INFORME DEL RECTOR Claustre de 15 de juliol de 2013 · 1. El Pla director 2013-2016. En 5 eixos,...
Transcript of INFORME DEL RECTOR Claustre de 15 de juliol de 2013 · 1. El Pla director 2013-2016. En 5 eixos,...
1
INFORME DEL RECTOR
Claustre de 15 de juliol de 2013
Benvolgudes i benvolguts membres del Claustre,
Aquesta compareixença és la primera després de les eleccions de la
tardor. Començo demanant disculpes pels canvis en les dates de la
convocatòria, motivats per causes imprevistes i de força major.
Un vers molt conegut de Kipling defineix la victòria i la derrota com
a dues grans mentides. En tot cas, el que és segur és que són
conceptes que no han de formar part del lèxic de la comunitat
acadèmica. Voldria, en aquest sentit, felicitar la doctora Girona i els
doctors Bombí i Gutiérrez, junt amb els seus equips, per haver
concorregut al procés electoral i, amb les seves propostes, haver
enriquit el debat sobre la universitat.
En aquest segon mandat, espero mantenir la mitjana de
convocatòria de més de dos claustres per any, tot i que amb motiu
de les passades eleccions al Rectorat no va tenir lloc l’habitual del
desembre. Així mateix, finalment el Claustre Extraordinari demanat
no es va desenvolupar perquè la majoria dels sol·licitants va
entendre que no s’havia respectat el termini de convocatòria. Un
claustre extraordinari sobre la política de personal que, en tot cas,
s’inclou en aquest Claustre en el quart lloc de l’ordre de dia.
Aquest Claustre, com va ser el primer del meu mandat anterior, no
comportarà la validació de l’informe anual del 2012 perquè ja va
quedar implícit en les eleccions, i, tot i que m’hi referiré breument,
2
centraré la meva intervenció en el futur i en els primers resultats
dels sis primers mesos de govern.
La política de futur queda definida i descrita en tres pilars que
emanen del programa que va rebre el suport majoritari en les
darreres eleccions i que l’equip rectoral té el compromís de complir.
Són els següents:
1. El Pla director 2013-2016. En 5 eixos, prop de 50 objectius i més
de 170 accions relata la direcció per objectius de l’equip de
govern en aquest mandat. És un pla que ja ha començat a
desplegar-se amb les accions i els compromisos dels primers
mesos d’actuació i que, com en l’etapa precedent (2009-2012),
quedarà visible aquest mes a la pàgina web
www.ub.edu/pladirector, dins de la política de transparència i
responsabilitat que sempre hem propugnat.
2. La necessitat de modernitzar i millorar el funcionament des d’un
model propi de governança i de reformar i actualitzar de manera
profunda l’Estatut, per tal de vetllar per la sostenibilitat i la
qualitat de les missions de la Universitat.
3. Un programa d’acció amb l’entorn —públic i privat— basat en
una política activa de millora, per tal d’estabilitzar en el
finançament i avançar en la capacitat de despesa, per assegurar
la dimensió i el progrés recents.
Són tres pilars que han de consolidar la UB com a una universitat
pública, de qualitat, catalana, generalista, urbana, intensiva en
recerca i que es preocupi per les persones i per lliurar el millor
3
servei a la societat a la qual es deu. En definitiva, un model
cientificohumanista per fer de la UB una universitat pública, forta i
amb els recursos suficients.
4
PILAR 1. PLA DIRECTOR
El Pla director ha estat una eina eficaç per engegar una línia de
govern efectiva i ha permès fer un seguiment dels objectius
assenyalats i del seu avenç.
El darrer Claustre vaig informar de les previsions de tancament del
Pla director de la UB 2009-2012, que amb dades pràcticament
definitives confirma un assoliment de més del 95 % dels més de
dos-cents objectius definits, i un empitjorament —descomptada la
conjuntura— només en el 2,4 % dels 127 indicadors de seguiment
avaluats.
