
En cuanto al tipo de servicios que ofrecen este tipo de empresas, la Figura
4.3 muestra la preponderancia de los servicios de desarrollo e integración
(42 por ciento) y los de outsourcing (37 por ciento) como los más dinámicos
del sector. De hecho, según la AEC va a ser este segundo el que tenga
mayores tasas de crecimiento en los próximos años y se convertirá en el
motor del sector. De hecho, para el año 2007 se prevé un aumento de tres
puntos porcentuales de la facturación de estos servicios de outsourcing
suponiendo el 40 por ciento del volumen total de ingresos mientras que los
generados por los servicios de integración y desarrollo caerán cuatro puntos
y supondrán este año el 38 por ciento del total facturado por la consultoría
en España. Los servicios de consultoría mantendrán su aportación en torno
al 21-22 por ciento del total de los ingresos.
Figura 4.3. Tipos de servicios prestados y desglose de tipo de outsourcing (2006)
21%
42%
37%
Consultoría Desarrollo e integración Outsourcing
Fuente: Informe ‘La consultoría en España. El sector en cifras 2006’ (AEC 2007)
El desarrollo de las aplicaciones concentra el 76 por ciento del total de los
ingresos generados por los servicios de desarrollo e integración siendo más
de las tres cuartas partes de este tipo de servicios (Figura 4.4.a). Las
actividades relacionadas con el despliegue e integración representan solo
una cuarta parte del total de ingresos en 2006. Estos porcentajes se han
mantenido estables los últimos años, lo que significa que la consultoría
española se centra principalmente en el desarrollo de nuevas tecnologías y
apuesta por la creación e implantación de nuevas aplicaciones informáticas
que cambian poco a poco la forma de hacer negocios en España, lo cual es
algo muy importante para el avance de la sociedad de la información. De la
misma manera, el outsourcing de tecnologías de la información concentra el
66
51 por ciento del total de estos servicios ofrecidos. La búsqueda de costes
tecnológicos más baratos es el motivo principal de la importancia de este
tipo de servicios (Figura 4.4.b). Por último, los servicios de consultoría se
reparten casi por igual entre servicios de consultoría tecnológica y
consultoría de negocio (Figura 4.4.c).
La distribución de los ingresos por sectores apunta al sector financiero como
el principal cliente de estas empresas suponiendo el 24 por ciento del total
de la facturación del sector, seguido muy de cerca por las Administraciones
Públicas (16 por ciento), y las telecomunicaciones (15 por ciento). Según el
informe de la AEC han sido los dos primeros sectores los que más han
contribuido al crecimiento del sector en estos dos últimos años, explicando
entre ambos el 58 por ciento del crecimiento del sector de la consultoría
entre 2004 y 2006.
Figura 4.4. Desagregación de los ingresos por tipos de servicios (2006)
76%
24%
Desarrollo de aplicaciones Desplieque e integración
51%
31%
18%
Outsourcing de tecnologías de la informaciónServicios de gestión de aplicacionesOutsourcing de procesos de negocio
53%
47%
Consultoría tecnológica Consultoría de negocio
Fuente: Informe ‘La consultoría en España. El sector en cifras 2006’ (AEC 2007)
El potencial del sector público como demandante de este tipo de servicios es
muy importante por la promoción que se está haciendo a la Administración
electrónica (e-Administración) no sólo en España sino también desde
Bruselas. La Unión Europea, como resultado de la revisión de la Agenda de
Lisboa, ha definido un nuevo Plan i2010 para la implantación y promoción
de la sociedad de la información tanto en el sector privado como en el
público, de manera que se logre crear un Espacio Único de la Información
para el año 2010. Este nuevo proyecto pretende fomentar la creación de
más empleos y de calidad ayudándose de las nuevas tecnologías y
67
promocionando su uso entre todos los ciudadanos europeos. Uno de los ejes
incluidos en este programa incluye el e-governance como un instrumento
importante para lograr este fin y ayudar a los ciudadanos a que empleen las
nuevas tecnologías a la hora de relacionarse con la Administración Pública.
El gobierno español creó en el año 2006 el Plan Avanza para mejorar las
infraestructuras de las telecomunicaciones y fomentar el empleo de las
nuevas tecnologías en los hogares español. En definitiva, el potencial de
negocio que se abre para las empresas de consultoría en España ante este
nuevo escenario es muy atractivo y sin duda se convertirá en unos de los
motores del crecimiento del sector en los próximos años.
La Asociación Española de Consultoría (AEC) fue creada en 1977,
adquiriendo personalidad jurídica propia en 1992, y engloba a las veintiuna
principales empresas de consultoría de gran tamaño que operan en España.
Sus principales objetivos son el desarrollo y la promoción del sector de la
consultoría en España a fin de aumentar el tamaño del sector manteniendo
criterios de profesionalidad y ética. La AEC es además un foro de encuentro
entre las principales consultoras que operan en España y está muy
sensibilizada ante los retos que plantea el proceso de globalización.
También es consciente de la importancia que la asociación tiene para sus
miembros y está sensibilizada ante las necesidades de las PYMEs
consultoras quienes de momento no han logrado crear una agrupación que
defienda sus intereses conjuntos. La AEC se ha marcado para el año 2010
cinco retos fundamentales para el sector de la consultoría en España:
1. La internacionalización: sigue siendo el reto de la consultoría
española que debe buscar arriesgar y nuevos mercados para sus
servicios más allá de los latinoamericanos. Los mercados europeos y
norteamericanos deben ser los nuevos objetivos para que las
empresas españolas logren aumentar su peso e importancia
internacional en el sector.
2. La deslocalización tecnológica: frente a los procesos de offshore y de
deslocalización de actividades hacia China e India, la consultoría
española debe apostar por el nearshore como respuesta competitiva
68
a los mismos siendo capaces de potenciar las ventajas competitivas
de nuestro país como proveedor de socios próximos.
3. El intrusismo y la imagen desconocida y distorsionada del sector se
puede deber en parte a la falta de colegiación profesional de los
consultores. Por ello, es importante hacer hincapié en la
estandarización de los servicios y la implementación de normas de
calidad avaladas por las normas ISO.
4. La imagen de la consultoría: tan importante como prestar un buen
servicio es dar a conocer sus éxitos, por eso la consultoría española
debe hacer un esfuerzo de comunicación para difundir las buenas
prácticas realizadas por las empresas a fin de ir creando una imagen
de España como centro de alto contenido tecnológico e innovador.
5. El consultor como agente de innovación: las empresas deben apostar
por la innovación a través de las soluciones imaginativas de los
consultores siendo capaces de ofrecer soluciones a medida a sus
clientes.
La estructura del resto del trabajo es como sigue. La segunda sección
detalla las causas del proceso de internacionalización y analiza los
obstáculos más importantes con que se han encontrado las empresas de
consultoría en su proceso de lanzamiento a otros mercados. La tercera
sección describe el modo de prestación de servicios empleados por estas
empresas a la hora de proveer a otros mercados. La cuarta analiza las
ventajas competitivas con que cuentan cada uno de estos grupos de
empresas de consultoría y que se revelan como factores clave para su éxito
internacional. La quinta sección muestra los retos futuros que las
consultoras españolas van a afrontar. Finalmente, la sexta sección presenta
las conclusiones de este estudio. El análisis cuantitativo presentado en las
secciones segunda a quinta se basa en la información obtenida en reuniones
presenciales y telefónicas a veinte empresas españolas significativas en el
sector de la consultoría agrupadas en dos grupos grandes y PYMEs. Los
gráficos que se presentan muestran los valores medios corregidos de las
69
respuestas15 que estas empresas dieron en su momento, es decir, que
muestran aquellas respuestas han sido elegidas en mayor proporción que el
resto (valor por encima de la unidad).
4.1. La internacionalización de las consultoras españolas
El proceso de internacionalización de las empresas españolas empezó hace
25 años, sin embargo el patrón de su internacionalización ha sido diferente
según el tamaño de la propia empresa. A continuación se analiza el patrón
internacional de cada grupo de empresas destacando las razones que les
impulsaron a tomar esta decisión y los obstáculos que han tenido que
afrontar en este proceso.
Las grandes empresas de consultoría española se han visto favorecidas por
el proceso de internacionalización que las empresas industriales españolas
iniciaron en los años noventa. Fueron éstas quienes llevaron de la mano a
las grandes consultoras quienes, siguiendo a sus clientes nacionales en su
proceso de internacionalización, empezaron a entrar en otros mercados
extranjeros. Cuando las empresas españolas decidieron lanzarse a la
búsqueda de nuevos mercados empezaron a necesitar servicios de asesoría
y optaron por invitar a sus proveedores españoles que les ofrecieran estos
mismos servicios en otros países. Esto ocurrió fundamentalmente en
sectores como las telecomunicaciones y la banca.
También en muchos casos, es la propia estrategia global del grupo y la casa
matriz las que marcan la estrategia internacional de las empresas que
operan en España a veces estimulando su salida a otros mercados y otras
veces coartando, en cierto sentido, su capacidad de decisión. Hay veces que
esta rigidez en la toma de decisiones dificulta las estrategias de expansión
de la filial española que debe cumplir con la normativa de la casa matriz,
que en ocasiones sí lleva a la filial española a operar internacionalmente o a
adquirir protagonismos en mercados como los latinoamericanos donde la
15 Las respuestas del cuestionario valoraban de 1 a 7 los aspectos presentados, siendo el 1 el valor mínimo (peor) y el 7 el valor máximo (mejor).
70
firma se está expandiendo. En general no pueden ofrecer servicios en
mercados, como los europeos, ya cubiertos por las sedes que operan en
esos mercados, de modo que el ámbito de la internacionalización está
limitado a otras dimensiones: adquirir un cierto peso dentro de la
multinacional, llevar cuentas de clientes con peso internacional o conseguir
la sede de una parte de Europa o de América Latina. IBM ofrece un caso de
éxito en este sentido al tener en España su sede para el sur de Europa y
varios países hasta Israel. También hay empresas que tienen alta capacidad
de competir como filial española e proyectos internacional o lanzados para
organismos internacionales. En este caso Atos origin ofrece ejemplos
interesante de cómo una filial española adquiere una alto grado de
internacionalización a partir de proyectos concretos.
Los factores que menos han sido tenidos en cuenta por las grandes
consultoras a la hora de salir a otros mercados han sido el seguimiento de
la competencia y la diversificación de los riesgos. Las consultoras de gran
tamaño cuentan con una cuota de mercado lo suficientemente grande como
para no tener que preocuparse demasiado por las estrategias que sus
competidoras llevan a cabo, siendo este un factor con poco peso al tomar la
decisión de exportar sus servicios. Lo mismo ocurre con la diversificación de
los riesgos ya que estas empresas tienen una capacidad financiera
suficiente como para contar con una estrategia de minimización de riesgos
de su inversión y en caso de cometer algún error difícilmente repercutiría en
su cuenta de resultados.
El proceso de internacionalización de las PYMEs consultoras por su parte no
ha estado ligado a la expansión de otras compañías industriales españolas,
que no han servido de guía en este proceso de apertura exterior. En la
mayoría de los casos estudiados, la decisión de salir a otros mercados ha
sido una apuesta empresarial (personal) de la compañía (cultura
empresarial) quien o bien por considerar que el mercado nacional estaba
saturado o simplemente por buscar nuevas oportunidades de negocio se
han lanzado a otros mercados exteriores. En cualquier caso, la
71
diversificación de los riesgos es una de las razones fundamentales que estas
empresas han considerado a la hora de plantearse vender su servicios a
otros clientes. El control y manejo de los costes y de los riesgos constituyen
en este caso las variables fundamentales para que las consultoras de nichos
puedan o no permanecer en el mercado.
Figura 4.5. Causas del proceso de internacionalización de las consultoras españolas
MEDIA CORREGIDA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Mejora de laimagen y lareputación
Seguimiento alcliente en
otros países
Seguimiento dela competencia
Expansiónpara
diversificarriesgos
Mayorcompetenciaen España opérdida demercadonacional
Reducción decostes y
mejora de laproductividad
Estrategíaglobal del
grupo a nivelmundial (siprocede)
Cultura deempresa
Grandes
PYMEs
Fuente: Elaboración propia a partir del cuestionario
Al igual que en el caso de las grandes consultoras, las consultoras de nicho
consideran poco la estrategia de sus competidoras a la hora de tomar sus
decisiones de expansión internacional.
4.2. Los problemas encontrados en el proceso de
internacionalización
Las dificultades que las consultoras españolas han encontrado en su proceso
de internacionalización están también directamente relacionadas con su
dimensión empresarial. Por una parte, las grandes consultoras destacan dos
factores fundamentales que han frenado en parte su proceso de
internacionalización siendo el primero de ellos la reticencia de sus
trabajadores a trabajar en otros mercados y el segundo las barreras legales
que pueden encontrar en los mercados de acogida. El primero de estos
hechos tiene mucho que ver con aspectos culturales de la sociedad española
72
en donde todavía no tenemos inquietud por salir a otros mercados a
desempeñar nuestro trabajo y la mayoría de los trabajadores son reticentes
a cambiar de país por motivos profesionales. Este hecho se debería de
empezar a atajar desde las escuelas españolas promocionando más una
cultura de viajar y conocer otras culturas.
Figura 4.6. Importancia relativa de distintos obstáculos a la internacionalización para las consultoras españolas
MEDIA CORREGIDA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
Falta de tamañode las empresas
Barreras legalesa la libre
prestación
Barreras legalesal derecho de
establecimiento
Barreraseconómicas -
capacidadfinanciera
Política desegmentación
de mercados dela casa matriz
Falta deinformación
sobre losmercados
Falta deinfo rmación
sobre socios enotros países
Falta decapacitación delos trabajadores
Falta dereputación en
mercadosextranjeros
Reticencias delos trabajadores
a la movilidad
Aversión alriesgo e
incertidumbre
Asociacionismopoco
estructurado enel secto r
Barrerasculturales y
sociales
Grandes
PYMEs
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
Los obstáculos menos importantes para este grupo de empresas han sido la
falta de tamaño económico y la de falta de conocimiento de socios
extranjeros. La dimensión empresarial de estas compañías les permite
contar con un volumen de recursos financieros suficientes como para que
éstos no sean un freno a su crecimiento internacional y que además les
permite obtener información suficiente no sólo de los mercados a los que se
quieren dirigir sino también de los socios extranjeros con los que van a
negociar.
Precisamente, son estos factores menos relevantes para las grandes
consultoras se convierten en los dos obstáculos fundamentales para las
PYMEs consultoras quienes obviamente su reducido tamaño empresarial les
limita mucho su política de expansión internacional. Existe otro
inconveniente notable a la hora de plantearse salir a otros mercados como
es la aversión al riesgo del pequeño empresario. El desconocimiento de los
73
mercados, de los socios y de los posibles resultados económicos de su
aventura internacional coarta mucho este tipo de decisiones ya que las
PYMEs tienen una mayor aversión a lo desconocido y la toma de riesgos
innecesarios. En general, intentan minimizarlos usando sus contactos
personales como primera vía de entrada a un mercado extranjero.
El factor menos problemático para las pequeñas consultoras ha sido
lógicamente la política de segmentación de la casa matriz que en el caso de
estas compañías no tiene sentido porque no existe en la mayoría de los
casos, aunque también hay PYMES internacionales con filiales españolas.
4.3. Cómo se han internacionalizado las consultoras españolas
Las consultoras españolas han empleado distintos métodos de implantación
en los mercados extranjeros en función de su dimensión económica. Como
puede observarse en la Figura 4.7, las grandes empresas de consultoría han
optado por el desplazamiento del propio proveedor a los mercados de
destino (tanto con desplazamientos de corta como de larga duración), la
inversión extranjera directa y las compras de compañías locales y, por
último, la constitución de joint-ventures. Estas tres formas de prestación de
los servicios han sido las más empleadas con respecto a la abanico de
posibilidades que tienen. Mientras que las menos empleadas han sido el
establecimiento de franquicias o la transferencia de tecnología.
Por su parte, las PYMEs consultoras, muy limitadas por su dimensión
económica, han optado por la prestación de sus servicios sin
desplazamiento. En la mayoría de los casos, las consultoras de nicho optan
por ofrecer sus servicios de consultoría de manera directa reduciendo así
sus costes de transporte y por ende sus costes de internacionalizar sus
servicios. En segundo lugar, una vez que el primer contacto ha tenido éxito
y se ha logrado asegurar un cliente, las pequeñas consultoras se lanzan a
diversificar su clientela empleando desplazamientos de corta duración para
poder atender a sus clientes extranjeros. Una vez que se ha alcanzado una
masa mínima de clientes, deciden optar por la constitución de filiales y
74
sucursales en uno de los mercados que ya conoce y así poder mejorar su
representatividad en la región. De nuevo, el método menos empleado por
estas empresas ha sido la constitución de franquicias. Este hecho tiene que
ver quizás con la propia naturaleza de los servicios de consultoría mucho
más difíciles de estandarizar y comercializar que los productos industriales u
otro tipo de servicios más estandarizados.
Figura 4.7. Importancia relativa de distintas maneras de internacionalización de servicios de las consultoras españolas
MEDIA CORREGIDA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
Prestacionesdirectas (sin
desplazamientointenso; só lo
puntual))
Prestacionescon
desplazamientofrecuente del
cliente
Prestacionescon
desplazamientodel proveedor -corta duración
Desplazamientolarga duración depro fesionales de
un país a o tro
Constitución defiliales o nueva
inversión
Inversiónextranjera
directa: comprasy fusiones
Joint ventures /acuerdos
específicoscolaboración
Franquicias Transferencia detecnología
Grandes
PYMEs
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
Por otra parte, las grandes consultoras valoran su participación en
licitaciones y concursos internacionales como método efectivo, eficiente y
rentable de entrada en mercados internacionales, por encima de la
utilización de las redes de colaboración y los contactos personales. Si bien
es cierto, que muchas de estas empresas deben de hacer frente a la
importancia que algunos grupos de presión ejercen en ciertos países y que
deben ser tenidos en cuenta en su política de expansión internacional.
Para las consultoras de nicho contar con buenos contactos personales es sin
duda el canal más importante para entrar en otros mercados, pues son
estos contactos quienes en un momento dado van a realizar una publicidad
‘boca a boca’ y van a recomendar a las PYMEs españolas a otras empresas
que les pidan consejo. Igualmente importante es contar con una buena red
75
de contactos que aseguren la entrada sin muchas dificultades a los
mercados de destino. Sin embargo, para estas consultoras la participación
en licitaciones y concursos internacionales es un mecanismo relativamente
menos empleado.
Figura 4.8. Importancia relativa de licitaciones y concursos, redes de colaboración y contactos personales en la internacionalización para las
consultoras españolas
MEDIA CORREGIDA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
Licitaciones y concursos Redes de colaboración (formales oinformales)
Contactos personales
Grandes
PYMEs
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
4.4. Ventajas comparativas de los servicios de consultoría españoles
Las grandes empresas de consultoría destacan la atención que prestan a
sus clientes como el principal rasgo de excelencia que les asegura el éxito
empresarial seguido de la calidad y la especialización de sus servicios. La
calidad que ofrecen las consultoras españolas se puede equiparar a la que
ofrecen empresas alemanas o inglesas y el precio relativo al cual las venden
es sensiblemente más atractivo que el de estos países europeos
tradicionalmente fuertes en este sector. Una de las claves de este grupo de
empresas ha sido su capacidad para ofrecer un amplio abanico de
soluciones a los problemas planteados por sus clientes. Las grandes
consultoras son capaces de cubrir diversos frentes y colmar las diversas
necesidades que le pueden plantear un mismo cliente porque tienen la
capacidad para abarcar distintos tipos de servicios. Estos han sido los
rasgos de excelencia de las grandes consultoras que han asegurado su éxito
internacional.
76
Figura 4.9. Importancia relativa de los rasgos de excelencia de las consultoras españolas
MEDIA CORREGIDA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
Servicios de calidad Serviciosespecializados ypersonalizados
Servicios integrales Atención al cliente Recursos humanos Óptima relacióncalidad precio
Prestigio y reputacióninternacional
Grandes
PYMEs
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
Los principales rasgos de excelencia de las PYMEs consultoras se pueden
resumir en dos: los servicios de calidad prestados y la especialización y
personalización de los mismos. Está claro que no se puede vender un
mismo producto en distintos mercados, así que lo que exigen esta apertura
al exterior es el rediseño de sus servicios para hacer de ellos algo específico
y personal para el cliente al que se le ofrece (en contraposición con las
grandes consultoras que ofrecen servicios integrales). Una buena relación
calidad/precio es el tercer factor de excelencia de las consultoras de nicho
que logran así que sus clientes se decanten por ellos. Estos tres factores
son los que han destacan por encima de la media pero es igualmente
importante contar con un buen estudio previo del mercado al que se quiere
acudir y una buena idea que vender. La definición de un buen plan
comercial y de la estrategia a seguir son elementos que ayudan también.
Igualmente importante es contar con experiencias piloto que les muestren
el camino por donde deben de seguir, tener proyectos anteriores sin
delegación con éxito animan a las pequeñas empresas a seguir en su
proceso de expansión internacional reduciendo en parte su aversión a salir.
77
Posteriormente, abrir delegaciones en otros países ayuda a contar con
mayor representatividad en la región y ayuda a madurar su estrategia de
implantación. La mayoría de las empresas contratan personal local
fidelizado en la empresa (por ejemplo a través de la formación) para
mejorar su conocimiento del mercado y su aceptación social en el país de
acogida, siendo éste un factor también importante.
4.5. Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la
internacionalización de los servicios de consultoría españoles
En este apartado se realiza un análisis DAFO identificando por una parte los
puntos débiles internos (Debilidades) y externos (Amenazas) así como los
puntos fuertes internos (Fortalezas) y externos (Oportunidades) del sector
de la consultoría en España, diferenciando entre las grandes empresas de
consultoría y las PYMEs consultoras.
En primer lugar, respecto al grupo de las grandes empresas de consultoría
que operan en nuestro país, la principal debilidad de este sector es la falta
de personal preparado en España, del que hay una gran escasez. Junto a
ello, el hecho de que al final la competencia se reduce muchas veces a un
tema de costes y de precios. A la hora de ofrecer tipos similares de servicios
integrales a los clientes con una calidad muy parecida, la decisión muchas
veces depende del diferencial de precios que exista entre las competidoras.
Esto conlleva a establecer unos márgenes de beneficios muy pequeños
porque si no el precio final se encarece y se corre el riesgo de perder al
cliente. No existe ese compromiso personal cliente-proveedor del que
pueden beneficiarse las pequeñas empresas, en este caso, los clientes no se
tiende a no casarse con ninguna empresa buscando minimizar costes, al
tiempo que mantener la calidad de los servicios que buscan.
En otros problemas, junto la escasez de personal, y pese a que el equipo
humano con el que cuentan estas empresas suele estar bien formado,
sigue habiendo problemas en idiomas sobre todo en inglés. Esto es
fundamental para poder afrontar proyectos internacionales. Por otra parte,
78
como se señaló anteriormente, no se sabe bien como gestionar el talento
que crean estas empresas y la cadena de valor que éste supone acaba por
romperse y por perderse profesionales que han sido formados por la
empresa que o bien se van a la competencia o bien abren su propio
negocio.
La alta rotación y movilidad del personal es un problema de gestión interna
de las empresas, aunque no tanto del país, dados los beneficios que reporta
la cualificación de este personal una vez que se desplazan a otros sectores.
En palabras de José de Rafael (presidente de la AEC), el 35 por ciento de
los altos cargos de la Administración Pública española y delegados
consejeros de grandes compañías ha pasado por el sector de la consultoría.
Por último, la falta de imagen de España como centro de alta tecnología
dificulta en parte las experiencias en el extranjero. En otros mercados
existe un pleno desconocimiento de la capacidad que tiene el sector de la
consultoría español.
Sin embargo, la calidad sí que es una de las fortalezas del sector así como
el buen conocimiento previo que estas grandes compañías tienen de sus
clientes y de los mercados a los que quieren acudir. La fuerte dimensión
económica de estas empresas les permite tener la capacidad económica
suficiente como para afrontar cualquier tipo de proyecto, aprovechando las
sinergias que se generan internamente dentro de todo el grupo empresarial.
Tienen a su disposición todos los recursos de su grupo pudiendo aprovechar
al máximo su capacidad productiva (tanto financiera como de recursos
humanos). Además la relación calidad/precio que ofrecen las grandes
consultoras españolas en relación a sus competidoras europeas es muy
buena y atractiva, llegando a ser un 20 ó 30 por ciento más baratas.
