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INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

EFQM UNIDAD ADMINISTRATIVA

UN07 “E.T.S. ARQUITECTURA”

30 de junio de 2008

Autoevaluación de la unidad UNI07 “Escuela de Arquitectura”. Cuestionario base perfil v4

Unidad “Escuela de Arquitectura”

UNI07 Página 2 de 134

0. Preámbulo

1. Contexto institucional

2. Unidad organizativa UN07 “E.T.S. Arquitectura”

a. Presentación b. Organigrama c. Mapa de Procesos

3. Introducción sobre la herramienta a utilizar

para la Autoevaluación (Perfil v. 4.0)

4. Metodología de Evaluación

5. Resultados de la Evaluación

6. Organización de las evidencias

7. Cuadro de puntuación




0.- Preámbulo a calidad en la gestión comienza por la evaluación, en un primer momento de la propia Universidad, Servicio o Centro y posteriormente por la evaluación a través

de expertos externos. La Universidad de Sevilla ha evaluado la mayoría de sus titulaciones, una docena de departamentos y está iniciando la evaluación de los servicios.

La carencia de información o las deficiencias en la misma impide ser consciente de algunas cuestiones que podrían conocerse y mejorarse. En ocasiones la falta de información hace imposible saber cuál es la posición relativa o la situación comparativa entre unidades dentro de la Universidad. Sin información resulta imposible la correcta toma de decisión, así como la posibilidad de efectuar la medición requerida para la mejora.

La evaluación es vital por cuanto con ella se consigue que las unidades evaluadas tomen conciencia de sus fortalezas y debilidades. En paralelo la evaluación aporta información relevante que posibilita de modo fundado y consistente el diseño de proyectos de mejora para superar defectos y carencias. Por último cabe señalar que a través de la evaluación se puede disponer de indicadores de eficiencia, posibilitando establecer comparaciones con otras Universidades y definir con claridad la situación real a través de un modelo de referencia compartido

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1.- Contexto institucional

a Universidad de Sevilla es una Institución de Derecho Público, dotada de personalidad jurídica, que desarrolla sus funciones, de acuerdo con la legislación

vigente, en régimen de autonomía, y a la que corresponde la prestación del servicio público de la educación superior, mediante el estudio, la docencia y la investigación.

El embrión de la actual Universidad de Sevilla fue el Colegio de Santa María de Jesús, fundado por el Arcediano Maese Rodrigo Fernández de Santaella en las postrimerías del s. XV. Ya en el siglo XVI (1505), una bula del Papa Julio II otorga al Colegio la facultad de inferir grados en Teología, Filosofía, Derecho, Medicina y Artes; y en 1551 el propio Concejo de la ciudad traspasa a la fundación de Maese Rodrigo, la Real provisión que concedía un Estudio General, por lo que aquella pasó a ser oficialmente la Universidad, gozando de todos los privilegios de las demás Universidades del Reino.

De los Estatutos de 1621 se desprende que la Universidad de Sevilla se componía de cuatro Facultades: Teología, Cánones y Leyes, Medicina y Artes, y otorgaba los grados de Bachiller, Licenciado y Doctor en todas las Facultades, junto con el de Maestro por la Facultad de Artes.

El afán reformador del siglo XVIII se plasma, durante el reinado de Carlos III, en el Plan de Estudios de Olavide (1768), origen de la Universidad moderna, en el que, junto a las anteriores Facultades, aparece un curso de Matemáticas, fruto de la preocupación de la época por las enseñanzas de las materias de ciencia.

Durante este reinado, tras la expulsión de los jesuitas, se concede a la Universidad, por Real Cédula, el edificio de la Casa de la Compañía de Jesús, en la Calle Laraña.

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A principios del s. XIX tiene lugar una nueva reforma de la enseñanza universitaria, en dos direcciones: se suprimen las universidades Menores, quedando agregadas a la de Sevilla las Universidades de Baeza y Osuna, y se implanta en todas las Universidades el Plan de Estudios de la Universidad de Salamanca.

Al mismo tiempo esta homogeneización va acompañada de la adaptación de nuevos estudios, la creación de nuevas cátedras y Facultades, creación de la Escuela de Medicina que más tarde se erigió en Facultad Universitaria (1668), la organización de la Facultad de Ciencias; aparecen Seminarios y Bibliotecas especializadas; se reforma la Facultad de Filosofía y Letras; y se suprime la Facultad de Teología.

A mediados del siglo XX, la Universidad de Sevilla se traslada al edificio de la Real Fábrica de Tabacos, obra del ingeniero Van der Beer en el reinado de Fernando VI. En la década de los sesenta se crean las Escuelas Técnicas Superiores de Arquitectura e Ingenieros Industriales. En la década siguiente se crean los estudios de Económicas y Farmacia; se divide la Facultad de Ciencias que da lugar a las Facultades de Biología, Física, Química, Matemáticas y se crea el Colegio Universitario de la Rábida.

La implantación de nuevos estudios viene acompañada por la descentralización geográfica de la Universidad. Se crean Centros en las provincias de Badajoz, Cádiz y Córdoba, Huelva, de los que surgirán las actuales Universidades.

La Constitución de 1978 ha venido a revisar el tradicional régimen centralista de la Universidad española, reconociendo la autonomía de las Universidades. Al mismo tiempo, la nueva organización territorial del Estado que dicha norma configura, ha supuesto una distribución de competencias universitarias entre los distintos poderes públicos.




La Ley de Reforma Universitaria de 1983, dictada de acuerdo con lo establecido en el texto constitucional, estableció un marco que permitió la renovación de la vida universitaria.

Esta norma-marco contempló la Universidad como un servicio público referido a los intereses generales, garantizando la participación en su gobierno de las diversas fuerzas sociales.

Más recientemente, la Ley Orgánica de Universidades de 2001 revisó el marco normativo de la Universidad con el propósito de impulsar la acción de la Administración General del Estado en la vertebración y cohesión del sistema universitario, de profundizar las competencias de las Comunidades Autónomas en materia de enseñanza superior, de incrementar el grado de autonomía de las Universidades, y de establecer los cauces necesarios para fortalecer las relaciones y vinculaciones recíprocas entre Universidad y Sociedad.

Precisamente, en uso de las competencias conferidas por la Ley Orgánica de Universidades, el Parlamento de la Comunidad Autónoma de Andalucía aprobó en 2003 la Ley Andaluza de Universidades, con objeto de desarrollar las funciones que aquella otorgaba a las Comunidades Autónomas a fin de profundizar en el desarrollo y coordinación del sistema universitario andaluz.

El principio de autonomía universitaria supone que será la acción transformadora de cada Universidad la que determine la posición de éstas en el ámbito de la enseñanza superior. El desarrollo de este principio implica la elaboración de su propio estatuto. La Universidad de Sevilla elaboró su Estatuto en el año 2003 y fue aprobado por Decreto de la Junta de Andalucía de 25 de noviembre de 2003 y publicado en el BOJA número 235, de 5 de diciembre del mismo año.




La Escuela de Arquitectura fue fundada por decreto de Abril de 1958 pero no comenzó a funcionar hasta Octubre de 1960 por razones organizativas y prácticas. Se inauguró provisionalmente en el antiguo Pabellón de Brasil de la exposición iberoamericana. En el curso 1966-67 se produjo la inauguración de su nueva sede en la actual Avd. de Reina Mercedes. La Escuela se inauguró sin terminar, realizándose dos concursos para estudiantes, el proyecto del Salón de Actos y unas vidrieras con motivos alusivos de la capilla de Aparejadores. La Escuela en su nueva sede estaba prevista para acoger a 1.000 estudiantes, por lo que no es de extrañar que a lo largo de estos años se hayan realizado intervenciones de ampliación y reforma interior. Hoy en día los problemas de espacios continúan con una población estudiantil que supera los 4.000 y más de 400 profesores y personal de administración y servicios. Es la Escuela de Arquitectura mayor de Andalucía y la 3ª de España, después de la de Madrid y Barcelona. En la actualidad se imparten en esta Escuela, desde el curso 2006-07, dos Máster Oficiales: Máster Oficial en Arquitectura y Patrimonio Histórico y el Máster Oficial en Ciudad y Arquitectura Sostenible.

La primera documentación del proyecto de la ETSA tiene fecha de febrero de 1960. Esta documentación inédita y el ejemplar incompleto estaban depositados en la biblioteca de la Escuela. El proyecto está firmado por Rafael Fernández Huidobro y Luis Gómez Sterns, y consta de al menos 23 planos. El edificio de laboratorio data del año 1972, el aula Magna I del año 1976, el edificio de urbanismo del año 1989, el aula Magna II del 1990 y finalmente, el nuevo aulario en el periodo 99-02.




2.- La Unidad organizativa UN07 “E.T.S. Arquitectura”

a. Presentación

La unidad objeto de esta evaluación es la denominada UN07 “E.T.S. Arquitectura” y en ella se agrupan tres áreas bien diferenciadas en cuanto a su composición y atribuciones: Secretaría, Conserjería y Centro de Informática. Esas tres áreas dan un soporte centralizado a toda la comunidad universitaria de la Escuela de Arquitectura junto con el desarrollado por los Departamentos e Instituto Universitario y la Biblioteca del Área de Arquitectura, compartiendo todos en común la sede en el mismo edificio.

El responsable de la unidad es el Administrador de Gestión quien desarrolla las funciones en gestión de personal, gestión de infraestructuras y gestión presupuestaria y académica en la unidad.

La Secretaría:

En la Secretaría se realizan todas las tareas necesarias dentro del marco de la gestión académica de la Escuela y a cuyo frente se encuentra la Responsable de Administración de la Escuela.

La Secretaría de este Centro se encuentra ubicada en la planta baja del edificio principal. El horario regular de trabajo es de lunes a viernes, de 8:00 a 15:00 horas. El horario de atención al público es diario de 10:30 a 13:30 horas, así como en las tardes de los lunes y martes.




Los servicios que ofrece la Secretaría del Centro pueden enumerarse de manera no taxativa como los siguientes:

1. Gestión de alumnos: a. Matriculación de estudiantes de nuevo ingreso y antiguos. b. Gestión de becas del Ministerio de Educación y Cultura c. Trámites para la homologación de títulos extranjeros d. Trámites para la expedición de títulos oficiales e. Gestión de actas de exámenes f. Gestión del plan de organización docente. g. Gestión de traslados de expedientes de estudiantes. h. Convalidaciones y adaptaciones en planes de estudios. i. Reconocimiento de créditos curriculares. j. Trámite de devoluciones de tasas y exenciones. k. Gestión administrativa de relaciones internacionales l. Gestión administrativa en Máster oficiales.

2. Gestión económica e infraestructura: a. Control del gasto público b. Gestión de compras de material c. Gestión de pago directo d. Comisiones de servicios

3. Gestión de apoyo a órganos de gobierno: a. Convocatoria de órganos colegiados b. Apoyo administrativo a las Dirección y subdirecciones.

La Conserjería:

La Conserjería del Centro constituye la primera línea de fuente de información para el cliente sobre todos los servicios que se desarrollan en las instalaciones de la Escuela. Se encuentra situada en el vestíbulo de la entrada y es atendida por técnicos auxiliares de conserjería de forma ininterrumpida desde el inicio de la jornada a las 07:45 hasta el cierre de las instalaciones a las 22:00 horas. Al frente de ella se encuentra la Encargada de equipo auxiliada por el Coordinador de Servicios del turno de tarde.




Además de ofrecer información sobre los servicios generales de la Escuela tiene las siguientes competencias

1. Apertura y Cierre del Centro: complementarias en la vigilancia del edificio y sus dependencias.

2. El control de las instalaciones generales que inciden de manera directa en el desarrollo de la actividad universitaria.

3. Gestión de la correspondencia oficial. 4. Suministro del material didáctico necesario para la impartición de clases.

El Centro de Informática:

El Centro de Informática situado en la primera planta del edificio cuenta con unas instalaciones destinadas fundamentalmente a la docencia, con cuatro aulas de informática, así como otras de acceso libre para el cliente. Es atendido por dos programadores y dos técnicos auxiliares de laboratorio, tanto en jornada de mañana como de tarde.

Los servicios que desde este Centro de Informática pueden enumerarse también de manera no taxativa como resulta:

1. Instalación de Software en aulas. 2. Resolución de averías informáticas. 3. Servicios de impresión. 4. Gestión de conexión a la red de datos. 5. Asistencia en conexión a la red inalámbrica. 6. Creación y mantenimiento de portal web. Apoyo técnico al gestor de contenido. 7. Apoyo técnico a los sistemas de última generación (cerraduras electrónicas,

sistemas audiovisuales, gestor de espacios…) 8. Asignación de usuario virtual de la Universidad de Sevilla 9. Apoyo técnico informático docente al PDI.




b.Organigrama




c. Mapa de procesos:




3.- Herramienta de Autoevaluación: Cuestionario base Perfil v. 4.0

a presente autoevaluación ha sido realizada tomando como base un cuestionario de 50 preguntas que ha sido desarrollado de acuerdo a los requerimientos de la última

edición del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia. Las 50 preguntas con sus correspondientes sugerencias recogen y traducen a un lenguaje claro los 9 criterios, 32 subcriterios y 174 posibles áreas a abordar de las que se compone el mencionado Modelo.

El Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, propuesto por la European Foundation for Quality Management (EFQM) sirve de punto de referencia para que las instituciones puedan hacer un diagnóstico interno del grado de calidad de su gestión. Esta autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora y reconocer las carencias más importantes de forma que puedan sugerirse planes de acción de mejora.

El Modelo centra la atención en nueve elementos que considera básicos en la excelencia de la institución (“Agentes Facilitadores” y “Resultados”).

El enfoque de cada uno de los elementos o criterios puede resumirse de la siguiente manera:

Liderazgo. Compromiso visible de los directivos en la creación de valores de calidad.

Política y estrategia. La organización que se evalúa implementa su misión y visión a través de una estrategia apoyada por las políticas, planes, objetivos y procesos.

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Personas. Gestión, desarrollo y potenciación de las personas de la organización, con el objetivo de dar soporte a la política y estrategia y a su mejora constante.

Alianzas y recursos. Planificación y gestión de los recursos internos y de las relaciones de asociación, a fin de asegurar el logro de los objetivos.

Procesos. Diseño, gestión y mejora de los procesos a fin de generar valor añadido y satisfacer a todos los grupos implicados.

Resultados en los clientes. Grado de satisfacción de los distintos públicos o clientes, medido a través de la recogida de opiniones y por indicadores internos.

Resultados en las personas. Grado de satisfacción de las personas de la organización, medido a través de la recogida de opiniones y por indicadores internos.

Resultados en la sociedad. Grado de satisfacción de las necesidades y expectativas a escala local, nacional o internacional, medido a través de la recogida de opiniones y por indicadores internos.

Resultados clave. Lo que está logrando la organización respecto a los resultados previstos más significativos.




4.- Metodología de Evaluación

onforme a las indicaciones maestras presentadas en actividad formativa se comienza el proceso de autoevaluación de la unidad con la designación de la

composición de los miembros que han de formar parte del Comité, y se adopta el acuerdo en el grupo de mejora el 21 de noviembre pasado de que ése estará formado por un total de 8 personas, de las cuales una de ellas será cliente interno, tres funcionarios de la Secretaría del Centro, uno del Centro de Informática, dos trabajadores de la Conserjería y el responsable de la unidad.

M IEMBROS DEL COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN

UNIDAD UN07 “E.T.S. ARQUITECTURA”

Presidente:

D. José Luis Reyes Ramírez Administrador de Gestión ETSA

Secretaria:

Dª. María Isabel Sánchez Mata Responsable apoyo órganos de gobierno ETSA

Vocales:

Dª. Adelaida Gómez Millán Pérez Responsable de Administración ETSA

Dª. Reyes Mendez León Encargada de Equipo de Conserjería ETSA

Dª. Mercedes Mendez León Técnico auxiliar de servicios Conserjería ETSA

Dª. Josefa Paneque Romero Técnico auxiliar de laborat. (informática) ETSA

Dª. Olga Pérez Martagón Auxiliar

Dª. Lola Claro Cala Técnico especialista de Laboratorio

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El pasado 5 de diciembre de 2007 se constituyó en la unidad ETSA Arquitectura el Comité de autoevaluación que tiene el cometido de realizar en diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la unidad conforme al marco establecido por el modelo EFQM, y adopta la estrategia que se va a seguir para el éxito de lo emprendido, incluyéndose en ella alcanzar el máximo nivel de participación del resto de los miembros de la unidad. Se acuerda, así mismo, el establecimiento de un calendario de sesiones que alcanza hasta finales de enero de 2008.

Las sesiones que ha desarrollado el Comité de autoevaluación se producen en los siguientes días:

CRITERIOS ABORDADOS

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05/12/07 Constitución Comité autoevaluación

11/12/07 Criterio 1: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 y 1.5

13/12/07 Criterio 1: 1,6 // Criterio 2

17/12/07 Criterio 3: 3.1 y 3.2

19/12/07 Criterio 3: 3.3., 3.4 y 3.5

10/01/08 Criterio 4

11/01/08 Criterio 4

15/01/08 Criterio 5

18/01/08 Criterio 6: 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4

22/01/08 Criterio 6: 6.5, 6.6, 6.7,

Criterio 7: 7.1, 7.2 y 7.3

25/01/08 Criterio 7: 7.4, 7.5, 7.6 // Criterio 8




29/01/08 Criterio 9

05/02/08 Criterio 9 // Constitución de subgrupos

Han sido, por tanto, 13 sesiones desarrolladas con una duración media de 4 horas cada una, en las que se ha debatido y tratado la situación actual de la unidad conforme al cuestionario de herramienta perfil V4, a través de la que se han concretado las evidencias, los puntos fuertes y las áreas de mejoras apreciadas conforme a los nueve criterios del modelo EFQM.

Para la redacción del informe en reunión de 5 de febrero se acuerda la formación de dos grupos de trabajo al objeto de plasmar los resultados de las sesiones en documento. Estos subgrupos del comité quedan configurados como sigue:

Grupo I Grupo II

Dª Adelaida Gómez-Millán D. José Luís Reyes Ramírez

Dª Maribel Sánchez Mata Dª Reyes Méndez León

Dª Mª Dolores Claro Cala Dª Josefa Paneque Romero

Dª Mercedes Méndez León Dª Olga Pérez Martagón

Una vez realizado proyecto de informe por ambos grupos el responsable de la unidad mantiene reuniones con la Responsable de Administración y la Encargada de equipo de Conserjería al efecto de conseguir la agrupación de toda la información y la formación de un documento único que será presentado al resto de los componentes de la unidad evaluada.




La estrategia seguida para conseguir la máxima implicación de los componentes de la unidad se centra sobre los siguientes conceptos: motivación, transparencia y participación. Estos principios han estado presentes desde el inicio de los trabajos.

En una primera fase, ya el comité de autoevaluación acordó la forma en la que se obtendría la participación del resto de los miembros de la unidad y, así, determinó que una vez se fueran analizando en las sesiones las materias se trasladaría a aquéllos lo tratado a fin de que pudieran realizar cuantas aportaciones creyeran conveniente para enriquecer el documento y que serían tratadas en la siguientes sesiones por el Comité. Se consigue de esta forma obtener una autoevaluación participativa y con extensión a la totalidad de la unidad.

En la fase final del proceso, en reunión mantenida el 23 de junio por el responsable de la unidad con representantes de las áreas en el Comité de autoevaluación se adoptó la estrategia de que cada uno de ellos se reuniera con los miembros de su área para incidir en la importancia del estudio del borrador para afinarlo definitivamente antes de su envío a la Dirección de Recursos Humanos y Unidad Técnica de Calidad de la Universidad de Sevilla.




5.- Resultados de la Evaluación

continuación se expondrán los resultados obtenidos en cada uno de los nueve criterios que sustentan el Modelo E.F.Q.M. Se procederá a definir cada uno de los

subcriterios que lo constituyen, exponiendo las evidencias que justifican la puntuación dada y sus puntos fuertes junto a un análisis de las áreas de mejora que el Comité de Autoevaluación considera necesarias.

Resultados de la evaluación: Autoevaluación por criterios.

CRITERIO1: LIDERAZGO Definición: Cómo los directivos desarrollan y facilitan la misión, visión valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. NOTA: Líder= Persona/s que conforman los Equipos Directivos responsables de la gestión Universitaria. Según sea el alcance de la evaluación, el líder será: · Evaluación de la Gestión Total (Universidad) Líder = El Equipo de Gerencia · Evaluación de un Área/Unidad/Servicio: Líder = Director de Unidad / responsable de Servicio (Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés en la unidad. Entre los líderes están el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo) Ejemplos de Excelencia:

• Los líderes establecen valores y expectativas claras para la Universidad. • Los líderes actúan como modelo de los valores y expectativas. • Los líderes se implican activamente en la definición y desarrollo del sistema

de gestión de la Universidad y en su mejora continua. • Enfoque hacia los clientes (profesores, alumnos...) y proveedores clave por

parte de los líderes. • Los líderes dan y reciben formación. • Los líderes están claramente comprometidos en la mejora de la satisfacción

de los empleados. • Los líderes son accesibles y escuchan y responden a todos los miembros de

la Universidad. • Los líderes participan activamente en la promoción y difusión de la cultura

de excelencia empresarial en la comunidad.

