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Centro Emprende! Informe Emprende! 2002:

Lecciones de Silicon Valley aplicables en Espaa Pgina 1

Informe Emprende! 2002

Lecciones de Silicon Valley aplicables en Espaa

2002: Ao del Desarrollo Local y la Creacin de Empresas Centro Emprende!



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PRESENTACIN: MOTIVOS PARA EL OPTIMISMO

Cuando se cumplen tres aos de la fundacin del Centro Emprende!, es para noso-tros un motivo de satisfaccin constatar en este nuevo informe anual la progresiva mejora del fomento de la creacin de empresas en Espaa y en la Unin Europea. Habiendo tenido desde 1999 la oportunidad de colaborar y sumar esfuerzos con mu-chos de los agentes y entidades que se esfuerzan por conseguir que la cultura em-prendedora est cada da ms presente en nuestro pas (Cmaras de Comercio, Agencias de Desarrollo Local, Universidades, CEEIs, Asociaciones de Jvenes Empresarios, Pactos Territoriales por el Empleo, Consejeras de Industria, Empleo y Educacin, Fundaciones, Ayuntamientos, etc), hemos observado desde una posi-cin privilegiada la positiva transformacin que este sector ha sufrido durante los ltimos aos. Hemos sido testigos -y en una pequea parte tambin protagonistas- de la cada vez mayor concienciacin de todos los estamentos de la sociedad espaola con respecto a la importancia estratgica que tiene para nuestro pas crear ms y mejores empre-sas. Podemos constatar que esta prioridad est siendo tratada cada vez con ms ri-gor metodolgico, mejores profesionales y un volumen creciente de recursos. Tras-ladamos por ello desde aqu nuestra cordial felicitacin a todos aquellos que han hecho posible este notable progreso. An existen, no obstante, muchas oportunidades para seguir avanzando en la positi-va tendencia iniciada. Con la intencin de contribuir a la reflexin constructiva y a la innovacin metodolgica y prctica, destacamos en este nuevo anlisis sectorial las lecciones principales que la economa espaola puede aprender del mejor mode-lo emprendedor del mundo, Silicon Valley.

Firmado: Julio Colomer, director del Centro Emprende! Direccin de Correo Electrnico: [email protected]

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escrito del autor.



RESUMEN EJECUTIVO: LECCIONES DE SILICON VALLEY

APLICABLES EN ESPAA

EL FOMENTO DE LA CREACIN DE EMPRESAS SE CONVIERTE EN PRIORIDAD ESTRATGICA PARA LA UNIN EUROPEA.

(Erkii Lii-kanen, Comisario Europeo de Empresa y Sociedad de la In-formacin).

(Grupo Operativo para la Simplificacin del Entorno Empre-sarial de la Unin Europea).

Sin lugar a dudas, uno de los sucesos ms remarcables de la poltica europea en re-lacin con el fomento de la creacin de empresas es la progresiva sustitucin del deficiente modelo francs por el muchsimo ms eficaz modelo estadounidense. El modelo francs, viciado desde su concepcin, lleva dcadas generando (Nueno, IESE) dependientes de una asistencia pbli-ca monopolstica y funcionarizada. Como explicaremos con ms detalle a los largo de este Informe, la alternativa estadounidense del Entrepreneurship, cuyo mximo exponente es Silicon Valley, brilla con luz propia.



escrito del autor.



EL MEJOR MODELO DE CREACIN DE RIQUEZA DE TODOS LOS TIEMPOS. Cada da 62 emprendedores se convierten en millonarios en Silicon Valley. 41 de los 100 empresarios de tecnologa ms ricos de los Estados Unidos residen en este pequeo valle de dos millones y medio de habitantes que presume, adems, de tener el mayor porcentaje de empleados de alta cualificacin, el mayor ndice de productividad por trabajador y el 20% de las mayores empresas tecnolgicas del mundo. La regin, que genera el 45% de todo el crecimiento industrial de Estados Unidos desde 1993, ha creado por s sola una riqueza de 450 billones de dlares. Ha sido una progresin geomtrica: si en 1975 los emprendedores de Silicon Valley conseguan atraer 46 millones de dlares de inversin para la puesta en marcha de 51 empresas tecnolgicas, veinte aos despus las cifras alcanzaban los siete billo-nes de dlares de inversin anual para 1300 nuevas empresas. La trayectoria de esta regin ha llevado a personas como John Doerr, el inversor de capital riesgo ms prestigioso de la actualidad junto con el mtico Arthur Rock, a declarar que Silicon Valley es sin lugar a dudas el mejor modelo de creacin de riqueza de todos los tiempos. CMO MANTENERSE EN LA CRESTA DE OLA. Silicon Valley no es un topnimo oficial, sino el nombre informal con el que en los aos 70 el periodista Don Hoefler de la revista Electronic News bautiz al te-rritorio en el que naci la industria de los circuitos integrados (semiconductores). Situado al sur de la ciudad de San Francisco, los 4.000 kilmetros cuadrados del va-lle abarcan el condado de Santa Clara y parte de los condados de San Mateo, Ala-meda y Santa Cruz. Aunque el nombre de Silicon Valley empieza a utilizarse en los aos 70, la ex-cepcional historia de esta regin comenz casi dos dcadas antes cuando el desarro-llo de las industrias militar y aeroespacial dio lugar a la llamada primera ola de in-novacin. Empresas como Hewlett-Packard y Varian Associates lideraron enton-ces el despegue de una economa que empez a sorprender al mundo. A aquella primera ola le han seguido hasta el momento tres ms: la ola de los cir-cuitos integrados (durante los aos 60-70, con exponentes principales como Shoc-kley, Fairchild, Intel o AMD), la de los ordenadores personales (aos 70-80: Apple, Sun Microsystems, Silicon Graphics, etc) y la reciente ola de Internet (aos 90: Netscape, Cisco, Yahoo!, 3Com, etc).



escrito del autor.



La actual ebullicin de nuevos sectores como la biotecnologa y la nanotecnologa podra estar anunciando el inicio de la quinta ola de innovacin en Silicon Valley. EL MODELO DE SILICON VALLEY SIENTA CTEDRA EN TODO EL MUNDO. Silicon Alley (en Nueva York), Silicon Forest (Seattle), Silicon Beach (Miami), Si-licon City (Chicago), Silicon Hills (Austin), Silicon Dominion (Washington), Sili-con Desert (Utah) o Silicon Plain (Illinois) son algunos de los muchos clones esta-dounidenses de Silicon Valley.

La imitacin del modelo no est siendo un fenmeno exclusivamente norteamerica-no: Silicon Fen (Cambridge, Inglaterra), Silicon Glen (Escocia), Silicon Wadi (Israel), Bit Valley (Japn), Wireless Valley (Escandinavia), Silicon Island (Hsinchu, Taiwn), Silicon Plateau (Bangalore, India) o Silicon Bog (Irlanda) for-man parte del conjunto cada vez ms amplio de regiones de todo el mundo en las que se estn aplicando las lecciones de Silicon Valley. En qu consiste este modelo? Cules son sus componentes principales? Hasta qu punto es reproducible su xito? Pueden aplicarse sus ventajas tambin en Es-paa para incrementar el potencial emprendedor de nuestra economa? En el mo-mento actual tenemos datos suficientes para abordar con rigor estas cuestiones, que sern el eje del Informe Emprende! 2002. COMPONENTES PRINCIPALES DEL MODELO DE SILICON VALLEY. No resulta sencillo delimitar las claves principales del modelo de Silicon Valley. A lo largo de los ltimos aos se han difundido infinidad de opiniones al respecto y tambin varios estudios cientficos rigurosos. Como resumen de todos ellos, podra-mos decir que si bien no existe un acuerdo unnime sobre cul fue el detonante pio-nero de Silicon Valley, s existe un grado de consenso mayoritario sobre los compo-nentes principales en los que se basa. Tras varios aos de investigacin prctica y documental exhaustiva, desde el Centro Emprende! creemos acertado afirmar que el Modelo de Silicon Valley est basado en cuatro pilares principales:

1. Una nueva cultura de la innovacin tecnolgico-industrial. La Univer-sidad de Stanford y la paradigmtica empresa Fairchild han fijado las bases del hiper-crecimiento sostenido sobre los cimientos de la innovacin tecno-lgica continua y la calidad de los recursos humanos.

2. Una nueva cultura de la creacin de empresas con alto potencial de crecimiento. La suma de una determinada manera de entender la vida y el



escrito del autor.



trabajo (Actitud Mental Positiva), una aproximacin cientfica a la forma-cin de emprendedores con alto potencial de crecimiento (Entrepreneurship) y una nueva forma de entender la financiacin de las start-ups (Venture Ca-pital y Business Angels) ha dado como resultado el mejor entorno del mun-do para crear empresas.

3. Una nueva cultura de networking. La fuerza de las redes sociales de in-tercambio y el papel de los medios de comunicacin como dinamizadores del entorno han demostrado que la innovacin se maximiza cuando se desa-rrolla en un proceso social.

4. Una nueva cultura de desarrollo regional. Silicon Valley se ha conver-tido por mritos propios en el mejor ejemplo de explotacin del paradigma de los Clusters Tecnolgicos Regionales.

A lo largo del Informe Emprende! 2002 se analizarn con detalle estas y otras lec-ciones del modelo de Silicon Valley haciendo especial hincapi en la posibilidad de adaptarlas a la economa espaola.



escrito del autor.