La principal amenaza es la aparición de proveedores de países de bajo
coste (‘low cost’) en Europa del Este y en Asia (China, India). La capacidad
que tienen estos países para ofrecer el mismo producto que las empresas
española a menor precio es uno de los puntos débiles que conlleva la
79
globalización de los servicios de consultorías porque, como ya se ha
indicado anteriormente, el precio final es un factor decisivo a la hora
decisiones y por este encarecimiento relativo de las empresas españolas con
respecto a estos países pueden perder cuota de mercado internacional. La
principal amenaza interna es la profundización del problema de la escasez
de personal señalado anteriormente, cuando en unos años el número de
licenciados con formación siga disminuyendo y las posibilidades de
importación de capital humano de América Latina muestre algunos limites.
En cuanto a las oportunidades que tienen ante sí este grupo de empresas
son la promoción de conceptos como el nearshore y el valueshore de
manera que España logre convertirse en proveedora de servicios de
consultoría de países próximos geográfica y culturalmente que compita con
los países del Este de Europa o incluso con los asiáticos o con los otros
países europeo de igual o mayor desarrollo que España. Una oportunidad
viene del papel que puede jugar España en la triangulación de este tipo de
servicios, siendo el puente de unión entre Europa y América Latina gracias a
los beneficios que internacionalmente pueden sacar de esta cercanía
lingüística (español) y la cercanía cultural de maneras de hacer negocio. La
Tabla 4.1 resume las ideas hasta aquí expuestas.
Tabla 4.1. Análisis DAFO del proceso de internacionalización de las grandes consultoras
DEBILIDADES Competencia en precios
Mala formación en idiomas Retención del talento
Falta de imagen Escasez de personal preparado
AMENAZAS Países proveedores ‘low cost’
Cambio demográfico que reduzca la oferta de licenciados
FORTALEZAS Madurez del mercado
Calidad y precio Conocimiento del mercado y del cliente
Sinergias dentro del grupo Flexibilidad
OPORTUNIDADES Near shore y Value shore
Triangulación Europa-América Latina Idioma español y proximidad cultural
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
En segundo lugar, las consultoras de nicho, por su parte, han encontrado
otros factores que han marcado sus puntos fuertes y débiles a nivel interno
y externo, algunos de ellos similares a los que han afrontado las grandes
80
consultoras pero otros no. En cuanto a las debilidades del sector tienen
mucho que ver con la propia actividad que desarrollan los consultores
puesto que se suelen establecer los costes por hora de asesoría sin poder
incluir a veces otros costes de producción que se derivan de la
internacionalización. Por otra parte, existen diferencias en cuanto a la figura
legal del consultor en otros países, teniendo incluso que entrar al país con
visado de turismo a nivel de particular. A esto se le une, la mala formación
en idiomas que tienen bastantes consultores españoles y que dificultan
hacer negocios con otros mercados; de nuevo el bajo nivel de inglés es un
lastre interno de este sector. Evidentemente, el tamaño reducido de estas
consultoras de nicho dificulta muchas veces su capacidad para afrontar
proyectos internacionales (nuevos proyectos o proyectos de ampliación en
otros mercados) puesto que disponen de recursos económicos y humanos
escasos. Por último, existe una falta de personal cualificado que quiera
trabajar en el sector. Se sabe que el grado de exigencia en la consultoría es
alto y que las jornadas laborales son normalmente largas, por lo que el
sector ha perdido atractivo para los jóvenes licenciados y el personal
escasea.
La principal fortaleza de este sector se deriva de la buena formación del
equipo humano que trabajan en las PYMEs consultoras. Suelen ser
trabajadores con una titulación universitaria, con una buena metodología de
trabajo, dinamismo e innovación en dar soluciones a los problemas que se
les plantean. Al contar con una plantilla pequeña, se establecen además
vínculos afectivos en la empresa que aseguran la implicación personal y la
lealtad de sus trabajadores. De esta manera, los consultores españoles han
logrado tener un buen prestigio en mercados internacionales y esto se une
a la calidad de los servicios prestados. Ambos factores han permitido
generar confianza en el consultor español, asegurándose así futuros
negocios. La flexibilidad que ofrecen las empresas españolas, tanto las
grandes como las PYMEs, a la hora de vender sus servicios es otro de los
puntos fuertes que tiene este sector, ya que son capaces de ofrecer
servicios a medida y modificar rápidamente, en caso de ser necesario.
81
Asimismo, la especialización en nichos de conocimientos muy concretos que
cada una de estas empresas ofrece es un factor clave para cumplir con las
expectativas del cliente y asegurarles su éxito.
Sin embargo, las amenazas externas que este sector afronta se derivan de
la fácil transmisión de conocimientos en este tipo de trabajos ya que
muchos empleados, tras tres ó cuatro años de formación en una consultora
española implantada en el extranjero deciden abrir su propio negocio y
crear su propia empresa. Esto se debe a que una vez que se ha adquirido
del know-how, la inversión inicial necesaria para abrir su propia consultora
es muy baja: tan solo con un local, un ordenador y algunos contactos se
pueden lanzar al mercado. Por otra parte, los mercados emergentes a los
cuales se decide acudir no siempre ofrecen las garantías de estabilidad
política y económica suficientes como para arriesgarse a establecerse, es el
caso por ejemplo de Venezuela. Por lo tanto, hay un aumento de riesgos
financieros y de ejecución de contratos a medida que la internacionalización
avanza hacia países con entornos económicos y políticos de alta
incertidumbre.
Por último, una de las oportunidades que el fenómeno de la globalización
ofrece a las PYMEs consultoras es la apertura de nuevos mercados
emergentes en los que todavía queda mucho por hacer en este terreno y en
donde existen de momento pocos competidores. Las empresas españolas
pueden ofrecer allí sus servicios de manera muy eficiente y tienen que ser
capaces de aprovechar esta ocasión. El español es de nuevo una de las
oportunidades que las consultoras españolas deben explotar al hacer
negocios en América Latina porque la proximidad cultural y horaria que
existe con estos mercados es un factor que asegura el éxito empresarial y
con el que otras empresas europeas no cuentan. La Tabla 4.2 resume las
ideas presentadas anteriormente.
82
Tabla 4.2. Análisis DAFO del proceso de internacionalización de las PYMEs consultoras
DEBILIDADES Tamaño reducido de las empresas Costes: figura legal del consultor
Retraso en el pago de los proyectos Falta de personal especializado
Mala formación en idiomas (inglés, francés, chino)
AMENAZAS Know-how fácilmente transferible
Inestabilidad de los mercados emergentes: riesgo
FORTALEZAS Prestigio y reputación: confianza
Buena formación de los consultores Dinamismo y creatividad
Flexibilidad Especialización
OPORTUNIDADES Nuevos mercados emergentes con gran potencial
Idioma español Proximidad cultural
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
4.6. Retos para el futuro de las consultoras españolas
Mientras que la mayoría de las PYMES consultoras (un 65 por ciento
aproximadamente del total de encuestadas) tienen cierto conocimiento y
experiencia participando en programas públicos de apoyo, sobre todo en los
programas del ICEX (PIPE y PIE), en el caso de las grandes consultoras no
es así. De hecho, las grandes empresas que operan en España no dependen
de las ayudas públicas para la prestación de sus servicios de consultoría
puesto que en muchos casos el beneficio marginal que pueden obtener no
compensa con el tiempo y los recursos que deben de emplear para
cumplimentar todos los requisitos burocráticos que a veces se exigen desde
la administración. Por lo tanto es evidente que las ayudas que demandan
cada uno de este grupo de empresas van a diferir sustancialmente en
función de los problemas que tienen que afrontar y que anteriormente ya se
han detallado. Si bien es cierto, que existen dos factores igualmente
demandados por ambos grupos de empresas a saber: el primero son los
incentivos fiscales y el segundo las ayudas para la gestión de expatriados.
Estos dos factores supondrían según el conjunto de las empresas
consultadas los mejores tipos de ayudas que la Administración Pública
española podría establecer. Puesto que una mayor dotación financiera para
reducir las cargas fiscales a la hora de salir al exterior es sin duda el
elemento que más fácil y rápidamente repercutiría en la cuenta de
resultados de las empresas y que por tanto animaría más a que éstas
siguieran saliendo en busca de nuevos mercados. Por otra parte, las
83
reticencias que los trabajadores españoles tienen a la hora de salir a otros
mercados podrían verse reducidas si existieran más ayudas para gestionar
su expatriación no solo en temas fiscales sino también en cuanto a sus
circunstancias personales y familiares.
Las grandes empresas de consultoría prefieren además que la
Administración les ayude en la promoción de programas de I+D+i en
servicios –fuente de innovación y competitividad- y que potencie el
marketing de España como centro de innovación. Las PYMEs consultoras
tienen poco conocimiento sobre el apoyo que se puede conseguir fuera del
país cuando se sale, las Administración Públicas podrían informar más sobre
las distintas instituciones establecidas en los mercados extranjeros a los
que las empresas están pensando ir (Cámara de comercio española,
embajada o consulado, asociaciones). De esta manera, se lograría mermar
el miedo inicial que todo empresario tiene antes de salir a otros mercados.
Además estas empresas disponen de pocos recursos financieros para
realizar prospecciones de mercados internacionales y sería bueno que las
AAPP ayudaran no solo a la participación en ferias internacionales sino
también con incentivos fiscales para aquellas empresas que optan por salir
fuera.
Figura 4.10. Evaluación sobre la demanda del tipo de ayudas por parte de la
administración para las consultoras españolas MEDIA CORREGIDA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Apoyo a lapresentación
en licitacionesy concursos
Apoyo a laparticipación
en ferias
Ayuda a lapuesta en
contacto consocios yclientes
extranjeros
Publicidad ymarketing delsector en los
mercados
Programas deapoyo a la
innovación yla I+D
Programas defo rmación
Apoyo a losestándares de
calidad enservicios
Creación /promoción de
clusters delsector enEspaña
Apoyo a sitiosweb
facilitadoresde la
exportación
M ayor diálogocon los
organismosde apoyo
M ejor difusiónde los
programasexistentes de
apoyo
M ayordotación
financiera paraeste tipo de
políticas
M arketing deEspaña como
centro deexcelencia del
sector
Incentivosfiscales
Apoyo alexpatriado, su
familia,tratamientofiscal, etc.
Grandes
PYMEs
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
84
Por otro lado, algunas empresas dicen aconsejable contar con una base de
datos de consultores internacionales de confianza con quienes se pudieran
hacer negocios ya que la mala selección de socios locales es uno de los
problemas que las consultoras de nicho han tenido que solventar. Disponer
de más información sobre las empresas extranjeras facilitaría mucho la
gestión de los partners en otros mercados.
Hay empresas que destacan que sería importante asimismo disponer de
programas de seguimiento de las empresas una vez que han logrado entrar
en el mercado porque eso no asegura su supervivencia en el exterior. En
general las ayudas sólo van destinadas a programas de internacionalización
de la actividad, es decir, en la primera etapa del proceso, cuando la
empresa española se está planteando el salir a otros mercados. Sin
embargo, es igualmente importante, contar con el asesoramiento de algún
organismo externo durante al menos cinco años, una vez que se ha iniciado
la actividad en el nuevo mercado porque las necesidades a las que se
enfrenta la empresa española en esa segunda etapa son distintas y
convendría contar con algún tipo de apoyo hasta que la empresa logre
recuperar su inversión inicial y empezar a tener beneficios.
Entre las medidas de apoyo menos valoradas destaca la participación en
ferias o la creación de sitios web facilitadotes de la exportación, ambos
elementos vistos cómo muy útiles desde la Administración y no tan bien
percibidos desde el empresariado español.
4.7. Conclusiones
La Administración Pública española se ha centrado tradicionalmente en el
apoyo a empresas industriales que comercializaban productos en el exterior,
sin embargo, como pone de relieve este informe, el sector servicios en
general y el de la consultoría en particular, puede precisar una atención
especializada que le permita mejorar sus rasgos de excelencia y obtener el
apoyo necesario para lanzarse a la conquista de otros mercados. Como se
ha puesto de relieve en este informe, tanto los patrones para
85
internacionalizar su actividad como los obstáculos que tenido que superar
en el camino difieren entre las grandes y las pequeñas consultoras. Por
consiguiente, estas diferencias deben también ser tenidas en cuenta a la
hora de diseñar una estrategia de ayuda desde las Administraciones
Públicas.
La administración debe buscar el mejor apoyo para el aprovechamiento de
las oportunidades y la reducción de los problemas y debilidades. Debe ver
cómo las compañías buscan apostar por nuevos mercados con ventajas
competitivas basadas en estrategias de nearshore, value-shore o nicho,
según el caso. El gran dinamismo del sector exige un seguimiento constante
de su evolución y un diálogo con las empresas y agentes para identificar y
poner en marcha planes concretos, iniciativas que puedan reforzar la
consultoría española y procurar una imagen de excelencia de la que los
oferentes en España están capacitados y dispuestos para responder.
86
5. El proceso de internacionalización de los servicios de
ingeniería en España 16
Resumen
Este capítulo utiliza entrevistas personales presenciales y telefónicas a un
conjunto de empresas de consultoría e ingeniería españolas, para analizar la
evolución y características del proceso de internacionalización de los
servicios de provistos por dichas empresas. A pesar de que la
internacionalización de los servicios de ingeniería de empresas españolas
tiene más de cuarenta años por parte de las empresas más grandes, es en
los últimos quince cuando la inmensa mayoría de las empresas pequeñas y
medianas han desarrollado de manera masiva sus procesos de
internacionalización. Hay diversos factores que explican este desarrollo en
la década de 1990, como el afán por una mayor diversificación del riesgo en
las actividades de las empresas de ingeniería, y el temor a una reducción en
el crecimiento del mercado español. El problema más evidente de la
ingeniería española en el desarrollo de la internacionalización de sus
servicios ha sido el tamaño mediano y pequeño de sus empresas, que ha
sido subsanado mediante la especialización y búsqueda de nichos de
mercado, y por su excelente formación y calidad del trabajo de sus
ingenieros, a pesar de sus reticencias a la movilidad.
Introducción
El sector de la ingeniería es un sector que ha sufrido una evolución
significativa en las últimas décadas. Así, nace vinculado a la minería y a las
grandes obras de infraestructuras civiles, y evoluciona junto con el
conocimiento técnico hacia un amplio abanico de actividades como la
construcción de puentes, la extensión y transporte de líneas eléctricas y
otras fuentes de energía, o siguiendo la evolución de los medios de
transporte, ofrece soluciones a las nuevas necesidades mediante el
desarrollo de mejores vías como las autopistas o las redes de trenes de alta
velocidad. Es por tanto un sector innovador y que continuamente responde
16 Se agradece la participación de las empresas del estudio así como de Tecniberia.
87
a las nuevas necesidades y a los nuevos cuellos de botella que la evolución
nos descubre, y en el que se dejan notar las distintas velocidades de
crecimiento económico y de mejora en la calidad de vida que se presentan
en los países desarrollados, en vías de desarrollo, y subdesarrollados. De
esta manera, la actividad de ingeniería cubre primero las necesidades en los
países que las descubren, y después, además de adaptarse a las nuevas
necesidades de los países más desarrollados y evolucionar en los servicios
que proporciona, debe también atender en una segunda etapa de expansión
de las obras de ingeniería a los países que presentan un retardo en el
desarrollo económico.
En las últimas décadas el sector de la ingeniería ha respondido a una nueva
y creciente preocupación mostrada por la sociedad, relacionada con el uso
extensivo de las tradicionales fuentes de energía, como el petróleo o el gas,
y sus consecuencias, o con el impacto medioambiental de sus obras. Así, el
sector de la ingeniería no se limita por tanto a la elaboración de obras de
distintos tipos, sino que cada vez más debe tener en cuenta también
cuestiones como las externalidades negativas derivadas de éstas, como su
impacto en la flora o fauna, o la contaminación que produce.
Se trata por tanto de un sector de creciente complejidad en su organización
de actividades, y muy ligado a las necesidades derivadas del desarrollo
económico de los países. Y en la medida en que ha crecido su complejidad,
se ha desarrollado también la necesidad de la consultoría en ingeniería.
Primero en los países más desarrollados, y después poco a poco, y en la
medida que la economía y el desarrollo económico está sufriendo un
proceso de globalización e internacionalización de todas las actividades, en
el resto de países.
España no pertenece al grupo de países pioneros en el desarrollo de la
consultoría en ingeniería, como Reino Unido, Dinamarca o Alemania. El
retraso se explica por el tardío desarrollo económico español en la segunda
mitad del siglo XX, consecuencia entre otros factores del aislamiento
88
derivado de un periodo de autarquía. Es a partir de la década de 1960,
cuando los efectos del Plan de Estabilización (1959) se dejan notar en
España y se produce un periodo de fuerte crecimiento económico, y
también se gesta el desarrollo de la consultoría en ingeniería en España.
También en esa década, en 1964 es cuando nace Tecniberia17 (Asociación
Española de Empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos),
como asociación patronal de las empresas de ingeniería en España, lo que
proporciona una idea de la pronta complejidad de la red de empresas de
ingeniería que tuvo lugar en España. Hasta la década de 1980, el desarrollo
se centra en las primeras empresas de ingeniería, encargadas de grandes
obras de infraestructura y con un gran tamaño en cuanto al número de
empleados y volumen de facturación. La actividad de estas empresas se
centró en el mercado español, aunque también se desarrollaron proyectos
internacionales. Una de las etapas de mayor expansión de la actividad de la
ingeniería española se produce a partir del ingreso de España en la
Comunidad Económica Europea. Las ayudas provenientes de Bruselas para
el desarrollo de infraestructuras que reduzcan el retraso económico en
España respecto al resto de Europa, sirvieron para que las empresas de
ingeniería españolas incrementaran considerablemente su actividad y
nacieran empresas de tamaño mediano y pequeño.
Un núcleo importante de empresas de ingeniería españolas, incluidas
empresas grandes que ya tenían presencia internacional pero también
pequeñas y medianas que no la tenían, a partir de la década de1990
comienzan a desarrollar proyectos internacionales cada vez con mayor
importancia, y es a partir de 2000 cuando el grueso de la ingeniería
española ya compite con las ingenierías internacionales por proyectos en
distintos países. La mayoría de las empresas pequeñas y medianas tienen
presencia en un número pequeño de países, normalmente comenzando por
Latinoamérica o Europa del Este, mientras que las empresas más grandes
tienen una presencia en la prácticamente todos los continentes. En la
17 En 2002 Tecniberia se fusiona con ASINCE, otra asociación de empresas de ingeniería en España nacida en 1975.
89
actualidad, hay más de 200 empresas de ingeniería en España que cuentan
con más de 25000 empleados.
El desarrollo de la red de empresas de ingeniería en España pequeñas y
medianas en los últimos veinte años, está relacionado con la creciente
especialización y el desarrollo de nuevas ramas de la ingeniería,
consecuencia de las nuevas necesidades y preocupaciones antes
mencionadas. Un ejemplo de esta especialización es el desarrollo de la
ingeniería relacionada con las energías renovables, cuyas empresas
españolas son consideradas como líderes a nivel mundial.
El resto de este trabajo trata de analizar las características esenciales del
proceso de internacionalización de la consultoría en ingeniería española. Así,
la segunda sección detalla la causa del proceso de internacionalización y
analiza los obstáculos más importantes con que se han encontrado las
empresas de consultoría en ingeniería. La tercera sección muestra la
manera en que las empresas internacionalizan sus servicios. La cuarta
analiza las ventajas competitivas con que cuentan. La quinta sección
muestra los retos futuros que las ingenierías españolas van a afrontar. El
análisis cuantitativo presentado en las secciones segunda a quinta se basa
en la información obtenida en reuniones presenciales y telefónicas a 19
empresas españolas significativas en el sector de la ingeniería, en las que
dichas empresas rellenaron un cuestionario común. Finalmente, la sexta
sección presenta las conclusiones de este estudio.
5.1. La internacionalización de las ingenierías españolas
Las empresas de ingeniería españolas se han internacionalizado por
distintas causas y de diferentes maneras, sobretodo atendiendo al tamaño
empresarial. Es importante tener en cuenta el contexto de las empresas en
el momento de internacionalizar sus servicios. Así, mientras algunas
grandes empresas de consultoría ya se habían desarrollado y habían
realizado obras con contratos de ingeniería en el extranjero para la década
de 1980, hubo una gran número de consultoras de ingeniería cuyo
90
nacimiento y desarrollo se vio favorecido por la gran entrada de fondos
europeos a las ingenierías españolas desde la segunda mitad de la década
de 1980 y hasta mediados de los 1990. De esta manera, los años que
siguieron a 1986 estuvieron caracterizados por un incremento importante
de la actividad de las ingenierías españolas. Así pues, en esos años se
transformó el estilo de gestión de la ingeniería española, modernizándose
hacia una estructura más compleja, debido a la mayor dimensión de sus
actividades. La tendencia a crecer como empresas en tamaño y en
contratos o proyectos llevados a cabo ha tenido una continuidad a pesar de
la reducción en la financiación de proyectos de ingeniería llegados a España
desde Europa. Por tanto, cuando el crecimiento de la actividad empresarial
no está garantizado en España, las empresas han respondido a su
necesidad interna de crecer internacionalizando sus servicios. Es importante
tener en cuenta, no obstante, que la actividad de las empresas de
consultoría en ingeniería en España no ha sufrido una reducción en los
últimos años, sino que ha continuado creciendo. Por tanto, la principal
causa para internacionalizar los servicios de ingeniería de las empresas
españolas ha sido el afán de dichas empresas de continuar su crecimiento
natural después de una época de expansión, ante una posible pérdida del
mercado nacional y por tanto utilizando la internacionalización como una
herramienta para diversificar el riesgo.
Este resultado se desprende de la encuesta realizada a las empresas de
consultoría en ingeniería españolas. En el diseño de dicha encuesta, se les
pregunta a las empresas que evalúen la importancia de 8 posibles razones
para la internacionalización, con puntuaciones entre 1 (importancia muy
baja) y 7 (muy importancia muy alta). Las 8 razones son las siguientes:
Mejora de la imagen y la reputación, seguimiento al cliente en otros países,
seguimiento de la competencia, expansión para diversificar riesgos, mayor
competencia en España o pérdida de mercado nacional, reducción de costes
y mejora de la productividad, estrategia global del grupo a nivel mundial (si
procede), o la cultura de empresa. Las razones más importantes señaladas
por la mayoría de las empresas de ingeniería española fueron la expansión
91
para diversificar riesgos, con una puntuación media de 5.31, y el mayor
nivel de competencia en España o pérdida de mercado nacional, que obtuvo
una puntuación de 4.94. No obstante, y con el objetivo de evitar diferencias
en el comportamiento de puntuación de las distintas empresas, cada
puntuación es corregida por la media de todas las respuestas de cada
empresa, de manera que lo relevante es apreciar si la respuesta media
corregida de todas las empresas es superior o inferior a 1. Una media
corregida superior significa que es más dicha respuesta es más importante
que la media, y viceversa.
Figura 5.1. Causas para el proceso de internacionalización de la ingeniería española
MEDIA CORREGIDA
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Mejora de laimagen y lareputación
Seguimientoal cliente enotros países
Seguimientode la
competencia
Expansiónpara
diversificarriesgos
Mayorcompetenciaen España opérdida demercadonacional
Reducción decostes y
mejora de laproductividad
Estrategíaglobal del
grupo a nivelmundial (siprocede)
Cultura deempresa
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
La Figura 5.1 presenta dicho análisis. Como se puede apreciar, una vez
eliminado el ruido derivado de la manera de contestar el cuestionario de las
distintas empresas, las razones más importantes para la
internacionalización son la expansión para diversificar riesgos, lo que es
compatible con la segunda razón: el temor a una mayor competencia en
España o la pérdida o reducción en el crecimiento del mercado español.
Asimismo, también juega un papel importante la mejora de la imagen de la
empresa, mientras que la reducción de costes o la mejora de productividad
claramente no suponen una razón para la internacionalización. Obviamente
estas conclusiones están basadas en medias, aunque hay empresas que
92
presentan una mayor importancia al seguimiento del cliente o a la
estrategia global del grupo, como las empresas con estructura de
cooperativa.
5.2. Los problemas encontrados en el proceso de
internacionalización
Es importante tener en cuenta que cuando una empresa de consultoría en
ingeniería concurre por primera vez a un concurso de un proyecto en el
extranjero debe sobreponerse a varios problemas. En primer lugar, una
empresa que sólo ha operado en España no tiene un conocimiento del
mercado internacional, ni de las especificidades locales del lugar donde
concurre al concurso. Por tanto, existe una cierta falta de información, que
además conlleva un riesgo financiero evidente al existir la necesidad de
invertir en el nuevo mercado donde se desea desarrollar la actividad. Pero
la falta de información es una flecha de doble dirección. Ya que si bien la
empresa no dispone de la información del mercado local, tampoco el
mercado local dispone de información sobre la calidad de los trabajos de la
empresa. Por tanto, parte de esa inversión financiera necesaria para
internacionalizar los servicios debe ser enfocada a la publicidad sobre la
calidad de la empresa y los contratos ya realizados aunque sea en el
mercado nacional. Obviamente, en una primera fase de internacionalización
es necesaria una mayor inversión en información y en promoción, mientras
que las empresas con mayor experiencia internacional ya son conocidas.