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• Los líderes definen e impulsan los cambios necesarios en la Universidad.

1.1 ¿Han sido definidos por parte del Equipo Directivo la Misión, la Visión, los Principios éticos y Valores que conforman la "Cultura" de la Universidad, y han sido convenientemente divulgados a todos los Grupos de Interés (profesores, alumnos, Personal de Administración y Servicios (PAS), Consejo Social, etc.)? ¿Incluyen dichos valores conceptos tales como calidad y aprendizaje? El comportamiento del Equipo Directivo ¿es coherente con dichos valores?

Esta Unidad comenzó la primera reunión del grupo de Mejora el día 29 de junio de 2005, con motivo de la presentación del proyecto del plan de calidad y mejora continua de la administración y servicios de la Universidad de Sevilla, con la asistencia del Director de Recursos Humanos de la Universidad. Desde esa fecha el Grupo de Mejora se ha reunido en las siguientes fechas: 30 junio de 2005 6 de julio de 2005 23 de septiembre de 2005 28 de septiembre de 2005 4 de octubre de 2005 2 de diciembre de 2005 16 de diciembre de 2005 1 de marzo de 2006 10 de marzo de 2006 24 de marzo de 2006




21 de noviembre de 2007. 6 de febrero de 2008. 26 de marzo de 2008. 6 de mayo de 2008. El Grupo de Mejora está formado por los miembros que se relacionan y que representan a otros Servicios de este Centro como Laboratorios, biblioteca, Profesorado, Departamentos y Estudiantes. José Luís Reyes Ramírez, Sector Administración. Coordinador de grupo. Adelaida Gómez-Millán Pérez. Sector Administración Eva Cuesta Atienza. Sector Informática Maria Dolores Claro Cala. Sector Laboratorios Loreto Ramos López. Sector Administración Departamentos Reyes Méndez León. Sector Conserjería Daniel Antúnez Torres. Sector PDI Miriam Tocino García. Sector Estudiantes En estas sesiones se analizó la situación de partida con la definición del análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y se definió la Misión, Visión La unidad UNI07 “Escuela de Arquitectura” cuenta con la aprobación del actual plan de mejora que incluyen los conceptos de misión y visión que rigen el funcionamiento de toda organización y que sirven de base para conocer la razón de ser de la misma así como la representación con la que quiere verse identificada. Por tanto, la misión y la visión de la unidad fueron definidas por el equipo directivo de la misma y se encuentran documentadas en su plan operativo. La misión de la Administración y Servicios de la Escuela Técnica Superior de la Universidad de Sevilla se concreta en la gestión, administración y prestación de servicios, con agilidad de actuación, asegurando la calidad y la innovación de nuestros medios técnicos para llegar a ser un referente de modernidad y equilibrio dentro de la Universidad de Sevilla, facilitando, a su vez, la actividad docente e investigadora de los estudios de arquitectura, orientada a la profesionalidad de todos los miembros de la comunidad universitaria dentro del marco de la educación superior universitaria La Administración y servicio de la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de la Universidad de Sevilla aspira a ser reconocida por su profesionalidad en el desarrollo de sus funciones, su moderno funcionamiento y capacidad de respuesta a las nuevas necesidades, demostrando un alto grado de vinculación y compromiso y participando activamente en procesos de mejora continua, distinguiéndose por su consecución de máxima calidad, en el espacio europeo de educación superior




La difusión que se ha realizado de estos conceptos esenciales se centra en la publicación en la web de la Escuela, que le confiere un carácter universal de conocimiento; en la distribución que del plan de mejora de la Unidad se realizó a todo el personal docente e investigador de la Escuela, así como a los estudiantes y personal de administración y servicios a través de la lista de distribución electrónica, así como su remisión a la Dirección de Recursos Humanos. La misión y visión de la unidad tienen, en consecuencia, la cualidad de pública y en su definición se tuvieron en cuenta a todos los grupos de interés que se encontraban representados en el grupo de mejora de la unidad, así como expresamente a todo el personal de administración y servicios de la Escuela. Con respecto a los principios éticos y valores que rigen la cultura universitaria no ha existido un pronunciamiento expreso por parte del grupo de mejora en cuanto a su definición ya que éstos se contemplan en el Estatuto de la Universidad de Sevilla, marco normativo fundamental que rige su actividad. No obstante se considera oportuno definir de forma personalizada los principios y valores que recoge el Estatuto de la Universidad de Sevilla y que son asumidos por todos los integrantes de la Unidad, y a la vez, realizar su divulgación en los mismos términos en los que se actuó con respecto a la misión y visión de la misma.

Actas de las reuniones del Círculo de Calidad de la ETSA

Página web de la Dirección de Recursos Humanos

Plan de mejora de la administración y servicios de la ETSA

� El equipo directivo, aprobó en el Círculo de Calidad, la definición de la misión y la

visión de la administración y servicios de la Escuela de Arquitectura con participación de todos los intereses (personal de administración y servicios, personal docente e investigador y estudiantes)

� Reflejo de la misión y visión en el primer documento institucional elaborado en la Escuela que es el actual plan de mejora de la calidad de este sector.

Puntos fuertes

Evidencias




� Difusión de la misión y visión a todo el ámbito universitario a través de la publicación del documento institucional en la web de la Universidad de Sevilla, así como mediante envío del documento a través del correo electrónico cuyos destinatarios fueron el personal docente e investigador, los estudiantes y el personal de administración y servicios del Centro.

• Definición de los principios éticos y valores que conforman la “cultura universitaria” en la unidad.

• Divulgación de los principios éticos y valores antes referidos

PUNTUCACIÓN: 25

1.2 ¿Impulsa la Gerencia el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión por procesos que permita traducir la Estrategia/Presupuesto a objetivos cuantificables que, medidos de forma periódica, sirvan para mejorar los resultados globales?

Uno de los dos objetivos de primordial atención en los que se basa el actual plan de mejora de la calidad de la Unidad está orientado a la gestión por procesos que debe regir la actividad de la misma. Gestionar por procesos representa para la unidad una nueva forma de trabajo que ha comenzado a realizarse a principios del año 2008 tras la elaboración de las bases previas establecidas por la Comisión de Procesos encargada de determinar el mapa de procesos así como el desarrollo de los mismos, en el seno del grupo de mejora de la calidad de la Unidad.

Áreas de mejora




El elevado número de sesiones que esta Comisión ha realizado así como el impulso que a la gestión por procesos se realiza entre los trabajadores de la Unidad con la determinación de unos objetivos establecidos a alcanzar y determinados en las correspondientes fichas de indicadores de los mismos ponen de manifiesto el importante interés y gran esfuerzo realizado, tanto por los integrantes de la unidad como por el personal ajeno a la misma que ha colaborado y colabora proactivamente con la misma (PDI, estudiantes, y personal de Departamentos/Instituto tanto de administración como de laboratorios). El nivel de implicación que los miembros de la Unidad tienen en la implantación de la gestión por procesos y, en general, todo el proceso de mejora continua es satisfactorio. La unidad cuenta con 23 personas, de éstas la mitad forman parte de alguna de las comisiones nombradas al efecto. El esfuerzo e mayor comparativamente a otras unidades de mayor número de trabajadores ya que el peso de todo el trabajo que conlleva esta implicación es mayor cuanto más pequeña es la unidad y ésta, además no cuenta con expertos asesores en la materia. Paralelamente a la Comisión de procesos ha comenzado a trabajar la Comisión de Resultados que se orientará hacia la consecución y análisis de los resultados producidos en la actividad de la unidad y que permitirá, a su vez, dinamizar la gestión por procesos hacia la mejora continua con la investigación de las causas que se presentan en todos ellos, para que sirva, a su vez, como fuente de información e innovación que permita la integración de esos datos en el sistema. Como se describe en el Subcriterio 1.1. , se han celebrado 34 sesiones entre la Comisión de Mejora, Comisión de Procesos y Comisión de Comunicación, todas ellas publicadas en la web de Recursos Humanos de esta Universidad. De ello se deduce el gran esfuerzo realizado, tanto por los responsables de las distintas áreas de nuestro Servicio como de personal de Departamento, PDI y Maestro de Laboratorio, cuya colaboración ha sido inestimable. Es de destacar el esfuerzo que este Servicio ha tenido que hacer para la implantación del sistema de gestión por procesos. El servicio cuenta con 26 personas, de éstas la mitad forman parte de algunas de las comisiones nombradas para llevar a cabo todo el proceso de mejora continua.

La unidad “Escuela de Arquitectura” tiene identificados y documentados los procesos claves que rigen su actividad y elaborado el mapa de procesos.

Evidencias




Actas de la Comisión de procesos del Círculo de Calidad de la unidad.

� La unidad tiene elaborado el mapa de procesos claves por el que rige su actuación. � Se encuentran documentados los procesos claves con su correspondiente ficha de

proceso y de indicadores y diagramados para su rápida comprensión y análisis.

• Puesta en funcionamiento del sistema de procesos existente y difusión oportuna. • Realización de las mediciones de los procesos actualmente documentados con la

periodicidad establecida en la ficha de indicadores de cada proceso. • Establecimientos de sistema de análisis de resultados para su incorporación como

fuente de información e innovación en las revisiones que se realicen.

PUNTOS: 15

1.3 ¿Se relaciona el Equipo Directivo con los profesores, alumnos, socios y representantes de la sociedad para conocer sus necesidades y expectativas? ¿Se implican y apoyan actividades de mejora, protección medioambiental o de contribución a la sociedad?

Áreas de mejora

Puntos fuertes




Las relaciones que el equipo directivo tiene con los profesores, alumnos, y representantes de la sociedad para conocer sus necesidades y expectativas se produce de forma directa con la atención hacia ellos. No obstante no de una manera formal traducidas en reuniones, encuestas, etc., sino teniendo siempre la puerta abierta a todas las sugerencias de cualquiera de los sectores mencionados y dando soluciones a las necesidades puntuales y expectativas surgidas. Así, es habitual el contacto con los estudiantes que cursan estudios en el extranjero con diferentes tipos de becas y con la Delegación de Estudiantes, sobre todo en periodo de matricula, en periodos electorales, semana cultural, etc. No obstante desde que comenzó a trabajar el Grupo de Mejora y las Comisiones de Procesos, Comunicación Interna/Externa y el Comité de Autoevaluación este Servicio ha tomado conciencia de la necesidad de institucionalizar los cauces de conocimiento de expectativas y necesidades teniendo en funcionamiento desde hace 2 años un buzón de quejas y sugerencias con respuesta inmediata en caso de que el comunicante indique su dirección de email para su contestación. El equipo directivo de la Unidad identifica y apoya las medidas de protección del medio ambiente existentes y existe la conciencia de realizar actividades de promoción de esta cultura protectora dirigidas al resto del colectivo de la comunidad universitaria. Hay que destacar que existen medidas de protección del medio ambiente, consistentes en reciclado de papel procedente de todas las dependencias de la Escuela, así como de los consumibles usados de impresoras y pilas.

Sistema de quejas y sugerencias

Sistema de almacenamiento de material reciclado (papel, pilas y consumibles informáticos)

Evidencias

Puntos fuertes




� Existencia de un sistema de comunicación de quejas/sugerencias implantado desde marzo de 2006 a través de la web de la Escuela con respuesta inmediata en el caso de que el comunicante indique una dirección de email para su contestación.

� Establecimiento de medidas de protección del medio ambiente tendentes al reciclado del papel procedente de todas las dependencias de la Escuela así como de los consumibles usados de las impresoras y pilas.

� Existencias de tres listas de distribución informáticas dirigidas al personal docente e investigador, estudiantes y personal de administración y servicios de la Escuela.

• Reuniones periódicas con los diferentes sectores de clientes al objeto de recabar información que permitan conocer sus expectativas y necesidades.

• Fomentar el uso del buzón de quejas y sugerencias como medio directo y de mayor alcance en la transmisión de expectativas y necesidades.

PUNTOS: 10

1.4 ¿Mantiene el Equipo Directivo una comunicación fluida y bidireccional con sus empleados? ¿Aprovechan dicha comunicación para transmitir los Valores y las Estrategias de la Universidad? ¿Escuchan las aportaciones y/o quejas de sus empleados?

Áreas de mejora




El Equipo Directivo tiene reuniones con los empleados fundamentalmente para preparar el trabajo en los momentos de mayor actividad como los meses de matriculación, inicio del curso académico, etc, donde se estudian las responsabilidades y tareas de cada uno y se promueve la participación en la organización y resolución de situaciones. Esta forma de trabajo en equipo tiene su reflejo en las reuniones que, con una periodicidad que no es mayor a la quincena, mantiene el equipo directivo en el Centro de Informática y con las que se pretende conseguir una eficaz organización del trabajo, una mejora de la comunicación, formación e información de los miembros que prestan servicios en esta área, una transferencia de los valores y estrategias que se marcan desde la Unidad y desde la Universidad, y, en consecuencia, una gestión orientada a la satisfacción del trabajador que, indudablemente, repercutirá en la del cliente. Existe, como ya se ha comentado en otro subcriterio, buzón de sugerencias y quejas que pueden ser utilizadas por el PAS y, en consecuencia, por los miembros de la Unidad. Pero quizás, es más destacable la predisposición que se muestra por parte de este equipo directivo en la atención hacia las aportaciones y/o quejas que realizan los miembros de la unidad. El equipo directivo se muestra en todo momento accesible y receptor de estas aportaciones y/o quejas de sus empleados. Desde el equipo directivo siempre se intenta inculcar en los empleados los valores y estrategias, como la prestación de servicios con agilidad en actuación, asegurando la calidad y la innovación. Se pretende, en lo posible, desburocratizar la gestión del estudiante y del PDI, para dar una imagen de modernidad y equilibrio. Se ha proporcionado una lista de distribución de Pas del Centro para poder tener una comunicación más directa y dinámica.

Convocatoria de reuniones para el personal que presta servicios en el Centro de Informática.

Lista de distribución del personal de administración y servicios de la Escuela.

Puntos fuertes

Evidencias




� Reuniones de trabajo en los momentos de mayor actividad. � Existencia de un canal de comunicación con garantía de anonimato para la

presentación de quejas. � Existencia de un canal de comunicación para la aportación de nuevas ideas:

sugerencias. � Existencia de una lista de distribución del personal de administración y servicios de

la Escuela como medio de comunicación multidireccional.

• Fomento de las reuniones de directivos con carácter intersectoriales dentro de la unidad.

• Traslado de la experiencia de las reuniones del personal del Centro de Informática a los ámbitos de Secretaría y Conserjería.

• Fomento del sistema de sugerencias y quejas entre los empleados.

PUNTOS: 25

1.5 ¿Apoya el Equipo Directivo a sus empleados y les ayudan si es necesario para conseguir sus objetivos? ¿Les animan y facilitan la participación en equipos/actividades de mejora?

¿Reconocen adecuadamente a individuos o equipos por su contribución a dichas actividades?

Áreas de mejora




El equipo directivo intenta ayudar a conseguir sus objetivos profesionales y formativos a sus empleados. Así se han acometido acciones de mejoras dirigidas a la eliminación de barreras del conocimiento con la organización de pequeños seminarios destinados al fomento del uso del correo electrónico y el manejo de esta herramienta fundamental, y que han sido impartidos por el personal informático de la unidad. Desde que se comenzó a transmitir la cultura de la calidad en junio de 2005, el equipo directivo ha sido consciente de que la participación de todo el personal de la unidad es imprescindible y necesaria para alcanzar los mejores objetivos que pudieran establecerse. Para ello se ha prestado especial interés en implicar a todos los miembros con su participación a distintos niveles en todos los asuntos que conciernen a la mejora continua, (formando parte del círculo de calidad o de sus comisiones, con subgrupos creados de trabajo al efecto, en incluso con aportaciones realizadas individualmente) y transmitir esta nueva forma de trabajar encuadrada dentro del modelo efqm. La transparencia de la información, la participación y la implicación del personal constituyen pilares básicos de funcionamiento. Así, en la misma autoevaluación de la unidad, estos tres conceptos se han visto reflejados en tanto que el personal de la unidad ha conocido todo el trabajo desarrollado y ha podido directamente realizar aportaciones y, por tanto, se ha visto implicado en este ámbito de la autoevaluación. Esto ha hecho que haya sido enriquecedora esta experiencia. Se realizó encuesta, una vez elaborado el Plan de Mejora de la unidad y difundido, para que el personal pudiera expresar su parecer y se reafirmara el carácter de participativo del mismo y se pudieran conocer sus expectativas. Así mismo, se ha obtenido el compromiso formal de participación de los trabajadores de la unidad en proceso de mejora continua.

Encuesta anexa al Plan de Mejora.

Compromiso formal de participación de los trabajadores de la unidad.

Evidencias

Puntos fuertes




� El equipo directivo fomenta la eliminación de barreras del conocimiento con el apoyo hacia el personal de acciones formativas.

� Constante transmisión de la cultura de la calidad haciéndolos partícipe a los distintos miembros de la unidad materializada en las formación de Comisiones de trabajo

• Establecer un sistema de obtención de propuestas de mejora documentado que permitan tener una plasmación expresa en soporte informático o papel y mantenga un histórico de propuestas.

• Estudio de un sistema de reconocimiento público sobre las actuaciones de los miembros de la unidad.

PUNTOS:15

Áreas de mejora




1.6 ¿Define e impulsa el Equipo Directivo los cambios necesarios para adecuar la Universidad? ¿Garantizan la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para desarrollar dichos cambios? ¿Una vez producidos los cambios, se mide la eficacia de los mismos y se comunican a los Grupos de Interés?

El equipo directivo de la unidad, a través del círculo de calidad, realizó en sus comienzos un análisis DAFO en cuyos resultados se ha basado para determinar los objetivos y sus líneas de acción y provocar e impulsar los cambios necesarios en la unidad. Los objetivos marcados fueron asignados a dos comisiones que comenzaron trabajar en el desarrollo de las líneas de acción necesarias para provocar esos cambios: la comisión de procesos y la comisión de mejora de la comunicación interna/externa. Recientemente se ha incorporado la comisión de resultados. Entre otras, las líneas de acción determinadas son:

• Distribución del Plan de Mejora de la ETSA • Dar publicidad al mapa de procesos desarrollado. • Elaboración de organigrama que identifique con imagen el puesto, email y

teléfonos del PAS de la ETSA. • Actualización de los teléfonos y direcciones de correo electrónico del PAS, PDI de

la ETSA en papel y su distribución. • Dotar de contenido actualizado a la web de los servicios y la integración de las

distintas páginas con la de centro.us.es/arquitectura. • Revisar la regulación del uso de los distintos tablones de anuncios y otros medios. • Establecer una encuesta de satisfacción con respecto a la comunicación. • Elaboración de lista de distribución del estudiante. • Elaboración de “guía del profesorado”. • Desarrollo de un protocolo de atención presencial y telefónica • Establecer una encuesta de satisfacción con respecto a la comunicación. • Fomento del uso del correo electrónico. • Elaboración de lista de distribución del PAS • Tablón de anuncios virtual del PAS que emite un correo cuando hay novedades • Creación de intranet para recursos compartidos.




Para la realización de estos cambios, el equipo directivo impulsa las inversiones oportunas para poner a disposición del personal de la unidad los recursos necesarios, tecnológicos, materiales, humanos, etc, además del apoyo adecuado que directamente se presta.

Plan de mejora de la administración y servicios de la ETSA

� Plena disposición del equipo directivo al impulso de cambios que permitan una mayor adaptación de la gestión de la unidad a la demanda presentada por sus clientes, plasmada en acciones de mejoras llevadas a efectos y documentadas dentro del plan de mejora.

� Compromiso del equipo directivo en defender la existencia de los recursos económicos y humanos necesarios para alcanzar los cambios planteados en el análisis de la situación.

PUNTOS: 20

Evidencias

Puntos fuertes

Áreas de mejora




CRITERIO 2. POLITICA Y ESTRATEGIA

La misión, visión, valores y orientación estratégica de la Unidad Organizativa y los métodos utilizados para conseguirlas. Definición: Cómo implanta la Unidad Organizativa su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Ejemplos de Excelencia: · Los valores y la visión están basados en los principios de Calidad Total. · La planificación de calidad está integrada con la planificación de la actividad. · Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la información procedente de todos los grupos de interés, tales como empleados de la propia Unidad, estudiantes, potenciales estudiantes, PDI, PAS, centros, departamentos, órganos de gobierno, Admones. Públicas e instituciones conveniadas. · Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la información procedente del análisis del sistema universitario y unidades similares. · Existe un cauce de comunicación en ambos sentidos, y se utiliza para la difusión de la política y estrategia y la evaluación de la sensibilidad de la Unidad Organizativa hacia ellas. · La Unidad Organizativa efectúa un despliegue de su política y estrategia por medio de un esquema de procesos clave. · Los objetivos críticos están ligados a la satisfacción de usuarios y destinatarios del servicio que presta. · Los objetivos están desplegados en toda la Unidad Organizativa. · Para fijar los objetivos se tienen en cuenta las mejores prácticas y los niveles alcanzados por unidades similares excelentes. · Los objetivos individuales y de equipo están alineados con los de la Unidad Organizativa.




