Informe Cultura Organizacional Hospital de Bulnes

Diagnostico Clima Organizacional, Satisfacción Laboral, Confianza Interpersonal y Síndrome de Burnout – Hospital de Bulnes

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RESUMEN EJECUTIVO

Diagnostico Cultura Organizacional

Hospital de Bulnes Servicio de Salud Ñuble

2008


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I PARTE

Características del estudio

Objetivos del estudio

• Diagnosticar el Clima y Cultura Organizacional, niveles de Satisfacción Laboral, Síndrome de

Burnout y objetivos laborales del Hospital de Bulnes

• Identificar variables que inciden en las dimensiones antes mencionadas y como afectan las

relaciones de trabajo, desempeño y conflictos del establecimiento hospitalario.

• Sugerir estrategias de intervención para mejorar los indicadores de las dimensiones propuestas

en el estudio, con tal de ser consideradas para el año calendario 2009 implementándolo en su

programación anual de capacitación de funcionarios y estrategias de desarrollo organizacional

centrada en las personas.

Sujetos, Material y Método

El diseño del diagnostico para las variables que se estudian, en consideración a los objetivos

propuestos del estudio, nos permiten un diseño de carácter analítico descriptivo con el propósito de

determinar la prevalancia y distribución de las variables vistas presentes en el Hospital de Bulnes.

El universo propuesto para el estudio comprende124 personas (dotación informada total),

mientras la muestra final es de 93 personas de todas las categorías funcionarias (profesionales médicos,

profesionales, técnicos, administrativos, auxiliares, etc.), que representa el 75% de participación en cuanto

a la medición de las variables establecidas en es estudio

El instrumento general aplicado para la evaluación de Clima organizacional es el Cuestionario de

Koys y Decottis, mientras que para Satisfacción laboral se utiliza el Cuestionario de satisfacción para

Organizaciones Publicas de Salud, para Cultura Organizacional, se utiliza una encuesta de 4 dimensiones

polares (tarea / relación), además se emplea un cuestionario general de relaciones interpersonales y uno

de elaboración propia del Servicio de Salud Ñuble para medir los objetivos laborales, por ultimo para la

evaluación de Síndrome de Burnout se utiliza el Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI), cuestionario

autoadministrado de 22 ítems.


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Tabla de contingencia GENERO DEL SUJETO * RANGO EDAD DEL SUJETO * CALIDAD JURIDICA

Recuento

0 4 5 0 9

1 10 18 2 31

1 14 23 2 40

1 3 1 3 0 8

5 15 9 2 3 34

6 18 10 5 3 42

3 1 4 2 10

3 1 4 2 10

1 1

1 1

masculino

femenino

GENERO DELSUJETO

Total

masculino

femenino

GENERO DELSUJETO

Total

femeninoGENERO DELSUJETO

Total

femeninoGENERO DELSUJETO

Total

CALIDAD JURIDICATitular

Contrata

Honorarios

Otros

entre 18y 25 años

entre 26y 36 años

entre 37y 47 años

entre 48y 58 años

entre 59y 65 años

RANGO EDAD DEL SUJETO

Total

Todos los datos del estudio fueron obtenidos mediante el software estadístico SPSS 15.0 en

español y para los niveles de Burnout se utiliza además el GWBurnout.

Posteriormente a la obtención de los resultados cuantitativos se realizaron 6 grupos focales en el

hospital, comprendiendo todas las categorías y los mandos medios.


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II PARTE

Variables consideradas en el Diagnostico

CAPITULO I

Cultura Organizacional

Conceptualización

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos

de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado

en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier

organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la

organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar

escrita detalladamente en los documentos de gestión de la organización: Manual de organización

y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una

organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay

norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o

trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este

establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez,

alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos

(algunos lo llaman antivalores).

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizacional, los siguientes:


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• La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben

ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

• Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien

o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus

consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el

comportamiento esperado.

• Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona

continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y

permite a sus miembros identificarse con ella.

• Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto

positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre

la cuales podemos destacar las siguientes:

• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los

individuos.

• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,

innovadores y a asumir riesgos.

• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el

comportamiento de los empleados.

• Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un

todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que

las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.)

se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el

favoritismo, etc.

• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y

las críticas de forma abierta.

• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas

a la jerarquía formal de autoridad.


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Tabla de contingencia ESTAMENTO LABORAL DEL SUJETO * CALIDAD JURIDICA * 4CLIMA ORGANIZACIONAL

Recuento

3 2 5

3 2 5

1 0 0 1

2 1 1 4

5 3 0 8

0 1 0 1

2 0 0 2

10 5 1 16

0 5 1 0 6

0 5 0 0 5

0 3 0 1 4

1 3 0 0 4

1 1 0 0 2

2 17 1 1 21

3 6 0 9

6 8 5 19

8 4 2 14

7 0 1 8

24 18 8 50

tecnico (paramedicosy otros tecnicos)

ESTAMENTOLABORALDEL SUJETO

Total

profesional medico

profesional


administrativo

auxiliar, chofer, otros


Total

profesional medico

profesional


administrativo



Total

profesional


administrativo



Total

4CLIMAORGANIZACIONALEl clima en nuestrohospital es participativoy agradable.

El clima en nuestrohospital enfatiza eldinamismo y eloportunismo paraenfrentar nuevosdesafíos.

El clima en nuestrohospital enfatiza laestabilidad y lapermanencia.