Otro factor clave vinculado a la falta de información es el tamaño de la
empresa y su infraestructura. Una empresa grande tiene una mayor
facilidad a la hora de emprender actividades en el extranjero, porque en
términos relativos el riesgo financiero es menor, y por tanto puede instalar
de manera más estable una base o filial en el país de destino. Una empresa
más pequeña, en cambio, puede necesitar de una colaboración temporal
con otras empresas, locales o no, para asumir un menor riesgo. La manera
en que las empresas se internacionalizan será analizada en detalle en el
siguiente apartado. Una vez el problema del tamaño y la infraestructura de
la empresa ha sido resuelto de una manera aceptable y la empresa de
93
consultoría en ingeniería consigue la adjudicación de un proyecto o un
trabajo en el extranjero, se encuentra con un nuevo obstáculo: necesita
profesionales de gran cualificación que estén dispuestos a emprender ese
trabajo en el extranjero.
Es importante que su trabajo sea de alta calidad porque es el prestigio de la
empresa y el futuro del desarrollo de la internacionalización lo que está en
juego, y los ingenieros españoles han demostrado en las últimas décadas
que su formación es muy buena y su trabajo de alta calidad. Las empresas,
no obstante, se han encontrado de manera general con una significativa
reticencia a la movilidad de sus trabajadores, y es que los trabajadores
españoles han acusado tradicionalmente una escasa motivación para la
movilidad y una importante falta de conocimiento de idiomas extranjeros.
De esta manera, es natural que los primeros mercados internacionales que
las empresas de consultoría en ingeniería han tratado de conquistar hayan
sido Latinoamérica, por evitar el problema del idioma y una menor
diferencia cultural, y el resto de Europa por proximidad. Una vez existe la
presencia física o cuando ya se tiene cierta experiencia en el país de destino
es más fácil darse a conocer y por tanto el riesgo de la inversión disminuye.
El análisis de la encuesta planteada a las empresas de consultoría en
ingeniería también arroja resultados en cuanto a los obstáculos encontrados
por las empresas en el proceso de internacionalización. De hecho, los
problemas más importantes se corresponden con los ya mencionados de la
reticencia a la movilidad de los trabajadores y de la falta de tamaño e
infraestructura de las empresas. No obstante, también hemos identificado
como tercer obstáculo más importante para las empresas en cuanto al
proceso de internacionalización la también mencionada falta de información
sobre los mercados locales. De hecho, las empresas identifican como un
problema más importante la falta de información para encontrar los socios
adecuados en el mercado local, que la propia falta de información sobre
dichos mercados. Es importante matizar que la importancia de cada uno de
estos obstáculos es diferente para cada empresa, de manera que la falta de
94
información tanto en relación a posibles socios locales o al mercado de
destino es el obstáculo más importante para las empresas que están en la
primera fase del proceso de internacionalización de sus actividades,
mientras que para las empresas que ya llevan varios años, es más
importante el obstáculo derivado de las reticencias a la movilidad de los
trabajadores o el tamaño empresarial. Así, la mayoría de las empresas que
han respondido a la encuesta comenzaron a internacionalizar sus servicios
durante la década de 1990 o a principios de la década actual, y es por ello
que obtenemos como resultado una mayor importancia de dichos
obstáculos. El resto de obstáculos importantes para las empresas se derivan
de los primeros, como las barreras económicas o financieras, o la aversión
al riesgo, que dependen directamente del tamaño e infraestructura de la
empresa. La falta de reputación, sin ser uno de los obstáculos más
importantes, también merece una mención, al estar profundamente
relacionado con la falta de información que se tiene en el país de destino
respecto a las empresas de ingeniería españolas.
También hemos observado cómo no se considera como un obstáculo
importante la política de segmentación de mercados de la casa matriz,
debido a que la mayoría de las empresas de ingeniería españolas son de
hecho la matriz, y tienen un modelo de gestión suficientemente aperturista
como para desarrollar su proceso de internacionalización. Dada la alta
formación y capacitación de los ingenieros, se observa que su calidad no es
un obstáculo en el proceso de internacionalización de las empresas.
Tampoco suponen un obstáculo importante las barreras legales a la libre
prestación o al derecho de establecimiento en los distintos países. El análisis
detallado expresado mediante la media corregida de las respuestas de las
empresas respecto a la importancia de distintos obstáculos se puede
apreciar en la Figura 5.2.
Existe por tanto un componente temporal en la percepción de los obstáculos
en el proceso de la internacionalización. De esta manera, en la primera fase
de internacionalización, la falta de información es el obstáculo más
95
importante (falta de conocimiento del mercado y socios potenciales por
parte de la empresa pero también falta de conocimiento de la empresa por
parte del mercado de destino). En una segunda fase, el problema más
importante es ya la falta de tamaño e infraestructura de las empresas, que
en algunos casos no les permite diversificar riesgos y expandir su actividad.
En relación a esta segunda fase, también se considera como especialmente
problemática la reticencia de movilidad por parte de los ingenieros
españoles, no siendo en cualquier caso un problema en general, su
adaptación a otros entornos o las barreras culturales, una vez estos
trabajadores ya se han instalado en el extranjero.
Figura 5.2. Importancia relativa de distintos obstáculos a la
internacionalización de la ingeniería española.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
Falta de tamañode las empresas
Barreras legales ala libre prestación
Barreras legalesal derecho de
establecimiento
Barreraseconómicas -
capacidadfinanciera
Política desegmentación demercados de la
casa matriz
Falta deinformaciónsobre los
mercados
Falta deinformación
sobre socios enotros países
Falta decapacitación delos trabajadores
Falta dereputación en
mercadosextranjeros
Reticencias delos trabajadores a
la movilidad
Aversión alriesgo e
incertidumbre
Asociacionismopoco
estructurado en elsector
Barrerasculturales y
sociales
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
5.3. Cómo se han internacionalizado las ingenierías españolas
Una vez comprendidas las causas del proceso de internacionalización y los
obstáculos con que se han encontrado en un análisis dinámico, es necesario
analizar la manera en que las empresas de consultoría en ingeniería han
emprendido dicho proceso de internacionalización. Es decir, en qué medida
las empresas de consultoría en ingeniería han internacionalizado sus
servicios mediante la constitución de filiales, o con acuerdos temporales con
96
otras empresas, u otra manera. En general, hay distintos patrones que se
pueden observar en el comportamiento de las empresas atendiendo al
tamaño de las mismas. De nuevo, y al igual que en el anterior apartado con
el caso de las distintas fases del proceso de internacionalización, las
empresas de mayor tamaño, que son las primeras en haber
internacionalizado los servicios, y por tanto los que se encuentran en una
fase más avanzada, tienen filiales en el extranjero, y han podido tejer una
red de infraestructura en el país de destino. La ingeniería española está
presente en la actualidad en todos los continentes y las empresas grandes
de ingeniería española, pese a ser todavía de menor tamaño que las
empresas de ingeniería por ejemplo alemanas, inglesas o danesas, ya
comienzan a tener un nivel de complejidad en su infraestructura que les
hace posible estar presentes en todas las regiones del mundo. En cambio,
las empresas más pequeñas y que se encuentran en un estadio anterior, en
la primera fase de la internacionalización de sus servicios, operan en su
mayoría en el extranjero mediante uniones temporales de empresas (UTE),
lo que significa un consorcio de distintas empresas, que bien pueden ser
todas ellas (normalmente dos) españolas, o bien una española y otra local
del mercado de destino. De esta manera, la empresa española solventa su
falta de conocimiento del mercado de destino con la experiencia de la
empresa local, y consigue darse a conocer en el mercado de destino gracia
a la calidad de sus trabajos.
La Figura 5.3 muestra los resultados de la encuesta en relación a la manera
que las empresas han elegido para su internacionalización. Así, las
empresas puntúan por importancia distintas vías de internacionalización,
como las prestaciones directas sin desplazamiento intenso, las que implican
un desplazamiento frecuente del cliente, las llevadas a cabo mediante
desplazamientos del proveedor de corta duración, o las de larga duración.
Además, también se les pregunta a las empresas sobre si durante el
proceso de internacionalización han constituido filiales o nueva inversión, o
si se ha realizado mediante inversión extranjera directa por compras y
fusiones, o mediante joint ventures o acuerdos específicos de colaboración
97
(los mencionados consorcios o UTEs), o si han utilizado franquicias o
transferencia de tecnología.
Figura 5.3. Importancia relativa de distintas maneras de internacionalización de servicios de las ingenierías españolas
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Prestacionesdirectas (sin
desplazamientointenso; sólo
puntual))
Prestacionescon
desplazamientofrecuente del
cliente
Prestacionescon
desplazamientodel proveedor -corta duración
Desplazamientolarga duración deprofesionales deun país a otro
Constitución defiliales o nueva
inversión
Inversiónextranjera directa:
compras yfusiones
Joint ventures /acuerdos
específicoscolaboración
Franquicias Transferencia detecnología
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
Resulta de máximo interés observar cómo la manera más habitual de
internacionalizar los servicios es mediante un acuerdo específico de
colaboración con otras empresas. Esto se explica porque a pesar de que la
mayoría de las empresas analizadas están en una segunda fase de la
internacionalización, son de tamaño mediano y por tanto su infraestructura
actual no les permite todavía constituir filiales en el extranjero. En cualquier
caso, la constitución de filiales en el extranjero obtiene una puntuación
superior a la unidad, lo que quiere decir que incluso las empresas que
todavía no están en condiciones de constituirlas, estudian la posibilidad de
hacerlo cuando ya tengan un mayor grado de estabilidad en su presencia en
los distintos países donde realizan sus actividades. Mientras, la opción
menos atractiva es de las compras o fusiones de otras empresas. En cuanto
a la manera en que sus ingenieros desarrollan la actividad en el extranjero,
la más importante es el desplazamiento de larga duración del proveedor al
país de destino, mientras que la siguiente opción más valorada son los
mismos desplazamientos del proveedor pero en viajes de corta duración. En
98
cambio, los desplazamientos del cliente no son habituales. Esto
básicamente explica que cuando una empresa de ingeniería española
desarrolla actividad en el extranjero, son los propios ingenieros de la
empresa los que se desplazan al país de destino para desarrollar el servicio,
con viajes sobretodo de larga, aunque también algunos de corta duración.
Las empresas tampoco le proporcionan demasiada importancia a las
franquicias ni a la transferencia de tecnología, aunque esta exista.
Además, dados los tipos de proyecto que las empresas de ingeniería
españolas desarrollan en el extranjero, resulta de utilidad entender la
importancia relativa que prestan a licitaciones y concursos, redes de
colaboración (formales o informales) y a los contactos personales, como
incorporamos en una nueva pregunta de la encuesta. Hay que tener en
cuenta que la mayoría de las empresas entrevistadas desarrollan su
actividad empresarial gracias a licitaciones y concursos de obras en los que
participan. Por tanto, el interés de esta pregunta radica en analizar si se les
proporciona una importancia superior a dichas licitaciones y concursos, o la
red de colaboración o contactos que pueden proporcionar mayores éxitos a
la concurrencia de dichas licitaciones y concursos. La Figura 5.4 muestra la
importancia relativa de los tres medios citados para conseguir la
internacionalización de los servicios.
Figura 5.4. Importancia relativa de licitaciones y concursos, redes de colaboración y contactos personales en la internacionalización.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Licitaciones y concursos Redes de colaboración(formales o informales)
Contactos personales
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
99
Es importante matizar que las respuestas correspondientes a las tres
opciones fueron muy altas, con una media aritmética (con puntuaciones de
1 muy poco importante a 7 muy importante) de 5.94 en el caso de las
licitaciones y concursos, 5.68 en el caso de las redes de colaboración
formales o informales, y de 6.57 en el caso de los contactos personales.
Una vez corregido el posible sesgo en las respuestas de las distintas
empresas, como muestra la figura, la media corregida correspondiente a los
contactos personales es superior a 1 (1.12), mientras que la media
corregida de las redes de colaboración es de 0.91 y la de las licitaciones y
concursos, de 0.95. Por tanto, las empresas de consultoría en ingeniería
consideran que el medio más útil para conseguir proyectos en el extranjero
y por tanto internacionalizar sus servicios es mediante una buena red de
contactos personales.
5.4. Ventajas comparativas de las ingenierías españolas
Cuando un sector como el de la consultoría en ingeniería español
internacionaliza sus servicios es porque, además de las razones ya
expuestas, encuentra el hueco necesario en el mercado. Es importante
tener en cuenta la globalización de las actividades económicas que incluyen
los servicios de consultoría. Así, el entorno es altamente competitivo, y para
conseguir proyectos internacionales, las ingenierías españolas deben
competir con las ingenierías internacionales. En este trabajo ya se han
explicado los obstáculos con los que las ingenierías españolas se
encuentran. Los dos más importantes son los relacionados con la falta de
información, y el tamaño o infraestructura de las empresas. El primero,
deriva del retraso en que las empresas de consultoría españolas han
internacionalizado sus servicios con respecto a las ingenierías más
importantes de otros países. Mientras las empresas de ingeniería de
tradición alemana o danesa han generalizado la internacionalización de sus
servicios desde mediados del siglo XX, las empresas de ingeniería
españolas, aunque con excepciones, lo han hecho a partir de la década de
1990.
100
Por tanto ese retraso supone una falta de conocimiento de mercados
internacionales, y también una falta de reputación, o conocimiento por
parte de los contratantes en el extranjero de la calidad de los trabajos de
las ingenierías españolas. Además, esta falta de desarrollo internacional
también está relacionada con el tamaño y la infraestructura empresarial.
Las ingenierías internacionales de mayor tradición han crecido y adaptado
su infraestructura en el tiempo, de manera que en la actualidad, el tamaño
empresarial es mucho mayor en las empresas de ingeniería de otros países
que las españolas, que en general habían restringido su actividad a un
mercado nacional, el español, que aunque ha presentado un alto
crecimiento en las últimas décadas, no es comparable al mercado
internacional.
Así pues, si a pesar de las desventajas comparativas de las ingenierías
españolas, éstas han sido capaces de internacionalizar sus servicios de
consultoría en los últimos años, es porque tienen una serie de ventajas
competitivas que han neutralizado en cierta medida las desventajas. Las
grandes ventajas comparativas de la ingeniería española derivan de la
calidad de su trabajo. La formación de los ingenieros es reconocida a nivel
mundial, y además, una vez éstos vencen la reticencia a la movilidad, se
adaptan de manera satisfactoria a distintos ambientes de trabajo. Además,
la ingeniería española es líder mundial en algunas especialidades como las
energías renovables. Es decir, las empresas de ingeniería española han
suplido la falta de infraestructura y tamaño con una gran calidad de trabajo
y con una especialización, encontrando nichos de mercado para los que el
tamaño de la empresa no sea crucial.
También, las empresas de ingeniería españolas han elaborado estrategias
de internacionalización de acuerdo con su dimensión, y así, han comenzado
en su mayoría por proyectos en Latinoamérica en el momento en que estos
países han demandado servicios de ingeniería, convirtiendo el idioma en
una ventaja respecto a otras ingenierías internacionales, y acumulando
101
experiencia internacional en esa región del mundo para después dar otro
salto hacia otras regiones, como Europa del Este, Estados Unidos, África o
Asia. De esta manera, la gestión de la internacionalización de los servicios
de consultoría en ingeniería de las empresas españolas ha respondido bien
a las necesidades de expansión del sector, y de diversificación del riesgo.
En una primera etapa, y dependiendo del tamaño de la empresa, cuando ha
sido necesario han mejorado su conocimiento de los mercados mediante
acuerdos específicos o consorcios con otras empresas locales o españolas, y
más tarde cuando les ha sido posible, y si el plan de expansión de la
empresa lo ha estimado oportuno, han desplegado filiales en distintos
países en una segunda fase del proceso de internacionalización. Es
importante matizar que en la actualidad hay empresas españolas que están
comenzando el proceso de internacionalización o planteándoselo, otras que
están ya en la primera fase, y en general, las empresas más grandes
españolas con más de mil empleados ya están en la segunda fase. Por
tanto, el tamaño de la empresa y la dinámica del proceso de
internacionalización también están relacionados.
Figura 5.5. Importancia relativa de los rasgos de excelencia de las ingenierías españolas
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Servicios decalidad
Serviciosespecializados
ypersonalizados
Serviciosintegrales
Atención alcliente
Recursoshumanos
Óptima relacióncalidad precio
Prestigio yreputación
internacional
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas
102
Con el objetivo de contrastar las ventajas comparativas de las distintas
empresas, en el cuestionario les pedimos que asignen una puntuación de
importancia a diversos rasgos de excelencia de las empresas. De esta
manera se les pregunta por los servicios de calidad, los servicios
especializados y personalizados, los servicios integrales, la atención al
cliente, la organización de los recursos humanos, la relación calidad precio
de sus servicios, y el prestigio y reputación internacional. La Figura 5.5
muestra los resultados obtenidos.
Como se puede observar, las empresas de consultoría en ingeniería
españolas consideran que su rasgo de excelencia más importante es la
óptima relación entre calidad y precio, incluso por encima de los servicios
de calidad. La explicación viene derivada del grado tan elevado de
competencia que existe en el sector. Existen en la actualidad muchas
empresas españolas que operan en el mercado nacional, y muchas de ellas
ya han comenzado su andadura internacional. De esta manera, y con un
nivel de calidad muy alto en general en el sector, las empresas se ven
obligadas a competir en precio y esto provoca que la relación calidad precio
de sus productos sea muy buena.
El segundo y tercer rasgos de excelencia por importancia relativa son la
calidad de los servicios prestados, y la capacidad de ofrecer servicios
especializados y personalizados. Esta es una consecuencia directa de la
magnífica formación de los ingenieros españoles. Por una parte, las
empresas grandes son capaces de ofrecer un producto a la medida de las
necesidades del cliente, ofreciendo servicios integrales, integrando
verticalmente distintas fases de la actividad. Por otra parte, las empresas
pequeñas son capaces de especializar sus actividades y encontrar nichos de
mercado, de manera que en ocasiones pueden trabajar en proyectos
mediante subcontrataciones con empresas mucho más grandes, integrando
sus servicios dentro del producto final de la empresa mayor.
103
La atención al cliente también se muestra como una característica esencial
de las ingenierías españolas, también derivada del alto nivel de
competencia. Mientras, y como consecuencia de los obstáculos percibidos
por las empresas, todavía éstas no han alcanzado un nivel suficientemente
alto de prestigio y reputación internacional, que esperan conseguir en los
próximos años cuando hayan conseguido una mayor experiencia
internacional. Además, la baja importancia relativa otorgada a la
organización de los recursos humanos hace mención a la reticencia a la
movilidad de los trabajadores, y a los cambios de gestión necesarios que se
están produciendo en las empresas de ingeniería españolas derivadas del
proceso de internacionalización.
5.5. Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la
internacionalización
El análisis del proceso de internacionalización de las ingenierías españolas
debe incluir un estudio sobre cuáles son las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades que las empresas españolas consideran más
importantes en relación a su internacionalización. Así, las debilidades más
importantes señaladas por las empresas entrevistadas provienen de la
escasez de personal. La mayoría de las ingenierías españolas están
buscando de manera activa ingenieros de alta cualificación dispuestos a
emprender proyectos en el extranjero, y se están encontrando con que no
es fácil obtenerlos ya que ya sea por problemas culturales o idiomáticos, los
trabajadores españoles se muestran estáticos en el mercado de trabajo y
poco proclives a salir al extranjero. Otra de las debilidades con que se están
encontrando las empresas es su falta de tamaño, es decir, de estructura de
las empresas, que si bien están creciendo en los últimos años, todavía no
son capaces de competir en tamaño con las grandes ingenierías
internacionales. De esta manera, esta debilidad se junta con la falta de
experiencia en los concursos internacionales que se va solucionando con el
tiempo en los últimos años.
104
En cuanto a las amenazas con que se encuentran las ingenierías españolas
en su proceso de internacionalización y debido a la globalización, hay que
mencionar la creciente competencia internacional que podría hacer entrar a
empresas internacionales incluso en el mercado español. Asimismo, el
proceso de internacionalización de las empresas de ingeniería está
llevándose a cabo mediante un crecimiento empresarial. Obviamente es una
medida positiva, pero en la mayoría de ocasiones las empresas medianas y
pequeñas deben asociarse entre ellas o con empresas locales del mercado a
explorar, debido a una falta de información y de estructura en el extranjero.
Esto supone una amenaza ya que se deja de controlar con exactitud la
calidad del trabajo de la empresa, y en ocasiones, algunas ingenierías
españolas han tenido malas experiencias con las asociaciones y
contrataciones de empresas locales. De este modo, la amenaza consistiría
en la manera en que se ven abocadas a internacionalizar los servicios las
ingenierías españolas dada su estructura. Otra amenaza fehaciente con la
que se encuentran las ingenierías españolas es el tremendo nivel de
competencia interno, que les hace reducir al máximo los márgenes y puede
llevarles a un ligero empeoramiento de la calidad o a menores inversions en
tecnología.
En relación a las fortalezas, la más importante es la calidad en la formación
de los ingenieros españoles y su versatilidad para resolver problemas. Es
reconocido en el mercado que los ingenieros españoles presentan una muy
alta calidad en el trabajo prestado. Además, dadas las necesidades de
algunas empresas de tamaño mediano y pequeño, otra fortaleza que
presentan es que han sabido adaptarse al mercado internacional mediante
la especialización. De esta manera, la ingeniería española es puntera a nivel
mundial en diversos campos, como por ejemplo el de las energías
renovables.
Finalmente, las oportunidades con que se encuentran las ingenierías
españolas durante el proceso de internacionalización y debido a la
globalización es la mayor presencia en el mercado internacional. Todas las
105
empresas consideran positivo poder internacionalizar sus servicios, ya que
dado que presentan una gran calidad de su trabajo y precios competitivos,
en el mercado internacional pueden obtener proyectos que supongan un
negocio rentable, además de suponer un crecimiento para la empresa. Los
mercados emergentes, como América Latina o Europa del Este suponen una
oportunidad debido a las ventajas idiomáticas en un caso y de cercanía
geográfica en otro, y la enorme cantidad de fondos destinados a estas
regiones del mundo por parte de organizaciones internacionales con el
objetivo de que mejoren sus infraestructuras.
La Tabla 5.1 resume las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
(DAFO) que han señalado las empresas entrevistadas durante la elaboración
de este proyecto.
Tabla 5.1. Análisis DAFO del proceso de internacionalización de las ingenierías españolas
DEBILIDADESEscasez de personalProblemas culturales o idiomáticosFalta de tamaño empresarialFalta de experiencia internacional
AMENAZASEntrada de multinacionalesNecesidad de asociaciones temporalesCompetencia extrema
FORTALEZASExcelente formación de los ingenierosCalidad en el trabajoEspecializaciónLiderazgo en energías renovables
OPORTUNIDADESExpansión y crecimiento empresarialVentaja idiomática y cultural en LatinoaméricaCantidad de fondos internacionales
Fuente: Elaboración propia.
5.6. Retos para el futuro de las ingenierías españolas
Los retos fundamentales con que se van a encontrar las empresas de
ingeniería españolas derivan directamente de los problemas y obstáculos
que ya se están encontrando en su proceso de internacionalización. Este
proceso es imparable en cuanto que el crecimiento experimentado por las
empresas en las últimas décadas debe continuar. Las empresas que no
106
diversifiquen el riesgo mediante su proceso de internacionalización dejarán
de crecer al ritmo de las empresas que sí lo hagan, dado que el crecimiento
de la actividad de ingeniería en el mercado nacional, aunque no esté sumido
en crisis, no se espera que siga creciendo al mismo ritmo que lo ha hecho
en los últimos veinte años. Y por tanto, las empresas que no continúen
creciendo correrán el riesgo de ser absorbidas por otras más grandes o en
expansión. Así pues, sólo el crecimiento empresarial y la expansión
internacional pueden resolver el problema del tamaño escaso e
infraestructuras de las empresas españolas en comparación con las
ingenierías internacionales. Al analizar este reto se debe tener también en
cuenta que el sector de la ingeniería española consiste en un número muy
grande de pequeñas empresas. Por tanto puede que en el futuro no haya
hueco en el mercado para todas ellas y se produzca una ola de fusiones o
compras de distintas empresas. Esto está relacionado con el asociacionismo
poco estructurado del sector y la atomización de empresas existente.
