Informe de Motivacion Comunicacion Delegacion. 2 TERESA Docx

7/23/2019 Informe de Motivacion Comunicacion Delegacion. 2 TERESA Docx

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FORMATO DE EVALUACIÓN DE CONTENIDO Y SUSTENTACIÓN DE INFORMES

DIVERSOS

Ciclo Académico: . . . . . . . . . Unidad: . . . . . . . .

Clase de Informe: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ..

Grupo. Alumnos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ./ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . / . . . . . . . . . . . . . . . ...

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ./ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . / . . . . . . . . . . . . . . . . ..

PUNTAJE: 0=No presena! "=#eficiene! $=%e&ular! '=(ueno! )=*u+ ,ueno

Trujillo, _____ / _______ / ________ _____________________________

DOCENTE

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página

SEGMENTOS Y CRITERIOS PARA EVALUACIÓN PUNTAJE

I. INFORME Y RESULTADOS

" Co-erencia del ulo con esuema de conenidos 0 " $ ' )$ #esarrolla apropiadamene ems de esuema del informe 0 " $ ' )

' Presena adecuadamene los conenidos 0 " $ ' )

) Presena anlisis com,inado de daos cualiai1os +cuaniai1os

0 " $ ' )

2 Presena referencia de ane3os 0 " $ ' )

N4TA

II. INFORME Y RESULTADOS

" E3pone apropiadamene conclusiones + recomendaciones 0 " $ ' )

$ *uesra referencias + re&isro ,i,lio&rfico 0 " $ ' )

' Presena ane3os perinenes + clasificados 0 " $ ' )

) Correcci5n oro&rfica + redacci5n 0 " $ ' )

2 Presenaci5n del informe 0 " $ ' ) N4TA

III. DE LA SUSTENTACIÓN

" Capacidad de snesis so,re el ema a e3poner 0 " $ ' )

$ Capacidad didcica + uso de medios au3iliares 0 " $ ' )

' 6acilidad en el uso del len&ua7e 0 " $ ' )

) Capacidad para a,sol1er los inerro&anes 0 " $ ' )

2 Presencia personal + se&uridad de ar&umenos 0 " $ ' )

NOTA

NOTA ACUMULADA EN FUNCIÓN DE

PONDERACIÓN



AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y

DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN

SEDE VALLE JEQUETEPEQUE

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DETRABAJO SOCIAL

CURSO:

ETICA PROFESIONAL EN TRABAJOSOCIAL

PROFESORES:

PEREA FASANANDO, TERESAALUMNA:

HERNANDE SOTO, MELISSA

FLORES TORRES, MARIA JOSE

QUIRO ORRILLO, VANESSA

VERASTE!UI MEDRANDA, CARLA

VERASTE!UI MEDRANDA, MARIA

"#$%




Presentación

Zoila Teresa Perea Fasanando docente del curso de

ETICA PROFESIONAL EN TRABAJO PROFESIONAL. En

cumplimiento con nuestros deeres como alumnas

del !I ciclo de la "ni#ersidad Nacional de Tru$illo%

Sede !alle Je&uetepe&ue de la escuela Acad'micoPro(esional de Traa$o Social) ponemos a su

disposici*n el si+uiente in(orme sore

,Comunicaci*n) -oti#aci*n /ele+aci*n01 en el cual

se nos 2a permitido conocer e inda+ar de (orma m3s

detallada sore esos t'rminos su importancia

Esperando &ue 'ste in(orme cumpla con las

e4pectati#as deseadas) ro+ando su comprensi*n de

antemano por errores o limitaciones.

LAS AL"-NAS




ÍniceINTRODUCCIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'''&&''

&&&&&%

COMUNICACIÓN&&'

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'(

$' DEFINICION DE

COMUNICACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&)

$'$ D*+nii-n . /0ni1n*2 3* 4a 150niai-n

*/*6i7a&&&&&&''&'8$'" C150niai1n*2 19a4*2 .

*29i6a2&&&&&&&&&&&&&''&&''$#"' LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA EL

CUMPLIMIENTO DE

OBJETIVOS&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

$$' ENFOQUES DE LA TEOR;A DE LA COMUNICACIÓN EN LAS

OR!ANIACIONES&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'

&$"<' RELACIONES ENTRE OR!ANIACIÓN Y

COMUNICACIÓN&&&&&&&'$=%' LA COMUNICACIÓN COMO UN ELEMENTO DE

FORTALECIMIENTO OR!ANIACIONAL' PERSPECTIVA DESDE EL

TRABAJO SOCIAL&&&&&$8

DELE!ACION&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

"

$' DEFINICION: &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

"<




"' ASI!NACIÓN DE RESPONSABILIDAD:

&&&&&&&&&&&&&&&'''''''"(' LA DELE!ACIÓN DE

FUNCIONES&&&&&&&&&&&&&&&&&&&"=<' >CÓMO DELE!AR LAS FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS?''''''''''''''''''''''''''''''")%' PROCESO DE

DELE!ACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'"8(' CONSIDERACIONES PARA LA DELE!ACIÓN

EFICA&&&&&&&&&&$=' CARACTER;STICAS DE UN BUEN

DELE!ADOR&&&&&&&&&&&&&'$)' BENEFICIOS DE LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES:

&&&&&&&&&&&'"8' PASOS PARA DELE!AR:

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'"$#' SISTEMAS DE

DELE!ACION&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''&%$$' ESPECIES DE

DELE!ACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'''%$"' LA IMPORTANCIA DE DELE!AR:

&&&&&&&&&&&&&&&&'&&&(

MOTIVACION:

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''=

$' DEFINICION:&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'

&')"' TEOR;AS DE LA MOTIVACIÓN:

&&&&&&&&&&&&&&&&&&''<#' CARACTER;STICAS DE LA

MOTIVACIÓN&&&&&&&&&&&&&&<<' EL PROCESO DE

MOTIVACIÓN&&&&&&&&&&&&&&&&&&'<)%' IMPORTANCIA:

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'%$




CONCLUSIONES&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''

'%"

BIBLIO!RAFIA&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'

''%<

LIN@O!RAFIA&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''

'%%

ANEOS&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&'

%(

INTRODUCCIÓN

"na uena comunicaci*n) es el intercamio de pensamientos)

in(ormaci*n) 2ec2os) ideas) opiniones o emociones entre dos o m3s

personas) para lo+rar con5an6a entendimiento mutuo 7o uenas

relaciones 2umanas.




/ele+aci*n es dar de una persona a otra la $urisdicci*n &ue tiene por

su o5cio para &ue 2a+a unas tareas o con(erirle su representaci*n.

Otra posile direcci*n ser8a el proceso &ue nos permite con(erir a un

colaorador el encar+o de reali6ar una tarea) concedi'ndole la

autoridad liertad necesarias) pero conser#ando siempre la

responsailidad 5nal por el resultado. La dele+aci*n implica al mismo

tiempo la oli+aci*n de rendici*n de cuentas al superior de las tareas

&ue 2an sido dele+adas.

Por ello podr8amos decir &ue la moti#aci*n es un impulso &ue nos

permite mantener una cierta continuidad en la acci*n &ue nos acerca

a la consecuci*n de un o$eti#o &ue una #e6 lo+rado) saciar3 unanecesidad.

En conclusi*n) el presente Traa$o trata de e4plicar de (orma

ordenada el estudio acerca del tema 9La Comunicaci*n) -oti#aci*n)

/ele+aci*n) a &ue 2o en d8a la son elementos importantes en

di(erentes 3mitos m3s a:n en la administraci*n de personal por

ende en el Comportamiento Or+ani6acional) por lo &ue se re&uiere

conocerlos) m3s &ue ello) dominarlos) pues s*lo as8 la empresa

estar3 en condiciones de (ormar una or+ani6aci*n s*lida con5ale.


COMUNICACI

ÓN



$' DEFINICIÓN DE COMUNICACION:

La comunicaci*n es un proceso en #irtud del cual nuestros

5nes) prop*sitos) o$eti#os) conocimientos) sentimientos

re;e4iones son conocidos aceptados por otros.

Comunicar es in(ormar) la in(ormaci*n es el contenido de la

comunicaci*n la comunicaci*n el elemento principal de la

direcci*n.




La comunicaci*n administrati#a es un proceso de dole sentido a

tra#'s del cual se intercamia in(ormaci*n entre los distintos

ni#eles $er3r&uicos con un prop*sito de5nido.

La comunicaci*n es actualmente uno de los elementos m3s

importantes en todos los procesos de la relaci*n 2umana) por tal

ra6*n el administrador el Traa$ador Social deen dominar

esta t'cnica a &ue de ello puede depender el uen '4ito de una

acti#idad pro+ramada t'cnica) social o pol8tica.

Se entiende a la comunicaci*n como una de las necesidades m3s

apremiantes del ser 2umano) relacionada conceptualmente con la

sociali6aci*n) su naturale6a es transaccional como proceso consiste

en una comunidad de e4periencias e in;uencias mutuas. <Ramond

Ross) =>?@. Aun cuando no estemos conscientes de ello mediante la

comunicaci*n in;uimos sore los otros nos de$amos in;uir) en el

intercamio de percepciones) im3+enes) sentimientos e ideas

estamos trans5riendo a nuestro7s interlocutor7es nuestra #isi*n del

mundo) o me$or dic2o nuestra representaci*n de 'l.

=.= /e5nici*n (unciones de la comunicaci*n e(ecti#a

La autora on63le6 arc8a en su liro ,La comunicaci*n e5ca60 nos

e4plica el si+ni5cado de la comunicaci*n. En 'l nos dice &ue la

comunicaci*n es la transmisi*n de in(ormaci*n) ideas) emociones)

2ailidades) etc.) por medio de s8molos) palaras) cuadros) 5+uras o

+r35cos entre dos o m3s personas. Pero para &ue la comunicaci*n sea

e(ecti#a se necesita &ue el mensa$e &ue es en#iado) &ue corresponde

a la realidad de un su$eto) sea compartido por el receptor

comprendido.




Por otro lado es importante entender &u' (unci*n cumple la

comunicaci*n en las or+ani6aciones o dentro de un +rupo de

personas. Roins cita &ue la comunicaci*n cumple cuatro (unciones

control) moti#aci*n) e4presi*n emocional e in(ormaci*n.

Funci*n de control la comunicaci*n controla el comportamiento

de los miemros) a sea mediante la l8nea de autoridad

<*rdenes o mediante la comunicaci*n in(ormal.Funci*n moti#adora la comunicaci*n moti#a a los miemros de

un e&uipo mediante aclaraciones sore lo &ue se dee 2acer)

palaras de me$orar correcci*n) reconocimientos elo+ios.Funci*n emoti#a la comunicaci*n proporciona un escape para

la e4presi*n emocional de las (rustraciones sentimientos de

satis(acci*n del e&uipo.Funci*n in(ormati#a la comunicaci*n (acilita la toma de

decisiones) al transmitir datos para identi5car e#aluar

opciones alternati#as.