CONTENIDOS

Pg. 3. Presentacin: Motivos para el optimismo. Pg. 4. Resumen Ejecutivo: Lecciones de Silicon Valley aplicables en Espa-a. Pg. 9. Silicon Valley: Claves de xito del mejor modelo del mundo. Pg. 23. La Unin Europea aprende de Silicon Valley: el modelo estadouni-dense sustituye al modelo francs. Pg. 27. El escenario espaol: Cmo aplicar las lecciones de Silicon Valley. Pg. 28. Fase de Planteamiento Estratgico. Pg. 56. Fase de Fomento de la Cultura Emprendedora. Pg. 74. Fase de Impulso de la Generacin de Ideas de Negocio. Pg. 84. Fase de Formacin Econmica y Empresarial Bsica. Pg. 90. Fase de Apoyo para la Realizacin del Plan de Empresa. Pg. 115. Fase de Apoyo para Conseguir los Recursos Necesarios. Pg. 131. Fase de Apoyo para la Puesta en Marcha. Pg. 141. Fase de Apoyo durante la Primera Gestin. Pg. 151. Fase de Seguimiento y Apoyo de los Nuevos Empresarios. Pg. 160. Cmo contactar con el Centro Emprende!



escrito del autor.



SILICON VALLEY: CLAVES DE XITO DEL MEJOR

MODELO DEL MUNDO

1. UNA NUEVA CULTURA DE LA INNOVACIN TECNOLGICO-INDUSTRIAL. Stanford: Frederik Terman inventa la Universidad Politcnica moderna. El 60% de las empresas de Silicon Valley han sido creadas por antiguos alumnos de la Universidad de Stanford. Con el permiso de Berkeley, la Universidad de Stanford es el principal proveedor de la materia prima ms importante de Silicon Valley: los profesionales altamente cualificados que hacen posible el crecimiento empresarial de la regin. Los alumnos de esta Universidad finalizan sus estudios con una preparacin excelente y una mentalidad idnea para contribuir al desarrollo del modelo industrial del valle. El concepto moderno de Stanford, que es hoy la referencia a seguir para las princi-pales Universidades Politcnicas del mundo, fue diseado en los aos 40-50 por el profesor Fred Terman. Fue l quien concibi la moderna comunidad Universidad-Empresa, puso en marcha el Parque Tecnolgico-Empresarial y dise el sistema de difusin de la cultura emprendedora, la formacin empresarial y el networking que analizaremos con detalle en puntos posteriores. Fairchild Semiconductores: la otra Universidad de Silicon Valley. El modelo industrial moderno de Silicon Valley est basado en gran medida en el concepto de ingeniero-directivo que fue diseado sistemticamente por primera vez en la empresa Fairchild Semiconductores, y que sera pronto diseminado por toda la regin conforme los antiguos empleados de esta empresa iniciaban sus pro-pios negocios o eran contratados por empresas de la competencia. El concepto del ingeniero-directivo naci ms bien por una necesidad que por un propsito definido cuando el director general de Fairchild abandon la empresa pa-ra fundar un negocio competidor. Escarmentados, Gordon Moore (que ms tarde fundara Intel) y sus siete socios decidieron que adems de ocuparse como inge-nieros- de la gestin productiva de Fairchild deban asumir como directivos- la gestin empresarial de la compaa.



escrito del autor.



La nueva responsabilidad de los ingenieros-directivos incluira, de este modo, fun-ciones separadas hasta ese momento como:

La gestin empresarial, que asuma como cuestin crtica la direc-cin de los ingenieros-empleados para maximizar su productividad y fidelidad.

La gestin productiva, centrada en el diseo del proceso operativo.

Y la gestin de la innovacin, que requera aplicar a la vez criterios

tecnolgicos y empresariales. Es decir, efectuar con xito la transi-cin del cientfico (que investiga con el nico objeto de saber) al ingeniero (que investiga con el objeto de construir aplicaciones tiles). Ya no se pretenda comprender toda la ciencia ni explicar to-do lo explicable, sino sencillamente construir aplicaciones que dieran respuesta a objetivos comerciales.

La Universidad de Stanford asimil pronto las lecciones de esta empresa y las intro-dujo de inmediato en sus programas formativos, si bien la tradicin de Silicon Va-lley recuerda que fue la Universidad de Fairchild la que empez a formar a sus directivos industriales modernos. La esencia de la nueva cultura industrial de Silicon Valley: mantener el lide-razgo mediante la innovacin continua.

(Jim Koch, Universidad de Santa Clara).

El resultado del modelo de Silicon Valley es la innovacin continua. En un mercado tecnolgico globalizado donde la imitacin es cada vez ms fcil y ms rpida, y donde una economa lder no puede competir a largo plazo por la va de los costes bajos, slo mediante la innovacin permanente es posible mantener el liderazgo y el nivel de generacin de riqueza. Esto es lo que ha conseguido Silicon Valley: una economa que se mantiene en con-tinuo crecimiento porque no deja de generar nuevas ideas que se traducen en mayor productividad. Esta lgica, tan fcil de explicar como difcil de conseguir, es la que se esconde detrs del famoso hype cicle de las olas de innovacin y de las empre-sas con alto potencial de crecimiento. Veremos en un punto posterior cmo se lo-gra.



escrito del autor.



La materia prima principal de Silicon Valley: Recursos Humanos con cualifi-cacin excelente.

(Morton Grosser, inversor de capital riesgo).

Ms all de la excepcional cantera de Stanford y Berkeley, Silicon Valley atrae y retiene a los mejores profesionales del mundo porque les ofrece las mejores condi-ciones de retribucin y motivacin. No hablamos slo de stock options, sino de esti-lo de direccin, calidad de vida, posibilidades de movilidad laboral y proyeccin emprendedora. 2. UNA NUEVA CULTURA DE LA CREACIN DE EMPRESAS CON ALTO POTENCIAL DE CRECIMIENTO. La Actitud Mental Positiva, esencia cultural de Silicon Valley.

(Robert Glass, emprendedor). (AnaLee Saxenian, Universidad de Berkeley). (Jan English-Lueck, Universidad de California). (Robert Glass, emprende-dor).

El componente cultural del modelo de Silicon Valley es excepcionalmente impor-tante en su trayectoria. Convicciones como el prestigio social de asumir riesgos, el fracaso como parte de la curva de aprendizaje, el estilo informal de direccin, etc, representan el combustible que mueve la mquina econmica de la regin. Estos y otros argumentos sustanciales pueden muy bien resumirse en el concepto de Actitud Mental Positiva difundido durante el siglo XX por destacados pensadores



escrito del autor.



como Andrew Carnegie, Napolen Hill, H. Clement Stone, Norman Vincent Peale o el propio Og Mandino. Como veremos a continuacin, la cultura de Silicon Valley est siendo creada y ali-mentada por centros de formacin como Stanford o Berkeley, medios de comunica-cin como Upside, centros de networking como el Club Churchill y lderes sociales como lo fue en su da Fred Terman. La formacin de emprendedores se convierte en disciplina cientfica. Entrepreneurship: la nueva ciencia para formar emprendedores. La Universidad de Stanford ha sido pionera y protagonista principal junto con otras como Harvard, MIT o Babson, en el diseo y desarrollo del Entrepreneurship como nueva disciplina para formar emprendedores cientficamente.

Diseado en primera instancia por pioneros como Jeffry Timmons -que hara histo-ria al ostentar simultneamente las ctedras de Harvard y Babson-, Courtney Rice y Mack Davis -galardonados en 1998 con el premio Vision 2000 como reconocimien-to a las ms de 20.000 empresas creadas por sus alumnos- o Steve Mariotti -que ya ha convertido en empresarios a ms de 7.000 escolares de 12 y 13 aos-, el Entre-preneurship se ha convertido en la disciplina que ms rpido ha crecido durante los ltimos 25 aos en las Escuelas de Negocios y de Ingeniera estadounidenses, es-tando hoy presente en ms de 1.100 Universidades e Institutos, 200 ctedras y 50 Entrepreneurship Centers. El se convierte en el factor diferencial del Entrepreneurship de Sili-con Valley: Creacin de Empresas con Alto Potencial de Crecimiento. Dentro del nuevo campo del Entrepreneurship, la Universidad de Stanford se ha destacado por su especial atencin al fenmeno de la creacin de empresas con alto potencial de crecimiento (conocidas en la terminologa acadmica como gacelas). Es en esta rea en la que se hacen evidentes la cultura de la innovacin industrial de Silicon Valley y los perseguidos por los inversores de capital ries-go.

El enfoque local y el nuevo paradigma de los clusters tecnolgicos regionales. La formacin de Entrepreneurship en la Universidad de Stanford se halla absoluta-mente influida por el criterio del enfoque local: el objetivo de Stanford es aplicar la metodologa de la creacin de empresas a las oportunidades especficas que sugiere



escrito del autor.



el entorno en el que van a desarrollarse. En este sentido, como se ver con mayor profundidad en un prximo punto, el enfo-que local del Entrepreneurship en Silicon Valley est estrechamente ligado al nuevo paradigma de los clusters tecnolgicos regionales. Un programa de formacin integral que abarca las nueve fases del Proceso de Crea-cin de una Empresa Viable.

