INFORME DE SOSTENIBILIDAD 2018 - Takami · 2019-06-06 · vación, hospitalidad y sostenibilidad....

INFORME DESOSTENIBILIDAD 2018

CONSCIENCIA

ÍNDICE

ACERCA DE TAKAMI

Pág 2. Nuestro propósito

Pág 3. Nuestras marcas

Pág 5. Nuestra historia en el tiempo

Nuevas aperturas y lanzamientos

Pág 6. Premios y reconocimientos

Principales cifras 2018

PÁG 1

PÁG 30MODELO DE SOSTENIBILIDADPÁG 7

Agradecimientos

Carta del Gerente General

Sobre este informe

Pág 8. Modelo de sostenibilidad y consciencia

Pág 9. Modelo de involucramiento con grupos de interés

Pág 10. Nuestras prioridades: Análisis de materialidad

Lista de materiales

Pag 12. Abastecimiento sostenible

Pág 17. Pescado bien pescado

PÁG 11 EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE:

TRANSFORMANDO VIDASPÁG 20Pág 21. Las personas en las que creemos

Pág 22. Bienestar físico

Pág 23. Bienestar emocional

Pág 24. Bienestar profesional

Pág 26. Caracterización de la población

Pág 27. Inclusión laboral

Pág 28. Permiso de maternidad y paternidad

Seguridad y salud en el trabajo

Pág 29. Comunidad

CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO:MEDIO AMBIENTE

PÁG 38 ANEXOS

Pág 31. Medio ambiente

Pág 32. Resultados generales

Pág 33. Energía

Pág 34. Residuos

Pág 36. Empaques

AGRADECIMIENTOS

¡Gracias familia TAKAMI! por su compromiso diario y su disposición para hacer realidad nuestro propósito y compromiso de transformar vidas, transformar nuestro entorno y ofrecer experiencias memorables, siendo cada vez más conscientes y cuidadosos de las decisiones y acciones que tomamos.

2018 fue un año de grandes retos y enormes satisfacciones, que puso a prueba nuestra capacidad para reinventarnos y demostrar nuestro ingenio para enfrentar la coyuntura económica y, condiciones comple-jas del mercado, lo que nos llevó a tomar decisiones ágiles para ganar la preferencia de los clientes por el servicio y experiencia que ofrecemos.

Asimismo, este fue un año fundamental para incorporar la sostenibilidad al modelo de negocio, logrando una articulación directa con la operación y las demás áreas, propendiendo por el entendimiento y empo-deramiento de las mismas para la implementación de acciones transversales que nos conduzcan a ser una empresa sostenible y consciente.

Gracias nuevamente, pues fue el apoyo de cada uno de ustedes, colaboradores, proveedores, clientes y socios, lo que nos ha permitido mantenernos vigentes y seguir creciendo. Fieles a nuestra vocación, tras 17 años de experiencia seguimos motivados para seguir innovando y creando con el fin de cumplir nues-tro propósito de la mano de ustedes.

CARTA DEL GERENTE GENERALGRI 102-14; GRI 102-15

Estamos viviendo una experiencia interesante en la cual hemos visto cómo la sostenibilidad, la competiti-vidad y el propósito superior de la compañía están estrechamente ligados.En TAKAMI, creemos que la sostenibilidad es el camino hacia la competitividad siempre y cuando esta haga parte del negocio de manera coherente y transparente. Hemos entendido este tema como una forma de hacer negocios a través de una serie de decisiones que día a día tomamos de manera consciente para garantizar el respeto y el cuidado de nuestro entorno y las personas con las que nos relacionamos.

En el presente informe, mostramos la evolución de nuestra historia, de lo que comenzó como un gusto por la gastronomía y, que con el paso del tiempo gracias al trabajo constante, compromiso e innovación, cuenta hoy con cerca de 1.000 empleados y 27 restaurantes en Bogotá, que tienen como propósito ofrecer transformar la vida de nuestros empleados y ofrecer experiencias memorables a nuestros clientes. Así mismo, exponemos los que serán los pilares de nuestro futuro y el compromiso de nuestra empresa por la construcción de un sector cada vez más competitivo, sostenible y consciente.

Los logros que aquí se incluyen, corresponden a la implementación de la estrategia de gestión de los asun-tos relevantes definidos en los diálogos con los grupos de interés realizados en 2018, en los cuales orienta-mos nuestros esfuerzos para entender sus necesidades y sus preferencias, y así poder ofrecerles un servi-cio integral, responsable y consciente con el entorno.

Estos resultados han sido posibles gracias a los colaboradores que trabajan día a día con pasión y en equipo para ser reconocidos por ofrecer experiencias memorables a nuestros clientes basados en la inno-vación, hospitalidad y sostenibilidad.

Reconocemos que tenemos que extender este tipo de canal de comunicación cercano y constante a todos los demás grupos de interés para ir innovando junto con ellos, y para darles las respuestas que ameritan, asimismo, reconocemos que los desafíos y las oportunidades en sostenibilidad son enormes, y estamos estratégicamente comprometidos para avanzar en alianzas con otras organizaciones de diversos secto-res, para lograrlo.

SOBRE ESTE INFORMEGRI 102-50; GRI 102-54; GRI 102-55

Este informe nace como una herramienta para la toma de decisio-nes en la compañía y, nos da la oportunidad de comunicarnos con quienes hacen posible que hoy seamos quienes somos; nuestros colaboradores, clientes, proveedores y accionistas.

Para TAKAMI, desde su modelo de involucramiento con sus grupos de interés, es prioritario dar a conocer su gestión tanto de los riesgos como de las oportunidades, a través de la entrega de infor-mación transparente y oportuna, que evidencia la creación de valor hacia la sociedad.

En este documento presentamos una visión integral de nuestra organización y el progreso en los temas materiales o relevantes para el desarrollo sostenible de la compañía, se reportan los propó-sitos y, los principales avances en la implementación de la estrate-gia y las perspectivas a corto, mediano y largo plazo.

Además, se destaca una primera aproximación sobre cómo la orga-nización contribuye al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible –ODS– a través de las cuatro prioridades estratégicas estipuladas en la Política de Sostenibilidad y Consciencia: Transfor-mar la vida de nuestros empleados, gestionar estrategias de abas-tecimiento sostenible, minimizar el impacto ambiental negativo de la operación, e impulsar un crecimiento económico rentable.

El informe abarca 19 temas materiales y, fue elaborado de confor-midad con la opción esencial de los Estándares GRI, para el año calendario 2018. Para esto, se utilizó también el suplemento del sector de alimentos de la guía G4.

Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS,2017)

1

En este documento presentamos una visión integral de nuestra organización y el progreso en los temas materiales o relevantes para el desarrollo sostenible

de la compañía

ACERCA DE TAKAMI

Acerca de Takami

NUESTRO PROPÓSITO: CULTURA TAKAMI:GRI 102-16

Día a día buscamos cultivar y proporcionar un ambiente adecuado para el crecimiento y desarrollo de todos nuestros colaboradores. Por esa razón, nuestra cultura organizacional está enmarcada en seis valores que guían nuestro actuar y nos animan a entregar lo mejor de nosotros, pues tenemos el pleno convencimiento que al ponerlos en práctica podremos cambiar la vida de miles de personas.

DE NUESTROS EMPLEADOS

SOMOS UN GRUPO DE RESTAURANTES CON

UN SUEÑOQUE SE HA CONVERTIDO EN NUESTRA RAZÓN DE SER:

TRANSFORMAR GENERANDO UN IMPACTO POSITIVO EN LA

VIDA

Es anticipamos al tomar decisiones para saber el impacto que estas pueden tener, de tal forma que cuando actuemos sea para cuidar de nosotros mismos, de los demás y del entorno.

Consciencia

Es ponernos en los zapatos de los demás, mos-trando genuino interés en el otro y teniendo inte-racciones cercanas y constructivas

Empatía y Calidez

Es trabajar con gusto, pasión entusiasmo y exce-lencia, entregando lo mejor de nosotros mismos, porque entendemos el sentido y el valor de todo lo que hacemos

Es ser coherentes entre lo que pensamos, deci-mos y hacemos. Es hablar y actuar con la verdad. Y creer en la palabra y las buenas intenciones de cada persona.

Confianza y Transparencia

Es aprender e innovar constantemente. Es buscar siempre nuevas oportunidades para retar lo que hacemos y encontrar opciones diferentes y nove-dosas que enriquezcan nuestro trabajo y mejoren nuestros resultados

Inteligencia Curiosa

Es entender que no nos la sabemos todas, que nadie es más que nadie y que podemos aprender de nuestros errores.

Humildad

Pasión por lo que hacemos al 110%

NUESTRAS MARCAS

Página 3

Las técnicas e ingredientes de la cocina Asiática son la inspiración.

Su menú es un recorrido por distintos sabores que se concen-tran especialmente en el sudeste

Asiático y Japón.

La grandeza de Sipote se resume en tres productos: El burrito, el

pote y el taco. Tres formatos para crear combinaciones infinitas con ingredientes frescos y nutritivos. En Sipote es grande ser bueno.

Su concepto gira alrededor del “Back to basics”, siendo hones-tos con la comida, las prepara-ciones y la técnica, centrando

sus preparaciones en los pescados y mariscos.

Central Existe para vivir el mar a su manera, trayendo sabores

nuestros a la mesa de una manera propia y responsable, en medio de

un ambiente descomplicado y alegre.

Su menú ofrece un capítulo del Raw Bar, donde la frescura de los ingredientes predomina; Platos

Pequeños y Platos Grandes de la Cocina, completan un menú

perfecto para almuerzos o cenas.

Acerca de Takami

Acerca de Takami como marca Página 4

El primer barbecue sureño norteamericano en Bogotá, el

cual probó hasta encontrar los mejores cortes que se consiguen localmente para lograr el sabor

del verdadero barbecue.

Nace con el concepto de taverna italiana, buscando ofrecer una

nueva experiencia de este tipo de comida, combinando la sencillez

de las preparaciones, la frescura y el origen de los ingredientes.

Ugly es subterráneo, oculto y clandes-tino. Es la evolución de la taberna clásica norte-americana. Es una

cocina sencilla pero contundente. Es gringo, contemporáneo pero respe-

tuosamente clásico.

Cantina crea la perfecta combina-ción entre comida, bebida y un

ambiente sofisticado para evocar lo mejor de un México contemporáneo, moderno y cosmopolita en Bogotá.