El autor aclara &ue nin+una de estas (unciones dee ser considerada

en (orma aislada.

Las cuatro son necesarias para lo+rar una comunicaci*n e(ecti#a.

=.D Comunicaciones orales escritas

La comunicaci*n en los proectos auda a mantener en mo#imiento

el proecto) identi5car posiles prolemas) solicitar su+erencias para

me$orar el desempeo del proecto) conocer por anticipado si el

cliente est3 satis(ec2o e#itar sorpresas. La comunicaci*n puede ser

oral o escrita dependiendo de la situaci*n) el amiente) el receptor

del mensa$e la respuesta &ue se desea otener. ido Clements

in(orman sore las caracter8sticas de la comunicaci*n) a sea oral o

escrita) en los proectos.

• Comunicaci*n oral

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"na con#ersaci*n cara a cara) por tel'(ono) correo de #o6 o una

con(erencia de #ideo son consideradas comunicaciones orales. Las

#enta$as de este tipo de comunicaciones son &ue permite tener una

retroalimentaci*n inmediata) poder aclarar lo &ue no (ue entendido

discutir los puntos en desacuerdo. Las comunicaciones orales

enri&uecen la con#ersaci*n aportando elementos como el tono de #o6

o el len+ua$e corporal. A tra#'s del len+ua$e corporal podemos

determinar si una persona est3 de acuerdo con una idea <+estos de

reconocimiento) sonrisa) apret*n de manos o en desacuerdo <seo

(runcido) cru6ada de ra6os.

Los administradores de proecto deen (omentar la comunicaci*ncara a cara) a &ue esta auda a la creaci*n del e&uipo al desarrollo

de uenas relaciones de traa$o.

El administrador de proecto dee ser proacti#o) promo#er las

reuniones la comunicaci*n espont3nea con su e&uipo) para

(ortalecer #8nculos crear con5an6a.

"n :ltimo (actor a mencionar) es &ue las comunicaciones orales

deen de ser directas) sin ami+edades claras. Siempre se deen

respetar las di(erencias culturales) a sea en las palaras usadas o en

los +estos para e#itar o(ensas o malos entendidos.

• Comunicaci*n escrita

Los memos internos al e&uipo de proecto) las cartas los mail son

considerados como (ormas de comunicaci*n escrita. "na de las

caracter8sticas de estos medios de comunicaci*n es &ue son

e5cientes) si lo &ue se &uiere es e#itar una reuni*n a2orrar tiempo.

Tami'n) son :tiles cuando se desea di(undir in(ormaci*n de manera

oportuna) dar se+uimiento a con#ersaciones orales o con5rmar una

decisi*n o acciones en lu+ar de recurrir a la memoria.

Los memos los e% mails son usados para in(ormar) con5rmar o

solicitar al+o) deen de ser claros) concisos cortos. Las personas por

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $$



lo +eneral est3n aarrotadas de papeles no tienen tiempo para leer

e4tensos documentos.

"' LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA EL

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

En la Administraci*n) la comunicaci*n se con#ierte en una

2erramienta administrati#a m3s) &ue propende por la consecuci*n de

o$eti#os propuestos para el mantenimiento crecimiento de la

or+ani6aci*n para el (ortalecimiento a5an6amiento de la misma en

el mercado por ende en la sociedad.

La comunicaci*n no #a m3s all3 de una emisi*n de mensa$es o de*rdenes &ue 2acen &ue cada uno de los empleados cumpla con las

laores a las cuales (ue asi+nado. Esta comunicaci*n se caracteri6a

por ser de orden descendente pues siempre #a de superiores a

sualternos.

En la administraci*n se pri#ile+ia la comunicaci*n lineal u 2ori6ontal

en los mismos ni#eles) a &ue en ellos se estalecen relaciones m3s

e&uiliradas dadas las caracter8sticas personales pro(esionales de

los interlocutores &ue all8 traa$an) adem3s de compartir un ni#el

similar de oli+aciones por cumplir.

En conclusi*n) para la Administraci*n la comunicaci*n es una

2erramienta &ue propende por la :s&ueda de o$eti#os producti#os)

mas para la or+ani6aci*n &ue para el mismo indi#iduo1 usca

estalecer mediante la utili6aci*n de los medios de la manera m3s

directa clara posile) directrices de (uncionamiento e$ecuci*n &ue

adem3s de apuntar al lo+ro de unos o$eti#os rentales) siente unas

re+las 7o normas &ue ordenen diri$an el comportamiento +eneral

de las personas 2acia el mantenimiento de la or+ani6aci*n. Es decir)

la comunicaci*n se con#ierte en una (orma de mantener el control

el poder al interior de la or+ani6aci*n) (ortaleciendo esta :ltima

mediante la consolidaci*n de pe&ueas redes inte+radas entre si.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $"



' ENFOQUES DE LA TEOR;A DE LA COMUNICACIÓN EN LAS

OR!ANIACIONES

Antes de descriir el proceso de comunicaci*n or+ani6acional &ue me

interesa a los e(ectos de la in#esti+aci*n &ue propon+o) resulta

apropiado reali6ar un re#e paneo 2ist*rico sore los en(o&ues de la

teor8a) para as8 entender de &u' manera 'stas est3n relacionadas con

las condiciones e4istentes en las (ormas de #aloraci*n del

comportamiento or+ani6acional en su aspecto comunicacional.

Pese al 2ec2o de &ue las or+ani6aciones 2an e4istido desde 2ace

muc2o tiempo s*lo a partir de los inicios del si+lo GG es &ue se 2an

(ormulado teor8as concretas al respecto. La maor8a de las teor8as se

2an (undamentado en el estudio de los principios de comunicaci*n

&ue ri+en en las or+ani6aciones especialmente al rol &ue 'sta

cumple en las or+ani6aciones 9e5cientes9. FredericH -. Jalin <=>?)

resume a estas teor8as en cuatro 3sicas

TEOR;A CLSICA:

/esarrollada como respuesta a la industriali6aci*n masi#a de los

sistemas de producci*n econ*mica en los Estados "nidos a principios

de si+lo. Su importancia estria en la sistemati6aci*n de la acti#idad

or+ani6ada para la determinaci*n de cu3l es la estructura m3s

e5ciente. Sus representantes m3s destacados son F.. Talor <=>==)

K. Faol <=>D> -. eer <=>M.

Para Talor) en su te4to T2e Principles o( Scienti5c -ana+ement) la

me$or (orma de or+ani6ar cual&uier tipo de traa$o consiste en la

consideraci*n de (actores tales como la psicolo+8a 2umana) la

especiali6aci*n en (unci*n de las tareas ciertos principios de la

moti#aci*n 2umana. Consider* de (undamental importancia para este

:ltimo (actor la retroalimentaci*n asada en las recompensas

materiales o econ*micas < moti#aci*n e4tr8nseca) as8 como el modelo#ertical de autoridad. No 2i6o re(erencia a las (unciones de la +erencia

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $



sino (undamentalmente a las tareas del super#isado en este sentido

uno de los prolemas 3sicos pro#enientes del rol de la +erencia en la

e(ecti#idad laoral) &ued* sin especial atenci*n.

Para Faol) sus catorce principios de administraci*n (ormulados en

eneral and Industrial -ana+ement) estaan relacionados con la

estructuraci*n de las tareas autoridad dentro de las or+ani6aciones)

destac3ndose de ellos los conceptos de 9unidad de direcci*n 9 )

9cadena en escala(*n9 9unidad de mando9) todos ellos relacionados

con la comunicaci*n #ertical en sentido descendente. La

9comunicaci*n 2ori6ontal9 estaa admitida siempre cuando (uera

preautori6ada) como 9puente9 entre una misma unidad de mando.

-a4 eer a tra#'s de su 9teor8a de la urocracia9) (ormulada en

T2eor o( Social and Economic Or+ani6ation) sostiene &ue los +rupos

deen (uncionar se+:n 9re+las astractas9 5rmes &ue ase+uren la

predictiilidad coordinaci*n de las tareas) con una interaccci*n lo

m3s impersonal posile &ue 9ase+uren la distancia social9 necesaria

para e#itar con;ictos entre los traa$adores.

/e esta (orma el paradi+ma de las estructuras piramidales en las

or+ani6aciones se sostiene en ase a los supuestos de 9e5ciencia9 de

la comunicaci*n #ertical ) &ue centrali6a los controles las decisiones

en (unci*n de estrictas re+las re+lamentos) donde los principios

&ue mue#en la disposici*n laoral de los indi#iduos est3n asados en

las recompensas materiales o moti#aci*n e4tr8nseca.

Resulta curioso oser#ar como esta teor8a toda#8a (unciona)lamentalemente) en muc2as de nuestras or+ani6aciones 2o en d8a)

pareciera &ue los mecanismos para +enerar otro tipo de proceso

comunicati#o interno) se des#anece entre las (uertes costumres de

una cultura orientada al e$ercicio del poder urocr3tico.

TEOR;A HUMAN;STICA:

Esta teor8a nace a mediados de la d'cada de =>@) como respuesta ala anterior (ocali6a el rendimiento or+ani6acional en ase al inter's de

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $<



los super#isores +erentes 2acia las necesidades e intereses de sus

super#isados. Se da especial importancia a las relaciones

interpersonales entre todos los miemros de la or+ani6aci*n) a las

normas m'todos de super#isi*n para +aranti6ar la e5ciencia ) en

este sentido losprocesos de comunicaci*n son aiertos a 5n de

conocer cu3les son los sentimientos moti#aciones presentes en el

clima or+ani6acional. Se uscan los (actores de moti#aci*n intr8nseca

en tanto &ue) elementos tan si+ni5cati#os como los de la recompensa

econ*mica en las actitudes de las personas 2acia la tarea.

/entro de esta teor8a se destacan las contriuciones de Hurt Lein)

Lippit 2ite) <=>@> ) /ou+las -cre+or <=>) C2ris Ar+ris<=>M) Rensis LiQert < =>=) en tanto &ue representantes del

en(o&ue de las 9relaciones 2umanas9.

El en(o&ue 2uman8stico da especial importancia a la participaci*n

2ori6ontal de todos los empleados de ni#eles a$os medios en la

toma de decisiones de la or+ani6aci*n) contemplando de esta (orma

el incremento si+ni5cati#o de la comunicaci*n aierta la con5an6a a

tra#'s del ;u$o lire de mensa$es por #arios canales. Se centra en el

desarrollo autorreali6aci*n de los miemros de la or+ani6aci*n)

(acilitado por el estilo de lidera6+o democr3tico por los altos ni#eles

de inte+raci*n < colaoraci*n de los e&uipos de traa$o.

La limitaci*n &ue presenta esta teor8a) est3 en no considerar los

e(ectos &ue el medio amiente e$erce sore la cultura

(uncionamiento de las or+ani6aciones) por lo &ue a:n siendo positi#o

su acercamiento a los procesos de comunicaci*n aiertos < internos )

adolece de la comple$idad necesaria para aordar la multiplicidad de

#ariales in;uentes di(erentes entre unos conte4tos otros) por lo

&ue su e4trapolaci*n amerita de otras preocupaciones) e4ternas a la

or+ani6aci*n misma.