Y también en relación con este último punto de la atomización de empresas,
cuando un número elevado de empresas se encuentran en la fase de los
concursos de proyectos, y con un gran nivel de calidad del trabajo prestado
como norma general del sector, se ven obligadas a competir a la Bertrand
en precio. Es la necesidad lo que ha propiciado ese rasgo de excelencia de
las empresas de consultoría en ingeniería en España de proporcionar una
gran relación entre calidad y precio. Y esa necesidad es un factor que
preocupa al sector, como apunta su patronal Tecniberia (EP Noticias, 2006,
página 4), ya que se teme que en el futuro a la bajada de los márgenes de
beneficio acompañe una bajada en la calidad de los servicios prestados para
poder obtener beneficios ordinarios. El nivel de competencia es tal porque a
las grandes empresas se le suman nuevas pequeñas empresas que pese a
su tamaño son capaces de concursar para proyectos de cierta envergadura,
y que dada su falta de reputación, su producto se diferencia del de sus
competidores mediante una reducción en los precios gracias a los menores
costes fijos en que incurren.
107
Así pues, tanto el número de empresas en el mercado está directamente
relacionado con su tamaño y con las infraestructuras existentes de las
empresas de ingeniería españolas. Y como consecuencia de la situación
actual, con un número elevado de empresas de tamaño pequeño
comparado con otras ingenierías internacionales, el nivel de competencia en
precio es elevado y puede afectar los beneficios extraordinarios (vía
reducción de márgenes de beneficios) de las ingenierías españolas que
están en expansión. Y de esta manera se podría ver comprometido el
crecimiento de las empresas españolas que reducirían sus opciones en la
competencia internacional.
A dichos retos del sector deben prepararse las empresas con la ayuda del
sector público y a los programas que desde las Comunidades Autónomas o
desde organismos centrales como el ICEX organizan. En este respecto
hemos preguntado a las empresas cómo les gustaría recibir la ayuda por
parte de las administraciones para el proceso de internacionalización, tan
importante en el desarrollo del sector de la ingeniería española. En concreto
les pedimos que evalúen la importancia relativa de distintos tipos de ayuda,
entre los que incluimos el apoyo a la presentación en licitaciones y
concursos internacionales, o a la participación en ferias, ayudas a la puesta
en contacto con socios y clientes extranjeros, ayudas en la publicidad y
marketing del sector en los distintos mercados objetivo, programas de
apoyo a la innovación y la I+D, programas de formación, apoyo a los
estándares de calidad en servicios, ayuda en la promoción de clusters del
sector en España, apoyo a sitios web que faciliten la exportación, un mayor
diálogo con los organismos de apoyo, una mejor difusión de los programas
existentes de apoyo, mayor dotación financiera, marketing de España como
centro de excelencia de su sector, incentivos fiscales, o un mayor apoyo al
expatriado, o su familia.
El resultado se presenta en la Figura 5.6. Como se puede apreciar, la
mayoría de empresas, que están en medio de una fase temprana del
proceso de internacionalización consideran que el mejor tipo de ayuda que
108
pueden obtener por parte de la administración es el apoyo en la
presentación a licitaciones y concursos, seguido de una mejor ayuda en la
puesta en contacto con potenciales socios y clientes extranjeros. La
siguiente respuesta que obtiene una mayor puntuación es la referida a
ayudas mediante incentivos fiscales y otras ayudas como un mayor apoyo al
expatriado o su familia. Esta respuesta es más común por parte de las
empresas más grandes con una mayor experiencia en el proceso de
internacionalización. De nuevo por tanto observamos una importancia en las
respuestas de la fase del proceso de internacionalización en la que se
encuentran las empresas. Es llamativo observar cómo las empresas valoran
con una importancia menor la ayuda para la creación o promoción de
clusters del sector en España, mientras que este tipo de ayudas podría
facilitar la cooperación de empresas y probablemente aumentaría el tamaño
de un menor número total de empresas en el mercado.
Figura 5.6. Evaluación sobre la demanda del tipo de ayudas por parte de la administración.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
Apoyo a lapresentaciónen licitacionesy concursos
Apoyo a laparticipación
en ferias
Ayuda a lapuesta en
contacto consocios yclientes
extranjeros
Publicidad ymerketing delsector en los
mercados
Programas deapoyo a la
innovación y laI+D
Programas deformación
Apoyo a losestándares de
calidad enservicios
Creación /promoción declusters delsector enEspaña
Apoyo a sitiosWeb
facilitadoresde la
exportación
Mayordiálogo con
losorganismos de
apoyo
Mejor difusiónde los
programasexistentes de
apoyo
Mayordotación
financiera paraeste tipo depolíticas
Marketing deEspaña como
centro deexcelencia de
su sector
Incentivosfiscales
Apoyo alexpatriado, su
familia,tratamientofiscal, etc.
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas.
La explicación a las respuestas obtenidas hay que encontrarla en el estilo de
gestión que las distintas empresas están llevando a cabo para
internacionalizar sus servicios. Cada empresa por separado trata de
maximizar sus beneficios mediante su proceso individual de
109
internacionalización, y compitiendo duramente con el resto de empresas,
mientras que el sector en su conjunto puede verse perjudicado por dicho
nivel de competencia. No está claro cuál es el número óptimo de empresas
que deban operar en un mercado como el de la ingeniería en España,
sobretodo teniendo en cuenta la gran variedad de empresas que existen,
cada una con un sello de identidad propio, algunas ofreciendo al cliente todo
tipo de servicios y otras ofreciendo tan sólo algunos servicios muy
especializados, pero sí parece que dado el tamaño de las empresas
actuales, sólo las más grandes van a poder seguir la pauta de las
ingenierías internacionales más importantes, y el resto, si el sector no sufre
una reforma en cuanto al número de empresas o a su asociacionismo, van a
poder competir en el mercado internacional en sólo algunos mercados
específicos, donde puedan tener una ventaja competitiva clara, ya sea
cultural como en Latinoamérica con el idioma, o por su gran especialización
y nivel de innovación de sus servicios.
5.7. Conclusiones
En este capítulo se revisa el proceso de internacionalización del sector de la
consultoría en ingeniería en España. Es un sector que se caracteriza por
tener un elevado número de empresas de tamaño más bien pequeño
comparado con las grandes ingenierías internacionales, y con una menor
tradición en la internacionalización de sus servicios. El retraso en la
expansión internacional de las empresas (a excepción de algunas grandes
empresas españolas) ha provocado que exista un cierto desconocimiento de
la calidad ofrecida por las empresas españolas y su alta especialización, que
es sin duda una de sus principales ventajas comparativas. Al mismo tiempo,
también ha provocado que la mayoría de las empresas de consultoría en
ingeniería españolas tengan una menor experiencia y sufran en general de
un desconocimiento de los mercados internacionales comparadas con las
empresas líderes a nivel mundial. El proceso de internacionalización es
imprescindible para mantener el ritmo de crecimiento experimentado por
las empresas del sector en los últimos años, diversificando riesgo y teniendo
en cuenta un posible declive del crecimiento del mercado nacional. Por
110
tanto, es necesario que las administraciones traten de paliar los obstáculos
encontrados por las empresas en su internacionalización. Es importante
tener en cuenta que distintas empresas se encuentran en distintos estadios
del proceso de internacionalización. Así, las empresas más grandes y con
mayor experiencia y presencia internacional, y por tanto con un mayor
conocimiento de los mercados, se verían más favorecidos con ayudas
económicas mediante por ejemplo incentivos fiscales.
Mientras, las empresas con menor tradición de internacionalización de sus
servicios necesitan más ayuda basada en la información y programas para
conseguir licitaciones y concursos, además de otras para entablar relación
con los potenciales socios locales que transmitan la información de los
mercados o con los potenciales clientes. Hay empresas españolas que han
suplido su falta de tamaño e infraestructura en el mercado internacional
mediante un nivel muy alto de especialización e innovación, teniendo
España empresas líderes a nivel mundial en ciertas especialidades de
ingeniería, como en la ingeniería de las energías renovables, o mediante el
seguimiento a los clientes ya conocidos en el mercado nacional por otros
mercados internacionales. En cualquier caso, el sector puede verse
perjudicado en el futuro por la estructura del mercado con un número
elevado de empresas y altamente competitivo en precios, con una reducción
máxima de los márgenes de beneficios obtenidos y que puede comprometer
la calidad de algunos servicios prestados y la expansión y crecimiento de
algunas empresas.
111
6. Estudios de caso
Introducción
Esta parte del trabajo analiza los estudios de caso realizados dentro del
proyecto. Se presentan 6 estudios de caso, que son los siguientes:
• Del segmento de las grandes consultoras, Indra y Everis
• Del segmento de las PYMEs consultoras, Affirma y Asecal
• Del segmento de empresas de ingeniería, LKS Ingeniería e Iberinsa
La selección de empresas se ha hecho conforme a tres criterios:
• Empresas con interesantes experiencias en internacionalización
• Empresas con base de capital español
• Empresas con interés o experiencia en programas del ICEX
Los estudios de caso tratan de cuatro cuestiones:
• Información básica de la empresa
• Experiencia e historia de la internacionalización
• Razones del éxito de la internacionalización
• Retos para el futuro.
El objetivo central es dar a conocer los motivos que explican el auge de la
internacionalización de la consultoría y la ingeniería en los últimos años, así
como las claves del éxito. Los seis estudios de caso realizados se
complementan con un informe que resume la opinión de 40 empresas de
consultoría e ingeniería sobre las razones que explican la trayectoria de la
internacionalización en estos sectores.
6.1. Caso grandes consultoras: INDRA
Contexto histórico y presentación
Indra es una empresa de larga vida y fruto de diversas operaciones
empresariales, ya que la primera empresa que dio origen a Indra fue creada
en 1921. En los últimos años, diversas transformaciones, como el hecho de
112
cotizar en la Bolsa de Madrid desde 1999, o la incorporación de Azertia y
Soluziona en 2006, han conformado el presente de Indra, que supone hoy
un grupo formado por más de 23.000 profesionales con un conocimiento
profundo del negocio de sus clientes y de la tecnología. Gracias a esta
incorporación, Indra ha conseguido integrar 9600 profesionales de alto
nivel, incrementar de manera significativa su cifra de ventas en el mercado
nacional e internacional, y complementar estrategias tanto en mercados
geográficos como en mercados verticales, como las telecomunicaciones,
energía o sector financiero. Además, Indra ha conseguido mediante esta
incorporación incrementar y potenciar sus ventajas competitivas.
Indra es hoy la compañía multinacional de Tecnologías de la Información
número uno en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica,
con 1.950 millones de euros (datos pro forma de 2006 que incluyen ya las
ventas de Azertia y Soluziona), y a gran distancia de sus rivales en dicho
mercado. En 2007 sus ventas esperan superar los 2.150 millones de euros,
de las que un tercio procede del mercado internacional y cuenta con más de
30 filiales en todo el mundo y con clientes en más de 80 países. Además, su
principal objetivo es explorar nuevas soluciones tecnológicas de aplicación
internacional.
El desarrollo de la actividad de Indra es variado, ya que ofrece servicios
tanto de consultoría estratégica y de negocio, como de consultoría de
Tecnologías de la Información, o de Recursos Humanos. Además, también
se ha especializado y ofrece desarrollo e integración de sistemas, con
soluciones específicas para sus distintos clientes, como son entre otros las
Administraciones Públicas, Sanidad, o empresas del sector financiero.
Una de las señas de identidad de Indra es la internacionalización de sus
servicios, ya que desde su nacimiento, la empresa se ha orientado a
obtener un nivel máximo de competitividad con el objetivo de alcanzar el
éxito en cualquier lugar del mundo. Asimismo, otra seña de identidad es la
113
cualificación de sus empleados, ya que el 78 por ciento de sus 23.000
trabajadores son titulados o de alta cualificación.
El volumen de facturación de Indra ha crecido de manera continua en los
últimos años, tanto en su magnitud total como en las ventas
internacionales. La siguiente figura muestra dicha evolución. Entre los años
2001 y 2005 la línea de tendencia en el incremento del volumen de
facturación total de la empresa es prácticamente una recta y por tanto el
crecimiento es constante. En relación al volumen de facturación
internacional de Indra, el crecimiento es también constante, aunque algún
año (2002) presenta un menor crecimiento. En cambio, observamos un
punto de inflexión en el año 2006, al acentuarse esta tendencia al alza,
fenómeno que se explica al ser éste el primer año que (datos pro forma)
que incluye las ventas de Azertia y Soluziona.
Figura 6.1. Evolución del volumen de facturación de INDRA en millones de euros
Nota: Total=Azul, Internacional=Rojo Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias Anuales de Indra.
Desarrollo de la internacionalización
Indra ha realizado un elevado número de proyectos internacionales de
consultoría, lo que queda probado por el porcentaje de sus cifras de negocio
provenientes del mercado internacional. De esta manera, en los últimos 7
114
años, y como se observa en la figura anteriormente mostrada, entre un 30
y un 35 por ciento de sus ventas procede del área internacional. No
obstante, ésta es una tendencia histórica ya que Indra fue diseñada desde
un primer momento para competir con éxito en cualquier mercado nacional
o internacional.
El punto de inflexión en la internacionalización de los servicios de
consultoría ofrecidos por Indra se remonta a los comienzos de la década de
1990. Hasta entonces, la presencia internacional de la empresa, si bien
existente, no era muy significativa. En los primeros años de dicha década,
Indra llevó a cabo una estrategia de crecimiento en la presencia de los
mercados internacionales. La primera fase en el proceso de
internacionalización llevó a Indra a ofrecer sus servicios de consultoría en
América Latina debido a las ventajas idiomáticas y culturales, persiguiendo
de esta manera un entorno más favorable y parecido al mercado nacional.
Así, la primera filial internacional de Indra se estableció en Buenos Aires en
el año 1994 con el nombre de Indra América. En unos pocos años la
actividad de la empresa en Latinoamérica se incrementó de manera tal que
para 1997, Indra América operaba ya en todo el Cono Sur. Y en ese mismo
año, se estableció una segunda filial en Argentina, llamada Indra SI. En la
actualidad, Latinoamérica representa para Indra aproximadamente un 7 por
ciento de las ventas totales de la compañía, una cuarta parte de las ventas
internacionales y es la segunda área de importancia en los resultados
globales de la compañía y la primera en presencia de profesionales fuera de
España. Además de Argentina, otros países latinoamericanos donde Indra
ofrece sus servicios de consultoría son Venezuela, Chile, Brasil y Honduras.
En 2006, asimismo, ha realizado proyectos destacados en México, Panamá,
Nicaragua, Colombia, Brasil, Chile o Uruguay.
En el proceso de internacionalización, además de la búsqueda de nuevos
mercados, ha jugado un papel importante el proceso de acompañamiento a
los grandes clientes de Indra en su propio proceso de internacionalización,
De esta manera, Indra ha conseguido en los últimos tiempos diversos
115
proyectos para la convergencia de los sistemas de gestión de las filiales de
un cliente tan importante como Telefónica.
El segundo mercado geográfico más importancia por presencia internacional
para Indra es el resto de Europa, tanto en países de la Unión Europea como
en otros del Este de Europa. Buena parte del crecimiento en la región viene
explicado por los nuevos contratos en Simulación y Sistemas Automáticos
de Mantenimiento, en Equipos Electrónicos de Defensa, y las Tecnologías de
la Información.
Por último, hay dos mercados internacionales muy importantes en el
desarrollo del proceso de internacionalización de los servicios de consultoría
de Indra en los últimos años. Son Estados Unidos y Asia, en especial, China,
donde la compañía opera desde hace diez años y en el que cuenta con una
filial desde 2002. La presencia de Indra en estos países ha crecido
considerablemente en los últimos años, y en concreto, durante el año 2006
Indra consiguió importantes contratos en ambos países.
Además, siendo una estrategia de internacionalización de servicios de
consultoría global, aunque no de manera tan significativa, Indra también
tiene presencia en otras regiones del mundo como en África, habiendo
conseguido proyectos de importancia en Zambia o Marruecos en el último
año, o en Afganistán.
Claves del éxito
El éxito en el proceso de internacionalización de Indra se puede explicar
mediante tres claves. En primer lugar, la vocación internacional de la
empresa mostrada en su estrategia de crecimiento desde su creación. Así,
desde el nacimiento de Indra, se han ido dando los pasos necesarios para
alcanzar el objetivo de competir con éxito en cualquier lugar del mundo.
Esta apertura ha propiciado que en el punto de inflexión en la década de
1990 la empresa fuera capaz de desempeñar y expandir sus servicios tanto
en el mercado nacional como en el internacional.
116
En segundo lugar, Indra ha ofrecido servicios diferenciados a sus clientes,
basándose por una parte en soluciones propias altamente competitivas y,
por otra parte en servicios que incorporen una propuesta de elevado valor
para sus clientes; es decir, asegurando la excelencia en la ejecución y
entrega de proyectos tanto en el mercado nacional como en el
internacional. De esta manera Indra ha conseguido contar entre sus clientes
con empresas de primer nivel, que si bien le ha exigido ofrecer las mejores
calidades y los servicios más innovadores, también le ha permitido
continuar su expansión internacional en la medida en que ha estrechado y
estabilizado para el largo plazo las relaciones con otras empresas-clientes
en expansión. Además, los movimientos empresariales como la
incorporación de Azertia y Soluziona en el último año, han ayudado a
complementar los servicios ofrecidos a los clientes ganando cuota de
mercado en distintas regiones del mundo.
Por último, Indra ha apostado por la innovación continua como estrategia
de empresa. Para ello, Indra procura atraer, retener y diseminar talento en
toda la organización. Prueba de ello es el alto porcentaje de su personal que
es titulado o de alta cualificación (78 por ciento).
Retos para el futuro
Indra es una empresa líder en el mercado de consultoría en España y está
en un proceso de expansión internacional convirtiéndose en una de las
principales empresas de consultoría ya en algunas regiones del mundo,
como Latinoamérica y Europa. Indra ha dado en los últimos años el paso de
ser una empresa española nacional con presencia internacional a ser una
empresa multinacional española. La incorporación de nuevas empresas ha
supuesto una gran ayuda para el proceso de internacionalización al
complementar los servicios que la empresa puede ofrecer a sus clientes.
Esta puede seguir siendo en el futuro una vía de expansión internacional.
No obstante, es importante que Indra mantenga sus señas de identidad – la
calidad de los servicios, fomento de la innovación y cualificación de sus
117
empleados –, que pueden verse afectadas por la incorporación de nuevas
empresas.
6.2. Caso grandes consultoras: EVERIS
Contexto histórico y presentación de la empresa
La compañía DMR Consulting nace hace veinticinco años en Canadá (1973)
y en octubre 1996 inicia su andadura en Madrid (DMR España) de la mano
de Fernando Francés quien quería crear una empresa de consultoría basada
en las personas. Un año después, la empresa pasa a ser comprada por el
grupo Fujitsu. Desde sus inicios, DMR ha mostrado unas altas tasas de
crecimiento sostenidas en el tiempo, tanto en volumen de facturación de la
empresa como en número de empleados (ver tabla adjunta).
Tabla 6.1. Crecimiento y expansión de EVERIS, 1996-2007
AÑO VOLUMEN DE FACTURACION Millones de euros
NÚMERO DE EMPLEADOS
1996 0.72 15
1997 5 115
1998 19 499
1999 52 987
2000 103 1818
2001 130 2157
2002 160 2339
2003 171 2700
2004 190 3400
2005 231 4000
2006 275 4900
2007 325-340 (previsión) 5200
Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias Anuales de Everis.
En el último año las ventas se incrementaron un 25 por ciento mientras que
para este año las previsiones señalan un aumento en torno a cincuenta
millones de euros más de facturación. El 31 de marzo de 2004, el equipo
ejecutivo de la compañía decidió comprar el 100 por ciento del capital a
Fujitsu, pasando a ser propiedad de los empleados (54,8 por ciento) y de
dos socios financieros (dos sociedades de capital riesgo APAX con el 38,2
por ciento y FManager con el 7 por ciento). Esta decisión estratégica vino
acompañada de un cambio de nombre de la firma (21 de octubre 2006),
118
pasando a llamarse EVERIS: ‘una marca más moderna que refleja con
mayor fidelidad el tipo de empresa que queremos ser’. Existió una doble
motivación para llevar a cabo este cambio:
- Como parte de la empresa Fujitsu, la casa matriz limitaba mucho la
utilización de la marca en determinados mercados y la forma de
trabajar no era la misma ni compartir tampoco la filosofía ni los valores
empresariales
- Se buscaba tener una imagen coherente y nueva para la empresa de
manera que el nombre representara el tipo de servicios de consultoría
que ofrecía la compañía. Hasta entonces la división de la empresa que
ofrecía servicios de desarrollo, mantenimiento de sistemas y
outsourcing informático se llamaba QUALITAS (1998), nombre que era
considerado como muy genérico y poco representativo del sector.
Estas dos empresas de capital riesgo entraron en la empresa para conseguir
beneficios pero en dos años y medio lograron el beneficio que esperaban y
entonces plantearon a los trabajadores la venta de una parte de sus
acciones si ellos estaban interesados. Habían logrado cubrir sus
expectativas financieras y se dieron cuenta de que era poco probable que
fueran a conseguir más. El 18 de diciembre 2006 los trabajadores de
EVERIS se hicieron con el 100 por ciento de la compañía, con capital
mayoritariamente español.
Por último, el 25 de julio de 2007, entraron nuevos accionistas interesados
en el modelo de negocio de EVERIS: una empresa de capital riesgo 3i, un
grupo empresarial catalán Landon Investment y un grupo minoritario
aunque los empleados siguen manteniendo la mayoría del capital de la
empresa (71,1 por ciento). La compañía ofrece servicios de consultoría
integrales de manera que ofrecen soluciones globales a sus clientes. Los
buenos resultados económicos mostrados por la empresa en los últimos
años y el buen equipo de profesionales con el que cuenta ha asegurado el
éxito de su modelo de gestión diferencial, facilitando así su expansión en el
mercado nacional. En la actualidad, EVERIS cuenta con seis oficinas en
119
territorio español (Coruña, Barcelona, Madrid, Murcia, Sevilla y Valencia).
Los seis sectores en los que EVERIS ofrece sus servicios en la actualidad
son los siguientes: banca, industria, Sector público, seguros,
telecomunicaciones, utilities, sanidad y energía. La empresa desarrolla su
modelo de negocio articulándolo en tres unidades de negocios: Business –
Solutions – Centres.
Desarrollo del proceso de internacionalización
Los buenos resultados económicos que desde un principio lograba DMR
Consulting fueron garantía de sus servicios y empezaron a ofrecerlos fuera
de España. Santiago de Chile fue la primera oficina internacional inaugurada
en 1998, a la que siguieron Lisboa, Milán en 1999, Buenos Aires en 2000,
Sao Paulo, México DF, Roma y Río de Janeiro en 2001 y Monterrey en 2005.
Hacen un total de 14 delegaciones internacionales repartidas entre las
principales capitales latinoamericanas y europeas.
En el año 2005, la empresa decidió crear una Oficina Internacional
dentro de la empresa para encargarse de gestionar el negocio de todas
aquellas delegaciones en donde no se está físicamente establecido como por
ejemplo en Alemania, Australia, Ecuador, El Salvador, Emiratos árabes,
Filipinas, Polonia, Reino Unido y Venezuela.
La empresa ha experimentado un fuerte cambio organizacional desde su
creación que ha venido de la mano de su expansión internacional. Se
buscaba seguir con el éxito logrado en los mercados nacionales abriendo
nuevos mercados. Se plantearon la salida al extranjero, en principio, por
cubrir las necesidades de sus clientes, y fueron ellos quienes le invitaron a
salir al extranjero juntos porque estaban encantados con el servicio de la
empresa en España y les pedían que hicieran lo mismo en otros mercados.
Este fue el caso de las empresas de telecomunicaciones como Telefónica, y
de banca como el Banco Santander y BBVA. El proceso de expansión al
mercado latinoamericano fue de la mano de algunos de estos clientes que
ya había invertido en estos mercados y a los que la empresa acompañó en
120
algunos proyectos. Una vez que se alcanzó la masa crítica en esos países,
EVERIS abrió sus propias oficinas y empezó a funcionar por su cuenta
diversificando su clientela.
En el caso europeo, la expansión de la empresa ha sido diferente en cada
país en el que se ha instalado. La implantación en Portugal fue muy natural,
fue dejarse llevar más allá de las fronteras nacionales. La proximidad
geográfica y cultural existente entre ambos países ibéricos facilitó sin duda
el establecimiento de EVERIS en el mercado portugués. En Italia la
estrategia fue diferente, buscando especializarse sectorialmente y
concentrándose en dos nichos: el sector bancario y de telecomunicaciones.
Claves del éxito
Las claves del éxito empresarial de EVERIS y de su expansión internacional
son las siguientes:
a) El equipo humano: Sin duda alguna, los recursos humanos son una
de las claves del éxito de la empresa tanto dentro como fuera de
España. Los más de 5000 empleados que trabajan en EVERIS están
muy bien cualificados y altamente comprometidos con la empresa.