Eixos Compliment previst el juliol del 2012
Compliment definitiu
Indicadors Compliment previst el juliol del 2012
Compliment definitiu
Formació 93,6 % 93,1 % Superats o millora assolida 80,3 % 70,9 %
Recerca 97,1 % 97,1 % Manteniment per trencament de la tendència conjuntural
7,0 %
Relacions 95,5 % 94,8 % Manteniment 11,8 % 8,7 %
Persones 97,0 % 95,7 % Empitjorament per conjuntura
11,0 %
Economia 94,9 % 94,9 % Empitjorament 7,9 % 2,4 %
TOTAL 95,5 % 95,2 %
Aquests resultats han estat possibles gràcies al bon desplegament
de l’espai europeu d’educació superior; a les millores en innovació
docent i en rendiment i abandonament acadèmics; a l’avenç en la
producció científica i en la mobilitat internacional; a les activitats
culturals i institucionals; a l’assoliment històric de la Relació de llocs
de treball (RLT) del PAS i l’aprofitament de les places possibles per
a l’estabilització, la promoció i el relleu generacional del
professorat, i a la recuperació de l’equilibri pressupostari amb
estalvis i millores importants en el Grup UB, despeses captives i
5
serveis científics i complementaris, malgrat que la conjuntura és
adversa des del 2009.
Es tracta d’una dinàmica de rendiment de comptes que
continuarem en aquest mandat, respectant els cinc eixos
d’estructuració (docència i formació; recerca i transferència;
relacions internacionals i amb l’entorn; persones, i economia i
recursos) i adaptant el programa electoral a aquesta direcció per
objectius per al període 2013-2016. Són objectius en què ja estem
treballant, amb exemples com els següents:
— S’ha aprovat un pressupost equilibrat per al 2013 que assegura
la continuïtat dels llocs de treball temporals i poder oferir
alternatives als contractes no renovables, tot i que la limitació
legal no permet garantir la possibilitat d’estabilitzar totes les
situacions.
— El pressupost ha permès la continuïtat dels contractes-
programa academicodocent, màster, doctorat i recerca, i altres
mesures de suport a les missions, com ara: a) l’avançament de
recursos als nous projectes de recerca als quals, per canvi
normatiu, el finançament es restringia al 7 % el primer any; b)
la confirmació de fons per a la convocatòria de primavera de les
beques de col·laboració; c) la consolidació del fons per a ajuts
econòmics per a estudiants amb capacitat i mèrit que estiguin
en situacions vulnerables per accedir o continuar els estudis
(amb un impacte total sobre unes set-centes persones), i d) la
dotació de crèdit per a les renovacions del personal temporal i
les més de vuitanta noves places permeses de professorat de
6
temps complet permanent o temporal (titulars, agregats,
lectors, col·laboradors i postdoctorals).
— S’ha posat en marxa, amb només sis mesos de govern,
l’Observatori de l’Estudiant, amb nou grups de treball actius i
uns cinquanta estudiants implicats.
— S’ha tancat un calendari de treball amb el PAS en la seva RLT;
s’ha signat el sisè conveni col·lectiu del PAS laboral, i s’ha
arribat a altres acords que fan prevaler una interpretació
favorable de les reformes laborals i la cerca d’alternatives, com
ara les mesures per a la conciliació familiar i la gestió més
eficient del temps.
— En el cas de la RLT del professorat, s’han posat els primers
elements per discutir-la i dissenyar-la.
— S’ha prosseguit amb la modernització dels serveis adreçats a la
comunitat universitària, com ara el nou gestor integral de
pràctiques externes, l’oferta de formació complementària en
idiomes i cursos d’estiu, i accions dins dels programes
Universitat de Barcelona Saludable, Apropa’t a la UB i La UB
s’apropa.
— Aquesta primera meitat de l’any, l’activitat acadèmica s’ha
centrat en l’actualització dels calendaris i en la revisió dels
plans docents i del Pla de llengües —que impulsa l’aplicació de
la dimensió multilingüe i el reconeixement principalment al
professorat per impartir classes en terceres llengües—. També
s’ha actualitzat la normativa de màsters i postgraus per
7
agilitzar uns ensenyaments de qualitat d’acord amb les
propostes de la nostra Agència de Postgraus, i s’ha tramitat la
incorporació, el proper curs, de dos centres adscrits nous:
l’Escola de Noves Tecnologies Interactives i l’Institut de
Seguretat Pública.