TEOR;A DE LOS SISTEMAS:

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $%



Se+:n este en(o&ue las or+ani6aciones ad&uieren una perspecti#a

din3mica) empie6an a considerarse como sistemas aiertos a las

m:ltiples in;uencias del medio amiente ) por lo tanto en

permanente trans(ormaci*n. Hat6 Ha2n <=> en Psicolo+8a Social

de las Or+ani6aciones) in#esti+adores destacados de esta corriente)

en su concepci*n de sistemas tomado de Bertan; <=>) plantean

&ue las or+ani6aciones est3n compuestas de partes

interdependientes &ue no se pueden comprender en su aspecto

aislado sino en relaci*n a la totalidad &ue las contiene) cual&uier

camio en al+una de las partes de una or+ani6aci*n implica una

reestructuraci*n de las restantes) ra6*n por la cual las

or+ani6aciones) en tanto &ue sistemas aiertos) para sore#i#ir en un

medio amiente comple$o) deer3n trans(ormarse de esta manera

mantenerse en 9e&uilirio din3mico9) con#irtiendo en 9ener+8a9 la

in(ormaci*n interna e4terna a su sistema) capa6 de 9adaptarse9 a

las necesidades condiciones e4istentes.

Se+:n FredericQ Jalin) el en(o&ue de la teor8a de los sistemas

aiertos comina las perspecti#as cl3sicas) de los susistemas(uncionales) con la 2umanista) de los susistemas (uncionales) de

manera interrelacionada.

TEOR;A CONTIN!ENTE:

Como resultado de considerar a las or+ani6aciones como sistemas

aiertos) esta teor8a propone &ue lo &ue puede 2acer 9e5ciente9 a

una or+ani6aci*n puede no 2acerlo en otra) a &ue #ar8an aspectostales como la con5+uraci*n de las tareas) la caracter8stica de la

+ente) la estructura de las relaciones interpersonales los

susistemas amientales. Burns StalQer <=>= en El +erente de

inno#aci*n) su+ieren &ue la con5+uraci*n del medio amiente) su

+rado de camio o estailidad (rente a 'ste) a(ecta ine#italemente

los sistemas de administraci*n comunicaci*n. Para Larence

Loss2 <=>M ) en sus in#esti+aciones destacan &ue) las

or+ani6aciones &ue alcan6an el 9'4ito9 son a&uellas &ue lo+ran

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $(



adaptar sus estructuras en proporci*n a la incertidumre &ue e4iste

en su medio amiente) esto en la medida &ue su personal est3

me$or inte+rado posee una cantidad considerale de 9colaoraci*n

comunicaci*n real9 entre todas las personas de los departamentos

entre estos entre s8.

En resumen) el en(o&ue contin+ente est3 asado en los (undamentos

de la teor8a de los sistemas) a los &ue aade la necesidad de

considerar la comunicaci*n conte4tuali6ada) esto es en (unci*n de los

(actores circunstanciales del medio amiente interno e4terno.

<' RELACIONES ENTRE OR!ANIACIÓN Y COMUNICACIÓN

La or+ani6aci*n la comunicaci*n se encuentran estrec2amente

#inculadas dentro del (uncionamiento &ue usca resultados positi#os

entre necesidades satis(actores. Sus #8nculos #ienen dados a tra#'s

de los componentes a Pol8ticos) de una acci*n estrat'+ica +loal)

Socioculturales) de los #alores de las representaciones sim*licas

de las acciones re+uladas por normas c Psicol*+icos) los

estalecidos mediante las acciones di3lo+icas entre los participantes

o miemros de la or+ani6aci*n.

Se+:n Annie Bartoli) =>>D) la 9or+ani6aci*n comunicante9 presenta

ciertas caracter8sticas (undamentales

Ser aierta para comunicarse con el medio amiente e4terior

de manera interacti#a.

Ser e#oluti#a no rutinaria ni e4cesi#amente (ormalista) a 5n de

mane$ar con e5cacia su desarrollo (rente a lo impre#isto.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $=



Ser ;e4ile para permitir i+ualmente de manera oportuna

comunicaciones (ormales e in(ormales.

Tener 5nalidad e4pl8cita &ue proporcione un 2ilo conductor)

co2erente a la comunicaci*n (ormal.

Ser autorresponsaili6ante para todos los miemros) con la

5nalidad de e#itar la :s&ueda de un 9poder arti5cial9) por parte de

al+unos mediante la retenci*n de in(ormaci*n.

Ser ener+'tica para crear ) por s8 misma) mediante

in(ormaci*n) (ormaci*n educati#a comunicaci*n) potencialidades

internas &ue pueden ser lle#adas a una 5nalidad pr3ctica.

Para &ue est' or+ani6ada) no des(asada) la comunicaci*n en una

or+ani6aci*n) 'sta dee estar asociada a o$eti#os planes con$untos

<5nalidad)) circule en todas las direcciones tra#'s de todos los

canales < multidireccional ) pueda #alerse se instrumentos

seleccionados en (unci*n de los o$eti#os a lo+rar <instrumentada )

inte+re necesidades con circunstancias espec85cas de los respecti#os

conte4tos interactuantes < adaptada ) de manera aierta entre lo

in(ormal las estructuras <;e4ile.

En este sentido) la contin+encia es un principio cla#e para el an3lisis

de la comunicaci*n en las or+ani6aciones. 9La adaptaci*n a las

especi5cidades del conte4to constitue uno de los (actores esenciales

de la e5cacia9 < Annie Bartoli) =>>D. este conte4to presenta) a

saer di(erentes (acetas%amiente e4terno<pol8tico) econ*mico)

cultural ) pol8ticas de administraci*n) 23itos sociol*+icos

culturales) adem3s de la in;uencia de personalidades indi#iduales o

colecti#as asociadas con la #ida de la or+ani6aci*n.

"na inter#enci*n si+ni5cati#a &ue aorde el prolema de la

comunicaci*n en la or+ani6aci*n) es se+:n Annie Bartoli) un acto

pol8tico) insertado en una l*+ica a mediano lar+o pla6o) nunca #isto

desde *pticas cortoplacistas a las cuales est3n acostumrados

muc2os +erentes de or+ani6aciones.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $)



Cual&uier acci*n de reor+ani6aci*n de la comunicaci*n) implica un

camio en los estados e4istentes. Para reali6ar este camio con '4ito)

lo primero ser3 dia+nosticar lo disponile) o e4istente) a 5n de

anali6ar las #enta$as de lo &ue con#iene re(or6ar los puntos

ne+ati#os a trans(ormar. Esta acci*n de e#aluaci*n 2a de considerar

cuatro #ariales de (uncionamiento < Annie Bartoli) =>>D.

=. Estudio de las estructuras or+ani+rama) socio+rama)

procedimientos) or+ani6aci*n mecanismos de coordinaci*n del

traa$o) ;u$os de in(ormaci*n comunicaci*n) estructuras (8sicas

t'cnicas) condiciones de traa$o de se+uridad.

D. Estudio de las estrate+ias #eri5car si la estrate+ia e4iste) si es

pertinente co2erente) si sus directrices +enerales son conocidas por

todos los actores de la or+ani6aci*n.

@. Estudio de la cultura re#isi*n de la 2istoria de la or+ani6aci*n )

de sus personalidades m3s rele#antes) de los sistemas de #alores)

costumres colecti#as) ritos estilos de administraci*n) (ormas de

len+ua$e) $er+as internas de las caracter8sticas demo+r35cas.

. Estudio de los comportamientos mediante la oser#aci*n de

opiniones percepciones) im3+enes representaciones indi#iduales

colecti#as) &ue unido a la oser#aci*n de las pr3cticas reales dar3

una importante in(ormaci*n sore los +rados de implicaci*n de los

actores en el (uncionamiento de la or+ani6aci*n. Tami'n permitir3

descurir delimitar los estilos de relaciones modos de

comunicaci*n in(ormal e4istentes) descurir las caracter8sticas de lacomunicaci*n) #istas por los distintos actores.

%' LA COMUNICACIÓN COMO UN ELEMENTO DE

FORTALECIMIENTO OR!ANIACIONAL' PERSPECTIVA DESDE

EL TRABAJO SOCIAL

Son m:ltiples comple$as las din3micas &ue se dan al interior de las

or+ani6aciones en ellas cora especial importancia el &ue2acer del

traa$ador social como dinami6ador de acciones &ue contriuan a

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $8



me$orar la calidad de todas las interacciones &ue all8 se +eneren)

procurando implementar estrate+ias &ue permitan tanto a la

or+ani6aci*n como a sus inte+rantes) mantenerse proectarse en un

medio &ue cada #e6 priori6a m3s los resultados &ue los mismos

procesos1 es necesario &ue nos miremos como su$etos acti#os en una

sociedad en construcci*n constante) donde cada uno es parte

constituti#a (undamental de las din3micas sociales &ue all8 se

+eneran.

,El Traa$o Social conecta articula saeres espec85cos) es decir)

asume tanto en su (undamentaci*n te*rica como en su pr3ctica) un

car3cter eminentemente interdisciplinario) lo &ue la uica como unapro(esi*n comple$a) cuo prop*sito (undamental se orienta a la

comprensi*n an3lisis de la realidad social para incidir) orientar

potenciar los procesos sociales) donde interact:an con su entorno

indi#iduos) +rupos) (amilias) or+ani6aciones comunidades) en la

:s&ueda del desarrollo del ienestar social0.

En este sentido la comunicaci*n como estrate+ia) (undamenta la

estructura pro(esional del traa$ador social pues ella se encuentra en

su interdisciplinariedad) en su comple$idad) en su interacci*n e

inter#enci*n en los procesos sociales) en la :s&ueda de nue#as

me$ores alternati#as &ue proecten el desarrollo con$unto particular

de los indi#iduos &ue con(orman la sociedad las or+ani6aciones

como partes de esta en la 2ailidad pro(esional 2umana para

potenciar un desarrollo inte+ral +enerar un capital 2umano &ue

(ortale6ca las redes sociales &ue las proecte a un (uturo inte+rador

de las mismas.

/eido a la multiplicidad de la realidad social) 2o se presentan

di(erentes en(o&ues de inter#enci*n en el Traa$o Social) no ostante)

es imprescindile 2acer (rente a la comple$idad) a la di#ersidad) a las

interacciones a los camios &ue en ella se presentan. Es necesario

mirarse como su$etos acti#os en una sociedad en construcci*n

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "#



constante) donde cada uno tiene al+o &ue decir al+o con lo &ue

puede contriuir al desarrollo del &ue 2acer de nuestra pro(esi*n.