Todos tienen una actitud muy positiva, y están muy orientados al
cliente y a sus necesidades no solo al logro económico. De hecho, ya
el eslogan de DMR Consulting destacaba este aspecto: ‘nuestra
fortaleza son las personas’. Se ha buscado implicar a los trabajadores
en la evolución de la empresa, creando un modelo organizativo en el
que no existen jerarquía ni ambientes burocráticos sino que se
favorece la comunicación entre todos los trabajadores. Además, como
los dueños de la compañía son los propios empleados (cada uno tiene
una participación en las acciones de la empresa) ésto les motiva
muchísimo de cara a la realización de su trabajo. Cada uno de ellos
encuentra en EVERIS una carrera profesional personalizada que le
permite desarrollarse dentro de la empresa, de manera que se logra
retener el talento generado (por ejemplo, se han establecido
objetivos internos para mantener la rotación del personal entre el 5 y
121
el 10 por ciento). Por último, cabe destacar que los empleados
(socios y gerentes) tienen al mismo tiempo una retribución variable
en función de los resultados de la empresa. Es como una especie de
bono de la compañía que cuando se consolidan los resultados éstos
se reparten entre todos los trabajadores de la empresa por todo el
mundo. Se comparten los recursos entre todos para mejorar la
rentabilidad global de la empresa y por tanto el beneficio también va
para todos. Este es un método de fidelización y de compromiso de los
empleados con la compañía. Además, la compañía dispone de una
universidad corporativa a través de la cual canaliza toda la formación
interna de los empleados de manera que mantienen sus
competencias al día.
b) Calidad del producto ofrecido: El cliente ve en la empresa un
producto de buena calidad a buen precio y también existe un
compromiso por parte de la empresa, son personas serias que si se
equivocan van a solventar el error sin coste alguno para el cliente de
manera que se logra una gran confianza en la empresa. Además se
está continuamente innovando, ejemplo entre 2006 y 2007 se ha
reestructurado la compañía creando nuevos modelos de negocio por
ejemplo creando centros de alto rendimiento en la empresa
(importancia de la innovación), empleando el offshoring de servicios.
Hoy en día EVERIS ofrece servicios de consultaría desde estrategia a
implantación tecnológica y mantenimiento.
c) Factores de éxito regional específicos: En el caso de Portugal, el
éxito de la oficina abierta en 1999 se ha debido al comportamiento
que ha tenido de empresa de nicho en el sector de la banca. Se ha
convertido en una empresa muy rentable y con muy buena prensa en
el mercado portugués. En el caso de Italia la implantación está
costando más porque es un mercado mucho más local, que exige
tener un staff en su mayoría local para asegurar el éxito de los
servicios. Por lo tanto, está siendo un poco más complicado, y lo que
normalmente se hace es buscar empresas italianas como socios. En
América Latina todavía queda mucho por hacer y además hay gente
122
con muy buen nivel y muy buena formación, con idiomas y
técnicamente muy buenos (por ejemplo chilenos, mexicanos,
colombianos). Las ganas de trabajar que allí tienen, lo mucho que
aún queda por hacer en el mercado latinoamericano, la cercanía
cultural y las buenas relaciones sociales tras las reuniones han
asegurado el éxito de EVERIS en estos países.
Retos para el futuro
1. A nivel interno:
a) En tres años se tiene previsto salir a bolsa lo que supone un
cambio de mentalidad enorme, se va a crear un comité para ir
trabajando en esa sintonía. Desde el punto de vista financiero y
organizativo ya se ha empezado a buscar nuevas alternativas hacia
donde se puede dirigir la empresa.
b) Se busca ir en la onda del ‘buen gobierno corporativo’ con
asesores externos que ya están colaborando con la dirección de la
empresa y que se sientan en el consejo para ayudar a evolucionar el
modelo negocio de EVERIS.
2. A nivel externo:
a) De momento EVERIS no se ha puesto límites a su expansión
internacional porque consideran que todavía queda mucho por
conseguir en otros mercados. Los retos internacionales que tiene la
empresa en el más corto plazo son:
- Lanzamiento en Panamá en temas de avales
- Prospección en Venezuela y Centro América
De momento, cualquier oportunidad internacional que surge y que se
evalúa como positiva acaba siendo aceptada por la empresa.
b) En el resto de los mercados en los que existen oficinas se busca la
consolidación porque EVERIS se ha percatado de que ya el 25 por
ciento del total de ingresos se factura fuera de España. Como se
mantienen las buenas expectativas de seguir ganando cuota de
mercado y de facturación en el extranjero, EVERIS pretende
equilibrar los ingresos al 50 por ciento entre el mercado nacional e
123
internacional. Dependiendo de los casos, si fuera necesario siguiendo
a los clientes que están en otros mercados se pueden abrir también
nuevas sucursales.
c) En el mercado español, por otra parte, se busca la expansión del
negocio vía alto rendimiento, es decir constituyendo Centros de Alto
Rendimiento (ejemplo en Murcia), que son centros en los que se
desarrollan proyectos de alta complejidad tecnológica para algunos
de los clientes.
6.3. Caso PYMES consultoras: AFFIRMA
Contexto histórico y presentación
AFFIRMA es una empresa de capital 100 por 100 español creada en 1992
bajo la forma jurídica de Sociedad Limitada. Los servicios ofrecidos en
España se centran en actividades de consultoría y asesoría legal generalista
así como en centros de negocios. En España es el equipo de la rama de
asesoría está formada por 17 abogados y 35 trabajadores en plantilla. El
volumen de facturación alcanzó casi el millón de euros (950.00 euros)
gracias al crecimiento del 45 por ciento que ha experimentado la empresa
en los últimos tres años. Su filosofía empresarial consiste en prestar un
servicio de apoyo integral a las empresas, bajo un tratamiento personal y
personal.
Las cuatro líneas de negocios en que se divide la empresa son las
siguientes:
- Centro de negocios
- Asesoría y consultoría legal (fiscal, contable, financiera, jurídica,
mercantil e internacional)
- Venta de sociedades
- China Consulting
- Energía solar
124
Desarrollo de la internacionalización
La primera vez que la empresa se plantea salir a otros mercados es en el
año 2001, cuando se deciden por el mercado chino. Tras haber estado
instalados en Madrid en el barrio chino de Tirso de Molina, AFFIRMA se
percató del posible negocio que suponía entrar en China y tras éste primer
contacto, en el año 2004, tres años después, decidieron instalarse allí. La
apertura económica del país y las altas tasas de crecimiento de su economía
(en torno al 8 ó 9 por ciento) fueron factores decisivos para la toma de
decisiones, mientras que el mercado latinoamericano se desechó por no
considerarse tan estable ni política (corrupción) ni económicamente.
Hasta el año 2006, la empresa no tuvo su propio local, de manera que han
sido capaces de ofrecer los mismos servicios desde un emplazamiento local,
más cercano a la cultura y al estilo de vida de sus clientes. Las razones que
llevaron a la empresa a abrir este nuevo mercado se pueden resumir
básicamente en dos:
a) El seguimiento del cliente a otros mercados
b) El gran potencial de crecimiento del mercado chico y el atractivo de
los costes de su mercado.
Sin embargo, en todo este proceso, la empresa tuvo que afrontar dos
problemas principales el del idioma y las barreras legales del mercado
chino.
Posible solución: si las PYMEs españolas que se internacionalizan tuvieran
más apoyo para elaborar más estudios de mercados y asesoramiento a
priori.
El primer intento de penetrar en el mercado chino se concretó en un
contrato de joint-venture con la empresa china Lehman Lee. Ellos conocían
el mercado chino, y parecía haber sido una buena elección, sin embargo
este acuerdo salió mal y no se logró el éxito esperado. La joint-venture sólo
funcionó durante un año ya que no se cumplieron las expectativas y el socio
reclamaba mucho más volumen de negocio en el corto plazo que al no
125
poder ser cubierto generó desavenencias y desconfianzas, invalidando el
acuerdo entre las empresas.
Posteriormente, se logró llegar a un nuevo acuerdo esta vez con un
profesional chino, un abogado, que de manera unipersonal asesorara a los
clientes españoles de AFFIRMA que querían lanzarse al mercado chino. Esta
persona fue recomendada por la red de contactos de AFFIRMA y la oficina
que se abrió en Pekín se decidió por el. De esta manera se lanzó una nueva
línea de negocio de la empresa denominada ‘AFFIRMA CHINA
CONSULTING’. Es una sucursal con capital 100 por cien español que ofrece
sus servicios a PYMEs que quieran realizar estrategias comerciales en el
mercado chino sin necesidad de instalarse allí. La técnica del Sourcing de
Alto Valor Añadido permite a las PYMES españolas entrar en China de la
mano de profesionales conocedores del mercado desde hace diez años, con
el fin de alcanzar acuerdos comerciales y/o de fabricación de productos,
evitando los riesgos asociados a un mercado extranjero. Esta técnica se
desarrolla en seis fases:
I. Proceso y búsqueda del fabricante idóneo
II. Negociación
III. Fabricación
IV. Calidad
V. Gestión documentaria
VI. Gestión integral de la logística
Actualmente, además de ofrecer servicios de consultoría, AFFIRMA se ha
lanzado a la compra de inmuebles en Pekín tanto para la propia empresa
para expandir su negocio en el país como para constituir centros de negocio
y ofrecer en alquiler sus oficinas a otras empresas. Esta nueva iniciativa, sin
embargo, no ha contado con el apoyo de ningún organismo público español.
La compra de los inmuebles ha sido una inversión de la empresa financiada
al 100 por cien por capital propio y por endeudamiento en España. Ha sido
una decisión estratégica de AFFIRMA que ha considerado importante
lanzarse ante esta nueva oportunidad de negocio. Ha sido una idea
126
emprendedora que representa la inquietud de la empresa por seguir
ampliando la gama de servicios que puede ofrecer a sus clientes en el
extranjero y que, sin embargo, no ha encontrado apoyo en la financiación
pública española. Sin embargo, la empresa está muy satisfecha con esta
decisión porque en tan sólo seis meses han logrado que los edificios que
compraron se hayan revalorizado un 25 por ciento.
Posible solución: la creación de un banco o línea de financiación específica
para realizar este tipo de compras
Otro problema con el que se encuentran las empresas españolas que como
en el caso de AFFIRMA quieren lanzarse a otros mercados es que la
Administración Pública no ayuda ni subvenciona las actividades que se
realizan en España antes de lanzarse al mercado exterior. En el caso de
AFFIRMA que sí participa en el programa PIE del ICEX reconoce que esta
ayuda siempre llega a posteriori, es decir, una vez que la empresa ya ha
tomado la decisión de salir y una vez que se ha gastado el capital propio en
actividades de promoción en España previas a su lanzamiento al mercado
chino. Por ejemplo, en el año 2005, AFFIRMA organizó una gran
Conferencia Hispano-China a la que invitaron al Director del ICEX, al
Director de ALSA, al Director de Marina D’Or y al representante de la
embajada china en Madrid. Esta jornada tuvo un presupuesto de 45.000€
que supusieron un gran esfuerzo económico para AFFIRMA quien sin
embargo no logró ningún tipo de subvención por parte de la Administración
Pública. Hubo 140 asistentes a la jornada y fueron invitados 20 empresarios
chinos. El objetivo de esta iniciativa era mejorar la imagen de marca de
AFFIRMA en el mercado chino y se lograron algunos clientes a raíz de la
celebración de este encuentro, que si bien por haber sido celebrado en
España no se considera un gasto de internacionalización de la actividad
empresarial que sin duda lo es.
AFFIRMA también ha intentado potenciar sus relaciones con la
Administración Pública en China y se han llegado a firmar acuerdos privados
127
en colaboración con agencias chinas para poder ofrecer sus servicios al
sector público del país. China está apostando mucho por el crecimiento
económico y se está lanzando al capitalismo de manera que ofrece sus
terrenos para atraer nueva tecnología y facilitar que las empresas se
instalen allí. Además AFFIRMA se ha beneficiado de ayudas y beneficios
fiscales para su establecimiento en el mercado chino.
Claves del éxito
Sin duda la clave del éxito para AFFIRMA en su experiencia internacional
debe centrarse en el ‘cómo se ha llegado a entrar en China’ porque todavía
la rentabilidad de esta inversión no está asegurada, y se tendrá que
esperar aún un par de años. Se espera que para el año 2008 se haya
logrado equilibrar las cuentas y llegar a un balance cero. Además la
celebración de las Olimpiadas en Pekín en 2008 va a ser una buena
oportunidad para que los empresarios españoles conozcan más el país y se
animen a salir al mercado chino.
Los factores que han asegurado el éxito en esta experiencia han sido los
siguientes:
a) Los contactos personales locales
b) La apuesta empresarial por un mercado que tiene un gran potencial
de futuro
c) Conocer las necesidades de los empresarios españoles que quieren
entrar en ese mercado.
d) Ser una alternativa global a las necesidades de los empresarios
españoles
e) Disponer de un gran equipo humano con experiencia que es capaz de
ofrecer un servicio personalizado serio, eficaz, rápido y profesional.
Retos para el futuro
Los retos a los que tiene que enfrentarse AFFIRMA en el futuro más
inmediato son los siguientes:
128
1. A nivel interno:
a) Reestructuración de la empresa: flexibilizar las estructuras
organizativas internas
b) Gestión de expatriados en China: actualmente en la oficina de
Pekín hay una persona de origen chino que vino a España durante su
infancia y que había estado trabajando para AFFIRMA en Madrid
durante un tiempo. Cuando la empresa se planteó la posibilidad de
abrir una oficina en China se decidió mandarle para allá. Sin
embargo, ahora que se está en un período de expansión va a ser
necesario volver a enviar a algún otro trabajador y sería bueno contar
con un apoyo a la gestión de expatriados.
c) Mejorar la formación interna de los trabajadores sobre todo en
idiomas (cuando se quiere salir a otros mercados que no son los
latinoamericanos, la barrera idiomática se revela como una de las
más importantes)
d) Fomentar la disposición a viajar de sus trabajadores: en España
falta cultura de viajar y de hacer negocios en el exterior. Las clases
de economía en las escuelas deberían también fomentar el espíritu
emprendedor de las personas y quitar el miedo a salir fuera.
2. A nivel externo:
a) Afrontar la salida de más clientes españoles al mercado chino, se
espera que las empresas españolas se decidan a invertir en China y la
empresa tiene que estar preparada para poder hacer frente a este
futuro pedido. Esto va a suponer la ampliación necesaria de su
negocio porque todavía es una PYME de pequeña dimensión.
b) Aunque de momento no se tiene la suficiente capacidad financiera
como para poder salir a otro país, sí que se baraja la posibilidad de ir
preparando un nuevo lanzamiento para entrar en India. Los motivos
de plantearse este nuevo reto internacional, al igual que en el caso de
China, son dos: el gran potencial de crecimiento económico del país y
su especialización en actividades tecnológicas que lo hacen muy
atractivo de cara a los servicios de consultoría y asesoria que
AFFIRMA ofrece.
129
c) Lograr potenciar la imagen de España fuera de nuestros mercados:
es necesario para el sector crear una imagen tecnológica de marca
que permita ser garantía de calidad en los mercados a los que se
acuda. En estos momentos, las personalidades españolas más
conocidas en China que dan una buena imagen del país son Juan
Antonio Samaranch y Fernando Alonso. Habría que intentar mejorar
este aspecto porque sería un mecanismo facilitador para las
empresas que quieran salir.
6.4. Caso PYMES consultoras: ASECAL
Contexto histórico y presentación
ASECAL es una PYME consultora constituida en 1991 como Sociedad
Anónima que ofrece servicios de consultoría en diversas áreas de negocio
como la organización de empresas, la implantación de sistemas de gestión y
de calidad, y gestión medioambiental para empresas tanto privadas como
públicas. En la actualidad cuenta con un total de quince empleados en
plantilla, diez de los cuales se encuentra en la sede central en Madrid
(España).
La visión empresarial que han definido desde sus inicios ha sido la de ser
una ‘empresa de reconocido prestigio en consultoría con personal de alta
cualificación y añadiendo valor a los clientes y haciendo a la empresa
rentable para los accionistas’. Los valores en torno a los cuales articula su
actividad son la ética, la transparencia, la legalidad y el buen clima laboral.
La facturación anual de la empresa el año pasado rondó el millón de euros
más 500.00 euros en cada una de las dos delegaciones que tienen
establecidas en América Latina. Habiendo mostrado un crecimiento del 1
por ciento con respecto al año anterior, gracias en parte a su éxito
latinoamericano.
ASECAL dispone entre su plantilla consultores, auditores y evaluadores
reconocidos y acreditados por diversas instituciones como la Cámara de
130
Comercio de Madrid (ISO 9001: 2000), la ANECA, el EFQM, etc. El director
de la empresa es el Presidente del comité de Gestión del Conocimiento de
la Asociación Española para la Calidad. El equipo humano (todos
licenciados) de la empresa es sin duda una de las mayores fortalezas de su
éxito empresarial.
Desarrollo de la internacionalización
A principios de los años noventa, cuando la empresa fue creada, el sector
era muy atractivo y se conseguían proyectos sin mucha dificultad,
expandiendo su actividad en el mercado nacional. Sin embargo, en diez
años el sector creció muchísimo convirtiéndose, en poco tiempo, en un
sector maduro con márgenes muy pequeños y una mayor dificultad a la
hora de captar clientes. En este contexto, la empresa se planteó la
necesidad de buscar nuevos mercados que permitieran el crecimiento para
su empresa. Su buscan nuevos mercados en donde la situación en el año
2000 fuera como la española hacia una década, es decir, con mucho por
hacer. El motivo prioritario que impulsó esta decisión fue la necesidad de
diversificar riesgos así como la mayor competencia en el mercado nacional.
La estrategia de la empresa buscó convertirse en un proveedor de servicios
de consultoría en otros mercados avalados por la buena reputación en el
mercado español.
Fue entonces cuando, en el año 2002, durante la visita del Ministro de
Industria de Ecuador a España preguntó al Ministerio de Industria por
alguna empresa de consultoría que les ofreciera una cierta seguridad y
calidad en la prestación de sus servicios. Fue así como ASECAL, de la mano
del Ministerio de Industria español, fue invitado a participar en un concurso
cerrado, junto con empresas argentinas y venezolanas. Este fue el primer
concurso ganado por la empresa y que les sirvió para abrir el mercado
ecuatoriano.
Con anterioridad, ASECAL solo había hecho trabajos fuera de España por
encargo de algún cliente español que tenía interés en salir y que la empresa
le proveyera de sus servicios. Con la obtención de este concurso público
131
para el Ministerio de Industria ecuatoriano fue la primera vez que la
empresa tuvo un pedido que venía directamente solicitado por una empresa
en el extranjero.
En ese momento ASECAL ya tenía conocimiento de los programas de apoyo
a la internacionalización del ICEX y fue cuando decidieron pedir ayuda
(Esther Romero) para obtener las ayudas de los programas PIPE y PIE. Se
inicia todo el proceso de ayuda, y el ICEX asigna un tutor experto en
mercados latinoamericanos (Gonzalo Miganjo) a la empresa para analizar la
toma de decisiones de manera conjunta con el director y el gerente de
ASECAL. Así se consiguieron nuevos proyectos en Ecuador cuya duración
era de dieciocho meses.
Una vez que había entrado en el mercado ecuatoriano ASECAL decidió
quedarse y ampliar negocio porque los propios clientes les pedían que lo
hicieran. El éxito de su permanencia en Ecuador fueron básicamente tres:
a) el haber sabido enfocar bien los trabajos
b) la calidad de los servicios que ofrecían
c) la publicidad ‘boca a boca’ entre los propios clientes y entre éstos y
otros conocidos
En poco tiempo consiguieron aumentar el número de clientes en el país
hasta un total de treinta. Cada uno de ellos les planteaba nuevas
necesidades y les presentaban a sus conocidos para que ASECAL les
ofreciera sus servicios. La empresa solía realizar visitas periódicas cada dos
meses a sus clientes y cuando el número de empresas empezó a aumentar
tenían que realizar muchos viajes. Resultado de un cúmulo de factores,
ASECAL decidió abrir una oficina en Ecuador. Algunos de los factores que
ayudaron a tomar la decisión fueron:
a) los trabajadores de Madrid se quejaban por tanto viaje
b) los clientes de Ecuador pedían más cercanía para responder a sus
necesidades
132
c) algunos concursos públicos de allí daban más puntos a la candidata si
tenía una sede establecida en el país
d) la recomendación del ICEX.
Esta decisión tardó un año en implementarse porque se buscaba la mejor
forma de establecerse en el país. Al mismo tiempo, se encontraron con una
circunstancia personal muy concreta que les animó también a tomar la
decisión de la apertura de la filial. ASECAL tenía en Madrid una trabajadora
ecuatoriana que no terminaba de integrarse en la sociedad española y que
estaba pensando en regresarse a su país, de manera que ASECAL le ofreció
ser la gerente de la sucursal en Quito. De esta manera, la empresa contaría
con una persona que había sido formada en España, que conocía el espíritu
de la empresa y que además era nativa del país, siendo estos tres puntos
determinantes para asegurar el éxito en Ecuador.
A partir de entonces, desde la sede de Quito, se empiezan a presentar a
más concursos en otros países de América Latina (Bolivia, Uruguay,
Venezuela, Perú y Colombia). La mayoría de estos nuevos proyectos tienen
como fin último potenciar el desarrollo de los países buscan poder formar a
los trabajadores allí y que se queden mejorando la mano de obra del país.
En general son proyectos financiados por la UE o el BID y constituyen
programas de ayuda al desarrollo.
En paralelo a la expansión por Ecuador, se hicieron otros dos contactos
sucesivos. Primero se hizo algún proyecto aislado en El Salvador,
contratado por la agencia de cooperación alemana GTZ y por la agencia de
cooperación suiza SUISSE CONTACT. Pero no se hizo mayor seguimiento del
mercado centroamericano. En segundo lugar, se contactó con una persona
en Venezuela de carácter más proactivo con ganas de colaborar más
activamente con la empresa y se decide abrir una filial en la que ASECAL
cuenta con el 70 por ciento del capital. El gerente trabajó en un área de
negocio distinta al caso de Ecuador, enfocando su trabajo a grandes
empresas como ENDESA y con el gobierno de Chávez en formación.
133
Claves del éxito
La estrategia seguida por ASECAL en cada caso ha sido distinta y las claves
de éxito en cada país han sido diferentes.
La sucursal de Ecuador partió de la sede nacional en España a partir de una
necesidad real del mercado ecuatoriano, siguiendo una estrategia PYME
(hoy ya ha empezado a ofrecer sus servicios a la Administración Pública)
poniendo al frente una antigua empleada de la empresa. Mientras que la
filial en Venezuela surgió como de una visión emprendedora de negocio,
siguiendo una estrategia orientada hacia grandes empresas y la
Administración Pública.
Las claves del éxito en Ecuador han sido las siguientes:
a) Haber tenido una persona formada en España y que además es
ecuatoriana.
b) Una buena selección del equipo humano que está allí trabajando.
c) La satisfacción del cliente.
d) Haber sabido identificar las ayudas que existían para poder ofrecer
los servicios.
e) Haber sabido ampliar la red de contactos personales, es decir,
guardar un poco de tiempo en los viajes para tener tiempo para
socializar y cenar con otros españoles allí establecidos (por ejemplo
en este último viaje el gerente estuvo cenando con los
representantes del AECI).
f) Se han identificador las fuerzas vivas en el país para que se conozca
a la empresa, incluso se han llegado a hacer trabajos gratis para
conseguir una buena aceptación de los clientes potenciales.
g) Se ha sabido fidelizar a los técnicos de la empresa por medio de tres
factores:
- Se ha formado y se ha capacitado a la plantilla de la filial (en
Ecuador normalmente los trabajadores tienen que pagar su
propia formación)
134
- Su salario es un poco más alto que el resto de las empresas
locales. Por ejemplo, en estos países por ley un 10-15 por
ciento de los beneficios de la empresa se reparten entre los
empleados. Esta política también se sigue en España para
fidelizar a los trabajadores de la plantilla.
- Se les ofrece contrato con alta en la Seguridad Social cosa que
en Ecuador no se suele hacer porque se suelen ofrecer
contratos mercantiles que no implican ningún tipo de seguro y
que conlleva menos obligaciones para la empresa.
h) No se ha querido correr mucho, no se buscaba dar un pelotazo sino
que se han establecido márgenes razonables en los proyectos.
i) Apoyo del promotor del ICEX a la hora de tomar decisiones, si bien a
la hora de elaborar los estudios de mercado no fue demasiado
necesario, a la hora de hacer planes de expansión en los mercados y
de elaborar estrategias sí fueron de gran utilidad.