El programa de formacin desarrollado por la nueva ciencia del Entrepre-neurship identifica las nueve etapas genricas del proceso de creacin de una empresa viable en las que debe incidir la formacin:

1. Motivacin para emprender - Preparacin cultural. El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso. Este deseo es conse-cuencia de diversos estmulos personales, sociales y culturales. 2. Deteccin de una oportunidad de negocio. Debe identificarse una idea empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser conse-cuencia de una casualidad o de una bsqueda con distintos grados de sistematizacin. 3. Preparacin tcnica. Debe conocerse el funcionamiento de la eco-noma (elementos principales del sistema de libre mercado) y la em-presa (gestin estratgica y operativa). 4. Diseo del proyecto empresarial. Los conocimientos anteriores de-ben aplicarse a la idea de negocio concreta para disear un concepto de negocio slido y viable en el mercado objetivo. Este diseo puede realizarse con distintos grados de rigor metodolgico: desde la defi-nicin informal hasta la estructuracin de contenidos en torno a ins-trumentos como el plan de empresa o el ms avanzado plan de viabi-lidad. 5. Consecucin de los recursos necesarios. Disear el proyecto em-presarial conlleva entre otras cosas identificar los recursos (materiales, humanos, financieros, etc) necesarios para poner en mar-cha el proyecto. El paso siguiente ser conseguirlos. 6. Puesta en marcha. La apertura de una nueva empresa lleva asocia-da la consideracin de toda una serie de cuestiones especficas (eleccin del momento comercial propicio, satisfaccin de los trmi-tes legales, fiscales y administrativos pertinentes, etc).



escrito del autor.



7. Primera gestin (fase de introduccin): adaptacin y superviven-cia. El proceso de creacin de una empresa viable no termina con la apertura de la misma. A partir de entonces se inicia un periodo crti-co de gestin cuya primera fase tiene como prioridades la supervi-vencia y la adaptacin al mercado. 8. Segunda gestin (fase de consolidacin): fijacin de los cimientos del negocio. Una vez garantizada la supervivencia inicial, el paso si-guiente es la consolidacin de los cimientos bsicos del negocio: ase-gurar que el concepto empresarial definido funciona en el primer en-torno comercial explorado. 9. Tercera gestin (fase de crecimiento): expansin productiva y/o geogrfica. Contrastada la viabilidad de la empresa en un mercado limitado, el objetivo ahora es la expansin del concepto empresarial en trminos productivos (nuevas lneas comerciales) o geogrficos (nuevos mercados). Considerar el crecimiento como un objetivo em-presarial continuo es una garanta estratgica contra las amenazas del estancamiento y la debilidad frente a los competidores, circunstan-cias stas que en un mercado abierto a la competencia conducen fre-cuentemente a la desaparicin de la empresa que no crece.

Entrepreneurship en Stanford: un gran potencial de recursos a medida de la impor-tancia estratgica de la disciplina. El potencial de recursos que la Universidad de Stanford dedica a la promocin y di-fusin del Entrepreneurship ha aumentado espectacularmente durante los ltimos 50 aos. La magnitud de los medios empleados da una idea de la importancia estra-tgica que este centro concede a la materia:

Cooperacin. Stanford cuenta desde 1952 con un Parque Tecnolgico Em-presarial (el Stanford Industrial Park) en el que los esfuerzos de cooperacin de la Universidad con la creacin y el desarrollo de empresas tecnolgicas han dado resultados tan espectaculares como el paradigmtico caso de Hew-lett-Packard. La Escuela de Negocios (Graduate School of Business) de Stanford est ju-gando un papel protagonista en este proceso. Algunas de sus realizaciones ms considerables son:

Destacados empresarios e inversores de capital riesgo participan co-

mo profesores en sus cursos. Emprendedores locales participan como mentores en los proyectos

de los estudiantes.



escrito del autor.



Los alumnos de Entrepreneurship tienen contacto directo con las em-presas innovadoras de la regin durante sus estudios.

Espritu emprendedor. Desde que Fred Terman impuls la formacin de em-prendedores en los aos 30, Stanford se ha convertido en uno de los princi-pales centros de formacin de nuevos empresarios tecnolgicos del mundo. Esto se debe, en gran medida, al hecho de que la cultura emprendedora se est difundiendo activamente en todos los estamentos de la Escuela. Cabe destacar, en este sentido, iniciativas como las siguientes:

La Business Association of Stanford Engineering Students. El Center for Entrepreneurial Studies de la Graduate School of Busi-

ness, dirigido desde 1996 por los profesores Grousbeck y Holloway, y muy destacado en las reas de investigacin, formacin especiali-zada, networking y asistencia a los alumnos emprendedores.

El Graduate School of Business Entrepreneur Club. La Office of Technology Licensing, que facilita enormemente la co-

mercializacin de las ideas empresariales generadas en la Universi-dad.

El Silicon Valley Networks Project. El Stanfords Program in Law Science and Technology. La Stanford Medical Device Network. La Stanford Taskforce on Entrepreneurship. El Stanford Technology Ventures Program.

Un solo dato basta para poner de relieve el impacto de stas y otras iniciati-vas similares: el 95% de los estudiantes del MBA de Stanford se matriculan en algn programa de formacin de Entrepreneurship.

Innovacin. Los profesores y alumnos de Stanford estn permanentemente orientados hacia la bsqueda de nuevas oportunidades empresariales. Han sido ellos los que han promovido la creacin de empresas tan destacadas co-mo Cisco, Silicon Graphics, Netscape, Yahoo!, Genetech, Nike o Sun Mi-crosystems, por citar solo algunas de las ms recientes. Es muy destacable el hecho de que los estudiantes de empresariales y los de ingeniera participen en cursos comunes, trabajen en equipo e intercambien ideas.

Financiacin. Stanford ejerce una importante atraccin sobre fondos pbli-cos y privados que financian la investigacin cientfica y la puesta en mar-cha de nuevas empresas. Adems de esta funcin principal, cabe remarcar que en esta Universidad:

Se imparten cursos de formacin para actuales y futuros inverso-



escrito del autor.



res de capital riesgo. Se conceden becas entre los estudiantes destacados de Entrepre-

neurship para realizar prcticas de verano en empresas emprende-doras.

La propia Universidad invierte en nuevas empresas a travs del fondo Business School Trust.

Investigacin. El Stanford Research Institute desempea desde los aos 50 un papel protagonista en el campo de la transferencia tecnolgica desde la Universidad al sector privado.

En el campo del Entrepreneurship, es destacable el esfuerzo de Stanford por investigar las causas de xito de las empresas con alto potencial de crecimiento (Stanford Project on Emerging Companies).

Recursos Humanos. Los alumnos de Stanford son la principal materia prima de Silicon Valley. Los directivos de las empresas de Silicon Valley aprove-chan igualmente las excelentes oportunidades de formacin continua que ofrece la Universidad (Honors Cooperative Program).

Los esfuerzos de Stanford estn dirigidos a formar estudiantes

capaces de asumir la direccin general de una nueva empresa y de trabajar eficazmente en un equipo emprendedor.

Spin Off: Los empleados se convierten en emprendedores. Una de las claves del modelo de Silicon Valley es el fenmeno de las Spin-Offs, trmino que hace referencia a el enorme nmero de empleados de empresas tecno-lgicas que acaban creando su propia compaa. A diferencia de lo que puede suceder en otros clusters tecnolgicos como la Route 128 de Massachussets, Silicon Valley ha sabido estimular y aprovechar todo el po-tencial de este fenmeno estableciendo importantsimas sinergias entre las empresas consolidadas y las nuevas start-ups. El contexto de la innovacin industrial promovido en esta regin, en el que es fre-cuente que en una empresa se descubran ms oportunidades de las que ella sola puede abordar, en el que est disponible el capital riesgo para apoyar nuevas inicia-tivas y en el que no es difcil volverse a emplear si un proyecto fracasa, es sin duda el entorno ms propicio para las Spin-Offs.



escrito del autor.



El citado caso de Fairchild Semiconductores fue el paradigma ms claro de este proceso: un elevado nmero de sus antiguos empleados acabaron creando las prin-cipales empresas del sector de los circuitos integrados. La nueva forma de financiacin a medida de los emprendedores: el Venture Capital y los Business Angels. Habindose demostrado las limitaciones de las fuentes tradicionales de financiacin para impulsar la creacin de nuevas empresas, el capital riesgo y la inversin infor-mal (Business Angels) juegan un papel esencial en el modelo de Silicon Valley, pues adems de proveer de los fondos necesarios para las nuevas empresas, monito-rizan la trayectoria de stas durante las fases previa, inicial y de desarrollo. El inver-sor cualificado aporta de este modo su experiencia tcnica en las dos primeras eta-pas y su experiencia financiera en la tercera. 3. UNA NUEVA CULTURA DE NETWORKING. Networking: queda demostrado que la innovacin empresarial se maximiza en un proceso social. La innovacin se maximiza cuando surge en un proceso social.

(John Doerr, inversor de capital riesgo).