Es una auténtica taquería. Sus platos son interpretaciones actuales de la comida mexicana. Es la com-

plejidad de una nación llena de sabores y cultura, en un menú sencillo, fácil de entender y sin

pretensiones.

Acerca de Takami

2018

Página 5

NUESTRA HISTORIA EN EL TIEMPO:

NUEVAS APERTURAS Y LANZAMIENTOS:

2007

Dos amigos fanáticos del sushi y de la gastronomía crean TAKAMI (significa “buena idea”), un sushi bar en Bogotá como proyecto de grado de la universidad.

2001

TAKAMI

2002

OSAKI CARRERA 5 OSAKI PARQUE 93

2003 2005

SIPOTE C. SALITRESIPOTE SANTA FÉ CENTRAL CEVICHERÍA 85HORACIO BARBATOSIPOTE PARQUE 93SIPOTE DOMICILIOS

CACIO & PEPEBLACK BEAR

UGLYSIPOTE C. MAYOROSAKI ARTISANOSAKI ZONA EK

SIPOTE C. UNICENTROOSAKI 82LA FAMA

2006

80 SILLASSIPOTE GRAN ESTACIÓN

OSAKI USAQUÉNOSAKI DOMICILIOS

SIPOTE C. ANDINO

2013 2012 2010 2008

2018 20192014 2015 2016 2017

SIPOTE C. FONTANARCANTINA Y PUNTOSIPOTE CALLE 71

DON ARTUROSIPOTE PLAZA CENTRALSIPOTE PARQUE COLINA

SEGUNDOSIPOTE TITAN PLAZA

CENTRAL CEVICHERÍA 118

TACOS MX SIPOTE SALVIOCENTRAL CEVICHERÍA SALITRE

CENTRAL CEVICHERÍA CHÍASIPOTE CALLE 80

3 NUEVAS MARCAS3 MARCAS VIRTUALES

Acerca de Takami

1 PAÍSCIUDAD

CLIENTES ATENDIDOS2.130.731

$27.096.838 DONACIONES A CAUSAS SOCIALES

$1.283.783.605INVERSIÓN ALIMENTACIÓN Y NUTRICIÓN DE COLABORADORES

$130.228.354 INVERSIÓN EN FORMACIÓN Y DESEMPEÑO

$73.705.000 INVERSIÓN EN BIENESTAR Y CULTURA

COLABORADORESRESTAURANTES

926MARCAS

APERTURAEN 2018

27111

2

Promedio personas activas durante el año2

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS:2018 fue un año de cambios, de salir de nuestra zona de confort y hacer las cosas de una forma diferente; fue un año en el que entendimos que es momento de liderar el cambio que queremos ver, desde lo que sabemos hacer completa-mente conectados con nuestro negocio. Así, decidimos, crear espacios en los que todos quepamos y en los que no haya lugar a las etiquetas y paradigmas, haciendo un llama-do a la consciencia.

También fue un año motivante en el que recibimos 2 impor-tantes reconocimientos a una labor en la que reconocemos que tenemos un amplio camino por recorrer y por aprender. En la que hemos aprendido de la mano de nuestros provee-dores y nos la hemos jugado por dar lo mejor, agregarles valor y aportarles para su desarrollo y crecimiento.

EMPRESAS INSPIRADORAS no es un ranking, ni es un premio. Es un reconocimiento de la ANDI a las organizacio-nes en Colombia que han comprendido que el sector privado esta en capacidad de generar grandes transformaciones sociales en la medida en que los empresarios actúen como empresarios y no como donantes caritativos.

TAKAMI fue reconocida como una de las grandes promesas del valor compartido, junto a empresas como Nutresa, Alpina, Nestlé, Bavaria entre otras, por apostarle a modelos de inversión social sostenibles, que generen impactos positi-vos al entorno y a la empresa al mismo tiempo.

PREMIO EMPRENDER PAZ: Este premio exalta el compromiso del sector privado con la construcción de paz y beneficiará directamente a los pescadores de ASOPESAN, en el Litoral del San Juan, Chocó, a través de un fortalecimiento de su negocio. Este premio, es el resultado de una evaluación de 54 iniciativas en el país y se presenta como una oportuni-dad para continuar empoderando las comunidades y generando desa-rrollo, en el marco de negocios incluyentes y sostenibles.

Página 6Acerca de Takami

PRINCIPALESCIFRAS 2018:GRI 102-3; GRI 102-4; GRI 102-7.

Fuimos reconocidos como una de las grandes promesas del valor compartido, junto a empresas como Nutresa, Alpina, Nestlé, Bavaria entre otras, por apostarle a modelos de inversión social sostenibles

MODELO DE SOSTENIBILIDAD Y CONSCIENCIA

Página 7

Soomos conscientes que nuestras decisiones un impacto en la

comunidad, en el entorno y en la compañía

Página 8Modelo de sostenibilidad y consciencia

En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comunidad, en el entorno y en la compañía; por esa razón, nuestra visión de desarrollo sostenible, plantea una gestión responsable de los negocios a través del equilibrio entre el crecimiento económico, el desarrollo social y, la protección ambiental.

En ese sentido, hemos definido 4 ejes estratégicos bajo los cuales se direcciona el área de sostenibilidad:

Lograr la gestión de la cadena de suministro, basados en el cumplimiento de altos estándares de calidad y sostenibilidad, que nos permitan encontrar los mejores ingre-dientes para nuestros platos; afianzar relaciones directas y de confianza con los pro-veedores; reducir la cantidad de participantes en la cadena de comercialización y, mitigar riesgos asociados al proceso de suministro que dependen de la operación propia o de terceros.

Transformar las vidas a nuestros colaboradores, generando sentido de vida y permi-tiendo que cada uno de ellos pueda prosperar, crecer emocional, moral, espiritual y profesionalmente.

Conservar el medio ambiente gestionando adecuadamente el recurso hídrico, consu-mo de energía, disminución de emisiones, y materiales de empaque además, incor-porando y exigiendo buenas prácticas ambientales en nuestra cadena de valor.

Crecer rentablemente en el mercado, enfocando los esfuerzos hacia la generación de una oferta diferenciada de marcas y propuestas de valor que entreguen experiencias memorables respondiendo a las motivaciones de nuestros clientes, soportados en una cultura de innovación, hospitalidad, calidad y sostenibilidad.

ABASTECIMIENTO SOSTENIBLE:

MINIMIZAR IMPACTOS AMBIENTALES NEGATIVOS:

IMPULSAR EL CRECIMIENTO RENTABLE:

TRANSFORMAR LA VIDA DE NUESTROS EMPLEADOS:

Para la identificación, caracterización y priorización de grupos de interés, se aplican metodologías basadas en el estándar internacional AA1000 (Stakeholder Engagement Standard), partiendo de preguntas como: ¿Con quiénes tiene TAKAMI responsabilidades o compromisos? ¿Qué personas o grupos influyen en su desempeño? ¿Quiénes pueden verse afectados por su gestión? file:///C:/Users/-

3

Modelo de sostenibilidad y consciencia Página 9

MODELO DE INVOLUCRAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS:GRI 102-21; GRI 102-40; GRI 102-42; GRI 102-43.

La comunicación transparente y periódica con nuestros grupos de interés, contribuye a la construcción de confianza, a la identificación y gestión de riesgos y a la generación de reputación positiva. Además, comprender sus necesidades y expectativas, nos permite posteriormente integrarlas en la gestión y búsqueda de resultados de la organización.A continuación se presentan los propósitos y principales mecanismos para dicho involucramiento:

Propósito: Ofrecer experiencias memorables cuya propuesta de valor se reconozca en la innovación, calidad, hospitalidad y sostenibilidad de nues-tras unidades de negocio. Al mismo tiempo, generar consciencia y promo-ver prácticas de consumo responsable.

Propósito: Asegurar el bienestar físico, emocional y profesional de nues-tros colaboradores, favoreciendo su calidad de vida en el trabajo, el desa-rrollo y la productividad, promoviendo escenarios de comunicación que nos permitan fortalecer relaciones de confianza y, conectar sus propósitos con los de la compañía.

MECANISMO DE RELACIONAMIENTO

Encuesta de hospitalidad interna

Medición de liderazgo

Entrevistas de retiro

Reuniones de cada gerente con administradores y chefs

Reuniones del gerente de marca con todos los miembros de su equipo

Buzones de comentarios

Reunión de servicio (con el personal de servicio)

Evaluación inducción general a la empresa

Boletines y carteleras

Comité de seguridad y salud en el trabajo

Comité de convivencia

Talleres de hospitalidad y valores

Reporte de sostenibilidad

Entrevistas personalizadas con el personal

Informe de sostenibilidad

FRECUENCIA

Mensual

Anual

Semanal

Semanal

Quincenal

Semestral

Diaria

Semanal

Mensual

Mensual

Trimestral

Semestrales

Anual

Mensual

Anual

Colaboradores

Clientes


Encuesta de satisfacción

Correo electrónico

Redes sociales

Centro de interacción


FRECUENCIA

Permanente

Eventual

Permanente

Permanente

Anual

Propósito: Crear relaciones constructivas en las zonas de influencia donde impactamos, para aportar desde los distintos frentes de gestión a la cons-trucción de una sociedad más equitativa.

Comunidades


Espacios de trabajo

Correo electrónico

Talleres de transferencia de conocimiento

Participación en foros y congresos

Participación en comités y redes interinstitucionales


FRECUENCIA

Eventual

Eventual

Periódica

Eventual

Periódica

Anual

Propósito: Establecer relaciones comerciales fundamentadas en la trans-parencia, justicia y responsabilidad, logrando su crecimiento como socios en la cadena de abastecimiento y, asegurando un suministro sostenible y de calidad, para la compañía.

Proveedores


Encuentros en Búsqueda del mejor ungrediente

Línea de atención a proveedores

Correo electrónico

Eventos de transferencia de conocimiento

Evaluación de proveedores (Calidad y Sostenibilidad)

Programas de desarrollo y fomento


FRECUENCIA

Trimestral

Permanente

Permanente

Eventual

Semestral / Anual

Anual

Anual

Propósito: Promover un ambiente de confianza, mediante una comunica-ción transparente y oportuna con el fin de entregar información relevante y confiable para la toma de decisiones de inversión en su deber de definir la ruta hacia la sostenibilidad, asegurando el cumplimiento de estándares económicos, sociales y ambientales.