La unidad desarrolla un plan operativo/presupuesto anual que no se encuentra elaborado por lo que la evaluación del criterio se realiza atendiendo a la misión y visión definidas por la unidad y el trabajo desarrollados por el grupo de mejora y sus comisiones, si bien es cierto que se realizan planificaciones parciales en función de la evolución de los ciclos de actividad de la unidad. 2.1 En la definición del Plan Operativo/Presupuesto Anual de la Unidad Organizativa, ¿se recogen y consideran las Necesidades y Expectativas de los diferentes Grupos de Interés (empleados de la propia Unidad, estudiantes, potenciales estudiantes, PDI, PAS, centros, departamentos, órganos de gobierno, Admones. Públicas e instituciones conveniadas), así como datos sobre el comportamiento del sistema universitario y unidades similares?

Presupuesto de partida de los trabajos del círculo de calidad de la administración y servicios de la Escuela de Arquitectura consistió en la determinación que se realizó en el primer trimestre del año 2006, a la vista de la situación en la que se encontraba inicialmente la actividad administrativa y de servicios de la unidad, de todas aquellas fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se apreciaban de forma latente.

Se llega, así a determinar un escenario de inicio de realidad que nos sitúa ante un análisis de una situación como punto de partida del resto de las actuaciones que en la línea de la mejora de la calidad se tendrán que ir adoptando.




Toda política y estrategia de una organización empresarial, igualmente tiene como presupuesto la previa existencia de la misión y la visión de la organización, para llevar a la comprensión del modo en el que la organización hace realidad ambos conceptos. Por tanto, una vez analizada la situación de partida, nuestra unidad concretó con claridad y participación de todos los sectores de la comunidad ambos conceptos.

Misión:

La misión de la Administración y Servicios de la Escuela Técnica Superior de la Universidad de Sevilla se concreta en la gestión, administración y prestación de servicios, con agilidad de actuación, asegurando la calidad y la innovación de nuestros medios técnicos para llegar a ser un referente de modernidad y equilibrio dentro la Universidad de Sevilla, facilitando, a su vez, la actividad docente e investigadora de los estudios de arquitectura, orientada a la profesionalidad de todos los miembros de la comunidad universitaria dentro del marco de la educación superior universitaria.

La visión de una organización es la apreciación idealizada de lo que los miembros de la Administración y Servicios de la Escuela de Arquitectura quieren ser en el futuro, cómo quieren ser vistos por los demás.

Visión:

La Administración y Servicios de la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de la Universidad de Sevilla aspira a ser reconocida por su profesionalidad en el desarrollo de sus funciones, su moderno funcionamiento y capacidad de respuesta a las nuevas necesidades, demostrando un alto grado de vinculación y compromiso, y participando activamente en procesos de mejora continua, distinguiéndose, por su consecución de máxima calidad, en el espacio europeo de educación superior.

Definidas la misión y la visión de la unidad administrativa los esfuerzos se centran a partir de ese momento en determinar cómo se iba a realizar el desarrollo e implantación de ambos conceptos dentro de nuestra organización y se llega a la conclusión de que son considerados prioritarios dos objetivos a conseguir a medio plazo encaminados, por una parte, a determinar las bases de un sistema de gestión por procesos a través de la definición del mapa de procesos y de los procesos claves que lo constituyen y su documentación y su implantación; y por otra, la implantación de un sistema de comunicación que conlleven mecanismos de mejora de ésta, tanto a nivel interno como externo y que permita la eliminación de los obstáculos en la transmisión de la información que pudieran existir con los distintos destinatarios de nuestra administración y servicios.




En consecuencia, el documento de mejora de la calidad de la administración y servicios de la Escuela de Arquitectura constituye el marco de operatividad y planificación de la actividad a desarrollar en donde se analizan y recogen las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. Es un documento que ha sido elaborado por representantes de todos los sectores universitarios: pdi, estudiantes y personal de administración y servicios, y recoge, el marco de actuación/plan operativo a desarrollar en la unidad desde el periodo 2006/2009.

El trabajo desarrollado por el círculo de calidad de la administración y servicios de la Escuela de Arquitectura así como de sus comisiones, ha estado siempre orientado hacia la consideración de las necesidades y expectativas de los grupos de interés y prueba de ello es el resultado obtenido a través de las diferentes líneas de acción ejecutadas. Así se han satisfecho necesidades a través de publicaciones de interés, y de entre las que podríamos citar, la guía del profesorado orientada a potenciar el nivel de conocimiento del personal docente e investigador en sus relaciones con la administración y servicios de la Escuela, e incluso en un ámbito externo alcanzando otros niveles que son necesarios en el marco del desarrollo de su actividad docente e investigadora; la publicación actualizada de direcciones de correo electrónico y teléfonos de todo el personal del Centro, etc.

Importante vía de comunicación representa la implantación del sistema electrónico de quejas y sugerencias implantado en la web de la ETSA y que permiten de modo inmediato conocer en todo momento cuáles son las actuaciones respuestas a las necesidades más demandas por los usuarios de los servicios. Constituye un importante resorte de información y, por tanto, de planificación de futuros marcos de trabajo la existencia de este mecanismo de comunicación y que, a su vez, permiten una identificación de los requerimientos que nuestros clientes nos formulan

Igualmente se disponen de mecanismos directos de comunicación de todo el personal de administración y servicios de la Escuela a través de la lista de distribución que permiten una comunicación multidireccional al tratarse de una lista de distribución no moderada.

Se ha tomado pulso a la realidad con el lanzamiento de encuestas a todos los sectores de la comunidad universitaria de la Escuela, que permite sentar las bases para una revisión de la planificación estratégica de la unidad, y por tanto, un mayor conocimiento de las expectativas de los diferentes grupos de interés. Como aspecto de mejora que permita




conseguir un mejor conocimiento de las necesidades y expectativas se considera centrar las encuestas sobre aquellas cuestiones que nos permitan conocer directamente y de forma clara las necesidades y expectativas más relevantes de los distintos grupos de interés, estableciéndose un orden de prelación, que sirvan de base a esa planificación.

Acta de la Comisión de Comunicación del Grupo de Mejora de la Calidad de la ETSA

Página Web de la ETSA

Publicaciones de interés

� Establecimiento de mecanismos de eliminación de barreras de la información en la mejora de la comunicación externa e interna (guía del profesorado, perfil del personal de la unidad en la web, actualización de teléfonos e email, lista de distribuciones, etc.)

• Realización de encuestas a los grupos de interés que permitan conocer las necesidades y expectativas más importantes

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias




PUNTOS: 10

2.2 En la definición del Plan Operativo/Presupuesto Anual de la Unidad Organizativa, ¿se recogen y consideran los resultados de las mediciones anteriores, tanto propios como de unidades similares, y se analizan los impactos de la legislación aplicable, la innovación tecnológica, y los indicadores socioeconómicos y demográficos a corto y largo plazo?

La aplicación reciente del actual sistema de calidad en el ámbito de la administración universitaria de nuestro Centro no ha dado oportunidad a la obtención de resultados relevantes en las mediciones anteriores al no contarse todavía con estos valores, por lo que no podemos aportar evidencias al respecto.

En el actual plan de mejora de la unidad se encuentran recogidos los indicadores de cumplimiento que permiten considerar los resultados obtenidos aunque, al ser los primeros, no es posible realizar comparaciones con mediciones anteriores.

Por otra parte, los procesos claves de la unidad cuentan con sus correspondientes indicadores que son objetos de mediciones, y que van a permitir estudiar su evolución a lo largo del tiempo para su posterior análisis y revisión.

En la actualidad está constituido la Comisión de resultados dependiente del grupo de mejora de la unidad que va a tener como comedio el estudio y análisis de los resultados que se obtienen de la ejecución de los diversos procesos claves de la unidad y de la forma en que estos se desarrollan así como dirigirá su trabajo hacia la investigación de nuevos sistemas de mediciones que permitan innovar en la recogida de datos que sirvan de base para el análisis de las necesidades de los clientes.

Con respecto al análisis de los impactos de la legislación aplicable, el servicio aplica los cambios normativos que se producen se actúa sin entrar en un análisis profundo del impacto que esta legislación tiene por el carácter de obligado cumplimiento debido a las




características de nuestra Institución. Mayor reflejo presenta el apartado de la innovación tecnológica ya que ésta se produce en la aplicación de nuevas avances tecnológicos en el servicio que influyen de manera directa en los diferentes sectores de la comunidad universitaria. Así encontramos modificaciones presentadas en el proceso informático de la matrícula, donde el estudiante se incorpora al sistema de elección de grupos de forma telemática; nuevos sistemas de gestión de espacios a través de la red que permiten al usuario doblemente conocer y gestionar un espacio común de la Escuela, etc.

Plan de mejora de la unidad

Documentación de los procesos claves

Comisión de resultados

Aplicaciones informáticas

� No se observan.

• Realización de las mediciones de los indicadores establecidos en los procesos claves.

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias




PUNTOS: 5

2.3 En la definición del Plan Operativo/Presupuesto Anual de la Unidad Organizativa, ¿se tienen en cuenta, entre otros, los siguientes factores?: - Coherencia con los Principios Éticos y Valores que conforman su "Cultura". - Atención equilibrada de necesidades y expectativas de los Grupos de Interés. - Análisis de Riesgos y Plazos e identificación de los Factores Críticos de Éxito.

El Plan de mejora de la administración y servicios de la Escuela de Arquitectura ha definido la misión y visión coherente con los valores y principios que conforman la “cultura” de la Universidad de Sevilla, encontrándose en todo momento alineado con el PCASUS y a su vez con el plan estratégico de la Universidad. Los objetivos marcados en el mismo siguen la línea marcada por la institución y son coherentes con los principios recogidos en el Estatuto de la Universidad de Sevilla de igualdad, libertad, justicia, solidaridad y pluralismo.

En aplicación de esos principios se actúa en la unidad en el empeño de conseguir el mantenimiento del máximo equilibrio entre las necesidades y expectativas todo ello condicionado por la viabilidad técnica, económica, etc. que pudieran presentarse.

Entendiendo la definición de factor crítico de éxito como aquello que debe ocurrir y cumplirse obligatoriamente por la unidad para alcanzar los objetivos que tiene establecidos, estos factores vienen determinados primordialmente en el detalle de los




procesos claves que están definidos en la unidad. Así, con el proceso de apertura y cierre de la Escuela se posibilita el desarrollo de la actividad docente e investigadora de los estudios de arquitectura que incluyen las revisiones de las instalaciones que durante la jornada laboral realizan se realizan.

No obstante, carecemos de un mecanismo sistemático que permita conocer de manera programada cuáles son las expectativas de los grupos de interés. En este sentido se puede considerar como área de mejora el establecimiento de convocatorias programadas específicas públicas de recepción de expectativas y necesidades por parte de estos grupos de interés.

Entre otros, libros de instalaciones, partes de asistencia, etc.

� En la unidad existe una atención equilibrada entre las necesidades y expectativas en función de la viabilidad técnica, económica, etc. Posible.

• Conocer sistemáticamente las expectativas para conseguir cubrir las necesidades equilibradamente (convocatorias de recepción de expectativas y necesidades)

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias




PUNTOS: 10

2.4 ¿Se identifican los Procesos Clave de la Unidad Organizativa y se despliega el Plan Operativo a través de ellos? ¿Se descomponen los Objetivos y Metas de la Unidad Organizativa a través de los distintos niveles, llegando hasta la definición y seguimiento de los objetivos individuales o de equipo? ¿Se evalúa el nivel de conocimiento y sensibilización de los Grupos de Interés sobre los aspectos fundamentales de la Estrategia, Plan Operativo y Presupuesto, según sea apropiado?

A raíz del Plan de Mejora de la unidad, en el que se marco la definición de los procesos claves y mapa de proceso como uno de los dos objetivos fundamentales a conseguir, se ha trabajado en Comisión delegada del círculo de calidad en este cometido con elevada intensidad a través de las reuniones que dicha Comisión ha mantenido desde su constitución en el mes de abril del año 2006 y se ha logrado diseñar el mapa de procesos que rige la actividad de la unidad administrativa , así como los procesos claves de la misma, con su correspondiente documentación (diagrama de flujo, ficha de proceso y ficha de indicadores), iniciándose la mediciones establecidas a primeros del año 2008.

Los procesos definidos constituyen en la actualidad los considerados claves de la organización y se instauran, así mismo, en el punto de partida de una gestión por procesos según los estándares determinados por el modelo de calidad EFQM. Responden al desarrollo de la política marcada por la institución universitaria y acorde con la misión y visión de nuestra unidad. Así mismo, tienen definidos los responsables/propietarios y definidos los indicadores en la correspondiente ficha.




En la unidad se presta especial atención a la comunicación con los grupos de interés y se han desarrollado cauces de comunicación efectivos que contribuyan a dar a conocer la política y estrategia que rige la misma y, en especial, a través de cauces que aprovechan los avances tecnológicos (web, listas de distribución, medios audiovisuales de información, etc.).

Documentación de los procesos claves de la unidad

Actas de las reuniones de la Comisión de Procesos

� Los procesos claves de la unidad están documentados y se encuentra recogidos en el mapa de procesos.

� Se encuentran identificados los propietarios de los procesos

• Elaborar e Implantar un plan estratégico de planes operativos que conduzcan a la consecución de los objetivos individuales y colectivos referentes a los procesos claves.

• Comunicación a los empleados de las modificaciones que se produzcan en los procesos claves para su revisión y mejora continua

Puntos fuertes

Áreas de mejora

Evidencias




PUNTOS: 20




CRITERIO 3: PERSONAS

La gestión del personal de la Unidad Organizativa. Definición: Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha el Equipo Directivo el conocimiento y todo el potencial del personal de administración y servicios , tanto a nivel individual, como de equipos o de la Universidad en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Ejemplos de Excelencia: · Planes del personal coherentes con los Planes Estratégicos (selección, contratación, promoción interna, formación, movilidad, etc.). · Utilización del concepto de cliente interno. · Programas amplios de formación del PAS cuya efectividad y relevancia se revisan continuamente. · Fomento de la involucración a través de la transferencia de autoridad al personal y de la flexibilidad de tareas. · Evaluación continua de la eficacia y rendimiento de todo el personal, acordando y revisando objetivos. · Reconocimiento de individuos y equipos. · Fomento de la participación del personal en actividades de mejora · Establecimiento de sistemas de comunicación cuya evaluación se revisa sistemáticamente. · Atención a las circunstancias personales, familiares o de salud.




3.1 ¿Existe un Plan específico de Personal de Administración y Servicios, respetuoso con la legislación vigente y la igualdad de oportunidades, alineado con la Estrategia y el Plan Operativo de la Universidad, y se revisa conjuntamente con ellos? ¿Se tienen en cuenta las opiniones del Personal de Administración y Servicios en la definición de dicho Plan?

Ante todo hay que destacar en este subcriterio que el Plan específico de Personal de Administración y Servicio es competencia de la Dirección General de Recursos Humanos de nuestra Universidad y no de la Unidad. Debido a las características de la Institución universitaria la unidad no se plantea políticas de remuneración, reorganización, ascensos, reconocimientos, etc. al no existir competencias expresas en esta materia. No obstante el equipo directivo de la unidad atiende positivamente las necesidades de personal que se plantean. La gestión que en materia de recursos humanos realiza la unidad se centra fundamentalmente en informar a la Dirección de Recursos Humanos sobre las necesidades de personal que se presentan, clasificándose éstas en una doble vertiente: por una parte, aquellas que son puntuales y cíclicas como es el caso de la petición de contratación de apoyo para los meses de matriculación así como la solicitud de realización de horas extraordinarias para éste periodo; y por otra las planteadas como consecuencia de los cambios que se van produciendo en la actividad universitaria. Consecuencia de ésta última vertiente es por lo que se han enviado escritos razonados solicitando ampliación de dotación de plazas por motivos de nuevas tareas encomendadas a los Centros como la implantación de Master Oficiales, creación de nueva Subdirección de Innovación Docente, el número de alumnos matriculados, el aumento de inscripciones de Pruebas de Homologación y Títulos Extranjeros, etc. Hay que considerar que la estructura de personal de la unidad está condicionada a la aprobación de la relación de puestos de trabajo de toda la Universidad que se establece por los órganos competentes y que, a su vez, está condicionada por las limitaciones económicas. Se ha realizado encuesta de satisfacción del Personal de Administración y Servicio de la Unidad con respecto a los objetivos propuestos y conseguidos por la Comisión de Comunicación, realizada para conocer las necesidades y expectativas. Desde el equipo Directivo se ha realizado una actuación defensora de la continuidad en la contratación del personal evacuándose en muchas ocasiones informes favorables del personal de apoyo destinado para su continuidad incluso se ha solicitado, para años




posteriores, que esta unidad sea atendida por las mismas personas de años anteriores por su eficacia, implicación e integración De la misma forma, se han presentado a la Dirección de Recursos Humanos informes positivos para la reconversión de plazas con la mejora consiguiente de las condiciones laborales del trabajador así como del servicio. Encontramos así informes positivos de reconversión de las plazas de Conserjería hacia una mejor adaptación del puesto de trabajo en el Centro de informática, o de la que existía de Telefonista que también pasó a integrarse en éste último. El reconocimiento al trabajador alcanza cotas importantes con la emisión expresa de informes positivos por el desempeño del puesto de trabajo que se remiten a la Dirección de Recursos Humanos a consecuencia de la propuesta de provisión provisional de puesto de trabajo de mayor categoría vacante e incluso con la propuesta para el percibo de complementos económicos específicos. En todo caso se tienen en cuenta las opiniones e intereses de los miembros de la unidad a la hora de plantear acciones en materia de personal que les afecten.

Escritos dirigidos a RRHH sobre ampliaciones de dotaciones de plazas Escritos dirigidos a RRHH sobre reconversiones de plazas y adecuación de perfiles Escritos dirigidos a RRHH de buenas referencias de empleados. La unidad no tiene competencias directas sobre el Plan específico del PAS

� El equipo directivo atiende positivamente las peticiones de recursos humanos

extraordinarios, a través de contratación de apoyo y realización de horas extraordinarias.

� Defensa de la continuidad de la contratación del personal y promoción de puestos con informes favorables.

� Previsión anual de necesidades de personal de acuerdo con el ciclo de actividad.

Puntos fuertes

Evidencias




• Canalización formal de sugerencias e información en la gestión del personal de administración y servicios que permita una recogida sistemática de información.

Puntuación 20

3.2 ¿Se preocupa el Equipo Directivo del desarrollo personal y profesional del Personal de Administración y Servicios, procurando la adecuación de sus conocimientos y experiencia a las necesidades derivadas de su responsabilidad? ¿Se desarrollan e implantan planes de formación que faciliten dicha adecuación? ¿Se asigna al Personal de Administración y Servicios objetivos individuales y de equipo, y se evalúa su rendimiento? Entendemos que existe una preocupación constante del Equipo Directivo de la unidad por el desarrollo personal y profesional del PAS procurándose que se adecuen sus conocimientos y experiencia a las necesidades derivadas de su responsabilidad, A nivel formativo la competencia en esta materia la ostenta el Servicio de Formación de la Universidad de Sevilla. En este aspecto se apoya la formación del personal de la Unidad, y existe una participación importante de la Unidad en los cursos organizados por el dicho servicio. Incluso se ha apoyado la asistencia del personal de la unidad (del Centro de Informática) en las Ferias Internacionales (ej. SIMO) como medio de aprendiza e innovación. El equipo Directivo ha promovido algunos cursos impartidos por personal del Centro de Informática de esta Escuela, acordado por la Comisión de Comunicación, como cursos

Áreas de mejora




del uso de correo electrónico, de las listas de distribución, etc. y facilita la transmisión del conocimiento a través de distintos medios (electrónicos, personales, etc.). Con respecto a la asignación a los miembros de la unidad de los objetivos individuales y de equipo, éstos vienen definidos en las correspondientes perfiles que se recogen en las convocatorias de plazas de personal laboral así como en el convenio colectivo y norma de rango superior para este personal laboral, así como en el manual de funciones y recientes acuerdos de homologación que establecen competencias y funciones, fundamentalmente. Sin embargo, esa definición de competencias recogidas referidas en el párrafo anterior se encuentra en determinadas ocasiones desfasada con respecto a la realidad motivada por el intenso cambio que en la actividad administrativa y su elevado ritmo se produce. Nuevas atribuciones en los últimos años producidas como la gestión administrativa de los Master oficiales, los suplementos europeos al título, la gestión de tesis doctorales de estudiantes procedentes de esos master oficiales, el incremento tan desproporcionado con respecto al pasado en las solicitudes de pruebas de homologación de títulos extranjeros así como el de la gestión de actas, son asumidas por el personal de la unidad que tiene que actualizar constantemente sus conocimientos y habilidades técnicas para mantener su competencia en el sector y estar capacitados para dar respuesta.