Silicon Valley ha demostrado que la innovacin no es un proceso lineal, sino un sis-tema basado en experimentar, equivocarse y volver a experimentar (prueba-error). El modelo Silicon Valley ha demostrado que las redes de contactos aceleran la in-novacin porque la relacin social hace que se acelere el aprendizaje. La innova-cin procede del proceso creativo, y ste se optimiza trabajando en equipo: la crea-tividad se multiplica con el intercambio de ideas en un marco propicio. El conocimiento basado en la experiencia es tan valioso para la innovacin como el conocimiento terico. Este ltimo es con frecuencia la base de partida, pero la expe-riencia y el conocimiento tcito son las chispas de la innovacin. Las nuevas ideas proceden del intercambio de impresiones cara a cara. Silicon Valley ha demostrado que el secreto ltimo de las regiones innovadoras es la red de contactos entre emprendedores, venture capitalists, investigadores univer-sitarios, abogados, consultores, trabajadores altamente cualificados y, en general,



escrito del autor.



todos aquellos que contribuyen en el proceso de convertir ideas en productos. No se innova en las empresas, sino principalmente en las redes informales. La sepa-racin y la jerarqua estn fuera de lugar cuando la rapidez es el factor decisivo. La clave de las redes de innovacin estriba en compartir conocimiento tcito a travs de un proceso interactivo basado en la confianza y en la conciencia de que la inter-accin y el intercambio generan beneficio mutuo.

Las redes formales e informales de contactos sociales, tecnolgicos y productivos se han promovido en la regin con el objeto de fomentar la creacin de empresas, la experimentacin y el aprendizaje colectivo. La diferencia de Silicon Valley con la Route 128 de Massachussets ha sido precisa-mente este proceso de difusin de la informacin competitiva. En Silicon Valley la informacin competitiva se difunde esencialmente por cauces informales: las em-presas no comparten su informacin estratgica, pero los profesionales de esas em-presas s lo hacen cuando se renen en sus asociaciones de profesionales, foros, etc. Las redes informales canalizan as el intercambio de informacin entre profesiona-les ms all de la competencia existente entre sus empresas.

(Chuck Darrah, Universidad de Stanford).

Silicon Valley es una regin colaboradora en la que el emprendedor se ve impulsa-do por las redes sociales informales. El Entrepreneur Club de Stanford, el Churchill Club, el foro Joint Venture: Silicon Valley, la iniciativa Smart Valley o la TEN (The Enterprise Network) son algunos de los ejemplos ms destacados de este fen-meno. La geografa de la regin potencia el proceso social de la innovacin. La mayor innovacin se produce durante el intercambio cara a cara entre profesio-nales que trabajan muy prximos unos de otro. Una vez comprobado que la comu-nicacin electrnica no puede sustituir la potencia de la relacin personal, se ha



escrito del autor.



puesto de relieve que el diseo de lugares de encuentro continuar siendo un factor esencial para estimular las relaciones comerciales. Silicon Valley ha demostrado que es por tanto muy importante la forma en que se distribuyan geogrficamente los agentes que se relacionan en red (individuos, em-presas, instituciones, etc) y que el contacto entre ellos ser tanto ms fluido cuanto ms cerca estn unos de otros. Es decir, Silicon Valley ha demostrado que las condiciones de una regin pueden atraer y estimular a los emprendedores. Para poner en marcha sus empresas, los em-prendedores tecnolgicos buscan un lugar geogrfico con:

Talento. Personas inteligentes.

Entorno industrial propicio. Grandes empresas tecnolgicas.

Inversores con tolerancia al riesgo. Venture Capitalists y Busi-ness Angels.

Servicios de apoyo especializados. Marketing, consultora, dise-

o, propiedad intelectual, etc.

Universidades. Talento, redes, investigacin.

Comunidad emprendedora. Fomento de la innovacin empresa-rial y aceptacin del fracaso como parte necesaria y aceptable del proceso innovador.

Silicon Valley ha demostrado, adems, que la presencia de recursos productivos, educativos o de investigacin en una regin no es suficiente para desarrollar un en-torno emprendedor, sino que es el liderazgo regional lo que marca la diferencia. El liderazgo regional marca la diferencia en la construccin de regiones emprende-doras. Silicon Valley ha demostrado que para maximizar la innovacin econmica se re-quiere innovacin social. En otras palabras, en las regiones exitosas los lderes civi-les y empresariales promueven la cultura emprendedora y dejan que los emprende-dores hagan lo que mejor saben hacer. Se ha puesto de relieve que los lderes regio-nales pueden promover la interaccin social y generar un marco que promueva la innovacin mediante acciones como las siguientes:

Impulsando plataformas de educacin, investigacin y financiacin. Poniendo los recursos dinamizadores a disposicin de emprendedo-



escrito del autor.



res y empresarios. Promoviendo una cultura de innovacin. Reconociendo socialmente

el mrito de los innovadores. Creando un espacio atractivo para vivir. Fomentando la calidad de

vida de los profesionales mediante una oferta amplia de cultura, en-seanza, infraestructuras, comunicaciones, ecologa, etc.

Principios que deben guiar las acciones de los lderes regionales. Silicon Valley ha demostrado que para construir regiones innovadoras los lderes regionales deben tener en cuenta principios como los destacados a continuacin:

1. La innovacin es un deporte de equipo. Los lderes regionales de-ben fomentar el trabajo en equipo de investigadores, emprendedores, inversores, etc. 2. La comunicacin promueve la innovacin. Los lderes regionales deben reconocer pblicamente el mrito de los innovadores y difun-dir los recursos que permiten innovar. 3. La actividad de los lderes regionales es un ciclo continuo: infor-mar, conectar y promover. Debe difundirse pblicamente la visin de la regin innovadora, hacer que esta visin sea asimilada por los dis-tintos agentes del proceso innovador, y fomentar que estos se relacio-nen y trabajen en equipo. 4. Pensar globalmente y actuar regionalmente. 5. Romper las barreras que separan a los agentes de innovacin. Eli-minar los obstculos existentes entre Universidades, empresas, em-prendedores, inversores, polticos. 6. Crear lugares y eventos atractivos que promuevan la relacin y el intercambio de ideas entre los agentes del proceso innovador. 7. Aprender de los mejores, pero disear una solucin propia. Cada regin tiene sus peculiaridades. Sera errneo pretender trasladar sin ms un modelo regional a otra zona. Debe analizarse el escenario lo-cal, estudiar las mejores soluciones y disear una solucin propia adaptada a las caractersticas de la regin. Intentar duplicar sin ms el modelo de Silicon Valley no va a funcionar. 8. Desencadenar el poder de las redes. Fomentar el crecimiento de redes de contactos sociales tiene una enorme relevancia.



escrito del autor.



9. La tarea no se termina nunca. La innovacin es un proceso conti-nuo. Debe fomentarse la cultura de innovacin continua. 10. Cualquiera puede inventar el prximo gran negocio. La cultura de la innovacin debe ser inclusiva y acogedora con todos aquellos profesionales que puedan aportar valor, sea cual sea su pas de ori-gen.

Medios de comunicacin locales: canales que alimentan y difunden la cultura emprendedora. Toda cultura y todo colectivo necesitan medios de comunicacin para estructurarse y reforzarse, aspecto an ms necesario en una regin tan dinmica como la que es-tudiamos, donde al lado de las publicaciones promovidas desde los mbitos univer-sitarios de Stanford y Berkeley, es muy destacable el caso de la revista Upside, medio de referencia del sector del capital riesgo en Silicon Valley y uno de los prin-cipales protagonistas en la difusin de la cultura emprendedora de esta regin. 4. UNA NUEVA CULTURA DE DESARROLLO REGIONAL. El paradigma de los Clusters Tecnolgicos Regionales. La globalizacin tecnolgica se est traduciendo en la creacin de regiones especia-lizadas en un eje tecnolgico determinado. Para estimular la creacin de estos clus-ters regionales, deben sentarse las bases de una industria o tecnologa y a continua-cin fomentar la creacin de empresas en ese sector.

Silicon Valley se ha especializado progresivamente en las reas innovadoras de la tecnologa militar-espacial, los circuitos integrados, los ordenadores personales e Internet. Siguiendo su ejemplo, otras regiones como los pases escandinavos se han especializado en telfonos mviles e Internet mvil, Israel en seguridad informtica, Taiwn, Irlanda e India en produccin complementaria para las empresas de Silicon Valley, etc.

Factores que ayudan a crear un Cluster Tecnolgico Regional. Las recientes experiencias histricas han puesto de relieve que para impulsar un Cluster Tecnolgico Regional deben tenerse en cuenta cuestiones cruciales como:

1. Oferta disponible de profesionales cualificados. Puede provenir de la Universidad o de grandes empresas tecnolgicas de la regin.



escrito del autor.



2. Completar la formacin de los tcnicos con formacin en gestin empresarial (concepto de ingenieros-directivos). 3. Facilidades para crear y desarrollar empresas. No es tan importan-te la cantidad de nuevas empresas como su calidad: es crucial fomen-tar la creacin de empresas con alto potencial de crecimiento. Pro-yectos que exploten oportunidades de negocio en la primera fase del ciclo de innovacin tecnolgica (sectores emergentes). 4. Conexin con el mercado. El cluster tecnolgico regional debe dar respuesta a una gran demanda y encajar adecuadamente con los agentes principales del mercado global.



escrito del autor.



LA UNIN EUROPEA APRENDE DE SILICON VALLEY:

EL MODELO ESTADOUNIDENSE SUSTITUYE

AL MODELO FRANCS

EL FOMENTO DE LA CREACIN DE EMPRESAS SE CONVIERTE EN PRIORIDAD ESTRATGICA PARA LA UNIN EUROPEA.

(Erkii Lii-kanen, Comisario Europeo de Empresa y Sociedad de la In-formacin).