Socios-Accionistas


Informes a inversionistas

Correo electrónico

Reunión de gerencia

Junta de socios


FRECUENCIA

Trimestral

Permanente

Bimensual

Semestral

Anual

3

NUESTRAS PRIORIDADES: ANÁLISIS DE MATERIALIDADGRI 102-46, GRI 103-1

TAKAMI efectuó un análisis de materialidad básico, que le permitió priorizar los temas fundamentales en materia de sostenibilidad, con el propósito de identificar los tópicos que más contribuyen a su capacidad de crear valor en el corto, mediano y largo plazo, alineados con la estrategia corporativa, la promesa de valor actual de la organización y los retos que la sostenibilidad plantea para la compañía.

En este ejercicio se usó la metodología sugerida por el Estándar GRI (Global Reporting Initiative), por lo que se evaluaron los impactos generados por la organización y, la influencia que estos pueden tener en las decisiones de los grupos de interés. Además de las opiniones de los stake-holders, se consideraron los riesgos globales y las tenden-cias emergentes del sector de alimentos y, restaurantes, publicaciones relevantes en sostenibilidad, así como documentos internos.

Es necesario validar y sistematizar procesos del ejercicio propio de la compañía, los cuales no han sido medidos y deben ser visibles en próximos reportes.

En este ejercicio se identificaron 22 asuntos materiales, clasificados como de alto impacto o materiales:

LISTA DE LOS TEMAS MATERIALESGRI 102-47

Minimizar impactos ambientales negativos:

Impulsar el crecimiento rentable:

Gestionar estrategias de abastecimiento sostenible:

Transformar positivamente la vida de las personas:

Tema/Asunto material: Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS, 2016) Impacto: Es el efecto que una organización tiene sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad, lo que a su vez puede indicar su contribución (positiva o negativa) al desarrollo sostenible. El término “impacto” puede hacer referencia a impactos positivos, negativos, reales, potenciales, directos, indirectos, a corto plazo, a largo plazo, intencionados o no intencionados. Nota: Los impactos sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad también pueden estar relacionados con las consecuencias para la propia organización. Definición adoptada de (GRI STANDARDS, 2016) Obtenido de Norma Técnica Sectorial de Turismo Sostenible NTS – TS 004 https://www.fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/2008/NTS_TS004.pdf SASB Materiality Map https://www.sasb.org/materiality/sasb-materiality-map/ y,

4

5

6

5

Página 10Modelo de sostenibilidad y consciencia

4

6

DIMENSIÓN PRIORIDADES ESTRATÉGICAS TEMAS MATERIALES

Social

Ambiental

Económica

Bienestar emocional, físico y profesional

Empleo formal y decente

Seguridad y Salud en el trabajo

Formación y desempeño

Salud y energía

Propósito en el trabajo

Vocación y sentido por lo que se hace Interacciones positivas

Gestión social y ambiental en la cadena de valor

Desarrollo de capacidades y transferencia de conocimiento

a proveedores

Implementación de criterios de bienestar animal en

producción pecuaria

Administración eficiente del recurso hídrico

Reducción del consumo energético

Conservación de la biodiversidad

Empaques de domicilios

Gestión de residuos

Valor económico directo generado y distribuido

Crecimiento rentable en los mercados

Mercadeo responsable

Impactos económicos indirectos

EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE:

GRI 102-9; GRI 102-10; GRI 204-1; GRI 414-1

Página 11

Nuestro propósito principal con la estrategia de abastecimiento sostenible, es lograr la gestión de la cadena de suministro, basados en el cumplimiento de altos estándares de calidad y sostenibilidad, que nos permitan encontrar los mejores ingredientes para nuestros platos; afianzar relaciones directas y de confianza con los proveedores; reducir la cantidad de participantes en la cadena de comercialización y, mitigar riesgos asociados al proceso de suministro que dependen de la operación propia o de terceros.

Somos conscientes de la importancia que tiene para nuestros clientes, para el entorno y para la empresa, encontrar materias primas para nuestras preparaciones a través de un suministro, fundamentado en criterios de calidad, bienestar animal y negocios verdes.

Entendemos que el origen de los alimentos y las prácticas agropecuarias tienen un alto impacto social, ambiental y económico en el entorno. Por esa razón, conscientes del valor de lo local, buscamos una producción apegada a la tierra, que genere oportunidades de desarrollo y transformación social, le apostamos a una cadena de valor cada vez más reducida con el fortale-cimiento y desarrollo de productores locales para que puedan formar parte de la misma, desde un enfoque ganar-ganar.

Creemos que por medio de estas se dinamizan economías locales, promo-vemos la conservación de los ecosistemas de producción, incentivamos el comercio justo y a su vez, impulsamos pequeños agricultores y emprende-dores locales, lo cual, nos permite reinventarnos como empresa y nos motiva a la innovación, al mismo tiempo que logramos conectarnos con la realidad del campo y, nuestra realidad como país.

Página 12En búsqueda del mejor ingrediente: Abastecimiento sostenible

Entendemos que el origen de los alimentos y las prácticas agropecuarias tienen un alto impacto social, ambiental y económico en el entorno.

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CRITERIOS DE BIENESTAR ANIMAL: 5 libertades.Libre de hambre, sed y desnutrición;Libre de miedos y angustias;Libre de incomodidades físicas o térmicasLibre de dolor, lesiones o enfermedades; yLibre para expresar las pautas propias de comportamiento. Fuente: Human Society International http://www.hsi.org/assets/pdfs/animal-welfare-guidelines-sma-llholder-livestock.pdf NEGOCIOS VERDES: Son las actividades económicas en las que se ofertan bienes o servicios, que incorporan buenas prácticas ambientales, sociales y económicas con enfoque de ciclo de vida. Para ver los criterios puede ingresar a http://www.minambiente.gov.co/index.php/negocios-verdes-y-sos-tenibles/negocios-verdes/que-son-los-negocios-verdes

7

8

ABASTECIMIENTO SOSTENIBLE:

8

Actualmente, contamos con un total aproximado de 350 proveedo-res para toda la compañía, de los cuales 60 de ellos representan el 80% de nuestras compras. Así, las compras de materias primas a proveedores en 2018 consolidadas para el grupo supusieron un gasto de $28.010.000.000 millones de pesos en el año, un 23% más que en 2017, de las cuales los productos más representativos fueron pescados y mariscos, queso doble crema, limón, aguacate hass, tomate chonto, carne de res, cerdo, entre otros.

Nuestros proveedores, han sido clasificados en diferentes catego-rías de insumos, productos o servicios relacionados a la operación y, hemos dado inicio a una estrategia de desarrollo de proveedores, en la que se potencie el consumo y desarrollo de productos nacionales agrícolas o pecuarios, dado que son los que cuentan con mayor participación en nuestra cadena de valor, donde reconocemos que hay grandes brechas sociales y ambientales en las que debemos trabajar por mejorar.

Optamos por trabajar con aquellos proveedores que lleven a cabo procesos de producción más limpia, con menos químicos, que hagan un uso razonable de los recursos y, en el caso de producción pecuaria que cumplan con condiciones de bienestar animal y cuida-do de los recursos naturales, lo que al final se traduce en bienestar para nuestros clientes.

Buscamos tener una relación cercana y trabajar en equipo para crear espacios donde podamos apoyarlos para que tengan las herramientas necesarias para entregarnos la mejor materia prima. Para esto realizamos capacitaciones, visitas y, asesorías, que nos permiten fortalecer su productividad, robustecer sus buenas prácti-cas y unificar los procesos de calidad necesarios para obtener la mejor materia prima.

Con el fin de lograr difundir y multiplicar esta información, creamos una Guía de Compras Sostenibles donde nuestros proveedores o potenciales proveedores, pueden encontrar los principios y precep-tos en los que creemos. Más allá de seguir una lista de chequeo, buscamos crear consciencia y, que quienes hacen parte o quieren ser parte de nuestra cadena de valor, entiendan que no nos motiva una tendencia, sino que buscamos ofrecer productos de la mejor calidad, que aporten a la salud, y generen una experiencia inolvidable para el cliente.

TAKAMI S.A, SIPOTE S.A, ARTAK 9

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350PROVEEDORES

REPRESENTAN EL 80% DE LAS COMPRAS60 33

PROVEEDORES SOSTENIBLES

Nuestra meta en 2018, fue vincular 30 proveedores sostenibles, correspon-dientes al 50% de los proveedores principales. El resultado obtenido fue de 33 empresas vinculadas, con quienes se generaron transacciones por $2.903.522.452 pesos, correspondiente al 10% del total de las compras.

Cabe resaltar, que las compras a proveedores sostenibles representaron un ahorro de $54.905.257, un 54% más comparado con 2017.

El área de sostenibilidad cuenta con un sistema de evaluación y seguimien-to a proveedores, en el que se analizan aspectos legales, sanitarios, admi-nistrativos, operativos y ambientales, lo que permite, identificar acciones de mejora en la cadena de valor. Este sistema se divide en dos fases.

Página 14

ENTRE 2017 Y 2018

MILLONES EN EL TOTAL DE 28.010

COMPRAS PARA EL 2018

2.903MILLONESDESTINADOS A PROVEEDORES

SOSTENIBLES

AHORROS TOTALES DE

302 MILLONES AHORRADOS EN COMPRAS

54,9MILLONESA PROVEEDORES SOSTENIBLES

AutoevaluaciónSe realiza una vez al año. Consiste en un cuestionario virtual que el provee-dor debe diligenciar, referente aspectos legales, administrativos, operati-vos, medio ambientales y de responsabilidad social, en el cual participó el 37% de nuestros principales proveedores.

Auditoría presencial Esta auditoria se realiza una vez al año a cada uno de nuestros principales proveedores, se evalúan aspectos de sostenibilidad y calidad, tal como, el manejo de los residuos, ahorro de agua y energía, buenas prácticas de responsabilidad social y calidad en los procesos productivos. En caso de no cumplir se inicia un plan de trabajo con un tiempo limite para que el proveedor pueda implementar acciones de mejora y pueda lograr un resul-tado satisfactorio.

Trabajamos de la mano con pymes, emprendimientos sociales o comuni-dades base de la pirámide, para que puedan cumplir cada vez de manera más satisfactoria los estándares de calidad que hemos establecido para la cadena de suministro, esto lo hacemos a través de alianzas estratégicas para el desarrollo de capacidades y transferencia de conocimiento, con entidades privadas, gubernamentales y de cooperación internacional.