Las claves del éxito en Venezuela han sido las siguientes:
a) Identificar la persona adecuada como delegado de la filial que
entendía la ideología y la filosofía de ASECAL frente a los clientes.
b) Realizar lo aprendido en Ecuador, no hay nada nuevo que asegure el
éxito sino que se supo aprovechar las lecciones aprendidas.
En ambos casos el español y la imagen de España han sido sin duda clave
del éxito empresarial aunque también ha habido casos muy contados en los
que se ha recriminado el hecho de ser español y se les ha considerado como
la vuelta de los conquistadores. Sin embargo, en general, el boom de
España en la Unión Europea ha sido considerado como un ejemplo a seguir
en mucho aspectos como la descentralización del Estado. En América Latina
se consultor español resulta atractivo no sólo por la similitud cultural y el
mismo idioma sino porque tienen una buena imagen, sobre todo frente a los
americanos (‘gringos’).
135
Quizás un error en el que se ha podido caer ha sido la selección de socios
locales con los que se han firmado acuerdos de colaboración que finalmente
no han dado el resultado esperado. Por este motivo, algunas joint-ventures
que se habían acordado fracasaron. Luego el problema fue la elección de los
socios o la forma de gestionarlos.
Retos para el futuro
Los retos a los que debe enfrentarse ASECAL en el futuro más inmediato
son los siguientes:
1. A nivel interno:
a) El control de las filiales. Hace falta algún tipo de estructura desde
España para aportar apoyo a las delegaciones en América Latina por
ejemplo gente especialista en comercio exterior que conozca bien los
mercados. Se necesita una reestructuración interna de la empresa.
En los próximos días se ha fijado una reunión entre los dos socios
directores de la empresa y un socio capitalista para pensar en el
futuro de la empresa porque el año que viene es posible que la
facturación del exterior sea mayor que la de España.
b) Mejorar la formación interna de los trabajadores de la empresa,
sobre todo en idiomas (inglés y francés) que a veces ha sido un
impedimento para poder ofrecer los servicios de la empresa en
algunos países como del norte de África, por ejemplo en Marruecos y
Libia.
2. A nivel externo:
a) Apertura de una nueva delegación en Miami para poder atacar
mejor el mercado centroamericano y para cubrir el sur de Estados
Unidos y México.
b) Afrontar un nuevo pedido desde Perú. Es un proyecto por valor de
1.5 millones de dólares, lo equivalente al presupuesto anual de la
empresa, a elaborar en dieciocho meses. Este proyecto se lo ha
ganado ASECAL por la experiencia de la empresa, la calidad de los
servicios prestados y la satisfacción de los clientes. Es un proyecto de
136
la UE que se obtuvo a partir de un contacto personal. Probablemente
tenga como resultado la apertura de una próxima delegación allí.
6.5. Casos empresas ingeniería: IBERINSA
Contexto histórico y presentación
IBERINSA es una empresa dedicada a los servicios de consultoría e
ingeniería que se constituyó como Sociedad Anónima en 1960, aunque el
nombre actual fue adoptado en 1971. Al constituirse el grupo ACCIONA por
fusión de Entrecanales y Cubiertas, IBERINSA, que formaba parte del grupo
Entrecanales, queda integrada como empresa grupo ACCIONA.
La actividad de IBERINSA abarca todo el campo de la Ingeniería Civil,
Industrial y Medioambiental, y ha participado desde sus inicios en grandes
proyectos de ingeniería tanto en España como en el extranjero. Una de las
características de la consultoría en ingeniería ofrecida por IBERINSA es la
formación de sus empleados. El 65 por ciento de sus aproximadamente 370
empleados son titulados universitarios, de los que alrededor del 80 por
ciento son ingenieros. Se trata por tanto, de un equipo técnico de alta
cualificación.
Figura 6.2. Evolución del volumen de facturación de IBERINSA en millones
de euros
Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias Anuales de IBERINSA
137
Durante los últimos cinco años (periodo 2002 a 2006), las ventas de
IBERINSA se han incrementado en cerca de un 25 por ciento, pasando de
los 25,8 M€ de 2002 a los 31,7 M€ de 2006 y de los algo menos de 300
empleados a los aproximadamente 370. Es significativo que durante dicho
periodo la actividad internacional se ha incrementado en un 200 por ciento
y la correspondiente a clientes terceros (fuera del grupo ACCIONA) en más
del 300 por ciento, con una importancia creciente del departamento
internacional.
Desarrollo de la internacionalización
IBERINSA ha realizado un elevado número de proyectos internacionales de
consultoría e ingeniería. Estos proyectos internacionales comenzaron
prácticamente desde el nacimiento de la empresa. Así, en la década de
1980 ya había realizado proyectos en Estados Unidos, México, o Ecuador.
No obstante, hay un punto de inflexión en el desarrollo del Departamento
Internacional de la empresa a comienzos de la década de 1990. Hasta
entonces, una elevada proporción de la actividad de la empresa se realizaba
en España, y si se ganaba algún concurso para realizar un proyecto en el
extranjero, directamente se procuraba enviar al número de ingenieros,
personal de la plantilla, necesarios para dicho proyecto en el extranjero
hasta que éste finalizara.
La crisis económica general que tuvo lugar a principios de la década de
1990 con especial importancia en España, hizo que la dirección de la
empresa apostara por la internacionalización de IBERINSA. El motivo, no
obstante, no fue una reducción en la actividad de consultoría e ingeniería a
nivel nacional, sino un deseo de diversificar riesgos y expandirse por nuevos
mercados, consecuencia de un cambio en el estilo de gestión más favorable
hacia la apertura internacional. De esta manera, es a partir
aproximadamente de 1992 cuando se presta una creciente atención al
Departamento Internacional de la empresa, que en la actualidad cuenta con
plantilla diferenciada respecto al resto de la empresa y consiste en
alrededor de veinte empleados, de los que más de la mitad tienen base en
138
el extranjero, y el resto es personal de apoyo, coordinación y gestión en las
oficinas de Madrid.
Entre 1992 y 1999 y fruto de esta estrategia de apertura al exterior,
IBERINSA consigue la adjudicación de diversos proyectos en el extranjero.
No obstante, el siguiente punto de inflexión en la estrategia empresarial se
produce en 2001 cuando IBERINSA gana un proyecto de gran envergadura
en El Salvador, el Plan Nacional de Ordenamiento y Desarrollo Territorial de
El Salvador, mediante su participación en un consorcio o Unión Temporal de
Empresas. A partir de este proyecto IBERINSA establece su primera
delegación estable fuera de España. Así, cuando dicho proyecto finalizó,
IBERINSA mantuvo abierta la oficina mediante una fuerte inversión de
capital y riesgo.
A partir de esta primera apertura de una delegación estable, el
Departamento Internacional continuó la tendencia con dos grandes líneas:
La primera, continuar la actividad de la oficina en El Salvador mediante una
expansión en Centro América. La segunda, explorar e iniciar mayores
actividades en Europa del Este, impulsados por el incremento de los fondos
públicos derivados de la ampliación de la Unión Europea. Ambas líneas han
resultado fructíferas en los últimos años, ya que por una parte, la actividad
de IBERINSA en Centro América se ha extendido a países como Nicaragua,
Guatemala, Panamá, Costa Rica u Honduras, y últimamente se están
haciendo esfuerzos para penetrar en el mercado mexicano. Además se
mantiene el interés permanente en otros mercados latinoamericanos en los
que IBERINSA ha tenido actividad a lo largo de los últimos años, como
Colombia, Brasil, Ecuador, Chile (Sudamérica), o Haití, República
Dominicana o Puerto Rico (Caribe). Por otra parte, IBERINSA ha ganado
concursos relativos a proyectos en países como Rumanía o Bulgaria a partir
del año 2002, y también ha entrado en Turquía, Kosovo y Egipto en los
últimos años. Otro mercado abierto recientemente es el egipcio, donde
IBERINSA tiene en este momento una delegación abierta y dos contratos en
marcha.
139
La tendencia a incrementar la presencia internacional se ve reforzada en los
últimos años con la actividad desarrollada en otras regiones como el Norte
de África. En la actualidad, IBERINSA tiene 22 proyectos en marcha fuera
de España.
Claves del éxito
IBERINSA ha expandido con éxito sus actividades de consultoría e
ingeniería fuera de España durante los últimos quince años. Eso ha sido
posible a pesar de no ser una empresa grande, como otras empresas de la
competencia nacional e internacional, ya que tiene cerca de 370
empleados. Hay tres claves fundamentales apuntadas por IBERINSA para
explicar este éxito.
En primer lugar, una elaborada estrategia comercial, para suplir el
desconocimiento que se tiene de la ingeniería española en el extranjero,
mediante la inversión en delegaciones estables. A partir del primer proyecto
obtenido en distintos países, como el ejemplo mencionado de El Salvador,
IBERINSA ha mantenido oficinas abiertas, lo que supone una fuerte
inversión de capital y riesgo. A pesar de que nada garantiza que después de
un contrato pueda conseguirse otro, es más fácil cuando ya se tiene una
oficina abierta y por tanto existe una presencia física en el país donde se
pretende conseguir más contratos. De esta manera, asimismo, se consigue
estrechar lazos con los profesionales y las instituciones del país de destino,
así como obtener información directa y de manera más rápida sobre futuras
oportunidades de negocio en la zona. Por tanto, mediante la inversión en
presencia física, y la experiencia de proyectos anteriores se promociona el
producto de la empresa.
En segundo lugar, IBERINSA trabaja en el extranjero con ingenieros que por
lo general pertenecen a la plantilla de la propia empresa, o con
profesionales libres con los que IBERINSA ha colaborado en otras ocasiones,
contratados por tanto en España. Esto se hace en contraposición a la
140
habitual masiva contratación de profesionales externos para cada
localización. La ventaja comparativa obtenida por la empresa radica en el
conocimiento del trabajo de sus empleados. Es decir, la empresa puede
garantizar un nivel de calidad del trabajo a realizar porque conoce el nivel
de cualificación de sus empleados. Los contratos de ingenieros free-lance,
aunque pueden tener un coste distinto, mayor o menor dependiendo del
origen del ingeniero y destino del proyecto, asumen un riesgo mayor al no
tener información perfecta sobre la capacidad de la persona contratada.
En tercer lugar, IBERINSA ha sido consciente de los recursos de que
disponía para su internacionalización. Dado que es una sección de la
empresa con un personal determinado y limitado, ha enfocado sus
esfuerzos en el desarrollo de propuestas para licitaciones en las que tenían
probabilidades de ganar. Es muy importante no perseguir fines más allá de
las posibilidades reales de la empresa, para evitar una pérdida de recursos.
Es importante tener en cuenta que en ocasiones no es viable para la
empresa entrar en un mercado exterior por sí misma. Por tanto, en
ocasiones IBERINSA ha realizado una política de establecer consorcios o
uniones temporales con otras empresas de distinto origen, que ha resultado
también exitosa para la empresa.
Retos para el futuro
IBERINSA es una empresa importante en España pero de tamaño pequeño
en el mercado de consultoría e ingeniería internacional. Su política de
gestión actual le lleva a procurar diversificar mercados y tener actividad ya
en cuatro continentes. Por tanto, es una empresa que se ha globalizado
junto con el sector de la ingeniería. El reto que afronta consiste en la
manera de continuar el crecimiento del Departamento de Internacional de la
propia empresa. La estrategia de IBERINSA de desarrollar los trabajos con
personal permanente tanto cuanto sea posible, exige que la política de
crecimiento vaya acompañada de un aumento del personal asignado a la
actividad internacional, aprovechando las necesidades de los nuevos
contratos para la incorporación de personal de modo permanente. Esta
141
política que a priori puede parecer que dificulta las posibilidades de
crecimiento, ha sido elegida por IBERINSA para garantizar a sus clientes un
cierto estilo y ‘modus operandi’, algo así como un sello de la marca.
6.6. Casos empresas ingeniería: LKS Ingeniería
Contexto histórico y presentación
LKS Ingeniería S. Coop. es una sociedad cooperativa dedicada a los
servicios de arquitectura e ingeniería. Esta cooperativa, junto con otra, LKS
S. Coop., que se dedica a la consultoría de negocios e industrial, forman el
Grupo LKS. El Grupo LKS, por su parte, es una parte integrante de
Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), primer grupo empresarial vasco
y séptimo de España.
Integrado en origen en la estructura del Grupo MCC, en concreto en la
División Empresarial de Caja Laboral, LKS presta sus servicios desde hace
más de 30 años, respondiendo inicialmente a las necesidades de consultoría
de las cooperativas pertenecientes al grupo MCC, tanto en su sección de
consultoría de negocios o industrial, como en su sección de consultoría en
ingeniería y arquitectura. Formalmente, en 1991, LKS se constituye como
cooperativa independiente, y desde 1996 las dos sociedades, LKS S. Coop.
y LKS Ingenieria S. Coop. son gestionadas de manera independiente,
aunque en distintas fases de su historia también han disfrutado de algunos
vínculos de gestión común.
La actividad de LKS Ingeniería S. Coop. se centra en los servicios integrales
de arquitectura e ingeniería a sus clientes, abarcando los distintos campos,
como son edificación, obra civil y urbanismo. Como se ha mencionado
anteriormente, LKS Ingeniería S. Coop. comenzó su actividad en el País
Vasco atendiendo a las necesidades locales de las cooperativas del grupo.
No obstante, ya en sus primeros años de vida en la década de 1990 esta
sociedad cooperativa expandió su actividad a múltiples regiones de España
y desde 2001 también tiene presencia internacional.
142
LKS Ingeniería S. Coop. se caracteriza por ser una sociedad cooperativa,
según la cual una buena proporción de sus trabajadores son socios. Resulta
importante señalar que de sus aproximadamente 250 empleados, 115 son
arquitectos y más de 90 son ingenieros, por lo que más de un 80 por ciento
de sus empleados son altamente cualificados para los servicios
profesionales de ingeniería y arquitectura, lo que supone una ventaja
comparativa de la sociedad.
La filosofía empresarial de LKS Ingeniería S. Coop. está condicionada al
hecho de ser una sociedad cooperativa. El fin último de la empresa no es
tanto maximizar los beneficios extraordinarios como en el caso de las
sociedades de capitales, sino utilizar y explotar sus recursos y capacidades
en beneficio del conjunto, compartiendo una cultura y unos valores
comunes que permitan ofrecer unos servicios profesionales que optimicen el
valor añadido a sus clientes.
En los últimos años, el volumen de facturación de LKS Ingeniería S. Coop.
ha aumentado desde alrededor de 14 millones de euros en el año 2004, a
18.4 millones de euros en 2005, y llegando a 24 millones de euros en el año
2006. Aunque es difícil segregar el volumen de facturación nacional e
internacional, parte de este incremento en el volumen de facturación, del 70
por ciento en dos años, ha sido causado por el incremento de las
actividades de la sociedad en el extranjero.
Desarrollo de la internacionalización
LKS Ingeniería S. Coop. es, como se ha mencionado, una sociedad
cooperativa que pertenece a un grupo (Grupo LKS), parte integrante a su
vez del grupo empresarial MCC compuesto por distintas sociedades
cooperativas. El ámbito de actuación de LKS Ingeniería S. Coop. se ha
incrementado enormemente desde 1991. En origen, la sociedad nace para
proveer servicios profesionales de consultoría en ingeniería y arquitectura a
otras sociedades cooperativas del grupo empresarial que actúan de manera
143
local, en el País Vasco. No obstante, en los primeros años de vida, en la
década de 1990, se produce una primera fase de expansión en la actividad
de la sociedad. La causa es el seguimiento a los clientes. Es decir, en la
medida en que los clientes están satisfechos con los servicios ofrecidos por
LKS-Ingeniería, les contratan nuevos proyectos en otros ámbitos
geográficos. De esta manera, han realizado proyectos de manera
prácticamente inmediata después de su nacimiento en Navarra, y se han
expandido de manera gradual primero en regiones como Madrid o
Barcelona, y después en otras como Andalucía o Galicia.
Es importante tener en cuenta que hasta el momento, los servicios de
arquitectura e ingeniería ofrecidos por LKS Ingeniería S. Coop. no han sido
financiados por entidades públicas europeas o mundiales. Por tanto su
crecimiento, al contrario que en el caso de la mayoría de empresas de
consultoría en ingeniería españolas con actividades en el extranjero, no ha
sido predeterminado por el flujo de ayudas públicas, sino que esta sociedad
representa un modo de crecimiento en alguna medida dependiente de los
clientes privados. Y en la medida en que dichos clientes han operado en el
extranjero, LKS Ingeniería S. Coop. ha reaccionado siguiendo a sus clientes,
en una segunda fase de expansión fuera de España.
Una razón, por tanto, de la internacionalización de las actividades de LKS
Ingeniería S. Coop. deriva de la política de seguir creciendo como sociedad
cooperativa y de la necesidad de acompañar a los clientes. No obstante, el
perfil de los clientes ha variado y en la actualidad ya no tienen tanto peso
específico las sociedades cooperativas pertenecientes al grupo MCC. En
definitiva, una vez LKS Ingeniería S. Coop. se ha dado a conocer en otros
países habiendo seguido a un cliente, la sociedad se ha esforzado en la
labor comercial para expandir sus actividades.
Además, en previsión de que la caída del crecimiento en el mercado
inmobiliario español afecte a la actividad de las ingenierías, y como
consecuencia, el crecimiento de LKS Ingenieria S. Coop. pueda verse
144
limitado a nivel nacional, ha decidido que debe buscar nuevos mercados en
el extranjero.
La actividad internacional de LKS Ingeniería S. Coop. comienza en el año
2001, mediante colaboraciones con sociedades del grupo en el extranjero.
El punto de inflexión en el proceso de internacionalización de LKS Ingeniería
S. Coop. se produce entre los años 2001 y 2002, y hasta la actualidad está
durando esta primera fase del proceso, en la que todavía no ha implantado
oficinas físicas en el extranjero, sino que utiliza la presencia física de las
delegaciones y sociedades del grupo, como LKS S. Coop., que sí tiene
distintas oficinas estables como las del Caribe (en Costa Rica), México o
Francia. LKS Ingeniería S. Coop. funciona fuera de España, por tanto,
básicamente mediante alianzas y redes de colaboración con otras empresas
y sociedades. El Departamento de Internacional de LKS Ingeniería S. Coop.
existe formalmente y está integrado en el Departamento de Desarrollo. De
esta manera, y dado que en la actualidad no hay presencia física estable
fuera de España, no hay una separación estricta entre el desarrollo y la
gestión de proyectos en España o fuera, y el mismo personal puede trabajar
en un proyecto nacional o internacional.
Hasta el momento, LKS Ingeniería S. Coop. ha operado o está operando en
países como México, Marruecos, y en otras regiones como Europa del Este o
China.
Claves del éxito
En primer lugar, LKS Ingeniería S. Coop. todavía se encuentra en la primera
fase de internacionalización de sus actividades de servicios profesionales de
arquitectura e ingeniería. No obstante, ha reaccionado con éxito al
inevitable proceso de globalización en los servicios que sufre el sector. De
esta manera, con sólo 16 años de vida, esta sociedad ha pasado de ofrecer
servicios en un mercado regional al mercado internacional a múltiples
clientes que ya no son ni siquiera en su mayoría cooperativas del grupo
empresarial MCC.
145
Una primera explicación del éxito en el proceso de internacionalización la
ofrece la velocidad a la que este proceso se ha realizado. No ha habido un
movimiento empresarial brusco de apertura a nuevos mercados, sino que
con naturalidad ha seguido el proceso de internacionalización de clientes
nacionales. Se ha neutralizado de esta manera, la desventaja derivada del
desconocimiento que en el extranjero existía de esta empresa. Y una vez
dada a conocer, la labor comercial ha facilitado el incremento de proyectos
fuera de España. No se ha dependido por tanto del flujo de ayudas públicas
en las distintas regiones del mundo.
Una segunda clave del éxito es la importancia de las redes de colaboración
establecidas con otras sociedades del grupo empresarial. La labor comercial
de LKS Ingeniería S. Coop. se ha visto favorecida por el anterior proceso de
internacionalización del Grupo MCC, y por tanto por el mayor conocimiento
que se tiene de este Grupo fuera de España. Aunque las actividades de las
cooperativas dentro del Grupo MCC sean muy variadas, se ha podido
aprovechar el prestigio ya adquirido por el Grupo, además de sus
delegaciones estables en otros países.
En tercer lugar, el éxito según LKS Ingeniería S. Coop., se basa en el
trabajo bien realizado. Dado que el motor de la expansión de la sociedad ha
sido hasta ahora el seguimiento de los clientes, éstos deben quedar
satisfechos con el servicio prestado. Así, algunos puntos fuertes de LKS
Ingeniería S. Coop. pueden ser la calidad en el servicio, proporcionada por
unos recursos humanos altamente cualificados; y la provisión de ingeniería
integral, de manera que el cliente puede contratar diferentes servicios en
los distintos sectores, como son edificación, obra civil o urbanismo. Es
importante darse cuenta de que al tratarse de ingeniería integral, se
sacrifica hasta cierto punto el nivel de especialización. LKS Ingeniería S.
Coop. soluciona este problema mediante la alta cualificación de los recursos
humanos, que se garantiza por el compromiso de los trabajadores con la
empresa, ya que en su mayoría son socios de la cooperativa.
146
Retos para el futuro
Una empresa que se internacionaliza quiere decir que tiene el
reconocimiento de los mercados, y por tanto, está en clave de
competitividad e innovación. El objetivo de LKS Ingeniería S. Coop., que
hasta la fecha ha trabajado ya en cuatro continentes, es continuar con la
siguiente fase del proceso de internacionalización de sus actividades de
servicios profesionales de arquitectura e ingeniería, expandiéndose en
nuevos mercados mediante redes de colaboración o establecimiento de
oficinas estables. No obstante, se debe recalcar que LKS Ingeniería S. Coop.
tiene una filosofía empresarial específica derivada de su condición de
sociedad corporativa. Esta sociedad busca la mejora en las condiciones
laborales y económicas de los socios, más que la maximización del beneficio
empresarial. De esta manera, manteniendo sus señas de identidad y su
memoria colectiva, la empresa prevé en el inmediato futuro, formando
nuevas y diversas combinaciones de sus recursos, ser capaz de crear
nuevas formas de valor que permitan superar los retos impuestos por la
globalización.
147
7. Motivos de la internacionalización y recomendaciones para
las administraciones: análisis de la encuesta
7.1. Análisis preliminar del cuestionario de apoyo sobre 40
empresas
Esta parte del trabajo presenta un análisis preliminar del cuestionario de
apoyo que se ha utilizado en las 40 empresas entrevistadas en el marco del
proyecto del ICEX sobre internacionalización de la consultoría y la
ingeniería, en dos de los aspectos que pueden tener mayor interés con las
cuestiones relacionadas tras el trabajo de los estudios de caso: las razones
que han llevado a la internacionalización en España y la valoración de las
posibles actuaciones políticas a realizar desde las administraciones o desde
el ICEX.
La Tabla 7.1 reproduce la muestra final de empresas encuestas, así como
algunos de los rasgos principales de las mismas en cuanto a su tamaño y
sector de actuación: ingeniería (742-3) o consultoría (7414). Después de
las tareas de recogida de datos, tabulación y depuración, la muestra final ha
quedado compuesta por 40 empresas, 19 de ingeniería y 21 de consultoría.
Las empresas encuestas de ingeniería presentan una facturación media de
36,3 millones de euros, y una plantilla media por encima de los 430
empleados, aunque el rango de variación es muy alto entre aquellas
empresas pequeñas (SKYCROSS, IDEAM, INCISA...) y las grandes empresas
de ingeniería (PROINTECSA, INECO o EPTISA). Un fenómeno similar se da
en el sector de la consultoría. La facturación media de las veinte empresas
encuestas es de 179 millones de euros, mientras que la plantilla media es
de más de 2520 trabajadores. La dicotomía entre las grandes y pequeñas
empresas observada para el caso de la ingeniería es más acentuado si cabe
en el de la consultoría, ya que una empresa como Indra factura más de
2150 millones de euros al año y mantiene una plantilla de 22 mil
148
trabajadores. Casos similares son los de empresas pertenecientes a grupos
internacionales, como IBM, ATOS, T-SYSTEM, Grupo GESFOR o CAPGEMINI.
Tabla 7.1. Muestra final de empresas encuestadas
SECTOR NOMBRE NÚMERO DE TRABAJADORES
FACTURACIÓN (mill. euros)
TAMAÑO*
CICSA 110 8,5 1 INYPSA 260 44,5 1 PROYECTO Y CONTROL S.A. (PYCSA) 120 8,0 1 INGENIERIA, ESTUDIOS Y PROYECTOS NIP, S.A.