La nueva Poltica de Empleo de la Unin Europea, definida a partir de las Cumbres de Luxemburgo (1997) y de Lisboa (2000) fija como uno de sus cuatro objetivos principales como frmula crtica para crear empleo y riqueza. As, la Decisin del Consejo Europeo del 19 de Enero de 2001 relativa a las polti-cas de empleo para los Estados Miembros seala:



escrito del autor.



Por qu es necesario impulsar la creacin de empresas? Los beneficios sociales y econmicos de la creacin de empresas aconsejan conce-der al impulso de este fenmeno la importancia que merece. An tratndose de una cuestin obvia, no est de ms en este informe resaltar los principales efectos de la creacin de empresas:

Creacin de empleo. Creacin de riqueza social.

o Los salarios de los empleados se traducen en poder adquisitivo y ca-

pacidad para consumir. o Las cotizaciones a la Seguridad Social permiten el mantenimiento y

desarrollo del sistema sanitario, las pensiones y la cobertura del des-empleo.

o El pago de impuestos financia el gasto pblico y contribuye a la re-distribucin econmica.

Aumento de la competitividad. Crear empresas significa aumentar el nivel

de competencia del mercado, lo que se traduce en: o Mayores ndices de eficacia. o Mayor optimizacin de costes productivos. o Menores precios. o Mayor variedad de oferta. o Mayor libertad de eleccin para los consumidores.

Aumento de la importancia internacional de la economa. El nivel de crea-

cin de empresas de un pas es un factor esencial a la hora de determinar el peso internacional (presente y, sobre todo, futuro) del mismo.

Una necesidad para la economa y para los ciudadanos. La economa necesita pymes. El sistema econmico mundial se polariza cada vez ms en dos vas: la macro-empresa y la micro-empresa. Dos de las implicaciones principales de la concentracin empresarial indican la necesidad de crear PYMES: los recortes de plantilla y el abandono de los pequeos mercados en beneficio de los mercados ms amplios.



escrito del autor.



La alternativa del autoempleo cobra cada vez mayor atractivo. Debido a la influen-cia de la cultura anglosajona y a la precariedad del mercado laboral, ser empresario es una opcin cada vez ms atractiva para el ciudadano medio. Una cuestin que suscita el consenso. Por sus incuestionables beneficios socio-econmicos, la necesidad de impulsar la creacin de empresas es un objetivo deseable desde cualquier posicionamiento ideolgico moderno. Hablamos, por lo tanto, de una prioridad en la que coinciden la prctica totalidad de los partidos polticos y foros sociales. LA UNIN EUROPEA SUSTITUYE EL MODELO FRANCS DE EMPRENDEDORES-PARSITO POR EL MODELO ESTADOUNIDEN-SE DEL ENTREPRENEURSHIP.

(Grupo Operativo para la Simplificacin del Entorno Empresarial de la Unin Europea).

Sin lugar a dudas, uno de los sucesos ms remarcables de la poltica europea en re-lacin con el fomento de la creacin de empresas es la progresiva sustitucin del deficiente modelo francs por el muchsimo ms eficaz modelo estadounidense. Es irrelevante que esta sustitucin se est haciendo de forma ms o menos velada, lo importante es que se produzca. El Informe Global Entrepreneurship Monitor 2000, primer estudio mundial de las polticas de fomento de la creacin de empresas, dio la voz de alarma al destacar que la economa francesa es una de las menos emprendedoras del mundo, estando su tasa emprendedora muy por debajo de la media europea y a niveles incompara-bles con los elevados ndices estadounidenses. Caba, por lo tanto, hacerse la si-guiente pregunta: Estn los franceses en condiciones de ensear en esta materia... o ms bien de aprender?



escrito del autor.



El modelo francs, viciado desde su concepcin, lleva dcadas generando (Nueno, IESE) dependientes de una asistencia pbli-ca monopolstica y funcionarizada. Como explicaremos con ms detalle a los largo de este informe, la alternativa estadounidense del Entrepreneurship brilla con luz propia: es menos costoso, ms sencillo, ms rpido, ms competitivo y est dirigido a formar y motivar a los emprendedores para que sean ellos mismos quienes resuel-van sus problemas. Ningn otro mtodo ha conseguido alcanzar sus ndices de efi-cacia y eficiencia.



escrito del autor.



EL ESCENARIO ESPAOL: CMO APLICAR LAS

LECCIONES DE SILICON VALLEY

1. Planteamiento Estratgico

2. Fomento de la Cultura Emprendedora

3. Impulso de la Generacin de Ideas de Negocio

4. Formacin Econmica y Empresarial Bsica

5. Apoyo para la Realizacin del Plan de Empresa

6. Apoyo para Conseguir los Recursos Necesarios

7. Apoyo para la Puesta en Marcha

8. Apoyo durante la Primera Gestin

9. Seguimiento y Apoyo de los Nuevos Empresarios



escrito del autor.



PROCESO DE FOMENTO Y APOYO DE LA CREACION DE EMPRESAS

1. Planteamiento Estratgico

2. Fomento de la Cultura Emprendedora

3. Impulso de la Generacin de Ideas de Negocio

4. Formacin Econmica y Empresarial Bsica

5. Apoyo para la Realizacin del Plan de Empresa

6. Apoyo para Conseguir los Recursos Necesarios

7. Apoyo para la Puesta en Marcha

8. Apoyo durante la Primera Gestin

9. Seguimiento y Apoyo de los Nuevos Empresarios



escrito del autor.



1. FASE DE PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO ANALISIS El proceso de creacin de empresas. En qu consiste el proceso de creacin de empresas? Para analizar con rigor el fenmeno del impulso a la creacin de empresas en un en-torno determinado, debe estudiarse la incidencia de este impulso en las distintas fa-ses del proceso de creacin de una empresa viable. Metodolgicamente, pueden distinguirse nueve etapas genricas en el proceso de creacin de una empresa viable: 1. Motivacin para emprender - Preparacin cultural. El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso. Este deseo es conse-cuencia de diversos estmulos personales, sociales y culturales. 2. Deteccin de una oportunidad de negocio. Debe identificarse una idea empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o de una bsqueda con distintos grados de sistema-tizacin. 3. Preparacin tcnica. Debe conocerse el funcionamiento de la economa (elementos principales del siste-ma de libre mercado) y la empresa (gestin estratgica y operativa).



escrito del autor.



4. Diseo del proyecto empresarial. Los conocimientos anteriores deben aplicarse a la idea de negocio concreta para di-sear un concepto de negocio slido y viable en el mercado objetivo. Este diseo puede realizarse con distintos grados de rigor metodolgico: desde la definicin in-formal hasta la estructuracin de contenidos en torno a instrumentos como el plan de empresa o el ms avanzado plan de viabilidad. 5. Consecucin de los recursos necesarios. Disear el proyecto empresarial conlleva entre otras cosas identificar los recursos (materiales, humanos, financieros, etc) necesarios para poner en marcha el proyec-to. El paso siguiente ser conseguirlos. 6. Puesta en marcha. La apertura de una nueva empresa lleva asociada la consideracin de toda una serie de cuestiones especficas (eleccin del momento comercial propicio, satisfaccin de los trmites legales, fiscales y administrativos pertinentes, etc). 7. Primera gestin (fase de introduccin): adaptacin y supervivencia. El proceso de creacin de una empresa viable no termina con la apertura de la mis-ma. A partir de entonces se inicia un periodo crtico de gestin cuya primera fase tiene como prioridades la supervivencia y la adaptacin al mercado. 8. Segunda gestin (fase de consolidacin): fijacin de los cimientos del negocio. Una vez garantizada la supervivencia inicial, el paso siguiente es la consolidacin de los cimientos bsicos del negocio: asegurar que el concepto empresarial definido funciona en el primer entorno comercial explorado. 9. Tercera gestin (fase de crecimiento): expansin productiva y/o geogrfica. Contrastada la viabilidad de la empresa en un mercado limitado, el paso siguiente es la expansin del concepto empresarial en trminos productivos (nuevas lneas co-merciales) o geogrficos (nuevos mercados).



escrito del autor.



Considerar el crecimiento como un objetivo empresarial continuo es una garanta estratgica contra las amenazas del estancamiento y la debilidad frente a los compe-tidores, circunstancias stas que en un mercado abierto a la competencia conducen frecuentemente a la desaparicin de la empresa que no crece. Medidas para impulsar la creacin de empresas. Qu medidas se pueden adoptar para impulsar la creacin de empresas? Se impulsar la creacin de empresas en la medida en que se impulsen las nueve fa-ses sealadas en el punto anterior. Un proceso en forma de embudo. Siendo la creacin de una empresa viable un proceso consistente en la superacin de etapas sucesivas, es importante destacar lo que podra denominarse la condicin de embudo de este proceso. Es decir, slo aquellos que afronten y superen las pri-meras etapas estarn en disposicin de encarar las siguientes. Esta reflexin, que por ser obvia puede parecer innecesaria, resulta de gran inters aplicada al anlisis del fenmeno del impulso a la creacin de empresas, pues con frecuencia se observa que las medidas adoptadas con esta intencin se olvidan de potenciar las etapas iniciales del proceso (motivacin-preparacin cultural y detec-cin de ideas de negocio) limitando as el numero de candidatos que pueden entrar en el embudo. La reflexin, adems, conduce a plantear la necesidad de estudiar la relacin coste/beneficio de impulsar cada una de las etapas del proceso. Una cuestin multifactorial. Un gran nmero de factores puede incidir directa e indirectamente sobre el fenme-no de la creacin de empresas. En las pginas siguientes se analiza el entorno que rodea a esta cuestin en Espaa.



escrito del autor.