Visitamos 20 proveedores

8 fueron evaluados en cumplimiento de criterios de Calidad y BPM

4 proveedores con calificación favorable

2 proveedores con calificación favorable

con comentarios

2 proveedores con baja calificación

En búsqueda del mejor ingrediente: Abastecimiento sostenible

De manera indirecta estamos generando oportunidades a 1.360 personas, en 18 departamentos de

29 municipios del país. En 2018, continuamos el trabajo que habíamos iniciado el año anterior, con organi-zaciones como, FUNDACIÓN ACUA, Programa de las Naciones Unidas para el Desa-rrollo - PNUD, FUNDACIÓN MARVIVA, Fondo Mundial para la Naturaleza – WWF por sus siglas en inglés y, la Agencia para la Reincorporación y la Normalización –ARN.

Además, participamos en 4 ruedas de negocios en Putumayo, Tumaco, Bogotá e ibagué, con el fin de encontrar nuevos proveedores que cumplan con estas caracte-rísticas; se realizaron 3 encuentros en Búsqueda del Mejor Ingrediente, con los chefs de todas las marcas, donde aproximadamente 15 emprendedores tuvieron un espacio para mostrar sus productos, contar sus historias y realizar una cata de los mismos.

Por otro lado, quisimos entender NUESTRO IMPACTO, y de la mano de 14 de los 33 proveedores sostenibles, vinculados en 2018, logramos entender que de manera indirecta estamos generando oportunidades a 1.360 personas, en 18 departamen-tos de 29 municipios del país.

Así, éste se convierte en el inicio de la medición de impacto social desde el frente de inclusión de comunidades rurales y, pequeños productores que han estado exclui-dos de las dinámicas tradicionales de mercado y, que a su vez desde su propósito como organización logran mejorar la calidad de vida de las personas que hacen parte de su cadena de valor, a través de un comercio justo y estable.


Búsqueda del Mejor Ingrediente: Es un programa TAKAMI que tiene como objetivos: Identificar ingredientes que permitan enriquecer el proceso de innovación a partir de productos locales, Compartir mejores prácticas entre Unidades de Negocio. Generar un espacio para compartir ideas, aunar esfuerzos y crear nuevos proyectos de abastecimiento sostenible. Comprar directamente a pequeños productores, negocios inclusivos con enfoque de responsabilidad social y ambiental.

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¡EL MEJOR INGREDIENTE TAMBIÉN ES QUE EL TIENE UN MENOR IMPACTO EN EL AMBIENTE!

Además de generar oportunidades e impacto social a través de nuevas estrate-gias de abastecimiento, buscamos reducir el impacto ambiental en nuestra cadena de valor, razón por la cual, en este año se incluyó este componente en el alcance de la medición de huella de carbono, con el fin de crear estrategias que permitan la reducción de Gases Efecto Invernadero.

Así, se logró evidenciar que la huella de carbono asociada a la compra y transpor-te de insumos, es de alto impacto, pues este rubro representó el 78% de las emi-siones generadas en nuestra cadena de valor correspondientes a 4088,6 tonela-das de CO2, generada principalmente por productos como la carne de res y el queso y en menor porcentaje por el transporte de estos, específicamente en la entrega desde nuestro centro de distribución hacia los restaurantes, este repre-sentó 8,65 toneladas de CO2.

En la gráfica a continuación, se pueden observar las unidades de negocio que generan mayor cantidad de Gases Efecto Invernadero en el abastecimiento, se evidencia que las materias primas más relevantes para el negocio están asocia-das con la producción la huella de carbono generada, en donde restaurantes como Sipote, La Fama y Ugly American tienen el mayor impacto, por su alto con-sumo de carne, mantequilla y queso, en comparación con restaurantes como 80 sillas, Central Cevicheria y Segundo.


TONELADAS DE CO2 POR MARCA / COMPRA DE INSUMOS

80SILLAS

14 40 51 54 73 74 76 125 156666

2760

BLACKBEAR

OSAKI CACIO & PEPE

CANTINAY PUNTO

UGLYAMERICAN

CENTRO DEPROCESOS

CENTRALCEVICHERÍA

LAFAMA

SIPOTESEGUNDO

PESCADO BIEN PESCADO: ¡ESTAMOS COMPROMETIDOS CON LA PESCA RESPONSABLE!GRI 304-4

Página 17

En 2018, compramos 36 toneladas de Pescado Bien Pescado, 58% más que el año ante-

rior, de los cuales el 100% correspondió a 28 especies que no se encontraban bajo

ningún tipo de amenaza o vulnerabilidad. Para esto trabajamos de la mano con 8

proveedores locales, a quienes se ha fomentado y exigido el cumplimiento de criterios

de pesca responsable, calidad e inocuidad.

Asimismo, con el fin de alinearnos como organización en la promoción y cuidado de este

proceso, realizamos 27 talleres internos con colaboradores de los restaurantes, sobre

PESCA RESPONSABLE y el contenido general del estándar, en la que participaron 464

personas. Asimismo, se realizaron 3 auditorías internas durante el año, para medir el

cumplimiento de las acciones e identificar acciones de mejora oportunamente.

Estas cifras de gestión, son el resultado de una iniciativa consolidada, que nació en el

2012, conscientes de la situación crítica que enfrentaba la sostenibilidad del recurso

pesquero marino en el mundo. A partir de ese momento, teniendo en cuenta la difícil

situación que ha venido enfrentando el recurso, por causa de una explotación que no es

sostenible, empezamos a trabajar de manera incansable para que nuestro abasteci-

miento de pescado fresco de mar, provenga de fuentes responsables con el medio

ambiente y las comunidades.

Teniendo en cuenta lo anterior y sumado a que esta, es una materia prima de alta

demanda para la compañía, se decidió buscar opciones que aseguraran un aprovecha-

miento responsable de este recurso. Fue así entonces, cómo encontramos en la Funda-

ción Mar Viva, un aliado estratégico para mejorar y establecer criterios de responsabili-

dad ambiental y social, en los procesos internos de compra y, comercialización de

pescado.

Así fue, como después de un arduo, trabajo en colaboración de proveedores, colabora-

dores, aliados y clientes, en Marzo de 2017 obtuvimos la Certificación de Comerciali-

zación Responsable de Pescado, para dos de nuestras marcas, Central Cevicheria y

80 Sillas.

En línea con el estándar, hemos logrado mejorar día a día en el cumplimiento de los

requisitos necesarios para la conservación de las especies y del ecosistema marino,

la generación de acuerdos comerciales con organizaciones de pescadores artesana-

les comprometidos con el desarrollo social y la pesca responsable y, la sensibilización

a clientes, garantizando la trazabilidad desde el origen del producto hasta nuestro

proceso de transformación y comercialización, asegurando a nuestros clientes, que

a su plato están llegando especies que no están amenazadas o en vía de extinción,

que han sido capturadas con artes de pesca artesanal selectivas que no afectan la

biodiversidad y, que cumplen con las tallas mínimas de reproducción que garantizan

que cada especie deja descendencia en el hábitat antes de ser capturada.

Parte importante de este estándar, además de la conservación de las especies, es el

compromiso adquirido con el desarrollo social de las comunidades del pacífico

colombiano, por esa razón, trabajamos en la búsqueda de comunidades, pescadores

y emprendedores de las regiones, con quienes podamos llegar a acuerdos comercia-

les estables, asegurar la calidad del producto, y contribuir a mejorar su calidad de vida.

36 TONELADAS

NO AMENAZADASCORRESPONDIÓ A 28 ESPECIES

DE PESCADO BIEN PESCADO

100%

Pescado bien pescado: ¡Estamos comprometidos con la pesca responsable!

En Marzo de 2017 obtuvimos la Certificación de Comercialización Responsable de Pescado,

para dos de nuestras marcas, Central Cevicheria y 80 Sillas.

Nuestro pescado llega a Bogotá, desde las aguas del Litoral del San Juan, Bahía Solano y Bajo Baudo en Chocó, Tumaco y, Buenaventura. Y los kilometros que hemos recorrido, en lanchas por sus rios y mares, nos han permitido conocer la gran riqueza. Bioversidad y potencial de la región y sus personas, pero al mismo tiempo, las brechas que existen y en las cuales hemos querido aportar un grano de arena para Transformar la vida de las personas.

Durante 2018, en colaboración con nuestros clientes, hicimos dos eventos en los cuales como compañía donamos y gestionamos todos los elemen-tos necesarios para la realización del evento y con el aporte de los clientes, entregamos una planta de potabilización de agua lluvias para garantizar que la comunidad tenga acceso a un recurso de buena calidad.

Página 19Pescado bien pescado: ¡Estamos comprometidos con la pesca responsable!

PACÍFICO

BOGOTÁ

TRANSFORMANDO VIDAS

Transformando vidas

LAS PERSONAS EN LAS QUE CREEMOS: EMPLEADOSGRI 103-2, GRI 103-3, GRI 401-1

Bienestar y cultura:En entornos de cambio como los que caracterizan el sector, queremos entregar herramientas que ayuden a cimentar la felicidad de nuestros colaboradores, buscamos construir de manera continua y conjunta un entorno de trabajo basado en la satisfacción personal y profesional.

Cada restaurante representa una pequeña comunidad de personas que se conectan, que traba-jan juntas, que disfrutan lo que hacen y que entregan lo mejor de sí mismas, para que en un acto de permanente hospitalidad, quien se sienta a la mesa viva ese momento que traía en su mente y en su corazón.

Por esa razón, reconocemos que el factor diferenciador de nuestra compañía, son las personas que hacen parte de ella y que con entera disposición, gusto y pasión por lo que hacen, nos permi-ten alcanzar resultados clave para la diferenciación y crecimiento de la compañía.

Así, con el apoyo de 926 colaboradores en 2018, hemos construido un equipo lleno de talento y compromiso, que se convierte en nuestra mayor ventaja competitiva para brindar experiencias memorables a todos los clientes. Somos lo que somos por lo que cada uno de ellos aporta y por eso mismo nuestra prioridad es, no solo cuidar a cada miembro de nuestro equipo, sino transfor-mar su vida.

En ese sentido, hemos comprendido que para lograr nuestro propósito de transformación debe-mos generar unas condiciones que les permitan tener un bienestar integral, visto desde tres fren-tes: Bienestar físico, emocional y profesional para todos.

A continuación, describiremos las estrategias que hemos diseñado e implementado con el fin de impactar positivamente la vida de nuestros empleados desde cada una de estas dimensiones.