Seminario realizado por personal informático.

Actividades formativas recibidas por los miembros de la unidad.

� El equipo directivo apoya y facilita el que todo el personal de la unidad pueda recibir la las actividades formativas necesarias para el desempeño de su puesto de trabajo organizadas tanto por el servicio de Formación de la Universidad como por otras entidades u organismos.

� El equipo directivo apoya y facilita, igualmente, la asistencia del personal de la unidad a Ferias internacionales (Pej. SIMO) como medio de aprendizaje e innovación de los trabajadores de la unidad.

Puntos fuertes

Evidencias




• Estudio de las necesidades formativas de los miembros de la unidad.

PUNTUACIÓN: 10

3.3 ¿Estimula el Equipo Directivo la implicación del PAS hacia la consecución de sus objetivos, mediante la motivación y el reconocimiento? ¿Promueve y facilita el Equipo Directivo la participación del PAS en acciones de mejora? ¿Impulsa y motiva al PAS hacia la innovación y la creatividad, siendo receptiva a sus aportaciones y sugerencias de mejora? Desde el equipo directivo se ha realizado una actuación encaminada a conseguir el máximo grado de participación del personal de su unidad en las acciones de mejoras que se han considerado oportunas abordarlas. Se ha animado, trasmitido la importancia que representa la participación de todos y cada uno de los trabajadores y las ventajas que el modelo de calidad efqm como modelo de mejora continua nos aporta. Al mismo tiempo se ha procurado mantener un equilibrio en la constitución de las distintas Comisiones y grupos de trabajo para alcanzar una representación de todas las áreas involucradas e, incluso, grupos de intereses ajenos a la unidad como Departamentos, Biblioteca y Maestros de Laboratorios.

Áreas de mejora




El resultado del trabajo de estas Comisiones y grupos que han trabajado para: analizar y definir el DAFO (Debilidades, amenazas, Fortalezas y Oportunidades, definición de la MISION VISION; elaboración del Plan de Mejora de la Calidad de la Administración y Servicio de la Escuela de Arquitectura; realizar la autoevaluación; elaborar el presente informe, etc. ha sido posible no sólo por la participación de sus miembros , sino también gracias al resto del personal adscrito a la Unidad, ya que siempre han sido consideradas las aportaciones y opiniones que éste personal han realizado, desde el momento en que se ha respetado siempre el principio de transparencia y comunicación y se ha trasladado a ellos toda la información emanada de esos grupos de trabajo para enriquecer el resultado. De la misma forma se incita a los miembros de la unidad para que realicen aportaciones que vayan dirigidas a la innovación y creatividad y de las que se obtiene respuesta favorable por parte de éstos. Incluso, a iniciativa de los mismos integrantes de la unidad es habitual que ellos propongan mejoras que facilitan y simplifican la ejecución de los procedimientos. No obstante, para sistematizar estas aportaciones y conseguir una mejora en el trabajo se considera conveniente la creación de un foro específico a través del fomento de las reuniones periódicas.

Existencia del grupo de mejora

Comunicaciones electrónicas remitidas a los empleados invitando a la participación y aportación de ideas y motivando su actuación.

Compromiso de los miembros de la unidad en la participación en acciones de mejora.

Buzón de sugerencias.

� El equipo directivo estimula y favorece la participación de todos los miembros de la unidad en las acciones que tienden a alcanzar la excelencia empresarial según el modelo EFQM.

� Se fomenta el trabajo en equipo orientado a la participación de los miembros en las acciones de mejora de la calidad.

Evidencias

Puntos fuertes




• Fomento de las reuniones periódicas que permitan la participación de los miembros de la unidad en cada sector para la motivación y la organización del trabajo.

Puntuación: 20

3.4 ¿Se preocupa el Equipo Directivo de establecer una buena comunicación con/entre sus empleados? ¿Se han desarrollado cauces de comunicación verticales y horizontales y se utilizan eficientemente? ¿Se aprovechan dichos canales de comunicación para difundir el conocimiento y las buenas prácticas?

El Grupo de Mejora, una vez analizado el DAFO, pudo comprobar que una de las debilidades mas acusada era la falta de comunicación tanto interna (es decir entre sus miembros) como externa, por lo que acordó la creación de la Comisión de mejora de la comunicación interna/externa. Esta Comisión de Comunicación, comenzó a trabajar en abril del 2006 con ese objetivo y para lo que abordó un total de 18 acciones sobre las que ya se han concluido más de un 80% del total de ellas en la actualidad. Así se propuso distribuir toda la documentación emanada del Grupo de Mejora, de la Comisión de Procesos, elaboración de Listas de Distribución, normalizar el uso de los tablones de anuncios y otros medios, creación de tablón de anuncios virtual del PAS,

Áreas de mejora




creación de intranet, establecer encuestas de satisfacción respecto a este tema y, muy importante, dar un contenido y actualización de la página web de los servicios. Los cauces de comunicación verticales y horizontales se han adaptado a las nuevas tecnologías y así encontramos la creación de la lista de distribución del PAS, y que fue una de las líneas de acción desarrolladas por la Comisión para la mejora de la Comunicación, que permite establecer esta comunicación en cualquier sentido, tanto del equipo directivo hacia el resto de los miembros de la unidad como a la inversa e, incluso, entre los propios miembros de la unidad y con respecto al resto del personal de administración y servicios. Dado que es un cauce de comunicación de uno a varios, es escasamente utilizado por el resto de la plantilla no directiva por lo que se considera adecuado potenciar el uso por parte de este sector.

Este cauce de comunicación no puede, si embargo, sustituir a la atención directa hacia los miembros de la unidad en la comunicación no sólo de instrucciones de trabajo sino incluso en el ámbito de la motivación, implicación y cohesión que debe regir la actividad universitaria.

En general se utilizan los cauces de comunicación existentes para difundir los conocimientos, así como las buenas prácticas que afectan al ámbito funcional de la unidad, además de servir de medio de traslado de información que se recibe en la misma. Es utilizado tanto para dar a conocer una instrucción rectoral, convocatoria de provisión de plazas, etc., como para solicitar información sobre preferencias de vacaciones o traslado de instrucciones internas para el buen funcionamiento del servicio.

Existencia de la Comisión de mejora de la comunicación interna y externa del grupo de mejora de la unidad.

Lista de distribución del PAS y correos electrónicos.

Buzón de sugerencias y propuestas de mejoras.

Web de la Escuela y pantalla de información.

Evidencias




� El equipo directivo ha analizado por medio de la Comisión de Comunicación las necesidades de comunicación del personal de la unidad.

� El equipo directivo, a través del grupo de mejora de la unidad, ha planteado una estrategia para la mejora de la comunicación interna desarrollada a través de la ejecución de las correspondientes líneas de acción, considerando la comunicación como uno de los principales objetivos a mejorar para el buen funcionamiento de la unidad.

� Utilización eficiente de los canales de comunicación electrónicos que permiten que la información se transmita a todos los miembros de la unidad y favorecen la retroalimentación de aquélla.

• Fomento del uso de la lista de distribución para potenciar la transmisión de la información emanada de una parte de la unidad y con alcance de la información a todos los miembros de la misma.

Puntuación: 30

Áreas de mejora

Puntos fuertes




3.5 ¿Se asegura el Equipo directivo del alineamiento de sus políticas de remuneración, movilidad, etc., con el Plan Operativo y Presupuesto? ¿Existe una política de reconocimiento hacia el PAS y fomento de la concienciación en temas medioambientales y de seguridad e higiene? ¿Se proporciona al PAS unas instalaciones y servicios de alta calidad? ¿Existe sensibilidad ante necesidades personales/clientes? El equipo directivo no tiene competencias en políticas de movilidad ni de acciones de remuneración, ya que esto corresponde a Recursos Humanos de nuestra Universidad, aunque sí apoya aquellas que incidan directamente en la satisfacción del trabajador favoreciendo estas situaciones con la emisión de informes positivos remitidos a la Dirección de Recursos Humanos. Aunque esta Escuela de Arquitectura se encuentra en un edificio de mas de 40 años, las instalaciones de la Unidad (Secretaría, Dirección, Conserjería) han sido reformadas y se encuentran en un buen estado de conservación y calidad. Los equipos son modernos y se van reemplazando conforme se van quedando obsoletos, por lo que se puede considerar que la Unidad está perfectamente dotada de instalaciones y equipos. En cuanto al medio ambiente, esta Unidad cuenta con reciclaje de papel, tóner, pilas, incluso se están haciendo gestiones para otro tipo de reciclaje como plástico y cristal. En la actualidad se ha comenzado un estudio pormenorizado de la situación actual de reciclaje en todas las instalaciones de la Escuela para detectar las necesidades y suplir las deficiencias y posteriormente abordar una campaña de concienciación en protección medioambiental dirigida a la comunidad universitaria del Centro.

La unidad no tiene competencias directas sobre la remuneración, movilidad, etc. de sus empleados por el sistema centralizado de gestión de Recursos Humanos. Compromisos del equipo directivo y de los miembros de la unidad en las acciones de mejoras a emprender. Sistema de reciclado de papel, recogida de cartuchos de tóner y pilas agotados.

Evidencias

Puntos fuertes




� El equipo directivo ha realizado acciones tendentes a asegurar la implicación del personal en las acciones de mejoras.

� El equipo directivo proporciona los medios necesarios para que el personal sea fiel a la cultura de la eficiencia en el uso de los materiales orientada hacia el reciclado del papel, recogida de pilas usadas y de cartuchos de tóner de impresoras.

• Establecimiento de un sistema público de reconocimiento por las actuaciones realizadas por los miembros de la unidad.

PUNTUACIÓN: 15

Áreas de mejora




CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS La gestión, utilización y conservación de sus recursos. Definición: Cómo planifica y gestiona la Unidad Organizativa sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y la de la Universidad y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Ejemplos de Excelencia:

a. Existencia de alianzas estratégicas con otras universidades, con clientes y proveedores claves.

b. Desarrollo y madurez de la cultura de alianzas y creación de valor a través de la colaboración y aprovechamiento de sinergias.

c. Los recursos están diseñados y dimensionados para dar apoyo al desarrollo de la política y estrategia.

d. Los riesgos económicos y financieros son adecuadamente gestionados, tanto a corto como a largo plazos.

e. Los recursos dan soporte a los procesos críticos. f. Se realizan revisiones periódicas de la efectividad. g. Sistemas de gestión integrados en las operaciones. h. Innovación tecnológica. i. Protección y explotación del conocimiento interno de la Unidad Organizativa.

4.1 ¿Identifica la Unidad Organizativa aquellas Organizaciones clave con las que se relaciona (Universidades, administraciones públicas, proveedores, etc.) y desarrolla con




ellas acuerdos de colaboración, fomentando la transferencia de conocimientos y el aprovechamiento de sinergias? Del análisis que se desprende del registro de entrada y salida de la documentación de la Unidad podemos extraer con un elevado grado de acierto la identificación de las organizaciones claves con las que se relaciona nuestra unidad. Por orden de importancia podemos relacionarlas como sigue: Organizaciones internas con mayor relación TITULOS, UNIDAD DE INTERVENCION, SERVICIO DE BECAS, SERVICIO DE PERSONAL DOCENTE, AREA DE ALUMNOS, AREA DE PLANIFICACION DOCENTE, VICERRECTOR DE RECTOR ESTUDIANTES, VICERRECTOR DE CONSTRUCCIONES ARQUITECTONICAS I, DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS, SERVICIO DE PROYECTOS ARQUITECTONICOS, DEPARTAMENTO DE ORDENACION ACADEMICA, SERVICIO DE PATRIMONIO E INVENTARIO, SECCION DE MECANICA MEDIOS CONTINUOS, DEPARTAMENTO DE EXPRESION GRAFICA ARQUITECTONICA, DEPARTAMENTO DE RECAUDACION, SECCION DE HISTORIA, TEORIA Y COMP. ARQUIT., DEPARTAMENTO DE MATEMATICA APLICADA I, DEPARTAMENTO DE URBANISTICA Y ORDEN. TERRITORIO, DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO, SERVICIO DE CONTRATACION Y PATRIMONIO, SERVICIO DE DEPARTAMENTOS ETSA RECURSOS HUMANOS, DIRECTOR DE RELACIONES INTERNACIONALES, SECRETARIADO DE ACCESO, SERVICIO DE




GOBIERNO, SUBDELEGACION DEL ARQUITECTURA TECNICA, ESCUELA UNIVERSITARIA DE ALUMNOS, ETSA SECRETARIA GENERAL FISICA APLICADA II, DEPARTAMENTO DE INFORMATICA Y COMUNICACIONES, SERVICIO DE INGENIEROS, ESCUELA TECNICA SUPERIOR DE DELEGACION DE ESTUDIANTES, ETSA ACCION SOCIAL, SERVICIO DE ORDENACION ACADEMICA, VICERRECTOR DE PRESUPUESTO, SERVICIO DE GERENCIA COMUNICACION, FACULTAD DE ASUNTOS GENERALES, SECCION DE DOCENCIA, VICERRECTOR DE RELACIONES INTERNACIONALES, VICEGERENTE DE GESTION ECONOMICA, AREA DE IDIOMAS, INSTITUTO DE EQUIPAMIENTO, SERVICIO DE A nivel interno, en el ámbito de la gestión en la propia Universidad de Sevilla, la unidad fomenta la transferencia de conocimientos a través de reuniones de trabajo con los servicios centrales. Al mismo tiempo mantiene relaciones de colaboración con el resto del personal de administración y servicios de los Departamentos y Biblioteca de la Escuela a través de la pertenencia al grupo de mejora de la unidad y distintas comisiones delegadas y potencia acciones conjuntas de mejora y aprovechamiento de sinergias al existir el denominador común del cliente. En este sentido, se encuentran las primeras encuestas de satisfacción del usuario con respecto al PAS en cuyo diseño se produjo una interrelación de la unidad con el personal de los Departamentos y Biblioteca al objeto de aprovechar la sinergia en un lanzamiento común a los mismos destinatarios. Dentro del ámbito de las Universidades españolas destacan las Universidades Andaluzas con las que mantienen relaciones tradicionales de gestión. Así se encuentran por orden de importancia la Universidad de Cádiz, Córdoba y Huelva. En el ámbito internacional, destacan los convenios celebrados con 46 universidades europeas y otras tantas americanas que tienen por beneficiarios tanto a estudiantes de




este Centros como a estudiantes extranjeros que nos visitan y donde la gestión administrativa se presta desde la unidad, con la complejidad que conlleva ese elevado número de convenios (que se traduce en una diversidad de información que va aparejada a la especificidad de cada universidad internacional): transferencia de créditos, transferencias de calificaciones, información de planes de estudios, otras informaciones respecto a las Universidades de destino requeridas por nuestros estudiantes, etc. De la misma forma se tienen identificados los proveedores de la unidad, tanto desde el punto de vista de importancia en cuanto a volumen de facturación como a importancia por afectar a actividades críticas de la unidad. Así encontramos fundamentalmente los siguientes: PROVEEDORES ABD INFORMÁTICA SL LEÓN GONZÁLEZ MANUEL ABN PIPE SYSTEMS LESLEY JOAN BURRIDGE ACCESORIOS, PERIFÉRICOS Y CONSUMIBLES SA. LORENZ GOMEZ JOSÉ MIGUEL ALARSIS LTC ALFONSO VEGA (SELLOS CAUCHO) MADERAS POLANCO SA ALMACENES PAEZ SL MANUSA ALVAREZ FIJO MANUEL MARCS ARIAS SL AML SERVICIOS OFIMÁTICOS MARTÍNEZ REGALADO JOSÉ ANTALIS OFFICE SUPPLIES SL MATERIAL FOTOGRÁFICO SA APS EL TORERO SL MELCO SL AQUATAIDE MESDI AQUIVIRA MINERVA ARCÓN MODULABO ARTURO ANDALUCÍA REST. JAMAICA MONZÓN 8 BUHAIRA NUEVA SEVILLA EXPRESS BUREAUINFO OFFICE DEPOT CASA MÁRQUEZ SA OFITA

CEDEPA ATUREM OLIMPIA SERVICIOS INTEGRALES SL

CHECA (EUROCHECA DEL SUR SL) ORGANIZACIÓN DE EDUCACIÓN COMUNITARIA SL

CO IRENZO SL ORTÍZ VÁZQUEZ M SALUD (PAP TÉCNICA)

CONSTRUCCIONES GARFU SL PEDREGOSA




CORTINAJES DECO PEDRO HERNANDO CASAL CRISTALERÍA LOS CORRALES SLL PINELO DALI TRABAJOS VERTICALES PINTURAS EUROTEX SA DAM SOC COOPERATIVA PINTURAS Y REFORMAS DELSAN SL DEQUIPLAGAS SC PLURAL ASOCIADOS SL DIMO PREFABRICADOS Y MONTAJES

DIPROLIM SL PROINSA INSTALACIONES TÉRMICAS SL

DISEÑO DINÁMICO RESTAURANTE BODEGA CHANI EL CORTE INGLÉS RODRÍGUEZ CALZADA JOSÉ EQUS SALAMANCA SL RODRÍGUEZ SERRANO ISRAEL EZEQUIEL ESCOBAR RONEO UCEM COMERCIAL SA FERNÁNDEZ SANCHEZ PEDRO ROTULOS CORAL FOB RUBIO DÍAZ HNOS SL

FONOTEX SECURITAS SEGURIDAD ESPAÑA SA

GARCÍA ALONSO PILAR (R. JULIÁ) SEOFIMA SL GOMEZ MUÑOZ DAVID SERKONTEN GRABADOS Y MECANIZADOS SOC. ESTATAL CORREOS Y TELEG HERNANDO CASAL PEDRO SOLTEX HIERROS Y ACEROS GARCÍA Y CÍA SUABYA CONSULTORES SL HISPALSERVI SUSEO SL IAESTE SWEDEN PRODUCTS SL INDUSTRIAS METAL. DE GUIPUZCOA TECNOGRAPHIC SL INNOVATECNO TEKNOSREVICE INSETEC TOTALINE ECR IBERICA SA IPOMEA TRANSPORTES M LÓPEZ E HIJOS SL JAME COMEDORES UNIVERSAL DE EXTINTORES SA JOYERÍA ANSORENA VIAJES EL CORTE INGLÉS LA BOLSA DE BECAS Y TRABAJOS SL VIAJES EL MONTE LENNOX REFAC SA VYBSA MULTIFUNCIÓN SL Desde la administración y servicios de la Escuela se presta especial apoyo en las gestiones que por parte de los órganos de dirección del Centro se realizan a fin de alcanzar acuerdos marcos o convenios –generales y específicos- con empresas tanto del ámbito sectorial privado como público. En este sentido, podemos destacar los siguientes




convenios vigentes con dichas entidades de reconocido prestigio y de ámbito local, autonómico y nacional. RELACIÓN DE CONENIOS VIGENTES CON EMPRESAS Y ENTIDA DES PÚBLICAS Y PRIVADAS CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Y EL COLEGIO OFICIAL DE ARQUITECTOS DE CÁDIZ PARA LA CELEBRACIÓN DE LA SEMANA CULTURAL DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE SEVILLA (renovación anual, para cada edición) CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Y EL COLEGIO OFICIAL DE ARQUITECTOS DE SEVILLA PARA LA CELEBRACIÓN DE LA SEMANA CULTURAL DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE SEVILLA (renovación anual, para cada edición)

CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN ACADÉMICA CON EL INSTITUTO DE PLANIFICACIÓN URBANA Y REGIONAL (IPUR) DE LA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO, UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL-ECUADOR. (Francisco Javier Barberán, José Mª Cabeza, y otros) CONVENIO ENTRE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Y EL GRUPO INMOBILIARIO ALAR, POR EL QUE SE ACUERDA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA BECA ANUAL DE ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN, DENOMINADA “BECA ALAR DE INVESTIGACIÓN EN ARQUITECTURA”. CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Y EL COLEGIO OFICIAL DE ARQUITECTOS DE SEVILLA PARA LA CELEBRACIÓN DE LAS “JORNADAS DE MEDIA-ARQUITECTURA. UN JARDIN DE MICROCHIPS, UNA WIKI PLAZA…” (Actividad de Libre Configuración promovida por la ETS de Arquitectura de Sevilla). CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA LA “EMPRESA RED BULL, S.S.” PARA LA CELEBRACIÓN DE UN “TALLER DE DISEÑO MOBILIARIO” (Actividad de Libre Configuración promovida por la ETS de Arquitectura de Sevilla). CONVENIO COMPLEMENTARIO AL ACUERDO DE COLABORACIÓN CULTURAL SUSCRITO ENTRE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Y LA UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO (CHILE). CONVENIO MARCO DE COLABORACION ACADÉMICA, CIENTÍFICA, TECNOLÓGICA Y CULTURAL ENTRE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA (ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA) Y CAJA SAN FERNANDO DE SEVILLA Y JEREZ.