El Traa$o Social tiene una responsailidad con el ser 2umano en lo

concerniente a la :s&ueda del me$oramiento de sus condiciones de

#ida) es indiscutile la participaci*n permanente de los conocimientos

procedentes de las ciencias sociales en todas sus dimensiones) #ida)

traa$o) len+ua$e en el con$unto de las cate+or8as &ue or+ani6an su

panorama co+nosciti#o. Es as8 como en el amplio escenario de la

inter#enci*n pro(esional de los traa$adores sociales) las acciones

diri+idas a comunicar a producir conocimientos se constituen en

recurso insustituile para +enerar proectos de desarrollo 2umano social) para +enerar procesos de se+uimiento a los mismos conocer

su impacto mediante la comprensi*n de las interacciones 2umanas

de los procesos sociales.

Las acciones de comunicaci*n deen entonces encaminarse a

aranti6ar el derec2o a saer

Constituirse en una 2erramienta para in(ormar) educar

capacitar

Identi5car necesidades orientar los mensa$es

enerar estrate+ias para &ue la comunidad pueda apropiarse

de la in(ormaci*n para la toma de decisiones

Fortalecer capacidades locales estimular actitudes de

auto+esti*n autoprotecci*n

/esarrollar inter#enciones de comunicaci*n &ue (a#ore6can

camios de comportamiento

Siendo lo comunicati#o un espacio de encuentro de trans(ormaci*n)

o(rece una posiilidad ini+ualale de re(or6ar los #8nculos entre las

or+ani6aciones las personas &ue all8 participan. Pro(undi6ar el

di3lo+o entre 'stos puede aportar tanto al me$oramiento de la calidador+ani6acional como indi#idual) permitiendo una apropiaci*n inte+ral

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "$



de la cultura de la or+ani6aci*n) re(or6ando a su #e6 una identidad

corporati#a introectada por cada uno de los indi#iduos &ue la

con(orman.

/esde la Administraci*n se sealan t'cnicas de in(ormaci*n &ue

+eneran respuestas acordes con unos intereses tanto internos como

e4ternos para el cumplimiento de metas u o$eti#os concretos) en

este caso lo &ue realmente sucede es &ue el receptor no participa) no

opina) no se +enera en 'l nin+:n tipo de inter's &ue le permita

plantearse una actitud o respuesta (rente a lo &ue se le presenta.

/esde otra #isi*n m3s cercana a la erencia Social) se plantean

9(ormas de in(ormaci*n9 &ue permiten una relaci*n idireccional entre

el emisor los receptores. La in(ormaci*n est3 conceida para

estalecer ne4os comunicacionales entre los distintos estamentos &ue

participan de la din3mica social) pol8tica) econ*mica cultural) por

ende) la opini*n p:lica se con#ierte en el a+ente receptor

trans(ormador de esta in(ormaci*n) como elemento de primer orden)

#inculando al 2omre con cada una de sus conductas.

Para &ue pueda contriuir a estos prop*sitos) todo acto comunicati#o

dee

In(ormar /escriir 2ec2os sucesos de inter's p:lico.

Interpretar Intentar e4plicar las descripciones de acuerdo a un

conte4to social) pol8tico) econ*mico cultural en el cual ocurren.

Orientar In(ormar e interpretar) uscando incidir en la #idacolecti#a) +enerando opini*n p:lica) tratando de comprender

trans(ormar la realidad.

Entretener Proceso creati#o con ase en el cual al+o se pone

en com:n) comunicar en (orma placentera.

Esta re;e4i*n permite enmarcar la comunicaci*n en las #isiones

pro(esionales de la Interdisciplinariedad) Redes Sociales Opini*n

P:lica) como elemento constituente de cada una de ellas) dando

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página ""



sentido al cumplimiento de o$eti#os al interior de las or+ani6aciones

de la misma manera &ue se da sentido al momento en &ue

interact:an el emisor el receptor) con lo cual el o$eti#o de la

comunicaci*n dee ser la constituci*n de un te$ido social s*lido)

articulado) creador de condiciones propias del nosotros &ue

(undamenta el sentido de pertenencia) trascendiendo la or+ani6aci*n

p:lica o pri#ada a la colecti#idad &ue traa$a (unci*n

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "

L GACIÓ

N



$' DEFINICION:

Es dar de una persona a otra la $urisdicci*n &ue tiene por su o5cio

para &ue 2a+a unas tareas o con(erirle su representaci*n.

Otra posile direcci*n ser8a el proceso &ue nos permite con(erir a un

colaorador el encar+o de reali6ar una tarea) concedi'ndole la

autoridad liertad necesarias) pero conser#ando siempre la

responsailidad 5nal por el resultado. La dele+aci*n implica al mismo

tiempo la oli+aci*n de rendici*n de cuentas al superior de las tareas&ue 2an sido dele+adas.

El dele+ar e5ca6mente permitir3 asi+nar el traa$o adecuado al ni#el

de responsailidad adecuada. Esto ene5ciara tanto a usted como los

miemros del e&uipo) pues reciir una tarea nue#a me$ora los

conocimientos del &ue la asume. Adem3s) ase+ura &ue el traa$o se

e(ectu' a tiempo por la persona &ue tiene la e4periencia o el inter's

en el tema. Cu3ndo usted dele+a) asi+na a otro miemro de su e&uipo

no solamente tarea) sin no adem3s el poder la autoridad para

e(ectuarlas.

Por lo &ue podemos decir &ue la /ele+aci*n de Funciones) est3

relacionada con la plani5caci*n or+ani6aci*n) por una parte por

otra parte con el lidera6+o % La dele+aci*n es una trans(erencia de

tareas) (unciones) atriuciones autoridad) &ue se reali6a entre una

persona &ue ocupa un car+o superior) a un in(erior $er3r&uico para

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "<



&ue opere en un campo limitado acotado) normalmente con un

o$eti#o espec85co. U-usso DV

Se entender3 por autoridad) al derec2o de ordenar a otro u otros &ue

Pertene6can a la or+ani6aci*n &ue dependan de &uien posee tal

autoridad) para &ue act:en o no act:en) permitiendo por esa #8a

alcan6ar prop*sitos u o$eti#os &ue se inte+ran a las laores &ue)

&uien dele+a) 2a dispuesto. U-usso DV

Restricciones

W Xue &uien dele+ue) lo 2a+a dentro de su campo de competencia

W Xue la dele+aci*n ocurra a un suordinado de dependencia directa

-oti#aci*n) control) resultado de desempeo) para el me$oramiento

continuo

Para &ue la dele+aci*n sea adecuada es con#eniente oser#ar

las si+uientes re+las

• Fi$ar controles a cada +rado de dele+aci*n

• /ele+ar en ase a pol8ticas re+las

• /ele+ar +radualmente

• No 2acerlo con ase en pruea error

• Preparar a los $e(es en &uienes se dele+a

• -e$orar la comunicaci*n entre los ni#eles

VENTAJAS DE LA DELE!ACIÓN:

/irecti#o A2orra tiempo +esti*n Potencia capacidades +erenciales Liera sore la presi*n del traa$o inmediato Reduce costes de la empresa <a &ue el directi#o puede

dedicarse a Otras (unciones. Empleado Incrementa la participaci*n) Incrementa moti#aci*n.

DESVENTAJAS DE LA DELE!ACIÓN:

Son (recuentes en un tipo de /irecci*n autoritaria. La mala dele+aci*n puede lle#ar al (racaso del directi#o) puede

pensar &ue est3 perdiendo autoridad o no con(8a en sus

suordinados.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "%



La dele+aci*n de tareas sin $usti5caci*n.

Para &ue la dele+aci*n sea e(ecti#a) deen darse las si+uientes

condiciones

%/e5nir claramente la tarea a reali6ar) o$eti#os &ue se &uieren

conse+uir) pla6os autoridad asociada.

%Aceptaci*n #oluntaria) a &ue los traa$os dele+ados normalmente

no (orman parte del con$unto de tareas &ue (orman parte del puesto

de traa$o del empleado.

%Super#isi*n de la tarea dele+ada se+:n sea su importancia

di5cultad al 5nal de la misma o durante su proceso en di(erentes

etapas.

"' ASI!NACIÓN DE RESPONSABILIDAD:

La dele+aci*n de autoridad lle#a asi+nada la responsailidad

correspondiente a la autoridad dele+ada. Los derec2os tienen &ue ser

acompaados de 9oli+aciones9 9metas concretas9. La autoridad sin

responsailidad es el principio del 5n de toda or+ani6aci*n deausos totalmente incontrolados.

Sin lu+ar a dudas la responsailidad es dele+ada en ase a la

operati#idad de la misma) pero la &ue no puede ser dele+ada de

nin+una (orma en la responsailidad 95nal9. La responsailidad 5nal

siempre ser3 del -ando &ue tiene a su car+o al sualterno en el cual

dele+*. Por lo tanto la dele+aci*n de responsailidad no nos e4ime del

cumplimiento de la misma ante los mandos &ue nos la dele+aron a

nosotros. Este punto es de primordial importancia no dee ser

ol#idado en nin+:n caso 9 Somos responsales de la dele+aci*n de

responsailidad de los resultados de esa dele+aci*n ante nuestros

superiores.9

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "(



' LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES

Consiste en encomendar a un colaorador autoridad

responsailidad en la toma de decisiones la e$ecuci*n del traa$o.

Es necesaria para un (uncionamiento 3+il e5ca6 de una empresa) al

tiempo &ue es (actor de moti#aci*n para los traa$adores) &ue se

sienten parte de la empresa) implic3ndose m3s acti#amente en la

consecuci*n de los o$eti#os marcados.

Re+las a tener en cuenta en la dele+aci*n de (unciones

=. /ele+ar las (unciones &ue pueden ser desempeadas por otros

<m3s (3ciles rutinarias.

D. Otor+ar autoridad responsailidad.

@. Es necesario incenti#ar la aceptaci*n de responsailidades.

. O(recer la (ormaci*n preparaci*n para asumir las

responsailidades.

. Super#isar el traa$o) o(reciendo una retroalimentaci*n positi#a

constructi#a.

. O(recer el apoo cuando lo soliciten.

VENTAJAS DE LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES:

=. /esarrolla la capacidad de los traa$adores para tomar

decisiones asumir responsailidades.

D. -oti#a a los traa$adores.

@. Facilita la comunicaci*n.

. Aumenta la participaci*n en la empresa.

. Permite al directi#o centrarse en las decisiones m3s

importantes.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "=



<' >CÓMO DELE!AR LAS FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS?

9El e&uipo +ana con los me$ores en cada lu+ar circunstancia con

mentalidad positi#a e Inte+radora9.

El asumir un car+o en cual&uier lu+ar) implica un acto de

responsailidad personal de arrai+o en el lire aledr8o) a &ue se

deer3 responder a los resultados esperados por &uienes depositaron

la con5an6a al dele+ar tal o cual (unci*n) a la cual estamos

comprometidos actuar con transparencia) responsailidad) in+enio)

con5an6a) dedicaci*n) 2umildad) (ortale6a lidera6+o en la cadena de

los procesos empresariales) sin de$ar de considerar &ue en la +esti*n

del recurso 2umano) se la reali6a con el personal colaorador)

altamente cali5cado) capacitado en la s*lida estructura or+ani6acional

con recursos tecnol*+icos adecuados e Instalaciones (uncionales para

el e4celente desempeo de sus acti#idades. En este conte4to

consideraremos los importantes temas para dele+ar e5ca6mente las(unciones otener una +esti*n e5ca6.