Así, con el apoyo de 926 colaboradores en 2018, hemos construido un equipo lleno de

talento y compromiso.

Personal promedio activo a diciembre de 201813

13

Transformando Vidas

Es fundamental para nosotros que nuestros empleados se sientan bien, con buena salud y energía para desempeñar sus funciones, por esa razón, la compañía invirtió en el 2018, $ 1.283.783.605 millones de pesos, en la alimentación de los colaboradores ofreciendo un almuerzo completo y balanceado a todo el personal de los restaurantes y refri-gerio al equipo del centro corporativo.

Adicional a esto, implementamos iniciativas en pro de la salud a través de la “Semana de la Salud”, con campañas de prevención y la posibili-dad de chequeos médicos a ningún costo, en los que en 2018 conta-mos con la participación del 84% del personal activo de la compañía.

Generamos también 4 alianzas estratégicas para lograr acercar las bondades de terceros a nuestros empleados, relacionadas con gimna-sios, servicios odontológicos, atención médica domiciliaria, etc, a los cuales el 32% de los colaboradores se inscribieron o afiliaron, pudiendo así favorecer su bienestar físico.

BIENESTAR FÍSICO:

ALMUERZO, CENA

ASISTIÓ A LA SEMANA

$1.283.783.605

84%4 ALIANZASESTRATEGICAS

DE LA SALUD

Y REFRIGERIOS

Transformando Vidas

El 69% del personal antiguo y el 100% del personal nuevo, recibió talleres sobre hospitalidad y valores corporati-vos, buscando como resultado, que cada uno de nuestros colaboradores pueda vivirlos y mantenerlos de manera genuina.

El 35% del personal de los restaurantes, recibió diariamente (a través de la “Reunión diaria de servicio”) mensa-jes asociados a nuestros valores corporativos y cómo aplicarlos cada día.

El 6% de los colaboradores participó en actividades de esparcimiento, recreación e integración orientadas la construcción de mejores relaciones interpersonales, propósito que también se cumplió en la celebraciones navideñas, donde el 95% de los colaboradores compartieron con motivo de éstas fechas en un ambiente diferente al cotidiano.

El 10% de los colaboradores participó en actividades orientadas a su desarrollo y crecimiento personal.

El 10% de los colaboradores recibió apoyo psicosocial personalizado y gratuito.

El 2% de los colaboradores hizo parte del ejercicio de empatía “Hoy me voy a poner en los zapatos de…” a través del cual por una jornada de trabajo cada persona realiza, las funciones de un compañero de otra área, para entender mejor su trabajo y a través de este valor mejorar las relaciones al interior del equipo.

El 7% recibió detalles por parte de la empresa, como gesto de cariño e interés, en medio de situaciones difíciles como convalecencias o condolencias y por motivo de celebraciones tales como el nacimiento de un bebé, matrimonio, grado, etc.

Llevamos a cabo la primera versión de la “Venta de Garaje Takami”, con el fin de generar una red colaborativa o tejido social, en la que cada persona tiene la oportunidad de aportar donando ropa u otros objetos en excelente estado, para que sean adquiridos (por precios muy bajos) por aquellos que les puedan dar una nueva vida. En esta ocasión recibimos 100 objetos donadas, que fueron adquiridos en su totalidad 64 colaboradores.

En TAKAMI nos interesamos en las personas y en su ser, más allá del individuo y del centro de trabajo; Estar bien emocionalmente, es cons-truir emociones positivas y relaciones significativas. Desde esta dimen-sión, nos preocupamos para que cada contacto sea especial y significa-tivo, buscando dejar una huella que trascienda y pueda transformar la vida de las personas, actuando de manera coherente con nuestros valo-res.

Por eso hemos construido a lo largo de nuestra historia, una cultura basada en la hospitalidad, que nos lleva todos los días a cuidarnos unos a otros y como resultado, esto nos inspira a cuidar cada uno de los deta-lles de la experiencia de un cliente para hacerlo sentir realmente impor-tante y especial.

Para vivir la cultura y mantenerla hay que recordarla y generar una cons-ciencia al respecto de manera permanente entre los equipos de trabajo, por esto en 2018:

BIENESTAR EMOCIONAL:

Transformando Vidas

4667

TOTAL COMPAÑÍA

TEMAANÁLISIS DE DATOS

TALLER DE ENTREVISTASTALLER TIPOLOGÍA DE CLIENTES

BARVINOS

RE INDUCCIÓN / ASCENSOS / LÍDERESCARTA / MENÚ

TRABAJO EN EQUIPO (GH)CAFÉ

PESCA RESPONSABLEHOSPITALIDAD

ENTERPRISESOSTENIBILIDAD

LICORESCALIDAD

SENAINDUCCIÓN

SST

HORAS DE FORMACIÓN18387284

120120134152177

239267272

5641566

25682804

358

14.228

TAKAMI invirtió $47.850.000 para apoyar 128 empleados en la alianza de

educación con Escala.

BIENESTAR PROFESIONAL: FORMACIÓN Y DESEMPEÑOGRI 404-1; GRI 404-3

Constantemente buscamos atraer y retener el mejor talento, para alcanzar los retos que nos proponemos año tras año. Evaluamos e implementamos estrategias para desarrollar a nuestros colaboradores y sus capacidades, impulsar su progreso y brindarles las mejores oportunidades, además de cultivar el amor por el oficio y el sentido por lo que hacen.

Cómo parte de nuestro propósito, trabajamos para generar un impacto positivo en la educación y forma-ción de nuestros colaboradores, a partir del crecimiento educativo, el mejoramiento de su desempeño.

En ese sentido, conscientes del reto que conlleva el crecimiento sostenido de nuestras marcas, brindamos herramientas y espacios de autogestión y formación, lo cual les ayudará a desarrollar nuevas habilidades profesionales y personales, que contribuyan favorablemente a su crecimiento integral.

Más que capacitar, buscamos proveer el entorno y las herramientas adecuadas para el desarrollo de nues-tros colaboradores y, la adquisición de habilidades críticas para la ejecución de la estrategia de la compa-ñía.

Para esto tenemos planes de crecimiento y plan carrera, capacitación continua y alianzas con instituciones educativas y fondos de ahorro para la educación de nuestros colaboradores y sus hijos.

Así, hemos venido desarrollando y fomentando la alianza con ESCALA, a través de la cual, se incentiva y apoya a los colaboradores TAKAMI, para que ahorren para su educación superior o la de sus hijos.

Al cierre del 2018, 128 personas se encontraban vinculadas a este proceso, y generaron un ahorro de $69.200.000 de pesos, sobre esto la compañía hizo un aporte de $47.850.000, adicional a los $84.378.354 pesos, invertidos para cubrir formación en Manipulación de Alimentos del 100% de los empleados.

Además, en 2018 mantuvimos nuestra apuesta por la formación con 14.228 horas, entregando un prome-dio de 15,3 horas por participante, en capacitaciones de conformidad con las actividades asociadas al cargo, así como una gran parte focalizada en la calidad, cultura organizacional, sostenibilidad y seguridad y salud en el trabajo. Durante 2018, logramos aumentar en 1.237 horas de formación con respecto al año anterior.

Así, 107 personas lograron certificarse por competencias en el SENA. Y 16 personas recibieron certifica-ción en barismo, en alianza con nuestro proveedor de café DEVOCIÓN.

Igualmente, nuestros colaboradores son evaluados anualmente en su desempeño, con el fin de contribuir en el desarrollo y fortale-cimiento de sus habilidades, con un proceso común a toda la compañía. Sabemos que el monitoreo es clave para detectar áreas de oportunidad e implementar acciones de mejora en el desempeño de los colaboradores y, que nos brindará beneficios, por lo que se encuestaron 302 personas en total durante 2018, es decir, el 32% del personal promedio activo del año.

Adicional, somos conscientes de que para transformar la vida de los colaboradores desde el ámbito profesional, es conveniente la estabilidad y certeza de permanencia en la empresa, razón por la cual desde el 2018, el 99% de los colaboradores pasó a tener un contrato a término indefinido, mientras que el año anterior sólo había un 9% con este tipo de contrato y el 91% restante lo tenía a término fijo.

Este cambio favorece la construcción de una trayectoria que en el mediano o largo plazo promueve el progreso y crecimiento.

Página 25

Gráfica: Principales temas de formación 2018. Fuente: Elaboración propia.

Transformando Vidas

33%

22%

19%

10%11% Calidad

Líderes

Técnicos

Cultura y Hospitalidad

SST

HORAS DE FORMACIÓN

9.533 4.695POR GENEROTOTAL: 14.228

EVALUACIONES DE DESEMPEÑO POR GÉNERO

90+213TOTAL=303

5%Sostenibilidad

99% 0.3%67% 33%

70%

CONTRATO

IGUALDAD DE

SE SITÚA EN UN RANGO GÉNERO

CONTRATO TERMINO INDEFINIDO TERMINO FIJO

DE 16 A 35 AÑOS

OPERATIVO

47%53%

ADMINISTRATIVO

Página 26Transformando Vidas

CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN:

En 2018 el 86% de nuestros colaboradores hicieron parte de la operación directa en restaurantes y el 14% restante se constituyó como el soporte corporativo; del total general el 99% se encontraba contratado a término indefinido y 0,3% a término fijo o contrato hora/labor. Cabe resaltar que el término de contratación y mejora de condiciones laborales este fue un gran cambio gestado durante el transcurso del año, pues comparado con el año anterior, solo el 9% del personal contaba con contrato a término indefinido y el 91% restante contrato a término fijo.

Adicional a esto, encontramos que el 33% de las personas contratadas durante el año fueron mujeres y el 67% restante fueron hombres. Asi, en la cuota de personal gerencial y directivo, nos encontramos con que el 53% de los cargos estuvieron ocupados por mujeres, lo cual nos muestra equidad e inclusión en los procesos de selección para estas vacantes.

Sin embargo, más allá del género abarcamos la diversidad desde un enfoque integral que beneficia lo que hacemos y lo que somos.

Por otra parte, Destacamos que el 70% de nuestros colaboradores, se sitúa en un rango de 16 a 35 años de edad, lo cual nos da la capacidad necesaria para enfrentar nuestros retos y crecer de la mano de personas jóvenes.