ADDENDA AL CONVENIO ENTRE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA Y EL GRUPO INMOBILIARIO ALAR, POR LA QUE SE ESTABLECE LA MODIFICACIÓN BIANUAL DE LA BECA DE INVESTIGACIÓN EN ARQUITECTURA DADO EL INCREMENTO DE DOTACIÓN ECONÓMICA. CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA FUNDACIÓN PRIVADA CAJA DE AHORROS PROVINCIAL SAN FERNANDO DE SEVILLA Y JEREZ Y LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE SEVILLA. –PROYECTO DE INVESTIGACIÓN SOBRE LOS CENTROS DE RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACIÓN (CRAI) CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA FUNDACIÓN PRIVADA CAJA DE AHORROS PROVINCIAL SAN FERNANDO DE SEVILLA Y JEREZ Y LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE SEVILLA. -PROYECTO EDITORIAL PARA LA REALIZACIÓN DE UNA PUBLICACIÓN SOBRE LA SEDE CENTRAL DE LA CAJA SAN FERNANDO, ANTIGUA REAL AUDIENCIA DE SEVILLA-. CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA FUNDACIÓN PRIVADA CAJA DE AHORROS PROVINCIAL SAN FERNANDO DE SEVILLA Y JEREZ Y LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE SEVILLA. -DESARROLLO DE UN TALLER INTERNACIONAL DE PROYECTOS- (Arquitectos Antonio Cruz Villalón, Antonio Ortiz García y Guillermo Vázquez Consuegra) CONVENIO MARCO DE COLABORACIÓN ENTRE EDDEA ARQUITECTURA Y URBANISMO, S.L. Y LA FUNDACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDADD DE SEVILLA, PARA LA FORMACIÓN RELACIONADA CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TERRITORIO ANDALUZ. CONVENIO MARCO DE COLABORACIÓN ENTRE LA AGENCIA DE ECOLOGIA URBANA DE BARCELONA Y LA FUNDACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA (impulsado por la ETS de Arquitectura de Sevilla) ADDENDA AL CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Y LA ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA, PARA ABORDAR CUESTIONES RELATIVAS A LA SOSTENIBILIDAD EN ÁMBITO DE LA ARQUITECTURA. CEMEX ESPAÑA, S.A. “CATEDRA BLANCA” DE LA ETS DE ARQUITECTURA DE SEVILLA, SE CREA TOMANDO COMO BASE LOS TALLERES INTERNACIONALES DE ARQUITECTURA DONDE EJERCEN LA DOCENCIA LOS ARQUITECTOS D. ANTONIO CRUZ VILLALÓN, D. ANTONIO ORTIZ GARCIA Y D. GUILLLERMO VAZQUEZ CONSUEGRA.




CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE SEVILLA Y LA FUNDACIÓN CAJA DE ARQUITECTOS PARA LA EXHIBICIÓN DE LA EXPOSICIÓN “ARQUITECTURA, TIERRA Y PALMERAS EN SKOURA”. (Exposición itinerante anual). CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA UNVERSIDAD DE SEVILLA Y LA FUNDACIÓN ARQUITECTURA CONTEMPORÁNEA (en estudio) (Víctor Pérez Escolano)

ACUERDO MARCO DE COOPERACION UNIVERSITARIA ENTRE LA SECONDA UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI NAPOLI Y LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA (ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA) CONVENIO MARCO ENTRE LA CONSEJERÍA DE OBRAS PÚBLICAS Y TRANSPORTES DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA Y LA FUNDACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA (FIUS). (Para regular la colaboración de las Escuelas de Arquitectura de Granada, Málaga y Sevilla con países de América Latina y el Norte de África). Las alianzas que se establecen con estas entidades y organizaciones alcanzan no sólo a los actos preparativos de las subscripciones de los correspondientes convenios, sino también el desarrollo y seguimiento de los compromisos adquiridos dando soporte de gestión económica, técnica, de atención protocolaria, de organización de seminarios y conferencias, etc. que conducen a una implicación del personal de administración y servicios en los compromisos derivados de dichos convenios hasta sus metas más elevadas de éxito. En actos como los que anualmente se realizan con la entrega de los premios a los mejores proyectos fines de carrera, que se viene realizando hace 25 años, existe una plena coordinación con esta entidad para que cada edición pueda desarrollarse con la garantía del prestigio que las partes participantes merecen.

Registro de entrada y salida de la documentación Convenios suscritos.

� Se tienen identificadas las principales organizaciones con las que se relaciona la

unidad administrativa (Servicios Centrales de la Universidad, Departamentos del Centro, Biblioteca, proveedores habituales de la Universidad, otras Universidades, etc.).

Evidencias

Puntos fuertes




� La unidad organizativa fomenta la transferencia de conocimiento a través de reuniones de trabajo con los servicios centrales, con otras unidades administrativas y otras comunicaciones verbales realizadas

• Identificar las posibles áreas de colaboración para fomentar la transferencia de

conocimientos y el aprovechamiento de sinergias. • Desarrollo de acuerdos de colaboración con el resto de las unidades del Centro.

PUNTUACIÓN: 15

4.2 ¿Se ha definido e implantado una estrategia económico-financiera, alineada con la Estrategia/Plan Operativo de la Unidad Organizativa y traducida en un Presupuesto Anual? ¿Contempla dicha estrategia tanto las inversiones previstas, como los recursos necesarios para la financiación de las actividades de la Unidad Organizativa? ¿Contempla una adecuada gestión del riesgo financiero, gestión de cobros (cuando proceda), etc.? Con el presupuesto de la Universidad de Sevilla es la misma institución quien formula el conjunto de decisiones financieras que pretende desarrollar en el ejercicio. Estas decisiones condicionan cualitativa y cuantitativamente, así mismo, las decisiones que cada destinatario de esa asignación presupuestaria puede adoptar. En este sentido, y por centrar el marco presupuestario de la unidad, es de destacar que no existe una asignación presupuestaria expresa realizada por la Universidad de Sevilla en esa

Áreas de mejora




distribución económica, ya que ésta atiende a una doble partida: por una parte, la correspondiente a los gastos corrientes y de funcionamiento del Centro, y la correspondiente a los gastos de inversiones. En consecuencia, la planificación que la unidad realiza a nivel económico se extiende a una gestión que supera el ámbito de la unidad propiamente dicha y alcanza el correspondiente al común o de carácter público que no es atendido por las asignaciones presupuestarias destinadas por la Universidad a los Departamentos de la Escuela e Instituto Universitario y Biblioteca (ésta última excluido a su vez los gastos de mantenimiento de instalaciones). Las normas de gestión del gasto de la Universidad de Sevilla, así como los presupuestos anuales aprobados por los órganos de gobierno de la Universidad imponen un sistema de gestión contable que condicionan a los destinatarios de dicho sistema el llevar a efecto una planificación de las inversiones a realizar. Desde hace algunos años y adaptándose a la normativa autonómica correspondiente que prevé la separación en capítulos de los gastos corrientes y de funcionamiento, frente a los gastos de inversión, se ha incorporado unas nuevas pautas de actuación que dan lugar a una planificación previa, en el mes de noviembre del ejercicio anterior, de la distribución del presupuesto asignado al Centro. Así, es en ese momento cuando se determina la distribución de la asignación presupuestaria que la Universidad realiza sobre cada titular de orgánica, es cuando se comienza con la planificación de las inversiones que al año siguiente se ejecutarán. En la planificación de estas inversiones intervienen las modificaciones que en el terreno educativo se están produciendo con la incorporación de un nuevo sistema educativo europeo que han encaminado a un nuevo planteamiento de los espacios y su configuración, y por tanto, su afectación a las fuentes de financiación. El presupuesto que la unidad gestiona se ve, por tanto, condicionado a estas variantes introducidas en los últimos años y adaptado, por tanto, a las nuevas necesidades. Paralelamente a esta planificación de inversiones, se produce una revisión/adaptación de la correspondiente a los gastos corrientes y de funcionamiento que siguen pautas repetitivas cíclicas cada año y que permiten conocer de forma anticipada la repercusión económica que este capítulo tendrá sobre la totalidad de la asignación del Centro. A este histórico que se va obteniendo con el transcurso de los años, unido a las nuevas necesidades detectadas permiten un acierto en el despliegue de esta planificación durante el ejercicio en cuestión. Como sistema de control la unidad utiliza la revisión semestral de esta planificación, así como la que se produce durante el cuarto trimestre del ejercicio económico y que permite realizar los ajustes en las desviaciones detectadas para alcanzar un doble objetivo: conseguir satisfacer las necesidades a los que los fondos económicos van




destinados y alcanzar el límite temporal de vigencia de la planificación sin la existencia de remanentes económicos. Dentro de esa planificación económica se consideran aquellos recursos económicos que se destinan para la financiación de la actividad de la unidad organizativa, fundamentalmente los orientados a los gastos de material fungibles necesarios para el funcionamiento de la unidad. Por otra parte, en función de las necesidades que imponen las nuevas tecnologías y el transcurso del tiempo, se atienden las inversiones en equipos este tipo de tecnología que bien incrementan el valor patrimonial de éstos bien representan una modernización de esta tecnología. En otro orden, la unidad atiende al riguroso control del gasto de los fondos que son directamente gestiona, sino también los que indirectamente dependen de ella. Así, es importante destacar la austera actividad de control de impagados, que representan importantes valores económicos cuantitativamente, al extremar el seguimiento de los pagos no realizados por aquellos clientes matriculados y evitar así la pérdida económica significativa que esta inactividad ocasionaría a los fondos de la Universidad de Sevilla.

- Hojas de cálculo de ingresos y gastos de la unidad organizativa - Aplicación Univesitas XXI gestión económica - Memoria anual del Centro - Comunicaciones a los estudiantes y publicaciones.

� Existe una previsión económica de los gastos que se van a realizar en el ejercicio

económica en función de la experiencia de ejercicios anteriores y nuevas necesidades. � La previsión económica se revisa semestralmente y durante el cuarto trimestre del

ejercicio procediéndose a su modificación conforme a la estrategia establecida por el Centro.

� Se realiza un seguimiento y control de la ejecución de presupuesto para adecuar las desviaciones que se producen en el ejercicio.

� Se lleva un adecuado control de riesgos en los impagos de la matrícula de los estudiantes de la Escuela.

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes




• Presentación trimestral de la evolución del presupuesto a disposición de los miembros de la unidad.

PUNTUACIÓN: 30

4.3 ¿Se asegura la Unidad Organizativa del adecuado funcionamiento, conservación y seguridad de sus edificios e instalaciones? ¿Se optimizan recursos, inventarios y se reducen consumos de suministros y energías (principalmente, los no renovables)? ¿Se cuidan adecuadamente los aspectos medioambientales y de reciclado de residuos? En la Universidad de Sevilla la competencia sobre la conservación y buen funcionamiento de las instalaciones que conforman la estructura básica de la Universidad de Sevilla, así como la limpieza, seguridad y medio ambiente recae sobre el Servicio de Mantenimiento de esta Universidad. No obstante, la dependencia de este Servicio con respecto a sus destinatarios, que en nuestro caso se extendería sobre las instalaciones sobre cuyo ámbito, a su vez, tiene competencias la unidad administrativa “Escuela de Arquitectura”, es fundamental ya que no existe un mecanismo de detección preventivo sobre todas las parcelas de las instalaciones. Así, la detección del inadecuado funcionamiento, conservación y seguridad de las instalaciones competencia de la unidad se fundamenta en una planificación metodológica y sistemática realizada por el personal de la unidad administrativa “Escuela de Arquitectura”. En la unidad se cuenta con una aplicación informática interna que gestiona el control y seguimiento de las incidencias que en el funcionamiento y conservación de estas instalaciones se produce. Esta aplicación creada por miembros de la unidad, permite no sólo la obtención de informes personalizados sobre la situación que sirven de base para




el análisis de situaciones y, por tanto, de toma de decisiones, sino también, sino también la entrada de datos de las incidencias por parte de los usuarios de la aplicación. Se consigue así el tratamiento informático de la información en cuanto a conservación y mantenimiento de instalaciones. Esta herramienta informática es la base operativa de la planificación que se realiza al efecto, consistente en la asignación de responsables de la unidad que tendrán el cometido de ejecutar las revisiones a todas las instalaciones dependientes de la unidad con una periodicidad diaria. La extensión de revisiones abarca las siguientes materias: 1.- Revisiones del estado de las aulas: se detectan anomalías en cuanto al estado del mobiliario, ventanas, puertas, y otros elementos ornamentales. 2.- Revisiones de equipos audiovisuales (cañones, aparatos diapositivas y de transparencias, sistema de megafonía) de las aulas. Hay que considerar que dentro de la mencionada adaptación a los nuevos retos impuestos, el esfuerzo realizado para ampliar el alcance de las nuevas tecnologías a las aulas, al contar todas ellas, sin excepción, con equipo audiovisual, se requiere igualmente una especial atención para que este equipamiento funcione correctamente. Para ello, se chequean con la programación prevista estos equipos y se actúa al detectarse anomalía existente. 3.- Revisiones del estado de las zonas comunes del edificio: en esta parcela la revisión del estado abarca un abanico amplio de tipología de espacios: desde los vestíbulos, pasillos, auditórium, salas de reuniones, dependencias administrativas, etc., llegándose, incluso, a los accesos al Centro y exteriores. 4.- Prevención de riesgos y seguridad de las instalaciones: uno de los principales cometidos del personal de la unidad que atiende la Conserjería del Centro es la vigilancia de las dependencias y zonas del centro de trabajo. Dentro de los miembros de la unidad se encuentra la responsabilidad preventiva a través de la figura del trabajador designado en prevención de riesgos laborales quien es la persona designada por la Universidad de Sevilla para actuar de nexo de unión entre los servicios de emergencias y el Centro, así como de dirigir la evacuación del edificio en caso de ser necesario, auxiliado por el resto de los miembros de la unidad que prestan servicio en la Conserjería del Centro. Recae, por tanto, en la unidad la doble responsabilidad de la seguridad de las instalaciones y la prevención de riesgos laborales/situaciones de emergencia. En esta línea todo el personal de la unidad con esta responsabilidad ha recibido formación específica de actuación en situaciones de crisis (evacuación de ascensores, de edificios, amenazas externas, etc.). Con respecto a la cuestión presupuestaria, en la planificación que realiza la unidad se considera aquella partida presupuestaria destinada a la conservación y mantenimiento de las instalaciones así como a las de nueva inversión. No debemos olvidar el dato de que en la distribución que se realiza por parte de la Universidad a todos los destinarios de su presupuesto se considera, dentro de la fórmula que revela el importe individualizado de




asignación, el componente del gasto de previsión del gasto de mantenimiento correspondiente. La modernización de las instalaciones sobre las que la unidad tiene competencias y que sirven a la misión de la misma, es decir, para el apoyo de la docencia e investigación en la arquitectura, es una realidad constatable a lo largo de los últimos años. Se han realizado las gestiones oportunas para contar con un equipamiento informático con destino docente en las aulas de informática cuyo mantenimiento realizan los miembros de la unidad que atienden el Centro de Informática. Así mismo, se cuentan con equipos que soportan nuevos sistemas de información (pantallas de tv) situadas en el vestíbulo de la Escuela y que ofrecen información actualizada de interés para los miembros de la comunidad universitaria. Esta modernización ha tenido también su reflejo en las “herramientas de trabajo” de los miembros de la unidad, potenciada aún más en los últimos tiempos. Los equipos informáticos de todos los trabajadores de la unidad cumplen con su finalidad y se produce una modernización a medida en que aquella finalidad se ve afectada. Se incrementan material ofimático (escáner, fotocopiadoras, impresoras, etc.) que sitúan el nivel tecnológico de estas “herramientas de trabajo” en un nivel adecuado para la prestación del servicio. En las adquisiciones de material inventariable de las instalaciones se ha tenido siempre presente el factor del ahorro energético y consecuentemente beneficioso con el medio ambiente. Así, se ha sustituido la puerta de entrada al edificio por otras que cuentan con mecanismos automáticos de cierre (motorizados o accionados por tensores), que optimizan los recursos energéticos de climatización al impedir la entrada de aire no climatizado al interior del vestíbulo principal del Centro; se apostó por la compra de una fotocopiadora de grandes dimensiones con sistema de ahorro energético; se sustituyen los aparatos de elevado consumo energético de climatización (incluso de resistencias en aulas de 150 pax) por sistemas más eficientes; se introdujo un nuevo sistema de luminaria de menor consumo que las tradicionales en las aulas, etc. En materia de reciclado de residuos el grupo de mejora ha acordado impulsar una acción de mejora de concienciación con el medio ambiente y de respecto hacia él iniciada con un estudio de la situación actual de utilización de los contenedores de reciclado de material, detectar deficiencias de contenedores y actuar en consecuencia.

Aplicación informática interna de gestión del mantenimiento de los edificios e instalaciones. Registros de la aplicación promus de mantenimiento.

Evidencias




Existencia del sistema de reciclado de material: papel, tóner, pilas. Libros de registros de revisiones del Centro, control de llaves, disposición de material didáctico. Registro de inventario (altas y bajas)

� Revisiones sistemáticas semanales de los edificios e instalaciones por parte del

personal de la Conserjería del Centro. � Revisiones sistemáticas semanales de los equipos docentes de uso común (video

proyectores, aparatos diapositivas, aulas de informática, etc.) y mantenimiento elemental.

� Modernización de las instalaciones (climatización, fotocopiadora, luminaria de bajo consumo en aulas, puertas automática de acceso al centro y otras con sistema de auto cierre) con el consiguiente ahorro energético por instalaciones de mayor eficiencia energética.

� Se realizan previsiones de mantenimiento asignándose un presupuesto anual para ello en función de los gastos de mantenimiento de años anteriores así como de nuevas necesidades analizadas.

• Planificación anual de las actuaciones de mantenimiento preventivo, con inclusión

de las de prevención de riesgos laborales, que se deben solicitar al Servicio correspondiente de la Universidad de Sevilla

PUNTUACIÓN: 25

Áreas de mejora

Puntos fuertes




4.4 ¿Identifica la Unidad Organizativa las tecnologías e instalaciones más adecuadas para cubrir sus necesidades y las de sus clientes? ¿Gestiona adecuadamente las tecnologías existentes y se preocupa de su actualización y renovación?

El servicio de informática y comunicaciones de la Universidad de Sevilla tiene atribuida la misión de fomentar el desarrollo, aplicación y uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, atendiendo las necesidades de apoyo informático a las tareas de docencia, investigación y gestión de todos los miembros de la comunidad universitaria. Desde este punto de partida, la unidad organizativa en colaboración con dicho servicio identifica la tecnología más adecuada para que la unidad organizativa pueda asegurar la calidad y la innovación de nuestros medios técnicos como instrumentos imprescindibles para el éxito de nuestra misión.

La identificación de las nuevas tecnologías se ha marcado siempre en tres líneas a diferencias:

- Identificación de aquellas tecnologías que sirven de apoyo a la docencia e investigación: en esta línea el papel que desempeña la unidad en considerable al poder contar con técnicos en la materia destinados en el Centro de Informática de la Escuela que prestan asesoramiento técnico en la adecuación de esta tecnología a las nuevas situaciones. Por otra parte, la invasión de las nuevas tecnologías en las aulas ha motivado centrar la atención en potenciar el equipamiento docente de nueva generación a través de cañones, presentadores de información, pizarra electrónica, etc. Esta tecnología alcanza el ámbito docente a niveles de infraestructura básica de apertura y cierre de puertas a través de un sistema electrónico por medio de tarjetas personalizadas para cada usuario, profesor o personal no docente.

- Identificación de aquellas tecnologías que inciden directamente en el estudiante: es competencia de la unidad el mantenimiento y conservación de los ordenadores de última generación que se encuentran a disposición de la comunidad universitaria las 24 horas del día en la Sala de estudios del Centro y que permiten disponer del software de trabajo necesario y de comunicación demandado por los propios usuarios. La tecnología alcanza a los sistemas de cobros de los servicios prestados por el Centro de Informático al incorporarse medios de pagos telemáticos, así como servicio de recarga automática de tarjeta monedero en el vestíbulo de la Escuela.