El dele+ar e5ca6mente permitir3 asi+nar el traa$o adecuado al ni#el

de responsailidad adecuada. Esto ene5ciara tanto a usted como los

miemros del e&uipo) pues reciir una tarea nue#a me$ora los

conocimientos del &ue la asume. Adem3s) ase+ura &ue el traa$o se

e(ectu' a tiempo por la persona &ue tiene la e4periencia o el inter's

en el tema.

Cu3ndo usted dele+a) asi+na a otro miemro de su e&uipo no

solamente tarea) sino adem3s el poder la autoridad para

e(ectuarlas.

Por lo &ue podemos decir &ue la /ele+aci*n de Funciones) est3

relacionada con la plani5caci*n or+ani6aci*n) por una parte por

otra parte con el lidera6+o % moti#aci*n) control) resultado dedesempeo) para el me$oramiento contin:o.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página ")



• El primer paso es 2acerse las si+uientes pre+untas

a. YCu3l es la necesidad para dele+ar. YEn &u' departamento o secci*nc. YCu3l es el ni#el de responsailidad &ue se precisa Temporal

o Permanented. YXu' medida de control concurrente se tomar3 cu3l ser3 el

indicador de e#aluaci*ne. YLa persona id*nea se encuentra en la empresa) en &u'

departamento o tendr3 &ue contratarse) con &u' per5l

re&uerido m8nimo

%' PROCESO DE DELE!ACIÓN

Es de suma importancia en el desarrollo de la or+ani6aci*n como un

todo) sin unas pautas de dele+aci*n per(ectamente claras) no ser3

posile cumplir los 5nes concretos de la dele+aci*n de autoridad.

Los pasos a se+uir son

• Asi+naci*n de deeres

• /ele+aci*n de autoridad

• Asi+naci*n de responsailidad

• Creaci*n de con5an6a

• Asi+naci*n de deeres

El responsale de la or+ani6aci*n tiene &ue de5nir per(ectamente los

deeres &ue ser3n asi+nados a su mando) medios e intermedios1 los

cuales a su #e6 los trasladar3n a sus sualternos para el

cumplimiento de los o$eti#os propuestos.

• /ele+aci*n de autoridad

Sin dele+ar la autoridad correspondiente) es materialmente imposile&ue se puedan lle#ar adelante los deeres asi+nados por lo tanto no

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "8



se podr3n cumplir los 5nes concretos de la or+ani6aci*n como un

todo.

• Asi+naci*n de responsailidad

La dele+aci*n de autoridad lle#a asi+nada la responsailidad

correspondiente a la autoridad dele+ada. Los derec2os tienen &ue ser

acompaados de 9oli+aciones9 9metas concretas9. La autoridad sin

responsailidad es el principio del 5n de toda or+ani6aci*n de

ausos totalmente incontrolados.

Sin lu+ar a dudas la responsailidad es dele+ada en ase a la

operati#idad de la misma) pero la &ue no puede ser dele+ada denin+una (orma en la responsailidad 95nal9. La responsailidad 5nal

siempre ser3 del -ando &ue tiene a su car+o al sualterno en el cual

dele+*. Por lo tanto la dele+aci*n de responsailidad no nos e4ime del

cumplimiento de la misma ante los mandos &ue nos la dele+aron a

nosotros. Este punto es de primordial importancia no dee ser

ol#idado en nin+:n caso ,Somos responsales de la dele+aci*n de

responsailidad de los resultados de esa dele+aci*n ante nuestrossuperiores0.

• Creaci*n de con5an6a

Es inconsistente dar a una persona autoridad responsailidad no

completar el proceso teniendo la con5an6a necesaria en la persona

en la &ue 2emos dele+ado.

/eemos aceptar &ue la persona en la &ue dele+amos es di+na denuestra con5an6a. La autoridad responsailidad dele+ada es un

compromiso para el suordinado tiene &ue desempear su traa$o

de la (orma m3s rela$ada posile. Si es consciente de contar con la

con5an6a de su superior lo+rar3 las metas propuestas) al mar+en de

los posiles contratiempos &ue puedan sur+ir en todo el proceso de

reali6aci*n.

(' CONSIDERACIONES PARA LA DELE!ACIÓN EFICA

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página #



,El dele+ar por (a#oritismo) puede costar muc2o por sus errores0

=. Selecciona a la persona adecuada para el traa$o.D. /ale in(ormaci*n su5ciente.@. /ele+a el traa$o completo a una persona dale toda la

responsailidad.. En(*cate en los resultados) no en el proceso.. /ele+a a tra#'s del di3lo+o.. Estalece tiempos l8mite asados en la responsailidad.M. Estalece (ec2as para re#isi*n.?. /ar retroalimentaci*n positi#a) correcti#a constructi#a.>. Proporcionar los recursos necesarios.=. O(recer orientaci*n asesoramiento sin inter(erir.==. Estalece los par3metros) condiciones t'rminos antes de

dele+ar.=D. Proporcionar respaldo apoo cuando sea necesario=@. /ale todo el cr'dito reconocimiento a la persona &ue

complete el traa$o.

=' CARACTER;STICAS DE UN BUEN DELE!ADOR

O(rece instrucciones claras) as8 como (ec2as Estructura la tarea pero con cierta independencia Esco+e con cuidado los e&uipos alanceando las destre6as

actitudes de sus miemros Se comunica con (recuencia monitorea de acuerdo al ni#el

necesario No dele+a el traa$o +erencial &ue le corresponde Fomenta la creati#idad la iniciati#a

)' BENEFICIOS DE LA DELE!ACIÓN DE FUNCIONES:

La /ele+aci*n (acilitara a la erencia

• /isponer de m3s tiempo1 s8 dele+a e5cientemente.• Facilita la comunicaci*n or+ani6acional.

• -3s dedicaci*n a otras acti#idades +erenciales1 a &ue uno de

los prolemas de los +erentes es &uerer 2acer todo mantener

a$o control 2asta lo menos importante.• Traa$ar m3s rela$ado para tomar decisiones1 siempre &ue la

dele+aci*n de (unciones sea oportunamente.

La /ele+aci*n permitir3 a los suordinados

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página $



• Estar -oti#ados) a &ue dee ser una 2ailidad del +erente

dee estar presente en todo proceso de dele+aci*n para

incenti#ar la colaoraci*n) dedicaci*n a las acti#idades

encomendadas) constitu'ndose en un reto conresponsailidad.

• Emprender nue#os retos permanecer atento en contriuci*n

a5an6ar (ortalecer los procesos operati#os.• /esarrolla la capacidad de los traa$adores para tomar

decisiones asumir responsailidades

8' PASOS PARA DELE!AR:

=. /eterminar la necesidad de dele+ar

En primer lu+ar) determinamos la ra6*n o las ra6ones por la &ue

#amos a dele+ar) podr8a ser) por e$emplo) para lierarnos de tantas

(unciones tareas) para apro#ec2ar me$or las competencias de

nuestros traa$adores) parar lo+rar una maor moti#aci*n en ellos)

para lo+rar una maor e5ciencia en la e$ecuci*n de la tarea) etc.

D. /eterminar la (unci*n o tarea a dele+ar

En se+undo lu+ar pasamos determinar a de5nir claramente cu3l

ser3 la (unci*n o tarea &ue #amos a dele+ar. En el caso de las tareas)

deemos procurar dele+ar tareas enteras a un traa$ador en #e6 de

suordinarla entre #arios) de ese modo) otor+aremos responsailidad

total a cada traa$ador) lo+rando una maor iniciati#a en 'l)

pudiendo nosotros reali6ar un me$or control de los resultados.

@. /ele+ar al traa$ador indicado

El si+uiente paso consiste en dele+ar la (unci*n o tarea al traa$ador

indicado. No deemos dele+ar a cual&uier traa$ador) sino solamente

a a&u'l &ue cuente con las competencias necesarias para el

cumplimiento de la (unci*n o tarea) &ue est' ien capacitado) pero

&ue tami'n muestre uen criterio para tomar decisiones) alto

+rado de responsailidad.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página "



. Proporcionar in(ormaci*n necesaria

El si+uiente paso consiste en proporcionarle al traa$ador toda la

in(ormaci*n &ue necesite para &ue pueda cumplir la (unci*n o tarea

de manera e5ciente. Por e$emplo) 'ste dee comprender ien la

(unci*n o tarea) dee saer cu3les son los o$eti#os o resultados

esperados) dee saer en &u' pla6o dee cumplirlos o en &u' (ec2a

dee presentarlos

. Capacitar

En caso de &ue el traa$ador no est' mu (amiliari6ado con la (unci*n

o tarea) podr8a ser necesario rindarle entrenamiento o capacitaci*npara el uen cumplimiento de 'sta. Por e$emplo) nomr3ndole un

tutor) contratando un entrenador o capacitador) o 2aci'ndole tomar

cursos e4ternos sore el tema.

. Pro#eer recursos necesarios

"na #e6 &ue el traa$ador cuente con toda la in(ormaci*n

capacitaci*n necesaria para el cumplimiento de la (unci*n o tarea)

deemos ase+urarnos de &ue cuente tami'n con todos los recursos

necesarios para el cumplimiento de 'stos. Por e$emplo) deemos

pro#eerle todas las 2erramientas de traa$o pro#isiones adecuadas

&ue re&uiera.

M. Controlar

El si+uiente paso consiste en estalecer los mecanismos &ue nos

permitan controlar el desempeo del traa$ador) procurando siempre

no inter(erir) sino) de$ando &ue 'ste tome sus propias decisiones

pon+a en pr3ctica sus propias ideas o m'todos para la e$ecuci*n de la

tarea.

?. Brindar retroalimentaci*n

El si+uiente paso consiste en estalecer l8neas directas de

comunicaci*n con el traa$ador de tal manera &ue podamosresponderle todas sus pre+untas) rindarle toda la orientaci*n &ue




necesite) proporcionarle toda la in(ormaci*n &ue le permita saer si

est3 reali6ando la (unci*n o tarea de manera correcta.

>. E#aluar

El si+uiente paso consiste en e#aluar el desempeo o los resultados

otenidos) para lo cual deemos pre#iamente estalecer los

mecanismos &ue nos permitan reali6ar la e#aluaci*n) lue+o e#aluar

permanentemente el desempeo del traa$ador ) en el caso de las

tareas) e#aluar los resultados otenidos.

=. Recompensar

Si el desempeo del traa$ador no 2a sido el correcto o los resultados

otenidos no cumplieron con las e4pectati#as) deemos anali6ar los

errores las consecuencias1 pero si el desempeo 2a sido el correcto

o los resultados s8 cumplieron con las e4pectati#as) pasamos a

reconocer recompensar al traa$ador) por e$emplo)

recompens3ndolo econ*micamente o dele+3ndole nue#as (unciones o

tareas.