— Des d’un punt de vista més estrictament docent, i només a tall
d’exemple, s’ha reformulat completament el procediment de
presentació i gestió de projectes d’innovació docent, i s’han
endegat les primeres mesures per impulsar formats nous, com
ara els cursos en línia oberts i massius (MOOC). A més, s’està
procedint a revisar el manual, el procediment i els criteris per
avaluar l’activitat docent del professorat; a definir criteris per
identificar i reconèixer equips docents com a element bàsic de
la futura organització de la docència, i a revisar el catàleg
d’activitats docents actualment vigent. En molt poc temps, a la
pàgina web hi haurà un nou portal de la docència i una versió
nova del campus virtual.
— Addicionalment, s’està avançant en l’aprenentatge electrònic,
amb un projecte ambiciós que es detallarà en profunditat quan
consolidi el partenariat que necessita. Hi contribuirà l’Institut de
Formació Contínua (IL3), que ajudarà a impulsar l’oferta a
distància i les titulacions pròpies tenint present la dimensió
internacional.
— En recerca, innovació i política científica, a més de la millora en
els rànquings parcials o per matèries, s’ha avançat en la millora
i l’agilitat de funcionament amb l’actualització de la normativa
8
de l’Escola de Doctorat i dels projectes de recerca per poder
contractar personal investigador en formació, amb la creació
del Barcelona Institut d’Emprenedoria, que sota la marca
Emprèn UB abastarà tota l’activitat i formació en aquesta part
fonamental de la nostra tercera missió, i amb la preparació
d’una convocatòria més àmplia de beques predoctorals (APIF)
que inclourà els instituts de recerca.
— El reforç de les humanitats i les ciències socials té present un
parc propi del qual ja s’està definint l’emplaçament i el pla
funcional. Esperem que acabi de ser visible els propers mesos,
després de l’acord de voluntats i havent arribat a un acord amb
l’Ajuntament de Barcelona per a aquesta finalitat. És un
projecte que ja té activa una de les seves parts, amb el
funcionament d’una nova unitat de digitalització per tractar
documentació diversa, especialment llibres del fons històric de
la UB. També en humanitats i ciències socials s’ha avançat molt
en el treball d’indicadors específics d’avaluació per fomentar el
reconeixement de la recerca i la transferència.
— La reforma estatutària, per a la qual a finals de gener es va
nomenar una comissió que l’estudiés, va acabar amb un
informe de recomanacions, del qual informarà el president de la
comissió en un punt posterior.
— També està en marxa —tenint present el treball elaborat, les
necessitats i mancances detectades, i les recomanacions de
l’informe de governança i de reforma de l’Estatut— una
proposta de model organitzatiu propi que incorpora el
9
desplegament de les RLT del PAS i el PDI i que abasta la part
acadèmica, de recerca i administrativa per, dins d’un marge de
flexibilitat i d’una dimensió competitiva, millorar l’eficiència en
les nostres missions i funcions.
— En aquests sis mesos, hem avançat en la definició d’un manual
de captació de fons que incorporarà diverses estratègies i
accions que properament anirem posant en marxa gràcies a la
xarxa de relacions i contactes per fomentar el patrocini i el
mecenatge que estem portant a terme juntament amb el
Consell Social. És un patrocini millor, que la renovació del
conveni amb el Banc Santander ha evidenciat com a exemple
del benefici que pot aportar amb les millores del nou carnet,
una oferta més gran de beques i la contribució a projectes
estratègics de la UB.
— En política d’internacionalització, l’enfortiment ha quedat
reflectit ben recentment amb la primera Conferència
Araboeuropea d’Educació Superior (AECHE) i la consolidació de
la seva secretaria permanent a la UB. La Conferència va
suposar l’acord amb més de cent universitats àrabs i les millors
perspectives de projectes conjunts i nous programes europeus
que abasten la Mediterrània i el golf Pèrsic. És una xarxa
internacional cada cop més potent. Mostren també aquest
enfortiment el recent acord amb la universitat més gran de
Sud-amèrica, la de São Paulo, on establirem una antena a
través del Barcelona Knowledge Campus (BKC), i l’avenç en
una càtedra conjunta amb la Fundació Getulio Vargas, una de
10
les institucions acadèmiques i científiques més respectades del
Brasil. A més, la presidència que exercim de l’Institut Confuci
de Barcelona i el seu trasllat als nous espais llogats a la Gran
Via 582 enforteix la nostra posició, estableix llaços amb el país
asiàtic i aporta rendibilitat als nostres cursos d’idiomes.