475 40,0 2
EPYPSA 65 6,0 1 OFITECO 150 13,0 1 CREATIVIDAD Y TECNOLOGIA, S.A. 82 3,0 1 EUROESTUDIOS 500 38,0 2 EPTISA SERVICIOS. DE INGENIERÍA 1900 175,0 2 SKYCROSS 25 1,2 1 INECO 1650 130,0 2 PROINTEC, S.A. 1200 70,0 2 WASSER 80 4,0 1 INCISA 54 5,0 1 IDEAM 36 3,3 1 IBERINSA (GRUPO ACCIONA) 337 31,0 1 LKS INGENIERÍA 248 24,0 1 INTECSA INARSA 504 48,0 2
INGENIERÍA
TECNIBERIA - - -
ASECAL 15 2,00 1 JPVAL 22 0,35 1 IBERGLOBAL 12 0,85 1 GRUPO GESFOR 1709 70,00 2 MERCADOS EMI 18 2,70 1 NERA 25 - 1 RED2RED 48 2,00 1 SIGMA DOS 80 25,00 1 ATOS ORIGIN 6400 350,00 2 CAP GEMINI 3500 200,00 2
IBM 6700 - 2
INDRA 22000 2.150,00 2 T-SYSTEMS 3800 36,00 2 CARLOS GIL Y GIL 3 0,30 1 AFFIRMA 30 0,95 1 SMARTWORXX 15 2,00 1 JUNIPER 29 0,80 1 EV CONSULTORES 5 1,20 1 Asociación Española de Consultoría - - -
CONSULTORÍA
ANTARES 60 5,31 1 Nota: * Pequeño tamaño = 1; Gran tamaño = 2 (por encima de 400 empleados para las de ingeniería, y por encima de 1000 para las de consultoría). Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta.
7.2. Resumen sobre las razones de la internacionalización
Este epígrafe se basa en los resultados de la encuesta de apoyo ‘Retos y
necesidades de la internacionalización de la consultoría en España’ que se
ha llevado a cabo por el equipo de investigación para el mencionado
proyecto. En concreto, se analizarán los resultados de la pregunta número
149
[15] que trata sobre las razones que llevan a la internacionalización de la
empresa. Se trata de una pregunta del tipo Lickert, con escala de 1 a 7,
para valorar hasta qué punto juegan mayor o menor papel una serie de
fuerzas que llevan a la internacionalización de las empresas de consultoría.
En concreto, se analizan ocho factores de internacionalización: Mejora de la
imagen y reputación; seguimiento al cliente; seguimiento a la competencia;
diversificación de riesgos; pérdida de mercados nacionales; reducción de
costes y aumento de la productividad; estrategia del grupo a nivel mundial;
y, finalmente, cultura de empresa.
Como se ha visto en secciones anteriores, el sector de la consultoría en
España es desde hace unos años uno de los más dinámicos de la economía
española, aportando un 1 por 100 al PIB en 2007, habiendo mostrado una
tasa de crecimiento interanual del 9,8 por 100 con 7.570 millones de euros
de facturación18. Sin duda, el outsourcing o externalización de sus servicios
se revela como el verdadero motor del sector, cobrando un mayor peso en
relación con los otros tipos de servicios. Se espera que este tipo de servicios
alcance el 40 por 100 de la facturación del sector en 2007 seguido por los
servicios de desarrollo e integración (con 38 por 100).
Según datos de la AEC (2007), el 83 por 100 de los ingresos del sector de la
consultoría en España proceden del mercado nacional, el 9 por 100 del
mercado europeo y sólo un 8 por 100 del volumen total facturado
corresponde a ventas fuera del mercado interno, es decir, el peso de las
exportaciones de estos servicios en el sentido más estricto resta todavía
muy marginal. Sin embargo, es un sector que se está asentando su
participación en mercados exteriores y que tiene una proyección
extraordinaria. Este epígrafe trata de aportar algún dato sobre cuál es el
mecanismo que lleva a las empresas de consultoría en la actualidad a
buscar mercados internacionales en su funcionamiento, así como las
principales razones que asientan dicho mecanismo.
18 Vid. ‘La consultoría en España. El sector en cifras 2006’, Asociación Española de Empresas de Consultoria (AEC).
150
Entrando ya en el tema de las razones para la internacionalización de las
empresas, la Figura 7.1.a muestra la media corregida19 para el total de
empresas. Para el conjunto de empresas analizadas, las principales razones
de su expansión al exterior son la reducción de riesgos, la estrategia global
del grupo al que pertenecen (en el caso que corresponda), la cultura de la
empresa y la mejora de la imagen y la reputación.
Figura 7.1.a. Razones para la internacionalización de la consultoría en España
Fuente: Elaboración propia
La Figura 7.1.b muestra la media corregida distinguiendo según el sector de
actividad de las empresas encuestas, mientras que la Figura 7.1.c distingue
entre las grandes empresas y las PYMEs. Dentro de las empresas de
ingeniería, la estrategia global y la cultura empresarial no juegan un papel
determinante, mientras que sí lo hacen aspectos como la búsqueda de otros
mercados ante la pérdida de posiciones a nivel nacional. Finalmente, en el
caso de las empresas de consultoría, la imagen y la reducción de riesgos no
serán tan importantes como el seguimiento de clientes al exterior o la
reducción de costes y aumento de la productividad. En este caso, la cultura 19 Se trata de la media aritmética de los valores dados por cada empresa para cada pregunta, corregidos por la valoración media dada por esa empresa en el total de preguntas. Un valor superior a 1 supondrá que la empresa valora dicho factor por encima de la valoración media dada, y viceversa.
0,5
0,7
0,9
1,1
1,3
1,5
Mejora de la
imagen y la
reput ación
Seguimient o
al cliente en
ot ros paí ses
Seguimient o
de la
competencia
Expansión
para
diversif icar
riesgos
Mayor
compet encia
en España o
pérdida de
mercado
nacional
Reducción de
cost es y
mejora de la
product ividad
Est rategí a
global del
grupo a nivel
mundial (si
procede)
Cult ura de
empresa
TOTAL EMPRESAS
151
empresarial y la estrategia global del grupo vuelven a ser las razones más
valoradas por las empresas muestreadas. En las grandes empresas de
consultoría, los factores que predominan a la hora de optar por estrategias
internacionalizadoras son, fundamentalmente, la necesidad de adoptar
estrategias globales a través de multinacionales y el seguimiento de
clientes. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas ponderan en
mayor medida la diversificación de riesgos y la mejora de la imagen y la
reputación.
Figura 7.1.b. Razones para la internacionalización de la consultoría en
España. Ingeniería versus consultoría
Fuente: Elaboración propia
Figura 7.1.c. Razones para la internacionalización de la consultoría en España. PYMEs versus grandes empresas
Fuente: Elaboración propia
En conclusión, los dos factores que más aparecen a la hora de explicar la
internacionalización de las empresas de consultoría en España son la
0,5
0,7
0,9
1,1
1,3
1,5
M ejora de laimagen y lareputación
Seguimiento alcliente en
otros países
Seguimientode la
competencia
Expansiónpara
diversif icarriesgos
M ayorcompetenciaen España opérdida demercadonacional
Reducción decostes y
mejora de laproduct ividad
Estrategíaglobal del
grupo a nivelmundial (siprocede)
Cultura deempresa
PYMES
0,5
0,7
0,9
1,1
1,3
1,5
M ejora de laimagen y lareputación
Seguimiento alcliente en
otros países
Seguimientode la
competencia
Expansiónpara
diversif icarriesgos
M ayorcompetenciaen España opérdida demercadonacional
Reducción decostes y
mejora de laproduct ividad
Estrategíaglobal del
grupo a nivelmundial (siprocede)
Cultura deempresa
GRANDES EMPRESAS
0,5
0,7
0,9
1,1
1,3
1,5
Mejora de la
imagen y la
reput ación
Seguimiento
al client e en
ot ros paí ses
Seguimiento
de la
compet encia
Expansión
para
diversif icar
r iesgos
Mayor
compet encia
en España o
pérdida de
mercado
nacional
Reducción de
cost es y
mejora de la
product ividad
Est rat egí a
global del
grupo a nivel
mundial (si
procede)
Cultura de
empresa
EMPRESAS INGENIERÍA
0,5
0,7
0,9
1,1
1,3
1,5
Mejora de la
imagen y la
reput ación
Seguimient o
al client e en
ot ros países
Seguimient o
de la
compet encia
Expansión
para
diversif icar
r iesgos
Mayor
compet encia
en España o
pérdida de
mercado
nacional
Reducción de
cost es y
mejora de la
product iv idad
Est rat egí a
global del
grupo a nivel
mundial (si
procede)
Cult ura de
empresa
EMPRESAS CONSULTORÍA
152
expansión de mercados para la diversificación de riesgos y la estrategia
global del grupo a nivel mundial. Sin embargo, existen diferencias
importantes si distinguimos por sector de actividad principal y por tamaño
empresarial. En las empresas de ingeniería prevalecen más aquellos
factores relacionados con los propios de mercados más maduros y
saturados, como la diversificación de riesgos y la búsqueda de otros
mercados por la pérdida de posición en los mercados nacionales por la
mayor competencia en los mismos. Sin embargo, en las empresas de
consultoría, dominadas por la presencia de las grandes multinacionales del
sector, prevalece la necesidad de adoptar estrategias globales según la
cultura empresarial del grupo al que pertenecen, con el objetivo de seguir a
los clientes en el exterior, reducir costes de producción o mejorar su
productividad.
En segundo lugar, se ha realizado una revisión de técnicas multivariantes
con el objetivo, en primer lugar, de reducir las ocho variables introducidas
en la encuesta en una serie de factores que expliquen el proceso racional
que siguen las empresas de consultoría españolas a la hora de optar por
internacionalizarse en mayor medida o no. Para ello se ha llevado a cabo un
Análisis de Componentes Principales (ACP), cuyos principales resultados se
encuentran resumidos en la Tabla 7.2.
Según los resultados anteriormente detallados, las empresas de consultoría
en España eligen la opción de ampliar sus mercados al extranjero a través
de tres mecanismos o factores principalmente (ya que estos tres factores
explican el 61,7 por ciento del total de varianza de la muestra analizada).
En primer lugar, se puede hablar de un ‘crecimiento reactivo y
orientación global’, que explicaría más del 30 por ciento de la varianza del
conjunto. Dentro de este factor se englobarían razones como la estrategia
global del grupo al que pertenecen, así como el aumento de competencia en
los mercados nacionales y la diversificación de mercados con el objetivo de
reducir riesgos.
153
Tabla 7.2. Factores que inducen a la internacionalización en la consultoría en España
FACTOR 1:
CRECIMIENTO REACTIVO Y ORIENTACIÓN GLOBAL
FACTOR 2:
CRECIMIENTO NATURAL
FACTOR 3:
CRECIMIENTO DIVERSIFICADOR
RAZONES Carga
factorial
(varimax)
Contribución de la variable
Carga factorial
(varimax)
Contribución de la variable
Carga factorial
(varimax)
Contribución de la variable
Imagen y reputación
0.140 0.029 -0.793 0.352 0.054 0.072
Seguimiento a clientes
0.034 0.117 0.534 0.221 -0.643 0.092
Seguimiento de la competencia
0.113 0.080 0.487 0.143 0.620 0.217
Diversificación de riesgos
0.257 0.221 0.025 0.001 0.779 0.125
Pérdida de posición nacional
0.780 0.170 -0.126 0.009 0.142 0.201
Reducción de costes y mejora de la productividad
-0.109 0.092 0.091 0.005 -0.530 0.065
Estrategia global -0.705 0.211 0.282 0.002 -0.270 0.124
Cultura de empresa -0.703 0.076 -0.413 0.262 -0.042 0.100
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Nota: En rojo aquellas cargas por encima de 0.60 y aquellas contribuciones por encima del 20%.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la encuesta
Todas estas vías hacen que las empresas tiendan a internacionalizarse con
el objetivo de conservar o aumentar sus beneficios empresariales y de
Mejora de la imagen y la reputación
Seguimiento al cliente en otros países
Seguimiento de la competenc ia
Expansión para diversificar riesgos
Mayor competenc ia en España o pérdida de mercado nacional Reducción de costes y mejora de la produc tividad Es trategía global del grupo a nivel mundial (si procede)
Cultura de empresa
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 1 : 30,43%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
2 : 1
7,85
%
Mejora de la imagen y la reputación Seguimiento al cliente en otros países
Seguimiento de la competenc ia
Expansión para diversificar riesgos
Mayor competenc ia en España o pérdida de mercado nacional
Reducción de costes y mejora de la produc tividad
Es trategía global del grupo a nivel mundial (si procede) Cultura de empresa
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 1 : 30,43%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
3 : 1
3,42
%
Mejora de la imagen y la reputac ión Seguimiento al cl iente en otros países
Seguimiento de la competencia
Expansión para diversificar riesgos
Mayor competenc ia en España o pérdida de mercado nacional
Reducción de cos tes y mejora de la productividad
Es trategía global del grupo a nivel mundial (s i procede) Cultura de empresa
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 2 : 17,85%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
3 : 1
3,42
%
154
mantener su posición relativa en los mercados globales. Según este factor,
importaría la estrategia global y la cultura empresarial, no así el perder
posición en los mercados nacionales, sobre todo para el caso de las grandes
multinacionales de consultoría
En segundo lugar, tendríamos el efecto del ‘crecimiento natural’ de
acompañamiento orgánico, que explicaría el 17,9 por ciento de la varianza
total. Dentro de este factor, se encuadrarían fundamentalmente tres
variables: la reputación e imagen empresarial, la cultura de empresa y el
seguimiento de clientes al exterior. El fundamento teórico es que las
empresas tenderían a internacionalizarse con el objetivo de no perder
aquellos clientes fieles, sin importar en gran medida el hecho de mantener
una imagen de marca fuera de estas relaciones ya establecidas.
Figura 7.2. Factores de internacionalización de la consultoría en España
Fuente: Elaboración propia
Complete Linkage
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5
Linkage Distance
Cultura de empresa
Estrategía global del grupo a nivel mundial (si procede)
Reducción de costes y mejora de la productividad
Seguimiento de la competencia
Seguimiento al cliente en otros países
Mayor competencia en España o pérdida de mercado nacional
Expansión para diversificar riesgos
Mejora de la imagen y la reputación
FACTOR 3: COMPETENCIOA Y
FACTORES DE MERCADO
FACTOR 2: MARCA DE EMPRESA Y FIDELIDAD
ESTRATEGIA GLOBAL
FACTOR 1: BENEFICIOS Y SEGURIDAD
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
155
Finalmente, el tercer factor a tener en cuenta en este análisis es el del
‘crecimiento diversificador’. Dentro del mismo, podrían englobarse
variables como el seguimiento a la competencia y la pérdida de mercados
nacionales, así como otras variables como la diversificación de riesgos, la
reducción de costes y mejora de la productividad o el seguimiento de
clientes al exterior. Este factor nos estaría sugiriendo que el tercer motivo
que juega un mayor papel en el proceso de internacionalización de las
empresas de consultoría en España es el de la competencia y las
características del mercado en el que actúan. No es tan importante la
estrategia global o cultura de empresa, ni el seguimiento a clientes o la
reducción de costes, sino el seguimiento a la competencia y la
diversificación de riesgos.
El funcionamiento de dicho proceso lógico de toma de decisiones de
internacionalización a partir de estos tres factores principales puede
observarse en la Figura 7.2 anterior, donde a partir de los resultados de un
análisis cluster de las variables objeto de estudio, se determina como se
podrían ir asociando las mismas. En dicha figura se puede observar omo, en
primer lugar, actuarían los aspectos de cultura o estrategia empresarial,
que se englobaban en el primer factor anteriormente señalado, y que
caracterizan, principalmente, el comportamiento de las grandes empresas
de consultoría. A partir de esta estrategia global, por la cual las empresas
tienden a crear cada vez más filiales a nivel internacional, entrarían en
juego el crecimiento reactivo y el crecimiento natural anteriormente
descritos, es decir, aquellos factores de ámbito económico y financiero –
como los costes y productividad de los servicios prestados, diversificación
de riesgos y obtención de mayores beneficios empresariales, situación de
los clientes, competencia y factores de mercado... -. Las empresas de
consultoría se internacionalizan, bien como reacción a una pérdida de
posición en los mercados nacionales, bien como un proceso natural de
acompañamiento orgánico, siguiendo la competencia o los clientes, sin
tener en cuenta aspectos como la imagen o la reputación. Por último, habría
que tener en cuenta el crecimiento diversificador como factor de
156
internacionalización, así como los aspectos relacionados con la imagen y
marca de empresa.
7.3. Resumen sobre las posibles políticas de apoyo a la
internacionalización
Internacionalización de las empresas de consultoría en España: ¿Cuáles son
las necesidades actuales de apoyo por parte de las Administraciones
Públicas?
El sector de la consultoría en España es un sector floreciente, como lo
demuestran los últimos datos publicados por la Asociación Española de
Empresas de Consultoría (AEC, 2007). Al mismo tiempo, el actual déficit
tecnológico de la economía española y la apuesta decidida de las
Administraciones por la Sociedad de la Información y la e-Administración
permiten situarse en un escenario de crecimiento para los próximos años.
La consultoría en España, por tanto, marcha bien desde el punto de vista de
negocio, gracias al tirón de la demanda, que convierte actualmente la
búsqueda y retención de recursos en su gran reto.
Entre los grandes retos de la consultoría en nuestro país para los próximos
años se puede hablar de los siguientes:
- Promover deslocalización tecnológica y el nearshore como respuesta
competitiva al fenómeno offshore de países como China e India
- Evitar el alto intrusismo y la imagen desconocida o distorsionada del
consultor
- Difundir una imagen positiva del sector a sus clientes, la
Administración y la sociedad en general
- Redefinir el papel del consultor, primando la figura de éste como
agente de la innovación, y, finalmente
- La internacionalización
Por lo tanto, responder a la pregunta de cuáles son las necesidades actuales
de las empresas de consultoría en nuestro país, y como podrían y deberían
157
las Administraciones Públicas ayudar y promover dicha internacionalización,
aparece como un objetivo imprescindible en el estudio de este sector en
España.
Para ello, este epígrafe se basará en los resultados de la encuesta de apoyo
‘Retos y necesidades de la internacionalización de la consultoría en España’
que se ha llevado a cabo por el equipo de investigación para el presente
proyecto. En concreto, se analizarán los resultados de la pregunta número
[24] que trata sobre qué le gustaría a cada empresa que hiciera la
Administración para mejorar la internacionalización de la consultoría en
nuestro país. Se trata de una pregunta del tipo Lickert, con escala de 1 a 7,
para valorar hasta qué punto juegan mayor o menor papel una serie de
variables o actuaciones que podrían llevar a cabo las Administraciones
Públicas. En concreto, se analizan quince: Apoyo a la presentación en
licitaciones y concursos; apoyo a la participación en ferias; ayuda a la
puesta en contacto con socios y clientes extranjeros; publicidad y marketing
del sector en los mercados; programas de apoyo a la innovación y la I+D;
programas de formación; apoyo a los estándares de calidad en servicios;
creación y promoción de clusters del sector en España; apoyo a sitios web
facilitadores de la exportación; mayor dialogo con los organismos de apoyo;
mayor difusión de los programas existentes de apoyo; mayor dotación
financiera para este tipo de políticas; marketing de España como centro de
excelencia de su sector; incentivos fiscales; y, finalmente, el apoyo al
expatriado y su familia.
La muestra de empresas finalmente utilizada es la misma que en el punto
anterior donde se analizaban las razones para la internacionalización de las
mismas, con la única variación de la inclusión de la consultora ICSA en
lugar de ANTARES.
158
Entrando ya en el tema de las necesidades de ayuda para las empresas, la
Figura 7.3.a muestra la media corregida20 para el total de empresas. Para el
conjunto de empresas analizadas, las principales demandas a las
Administraciones para promover y mejorar la internacionalización del sector
en nuestro país (por encima de la unidad en la citada figura) son las
siguientes: aumentar los incentivos fiscales y la ayuda al expatriado,
promover el contacto con los clientes y socios en el exterior, mayor diálogo
con los organismos de apoyo y aumentar la dotación financiera de los
programas destinados a promover la internacionalización, promover la
presentación de la empresa a licitaciones y concursos, y, por último,
favorecer la imagen de España como centro de excelencia del sector en los
mercados internacionales.
La Figura 7.3.b muestra la media corregida distinguiendo según el sector de
actividad de las empresas encuestas, mientras que la Figura 7.3.c distingue
entre las grandes empresas y las PYMEs. Las necesidades observadas para
el caso general, se reproducen bastante bien en los dos sectores analizados,
si bien, tanto la ingeniería como la consultoría propugnan algunas
necesidades distintivas en cada caso. En el de la ingeniería, se puede
hablar, fundamentalmente, de la ayuda para la presentación a licitaciones y
concursos, un mayor diálogo con los organismos de apoyo y,
especialmente, los programas de formación – aspecto que no sobresalía en
las peticiones generales. Por el contrario, en el caso de la consultoría, se
puede hablar de necesidades de tipo financiero (incentivos fiscales, mayor
dotación o ayudas al expatriado), la publicidad y marketing en los mercados
y la promoción del marketing de España como centro de excelencia del
sector – aspecto poco demandado en las empresas de ingeniería – y,
finalmente, la creación y promoción de clusters dentro del sector. En las
grandes empresas españolas, las actuaciones más demandadas, además de
aquellas independientes del tamaño de la empresa, son el marketing de
20 Se trata de la media aritmética de los valores dados por cada empresa para cada pregunta, corregidos por la valoración media dada por esa empresa en el total de preguntas. Un valor superior a 1 supondrá que la empresa valora dicho factor por encima de la valoración media dada, y viceversa.
159
nuestro país como centro de excelencia del sector y la promoción de
programas de innovación e I+D; mientras que en las pequeñas y medianas
empresas sobresalen aspectos como la promoción de programas de
formación, y un mejor y mayor diálogo, tanto con los organismos de apoyo
como con los clientes y socios en el exterior, es decir, una mejor conexión o
interrelación entre los agentes implicados en el proceso.
Figura 7.3.a. Necesidades de apoyo público de la consultoría en España
Total empresas
0,5 0,7 0,9 1,1 1,3 1,5
Licitaciones y concursos
Ferias
Contacto con socios y clientes
Publicidad y market ing
Innovación e I+D
Formación
Estándares de calidad
Clusters
Sit ios web
M ayor diálogo
M ejor difusión
M ayor dotación financiera
M arket ing de España
Incent ivos f iscales
Expatriado y familia
Fuente: Elaboración propia
Figura 7.3.b. Necesidades de apoyo para la internacionalización de la
consultoría en España. Ingeniería versus consultoría
Fuente: Elaboración propia
Ingeniería
0,5 0,7 0,9 1,1 1,3 1,5
Licitaciones y concursos
Ferias
Contacto con socios y clientes
Publicidad y marketing
Innovación e I+D
Formación
Estándares de calidad
Clusters
Sit ios web
M ayor diálogo
M ejor difusión
M ayor dotación f inanciera
M arketing de España
Incentivos f iscales
Expatriado y familia
Consultoría
0,5 0,7 0,9 1,1 1,3 1,5
Licitaciones y concursos
Ferias
Contacto con socios y clientes
Publicidad y market ing
Innovación e I+D
Formación
Estándares de calidad
Clusters
Sit ios web
M ayor diálogo
M ejor difusión
M ayor dotación f inanciera
M arket ing de España
Incentivos f iscales
Expatriado y familia
160
Figura 7.3.c: Necesidades de apoyo para la internacionalización de la
consultoría en España. PYMEs versus grandes empresas
Fuente: Elaboración propia
En conclusión, las dos necesidades que más aparecen a la hora de pedir
mayores ayudas por parte de los organismos son la demanda de mayores
ventajas financieras – tanto desde el punto de vista cuantitativo, como
desde el de las rebajas fiscales y ayudas a los empresarios situados en el
extranjero -, y del apoyo a la puesta en contacto con otros agentes – tanto
clientes como potenciales socios – en el exterior. Sin embargo, existen
diferencias importantes si distinguimos por sector de actividad principal y
por tamaño empresarial. En las empresas de ingeniería prevalecen más
aquellas necesidades relacionadas con la presencia de la empresa en
concursos y licitaciones internacionales, y con los programas de formación,
con el objetivo de adecuar el capital humano a las necesidades crecientes
de cualificación del sector. Sin embargo, en las empresas de consultoría,
dominadas por la presencia de las grandes multinacionales del sector,
predomina la demanda de mayores programas de publicidad y marketing –
tanto de las propias empresas, como del país como centro de excelencia del
sector – y de la creación y promoción de grupos de empresas que puedan
hacer frente conjuntamente a los desafíos competitivos que introducen la
globalización e internacionalización de mercados y la expansión de la
sociedad de la información y las nuevas tecnologías.