- Identificación de aquella tecnología necesaria para el funcionamiento de la actividad de la unidad organizativa: si bien es cierto el que no existe un procedimiento sistemático planificado de actualización de tecnología obsoleta ya que esta renovación se realiza cuando el equipamiento merma la finalidad de la actividad de la unidad, en la actualidad, la organización tiene identificado la tecnología e instalaciones más adecuadas para el cumplimiento de sus fines y dispone de ella.

- Identificación de tecnología de comunicación: los sistemas de comunicación han evolucionado a la par de las nuevas tecnologías y se están incorporando a nuestro ámbito sistemas electrónicos y telemáticos sobre los que la unidad organizativa ha realizado un importante apoyo. En este sentido, se han instalado dos pantallas de 42’’ en los accesos al Centro que, por medio de la gestión de la información realizada por la unidad organizativa, ofrecen actualizada información de interés y se ha fomentado la transferencia del conocimiento a través de la constante actualización de la información a través de la web que mantiene el personal de la unidad del Centro de Informática.

La identificación de nuevas tecnologías alcanza incluso al ámbito participativo en el que el usuario de las mismas llega, incluso, a interactuar. Así, detectada la necesidad de contar con un sistema autónomo de gestión de espacios que permitiera la consulta y la reserva en vivo de los espacios comunes de las Escuela (aulas, salas de reuniones, etc.) se apostó por la adopción de un desarrollo informático de software libre y su adaptación a los requerimientos de nuestro sistema. Así, el personal de la unidad informático trabajó durante meses en el desarrollo del actual sistema de gestión de espacios que ha constituido un importante avance tecnológico y de servicios así como de información a los miembros de la comunidad universitaria. Esa interactuación tiene también su reflejo en la tipología de diseño que la actual página del Centro de Informática de la Escuela dispone al permitir usuarios que gestionen el contenido de la misma, ofreciéndose así un gran dinamismo y vida en la información.

Finalmente, con respecto a la preocupación que la unidad organizativa tiene en la modernización de las instalaciones – entrando incluso en comparación con otras unidades- sobre las que aquélla tiene competencias es evidente que el grado es elevado a la vista de las inversiones realizadas como es el caso de la electrificación de todas las aulas del Centro, Biblioteca y Sala de estudios a fin de dar soporte eléctrico a los equipos informáticos portátiles con los que trabajan los estudiantes y personal docente de la Escuela que han sido afrontadas en inversiones plurianuales programadas.




La tecnología que identifica la unidad la traslada al servicio de la seguridad como bien a proteger y que, a su vez, forma parte de la demanda del cliente y de la propia unidad, a través de la instalación de un sistema interno de video vigilancia (compuesto por más de 15 cámaras) que controla las zonas más vulnerables.

Adquisiciones de apoyo a la docencia (proyectores, retroproyectores, pantallas de proyección, pizarra electrónica, nuevos equipos informáticos en las aulas, cerraduras electrónicas, etc.)

Adquisiciones de apoyo a los estudiantes (ordenadores de última generación de uso libre 24 horas, cortadoras de plano, tpv, etc.)

Sistemas de comunicación de última generación (pantalla de plasma, sistemas electrónicos, página web, gestión centralizada e informatizada e los espacios comunes de la Escuela, etc.)

� Buen nivel de dotación de equipamiento tecnológico tanto en las dependencias de la unidad como en los espacios de docencia (PC, impresoras, escáner, videos proyectores, etc.)

� Existe una reserva de presupuesto que alcanza aproximadamente el 50% del mismo para la compra de material de nueva inversión.

� Realización de inversiones plurianuales en nuevas instalaciones (electrificación de aulas, instalación de video proyectores, pantallas de tft, etc.)

• Establecimiento de un plan de identificación de nuevas tecnologías aplicado a la unidad organización y los clientes.

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes




PUNTUACIÓN: 30

4.5 ¿Recoge y gestiona adecuadamente la Unidad Organizativa toda la información pertinente para el cumplimiento de sus fines? ¿Facilita a sus Grupos de Interés el acceso a las informaciones que son de su interés? ¿Protege adecuadamente la información sensible, tanto para la gestión como para las personas? La unidad organizativa “Escuela de Arquitectura” es receptora por diversos canales de la información (input) necesaria para el desarrollo de su actividad, en beneficio de los procesos claves, y emisora de la información de interés para los distintos grupos a los que va dirigida nuestra actividad. En la actualidad se cuentan con los medios necesarios de recogida de información a través del registro de la documentación de entrada al Centro y su canalización por medio de los miembros de la unidad a los receptores de interés. Así mismo, los medios tradicionales de recogida de información empiezan a perder valor al ser superados por la información electrónica recogida de páginas web de interés, o recibidas por correspondencia electrónica. Medios electrónicos que no pueden sustituir en modo alguno a las reuniones mantenidas con otras unidades de ámbito centralizado (recursos humanos, gerencia, servicio de informática) de las que se obtienen información y formación de importante valor. Todos los componentes de la unidad organizativa muestran especial interés en proporcionar a los distintos grupos de interés la información más completa posible y eficaz para cuya finalidad se han analizado los distintos medios de información a través




de la Comisión de Comunicación del grupo de mejora de la calidad de la unidad y se han creado nuevos cauces hasta entonces inexistentes. La unidad identifica y analiza la información y la distribuye utilizando canales de comunicación sectorial izados. Así, fueron creadas tres listas de distribución electrónicas, que actualmente constituyen un instrumento base fundamental de la comunicación, y que tienen en agrupaciones perfectamente identificados a los colectivos de estudiantes, personal docente e investigador y personal de administración y servicios. Dependiendo de la característica de la información y de la demanda de la misma, se distribuye utilizando estos tres canales de comunicación. La eficacia de los mismos es elevada al imponerse la información electrónica sobre la ya menos utilizada en soporte de papel. Importantísimo instrumento de transmisión de la información lo constituye el portal web de la Escuela mantenido por el personal de la unidad destinado en el Centro de Informática y sobre el que se realiza investigación constante sobre nuevos sistemas a incorporar en él (así, por ejemplo, la videoteca que alberga las grabaciones de conferencias, acontecimientos relevantes, etc. y que permiten en tiempo real su visualización). Dentro del ámbito de la seguridad, la unidad es respetuosa con la protección de datos de carácter personal conforme establece la normativa legal al respecto. En este sentido no se transmite información a destinatario alguno que no sea titular legítimo de este derecho. Los sistemas informáticos utilizados que contienen información de estas características se encuentran principalmente centralizados en aplicaciones corporativas para cuyo acceso es necesaria la autentificación del usuario. En los servidores de la unidad que contienen información relevante se realizan automáticamente copias de seguridad para preservar el contenido en caso de alteración no autorizada o daño.

Página web: general del Centro, específica del Secretaría y específica del Centro de Informática. Estadística de visitantes sobre dichas páginas web.

Evidencias




Listas de distribución y comunicaciones escritas

� Buenos canales de comunicación desarrollados para la transmisión de la información a los clientes que permiten una buena accesibilidad a la misma.

� Servicios de información electrónica con actualización permanente (web, pantalla, etc.).

� Respeto a la protección de datos personales y realización periódica de copias de seguridad y protección antivirus.

• Análisis de nuevas necesidades de información y mecanismos de sectorialización de ésta (nuevas listas de distribución, creación de perfiles de interés, etc.)

PUNTUACIÓN: 30.

Áreas de mejora

Puntos fuertes




Criterio 5: PROCESOS

La gestión de los procesos de la Unidad organizativa.

Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la Unidad organizativa sus procesos para

Apoyar la política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez más valor, a sus clientes y otros grupos de interés.

Ejemplos de Excelencia:

• Definición clara de cuáles son los procesos críticos.

• Sistema de calidad estructurado de acuerdo con norma ISO 9000 o similares.

• Enfoque sobre los tiempos de respuesta.

• Enfoque cuantitativo frente a cualitativo. Utilización de datos enfocados a la implantación de acciones de mejora.

• Establecimiento de objetivos ambiciosos.

• Medidas internas y externas correlacionables entre sí.

• Interrelación con proveedores.

• Integración tanto de las acciones preventivas como de las correctoras en la operativa diaria.

• Diseño de productos y servicios dirigido desde las necesidades y expectativas de los clientes.

• Producción y distribución eficaces de productos y servicios.

• Gestión eficaz de las relaciones con clientes.




5.1 ¿La Unidad organizativa o la Universidad dispone y aplica una metodología de procesos orientada a la identificación, diseño y documentación de sus Procesos Clave, que son aquéllos considerados imprescindibles para desplegar y desarrollar la Estrategia y Plan Operativo? ¿Dicha metodología de procesos se corresponde con alguna estandarización del tipo ISO 9000 propia de la Universidad o similar?

Uno de los objetivos primordiales del grupo de mejora ha sido la definición de los procesos claves, estratégicos y de apoyo del servicio, enfocado a la obtención de datos para implantar acciones de mejora en sus procesos, con este motivo se formó una comisión de procesos.

Esta comisión tuvo su primera sesión en abril del 2006 y cuya composición en la siguiente:

Adelaida Gómez-Millán Pérez (coordinadora)

José Luis Reyes Ramírez (Responsable Gestión del Centro)

José Antonio Morales Pérez (Centro de Informática)

Reyes Méndez León (Encargada de equipo)

Loreto Ramos López (Gestora Departamento)

Aureliano Gómez Píriz (Maestro Laboratorio)




La prioridad de la comisión fue, en primer lugar, definir los procesos claves, estratégicos y de apoyo, teniendo en cuenta las diferentes áreas de este servicio.

Para ello se reflexionó sobre cuales debían ser los procesos que debían configurar el sistema, cuales los ya existentes dentro del servicio para que el esfuerzo se centrara en identificarlos de manera apropiada.

Con este estudio se identificaron los procesos especialmente significativos que deberían formar parte de la estructura general.

Una vez definidos los procesos y diseñado el mapa de procesos, se encomendó un primer estudio de los procesos a cada una de las áreas que componen el Servicio, interviniendo en su elaboración el personal destinados en ellas.

Es de destacar la colaboración del personal en esta tarea, teniendo en cuenta la poca experiencia, y lo novedoso que resultaba en general

Desde que comenzó las sesiones de esta comisión se convocaron cursos de formación novedosos y específicos sobre la elaboración del mapa de procesos, los procesos y la documentación anexa como los indicadores, las fichas etc, impartido por el IAT.

Con la asistencia de la coordinadora de esta comisión y el correspondiente aprendizaje, se revisaron lo elaborado con anterioridad teniendo en cuenta los principios de gestión de calidad:

Los indicadores de cada uno de los procesos reseñados en el mapa fueron estudiados con detenimiento ya que es el instrumento que nos va a permitir recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de los procesos, de esta forma se podrá determinar la capacidad y eficacia de los mismos y también su eficiencia. También preocupó a esta comisión que dichos indicadores tuvieran sensibilidad y fueran rentables. El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores deben compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.




- Mapa de procesos de la unidad - Documentación de los procesos claves - Actas de las reuniones de la Comisión de procesos del grupo de mejora de la unidad.

� Se han identificado los procesos claves de la unidad en la Comisión de procesos oportuna.

� La unidad tiene elaborado el mapa de procesos así como documentado los procesos claves.

• Comenzar con el despliegue de los procesos con la consiguiente medición de sus variables de control.

PUNTUACIÓN: 25

5.2 ¿Disponen los Procesos, y en especial los denominados Clave, de unos sistemas de medición o indicadores, que permitan establecer sus objetivos de rendimiento y evaluar

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes




los resultados obtenidos? ¿Se han identificado aquellas áreas de los procesos que son comunes con otras unidades y a agentes externos a éste (proveedores, administración, etc.)?

Los procesos como se indican en el anterior subcriterio, están elaborados en su totalidad, habiéndose identificado a los agentes externos (proveedores, administración), a los propietarios de cada uno de los procesos, las variables de control y elaborado las fichas de indicadores, especificándose la periodicidad, la forma de cálculo, los objetivos, el seguimiento, etc.

Para definir los indicadores se han tenido en cuenta los principios básicos según el modelo EFQM:

Representatividad: Los indicadores deben ser lo más representativos posibles de la magnitud que se pretende medir.

Sensibilidad: Los indicadores deben permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se alteren los resultados de la magnitud en cuestión.

Rentabilidad: el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos.

Fiabilidad: un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.

En general están enfocados al cumplimiento de plazos, grado de satisfacción de los clientes en diferentes cuestiones, instalaciones de software en un plazo máximo determinado. Disminución de errores, en disminución de números que quejas e incidencias,




Dada la uniformidad que existe con el resto de las unidades que se ubican en los Centros universitarios al mantener una estructura de funcionamiento similar y con el mismo marco normativo por el que rige su actividad, se tienen identificados aquellas áreas que son comunes y sobre las que se podrían establecer convenios para aprovechar la sinergia que se presenta. Así encontramos procesos como el de matriculación que gira en torno al procedimiento de matrícula que se produce en todos los Centros de la Universidad de Sevilla regulado por las mismas normas aplicables en todos ellos.

- Mapa de procesos de la unidad - Documentación de los procesos claves - Actas de la reuniones de la Comisión de procesos del grupo de mejora de la unidad

� Los procesos claves definidos por la unidad disponen de los indicadores convenientemente establecidos para su medición con la correspondiente asignación de objetivos a conseguir y periodicidad de medición establecida en la ficha del indicador del proceso.

• Aplicación de las mediciones establecidas en las fichas de los correspondientes procesos.

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes




PUNTUACIÓN: 20

5.3 ¿Se revisa regularmente la eficiencia de los Procesos y se modifican apropiadamente en función de dichas revisiones, así como en función de las informaciones procedentes de sugerencias de mejora, actividades de aprendizaje, propuestas de innovación, etc.? La implantación de los cambios en los Procesos, ¿se realiza mediante un análisis previo (piloto) y una adecuada comunicación/formación a todos los implicados?

Dado que la Unidad organizativa ha comenzado recientemente a implantar los procesos claves y de apoyo a sus respectivas mediciones (en algunos de los casos su periodicidad es de 1 año), no se ha alcanzado todavía la revisión de su eficiciencia.

No obstante ya se tienen algunas mediciones realizadas, en los casos en los que la periodicidad es más frecuente.

También se considera las necesidades de los clientes para modificar y mejorar actuaciones que redundan en la mejora de los procesos.

La Comisión de resultados tiene competencias en esta materia con la revisión de los resultados obtenidos en la aplicación de los procesos y realizará propuesta de




modificación/revisión teniendo tras el análisis de las fuentes de información de que disponga.

No procede

No procede

• Una vez obtenidos los primeros resultados de la implantación de los procesos, se procederá a la medición de los objetivos y resultados de los indicadores de los procesos y se desarrollarán las acciones correctivas oportunas.

PUNTUACIÓN: 10

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes




5.4 ¿Se recogen informaciones procedentes de estudios de mercado y competencia, necesidades y expectativas de clientes, sugerencias innovadoras y creativas..., y se tienen en cuenta a la hora de definir los nuevos Productos, Servicios y actividades de la Unidad organizativa?

En la actualidad no se realizan prospecciones de mercado en cuanto a la obtención de información procedentes de estudios de mercado y competencia, aunque sí se tienen presente las necesidades y expectativas de los clientes así como las sugerencias innovadoras y creativas.

Para ello la Unidad cuenta con un buzón de sugerencias que se puede acceder a través de la página web de la Escuela y que nació con la intención de servir de medio de presentación de acciones de mejoras por parte de los clientes, además de servir de canal de quejas y sugerencias, y que abren una extensión más allá incluso del actual cliente para alcanzar a los potenciales al permitir a cualquier interesado hacer uso de él. Este sistema de recogida de información nos proporciona un adecuado vehículo para conocer las inquietudes de los clientes y poder actuar en la línea de la mejora continua atendiendo a las necesidades planteadas directamente por ellos. En la actualidad existe un compromiso establecido por el grupo de mejora de la unidad de contestar a todas las comunicaciones que se reciban por este medio cuando por parte del que la realiza proporciona una dirección de correo electrónico para este fin. Las sugerencias/quejas/acciones de mejoras son analizadas y son recibidas por todos los componentes del grupo de mejora de la unidad y contestada por un miembro en función de la materia a la que se refiera.

Otro medio de obtener información sobre las necesidades de los clientes, en el caso de estudiantes, es la Delegación de Estudiante ya que existe una estrecha relación de ésta con la Unidad.

Por otra parte, y a la vista de la obtención de información que se puede obtener directamente de los clientes a través de entrevistas con ellos se pueden adoptar la decisión de definir nuevos productos/servicios de la Unidad tras un análisis de la innovación y beneficios que la misma pueda aportar. Así, se atendió una demanda presentada por esta vía de innovar en la gestión de espacios de forma online, llegándose a una investigación por parte del personal informático de la unidad sobre las




aplicaciones que sirvieran al efecto y se desarrolló un software libre que dio lugar al nacimiento de la actual herramienta de gestión de espacios de la Escuela.

Buzón de sugerencias

Aplicación de gestión de espacios.

� Se recogen a través del buzón de sugerencias las peticiones y expectativas de clientes que plantean innovaciones en nuevos servicios y actividades de la unidad.

• Estudio de nuevos sistemas de recogida de información de expectativas y necesidades de los clientes sobre nuevos servicios y actividades de la unidad organizativa (encuestas, propuestas de clientes con refrendo de votos del resto de clientes, etc.).

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes




PUNTUACIÓN: 10

5.5 ¿Se investigan las necesidades y expectativas, así como el grado de satisfacción de los clientes con los Productos y Servicios, y se utiliza dicha información para la modificación y mejora de los mismos?

Como se indica en otros subcriterios de este punto, los servicios que ofrecemos a nuestros clientes se encuentran básicamente determinados en los procesos de la unidad, que cuentan con sus propios indicadores, orientados en algunos de ellos a la satisfacción de los clientes.

Al mismo tiempo se han realizado encuestas a Estudiantes, PDI y PAS de satisfacción de las diferentes áreas de la Unidad.

Por otro lado, la unidad participa en los servicios y nuevos productos que pone en marcha la Universidad y con los que se intenta dar satisfacción a los interesados. Así, por ejemplo, en el proceso de matriculación desde la Secretaría se fomentó el uso de la automatrícula para provocar una importante mejora en este sistema.

Indicadores de satisfacción de algunos de los procesos de la unidad

� Los procesos de la unidad cuentan con indicadores que determinan el grado de satisfacción de los clientes con los servicio de la unidad

Evidencias

Puntos fuertes




• Considerar la información procedente de las medidas de satisfacción para la mejora de los servicios.

PUNTUACIÓN: 15

5.6 ¿Se asegura la Unidad organizativa de que las características y prestaciones de los Productos y Servicios que proporciona a sus clientes responden a las especificaciones de su diseño? ¿Comunica veraz y adecuadamente la Unidad organizativa las condiciones de prestación de sus Productos y Servicios a sus potenciales clientes? ¿Establece niveles de compromiso y es consecuente con los mismos?

La unidad no cuenta con un catálogo de procedimiento de control que determine específicamente los controles que se realizan en los servicios que se prestan a los clientes aunque sí existen determinados controles que se realizan vinculados a los mismos procesos claves y que no siempre tienen porqué coincidir con los indicadores de los procesos. Así se cuentan con controles en materia de becas, de validación de matrícula, de impagos de tasas, de solicitantes de acción social, de instalaciones y edificios, de material didáctico, de llaves de dependencias, económicos, etc.

Áreas de mejora




Por otra parte, la Unidad tiene varias formas de comunicar a sus clientes las prestaciones desarrolladas en las diferentes áreas, como:

Portal web de la Escuela (Secretaría, Centro de Informática)

Listas de distribución (de estudiantes, PAS y PDI)

Pantallas electrónicas ubicadas en el vestíbulo de la ETSA

Atención personal y telefónica

Correos electrónicos y reclamaciones a los clientes directamente

Libros de incidencias y partes de averías.

Con respecto a los niveles de compromiso, estos no están determinados expresamente en ningún documento al no contar la unidad con la carta de servicio que será elaborada en los próximos meses.

Página web de la Escuela

Tablones de anuncios

Listas de distribución

Pantalla electrónica

Atención personal y telefónica

Correos electrónicos y reclamaciones a los clientes

Libros de incidencias y partes de averías

Evidencias

Puntos fuertes




� Existen procedimiento de control (procedimiento de control de validación de matrícula, de becas, de acción social, controles de instalaciones y edificios, etc.)

• Elaboración de un catálogo formal de controles de los procedimientos que permitan establecer compromisos y garantías de la prestación al cliente.

PUNTUACIÓN: 30

5.7 ¿Desarrolla la Unidad organizativa actividades encaminadas a identificar necesidades y expectativas de sus clientes? ¿Dispone la Unidad organizativa de cauces de comunicación para la recepción de quejas y reclamaciones de sus clientes? ¿Tramita las mismas de forma sistemática y utiliza dicha información para la mejora permanente de sus servicios?