— És evident que en matèria d’internacionalització no comencem
de zero. En el mandat anterior es va duplicar la mobilitat
internacional d’estudiants i professorat de la UB. Paga la pena
recordar que a hores d’ara gestionem gairebé 2.000 convenis
anualment, amb col·laboracions amb més de 800 universitats;
tenim 9.500 estudiants de fora de l’Estat que estudien a la UB,
més del 10 % dels més de 80.000 estudiants que acull la UB i
el seu Grup, i en màsters i doctorat assolim taxes superiors al
30 % en la internacionalització del nostre alumnat. D’altra
banda, participem activament en les polítiques d’R+D+i de la
Unió Europea, i som la universitat catalana més present en les
distincions científiques vinculades a nous fons de recerca i amb
una creixent taxa d’èxit en les convocatòries dels programes
europeus, ara que els nacionals porten prop d’un 40 % de
reducció de recursos des del 2009. També any rere any
incrementem els professors i investigadors estrangers dins de
la nostra plantilla, que ha augmentat més del 50 % en els
darrers quatre anys, per no citar les posicions en els rànquings
que tenen present la producció científica. Finalment, vull
destacar la nostra presència a la Lliga d’Universitats Europees
de Recerca (LERU), un fet que, després de tres anys, amb una
activitat que fa uns dies va quedar de manifest en la jornada
11
organitzada a aquest fi, està comportant unes estratègies
compartides que ens fan progressar dins d’un entorn de qualitat
i prestigi.
— Les relacions institucionals estan realçant el nostre patrimoni
tangible i intangible a través de la participació en iniciatives de
país i de ciutat com l’Any Espriu o la Ruta del Modernisme; la
promoció de càtedres temàtiques; l’acord per patrocinar les
nostres exposicions culturals i els cicles artístics de música,
cinema, teatre, dansa i l’Aula de Poesia; la rendibilització de la
formació complementària —canviant la tendència negativa— en
Els Juliols i l’Escola d’Idiomes Moderns i permetent-ne
l’expansió a l’àrea metropolitana amb un primer acord amb
l’Ajuntament de Badalona i convenis amb centres de llengües
com a centres acreditats per l’EIM, i la protecció del patrimoni
cultural a partir de la seva catalogació al Museu Virtual, que ha
assolit les setze col·leccions, que aquest any ha incorporat una
visita virtual pels espais més emblemàtics de l’Edifici Històric i
que és un agent actiu en la proposta de la cuina catalana com a
patrimoni cultural immaterial.
— En el capítol de la formació complementària, no puc deixar de
referir-me a la Universitat de l’Experiència, que continua
creixent amb més de sis-cents preinscrits en les nou titulacions
que ofereix aquest curs (dos més que l’anterior).
— Com a agent social, també hem estat presents en els àmbits de
voluntariat i solidaritat, tant a través de la nostra fundació en
accions de cooperació internacional i local com a través dels
12
voluntaris de la UB que han col·laborat amb el Banc dels
Aliments o en la carrera Trailwalker.
— En gestió i funcionament, estem complint amb els terminis de
les memòries habituals (UB i Responsabilitat Social), i també
amb la implantació de l’administració electrònica, que aviat
abastarà tots els col·lectius en els seus tràmits més habituals,
com ara actes, expedients, permisos, etc. Pel que fa a la gestió
econòmica, a causa de la continuïtat d’una conjuntura de crisi
que restringeix el finançament públic i que està suposant la
seva caiguda successiva i un finançament pendent de rebre
més de 50 milions de la Generalitat de Catalunya,
corresponents als anys 2011 i 2012, la UB es veu forçada a
continuar fent ajustos per preservar el Capítol 1, i així aquest
2013, excepcionalment, hi haurà reduccions en els serveis
externalitzats i altres limitacions per fomentar l’estalvi en el
funcionament.