PYMEs
0,5 0,7 0,9 1,1 1,3 1,5
Licitaciones y concursos
Ferias
Contacto con socios y clientes
Publicidad y marketing
Innovación e I+D
Formación
Estándares de calidad
Clusters
Sit ios web
M ayor diálogo
M ejor difusión
M ayor dotación f inanciera
M arketing de España
Incent ivos f iscales
Expatriado y familia
Grandes empresas
0,5 0,7 0,9 1,1 1,3 1,5
Licitaciones y concursos
Ferias
Contacto con socios y clientes
Publicidad y market ing
Innovación e I+D
Formación
Estándares de calidad
Clusters
Sit ios web
M ayor diálogo
M ejor difusión
M ayor dotación f inanciera
M arket ing de España
Incent ivos fiscales
Expatriado y familia
161
Tabla 7.3. Factores de apoyo necesarios para la internacionalización en la consultoría en España
NECESIDAD 1:
AYUDA PARA LA CREACIÓN DE REDES
NECESIDAD 2:
AYUDA PARA LA DIFUSIÓN DE LOS
SERVICIOS
NECESIDAD 3:
AYUDAS FINANCIERAS
NECESIDAD 4:
PROMOCIÓN DE LA DIFERENCIACIÓN DEL
SERVICIO
NECESIDADES
Carga factorial
(varimax)
Contribución de la
variable
Carga factorial
(varimax)
Contribución de la
variable
Carga factorial
(varimax)
Contribución de la
variable
Carga factorial
(varimax)
Contribución de la
variable
Presentación en licitaciones y concursos
0,480 0,040 -0,283 0,095 0,223 0,034 0,338 0,004
Presencia en ferias 0,017 0,038 0,705 0,105 -0,071 0,014 0,138 0,037
Contacto con clientes y socios en el exterior
0,608 0,096 -0,181 0,118 0,359 0,026 0,483 0,026
Publicidad y marketing 0,194 0,001 -0,713 0,207 0,225 0,065 0,342 0,005
Programas de innovación e I+D
-0,814 0,153 -0,195 0,001 0,152 0,022 0,084 0,080
Programas de formación 0,008 0,011 -0,115 0,078 -0,909 0,275 0,087 0,026
Estándares de calidad -0,642 0,092 0,003 0,026 -0,158 0,003 -0,012 0,021
Promoción de clusters -0,072 0,003 0,190 0,153 -0,826 0,153 0,126 0,002
Ayuda para sitios Web 0,154 0,090 0,811 0,078 0,124 0,053 0,117 0,040
Mayor dialogo con los organismos de apoyo
0,684 0,158 0,238 0,003 0,103 0,007 0,197 0,000
Mayor difusión de los programas de apoyo
0,218 0,097 0,587 0,001 0,472 0,095 0,169 0,060
Mayor dotación financiera -0,790 0,103 -0,020 0,002 0,132 0,017 0,235 0,156
Marketing de España -0,417 0,074 -0,557 0,120 0,409 0,004 0,168 0,043
Incentivos fiscales -0,061 0,044 -0,401 0,012 0,005 0,028 -0,766 0,270
Ayuda al expatriado 0,156 0,001 0,083 0,002 0,315 0,205 -0,848 0,231
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Nota: En rojo aquellas cargas por encima de 0.60 y aquellas contribuciones por encima del 10%.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la encuesta
Licitaciones y concursos
Ferias
Contacto con soc ios y c lientes
Publicidad y marketing
Innovación e I+D
Formac ión
Estándares de calidad
Clusters
Sitios web
Mayor diálogo
Mejor difusión Mayor dotac ión financ iera
Marketing de España
Incentivos fiscales
Expatriado y famil ia
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 1 : 23,34%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
2 : 1
8,41
%
Licitaciones y concursos
Ferias
Contacto con socios y cl ientes
Publicidad y marketing
Innovación e I+D
Formación
Estándares de cal idad
Clusters
Sitios web
Mayor diálogo
Mejor difusión
Mayor dotac ión financiera
Marketing de España
Incentivos fiscales
Expatriado y familia
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 1 : 23,34%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
3 : 1
3,23
%
Licitaciones y concursos
Ferias Contacto con socios y clientes
Public idad y marketing
Innovac ión e I+D
Formación
Estándares de calidad
Clusters
Sitios web
Mayor diálogo
Mejor difus ión
Mayor dotación financiera
Marketing de España
Incentivos fiscales Expatriado y familia
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 1 : 23,34%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
4 : 1
2,57
%
Lici taciones y concursos
Ferias
Contacto con socios y cl ientes
Publicidad y marketing
Innovación e I+D
Formac ión
Estándares de cal idad
Clusters
Sitios web
Mayor diálogo
Mejor difus ión
Mayor dotación financ iera
Marketing de España
Incentivos fiscales
Expatriado y famil ia
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 2 : 18,41%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
3 : 1
3,23
%
Licitaciones y concursos
Ferias Contacto con socios y cl ientes
Publicidad y marketing
Innovación e I+D
Formación
Estándares de calidad
Clusters
Sitios web
Mayor diálogo
Mejor difus ión
Mayor dotación financiera
Marketing de España
Incentivos fiscales Expatriado y familia
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 2 : 18,41%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
4 : 1
2,57
%
Licitaciones y concursos
Ferias Contac to con socios y cl ientes
Publicidad y marketing
Innovación e I+D
Formac ión
Estándares de calidad
Clusters
Sitios web
Mayor diálogo
Mejor difusión
Mayor dotación financiera
Marketing de España
Incentivos fiscales Expatriado y famil ia
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Factor 3 : 13,23%
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
Fac
tor
4 : 1
2,57
%
162
En segundo lugar, como se trabajó en la sección anterior, se ha realizado
una revisión de técnicas multivariantes con el objetivo, en primer lugar, de
reducir las quince variables introducidas en la encuesta en una serie de
necesidades que demandan las empresas de consultoría españolas a la hora
de mejorar sus procesos de internacionalización. Para ello se ha llevado a
cabo un Análisis de Componentes Principales (ACP), cuyos principales
resultados se encuentran resumidos en la Tabla 7.3.
Según los resultados anteriormente detallados, las empresas de consultoría
en España demandan a la hora de internacionalizarse cuatro tipos de
ayudas o factores principalmente (ya que estos cuatro factores explican el
67,5 por ciento del total de varianza de la muestra analizada). En primer
lugar, se puede hablar de las ‘necesidades de creación de redes’ y de
interrelaciones entre los diferentes agentes involucrados en el proceso de
internacionalización, tanto desde el lado de la demanda como de la oferta,
que explicaría el 20,5 por ciento de la varianza del conjunto. Dentro de este
factor se englobarían aspectos como la necesidad de ayudar al contacto con
clientes y socios en el exterior, un mayor dialogo con los organismos
competentes y la participación en las licitaciones y concursos
internacionales. También está relacionado positivamente, como se ven en
las representaciones gráficas de la Tabla anterior, con la creación y
promoción de clusters y grupos de empresas dentro del sector y la
promoción de programas de formación para mejorar la cualificación de los
trabajadores. Sin embargo, para este factor de necesidades de redes, las
empresas no consideran tan importante los programas de innovación e I+D,
los estándares de calidad del servicio o los aspectos cuantitativos de la
dotación financiera de las ayudas recibidas para la internacionalización de
las mismas.
En segundo lugar, tendríamos el efecto de las ‘necesidades de difusión
de los servicios’ de las empresas de cara al exterior, que explicaría el 18,3
por ciento de la varianza total. Dentro de este factor, se encuadrarían
163
fundamentalmente aquellas demandas relacionadas con la difusión del
trabajo de las empresas. Es decir, este segundo factor engloba aspectos
donde se podría mejorar la ayuda pública de cara a mejorar la difusión
internacional del trabajo y resultados de las empresas del sector. Por
ejemplo, el aumento de las ayudas para la participación en ferias
internacionales, o las ayudas para la creación de sitios web que puedan
ayudar a las exportaciones de la empresa y a mostrar sus servicios.
Igualmente, este factor también estaría relacionado con la necesidad de una
mayor difusión de los programas y ayudas existentes para favorecer la
internacionalización de la consultoría por parte de las Administraciones
Públicas. Por el contrario, dentro de este factor no serían tan necesarios
aspectos como los relacionados con la publicidad y el marketing, tanto de la
propia empresa, como del país como centro de excelencia del sector.
En tercer lugar, tendríamos el efecto de las ‘necesidades de ayudas
financieras’, que explicarían el 15,5 por ciento de la varianza total. Este
tipo de demandas están relacionadas de forma positiva clara con las
necesidades de las empresas de consultoría españolas de mayor dotación
financiera para la internacionalización de sus servicios, así como el aumento
de incentivos fiscales y de las ayudas a los expatriados y su entorno. Por el
contrario, no serían tan importantes, o estarían relacionados negativamente
con este factor, necesidades como las de creación de grupos de empresas
dentro del sector o el fomento de programas de formación.
Finalmente, el cuarto factor a tener en cuenta en este análisis es el de las
‘necesidades de diferenciación del servicio’. Dentro del mismo, podrían
englobarse variables como la promoción de los estándares de calidad de los
servicios, los programas de innovación e I+D, las ayudas relacionadas con
el marketing y la publicidad de la empresa y del país como centro de
excelencia. Todas estas necesidades están relacionados con el objetivo de
diferenciar los servicios ofrecidos por las empresas españolas de cara a
lograr posiciones de ventaja competitiva en los mercados internacionales.
164
Esto se consigue mediante la promoción de programas de innovación, un
buen sistema publicitario que sepa vender tanto el servicio como el mercado
en el que se oferta adecuadamente, y el aumento de la calidad de los
mismos. Por el contrario, como se observa en la tabla anterior, dentro de
este cuarto factor no serían importantes los aspectos financieros, de
difusión o de interrelaciones entre los agentes, englobados en los tres
factores anteriores.
El funcionamiento de cómo se relacionan las distintas necesidades y
demandas de ayuda para la internacionalización a partir de estos cuatro
factores principales puede observarse en la Figura 7.4 siguiente, donde a
partir de los resultados de un análisis cluster de las variables objeto de
estudio, se determina como se podrían ir asociando las mismas.
Figura 7.4. Necesidades de cara a la internacionalización de la consultoría
en España
Fuente: Elaboración propia
Complete Linkage
1 2 3 4 5 6 7
Linkage Distance
Clusters
Formación
Expatriado y familia
Incentivos fiscales
Mayor dotación financiera
Estándares de calidad
Innovación e I+D
Marketing de España
Publicidad y marketing
Mejor difusión
Mayor diálogo
Sitios web
Ferias
Contacto con socios y clientes
Licitaciones y concursos
NECESIDAD 3: AYUDAS
FINANCIERAS
NECESIDAD 2: AYUDA PARA LA DIFUSIÓN DE LOS
SERVICIOS
NECESIDAD 1: AYUDA PARA LA CREACIÓN DE
REDES
NECESIDAD 4: PROMOCIÓN DE LA DIFERENCIACIÓN
DEL SERVICIO
NECESIDAD 1: AYUDA PARA LA CREACIÓN DE
REDES
165
En dicha figura se puede observar como, en primer lugar se presenta la
necesidad 1, de ayudas para la creación de redes, en la categoría de la
puesta en contacto con clientes y socios en el exterior. En segundo lugar, a
través de las demandas de programas de publicidad y marketing y de la
promoción de programas de innovación, I+D y estándares de calidad del
servicio, actuaría la cuarta necesidad anteriormente comentada: la
relacionada con la promoción de la diferenciación del servicio. A
continuación aparece la necesidad 2 de ayudas para la difusión de los
servicios a través de sitios web, participación en ferias, licitaciones y
concursos internacionales, y mediante la mayor difusión de los programas
públicos de apoyo a la internacionalización de la consultoría. La necesidad
de ayudas financieras, tanto a través de incentivos fiscales como de las
ayudas al expatriado y su familia vendrían a continuación. Finalmente,
podríamos encontrar nuevamente la necesidad 1 de ayuda para la creación
de redes, pero esta vez desde la óptica de formación de grupos de
empresas y los programas de formación para los trabajadores, con el
objetivo de maximizar las posibilidades competitivas que ofrecen los
mercados.
Por lo tanto, el proceso anteriormente descrito parece describir de forma
lógica el proceso de toma de decisiones a la hora de que una empresa
consultora ofrezca sus servicios en los mercados internacionales. Es decir,
las necesidades o demandas de apoyo público de las empresas españolas
del sector parecen adecuarse a las necesidades o etapas de producción de
sus servicios. En primer lugar, es necesario establecer contacto con los
clientes y socios potenciales, para a continuación centrarse en la
diferenciación del producto y su difusión internacional con el objetivo de
lograr una posición ventajosa en el mercado internacional. A continuación
entrarían en juego las ayudas financieras y, finalmente, la creación de
grupos de empresas y la adecuación de los trabajadores a las necesidades
emergentes en los mercados actuales, mediante la creación de clusters y
mejora de la formación.
166
ANEXO COMPLEMENTARIO I
Tabla A.3.1. Los servicios de consultoría e ingeniería en España.
Situación actual y evolución reciente (valor añadido)
Actividad Código NACE
Niveles (millones euros) Porcentaje sobre total servicios
2000
2005 Variación
2000-05
2000
2005
Variación
2000-05 Consultoría en equipos y programas de informática
721,722 3870 6673 11,9 3,50 3,62 -3,0
Consulta y asesoramiento en dirección y gestión empresarial
7414 1357 1841 6,4 1,23 1,00 -4,1
Servicios técnicos de arquitectura, ingeniería y otros
742 5097 8652 11,2 4,62 4,69 -0,4
Ensayos y análisis técnicos
743 688 1539 17,7 0,62 0,83 4,2
TOTAL SERVICIOS 50-95 110415 184524 10,9 100,0 100,0 0,0
Fuente: INE, Encuesta Anual de Servicios
Tabla A.3.2. Los servicios de consultoría e ingeniería en España.
Situación actual y evolución reciente (empleo)
Actividad Código NACE
Niveles (miles personas) Porcentaje sobre total servicios
2000
2005 Variación
2000-05
2000
2005
Variación
2000-05 Consultoría en equipos y programas de informática
721,722 99 148 8,7 2,59 2,67 -3,0
Consulta y asesoramiento en dirección y gestión empresarial
7414 39 50 5,1 1,02 0,90 -1,2
Servicios técnicos de arquitectura, ingeniería y otros
742 161 226 7,0 4,21 4,07 1,0
Ensayos y análisis técnicos
743 23 48 16,0 0,61 0,87 3,8
TOTAL SERVICIOS 50-95 3836 5545 7,7 100,0 100,0 0,0
Fuente: INE, Encuesta Anual de Servicios
167
ANEXO COMPLEMENTARIO II
Tabla A.5.1. Comercio de servicios españoles en el exterior por destino. Situación actual y evolución reciente
Niveles (millones euros) Porcentaje sobre el total 1999 2006 Variación
1999-2006
1999 2006 Variación 1999-2006
EUROPA 41459,83 69767,30 7,78 84,18 82,60 -0,26 EU-15 37056,46 62196,10 7,72 75,24 73,64 -0,29 Nuevos miembros 272,26 660,81 15,11 0,55 0,78 6,44 Zona Euro 23534,87 36635,95 6,60 47,79 43,38 -1,29 AMÉRICA 6144,44 11230,08 9,78 12,48 13,30 1,26 EE.UU. 3749,22 5949,35 7,78 7,61 7,04 -0,59 Latinoamérica 1939,04 3901,79 11,24 3,94 4,62 2,65 ÁFRICA 410,56 949,29 13,01 0,83 1,12 4,50 ASIA 778,71 1761,51 12,66 1,58 2,09 4,20 OCEANÍA 79,96 235,31 20,14 0,16 0,28 11,63 Instituciones internacionales 355,06 373,08 15,19 0,72 0,44 8,37 Otros 20,80 144,93 47,97 0,04 0,17 37,45 TOTAL 49249,35 84461,45 8,10 100,00 100,00 0,00 Fuente: Banco de España
168
ANEXO COMPLEMENTARIO III
Figura A.7.1. Valoración de la imagen y la reputación como factor de
internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Mejora de la imagen y la reputación
K-S d=,11125, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
No.
of o
bs.
Mejora de la imagen y la reputación
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
0,00,2
0,40,6
0,81,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
TAMAÑO: 2
0,00,2
0,40,6
0,81,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,6
Mejora de la imagen y la reputación
No
of o
bs
SECTOR: 1
0,00,2
0,40,6
0,81,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,6
0
1
2
3
4
5
6
SECTOR: 2
0,00,2
0,40,6
0,81,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,6
169
Figura A.7.2. Valoración del seguimiento al cliente como factor de
internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Seguimiento al cliente en otros países
K-S d=,14915, p> .20; Lilliefors p<,05
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
No. of o
bs.
Seguimiento al cliente en otros países
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
2
4
6
8
10
12
TAMAÑO: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Seguimiento al cliente en otros países
No
of o
bs
SECTOR: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
SECTOR: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
170
Figura A.7.3. Valoración del seguimiento a la competencia como factor de
internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Seguimiento de la competencia
K-S d=,08881, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
X <= Category Boundary
0
5
10
15
20
25
No. of o
bs.
Seguimiento de la competencia
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
TAMAÑO: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Seguimiento de la competencia
No
of o
bs
SECTOR: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
SECTOR: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
171
Figura A.7.4. Valoración de la diversificación de riesgos como factor de
internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Expansión para diversif icar riesgos
No
of o
bs
SECTOR: 1
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,60
1
2
3
4
5
6
7
SECTOR: 2
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,6
Histogram: Expansión para diversificar riesgos
K-S d=,09972, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
No. of o
bs.
Expansión para diversif icar riesgos
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,60
1
2
3
4
5
TAMAÑO: 2
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,6
172
Figura A.7.5. Valoración de la pérdida de mercado nacional como factor de
internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Mayor competencia en España o pérdida de mercado nacional
K-S d=,10526, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
No. of o
bs.
Mayor competencia en España o pérdida de mercado nacional
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,60
1
2
3
4
5
6
TAMAÑO: 2
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,6
Mayor competencia en España o pérdida de mercado nacional
No
of o
bs
SECTOR: 1
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,60
1
2
3
4
5
6
7
SECTOR: 2
-0,2 0,2 0,6 1,0 1,4 1,8 2,2 2,6
173
Figura A.7.6. Valoración de la reducción de costes y aumento de la
productividad como factor de internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Reducción de costes y mejora de la productividad
K-S d=,11501, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
X <= Category Boundary
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No. o
f obs
.
Reducción de costes y mejora de la productividad
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
TAMAÑO: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
Reducción de costes y mejora de la productividad
No
of o
bs
SECTOR: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,00
1
2
3
4
5
6
7
SECTOR: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
174
Figura A.7.7. Valoración de la estrategia global como factor de
internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Estrategía global del grupo a nivel mundial (si procede)
K-S d=,13188, p> .20; Lilliefors p<,10
Expected Normal
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
X <= Category Boundary
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
No. o
f obs
.
Estrategía global del grupo a nivel mundial (si procede)
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
8
TAMAÑO: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Estrategía global del grupo a nivel mundial (si procede)
No
of o
bs
SECTOR: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
SECTOR: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
175
Figura A.7.8. Valoración de la cultura de empresa como factor de
internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Cultura de empresa
K-S d=,08870, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
No. of o
bs.
Cultura de empresa
No
of o
bs
TAMAÑO: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
8
TAMAÑO: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Cultura de empresa
No
of o
bs
SECTOR: 1
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
SECTOR: 2
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
176
Figura A.7.9. Valoración de las ayudas para la participación en licitaciones y
concursos
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Licitaciones y concursos
K-S d=,11326, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
No.
of o
bs.
Licitaciones y concursos
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,40
1
2
3
4
5
6
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4
Licitaciones y concursos
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,40
1
2
3
4
5
6
7
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4
177
Figura A.7.10. Valoración de las ayudas para la presencia en ferias
internacionales
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Ferias
K-S d=,08249, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6
X <= Category Boundary
0
1
2
3
4
5
6
7
8
No.
of o
bs.
Ferias
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,80
1
2
3
4
5
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
Ferias
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,80
1
2
3
4
5
6
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
178
Figura A.7.11. Valoración de las ayudas para la puesta en contacto con
clientes y socios
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Contacto con socios y clientes
K-S d=,10333, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
No.
of o
bs.
Contacto con socios y clientes
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,40
1
2
3
4
5
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4
Contacto con socios y clientes
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,40
1
2
3
4
5
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4
179
Figura A.7.12. Valoración de la ayudas para el marketing y publicidad
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Publicidad y marketing
K-S d=,12348, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18No.
of o
bs.
Publicidad y marketing
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Publicidad y marketing
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
180
Figura A.7.13. Valoración de la promoción de programas de innovación e
I+D
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Innovación e I+D
K-S d=,09178, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
X <= Category Boundary
0
1
2
3
4
5
6
7
8
No.
of o
bs.
Innovación e I+D
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,00
1
2
3
4
5
6
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
Innovación e I+D
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,00
1
2
3
4
5
6
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
181
Figura A.7.14. Valoración de la promoción de programas de formación
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Formación
K-S d=,15674, p> .20; Lilliefors p<,10
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18No.
of o
bs.
Formación
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,00,2
0,61,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,8
0
1
2
3
4
5
6
7
CONSULTORÍA
0,00,2
0,61,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,8
Formación
No
of o
bs
PYMES
0,00,2
0,61,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,8
0
1
2
3
4
5
6
7
GRANDES
0,00,2
0,61,0
1,21,4
1,61,8
2,02,2
2,42,8
182
Figura A.7.15. Valoración de la promoción de los estándares de calidad del
servicio
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Estándares de calidad
K-S d=,05846, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6
X <= Category Boundary
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
No.
of o
bs.
Estándares de calidad
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,80
1
2
3
4
5
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
Estándares de calidad
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,80
1
2
3
4
5
6
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
183
Figura A.7.16. Valoración de la creación y promoción de clusters dentro del
sector
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Clusters
K-S d=,20878, p<,15 ; Lilliefors p<,01
Expected Normal
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
X <= Category Boundary
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No.
of o
bs.
Clusters
No
of o
bs
INGENIERÍA
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,00
1
2
3
4
5
6
7
8
CONSULTORÍA
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Clusters
No
of o
bs
PYMES
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,00
1
2
3
4
5
6
7
8
GRANDES
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
184
Figura A.7.17. Valoración de las ayudas para la creación de sitios web
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Sitios w eb
K-S d=,09539, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
No.
of o
bs.
Sitios w eb
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Sitios w eb
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
185
Figura A.7.18. Valoración de un mayor diálogo con los organismos de apoyo
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Mayor diálogo
K-S d=,14209, p> .20; Lilliefors p<,15
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16No.
of o
bs.
Mayor diálogo
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,40
1
2
3
4
5
6
7
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4
Mayor diálogo
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,40
1
2
3
4
5
6
7
8
9
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4
186
Figura A.7.19. Valoración de una mejor difusión de los programas de apoyo
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Mejor difusión
K-S d=,15642, p> .20; Lilliefors p<,10
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18No.
of o
bs.
Mejor difusión
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Mejor difusión
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
187
Figura A.7.20. Valoración de una mayor dotación financiera de los
programas de apoyo
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Mayor dotación f inanciera
K-S d=,20963, p<,15 ; Lilliefors p<,01
Expected Normal
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
No.
of o
bs.
Mayor dotación financiera
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,00
1
2
3
4
5
6
7
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
Mayor dotación f inanciera
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,00
1
2
3
4
5
6
7
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
188
Figura A.7.21. Valoración del marketing de España como centro de
excelencia del sector
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Marketing de España
K-S d=,11087, p> .20; Lilliefors p> .20
Expected Normal
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
No.
of o
bs.
Marketing de España
No
of o
bs
INGENIERÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
8
CONSULTORÍA
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
Marketing de España
No
of o
bs
PYMES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,20
1
2
3
4
5
6
7
GRANDES
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2
189
Figura A.7.22. Valoración de los incentivos fiscales
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Incentivos f iscales
K-S d=,20485, p<,15 ; Lilliefors p<,01
Expected Normal
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20No.
of o
bs.
Incentivos fiscales
No
of o
bs
INGENIERÍA
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,50
2
4
6
8
10
12
CONSULTORÍA
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
Incentivos f iscales
No
of o
bs
PYMES
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,50
2
4
6
8
10
12
GRANDES
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
190
Figura A.7.23. Valoración de las ayudas al expatriado y su familia
Fuente: Elaboración propia
Histogram: Expatriado y familia
K-S d=,18730, p> .20; Lilliefors p<,01
Expected Normal
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
X <= Category Boundary
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20No.
of o
bs.
Expatriado y familia
No
of o
bs
INGENIERÍA
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,50
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CONSULTORÍA
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
Expatriado y familia
No
of o
bs
PYMES
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,50
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
GRANDES
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
191
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