Esta Unidad tiene operativo desde marzo del año 2006 un buzón de quejas y sugerencias, que se accede a través de la web de esta Escuela de Arquitectura.

Áreas de mejora




En la actualidad, y como ya se indicó anteriormente, existe un compromiso establecido por el grupo de mejora de la unidad de contestar a todas las comunicaciones que se reciban por este medio cuando por parte del que la realiza proporciona una dirección de correo electrónico para este fin. Las sugerencias/quejas/acciones de mejoras son analizadas y son recibidas por todos los componentes del grupo de mejora de la unidad y contestada por un miembro en función de la materia a la que se refiera.

Por otra parte, dispone también de otros medios de comunicación de incidencias que respecto a las instalaciones pueden hacer uso el profesorado y estudiantes y que se encuentra en la Conserjería del Centro y que permiten identificar necesidades y expectativas de los clientes (instalación de nuevas pizarras, incidencias con medios audiovisuales, etc.).

A modo de ejemplo, una de las últimas sugerencias que se consideró y aplicó es el colgar en la web del Centro las calificaciones provisionales de los 30 Tribunales de Fin de Carrera que existen en este Centro para los 1004 alumnos matriculados. Se estudió la propuesta y teniendo conocimiento de que los estudiantes que presentan el Proyecto Fin de Carrera ya han finalizado sus estudios y, en un gran porcentaje, no son de Sevilla por lo que les resultaría inconveniente al tener que desplazarse para comprobar sus calificaciones en el Tablón, esta Unidad desde la última convocatoria extraordinaria cuelga en la web las calificaciones provisionales y definitivas el mismo día que se reciben en la Secretaria.

- Buzón de quejas y sugerencias - Libro de aviso de incidencias de las instalaciones

� Existencia de un buzón de quejas y sugerencias a través de la web que permite la transmisión tanto de quejas y sugerencias como de propuestas de acciones de mejora.

� Tratamiento sistemático de las quejas y sugerencias con un procedimiento establecido por el grupo de mejora de la unidad.

Evidencias

Puntos fuertes




• Desarrollo de otros canales de comunicación que permitan conocer las necesidades y expectativas de los clientes (buzón de quejas y sugerencias físico en la unidad)

• Revisión del procedimiento de tratamiento del buzón de quejas y sugerencias existente en la unidad.

PUNTUACIÓN: 35

Áreas de mejora




Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES .

Qué logros están obteniendo los Servicios de la Universidad en relación con sus clientes externos: alumnos, familiares de alumnos, profesores, empresas, gobierno de la comunidad autónoma, antiguos alumnos...

Definición: Evaluación de los resultados en el ámbito de la satisfacción del cliente. El criterio está centrado en la disponibilidad de datos directos de clientes (encuestas) y datos medidos internamente que permiten hacer un diagnóstico del nivel de satisfacción del cliente.

En este criterio no se considera suficiente la disponibilidad de la información indicada sino que se tendrá también en cuenta su tendencia, evolución respecto de los objetivos internos marcados y respecto a los valores medios de los servicios en otras universidades y de los mejores valores tanto del sector como fuera del mismo. Se tendrá también en cuenta el número de años al que están referidos los datos.

Ejemplos de excelencia:

• Sistema de medida de nivel de satisfacción de los clientes que recogen información sobre todos los parámetros de calidad importantes para ellos.

• Uso de todos los canales de información (encuestas, reclamaciones, bajas de clientes, empleados, seguimiento de servicios, etc.)

• Comparación de los resultados con los de los mejores del sector.

• Sondeo de opinión de posibles clientes.

• Evaluación de todos los segmentos de mercado importantes.




6.1 ¿Identifica la Universidad cuáles son los aspectos más significativos y que más aprecian sus clientes? ¿El método que se utiliza para identificar dichos aspectos es fiable, se revisa de forma periódica y permite segmentar los resultados en función de los diferentes grupos de clientes?

La unidad administrativa “Escuela de Arquitectura” tiene identificados claramente cuáles son sus clientes y de qué tipo son los actuales y los clientes potenciales y, del mismo modo, identifica aquellos aspectos que son representativos y significativos como coadyuvantes para el aumento del nivel de satisfacción de los diversos grupos de interés a los que debe el servicio. Esta identificación se presenta en la documentación de los procesos claves de nuestra unidad administrativa.

En una clasificación basada en el peso específico que tiene cada uno de los tipos de clientes que inciden directamente en la actividad de la organización, podremos considerar dos grandes grupos:

1) Grupo de Estudiantes y personal docente del Centro a) Estudiantes. Este sector representa un elevado peso en cuanto a que constituye así

mismo más del 90% de la comunidad universitaria del Centro. La unidad es consciente de que un importante volumen del trabajo desarrollado por la misma tiene como




destinatarios a estos clientes- estudiantes- que son los que van a recibir el servicio de educación superior universitaria. En este sentido, este trabajo se ve reflejado tanto en una gestión interna de la propia unidad que no tiene un reflejo directo a la vista del cliente, como en la atención personalizada directa que se le ofrece en cada una de las tres áreas (secretaría, conserjería y centro de informática) que atiende. Este sector de clientes compone una tipología específica y que es objeto compartido de destino de prestación de servicios con el siguiente grupo de clientes.

b) Personal docente e investigador. El personal docente e investigador se constituye en aliado y cliente a la vez de la unidad. Aliado en el sentido de compartir un denominador común en el sector estudiante al que va dirigido el servicio público universitario que tanto unos como otros prestamos. Y cliente directo nuestro como colectivo que realiza la actividad docente e investigadora de los estudios de arquitectura en la que nos convertimos en agentes facilitadores de esta actividad para la consecución de los fines establecidos por el Estatuto de la Universidad de Sevilla al amparo de la Constitución Española.

2) Otros grupos de clientes. Dentro de este apartado se encuadran aquellos clientes que más que por su número por su variedad, constituyen un importante peso específico dentro de la actividad de nuestro servicio.

a) Personal de otras unidades administrativas públicas: este sector de destinatarios de nuestros servicios representa un colectivo importante a nivel logístico, base de futuras alianzas, con el que nuestra unidad interactúa con un ritmo y frecuencia elevada.

b) Titulados extranjeros que aspiran a la homologación de su título universitario: son considerados clientes nuevos en los últimos años y que van alcanzando un crecimiento exponencial en las gestiones que afectan a la secretaría del Centro.

c) Instituciones y empresas y particulares a los que se les presta servicio, bien a través a consecuencia de los convenios que las unen con nuestra institución, bien como contraparte directa contratista (Pej. Cesión de espacios de la Escuela).

Los medios que se utilizan para la identificación de los aspectos más valorados y significativos de satisfacción de sus clientes son de diversa índole. Encontramos una importante fuente de información directa que los mismos clientes realizan en sus comunicaciones con los miembros de la unidad, bien verbales que se producen en la atención diaria para con ellos, bien las escritas.

De entre estos medios es notorio destacar el sistema electrónico “buzón de sugerencias” que se encuentra en el portal de la Escuela y que tiene como aspiración la recogida de aquellas sugerencias, quejas e iniciativas de mejora que plantean los clientes, y que abren una extensión más allá incluso del actual cliente para alcanzar a los potenciales al




permitir a cualquier interesado hacer uso de él. Este sistema de recogida de información nos proporciona un adecuado vehículo para conocer las inquietudes de los clientes y poder actuar en la línea de la mejora continua atendiendo a las necesidades planteadas directamente por ellos. En la actualidad, como ya se indicó en el criterio 5, existe un compromiso establecido por el grupo de mejora de la unidad de contestar a todas las comunicaciones que se reciban por este medio cuando por parte del que la realiza proporciona una dirección de correo electrónico para este fin.

Otros de los mecanismos que se marcó la Comisión de comunicaciones del grupo de mejora de la calidad de la unidad es el de “preguntas y respuestas más frecuentes” en el que en la actualidad se está trabajando para construir un sistema que aproveche la tecnología informática y que, a través de la web, permitan a los usuarios conocer en cada momento cuáles son las preguntas que se realizan con más frecuencia por el resto de los usuarios y sus respuestas en cada momento. Esto conllevará a que, en función del periodo de actividad concreto en el que nos encontremos, podamos consultar en un orden de prelación de importancia las distintas preguntas con sus respuestas. Este sistema, por tanto, sistematiza una identificación de aquellas cuestiones que los usuarios más aprecian no sólo por las consultas que lo nutren sino también el número de visitas que cada una de ellas tiene en la web.

En consecuencia a lo expuesto en este punto, podemos llegar a la conclusión de que la unidad tiene identificados los aspectos que los destinatarios de nuestros servicios más aprecian como es la accesibilidad al servicio o la implicación de los miembros de la unidad en la satisfacción de sus necesidades. Testimonio de lo indicado en este párrafo lo constituye el escaso número de quejas por mal funcionamiento de la unidad que ésta ha recibido en el tiempo, bien por escrito presentado directamente a la unidad, bien por los medios que la Universidad facilita al alcance de los usuarios (antigua unidad de quejas, actual Defensor universitario, etc.) o bien por la vía del buzón de quejas y sugerencias telemático del portal informático de la Escuela.

Documentación de los procesos claves (identificación de clientes)


Preguntas más frecuentes.

Evidencias




� Se tienen identificados los clientes de la unidad (estudiantes, personal docente e investigador, personal de otras unidades, proveedores, titulados extranjeros optante a homologación de título…)

� Se tienen identificado algunos de los aspectos más significativos y que más aprecian los clientes como la accesibilidad directa al servicio y la implicación de los miembros de la unidad en la satisfacción del cliente.

� Escaso número de quejas recibidas en la unidad a través del buzón de quejas de la web, registro de entrada de la Secretaría y Defensor universitario.

• Incrementar el número de aspectos más significativos y apreciados por los clientes a través de encuestas de satisfacción.

PUNTUACIÓN: 20

6.2 ¿Obtiene periódicamente los Servicios de la Universidad información directa del grado de satisfacción de los diferentes grupos de clientes respecto a dichos aspectos más significativos, así como de los servicios recibidos, y el nivel de satisfacción global?

Áreas de mejora

Puntos fuertes



UNI07

Página 100 de

134

Hasta el pasado año no se han contemplado mediciones del grado de satisfacción de los usuarios de una forma sistemática tal y como se ha comenzado a realizar con la implantación de la gestión por procesos que se ha iniciado en enero de 2008. En tiempos pasado se han realizado encuestas de satisfacción esporádicas en el Centro de Informática y a nivel general a los estudiantes del Centro, pero dado la antigüedad de las mimas carecen actualmente de valor.

Es, por tanto, a partir de la implantación de la gestión por procesos cuando se comienza a prever, de entre los indicadores de los procesos claves, la realización de encuestas de satisfacción. Durante el primer trimestre del 2008 han sido realizadas diversas encuestas de satisfacción y sobre aspectos en los que se centra el PCASUS y el plan de mejora de la unidad como es la comunicación, cuyos resultados se encuentran a disposición pública en el portal informático de la Escuela.

Paralelamente a ello, se potencia dentro del grupo de mejora la actividad del análisis de los resultados en los clientes con la creación de la Comisión de resultados que tiene, entre otros cometidos, la investigación en los sistemas de encuestas más adecuados, análisis de sus resultados así como de los resultados de los procesos claves de la unidad, etc. Por tanto, es una Comisión que se plantea en torno a los criterios 6 al 9 del actual modelo EFQM y que va a tener como objetivo investigar sobre los medios más efectivos para conocer el grado de satisfacción de los usuarios con respecto a los aspectos más valorados por éstos.

Con respecto al tratamiento y análisis de las quejas y sugerencias que recibe la unidad, en la actualidad, como se indicó anteriormente, se cuenta con un sistema telemático de recepción de quejas y sugerencias a través de la web de la Escuela y basado en el lenguaje de programación php, que permite automáticamente la distribución de esa queja/sugerencia entre los distintos miembros del grupo de mejora de la unidad, para que puedan analizarse, tomar decisiones correctoras o de mejora a la vista de lo planteado por los usuarios, y responderse en su caso. Se pueden presentar evidencias de que todas las quejas/sugerencias recibidas con la identificación de una dirección electrónica han sido contestadas por la unidad.

Evidencias



UNI07

Página 101 de

134


Constitución de la Comisión de Resultados

� Se obtiene información por el trato directo que se tiene con los clientes aunque no de una forma sistemática.

� Se analizan y se da respuesta a las quejas y reclamaciones recibidas en la unidad.

• Igual que en el punto anterior se realizarán encuestas para conocer el grado de satisfacción de los clientes con respecto a esta unidad.

PUNTACIÓN: 20

6.3 Sobre los indicadores del grado de satisfacción de clientes, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?

Áreas de mejora

Puntos fuertes



UNI07

Página 102 de

134

Actualmente la unidad ha formalizado compromiso de calidad con la Dirección de Recursos humanos de la Universidad de Sevilla en el sentido de mejorar los resultados e incrementar los niveles de satisfacción de los usuarios de nuestros servicios así como de los procesos claves, para lo que se ha establecido el límite temporal de primer trimestre de 2010.

En la misma línea, ha asumido el compromiso de continuar con la gestión por procesos iniciada a primeros de 2008 a través de los cuales se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos. Dentro de esa gestión por procesos adquieren relevante consideración el hecho de que gran parte de ellos cuenten dentro de su sistema de medición del uso de encuestas que van a representar el grado de satisfacción de los destinatarios, y se haya definidos los objetivos que se pretenden alcanzar con cada uno de los procesos. Así, en el proceso de apertura y cierre de las instalaciones se pretende disminuir el número de quejas por incumplimiento en esa materia; en el proceso de matrícula ordinaria se tiende a incrementar el nivel de satisfacción sobre el servicio prestado por Secretaría con respecto a la información y apoyos facilitados en el periodo de matrícula; en el proceso de gestión de becas del Ministerio se fijan objetivos de incrementar el grado de satisfacción de “Muy bueno/bueno” en el servicio recibido con respecto al curso anterior; etc.

En definitiva, la unidad tiene claro los objetivos marcados en los procesos ya que así vienen determinados en la documentación que sirve de base para la gestión por procesos y sistemáticamente realiza las mediciones de los indicadores de calidad fijados en los mismos.

Las encuestas realizadas durante el proceso de autoevaluación en el pasado mes de marzo que han tratado aspectos de satisfacción del personal docente e investigador, de los estudiantes y del personal de administración y servicios, así como del propio personal de la unidad, han sido procesadas y se han medido los resultados obtenidos arrojándose valores positivos que establecen un marco general de inicio para la mejora continua de la unidad a través de la gestión por procesos. Así, en la encuesta de satisfacción realizada a los miembros de la comunidad universitaria de la Escuela con respecto a la satisfacción en el servicio muestran resultados que valoran ese aspecto de la unidad de buena/muy buena en más de un 62%.



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Encuestas de satisfacción.

� Se encuentran delimitados los objetivos del grado de satisfacción en determinado procesos y la unidad tiene en marcha el proceso de mediciones de los indicadores.

• Igual que en el punto anterior se realizarán nuevas encuestas para analizar el grado de satisfacción de los clientes y establecer acciones de mejora.

PUNTUACIÓN: 20

6.4 ¿Se comparan los índices de satisfacción de clientes con los de los Servicios en otras Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Universidad?

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes



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Dado el escaso tiempo que ha transcurrido desde que la unidad ha iniciado orientar su actividad a través de la gestión por procesos y el escaso avanza que en este sentido se ha alcanzado en otras unidades de la propia Universidad no se han obtenido comparaciones de índices de satisfacción ni con las de la Universidad de Sevilla ni con otras Universidades.

No se observan.

No se observan.

• Obtención de datos de indicadores de satisfacción de otras unidades de la Universidad de Sevilla para la comparación con los datos de la unidad.

PUNTUACIÓN: 0

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes



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6.5 Teniendo en cuenta cuáles son los aspectos más valorados por los clientes, ¿ha identificado la Universidad con qué procesos están relacionados y con qué indicadores de dichos procesos puede existir una correspondencia?

En el análisis y elaboración que la Comisión de Procesos del grupo de mejora realizó sobre los procesos claves que constituyen la actividad de la unidad tuvo presente esta Comisión el modelo EFQM y sus premisas y orientó el diseño de los procesos hacia la satisfacción de los clientes. En este sentido de los actuales procesos que rigen la actividad de la unidad casi la mitad del total cuentan con una clara orientación a este principio del modelo y tienen sus indicadores establecidos para medir el nivel de satisfacción de los clientes.

En el proceso de gestión de pago directo el aspecto más valorado por el cliente (proveedor) se centra en el cobro de la factura correspondiente en el menor plazo posible. Para ello la unidad tendrá que trasladar la documentación contable en el plazo de 15 días a los servicios centrales para continuar con su tramitación y no retenerla innecesariamente sin causa justificada.

En el proceso de compra de material se atiende a una pronta respuesta ante la demanda de suministro/inversión que se realiza por parte del cliente y pretende eliminar barreras moratorias que el proveedor pudiera originar.

En el proceso de matrícula así como en el de homologación de títulos extranjeros el cliente valora la información que se le proporciona por parte de los miembros de la Unidad así como el apoyo que en la gestión reciben, y esto se ve traducido en el establecimiento de un indicador de satisfacción con respecto al servicio prestado.

En el proceso de gestión de la correspondencia los aspectos más valorados son la fiabilidad en la recepción/entrega, y entrega inmediata de aquélla. La fiabilidad de la distribución de la correspondencia se concreta en la eliminación de los errores de identificación de los destinatarios que pueden originar un clima de incertidumbre e, indirectamente, una dilatación en el plazo de la recepción/entrega de la misma.



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En el proceso de resolución de averías informáticas se presta especial atención a la celeridad con la que se atienden las peticiones formuladas por los destinatarios del proceso.

Finalmente, el personal de la unidad conoce los indicadores y la importancia que representan en este objetivo común de alcanzar los mayores niveles de satisfacción de los clientes.


� En la definición de los indicadores han sido considerados aquellos que tienden a la satisfacción del cliente como objetivo fundamental, de tal forma que casi el 50% del total de los procesos de la unidad incluyen indicadores de estas características.

• Continuar con la recogida de datos que permitan la identificación de los procesos e indicadores relacionados con los índices de satisfacción al cliente más relevante.

• Realizar acciones de información y concienciación de la importancia del establecimiento y seguimiento de los indicadores orientados a la satisfacción del cliente.

Puntos fuertes

Evidencias

Áreas de mejora



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PUNTUACIÓN: 25

6.6 Sobre los indicadores de dichos procesos, que inciden directamente en la satisfacción de

Los clientes, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?

De la misma documentación de los procesos claves podemos observar que se marcan objetivos sobre los indicadores de aquellos procesos que indiquen directamente y en un mayor nivel en el grado de satisfacción de los clientes con respecto al servicio recibido, sobre la documentación facilitada a los miembros de Junta de Escuela, sobre la información y atención recibida, etc., y se realiza la medición de los resultados que se están obteniendo.

En este apartado se relaciona lo indicado en el subcriterio 6.3.

Documentación de los procesos claves

Puntos fuertes

Evidencias



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� Los indicadores basados en el grado de satisfacción de los clientes tienen marcados objetivos de mejoras en las correspondientes fichas de indicadores.

• Analizar la tendencia de los indicadores y establecer acciones de mejora orientada a la satisfacción del cliente.

PUNTUCIÓN: 15

6.7 ¿Se comparan los resultados de dichos indicadores con los de otras Universidades o el propio sector? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a los Servicios de la Universidad?

Actualmente y por la misma justificación presentada en el subcriterio 6.4 no se realiza una comparación de los resultados de los indicadores de la unidad con los de otras Universidades o del propio sector, aunque por la escasa importancia cuantitativa y cualitativa de las quejas recibidas en la unidad nos hace suponer que nos encontramos sobre la media de la propia universidad en cuanto a nivel competitivo.

Áreas de mejora



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No se observan

� Escaso (casi nulo) número de quejas presentadas por los clientes en la unidad, que nos hace pensar en un elevado grado de satisfacción, y por lo tanto, en que nos encontramos en una buena posición competitiva frente a las demás unidades.

• Establecer mecanismos de obtención de datos de los niveles de satisfacción de otras unidades administrativas de la Universidad de Sevilla para llegar a una comparación con la unidad.

PUNTUACIÓN: 10

Puntos fuertes

Evidencias

Áreas de mejora



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Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la Unidad Organizativa en relación con las personas que lo integran.

Definición: Cuáles son los logros en lo relativo a los resultados en las personas, sea cual sea su modalidad de contratación, que prestan sus servicios en la Unidad Organizativa.


• Medición de percepción y estudios que son relevantes para los empleados.

• Satisfacción que procede ante todo del trato equitativo.

• Resultados comparados con los de las organizaciones líderes.

• Comparaciones entre y dentro de las Universidades.

• Uso de predicciones, medidas principales y de influencia así como estudios de percepción directos.