— El context de crisi que travessem ens ha creat entrebancs en
els ritmes previstos en el desenvolupament dels projectes
d’obres engegats, però els propers mesos finalitzarà l’ampliació
de l’aulari de Bellvitge, que vaig visitar fa poc amb la
companyia de l’alcaldessa de l’Hospitalet i l’eficaç seguiment del
delegat al campus, el Dr. Miquel Viñas, i l’adaptació de l’antic
aulari de Filosofia per a Relacions Laborals, l’edifici Tallers i el
Paranimf de Medicina. Les obres previstes avancen, i l’ampliació
de la Facultat de Dret i el trasllat dels Centres Científics i
13
Tecnològics al Clúster II —el darrer edifici fet pel Parc Científic
de Barcelona (PCB)— podran ser una realitat el 2014-2015.
— El PCB, en el seu darrer patronat, va informar favorablement,
creditors inclosos, de l’evolució del seu Pla de viabilitat, que
amb l’aval de la Generalitat de Catalunya i el vistiplau del
Ministeri permetran reestructurar progressivament el deute
acumulat.
— Finalment, pel que fa a les accions als nostres campus, a
Torribera s’han consolidat dos graus i la unitat UB-Bullipèdia,
que fan que cada dia sigui un referent més gran en nutrició i
alimentació. En altres campus, com a Bellvitge o a la Diagonal,
s’estan concloent obres, i al centre les millores que progressen
a les facultats de Filosofia i de Geografia i Història pel que fa a
mobilitat, neteja i seguretat són importants, amb el control de
l’Oficina de Seguretat, Salut i Medi Ambient, que d’altra banda
ha completat l’avaluació de riscos psicosocials de la Facultat
d’Economia i Empresa. Finalment, al campus de Mundet i en
l’àmbit de l’educació s’està estudiant la possibilitat d’iniciar
obres d’adequació d’espais docents més grans.
És cert que en aquests primers sis mesos també hem deixat coses
pendents, no només per les restriccions de la conjuntura sinó per
poder centrar-nos en les accions més estratègiques. Però igualment
avancem en els nostres compromisos, com la figura del professor
honorífic o la millora de la mobilitat dels estudiants, amb acords
que aviat podrem portar al Consell de Govern.
14
PILAR 2. REFORMA ESTATUTÀRIA
La reforma de l’Estatut de la Universitat de Barcelona s’ha emprès
amb voluntat d’obertura i transparència, a través d’un procediment
que ha conclòs la primera fase amb un informe de recomanacions
elaborat per una comissió àmplia i plural. Aquesta comissió ha
treballat intensament durant quasi tres mesos i ara eleva a aquest
Claustre les seves conclusions —que després exposarà el seu
president— perquè es defineixi una comissió tècnica que proposi la
reforma i actualització definitiva de l’Estatut i se sotmeti a votació,
previsiblement, a final d’any.
Aquesta reforma la vam anunciar en el programa electoral amb el
qual ens vam presentar a la comunitat universitària. Va ser un dels
meus primers compromisos. Amb aquesta proposta de reforma
volem fomentar un model clar del que som i del que volem ser,
defensant la nostra autonomia des d’un canvi tranquil i amb debat
intern. És una reforma que, si té el suport de la comunitat
universitària, permetrà actualitzar l’Estatut d’acord amb les
normatives que han aparegut els darrers deu anys. La situació de
partida aconsella reformar l’Estatut perquè l’actual no està adaptat
tècnicament ni a la LOMLOU del 2007, ni a l’Estatut de l’Empleat
Públic, ni a l’Estatut dels Estudiants del 2010, ni a la Llei de la
ciència del 2011.
Tampoc no es pot esperar més a altres suposats canvis, de més
escala —tant estatal com autonòmica—, perquè l’escenari polític i la
marxa dels informes d’aquestes administracions fan pensar que
tornaran a estar uns anys sense progressar.