$#' SISTEMAS DE DELE!ACION

Son (undamentalmente dos

a La dele+aci*n +eneral en este primer supuesto se concede al

$e(e toda la autoridad en el departamento) secci*n) etc.) &ue se le

encomiendan se sealan los casos de e4cepci*n en los cuales no

deen decidir) sino &ue re&uiere cometerlos a sus $e(es para &ue

estos decidan.

Estos l8mites pueden ser

• Por tiempo no poder aproar pro+ramas &ue e4cedan de un

ao.• Por monto no poder autori6ar cr'ditos de m3s de [=)..

• Por (unci*n no poder camiar la or+ani6aci*n de su

departamento) etc.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página <



/ele+aci*n sore (unciones concretas en este se+undo

sistema) se le sealan al $e(e los aspectos concretos en &ue puede

dee decidir) &ueda estalecido &ue) en todos los dem3s &ue

puedan presentarse) deer3 acudir a los $e(es superiores para &ue

decidan.

El primer sistema es el normalmente se+uido en los altos ni#eles de la

administraci*n1 el se+undo) por el contrario) se usa principalmente

para los super#isores de a$o ni#el.

$$' ESPECIES DE DELE!ACIÓN

=. Puede ser) ante todo) +eneral concreta) se+:n &ue se d' paratoda las acti#idades de una di#isi*n) departamento o secci*n para la

&ue se nomra al $e(e) o solo para determinadas acti#idades o

(unciones &ue e4isten en esas unidades de or+ani6aci*n nomrar un

$e(e del departamento de #entas) o ien dele+ar autoridad a un

su$e(e) solo para in#esti+aci*n de mercados.

D. Puede ser temporal o ilimitada) se+:n &ue se comuni&ue por

solo un periodo determinado de tiempo para suplir la ausencia de un

$e(e) o &ue se dele+ue sin l8mite de tiempo.

@. Puede ser lineal) (uncional o sta\) se+:n &ue se d' autoridad

como $e(e :nico sore un +rupo1 o ien como autoridad &ue se

comparte con otros $e(es <cada uno para (unci*n distinta sore el

mismo +rupo1 o como nomramiento &ue se da sin autoridad (ormal)

sino solo la &ue se oten+a a ase de la capacidad &ue se demuestre)

el presti+io &ue se ad&uiera el con#encimiento &ue se lo+re.

. Puede ser indi#idual colecti#a) se+:n &ue se comuni&ue a una

sola persona o comit'.

$"' LA IMPORTANCIA DE DELE!AR:

Cuando se trata de dele+ar tareas sencillas &ue no corresponden

necesariamente a la empresa) se puede recurrir a la sucontrataci*n)sin emar+o cuando se trata de dele+ar tareas propias de la empresa

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página %



muc2as #eces incluso de altos mandos ser3 necesario recurrir a la

dele+aci*n de tareas) se &uiera o no.

Para &ue esta dele+aci*n no se con#ierta en al+o mu duro) la

persona &ue dele+a dee se+uir reali6ando las tareas m3s

importantes) las &ue considera &ue solo esa persona puede 2acer)

dele+ar las &ue considere ,dele+ales0) adem3s de &ue las tareas las

dee dele+ar a una persona de con5an6a. Se puede empe6ar por

tareas rutinarias) se+uir pasando a tareas m3s comple$as 2asta &ue

5nalmente se acaen dele+ando todas las tareas necesarias. Para

seleccionar a la me$or persona) se tiene &ue 2acer una selecci*n

interna dentro de la empresa o seleccionar a una persona

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página (



$' DEFINICION:

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página =

MOTIVACIÓ

N



La moti#aci*n se #incula con aspectos tanto indi#iduales como

socioculturales est3 presente en todas las 3reas de la e4istencia

2umana.

En Cua) /ie+o on63les Serra <=>?D) de5ne la moti#aci*n 2umana

como ,una comple$a inte+raci*n de procesos ps8&uicos &ue en

constante trans(ormaci*n determinaci*n reciprocas con la acti#idad

est8mulos e4ternos se encamina a satis(acer las necesidades del

2omre en consecuencia re+ula la direcci*n e intensidad del

comportamiento0 un concepto m3s aarcador a:n es el &ue o(recen

on63le6 -it$ans.<=>?> ,La moti#aci*n 2umana no se reduce a un

estado de 3nimo &ue estimula de manera inmediata elcomportamiento en ase a la #i#encia de necesidad.

El potencial din3mico de la moti#aci*n se asocia a un contenido

rele#ante para el su$eto &ue se estructura en concepto) re;e4iones)

#aloraciones &ue es a su #e6 portador de una car+a emocional0.

La moti#aci*n es una #ariale comple$a en la &ue inter#ienen

aspectos conscientes) inconscientes) co+niti#os) a(ecti#os &ue

resulta distinti#a para imprimir (uer6a direccionalidad al

comportamiento 2umano) ra6*n por la &ue 2a sido o$eto de estudio

de dis8miles disciplinas cient85cas como la In+enier8a) la

Administraci*n) la Psicolo+8a) la Sociolo+8a) la Antropolo+8a la

Filoso(8a.

La misma es clasi5cada como positi#a ne+ati#a. La ne+ati#a es la

oli+aci*n &ue 2ace cumplir a la persona mediante el uso de casti+os)amena6as) etc.

La positi#a por su parte) es el deseo constante de superaci*n +uiado

por un esp8ritu positi#o al+unos autores la di#iden en intr8nseca

e4tr8nseca <Leonor)=>>M.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página )



$' La 516i7ai-n in69n2*a: Se caracteri6a por&ue la persona

5$a su inter's por el traa$o) demostrando un papel acti#o en la

consecuci*n de sus 5nes) aspiraciones metas.

La acti#idad se reali6a por el placer &ue se e4perimenta durante la

misma &ue incita a la e4ploraci*n) al conocimiento a la creati#idad.

"' La 516i7ai-n *69n2*a: Se tienen en cuenta moti#adores

de car3cter e4terno) como las #enta$as &ue o(rece la acti#idad &ue se

reali6a) es decir) &ue constitue un medio para lle+ar a un 5n no el

5n en s8 mismo.

Los in#esti+adores 2an discutido sore si las recompensas e4ternas ointernas tienen un e(ecto aditi#o o si la recompensa e4terna tiene un

e(ecto ne+ati#o sore la moti#aci*n intr8nseca.

Las primeras recomendaciones se diri+8an a no entre+ar recompensas

se+:n el desempeo en los traa$os comple$os o &ue implicaran

tomar decisiones pues la recompensa e4terna disminuir8a el e(ecto de

la moti#aci*n intr8nseca +enerada por la naturale6a del propio traa$o.

Los salarios de8an tener un car3cter i+ualitario la estrate+ia ia

encaminada a re(or6ar la moti#aci*n intr8nseca para aumentar el

desempeo.

Estudios posteriores mostraron &ue no solo importaa &ue la

recompensa (uera contin+ente sino &ue 2a &ue considerar adem3s el

tipo de in(ormaci*n &ue esta entre+a.

Si el incenti#o se percie como (orma de control) disminue la

moti#aci*n intr8nseca mientras &ue si es perciido como in(ormaci*n

sore la competencia) aumenta este tipo de moti#aci*n.

Los resultados de in#esti+aciones en este sentido resultan

contradictorios <Cuesta) D.

"' TEOR;AS DE LA MOTIVACIÓN:

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página 8



Las teor8as &ue se 2an encar+ado de estudiar &u' es lo &ue mue#e

nuestro comportamiento c*mo actuamos para conse+uir nuestras

metas son mu numerosas) nosotros 2emos seleccionado las m3s

importantes.

TEORÍA DEL TAYLORISMO. (Taylor)

Es un modelo &ue se asa en la di#isi*n especiali6aci*n del traa$o)

lo &ue se conoce com:nmente por trabajos en cadena. A cada

traa$ador se le ensea a reali6ar de (orma precisa una sola acti#idad

de (orma repetiti#a) con lo &ue se con#ertir3 en un e4perto de ese

traa$o. Para Talor) el (actor principal de &ue esta teor8a (uncione esel dinero) de tal (orma &ue el aumento del rendimiento de los

empleados) s*lo se puede mantener aumentando el salario.

El primer empresario &ue puso en pr3ctica esta teor8a (ue J. Ford) con

la (aricaci*n de coc2es en cadena.

Ko d8a se sae &ue el dinero no siempre es su5ciente para moti#ar a

los empleados) &ue con este sistema suelen cansarse de reali6ar un

ao tras otro el mismo traa$o repetiti#o.

MODELO DE RELACIONES HUMANAS. (E. Mayo)

Creado por E. -ao) considera &ue no solo el dinero es importante en

la moti#aci*n laoral) sino &ue as3ndose en sus in#esti+aciones) las

relaciones con los compaeros) la comunicaci*n) la #aloraci*n

personal] tiene una +ran in;uencia en la moti#aci*n de los

traa$adores.

MODELO DE LA PIRÁMIDE MOTIVACIONAL DE MASLOW.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página <#



Es uno de los modelos m3s (amosos m3s estudiados.

Este autor propone &ue todos los 2omres tenemos una serie de

necesidades &ue podemos a+rupar en +randes cate+or8as.

Para superar la insatis(acci*n) el 2omre dee satis(acer las

necesidades m3s prioritarias <ase de la pir3mide s*lo cuando lo

consi+ue) puede pasar a un ni#el superior. As8 2asta lle+ar a la cima

de la pir3mide.

En palaras de -aslo) a medida &ue #amos satis(aciendo las

necesidades de la ase de la pir3mide) las de la cate+or8a si+uiente

empie6an a aparecer se #uel#en

dominantes.

• Necesidades básicas (fsiológicas) se encuentran en el primer

ni#el su satis(acci*n es necesaria para sore#i#ir. Son el

2amre) la sed) el #estido...

• Necesidades de seguridad suponen a5an6ar todo lo conse+uido

2asta el momento tener la se+uridad de &ue se #a a mantener

el control sore la situaci*n conse+uida. <$usticia) mantener eltraa$o) la casa) la salud...

• Necesidades sociales o de pertenencia se re5ere a la necesidad

del ser 2umano) como ser social) de pertenecer a +rupos)

comunicarnos) tener ami+os) amor ser aceptado por ellos.

• Necesidades de reconocimiento y estima toda persona necesita

&ue se #alore lo &ue 2ace se le recono6ca socialmente. Son

necesidades de respeto) presti+io) admiraci*n) poder...

• Necesidades de autorrealización sur+en de la necesidad de

lle+ar a reali6ar el sistema de #alores de cada indi#iduo) es

decir lo+rar sus m34imas aspiraciones personales.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página <$



TEORIA DE LA MOTIVACIÓN “ER!. (Clay"o# Al$%l&%r)

Esta es la teor8a e4puesta por Claton Alder(er. Basada en la teor8a de

-aslo aade @ #ariales en las &ue no est3 de acuerdo.