Transformando vidas Página 27

Cada día abrimos nuestras puertas a nuevas personas para que puedan hacer parte de la familia TAKAMI. Esta vez, quisimos a través de este programa, agregar otro ingrediente y es el de abrir nuestras mentes, y nuevos espacios para aquellos a quienes el mercado laboral les ha dicho, no.

En TAKAMI no solo queremos transformar la vida de todos nuestros colaboradores, queremos también transformar la vida de poblaciones vulnerables, que necesitan una oportunidad. Por esta razón, ejecuta-mos nuestros procesos de selección para seguir atrayendo los mejores talentos, en alianza con entidades que compartan nuestro objetivo, y que fomenten el empleo inclusivo.

Durante el 2018, dimos pequeños pasos, de los cuales aprendimos y estamos seguros nos permitirán avanzar mucho más en 2019, de 701 personas contratadas, logramos vincular 12 personas que estaban esperando esta oportunidad, esto equivale al 2% de la contratación del año.

Para esto, recibimos la colaboración de 4 organizaciones como la Fundación Gente Estratégica, la Agencia Colombiana para la Reintegración, Fundación Ventanas y, Fundación Acción Interna, con quienes estamos seguros, podremos evolucionar y seguir creciendo en este propósito.

Sabemos que esta es una apuesta retadora, en la que tendremos un gran camino por recorrer, sin embargo estamos dispuestos a abrir nuestra mente y buscar nuevas formas de hacer las cosas, pues hemos enten-dido que cuando cerramos los espacios a los estigmas y las etiquetas, cuando somos capaces de aceptar las diferencias, y aceptarnos los unos a los otros, se abren nuevas puertas y se crean oportunidades de crecimiento conjunto. Cuando entendemos que somos capaces de cambiar el curso de las cosas y que nuestro rol y nuestras decisiones son fundamentales para ello, logramos construir una nueva historia como país, en la que hay espacio para todos, en la que cerramos brechas de la inequidad y desigualdad.

Hoy tenemos la oportunidad de transformar más vidas y generar consciencia social, en este nuevo capítu-lo, podremos desarrollar estrategias para contribuir al sentido de vida, desde el bienestar físico, emocional y profesional de aquellas personas que están buscando ¡Una oportunidad!

INCLUSIÓN LABORAL

12

TOTAL PERSONAS CONTRATADAS

TOTAL PERSONAS CONTRATADASEN 2018A TRAVÉS DEL PROGRAMA

701

Transformando Vidas

PERMISO DE MATERNIDAD Y PATERNIDAD:

100% de los casos de maternidad y/o paternidad presentados ejercieron su derecho al permiso. 13 fueron mujeres gestantes y 14 hom-bres tuvieron la oportunidad de vivir y acompañar el proceso.

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO GRI 403-1; GRI 403-2

El cuidado de nuestro talento se efectúa mediante los procedimientos de prevención realizados por el área de Seguridad y Salud en el trabajo, partiendo del principio de cuidarnos los unos a los otros.

Durante el 2018, Se presentaron 200 accidentes en las tres razones sociales, lo que nos muestra que se redujo la tasa de accidentalidad en un 17% con respecto al año anterior, teniendo en cuenta el número de colaboradores vinculados en este nuevo periodo..

Conscientes de esto, hemos reforzado internamente el monitoreo y seguimiento a las actividades de mayor impacto ejecutando los respectivos planes de acción para lograr reducir esta tasa.

Contamos con 1 comité formal conformado por 5 colaboradores, que definen los protocolos que se efectúan en cada punto y que son socializados en el COPASST donde participan mensualmente representantes de cada restaurante.

Página 28

ACCIDENTALIDAD2017

% Accidentalidad

237 200% Accidentalidad40,2%

2018

32%

Transformando vidas

Durante 6 meses, 5 de nuestros chefs en conjunto con otros colegas de la ciudad, generosamente, destinaron parte de su tiempo al acom-pañamiento y fortalecimiento de pequeños empresarios y vendedores informales a lo largo del recorrido del TransMiCable en Ciudad Bolivar. Este proyecto se ejecutó, bajo la gestión de la alcaldía actual del perio-do del informe, y benefició en total cerca de 50 personas de esta locali-dad, con el objetivo de transferir conocimiento gastronómico, de buenas prácticas de manufactura, empresarización y formalización de sus negocios, como una oportunidad de agregar valor a su activi-dad económica y como una oportunidad de abrirse al turismo que se espera que llegue a la zona con el proyecto distrital.

Por dos años consecutivos, gracias al compromiso de La Fama, una de nuestras marcas, se ha realizado el evento de cócteles y barbecue con causa. En la primera versión del año 2017, gracias al apoyo de nuestros clientes externos e internos, se lograron recaudar $11.000.000 de pesos, que se destinaron a la instalación de una planta de potabilización de aguas lluvias para la comunidad de Charambirá en Chocó que beneficiará cerca de 60 personas.

Así, en 2018, entendiendo el impacto ambiental de nuestra operación, y las necesidades más relevantes de las comunidades con las que nos relaciona-mos en el pacífico colombiano, decidimos apoyar con cerca de 10 millones de pesos recaudados gracias al apoyo de nuestros clientes, en iniciativas de reciclaje y limpieza de playas del norte del chocó, a través del patrocinio de planes de trabajo establecidos en la zona.

COMUNIDADBBQ y cócteles con causa:TAKAMI en Ciudad Bolivar:

Instalamos una planta de potabilización de aguas lluvias para la comunidad de Charambirá en Chocó que beneficiará cerca de 60 personas.

CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO:

Página 30

Para la generación del inventario de emisiones se utilizó el Estándar Corporativo del Protocolo De Gases Efecto Invernadero (GHG Protocol Corporate Standard) del World Resources Institute WRI y el World Business Council for Sustainable Development WBCSD, con el apoyo de CO2CERO para la documentación y análisis de la información. Las emisiones directas de GEI son aquellas fuentes que son propiedad o están bajo control de la empresa (Alcance 1). Las emisiones indirectas son consecuencia de las operaciones de la empresa que debe reportar, pero que ocurren a partir de fuentes que son propiedad o están bajo control de otras empresas, y los residuos que se convierten en materias primas que se reutilizan en otros procesos.

10

11

12

Buscamos actuar de manera integral y consciente sobre nuestros impactos, priori-zando aquellos más significativos; entendiendo que tenemos una relación de mutuo beneficio con el medio ambiente y, que gran parte de nuestra operación y de nuestros insumos provienen de recursos naturales. Es por esto, que nos hemos comprometido y nos hacemos responsables de proteger los recursos de las futuras generaciones.

Bajo este enfoque del cuidado de nuestro entorno económico y ambiental, hemos diseñado programas que nos permitan monitorear y mejorar nuestro desempeño ambiental, en estrecho vínculo con la eficiencia operacional, obteniendo más valor, usando menos recursos, principalmente asociados a los requerimientos de energía, materiales y residuos.

Para esto, decidimos empezar a entender nuestros impactos de una mejor manera, y priorizamos los puntos más significativos para la operación, con el fin de empezar a actuar, en pro de la protección del medio ambiente y el cuidado de la rentabilidad de cada uno de los servicios que ofrecemos.

Así en 2018, calculamos el inventario de emisiones de Gases Efecto Invernadero, GEI, y cambio climático (o huella de carbono) bajo los estándares del GHG Protocol.

A través de la aplicación de esta metodología, logramos medir el desempeño ambien-tal de la empresa y reconocer las emisiones causadas por actividades operativas, procesos de combustión, generación de electricidad, manejo de residuos, etc. con base en esto, estaremos en la capacidad de implementar soluciones reales en torno a la disminución de emisiones, lo cual es un paso gigantesco hacia la sostenibilidad.

Se calcularon tanto las emisiones directas como las indirectas, logrando dar un cubri-miento al alcance 1, 2 y 3 que establecen dichas metodologías.

Tenemos una relación de mutuo beneficio con el medio ambiente y, que gran parte de nuestra operación y de nuestros insumos provienen de recursos naturales.

Página 31

En la gráfica a continuación, se puede observar cómo se encuentran distribuidas las emisiones por tipo de alcance, en donde se encuentra que el 30,4% corresponde a emisiones directas generadas por el consumo de combustibles y uso de gases refri-gerantes, 20,8% a emisiones asociadas al consumo de energía eléctrica y un 48,8% asociado a las emisiones de tipo indirecto dentro del alcance 3, como viajes, compra y transporte de insumos, transporte tercerizado y domicilios, generación y disposición de residuos.

PLANTAEMISIONES DE GASES EFECTO INVERNADERO (GEI)

ALCACE ORIGEN DE LA EMISIÓN tCO2e % EN EL TOTAL

TAKAMI S.A

Transformamos nuestro entorno

Direc

tas

Total Alcance 1

Total Alcance 2Indire

ctas

Otras

Combustibles para fuentes fijas

Figas de gases refrigerantes

Emisiones asociadas al consumo

de energía eléctrica

Emisiones por vuelos

Emisiones por transporte tercerizado

Emisiones por transporte colaboradores

Insumos de impresión

Emisiones por insumos

Emisiones evitadas por recuperación

de residuos

Emisiones generadas por residuos

41,3025,06

3,5818,014,520,13

78,45-21,85

23,77

1,6%8,3%2,1%0,1%

35,9%

-10,9%

18,9%11,5%

66,36

45,33

66,36

39,4%

18,9%

20,8%

Total Alcance 3 106,60 48,8%

106,60 48,8%Total Emisiones 218,29 100%

10

11 12

Tabla: Resumen de inventario de emisiones de GEI - 2018

MEDIO AMBIENTE


RESULTADOS GENERALESEl total de la huella de carbono emitida por la compañía, fue de 5478,28 Toneladas de CO2 al año. Para lograr la compensación de esta a nivel general, sería necesario sembrar 20.842 árboles que se encargaran de capturar ese carbono en un periodo aproximado de 10 años, o realizar la adquisición de 5.211 bonos de carbono. Entre las principales fuentes que aportan GEI al interior de la orga-nización, se encontraron el consumo de combustibles fósiles, energía eléctrica y compra de insumos y materias primas.

HUELLA DE CARBONO (GEI)TO

N CO2

UNIDAD DE NEGOCIO

CENTRO DE PROCESOS

800

600

400

200

0

218,3

70,4124,2

180,4 174,5

268,5267,8

698,9

105,1

227,9

80SILLAS

BLACKBEAR

CACIO & PEPE

CANTINAY PUNTO

OSAKI CENTRALCEVICHERÍA

LAFAMA

SEGUNDO UGLYAMERICAN

ENERGÍALa medición de impacto en consumo energético, está dentro del alcance 2, que es un impacto “compartido” es decir, la empresa debe implementar medidas de ahorro y uso eficiente de este recurso, sin embargo las emisio-nes pueden aumentar y/o disminuir de acuerdo con el tipo de producción que genere el sector eléctrico.