15
Igualment, la UB no es pot permetre un immobilisme que li faci
perdre el lideratge històric ni deixar d’aprofitar les oportunitats que
tota crisi genera. Hem de poder guanyar en flexibilitat, eficiència i
sostenibilitat amb una reforma que ens permeti dotar-nos d’unes
estructures que facin possible donar resposta als reptes de la
universitat del segle XXI. És una reforma que no cerca estalvis
econòmics —més enllà d’un funcionament més eficaç i àgil—, sinó
que vol aprofitar per atraure els limitats i competitius recursos
públics i privats, fins i tot a escala internacional.
Potser per a alguns aquesta reforma arriba tard; per a d’altres,
hauríem d’haver esperat una altra conjuntura econòmica. Però,
insisteixo, aquesta reforma no és cap reacció a les limitacions de
finançament públic, sinó a la necessitat de poder aprofitar les
oportunitats en un entorn en què la dimensió i la flexibilitat són
estratègics per millorar. I, a la vegada, allunyem debats externs
sobre el nostre immobilisme i models economicistes que farien molt
mal a la nostra autonomia i a la nostra concepció d’universitat com
a servei públic.
16
PILAR 3. PROGRAMA D’ACCIÓ AMB L’ENTORN
Fa uns dies vaig presentar el programa d’acció amb l’entorn, públic
i privat, per convertir el prestigi de la UB en un valor que
contribueixi a atraure els recursos que necessitem per progressar
com a institució.
Vaig començar amb una pregunta que, formulada per qui us parla,
pot entendre’s com a retòrica: «Podem sortir de la crisi sense la
universitat?» Es tractava —i es tracta— que la societat, d’una
banda, comparteixi la resposta que de ben segur aquí tots pensem
i, de l’altra, que arribi a la conclusió que cal apostar per la que és la
universitat líder de Catalunya.
La crisi, amb els seus efectes directes i indirectes en la universitat
pública, agreuja el risc que prengui cos el dubte sobre si l’actual
sistema universitari està en condicions de ser un motor de canvi, a
no ser que ell mateix sigui objecte d’una profunda transformació.
La societat podria qüestionar la legitimitat de la universitat actual
en tant que agent de canvi si deixés de percebre-la com una
autoritat científica i garant d’uns drets de coneixement i millora
social. Davant d’això, cal deixar ben clar:
1. Que és cert que la universitat pública requereix canvis, com
també un millor finançament.
2. Que aquests canvis s’haurien de basar en diagnòstics objectius,
no en condicionaments ideològics ni en tòpics que de manera
negligent o intencionada es propaguen posant un altaveu a les
febleses i una sordina a les fortaleses.
17
3. Que malgrat els punts febles que cal corregir, i malgrat la crisi,
hi ha prou indicadors d’eficiència que avalen la qualitat del sistema
universitari públic català.
4. Que gaudim d’un sistema universitari competitiu, més eficient i
productiu que el d’altres països si comparem els recursos. És un
sistema universitari que fa poc més de tres dècades pràcticament
desconeixia l’R+D+i i la dimensió internacional.
És a partir d’aquestes consideracions que establim un programa
d’actuació amb el teixit social, fonamentat en una política activa de
millora que es basa en aprofundir en sis direccions, que es deriven
de tot el que he exposat al llarg d’aquesta intervenció:
1. La modernització, que en el nostre cas abasta la reforma
estatutària, organitzativa i d’estructura.
2. L’empenta de la internacionalització en tots els àmbits: mobilitat,
cooperació, intercanvis, cap a endins i cap a enfora...
3. L’impuls d’una interrelació més gran amb la societat: volem
reforçar el nostre paper d’agent públic i social compromès amb el
territori. En uns moments que exigeixen l’esforç de tots per
impulsar el canvi necessari, la universitat s’ha de relacionar d’una
manera més intensa amb la resta d’actors socials. Els nostres
campus no són únicament centres d’horari lectiu de la formació,
sinó que acumulen instal·lacions i dinàmiques que serveixen a la
societat: hospitals; equipaments per a assajos, experimentació i
proves científiques; espais per a noves empreses, gestió de
projectes i consultoria, pràctiques; biblioteques; residències;
18
recintes esportius; formació continuada; oferta de divuit llengües, i
màsters especialitzats, cursos i activitats dirigides i segmentades
segons les característiques de l’alumnat. Tota una gamma de
serveis moltes vegades desconeguts per l’entorn i dels quals hem
de saber treure valor.