• Alder(er seala &ue puede aparecer a la #e6 #arias necesidades)

no primero una despu's otra) como dec8a -aslo.

• !ariales como la escuela) la educaci*n) la clase social] puede

alterar el orden de las necesidades estalecido por -aslo. <as8

mi ase de la pir3mide puede ser la se+uridad encima estar

las necesidades (8sicas

• Cuando las necesidades superiores no se pueden con se+uir) las

necesidades in(eriores #ol#er3n) a pesar de &ue a estaan

satis(ec2as. <Con respecto a esto no coincid8a con -aslo)

puesto &ue 'ste opinaa &ue las personas ascend8an

constantemente por la $erar&u8a de las necesidades) en camio

para Alder(er las personas su8an a$aan por la pir3mide

se+:n las necesidades del momento.

TEORIA ' TEORIA Y. (Mr%*or).

Elaorada por -cre+or) de5ne dos estilos de direcci*n &ue las

empresas ponen en pr3ctica en la realidad &ue son completamente

opuestos. /ependiendo del $e(e de la empresa utili6ar3 uno u otro

se+:n su manera de pensar.

• El estilo G es ne+ati#o

• El estilo es positi#o.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página <"



Sus principales di(erencias son

T*19a

Teor8a

• La2 *921na2 21n

*9*12a2'

• La2 *921na2

9*G.*n a4 69aa1'

• La2 *921na2

*7a3*n 4a

9*21n2ai4i3a3,

a9a 2*n6i92* 5á2

2*g09a2'

• La2 *921na2

n**2i6an 2*9

1n6914a3a2 .

3i9igi3a2'

•

La2 *921na2 21ning*n0a2 . n1

12**n iniia6i7a'

• Las personas se es(uer6an

les +usta estar ocupadas.

• El traa$o es una acti#idad

tan natural como di#ertirse

o descansar.

• Las personas uscan

aceptan responsailidades

desa(8os.

• Las personas pueden

automoti#arse autodiri+irse.

• Las personas son creati#as

competentes.

' CARACTER;STICAS DE LA MOTIVACIÓN

La -oti#aci*n se re5ere a un proceso din3mico interno. En cual&uier

momento) como proceso &ue es) puede implicar camio o#ariailidad. /reiQurs <D se re5ere a la -oti#aci*n proponiendo

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL Página <



&ue) cuando es descrita como un proceso din3mico moment3neo) nos

re(erimos a un estado moti#acional) pero) cuando nos re(erimos a una

predisposici*n re(erida a las tendencias de acci*n) estamos 2alando

de ras+o moti#acional. -ientras el estudio de las disposiciones

moti#acionales en(ati6a las di(erencias 8nter indi#iduales) el estudio

de los estados moti#acionales en(ati6a las di(erencias en la din3mica

moment3nea de la acci*n.

En :ltima instancia) la #ariaci*n o #ariailidad moti#acional es

e#idente en dos posiles (ormas) a saer en t'rminos de cantidad o

intensidad en t'rminos de cualidad o tipo. Por lo &ue respecta a la

#ariailidad en intensidad) implica un camio %en (orma deincremento o decremento% en la mo#ili6aci*n de ener+8a) as8 como en

la cantidad de es(uer6o &ue se dedica para la acci*n. Es decir) la

intensidad se re5ere a cu3n rousta o d'il es la moti#aci*n. Por lo

&ue respecta a la #ariailidad en cualidad) implica una selecci*n de la

direcci*n para la e$ecuci*n de la acci*n) permitiendo estalecer de

&u' modo espec85co) o 2acia &u' meta concreta) se diri+e la acci*n.

Es decir) la cualidad se re5ere al tipo de moti#aci*n.

El aspecto relacionado con la intensidad de la -oti#aci*n) esto es) el

(actor ener+'tico) puede #ariar desde la letar+ia e4trema 2asta la

m34ima alerta responsi#idad. Ka 2aido distintas denominaciones

para re(erirse a este (actor &ue proporciona la ener+8a. Entre ellas

destacan las de arousal <Re#elle) Anderson Kump2res) =>?M1

Anderson) =>> acti#aci*n <-almo) =>>1 T2aer) =>?>.

Actualmente) de (orma +en'rica) se 2ala de acti#aci*n. En este

marco de re(erencia) otra (orma de re(erirse a este (actor ener+'tico

&ue proporciona la intensidad de la -oti#aci*n 2a consistido en la

utili6aci*n del tiempo &ue se in#ierte en la mo#ili6aci*n de la ener+8a

en la conducta moti#ada. As8) se 2a propuesto la e4istencia de una

dimensi*n (3sica de una dimensi*n t*nica. Por lo &ue respecta a la

dimensi*n (3sica) 2ace re(erencia a reacciones o e4citaciones re#es)

asociadas a un est8mulo u o$eti#o &ue) por al+una circunstancia) es

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si+ni5cati#o para ese indi#iduo. Por lo &ue respecta a la dimensi*n

t*nica) 2ace re(erencia a respuestas o e4citaciones pro#ocadas por un

est8mulo u o$eti#o) el cual) en este caso) posee muc2a rele#ancia) o

e4i+e muc2a dedicaci*n al indi#iduo) produciendo un ni#el sostenido

en la respuesta o e4citaci*n <Palmero C2*li6) =>>=.

El aspecto relacionado con la direcci*n de la -oti#aci*n no tiene

connotaciones cuantitati#as sino de cualidad de las acciones las

conductas. El aspecto direccional de la moti#aci*n se re5ere a la

#ariaci*n re(erida a los tipos de metas o antecedentes a los &ue

responde un or+anismo1 esto es) tiene &ue #er con la selecci*n de

o$eti#os.

As8 pues) parece e#idente &ue) pr3cticamente) todos los autores &ue

in#esti+an aspectos relacionados con la conducta se plantean

pre+untas acerca del por&u' de la conducta1 en la medida en la &ue

+ran parte de ellos intentan responder) incrementan

consideralemente el n:mero de aspectos caracter8sticas de la

moti#aci*n. Sin emar+o) como sealan al+unos autores <Hlein+inna

Hlein+inna) =>?=1 -anQeliunas) =>?M1 KecQ2ausen) =>>=1 Petri) =>>=1

FranQen) =>>?1 Edards) =>>>1 BecQ) D) impl8cita o

e4pl8citamente) al+unas caracter8sticas esenciales parecen ser com:n

denominador en pr3cticamente todas las de5niciones propuestas.

Tales caracter8sticas se re5eren a la acti#aci*n la direcci*n.

=. Acti#aci*n

Para e$ecutar una conducta) cual&uier conducta) es necesaria lae4istencia de un cierto ni#el de ener+8a. Sin esa ener+8a) la conducta

no se producir3. La ener+8a procede principalmente de la comida

in+resada en el or+anismo) la cual ser3 almacenada como ener+8a

potencial. Cuando dic2a ener+8a almacenada es lierada para

e$ecutar una determinada conducta) se con#ierte en ener+8a cin'tica.

Es como si la ener+8a potencial esperase la aparici*n de al+:n

est8mulo especial) tanto interno como e4terno) para &ue la liere latrans(orme) cin'ticamente) en al+una conducta particular.

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La acti#aci*n es una de las caracter8sticas &ue con maor (acilidad

puede ser oser#ada cuando un or+anismo lle#a a cao una

conducta. La conducta aierta o mani5esta es una de las propiedades

&ue me$or de5ne a la acti#aci*n. Es decir) en la medida en la &ue un

or+anismo est3 lle#ando a cao una conducta) parece l*+ico pensar

&ue un cierto ni#el de moti#aci*n e4iste en dic2o su$eto. Por el

contrario) al menos aparentemente) si no e4iste conducta

oser#ale) se podr8a pensar &ue no e4iste moti#aci*n) o &ue el ni#el

de moti#aci*n e4istente es insu5ciente para pro#ocar la conducta. Sin

emar+o) 'ste es un ra6onamiento e&u8#oco) pues) si ien es cierto

&ue la presencia de una conducta oser#ale denota la e4istencia de

un adecuado ni#el de moti#aci*n) la ausencia de una conducta

oser#ale no si+ni5ca la ausencia de moti#aci*n. A partir de los

traa$os de Lace <=>M) en los &ue se cuestion* seriamente el

concepto de acti#aci*n como proceso unitario) de(endido por Lindsle

<=>=) =>M) -almo <=>>) /u\ <=>D) entre otros) e4isten claras

e#idencias de &ue la acti#aci*n de un or+anismo puede mani(estarse

a tra#'s de tres par3metros electrocortical) auton*mico75siol*+ico

motor.

D. /irecci*n

Kemos #isto c*mo la acti#aci*n) con los di#ersos 8ndices &ue la

con5+uran) puede ser considerada una de las principales

caracter8sticas de la conducta moti#ada. No ostante) al+unos autores

<Birc2) AtQinson Bon+ort) =>M de5enden &ue la acti#aci*n no es el

principal elemento &ue de5ne a la conducta moti#ada. Su

ar+umentaci*n se (undamenta en un 2ec2o cual&uier or+anismo

siempre tiene un determinado ni#el de acti#idad1 o) lo &ue es lo

mismo cual&uier or+anismo siempre tiene un determinado ni#el de

moti#aci*n. Para estos autores) lo #erdaderamente importante es

estudiar c*mo #a e#olucionando la acti#aci*n en un su$eto) c*mo

dic2o su$eto #a camiando de una acti#idad a otra) entendiendo &ue

las principales (uentes del camio de conducta son los procesos

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co+niti#os. En una palara) en el estudio de la -oti#aci*n) lo &ue

interesa es oser#ar la direccionalidad de la conducta &ue

constantemente est3 lle#ando a cao cual&uier indi#iduo.

La direccionalidad de la conducta puede &ue no sea rele#ante cuando

el su$eto en cuesti*n s*lo tiene una alternati#a de respuesta. En estos

casos) la respuesta es astante e#idente clara. Pero) cuando las

posiilidades de elecci*n le permiten decidir &u' conducta) 2acia

d*nde orientar3 dic2a conducta) la caracter8stica de la direcci*n

ad&uiere una importante consideraci*n) aun&ue) por supuesto) la

conducta se torna m3s di(8cil para el su$eto) dependiendo del #alor

(uncional &ue cada una de las posiles alternati#as ten+an para dic2osu$eto. Es por este moti#o por el &ue BecQ <D 2a criticado la

acti#aci*n %particularmente la persistencia% como componente

importante en moti#aci*n) mientras &ue la direcci*n puede ser

considerada como el 8ndice m3s apropiado para el estudio de las

conductas moti#adas.

En nuestra modesta opini*n) nos parece &ue) cuanto menos) el

presente ar+umento de BecQ ser8a discutile) a &ue)

independientemente de lo ,necesario0 &ue sea un o$eti#o para un

or+anismo) la ausencia del mismo el deseo de conse+uirlo

cumplir8an los re&uisitos e4i+iles para 2alar de una moti#aci*n

desencadenada por carencias en un or+anismo. Creemos &ue ser8a

prudente 2alar de una 2omeostasis en +eneral) de tal suerte &ue

cupiese la posiilidad) no s*lo de re(erirse al e&uilirio de #ariales

iol*+icas) sino tami'n de las #ariales psicol*+icas. El 2amre el

deseo de conse+uir cual&uier otro o$eti#o son desencadenantes de

conductas moti#adas.