En Colombia hay dos tipos de generación de energía, termoeléctrica e hidroeléctrica. Así, las emisiones de dióxi-do de carbono, (CO2), provenientes del sector eléctrico, son producidas especialmente por las plantas termoe-léctricas.Al escasear el recurso hídrico entran en operación las térmicas, operadas por carbón, consumo de petróleo, gas natural y otros combustibles fósiles; las cuales son mucho más contaminantes en términos de CO2 respecto a las hidroeléctricas. Así que en épocas de sequía, este indicador aumenta y la compañía lo que debe hacer es promover campañas de ahorro de este recurso y ahorrar aún más.

En TAKAMI, la energía eléctrica representó durante 2018 un consumo total de 1,634,685 kWh, considerando todos nuestros restaurantes, centros corporativos y de procesos, lo que resultó en un consumo de 0.87 kWh por cliente.

A continuación presentamos 3 gráficos en los cuales se evidencia el comportamiento de consumo de los restau-rantes, centro corporativo y centro de proceso.

Página 33Transformamos nuestro entorno

CONS

UMO D

E ENE

RGÍA

(kWh)

Consumo de energía eléctrica Promedio

ENER

O

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

36.70

7

33.75

8

32.91

8

34.75

0

34.05

2

33.30

0

35.32

8

34.57

1

32.30

1 37.22

9

36.85

6

31.56

7

FEBR

ERO

MARZ

O

ABRIL

MAYO

JUNIO JULIO

AGOS

TO

SEPT

IEMBR

E

OCTU

BRE

NOVIE

MBRE

DICIEM

BRE

COMPORTAMIENTO DE ENERGÍA TIPO CADENA

500.000450.000400.000350.000300.000250.000200.000150.000100.00050.000

900.000800.000700.000600.000500.000400.000300.000200.000100.0000-

kWh

No de

clien

tes

Energía consumida

438.782

321.065

140.549

Número de clientes

CONSUMO DE ENERGÍA VS CLIENTES ATENDIDOS

OSAKI SIPOTE CENTRAL CEVICHERÍA

COMPORTAMIENTO DE ENERGÍA RESTAURANTE

200.000180.000160.000140.000120.000100.00080.00060.00040.00020.000

900.000800.000700.000600.000500.000400.000300.000200.000100.0000-

kWh

No de

clien

tes

Energía consumida Número de clientes

CONSUMO DE ENERGÍA VS CLIENTES ATENDIDOS

SEGUNDO BLACK BEAR CANTINA Y PUNTO UGLY AMERICAN LA FAMA CACIO E PEPE 80 SILLAS

185.602

126.122 105.407110.684

98.731

64.85642.887

GRÁFICO COMPORTAMIENTO DEL CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA 2018, CENTRO CORPORATIVO Y CENTRO DE PROCESOS

Los sistemas de mayor consumo energético, son principalmente cuartos fríos; equipos de iluminación, ventila-ción mecánica y equipos de bombeo, extractores entre otros.

La medición en restaurantes se comparó tanto por número de clientes atendidos como por el área de cada establecimiento, arrojando así que las marcas que presentan ineficiencias en consumo energéticos son: Ugly American, Cantina y Punto y Segundo.

En este sentido, con el objetivo de reducir nuestra demanda, estamos implementando un programa de eficiencia energética, que incluye la automatización de la iluminación e instalación de puntos de control en equipos y el monitoreo en tiempo real de cuartos fríos.

Además de estas, se realizaron actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos, cambios de iluminación convencional a LED, horometros para establecer tiempos precisos de operación de estos equipos, Mantenimiento preventivo de motores eléctricos en sistemas de extracción y refrigeración, Sensores de movi-miento en la iluminación, Cambio de refrigerantes clorofluorocarbonados a ecológicos, entre otros.

Así, durante la primera etapa de implementación se vincularon el Centro de procesos y 7 de nuestros restauran-tes, de las marcas CENTRAL CEVICHERIA, OSAKI, SEGUNDO, BLACK BEAR, 80 SILLAS, logrando en esta primera fase de implementación un ahorro de energía durante el año, del 24% expresados en kWh y aproximadamente $18.898.000 de pesos en el año. Para lograr esto, se realizó una única inversión de $3.635.000 en el cambio de iluminación convencional por iluminación LED en los puntos mencionados, gracias al reemplazo de 351 bombi-llas tradicionales por bombillas LED, lo que permitirá que el total de los sistemas de iluminación intervenidos pasen a consumir, como ya se mencionó, solo el 24% de energía del 100% que consumían antes.

Se realizó la instalación de 24 Sistemas de control, para encendido y apagado en Motores de extracción, cual generó un ahorro de 11.520 kilovatios al año.


CONSUMO DE ENERGÍA VS ÁREA

500.000

450.000

400.000

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Ugly AmericanBlack Bear

Segundo

Cacio & Pepe 80 Sillas

Cantina y Punto

La Fama

Central Cevichería

Sipote

Osaki

ÁREA

kWh


CULTURA DE RECICLAJE:En relación con los residuos que generamos en nuestras operaciones, nos hemos enfrentado al reto de crear consciencia de reciclaje con nuestros cola-boradores, por lo que implementamos diferentes proyectos que nos permitie-ran avanzar en el cumplimiento de nuestras metas de reducción de residuos.

El primero, fue el de generar cultura de separación y reciclaje, por lo que reali-zamos 15 talleres de sensibilización en centros corporativos y unidades de negocio, en los que participaron cerca de 250 colaboradores. Mientras por otro lado, gestionamos alianzas con gestores ambientales que se encargaran de hacer el proceso de recolección y disposición final y hacemos el respectivo monitoreo y medición del proceso.

Así, durante el proceso de medición, se observó que la mayoría de restauran-tes mantienen la generación de residuos aprovechables por encima de la de No aprovechables. De este modo, durante el 2018, se registró un total de 435 toneladas de residuos reciclados frente a 217 toneladas de residuos ordina-rios que terminaron en el relleno sanitario.

Respecto a los residuos orgánicos el 100% se destinó a hacer compostaje y de ésto, retornaron 300 kilos convertidos en abono para los jardines de los restaurantes.

En la siguiente gráfica, se puede observar que en la mayoría de los restauran-tes se está generando una mayor cantidad de residuos aprovechables (mix reciclables y mix orgánicos) frente a residuos no aprovechables.

Gracias a que estos residuos son entregados a gestores externos que vuelven a reincorporarlos en nuevo ciclo productivo, logramos reducir nuestra huella de carbono. Sin embargo, queremos apostarle a reducir la generación de residuos aprovechables, disminuyendo el consumo de empaques de poliesti-reno expandido, polipropileno y residuos orgánicos con el fin incentivar mejo-res prácticas en cocina y en servicio de mesa.

Así, como se evidencia en las siguientes gráficas, restaurantes como Ugly American, Black Bear y 80 Sillas, no llevaron a cabo procesos estrictos de separación y generaron mayor volumen de residuos ordinarios o no aprove-chables, lo cual nos da línea sobre con quienes se debe trabajar más en este aspecto y reducir las emisiones asociadas a estos.

Este fue apenas el inicio, y reconocemos que tenemos un amplio camino por recorrer, por eso seguimos en la búsqueda de alternativas que nos permitan encontrar nuevas soluciones ambientales y sostenibles en 2019 orientadas a procesos de economía circular.

Por otra parte, aunque en el centro de procesos, la generación de residuos es la segunda actividad que mayor repercusión genera en producción de CO2, se logró en 2018 reducir la producción de 22 toneladas de CO2. A continuación presentamos tipos y volumen de residuos generados en el año:

Además, contamos con un programa para la recolección en nuestras unida-des del aceite vegetal usado, alcanzando 15,000 litros en el año. Éste es entregado a una empresa avalada para la recolección y conversión de este en biodiesel, reduciendo su impacto sobre el medio ambiente.

Gracias a la implementación de programas de formación y de puntos de reciclaje en todas las unidades de negocio, se ha logró avanzar durante este año en procesos de separación de residuos. En el caso de los restaurantes, podemos ver en la grafica a continuación que LA FAMA y CANTINA se posi-cionan como las marcas que mejor realizaron esta labor, pues en compara-ción con el número de clientes atendidos y residuos generados, son quienes generan menor cantidad de CO2 emitido por cada cliente, ya que tienen un menor porcentaje de residuos ordinarios.

Como se puede observar en la tabla, los residuos reciclables y orgánicos se presentan como emisiones negativas, esto es debido a que dichos residuos se les da un manejo diferente a la disposición final, y se evita que lleguen a rellenos sanitarios.

SIPOTE OSAKICENTRAL CEVICHERÍAKg

de re

siduo

s

225.024

79.490 67.35827.775

47.08028.550

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

Residuos aprovechables Residuos no aprovechables

Generación de residuosGENERACIÓN DE RESIDUOS RESTAURANTE TIPO CADENA

UGLY AMERICAN SEGUNDO CACIO E PEPE BLACK BEAR LA FAMA CANTINA Y PUNTO 80 SILLAS

Kg de

resid

uos

3.907 4.0526.473

1.219

17.988 17.120

10.67214.400 13.998

2.458

21.908

17.20013.480

15.400

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Residuos aprovechables Residuos no aprovechables

Generación de residuosGENERACIÓN DE RESIDUOS RESTAURANTE

RESIDUOS GENERADOSEN LOS PROCESOS DE PLANTATIPO DE RESIDUO CANTIDAD

AL AÑO (kg)tCO2e

MIX RECICLABLES 7.8289.113

12.061MIX ORGÁNICOS

MIX RESIDUOS

-21.8525.00

-2.00


EMPAQUES DE DOMICILIOS

Los empaques de domicilios, son insumo representativo en las compras, y en la operación de domici-lios, por esa razón quisimos entender nuestro impacto con este producto y evidenciamos que la compra de estos insumos para las marcas Osaki y Sipote, generaron una emisión de 30,2 toneladas de CO2 durante el 2018. Esto se da principalmente por los tipos de materiales que se estaban utilizando al momento, tales como poliestireno expandido (icopor) y polipropileno (plástico), siendo este último el más representativo.