Des del meu punt de vista, per aconseguir aquest posicionament, la
UB ha de ser una universitat molt més interrelacionada i proactiva,
i atraure una confiança que els tòpics qüestionen. Només així, amb
la definició d’un nou model de relació amb la societat, la UB assolirà
un paper protagonista en el desenvolupament econòmic i social.
4. L’ampliació de la cobertura del nostre finançament al sector
privat: si volem una universitat compromesa amb la societat, capaç
de retenir el talent i amb forts vincles amb l’entorn econòmic i
social, coincidirem en la necessitat d’ampliar la nostra cobertura
financera incrementant la captació de fons d’origen privat, tal com
ja fan altres universitats. Ens cal fomentar el patrocini i el
mecenatge, i el partenariat entre el sector privat i les
administracions públiques, que suposi poder consolidar, entre
d’altres, les polítiques de retenció i atracció de talent.
5. La valoració òptima del patrimoni tangible i intangible de la UB,
ja que ajuda a consolidar la confiança en la institució sobre la base
de la solvència cultural, científica, econòmica i social. És una
solvència en qualitat, en un canvi que millora la gestió, en el
lideratge del sistema, en l’actualitat i obertura dels seus debats, en
la generació, atracció i retenció del talent.
19
Es tracta d’explicar no tan sols què fem sinó què som: una
universitat centenària, urbana i generalista, que destaca en la
majoria dels àmbits del saber, des de les ciències humanes fins a
les de la salut, passant per les experimentals, les pures, les socials i
l’educació. A l’hora de valorar aquest patrimoni, ens cal impulsar la
transferència de coneixement i de tecnologia de la Universitat a la
societat, i també a la resta del món.
Per a aquesta transferència ens hem dotat d’infraestructures
reconegudes i que han de ser efectives, com ara el Parc Científic de
Barcelona, la Fundació Bosch i Gimpera, el Barcelona Institut
d’Emprenedoria, els Centres Científics i Tecnològics, el Centre
d’Innovació i Tecnologies Avançades, els instituts de recerca propis
i participats, la xarxa d’hospitals universitaris, etc.
6. L’assegurament de la igualtat d’oportunitats i el reforç del paper
de la UB com a mitjà d’ascens social, perquè l’humanisme és un
dels seus signes d’identitat i perquè entenem que el
desenvolupament econòmic i la justícia social són dues cares d’una
mateixa moneda. Davant derives economicistes d’altres propostes o
alternatives, la prioritat per les persones encaixa amb el nostre
model cientificohumanístic, que ha esdevingut cert des dels fets i
els resultats: les promeses i els compromisos s’han anat complint
mentre la conjuntura ha anat empitjorant i altres universitats han
hagut de prendre mesures complexes per poder garantir la seva
sostenibilitat.
El canvi tranquil com a resposta en aquests temps difícils és un
referent que té present les persones i una institució més justa i
20
igualitària. Tothom en reconeix la rendibilitat social, i
econòmicament genera impactes d’un retorn positiu tant a escala
privada com pública.
És fonamental l’actuació de la universitat pública, i per tant de la
UB, en un escenari de crisi que ha forçat a incrementar les taxes
universitàries sense una política de beques suficient que eviti posar
en perill l’accés a la universitat per a les capes de la població més
afectades per la recessió. És per això que, com he comentat abans,
el nostre pressupost consolida un fons per a ajuts complementaris a
les beques general i Equitat.
21
CONSIDERACIONS FINALS
Sempre he defensat una universitat que formi tècnics, professionals
i persones, que sigui motor de creixement, però que alhora sigui un
referent social per orientar una col·lectivitat que potser assisteix
amb angoixa a molts esdeveniments, i ho hem de fer des de
l’autenticitat i la cerca de la veritat. El nostre projecte és aquest i el
nostre model és el cientificohumanístic, contraposat al model
economicista.