En e(ecto) la otenci*n de un o$eti#o o meta puede e4i+ir muc2o

es(uer6o) persistencia dedicaci*n por parte de un indi#iduo. Si se

trata de un o$eti#o cua otenci*n se encuentra le$ana en el tiempo)

se pone a pruea) por una parte) la rele#ancia de ese o$eti#o para el

indi#iduo) ) por otra parte) deri#ada de la premisa anterior) la

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persistencia el es(uer6o &ue ese indi#iduo est3 dispuesto a in#ertir

en la consecuci*n.

<' EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Tal como sistem3ticamente se 2a de(endido) proponemos &ue la

-oti#aci*n se encuentra estrec2amente relacionada con la

super#i#encia) con el crecimiento en +eneral) &ue puede ser

considerado como un incremento e4ponencial en la proailidad de

&ue un indi#iduo consi+a los o$eti#os &ue persi+ue) entre ellos) como

es o#io) tami'n el de la super#i#encia) entendida) en este caso) no

s*lo como la distinci*n #ida%muerte) sino tami'n en sus dimensiones

psicol*+ica social. La -oti#aci*n es un proceso adaptati#o en el &ue

resulta imprescindile considerar la e4istencia de di#ersos

componentes.

Como proceso &ue es) la -oti#aci*n implica dinamismo. Es un

dinamismo (uncional) &ue tiene como o$eti#o incrementar la

proailidad de adaptaci*n del or+anismo a las condiciones

camiantes del medio amiente.

Recientemente /ecQers <D= 2a propuesto un sencillo es&uema en

el &ue estalece los momentos &ue pueden distin+uirse en el proceso

de -oti#aci*n. En cierta medida) la propuesta de /ecQers es astante

similar a lo &ue sealara 2ace unos aos Hu2l <=>?) aun&ue los

intentos de 'ste no 2an tenido muc2a repercusi*n en el 3mito de la

Psicolo+8a de la -oti#aci*n. En cual&uier caso) creemos &ue) si se

&uiere delimitar con maor precisi*n el proceso de -oti#aci*n) 2a

&ue anali6ar) paso a paso) lo &ue ocurre desde &ue un est8mulo o

necesidad es detectado por el indi#iduo) o su or+anismo) 2asta &ue se

consi+ue) ien el o$eti#o o la satis(acci*n de la necesidad) ien el

e#entual (racaso) en amos casos anali6ando la atriuci*n causal del

resultado) pasando por los di(erentes estadios en los &ue se decide

&u' 2acer c*mo 2acerlo. A +randes ras+os) la secuencia &ue

proponen Hu2l <=>? /ecQers <D= considera tres momentos

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elecci*n del o$eti#o) dinamismo conductual 5nali6aci*n o control

sore la acci*n reali6ada.

En cuanto a la elecci*n del o$eti#o &ue se con#ierte en meta) el

indi#iduo decide &u' moti#o satis(ar3) &u' meta intentar3 conse+uir

para satis(acer dic2o moti#o. Esto es) e4iste una circunstancia pre#ia

o incenti#o &ue acti#a un moti#o) $unto con la potencial ener+8a

necesaria para e$ecutar una conducta. La elecci*n de un moti#o

depende de la intensidad del mismo) de lo atracti#o &ue resulte el

incenti#o) de la proailidad su$eti#a de '4ito de la estimaci*n del

es(uer6o necesario para conse+uir el o$eti#o.

En cuanto al dinamismo conductual) se re5ere a las acti#idades &ue

lle#a a cao un indi#iduo para intentar conse+uir la meta ele+ida. Es

decir) a partir del moti#o del incenti#o seleccionado para satis(acer

ese moti#o) el indi#iduo decide &u' acti#idades le permitir3n

conse+uir la meta) lle#ando a cao la conducta instrumental

apropiada para ese 5n. en'ricamente) la conducta instrumental

2ace re(erencia al con$unto de todas a&uellas acti#idades moti#adas

en las cuales se implica un indi#iduo para satis(acer un moti#o.

Consi+uientemente) las conductas instrumentales son un aspecto

rele#ante) pues pueden ser consideradas como el ne4o de uni*n entre

un moti#o su satis(acci*n. /e la correcta e$ecuci*n de las conductas

instrumentales depende &ue se consi+a o no la meta &ue el indi#iduo

2a ele+ido.

En cuanto a la 5nali6aci*n al control sore la acci*n reali6ada) se

re5ere al an3lisis del resultado conse+uido con las distintas acciones

o conductas instrumentales &ue el indi#iduo 2a lle#ado a cao. Es

decir) el indi#iduo constata si) mediante las conductas &ue lle#* a

cao) 2a conse+uido satis(acer o no el moti#o &ue eli+i*. Tanto si se

2a conse+uido la meta) como si se (racas*) el indi#iduo reali6a los

pertinentes procesos de atriuci*n causal) &ue le permitir3n en el

(uturo decidir si #uel#e a utili6ar las presentes conductas o tiene &ue

introducir al+:n tipo de modi5caci*n. Si el resultado 2a sido la

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consecuci*n de la meta) el indi#iduo lle#ar3 a cao la correspondiente

conducta consumatoria) con la cual pone 5n al proceso moti#acional.

Como indica /ecQers <D=) la conducta consumatoria representa la

5nali6aci*n de la secuencia moti#acional1 la e$ecuci*n de la conducta

consumatoria completa dic2a secuencia moti#acional mediante la

satis(acci*n del moti#o. Si) por el contrario) el indi#iduo no 2a

conse+uido la meta) en (unci*n de los par3metros relacionados con el

inter's o necesidad de conse+uir esa meta) decidir3 si persiste e

intenta de nue#o su consecuci*n) o si) por el contrario) camia la

meta a conse+uir) eli+iendo otra &ue considere m3s ase&uile.

A partir de estas su+erencias) nuestra propuesta para e4plicar elproceso de -oti#aci*n considera dos apartados. Por una parte el

correspondiente a la toma de decisiones elecci*n del o$eti#o &ue

se con#ertir3 en meta) ) por otra parte) el correspondiente al control

sore la acci*n &ue se est3 reali6ando. Por lo &ue respecta al

apartado centrado en la toma de decisiones elecci*n de la meta)

2a &ue incluir los aspectos re(eridos al est8mulo) la percepci*n) la

e#aluaci*n la #aloraci*n) la decisi*n elecci*n) la conductamoti#ada. Por lo &ue respecta al apartado centrado en el control de la

acci*n) 2a &ue incluir los aspectos re(eridos al an3lisis de la

con+ruencia) la persistencia) la atriuci*n de causas la posiilidad

de introducir camios en las acciones o en la meta) o de aandonar la

consecuci*n de esa meta. Como seal3amos anteriormente) este

apartado se anali6ar3 considerando de (orma +eneral el control del

resultado.

As8 pues) de modo tentati#o) la secuencia &ue proponemos para

e4plicar el proceso moti#acional ser8a la si+uiente est8mulo)

percepci*n) e#aluaci*n%#aloraci*n) elecci*n de la meta) decisi*n de

actuar) conducta moti#ada) control del resultado. A lo lar+o del

proceso) es 2aitual &ue el indi#iduo realice los pertinentes a$ustes

atriucionales acerca de los resultados &ue #a oteniendo con sus

conductas) con lo cual se puede entender la propia din3mica del

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proceso moti#acional) as8 como la e#entual persistencia o aandono

de las conductas diri+idas a la otenci*n de la meta en cuesti*n.

%' IMPORTANCIA:

La moti#aci*n) como elemento indispensale para el lo+ro de

cual&uier o$eti#o) as8 como tami'n uno de sus resultados) la

(rustraci*n) 'sta sur+e) cuando cual&uiera de nosotros e$ercita todas

sus actitudes) aptitudes es(uer6os (8sicos para lo+rar al+o no lo

otiene1 no ostante) si nosotros ponemos nuestra inteli+encia en

primer plano claro el positi#ismo 2acia este el resultado) en #e6 de

considerarlo ne+ati#o pro#ocarle cora$e) podr3 ra6onarlo como una

e4periencia) &ue le audar3 a moti#arse en un si+uiente o$eti#o.

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CONCLUSIONES

• ,La Comunicaci*n #a mas all3 de una simple interacci*n de un

mensa$e entre un emisor un receptor1 una comunicaci*n es un

momento constituti#o de la producci*n cultural) &ue al 2acer

circular) competir colecti#i6ar los sentidos) concepciones

si+ni5cados) contriue a trans(ormar los conocimientos) las

actitudes los #alores (rente a la #ida0.

• Las personas tratan de satis(acer al menos una parte de sus

necesidades) colaorando con otros en un +rupo. En 'l) cada

miemro aporta al+o depende de otros para satis(acer susaspiraciones.

• Es importante sealar &ue el comportamiento indi#idual es un

concepto de suma importancia en la moti#aci*n. Tiene como

caracter8sticas el traa$o en e&uipo la dependencia de sus

inte+rantes. Para &ue pueda in;uir en un +rupo) el +erente no

dee tratarlo como un con$unto de indi#iduos separados) sinocomo un +rupo en s8.

• Las moti#aciones 2umanas se asan en necesidades) a sea

consciente o inconsciente e4perimentadas. Al+unas de ellas son

necesidades primarias) como los re&uerimientos 5siol*+icos de

a+ua) aire) alimentos) sueo ari+o. Otras pueden

considerarse secundarias) como la autoestima) el estatus) la

asociaci*n con los dem3s) el a(ecto) la +enerosidad) la

reali6aci*n la a5rmaci*n personal. Naturalmente) estas

necesidades #ar8an en intensidad en el transcurso del tiempo

entre di(erentes indi#iduos.• Para cual&uier persona con responsailidades de diri+ir +rupos

de indi#iduos dentro de una empresa) el talento en materia

t'cnica de super#isi*n indispensale para lo+rar un me$or

desempeo de una or+ani6aci*n. Realmente los indi#iduosesperan muc2o de sus super#isores) los super#isores tami'n

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esperan muc2o de los componentes de su +rupo. Ser pues

super#isor con capacidad para satis(acer las necesidades

emocionales) sentimentales materiales de a&uellos &ue lo

necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

• Cuando un indi#iduo se le llama para desarrollar acti#idades

super#isoras) ese solo talento no es su5ciente para ase+urar el

'4ito como super#isor. Este tami'n dee poseer 2ailidad para

5$ar lo+rar o$eti#os) estalecer prioridades planes de

acci*n) tomar decisiones) or+ani6ar las tareas) moti#ar a sus

colaoradores) controlar el curso de las acciones

retroalimentar a su personal. En otras palaras) dee saermane$ar los recursos con &ue se dispone para lo+rar los

o$eti#os metas estalecidas.

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