INTRODUCCIN AL FENMENO DEL FOMENTO DE LA CREACIN DE EMPRESAS. PERSPECTIVA INTERNACIONAL El ltimo Informe sobre el Empleo de la Comisin Europea destaca la necesidad de crear empresas en Espaa e indica que nuestra economa est desaprovechando oportunidades de negocio por falta de empresarios. Prestigiosas instituciones como la Ewing Marion Kauffman Foundation (en su Informe Global Entrepreneurship Monitor 2000 coordinado mundialmente por el Babson College y la London Busi-ness School) o el Servicio de Estudios del BBVA (en su Informe Anual del 2000), coinciden con el diagnstico de la Comisin Europea. Las ltimas encuestas del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS) indican que el 90% de los jvenes espaoles rechaza la posibilidad de convertirse en empresario y que el 47% de los padres recomienda a sus hijos que se hagan funcionarios. Contrastar estos datos con la situacin de pases como Estados Unidos, donde hoy por hoy el 70% de los jvenes manifiesta su deseo de crear una empresa, puede lle-var a la conclusin lgica de que Espaa es un pas definitivamente anti-emprendedor. Ocurre, sin embargo, que si nos remontamos 25 aos atrs el panorama estadouni-dense mostraba un escenario muy similar al que actualmente encontramos aqu: en 1975, slo el 10% de los jvenes norteamericanos se mostraba proclive a convertir-se en empresario. En esos 25 aos, el nmero de nuevas empresas creadas al ao en Estados Unidos ha pasado de 200.000 a 3,5 millones. El nmero de los recin licenciados que se emplea en una gran corporacin ha pasado del 25% al 7%. El nmero empleados que trabajaban para mujeres empresarias ha pasado de 1 a 18 millones. La inversin anual de las sociedades de capital riesgo ha pasado de 100 millones a 12 billones de dlares. Las nuevas empresas han creado el 95% de la riqueza y el 94% del empleo en el pa-s norteamericano desde 1980. El 83% de los componentes de la lista Forbes 400 de los hombres ms ricos de Estados Unidos en 1994, eran empresarios hechos a s mismos. Esta generacin emprendedora (o E-Generation, como all la denomi-



escrito del autor.



nan) ha impulsado el nacimiento de nuevas industrias como los ordenadores perso-nales, el software, la biotecnologa, la televisin por cable o el comercio electrni-co. Qu ocurri en Estados Unidos para que se produjera esta espectacular transforma-cin? Un fenmeno global del que cabe destacar un suceso muy concreto: el naci-miento y desarrollo del Entrepreneurship como disciplina metodolgica y cultural de impulso a los emprendedores y a la creacin de empresas. Puede trasladarse fuera de Estados Unidos la revolucin del Entrepreneurship? La respuesta es rotundamente afirmativa. ENTREPRENEURSHIP: LA REVOLUCIN DE LOS EMPRENDEDORES. El surgimiento de la Generacin Emprendedora condena a la extincin al capi-talismo-brontosaurio. Como destaca el profesor Timmons, en su obra New Venture Creation: Entrepre-neurship for the 21st Century, la revolucin emprendedora ha marcado el principio del fin del modelo capitalista tradicional. Desde los aos 40 a los 80, la economa estadounidense y por extensin, la economa mundial- estuvo dominada por las grandes corporaciones: las grandes petroleras, multinacionales inabarcables como General Motors, Ford, Procter & Gamble, General Electric, etc. Mucho han cambia-do las cosas desde entonces. La cada de IBM, todo un smbolo. En el sector de la informtica, por ejemplo, la todopoderosa IBM dominaba el 70% del mercado y todo pareca indicar que este dominio slo poda aumentar. Sin em-bargo, la Generacin Emprendedora acab con el predominio de IBM: pequeas start-ups (nuevas empresas) desarrolladas por jvenes emprendedores como Apple Computer, Lotus Development Corporation, Microsoft o Dell Computer arrincona-ron a la todopoderosa multinacional hasta el punto de forzarle a reducir su plantilla en un 50% y mucho ms an el valor de sus acciones en Bolsa. El nuevo cdigo gentico emprendedor. El caso de IBM no es ni mucho menos aislado. Sears fue vctima de Wal-Mart; AT&T, de MCI; Digital, de Compaq... En los ltimos 30 aos Estados Unidos ha producido la generacin ms revolucionaria de hombres desde la de sus fundadores



escrito del autor.



en 1776.

La nueva generacin de emprendedores (conocida ya como la E-Generation) ha transformado permanentemente la estructura econmica y social de este pas y del mundo, y ha fijado el cdigo gentico emprendedor para las generaciones futuras. Este nuevo espritu influir como ningn otro en la forma de vivir, trabajar, apren-der y liderar el siglo XXI. Las empresas emprendedoras toman el control. Fueron necesarios 20 aos para reemplazar al 35% de las compaas del Top 500 de la revista Fortune de 1960. Slo 5 aos para reemplazar al 35% del Top 500 de 1980. Tres aos para reemplazar el 35% del Top 500 de 1990 Intel (50.000 empleados) vale hoy en la Bolsa ms que General Motors y Ford jun-tas (1.000.000 de empleados). Ms del 90% de los ejecutivos de las empresas del Top 500 de la revista Inc. decla-raban en una encuesta de 1996 que la gestin de las pequeas empresas emprende-doras es el modelo a imitar. Los sistemas de gestin de las grandes corporaciones empresariales -jerrquicos, burocrticos, arrogantes- han sido contundentemente su-perados por las nuevas frmulas de las pequeas empresas emprendedoras. El impacto de los nuevos emprendedores. La accin de slo medio centenar de estos revolucionarios mega-emprendedores ha generado tanta riqueza como la que puede producir el dcimo pas ms rico del mundo. Hablamos de personas como Sam Walton (fundador de Wal-Mart), Bill Gates y Paul Allen (Microsoft), Andrew Groove (Intel), Steve Jobs y Steve Wozniak (Apple), Richard Branson (Virgin), Jim Clark (Netscape), Fred Smith (FedEx), Anita Roddick (The Body Shop), William McGowan (MCI Communica-tions), Phil Knight (Nike), Keneth G. Olsen (Digital Equipment), Larry Ellison (Oracle) En 1996, el 83% de los hombres ms ricos del mundo reseados en la lista Top 400 de la revista Forbes pertenecan a la E-Generation. En este contexto, la aparicin del fenmeno Internet se ha convertido en el detonan-te de una explosin emprendedora sin precedentes en la historia.



escrito del autor.



IMPACTO GLOBAL DEL ENTREPRENEURSHIP EN LA ECONOMA ES-TADOUNIDENSE. Los datos aportados por el profesor Timmons en su obra New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century no dejan lugar a dudas sobre el impacto glo-bal del fenmeno del Entrepreneurship. Economa. Creacin de riqueza. El 95% de la riqueza generada en 1999 por la economa estadounidense ha sido creada por las empresas de la E-Generation nacidas despus de 1980. Creacin de empleo. Desde 1975, el 80% de los nuevos empleos han sido creados por las empresas nue-vas y emergentes. La economa estadounidense ha creado 34 millones de empleos desde 1980. Durante ese mismo periodo, las 500 empresas ms grandes del pas han despedido a 5 millones de sus trabajadores. Slo entre 1993 y 1996 se crearon 8 millones de empleos. Ms de 6 millones de es-tos empleos fueron creados por el 5% de las empresas emergentes de rpido creci-miento. Empresas como Microsoft: 38 empleados y 8 millones de dlares de ventas en 1980, 21.000 empleados y 151 billones de dlares de ventas en 1997. Nuevos productos. Creacin de innovaciones radicales. Desde la Segunda Guerra Mundial, las pequeas empresas innovadoras han sido responsables del 95% de las innovaciones radicales del mercado estadounidense. Estas compaas han generado 24 veces ms innovaciones por dlar invertido en I+D (Investigacin y Desarrollo) que las grandes corporaciones de ms de 10.000 empleados. En los ltimos diez aos el nmero de productos innovadores introducidos en el mercado estadounidense ha pasado de 2.600 a 26.000.



escrito del autor.



Nuevas empresas. A mediados de la dcada de los 70 se creaban 600.000 nuevas empresas al ao. En el ao 1994, esta cifra alcanzaba el nmero de 1,2 millones de nuevas empresas. En 1996 un estudio realizado por la National Federation of Independent Business cifra-ba en 3,5 millones el nmero de start-ups de todo tipo. Nuevas industrias. La E-Generation ha creado nuevas industrias enteras: ordenadores personales, bio-tecnologa, televisin por cable, software, comunicaciones inalmbricas, CD-Rom, Internet, Realidad Virtual, Animacin Digital... Regiones emprendedoras. En los ltimos aos han surgido a lo largo y ancho de la geografa estadounidense autnticas regiones emprendedoras: Silicon Valley, Boston, el Tringulo de la In-vestigacin en Carolina del Norte, Austin en Texas, Denver/Boulder en Colorado, Indianpolis, Columbus, Ann Arbor, Atlanta... Cultura emprendedora. Una encuesta de Gallup en 1994 mostraba que el 70% de los estudiantes de instituto deseaba crear su propia empresa, cifra que 25 aos antes apenas rozaba el 10%. Entre los adultos, la cifra de los que mostraba su deseo de crear su propia empresa alcanzaba el 50%. Emprendedores. Porcentaje de la poblacin. De acuerdo con un estudio publicado en 1997 por The Small Business Advocate, en una de cada tres familias estadounidenses hay un miembro que trabaja en la di-reccin de una empresa nueva o emergente.



escrito del autor.