El context socioeconòmic és complicat, tots ho sabem. La crisi deixa
petjada i en aquests mesos, com a forma de reivindicació, hem
viscut diverses jornades de vaga i tancades que no sempre han
estat respectuoses amb els valors universitaris i que han fet
necessària l’actuació policial. Aquestes formes de protesta tenen un
alt cost econòmic.
Sense deixar de tenir present que les retallades a què es veu
sotmesa la UB —i Catalunya— es produeixen en un escenari fiscal
que gairebé de manera unànime es reconeix que no és just, de
manera reiterada m’he manifestat públicament en contra de la
política de retallades més enllà de situacions conjunturals, de la
pèrdua de drets laborals, de l’increment dels preus de matrícula... I
avui torno a fer-ho molt seriosament en aquest Claustre i alhora,
una vegada més, reclamo un finançament públic suficient i la
modificació de les prioritats dels governs segons la política seguida
per països del nostre entorn.
Això no treu que haguem de treballar de valent per sortir de la crisi
amb una UB reforçada. Des d’un programa ambiciós, des del canvi
22
tranquil i la transparència, des de la confiança d’una universitat que
en temps difícils ha millorat els seus comptes anuals i dèficits
estructurals, sense deixar d’invertir a fons en el personal i en els
estudiants, i per sobre de tot esperant rebre el suport de la
comunitat universitària —el vostre suport—, estic convençut que
ens en sortirem.
Però també hem de tenir present que ens cal la confiança de tot
l’entramat cívic que conforma el nostre entorn, tant públic com
privat, per poder superar la conjuntura amb un model que
garanteixi prou recursos per a la qualitat docent i científica, la
competitivitat internacional i la generació de coneixement.
Necessitem un pacte intern i extern que enforteixi la nostra
institució i que faci que aprofitem al màxim el mandat de govern
que tot just acaba de començar, amb reformes que siguin útils i ens
ajudin a millorar. Per això, des del realisme, cal poder recuperar al
més aviat possible el finançament públic de fa uns anys. Però és
evident que ni serà immediat ni ho podem assolir sense la
confiança i la demanda social que ho avali. Per això us he presentat
l’ambiciós programa i els seus pilars, perquè podem aprofitar les
oportunitats i consolidar una UB forta i sostenible.
Són reflexions finals que ja mostren els dos grans desafiaments als
quals donarem resposta amb els tres pilars detallats: d’una banda,
el finançament que ens faci sostenibles, que ja avanço que no
només millorarem amb la recuperació del finançament públic sinó
també incrementant els ingressos per patrocini i mecenatge, que
aviat veurà els primers resultats. I, d’altra banda, el manteniment
23
del personal com a prioritat. Avui anuncio l’inici de programes
específics per retenir el talent, aprofitar els recursos humans i
reforçar els ajuts per a l’accés i la continuïtat dels estudis, que
atendran totes les vulnerabilitats i situacions injustes que les
limitacions legals estan fent aparèixer, i així donar una resposta
efectiva a les nostres necessitats presents i de futur.
La sortida de la crisi ens ha d’acompanyar en una posició de força i
amb recursos per ser els primers i els de més qualitat, per fer el
salt a una universitat que es consolidi internacionalment i que
estigui preparada per competir en un context que es veurà
condicionat per l’Estratègia d’Especialització Intel·ligent en
Investigació i Innovació (RIS3) de la Unió Europea, que es refereix
a la focalització productiva i empresarial d’una regió —en el nostre
cas, Catalunya—, en àmbits potencialment competitius i generadors
de desenvolupament en un context global.
En un moment molt difícil de la universitat espanyola, sens dubte
molt més difícil que l’actual, el rector Miguel de Unamuno va definir
la universitat com «el temple de la intel·ligència». Agosarat o no, el
cert és que necessitem, més enllà de les fites tangibles que assolim
cada dia, que la societat civil ens percebi com un refugi en temps
d’incerteses, com un referent de saviesa quan les certeses
decauen. Aquest és l’afegit de legitimitat moral i social que una
universitat requereix, i tots nosaltres som aquí per aconseguir-ho.
MOLTES GRÀCIES PER LA VOSTRA ATENCIÓ.