En el mundo, lamentablemente, solo se ha logrado reciclar el 9% de todo el plástico producido desde 1950, por esa razón, 2019 es un año determinante para generar cambios radicales al respecto.

En OSAKI, durante 2018, generamos 2.679.927 piezas de plástico, en 2019, se prevé reducir el consu-mo de este tipo de material y pasar de 100% al 8% de uso de empaques plásticos, por empaques de papel, este cambio nos permitirá reducir las emisiones de CO2 en un 96,4%.

2.679.927

2019EMISIONES96,4%REDUCIR 2018

92%

PIEZAS DE PLÁSTICO

EMPAQUES DE PAPEL

Desde el 20 de noviembre de 2018, dimos inicio a una campaña de reciclaje en alianza con MACHBIO, dirigida a los clientes de SIPOTE parque 93, con el objetivo que reciclaran de manera adecuada las botellas de plástico. Llegando así a 658 botellas en un mes, 10 kg de plástico y una reducción de emisiones de 18 toneladas por la recuperación y correcta disposición final de estas. ¡Generamos 607 tickets de descuento para que nuestros clientes se vieran motivados a seguir reciclando!


¡CAMPAÑA RECICLA TU BOTELLA!

ANEXOS

COMPROMISO DE TAKAMI CON LOSOBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE102-12TAKAMI enfoca su gestión en seis ODS, a los cuales aporta a través de sus prioridades estratégicas en sostenibilidad y del trabajo conjunto con sus grupos relacionados.

TAKAMI para direccionar su gestión y hacer significativa su contribución, ha priorizado unos ODS y sus metas sobre los cuales se enfocará en términos de actuación y medición. Los números que acompañan los indicadores en este documento indican dichas metas de la siguiente manera:

Página 39Anexos

TRANSFORMAR POSITIVAMENTE LA VIDA DE LAS

PERSONAS

GESTIONAR ESTRATEGIAS DEABASTECIMIENTO

SOSTENIBLE

IMPULSAR ELCRECIMIENTO

RENTABLE

REDUCIR ELIMPACTO

AMBIENTALDE LA

OPERACIÓN

Anexos

METAS TAKAMI

METAS DE LA AGENDA 2030

ODS 8: TRABAJO DECENTE Y CRECIMIENTO ECONOMICO

ODS 12: PRODUCCIÓN Y CONSUMO RESPONSABLES

ODS 13: ACCIÓN POR EL CLIMA

*Cumplir en un 100% las obligaciones legales en materia de contratación laboral *Generar 10% de contrataciones mensuales bajo esquema de Empleo Inclusivo.

*Uso de energía más limpia*Medición y reducción de Gases de efecto Invernadero

Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos

*Vincular 30 proveedores sostenibles en la cadena de valor.*Garantizar que el 100% de los restaurantes con servicio a la mesa y CP hagan gestión de todos los materiales reciclables y de orgánicos.*Eliminar el uso de gas refrigerante R-22 en el 50% de los cuartos fríos.*Disminuir niveles de consumo anual de energía. *Disminuir los niveles de consumo anual de Agua. *Generar consciencia en colaboradores sobre el uso de los recursos

*Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles. *Lograr la gestión sostenible y el uso eficiente de los recursos naturales*Reducir a la mitad el desperdicio mundial de alimentos per cápita en la venta al por menor y a nivel de los consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y distribución, incluidas las pérdidas posteriores a las cosechas*Disminuir de manera sustancial la generación de desechos mediante políticas de prevención, reducción, reciclaje y reutilización.

Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.

ODS 14: VIDA SUBMARINA

ODS 17: ALIANZAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

*100% de las compras del pescado cumplen con criterios de pesca responsable.*50% de los proveedores son organizaciones conformadas por pescadores artesanales.

*Establecer 10 Alianzas interinstitucionales

Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible.*Facilitar el acceso de los pescadores artesanales en pequeña escala a los recursos marinos y los mercados.

Fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible

Takami trabaja de la mano de aliados fundamentales en el desarrollo de cadenas de abastecimiento sostenible y transformación positiva de las personas y su entorno. Estos aliados son:

ALIADOS ESTRATÉGICOS EN SOSTENIBILIDAD

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD: Apoyo y fortalecimiento de encadenamientos inclusivos con organizaciones de pequeños productores de población vulnerable.

Bussines Call to Action BCTA: Acompañamiento y capacitación en negocios inclusivos y Objetivos de desarrollo Sostenible.Fundación ACUA: Desarrollo e implementación de proyectos en Charambirá, Litoral del San Juan, Chocó. A través de la Fun-dació hemos encontrado importantes proveedores de pescado fresco y, gestionamos proyectos para el desarrollo de capaci-dades organizacionales, empoderamiento productivo de mujeres y construcción de paz en territorios del Pacífico Colombiano.

Fundación ANDI: Gracias al acompañamiento de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, a través de su Fundación, se viene desarrollando el proyecto Pescado Bien Pescado, para lograr una relación comercial ciento por ciento competitiva, estable y justa, en la que además logremos transformar positivamente la vida de las personas vinculadas a la Asociación de Pescadores del Litoral de San Juan (ASOPESAN). Agencia para la Reincorporación y Normalización - ARN: Empleo inclusivo con personas que están finalizando su proceso de reincorporación a la vida civil después de la guerra.

FUNDACIÓN ACCIÓN INTERNA: Acompañamiento en la ejecución del programa de inclusión de personas que han concluido su condena.

Fundación MARVIVA: Acompañamiento en la implementación del estándar de comercialización responsable de pescado.

PROYECTO GANADERÍA COLOMBIANA SOSTENIBLE: Definición de criterios de ganadería sostenible y diseño de proyectos piloto para abastecimiento de esta categoría.

GIZ - COOPERACIÓN ALEMANA PARA EL DESARROLLO: Apoyo técnico de la Cooperación Alemana para el Desarrollo, hemos logrado incluir criterios de negocios verdes en nuestra estrategia general de sostenibilidad.

PROPAIS: Fuente de información para el programa de abastecimiento sostenible.

HUMANE SOCIETY INTERNATIONAL: Hemos consolidado una alianza para incluir criterios de bienestar animal en nuestra cadena de suministro y nos hemos comprometido a trabajar para lograr a 2018 la transición completa a un abastecimiento de huevos libres de jaula.

GRI 102:Contenidos

Generales 2017

102-21 Grupos de interés

102-10 Cambios significativos en laorganización y su cadena de suministro

Aplicación del Estándar de Responsabilidad Ambiental para la comercialización responsable de pescado.

N/A

102-11 Principio o enfoque deprecaución

Conscientes de nuestro entorno: Medio ambiente PP. 30

102-15 Principalesimpactos, riesgosy oportunidades.

Retos: Cadena de Abastecimiento; Medio Ambiente; Bienestar de colaboradores.

N/A

Página 41Anexos

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

ÍNDICE DE CONTENIDOS GRI

ESTÁNDAR GR CONTENIDO NÚMEROS DE PÁGINA O URL

GRI 102:Contenidos

Generales 2017

102-1 Nombre de la organización TAKAMI S.A N/A

N/A102-2 Actividades, marcas, productosy servicios

N/A102-3 Ubicación de la sede

Calle 98a # 60 - 53 Centro corporativo, Bogotá, Colombia

PP. 6102-7 Tamaño de la organización

Número de empleados: 1071Número total de operaciones: 27Ventas netas:

GRI 102:Contenidos

Generales 2017

102-8 Información sobre empleados yotros trabajadores

102-9 Cadena de suministro

PP. 6

PP. 12

Contamos con 1071* colaboradores en toda la compañía, de los cuales 100% está contratado directamente, 90,9% se encontraba contratado a término fijo y 9,1% a término indefinido.*Personal activo a cierre de 2017

*Abastecimiento sostenible: En búsqueda del mejor ingredienteSocios estratégicos: Nuestros proveedores de materias primas.

*Modelo de involucramiento con grupos de interés PP. 9

GRUPOS DE INTERÉS

102-40 Lista de grupos de interés

Colaboradores, Clientes, Proveedores, Socios Accionistas, Comunidades.

PP. 9

102-42 Identificación y selección degrupos de interés

*Modelo de involucramiento con grupos de interés PP. 9

102-43 Enfoque para la participaciónde los grupos de interés

*Nuestras prioridades: Análisis de materialidad.

Lista de temas materiales

PP. 10

PP. 10

102-44 Temas y preocupaciones clavemencionados

GRI 102:Contenidos

Generales 2017

Anexos

102-16 Ética e integridad

*Cultura TAKAMILos seis principios guía son: Consciencia; Humildad; Empatía y Calidez; Confianza y Transparencia; Pasión por lo que hacemos al 110%; Inteligencia Curiosa

PP. 2

ESTRATEGIA

IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS MATERIALES

102-45 Entidades incluidas en losestados financieros consolidados

TAKAMI S.A, SIPOTE S.A, ARTAK S.A.S

N/A

N/A

102-54, 102-55 Declaraciónde elaboración del informe deconformidad con los Estándares GRI; Índice de contenidos GRI

Para elaborar este informe seguimos la metodología deGlobal Reporting Initiative (GRI), con la opción esencial.

102-46 Definición de los contenidos de los informes y las coberturas del tema.

Este informe de sostenibilidad reporta informacióncorrespondiente al año calendario 2017.Consideramos este Informe, como una oportunidad paracomunicarnos con los grupos de interés y como unaherramienta para la toma de decisiones en la Compañía.

GRI 102:Contenidos

Generales 2017

GRI 102:Contenidos

Generales 2017

GRI 103:Enfoque de

gestión 2017

102-47 Lista de los temas materiales

*Análisis de materialidad PP. 10

PERFIL DEL REPORTE

PERFIL DEL REPORTE

N/A102-50 Periodo objeto del informe

Año calendario 2018

N/A102-51 Fecha del último informe

Período comprendido entre el 1 de Enero y el 31 deDiciembre del 2018

N/A102-52 Ciclo de elaboración deinformes

Anual

N/A

102-53 Punto de contacto parapreguntas sobre el informe

Directora de sostenibilidad. [email protected]

N/A103-1 Explicación del tema materialy su cobertura

Todos los asuntos identificados en la matriz de materialidadson relevantes para las entidades que hacen parte de la organización.

INFORME DE SOSTENIBILIDAD 2018 - Takami · 2019-06-06 · vación, hospitalidad y sostenibilidad....

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