Auto-satifaccin. Las personas auto-empleadas en los Estados Unidos tienen los ndices ms elevados de auto-satisfaccin, ilusin, orgullo y salario. Ningn trabajo por cuenta ajena puede ofrecer lo que ofrece al emprendedor la creacin de su propia empresa: la posibilidad hacer realidad sus sueos, de disear su trabajo a la medida de sus deseos y personalidades, de ganar todo el dinero que les permita su propia habilidad, y en el lugar que elijan. La creacin de empresas no hace distinciones entre sexos, razas, edades, religin o lugar de residencia. Premia el esfuerzo y la inteligencia, y penaliza la falta de traba-jo y la torpeza. Ningn otro proceso ofrece con tanta intensidad la posibilidad de autosuficiencia, autodeterminacin y mejora econmica como la creacin de empre-sas. El 69% de los emprendedores encuestados en 1996 por la revista Inc. suscriba la afirmacin Me encanta mi trabajo, frente a slo el 40% de los empleados por cuenta ajena. Preguntados por lo que haran si pudieran volver a empezar sus carre-ras profesionales, ms del 33% de los empleados por cuenta ajena responda que habran intentado crear su propia empresa. Mujeres empresarias. En la dcada de los 70, los negocios promovidos por mujeres fundamentalmente pequeas empresas de servicios- empleaban a menos de un milln de personas y re-presentaban tan slo el 4% de todas las empresas. En 1999 los negocios promovidos por mujeres representan el 35% de las empresas estadounidenses y emplean a ms de 12 millones de personas. Las mujeres crean ya ms negocios al ao que los hombres. Capital riesgo y Business Angels. En los aos 70 la inversin de las sociedades de capital riesgo en Estados Unidos se cifraba entre 50 y 100 millones de dlares al ao. En 1999, esa cifra se dispar has-ta lo 12 billones con b- de dlares. Los inversores privados (Business Angels) financiaron la puesta en marcha de nue-vas empresas en 1999 aportando ms de 80 billones de dlares.



escrito del autor.



Salidas laborales de los recin licenciados. En los aos 60 y 70, el 25% de los recin licenciados estadounidenses se empleaba en una de las 500 mayores corporaciones del pas. En 1999 esta cifra se redujo hasta el 7%. Accin gubernamental. El gobierno estadounidense fomenta como ningn otro pas en el mundo la creacin de empresas, mediante el mantenimiento y cuidado de una atmsfera propicia para las fuerzas del mercado libre, la iniciativa privada, y la libertad y la responsabilidad individuales. La legislacin anti-monopolio, las regulacin del mercado laboral y la poltica fiscal son elementos de extraordinaria importancia en este aspecto. EL PRINCIPIO DE UNA ERA EMPRENDEDORA MUNDIAL. La explosin del Entrepreneurship se est extendiendo mundialmente y sus efectos van a hacerse muy notables, irreversibles y duraderos, como recientemente han puesto de relieve estudios como el Global Entrepreneurship Monitor-2000 o el In-forme Emprende! 2001. EL FACTOR CLAVE: ENTREPRENEURSHIP. Qu es? Entrepreneurship es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportu-nidades, planteada con visin global y llevada a cabo mediante un liderazgo equili-brado y la gestin de un riesgo calculado. El resultado del Entrepreneurship es una creacin de valor de la que se beneficia la empresa, la economa y la sociedad. Cul ha sido su trayectoria? La Universidad de Stanford ha sido protagonista principal junto con otras Harvard, MIT o Babson, en el diseo y desarrollo del Entrepreneurship como nueva discipli-na para formar cientficamente a los emprendedores.



escrito del autor.



Diseado en primera instancia por pioneros como Jeffry Timmons -que hara histo-ria al ostentar simultneamente las ctedras de las Universidades de Harvard y Bab-son-, Courtney Rice y Mack Davis -galardonados en 1998 con el premio Vision 2000 como reconocimiento a las ms de 20.000 empresas creadas por sus alumnos- o Steve Mariotti -que ya ha convertido en empresarios a ms de 7.000 escolares de 12 y 13 aos-, el Entrepreneurship se ha convertido en la disciplina que ms rpido ha crecido durante los ltimos 25 aos en las Escuelas de Negocios y de Ingeniera estadounidenses, estando hoy presente en ms de 1.100 Universidades e Institutos, 200 ctedras y 50 Entrepreneurship Centers, entre los que destacan los de las presti-giosas Universidades de Stanford, Harvard, MIT, Wharton Babson. En 1994 la Asamblea General de la ONU aprob de forma unnime una resolucin recomendando encarecidamente la promocin del Entrepreneurship en todas las na-ciones. Qu salidas laborales facilita? Siendo la creacin de empresas el principal objetivo de los alumnos del Entrepre-neurship, hoy esta materia se aplica tambin en las grandes corporaciones y en or-ganizaciones de todo tipo y en cualquier fase de desarrollo.

Los expertos en Entrepreneurship tienen, por lo tanto, otras salidas profesionales adems de la de crear su propia empresa: aplicar la metodologa emprendedora de-ntro de una gran empresa u organizacin no-empresarial, trabajar en bancos de in-versin, sociedades de capital riesgo, consultoras, asesoras... RETOS DEL ENTREPRENEURSHIP EN EL SIGLO XXI. El principal reto del Entrepreneurship durante el presente siglo es su expansin mundial: extender la revolucin silenciosa iniciada en Estados Unidos hace treinta aos hasta los confines ms remotos de la tierra. Conseguir que las generaciones fu-turas asimilen el cdigo gentico emprendedor. Con respecto a los antiguos alumnos del Entrepreneurship, los emprendedores de xito, el objetivo debe ser lograr que consigan el equilibrio entre su vida profesio-nal, social, familiar y personal.



escrito del autor.



En relacin con las grandes empresas, el Entrepreneurship deben ensearles a pen-sar y actuar de forma emprendedora como frmula crtica de supervivencia y desa-rrollo: las que no aprendan la leccin sern sustituidas por competidores o nuevas empresas que s dominen la gestin emprendedora.



escrito del autor.



INTRODUCCIN AL FENMENO DEL DESARROLLO LOCAL. PERSPECTIVA INTERNACIONAL Origen. A finales de los ochenta se inicia a nivel internacional un importante giro en las po-lticas de desarrollo, que hasta entonces se imponan de arriba abajo mediante po-lticas macroeconmicas globales alejadas de las realidades locales y que desde en-tonces pasan a ser tratadas de abajo a arriba mediante polticas mixtas macro y microeconmicas centradas en promover el protagonismo local. La puesta en mar-cha del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), marca la in-flexin definitiva de esta tendencia a nivel mundial estableciendo dos principios esenciales:

1) Pensar en global y actuar localmente. Es decir, adaptar las polticas gen-ricas (macro) a los casos concretos (micro) de cada entorno local. 2) Fomentar la participacin de las Comunidades Locales en sus Planes de Desarrollo. Es decir, convertir a las administraciones locales en los principa-les impulsores del desarrollo como frmula para ajustarse al mximo a las necesidades y peculiaridades del entorno local.

El nuevo modelo de ayuda al desarrollo no est centrado nicamente en el progreso econmico, sino tambin en el progreso humano y ecolgico, siendo una de sus po-lticas principales es el fomento de la cooperacin entre los distintos agentes de una localidad (individuos, administracin pblica, organizaciones no gubernamentales, empresas, etc). La nueva definicin del desarrollo local ha sido especialmente impulsada por la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) y por la Unin Europea. En el mbito de la primera, son destacables puesta en marcha a principios de los ochenta de iniciativas como el Programa ILE-OCDE (Iniciativas Locales para la Creacin de Empleo Local) o el Proyecto de Gestin Pblica Local. Con respecto a la Unin Europea, cabe resaltar la cada vez mayor relevancia presu-



escrito del autor.



puestaria de las iniciativas destinadas a promover el desarrollo local, que empiezan a financiarse en 1975 con el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), y ms adelante con nuevas partidas como el Fondo Social Europeo (FSE) o el Fondo Europeo de Orientacin y Garanta Agraria (FEOGA). La UE y las Polticas Activas de Empleo.

La Cumbre Europea de Luxemburgo puso de relieve el inters de los Esta-dos Miembros en impulsar Polticas Activas de Empleo como frmula id-nea para fomentar la creacin de puestos de trabajo.

La base de sta filosofa de accin, definida por oposicin a las polticas pasivas, es realizar acciones adaptadas a las necesidades especficas de los desempleados (micropolticas por colectivos y territorios) impulsando especialmente las acciones de fomento del empleo y los proyectos experimentales innovadores que estimulen la creacin de puestos de trabajo. El impulso de las Polticas Activas de Empleo se ha traducido en enfoques creativos como la definicin de los Nuevos Yacimientos de Empleo, pero de forma muy des-tacable en el protagonismo de las entidades locales para fomentar la empleabilidad de los ciudadanos. Las administraciones locales en general y las agencias de desa-rrollo local en particular se han convertido, por su mayor cercana al ciudadano y a su entorno, en los motores principales de las polticas activas de empleo. Las Iniciativas Locales de Empleo (ILEs) en el contexto europeo. Las Cumbres de Luxemburgo y Essen se han traducido en una apuesta decidida de la Unin Europea por las Iniciativas Locales de Empleo, decisin que se materiali-zar con especial nfasis en el sexenio 2000-2006. A grandes rasgos, la Unin Europea ha decidido:

Incrementar la sensibilizacin social con relacin a estas iniciativas.