7.1 ¿Obtiene periódicamente la Unidad Organizativa información directa del grado de satisfacción de los diferentes grupos de empleados respecto a aquellos aspectos que les son más significativos, así como del nivel de satisfacción global?



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La encuesta, como medio de obtención de información con respecto a la satisfacción de los trabajadores de la unidad, ha comenzado a utilizarse recientemente para conocer el grado de satisfacción a través de la que en marzo de 2008 lanzó la Dirección de Recursos Humanos a todos las unidades y servicios de la Universidad de Sevilla y que ha permitido establecer un punto de partida para la mejora continua en este aspecto de la satisfacción del trabajador.

Precisamente para aumentar el nivel de satisfacción de los empleados fue por lo que se determinó la mejora de la comunicación interna como uno de los objetivos fundamentales sobre el que centrar la atención. Así, en este camino trabaja la Comisión delegada del grupo de calidad y cuyos resultados tienen reflejo directo esta satisfacción.

Encuesta de Recursos Humanos

Grupo de mejora- comisión de comunicación.

� Se tiene buena comunicación entre los miembros de la unidad tratando de cubrir necesidades con la existencia de mecanismo de participación a través del grupo de mejora, comisiones y otras reuniones informales.

• Realización de encuestas periódicas para ver el grado de satisfacción y analizar, en su caso, las deficiencias.

• Fomento del buzón de sugerencias y quejas entre los miembros de la unidad

Puntos fuertes

Áreas de mejora

Evidencias



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PUNTUACIÓN: 10

7.2 Sobre los indicadores del grado de satisfacción de los empleados, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?

Al haberse realizado solamente una encuesta de satisfacción del personal de la unidad únicamente disponemos de la medición de los resultados obtenidos sin que se hayan establecido aún objetivos de mejora. Este es un cometido que tendrá que abordar la Comisión de Resultados que recientemente ha comenzado a trabajar para elevar al grupo de mejora las propuestas de acciones que considere oportunas para conseguir los objetivos determinados.

Encuesta de satisfacción

Puntos fuertes

Evidencias



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No se observan

• Realización de nuevas encuestas entre los miembros de la unidad para conocer el grado de satisfacción y conocer objetivos.

PUNTUACIÓN: 5

7.3 ¿Se comparan los índices de satisfacción de los empleados con los de otras Unidades o Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa?

De la encuesta de satisfacción que se realizó por la Dirección de Recursos Humanos en marzo de 2008, al basarse en el mismo cuestionario destinado a todas las unidades de la Universidad de Sevilla, se han conseguido obtener datos comparativos con respecto al resto de la unidades de nuestra Universidad que permiten conocer en qué situación nos encontramos con respecto a la media de los índices, por una parte, con respecto al resto de los Centros universitarios, y por otra, con respecto a la totalidad de las unidades administrativas.

Del análisis de esa encuesta podemos concluir que nuestra situación competitiva en cuanto a la satisfacción de los miembros de la unidad con respecto al resto está por encima de la media aritmética. Así, en la satisfacción global representada en la encuesta

Áreas de mejora



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sobre 4 puntos, muestra que nuestra unidad alcanzó una media de 2,94, el resto de las unidades de otros Centros 2,83 y las unidades administrativas de la Universidad en general 2,76.

Encuesta de satisfacción

� Resultados positivos de satisfacción.

• Obtención de nuevos datos de indicadores de satisfacción de otras unidades de la Universidad de Sevilla para la comparación con los datos de la unidad.

PUNTUACIÓN: 35

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias



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7.4 ¿Ha identificado la Unidad Organizativa con qué procesos están relacionados los índices de satisfacción de los empleados, y con qué indicadores de dichos procesos puede existir una correspondencia?

Están definidos los objetivos de procesos, no obstante van dirigidos a la satisfacción del cliente pero los resultados pueden incidir directamente en la satisfacción del empleado toda vez que la optimización de los procesos y la satisfacción de los clientes repercuten directamente en los empleados

No se observan

No se observan

• Determinación de los indicadores más importantes que incidan directamente sobre los índices de satisfacción de los empleados y su incorporación como indicadores en los procesos de la unidad.

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias



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PUNTUACIÓN: 5

7.5 Sobre los indicadores de dichos procesos, que inciden directamente en la satisfacción de los empleados, ¿se marcan objetivos y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?

En base a lo indicado en el subcriterio anterior no se han marcado ni medido objetivos sobre indicadores de satisfacción de los empleados.

No se observan

No se observan

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias



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• Sobre los indicadores definidos como esenciales para alcanzar el mayor nivel de satisfacción de los empleados de la unidad se marcarán los objetivos de mejora continua.

PUNTUACIÓN: 0

7.6 ¿Se comparan los resultados de dichos indicadores con los de otras unidades de la propia Universidad y/o Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación situamos a la Unidad Organizativa?

No se tienen datos sobre este Subcriterio.

No se observan

No se observan

Puntos fuertes

Evidencias



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• Recabar información de otras unidades de la Universidad de Sevilla para conocer comparativamente el nivel de satisfacción de los empleados de la unidad.

PUNTUACIÓN: 0

Áreas de mejora



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Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Qué logros está alcanzando la Unidad Organizativa y/o la Universidad en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente).

Definición: Qué resultados está consiguiendo la Unidad Organizativa en lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyendo tanto opiniones acerca de la Unidad Organizativa hacia la calidad de vida, el medioambiente y la conservación global de recursos naturales, como las propias mediciones de la Unidad Organizativa. Engloba también las relaciones con los organismos e instituciones cuya opinión o actuación pueda afectar a la Unidad Organizativa.


• Uso de medidas que nos indican indirectamente la percepción que tiene la comunidad de la Unidad Organizativa y/o la Universidad.

• Comparación de los resultados con los de las Unidades Organizativas, tanto internas como de otras Universidades consideradas líderes por la comunidad.

• Soporte importante por parte de la comunidad.

• Prácticas destacadas en el cumplimiento de la legalidad vigente.

• Prácticas destacadas encaminadas a favorecer la economía del entorno.

• Prácticas destacadas orientadas a promover la I+D en el entorno.

• Involucración y compromiso con la sociedad.

• Prácticas destacadas dirigidas al fomento de la comunicación y de la imagen

positiva de las universidades ante la sociedad.

• Acuerdos de cooperación con organizaciones de la comunidad.

• Prácticas destacadas en lo referente a preservación de los recursos naturales.



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Observación común a todo el criterio:

Las características de la unidad administrativa hacen que su actividad no esté directamente relacionada con la sociedad. Si unimos su actividad a la desarrollada en la totalidad del Centro se podría valorar este criterio y sus subcriterios. El Centro cuenta con un gran prestigio en la sociedad nacional e internacional, con innumerables convenios de colaboración con entidades públicas y privadas, nacionales e internacionales. Estos convenios abarcan temas culturales, investigadores a países subdesarrollados (Marruecos, Sudamérica, etc.). Se organizan foros, jornadas, etc., sobres sostenibilidad, arquitectura en medio ambiente, urbanismo… con un gran impacto en la sociedad y en prensa. Todas estas actividades están apoyadas absolutamente por esta unidad organizativa que se presta al buen fin de las mismas.

Por otra parte, la unidad participa en el cumplimiento de las normas medioambientales, reciclado, etc.

Por todo ello no se entra a valorar el criterio.

8.1 ¿Identifica y mide la Unidad Organizativa el nivel de percepción que tiene la Sociedad respecto a aquellos aspectos de especial sensibilidad social en su esfera de influencia? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?



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8.2 ¿Ha identificado la Unidad Organizativa con qué procesos están relacionados los índices de percepción social, y con qué indicadores de dichos procesos puede existir una correspondencia? ¿Se marcan objetivos sobre dichos indicadores y se miden los resultados obtenidos? ¿La tendencia de dichos indicadores es positiva? Si en alguno no lo fuera, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas?

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias



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8.3 ¿Se comparan los índices de percepción social de la Unidad Organizativa con los de otras Unidades de la propia Universidad o con Unidades Organizativas similares y de Universidades líderes? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa?

Áreas de mejora

Puntos fuertes

Evidencias

Áreas de mejora

Puntos fuertes



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Criterio 9: RESULTADOS CLAVE

Qué resultados está alcanzando la Unidad Organizativa con relación al rendimiento planificado. Definición: Cuáles son los resultados clave del rendimiento de la Unidad Organizativa en relación con los objetivos que se ha planteado. Los objetivos pueden ser tanto económicos como de cualquier otro tipo, como por ejemplo los que se establezcan en los indicadores de los procesos críticos de la Unidad Organizativa, resultados académicos, número de publicaciones, resultados de investigación, etc. Ejemplos de excelencia: · Mejora clara y continuada en los resultados alcanzados y servicios ofrecidos por la Unidad Organizativa. · Clara y continua mejora de los indicadores de los procesos críticos. · Mejora significativa de los principales ratios económicos. · Mejoras en la calidad de los /servicios suministrados por los proveedores. · Los resultados son siempre comparados con los de las unidades organizativas excelentes. · La Unidad Organizativa cumple consistentemente los objetivos de negocio planificados.

El comité de autoevaluación ha acordado hacer una valoración general del criterio 9 en base al momento en el que nos encontramos dentro del análisis que nos establece el modelo efqm.



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El hecho de que no existan evidencias en las mediciones actualmente no quiere decir que la unidad no haya trabajado hasta ahora con la ausencia de resultados. Únicamente que no se ha establecido el marco expreso de reconocimiento de objetivos y, consecuentemente, de resultados. Los objetivos de la unidad han existido siempre, marcados en ocasiones a corto plazo, otras siguiendo los dictámenes de normas de aplicación o dentro del marco de la estrategia de la gestión de la propia Universidad y están orientados a la satisfacción del cliente, principio éste que ha determinado la forma de realizar cada uno de los cometidos en la unidad, contando con el reconocimiento de los clientes. Así se marcan objetivos económicos, respetuosos con las normas de gestión del presupuesto; objetivos de finalización de actividades acordes con los plazos establecidos por la normativa rectoral y de rango superior; objetivos que han tenido y tienen su propio desarrollo estratégico centrado en la mejora de la comunicación interna y externa; orientados a la modernización tecnológica de las instalaciones al servicio de los clientes; objetivos de promoción de la cultura, ya que se apoya con profesionalidad e ilusión todos los temas relacionados con ésta (premios, concurso, conferencias, jornadas, etc.). En conclusión, la unidad organizativa ha desarrollado su actividad bajo objetivos reales, si bien pudieran en determinados supuestos entenderse no alineados entre ellos, y no se ha producido de forma expresa medición sistemática de los resultados alcanzados, aunque sí aisladamente. Áreas de mejora:

• Definición expresa y presupuestada de los objetivos claves, a parte de los establecidos en las fichas de los indicadores de los procesos- que han de regir el plan operativo de la unidad. Puntuación del criterio: 5. 9.1 ¿Define objetivos y mide la Unidad Organizativa de forma periódica y sistemática sus Resultados Clave, y especialmente los económico-financieros? · La Unidad Organizativa obtiene información precisa, fiable y puntual de los Resultados Clave de su actividad, tanto financieros como de gestión, tales como: - Márgenes brutos - Beneficios netos - Activos totales y activo fijo - Fondos propios - Nivel de endeudamiento - Flujos de Caja - Cuota de Mercado - Rotación de usuarios



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- Niveles de ocupación - Gastos de personal - Importe neto de la cifra de negocio - Costes directos e indirectos - Gastos financieros - Etc.

9.2 ¿Los objetivos son cada vez más exigentes y los resultados muestran una tendencia positiva? Si alguno de los Resultados Clave no reflejara una tendencia positiva, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? · ¿Se conoce a través de la evolución de los indicadores económico-financieros y no económicos, en los últimos 3 años, el nivel de éxito de la Unidad Organizativa?. · ¿Se han obtenido resultados económico-financieros y no económicos, buenos y crecientes en los últimos 3 años?. · ¿Se han determinado las causas en caso de resultados adversos? ¿Han sido esos resultados comunes a todas las unidades organizativas o universidades? ¿Se han establecido acciones correctoras para evitar que se repitan en el futuro o para atenuar su impacto?.



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9.3 ¿Se comparan los Resultados Clave con los de otras unidades organizativas o universidades? Respecto a dichos indicadores de Resultados Clave, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa? · ¿Dispone la Unidad Organizativa de información sobre los niveles estándar de los Resultados Clave económico-financieros y no económicos respecto a otras unidades organizativas o universidades? · ¿Se ha utilizado la información anterior sobre los niveles estándar correspondientes a las unidades organizativas o universidades excelentes para fijar niveles de referencia para los objetivos propios? · Los Resultados Clave obtenidos por la Unidad Organizativa están en/sobre la respecto a otras unidades organizativas o universidades.

9.4 Además de dichos Resultados Clave, ¿define objetivos y mide la Unidad Organizativa de forma periódica y sistemática otros resultados correspondientes a procesos de soporte, que contribuyen de manera sustancial a la consecución de los anteriores? · La Unidad Organizativa obtiene información precisa, fiable y puntual de aquellos Indicadores considerados Clave para evaluar el Rendimiento de la misma, tales como: - Indicadores de los Procesos de RRHH - Indicadores de comunicación interna y externa - Indicadores de actividades de mantenimiento y conservación - Indicadores de compras e inventarios - Indicadores del sistema de calidad - Indicadores de riesgos - Etc.



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9.5 Los objetivos de dichos indicadores correspondientes a procesos de soporte, ¿son cada vez más exigentes y los resultados muestran una tendencia positiva? · ¿Se conoce a través de la evolución de los indicadores de los Procesos de soporte, en los últimos 3 años, el nivel de éxito de la Unidad Organizativa?. · ¿Se han obtenido buenos resultados en dichos procesos, y crecientes en los últimos 3 años?.

9.6 Si alguno de los resultados no reflejara una tendencia positiva, ¿se han averiguado las causas y establecido las acciones de mejora adecuadas? · ¿Se han determinado las causas en caso de resultados adversos?. · ¿Han sido esos resultados comunes a todas las unidades organizativas o universidades?. · ¿Se han establecido acciones correctoras para evitar que se repitan en el futuro o para atenuar su impacto?.



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9.7 ¿Se comparan los resultados de los indicadores de procesos de soporte con los de otras Unidades Organizativas o Universidades? Respecto a dichos indicadores, ¿en qué situación competitiva situamos a la Unidad Organizativa? · ¿Dispone la Unidad Organizativa de información sobre los niveles estándar de los Resultados de los Procesos de soporte de otras unidades organizativas o universidades? · ¿Se ha utilizado la información anterior sobre los niveles estándar correspondientes a otras unidades organizativas o universidades excelentes para fijar niveles de referencia para los objetivos propios? · Los Resultados Clave correspondientes a los Procesos de soporte obtenidos por la Unidad Organizativa están en/sobre la media respecto a otras unidades organizativas o universidades.



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6.- Organización de las evidencias.- Código Descripción Subcriterios

1 Actas de las reuniones del Círculo de Calidad de la ETSA 1.a

2 Página web de la Dirección de Recursos Humanos 1.a

3 Plan de mejora de la administración y servicios de la ETSA 1.a 1.e 2.b

4 Mapa de procesos y documentación de los procesos claves de la unidad 1.b 2.b 2.d 5.a 6.a 6.b

5 Actas de la Comisión de procesos del Círculo de calidad de la ETSA 1.b 2.d 5.a

6 Sistema de quejas y sugerencias 1.c 3.c 3.d 5.c 5.e 6.a

7 Sistema de almacenamiento de material reciclado (papel, pilas y consumibles informáticos) 1.c 3.e

8 Convocatoria de reuniones para el personal que presta servicios en el Centro de Informática. 1.d

9 Lista de distribución del personal de administración y servicios de la Escuela. 1.d

10 Encuesta anexa al Plan de Mejora. 1.d

11 Compromiso formal de participación de los trabajadores de la unidad. 1.d

12 Acta de la Comisión de Comunicación del Grupo de Mejora de la Calidad de la ETSA 2.a

13 Página Web de la ETSA 2.a 3.d 4.e 5.d

14 Publicaciones de interés 2.a

15 Comisión de Resultados 2.b 6.a

16 Aplicaciones informáticas 2.b

17 Entre otros, libros de instalaciones, partes de asistencia, etc. 2.c

18 Escritos dirigidos a RRHH sobre ampliaciones de dotaciones de plazas 3.a

19 Escritos dirigidos a RRHH sobre reconversiones de plazas y adecuación de perfiles 3.a

20 Escritos dirigidos a RRHH de buenas referencias de empleados. 3.a



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21 La unidad no tiene competencias directas sobre el Plan específico del PAS 3.a

22 Seminario realizado por personal informático. 3.b

23 Actividades formativas recibidas por los miembros de la unidad. 3.b

24 Existencia del grupo de mejora 3.c

25 Comunicaciones electrónicas remitidas a los empleados invitando a la participación y aportación de ideas y motivando su actuación. 3.c

26 Compromisos del equipo directivo y de los miembros de la unidad en las acciones de mejoras a emprender. 3.c 3.e

27 Existencia de la Comisión de mejora de la comunicación interna y externa del grupo de mejora de la unidad. 3.d 7.a

28 Lista de distribución del PAS y correos electrónicos.

29 Pantalla de información. 3.d 5.d

30 La unidad no tiene competencias directas sobre la remuneración, movilidad, etc. de sus empleados por el sistema centralizado de gestión de Recursos Humanos. 3.e

31 Registro de entrada y salida de la documentación 4.a

32 Convenios suscritos. 4.a

33 Hojas de cálculo de ingresos y gastos de la unidad organizativa 4.b

34 Aplicación Univesitas XXI gestión económica 4.b

35 Memoria anual del Centro 4.b

36 Comunicaciones a los estudiantes y publicaciones. 4.b

37 Aplicación informática interna de gestión del mantenimiento de los edificios e instalaciones. 4.c

38 Registros de la aplicación promus de mantenimiento. 4.c

39

Adquisiciones de apoyo a la docencia (proyectores, retroproyectores, pantallas de proyección, pizarra electrónica, nuevos equipos informáticos en las aulas, cerraduras electrónicas, etc.) 4.d

40 Adquisiciones de apoyo a los estudiantes (ordenadores de última generación de uso libre 24 horas, cortadoras de plano, tpv, etc.) 4.d

41

Sistemas de comunicación de última generación (pantalla de plasma, sistemas electrónicos, página web, gestión centralizada e informatizada e los espacios comunes de la Escuela, etc.) 4.d

42 Estadística de visitantes sobre dichas páginas web. 4.e



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43 Aplicación de gestión de espacios. 5.c

44 Indicadores de satisfacción de algunos de los procesos de la unidad 5.c

45 Tablones de anuncios 5.d

46 Listas de distribución 5.d

47 Atención personal y telefónica 5.d

48 Correos electrónicos y reclamaciones a los clientes 5.d

49 Libros de incidencias y partes de averías 5.d 5.e

50 Preguntas más frecuentes. 6.a

51 Encuestas de satisfacción. 6.a 7.a

52 Encuesta de Recursos Humanos 7.a

7.- Cuadro de puntuación.-

UNIDAD ADMINISTRATIVA UN07 "E.T.S.

ARQUITECTURA" Puntuación

Puntuación

EFQM

LIDER

AZG

O

1 a 1.1 25

22,0

1 b 1.2 15

1 c 1.3 10 22,0 22

1

1 d 1.4 25

40

1.5 15

1 e 1.6 20

P&

E

2 a 2.1 10

11,3

2 b 2.2 5

11,3 9

2 c 2.3 10 0,8

2 d 2.4 20



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PER

SON

AS

3 a 3.1 20

19,0

3 b 3.2 10

19,0 17

3 c 3.3 20 0,9

3 d 3.4 30

3 e 3.5 15

ALIA

NZA

S-REC

UR

4 a 4.1 15

26,0

4 b 4.2 30

26,0 23

4 c 4.3 25 0,9

4 d 4.4 30

4 e 4.5 30

PR

OC

ESOS

5 a 5.1 25

45

29,0

5.2 20

5 b 5.3 10

29,0 41

5 c 5.4 10

25 1,4

5.5 15

5 d 5.6 30

5 e 5.7 35

R. C

LIENTES

6 a

6.1 20

60,0

28,8

6.2 20

6.3 20 28,8 58

6.4 0 2

6b

6.5 25

50,0

6.6 15

6.7 10



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PER

SON

AS

7 a

7.1 10

50,0

19,4

7.2 5

7.3 35 19,4 17

7 b

7.4 5

5,0

0,9

7.5 0

7.6 0

SOC

IEDA

D

8 a 8.1 0

0,0

0,0 0

8b 8.2 0

0,6

8.3 0

RC

LAV

ES

9 a

9.1 0

0,0

9.2 0

9.3 0

9 b

9.4 0

0,0 0

9.5 0 1,5

9.6 0

9.7 0

TOTAL EFQM 187

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