Apoyar la experimentacin en el seno de las ILEs para construir una base de buenas prcticas en este mbito.

Difundir las buenas prcticas detectadas, fomentando las redes euro-

peas de informacin y comunicacin.



escrito del autor.



Apoyar el fomento de ILEs en los Estados Miembros.

Procurar un uso ms eficaz de los recursos destinados al fomento del empleo.

Generar un marco europeo propicio para el desarrollo de estas inicia-

tivas. Definicin del Desarrollo Local.

La base de las polticas de desarrollo local es la potenciacin de los recursos endgenos de la zona, es decir, sus recursos humanos y sus recursos natura-les:

Impulsando la poblacin con formacin, fomentando la cultura em-

prendedora, el asociacionismo, la integracin social, etc. Impulsando el territorio con la mejora de las infraestructuras, la ac-

cesibilidad a la zona, los recursos naturales, etc. Impulsando el entorno adaptndolo a los cambios tecnolgicos, po-

tenciando la demanda de productos locales, etc. Objetivos ltimos de las polticas de Desarrollo Local.

El origen del desarrollo local es la creacin de empleo, objetivo que la expe-riencia ha demostrado que se consigue principalmente a travs de dos polti-cas finalistas: la institucionalizacin de los empleos de futuro (nuevos yaci-mientos de empleo) y la promocin de la cultura emprendedora.

Junto a estas dos lneas principales de trabajo, el nuevo concepto global del desarro-llo local impone otros dos objetivos en sus acciones: el bienestar social y el respeto por el medio ambiente. Instrumentos principales de las polticas de Desarrollo Local.

Las polticas de desarrollo local, por lo tanto, estn principalmente focaliza-das hacia la utilizacin de los siguientes instrumentos:



escrito del autor.



La formacin, principal clave para incrementar la empleabilidad de los ciudadanos.

El fomento de la cultura emprendedora y de la creacin de empresas.

El apoyo a la Economa Social como mbito empresarial merecedor de especial cuidado y proteccin por su contribucin al surgimiento de PYMES.

Las subvenciones y ayudas a los colectivos objetivo del desarrollo local.

Qu es un Agente de Desarrollo Local?

El fenmeno de las iniciativas de Desarrollo Local, por su juventud y flexibilidad, presenta una gran diversidad de formas y aplicaciones, por lo que se hace difcil ofrecer una definicin cerrada del mismo. Agentes de Desarrollo Local, Agentes Locales de Promocin de Empleo, Unidades de Promocin de Empleo, Grupos de Accin Local... durante los ltimos aos han proliferado un gran nmero de orga-nismos y proyectos en torno al objetivo de impulsar el progreso socioeconmico desde el mbito administrativo ms cercano al ciudadano: su Ayuntamiento. Con el objeto de simplificar, a lo largo de este texto llamaremos genricamente Agente de Desarrollo Local (ADL) a las personas y organismos implicados direc-tamente en este fenmeno. Cules son sus funciones principales? No existen dos ADLs iguales, pues cada uno se debe adaptar a las necesidades del entorno en el que desarrolla su actividad (o, lo que es lo mismo, a las prioridades polticas de su ayuntamiento). No obstante, con el propsito de aplicar una perspec-tiva terica, los profesores Prez Ramrez y Carrillo Benito sitan en su obra Desarrollo Local: Manual de Uso las funciones de los Agentes de Desarrollo Lo-cal en dos planos:

1. Programas horizontales.

Anlisis DAFO (Oportunidades, Amenazas, Puntos Fuertes y Puntos D-biles) para conocer las posibilidades de desarrollo econmico del territo-rio en cuestin.

Promocin del espritu emprendedor y de las polticas activas de empleo.



escrito del autor.



Puesta en marcha de oficinas de apoyo al desarrollo local. Creacin de suelo industrial. Facilitar la financiacin empresarial. Fomentar el equipamiento tecnolgico de las empresas. Promover la formacin relacionada con el desarrollo econmico. Facilitar la coordinacin inter-administrativa. Fomentar la participacin de los agentes sociales en las polticas de De-

sarrollo Local. 2. Programas verticales o sectoriales.

Iniciativas dirigidas a impulsar sectores econmicos concretos. Con fre-cuencia se han centrado en la agricultura, la industria, el medio ambien-te, el comercio exterior, el turismo, la innovacin tecnolgica y el bien-estar social.

Desde una perspectiva ms prctica, el Anlisis de las necesidades, carencias y competencias de las Clulas de Animacin Local coordinado por el CEEI de Va-lencia a nivel europeo, seala que las funciones principales de un ADL son:

1) Gestionar ayudas para favorecer el empleo (orientacin profesional y for-macin ocupacional). 2) Asistencia a empresas (informacin, desarrollo de proyectos, asistencia tcnica, fomento de la investigacin y la innovacin, formacin continua, financiacin y subvenciones). 3) Fomento de la creacin de empresas (identificacin de recursos ociosos, identificacin de emprendedores potenciales, acompaamiento de nuevos emprendedores, asistencia en la realizacin de planes de empresa, apoyo pa-ra la consolidacin y el mantenimiento de empresas, creacin de viveros de empresas, etc). 4) Observatorio (observacin estratgica del territorio, realizacin de estu-dios laborales, econmicos y administrativos). 5) Asistencia a los alcaldes y a las concejalas. Captacin de fondos (programas de financiacin para proyectos municipales) para el municipio. 6) Comunicacin de sus servicios.



escrito del autor.



7) Seguimiento y evaluacin de sus resultados.

Como puede verse, el mbito terico de actuacin de los ADLs es enormemente amplio, lo que entre otras cosas provoca:

Una frecuente confusin entre las actividades del ADL y las acciones de otros organismos regionales o estatales (Consejeras de Empleo, Indus-tria, Economa, Bienestar Social, etc, y Ministerios equivalentes).

Que el ADL se sienta abrumado ante la cantidad de tareas que se espera

de su funcin y carezca de la preparacin necesaria para llevar a cabo con eficacia la mayora de ellas.

El fomento de la creacin de empresas, principal carencia de los Agentes de Desarrollo Local.

En este contexto, el fomento de la creacin de empresas se est consolidando como una de las tareas principales de los ADLs y, sin duda alguna, la que ms contribuye al desarrollo socioeconmico del territorio. Paradjicamente, el ADL responsable de esta funcin con frecuencia se encuentra carente de conocimientos y metodolo-ga slida para llevarla a cabo, como se deduce de las conclusiones estudios a nivel europeo como el citado Anlisis de las necesidades, carencias y competencias de las Clulas de Animacin Local, que remarca que la tarea que presenta una mayor dificultad para los ADLs es el impulso de la creacin de empresas. LECCIONES DE SILICON VALLEY. El paradigma de los Clusters Tecnolgicos Regionales. La globalizacin tecnolgica se est traduciendo en la creacin de regiones especia-lizadas en un eje tecnolgico determinado. Para estimular la creacin de estos clus-ters regionales, deben sentarse las bases de una industria o tecnologa y a continua-cin fomentar la creacin de empresas en ese sector.

Silicon Valley se ha especializado progresivamente en las reas innovadoras de la tecnologa militar-espacial, los circuitos integrados, los ordenadores personales e Internet. Siguiendo su ejemplo, otras regiones como los pases escandinavos se han especializado en telfonos mviles e Internet mvil, Israel en seguridad informtica, Taiwn, Irlanda e India en produccin complementaria para las empresas de Silicon Valley, etc.



escrito del autor.



Factores que ayudan a crear un Cluster Tecnolgico Regional. Las recientes experiencias histricas han puesto de relieve que para impulsar un Cluster Tecnolgico Regional deben tenerse en cuenta cuestiones cruciales como:

1. Oferta disponible de profesionales cualificados. Puede provenir de la Universidad o de grandes empresas tecnolgicas de la regin. 2. Completar la formacin de los tcnicos con formacin en gestin empresarial (concepto de ingenieros-directivos). 3. Facilidades para crear y desarrollar empresas. No es tan importan-te la cantidad de nuevas empresas como su calidad: es crucial fomen-tar la creacin de empresas con alto potencial de crecimiento. Pro-yectos que exploten oportunidades de negocio en la primera fase del ciclo de innovacin tecnolgica (sectores emergentes). 4. Conexin con el mercado. El cluster tecnolgico regional debe dar respuesta a una gran demanda y encajar adecuadamente con los agentes principales del mercado global.

Networking: queda demostrado que la innovacin empresarial se maximiza en un proceso social. La geografa de la regin potencia el proceso social de la innovacin. La mayor innovacin se produce durante el intercambio cara a cara entre profesio-nales que trabajan muy prximos unos de otro. Una vez comprobado que la comu-nicacin electrnica no puede sustituir la potencia de la relacin personal, se ha puesto de relieve que el diseo de lugares de encuentro continuar siendo un factor esencial para estimular las relaciones comerciales. Silicon Valley ha demostrado que es por tanto muy importante la forma en que se distribuyan geogrficamente los agentes que se relacionan en red (individuos, em-

Informe Emprende 2002

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