El clima en nuestrohospital es competitivo yde enfrentamiento

Titular Contrata Honorarios Otros

CALIDAD JURIDICA

Total

Estas características diferenciadoras se pueden encontrar en las organizaciones de manera manifiesta, de

hecho como se verá en este informe se presentan como parte de las dimensiones evaluadas propias de los

objetivos para este estudio.

La evaluación de la Cultura Organizacional en el Hospital de Bulnes tiene como propósito principal

contextualizar los hallazgos posteriores (clima, satisfacción, burnout, etc) dentro de un marco mayor de

convivencia que impacta a todos los funcionarios e involucra tanto procesos de trabajo, como relaciones

personales, dadas en un ambiente de valores, creencias, costumbres mantenidas por los propios

funcionarios, que además es mediada por una serie de agentes tanto internos como externos del Hospital

que crean una identidad hospitalaria característica, por lo que la evaluación de estas y como influye en

las personas es relevante para sostener una efecto positivo o negativo como se puede sostener en los

resultados obtenidos.

Resultados del Diagnostico de Cultura Organizacional Tablas con los valores más significativos

Tabla N°1


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En la Tabla N°1 donde se evalúa en términos generales el Clima Organizacional con una dimensión más

de la Cultura predominante, se puede observar que la dispersión mayoritaria se ve reflejada en la idea

de ver este clima como Competitivo y de Enfrentamiento, explicando esta posición de parte de los

funcionarios por una serie de factores como por ejemplo “acá hay rivalidad por las metas que se nos

imponen esto no es un trabajo es una competencia y eso es plata para el hospital. Competencia puede ser por

la calificación, eso depende de los atrasos, cursos, capacitación, permanencia en el servicio y así se califica,

algunos no podemos ir a cursos. Es muy competitiva la calificación porque se hacen publicaciones de las

personas con nombre y apellido y los demás lo ven y se forma una rivalidad. Puede que para los jefes sea

bueno pero para el otro personal no lo es, si fuera de manera personal seria diferente y los criterios son

flexibles para algunos y para otros no”. (verbalización en grupo focal)

En esta misma línea se puede establecer que las relaciones entre funcionarios no son del todo solidarias en

el día a día, viéndose situaciones de individualismo laboral, rechazo a la colaboración en el trabajo, y

rechazo a participar en la contención de conflicto provocadas por usuarios a los funcionarios.

En la Tabla N°2 donde se evalúa las características dominantes de la organización con una dimensión de

Cultura basada nuevamente en el cumplimiento de la tarea, por sobre las relaciones, se observa una

marcada tendencia global de las personas por ver a su organización como orientada y preocupada por

que se haga el trabajo y enmarcada en procedimientos burocráticos y estructurados.

Tabla de contingencia ESTAMENTO LABORAL DEL SUJETO * CALIDAD JURIDICA * 1CARACTERISTICAS DOMINANTES DE LAORGANIZACIÓN

Recuento

1 0 0 1

0 1 0 1

2 1 0 3

1 0 0 1

0 1 1 2

4 3 1 8

2 1 3

3 0 3

5 1 6

0 4 0 0 4

1 6 0 0 7

1 3 2 1 7

4 3 1 0 8

2 0 0 0 2

8 16 3 1 28

0 1 1 2

4 5 1 10

9 10 3 22

4 5 1 10

4 0 0 4

21 21 6 48

profesional medico

profesional


administrativo



Total




Total

profesional medico

profesional


administrativo



Total

profesional medico

profesional


administrativo



Total

1CARACTERISTICASDOMINANTES DE LAORGANIZACIÓNEsta organización es unlugar muy personal. Escomo una familia extensa.La gente parece compartirmucho de si.

Esta organización es unlugar muy dinámico yactivo. La gente estádispuesta a correrriesgos

Esta organización es unlugar muy formal yestructurado. Losprocedimientosburocráticosgeneralmente gobiernan loque h

Esta organización tieneuna orientación muycompetitiva. Una de lasprincipalespreocupaciones es quese haga el trabajo


CALIDAD JURIDICA

Total

Tabla N°2


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Tabla de contingencia ESTAMENTO LABORAL DEL SUJETO * CALIDAD JURIDICA * 2LIDER ORGANIZACIONAL

Recuento

0 2 0 2

0 1 0 1

5 3 2 10

1 0 0 1

2 0 0 2

8 6 2 16

1 0 0 1

0 1 1 2

1 3 2 6

1 0 0 1

3 4 3 10

0 3 1 4

3 8 1 12

4 6 0 10

4 2 0 6

1 1 1 3

12 20 3 35

2 3 0 0 5

5 6 1 1 13

3 3 0 0 6

6 0 0 0 6

16 12 1 1 30

profesional medico

profesional


administrativo



Total

profesional medico


administrativo



Total

profesional medico

profesional


administrativo



Total

profesional


administrativo



Total

2LIDERORGANIZACIONALGeneralmente seconsidera al jefe de laorganización como unmentor, un facilitador ouna figura paternal.

Generalmente seconsidera al jefe de laorganización como unempresario, un innovadoro alguien que correriesgos.

Generalmente seconsidera al jefe de laorganización como uncoordinador, unorganizador o un expertoen eficiencia

Generalmente seconsidera al jefe de laorganización como unempresario, un productor,un competidor o unapersona exige


CALIDAD JURIDICA

Total

Lo anterior, se puede complementar con una serie de hallazgos en los grupos focales que enfatizan la

marcada exigencia de realizar el trabajo, a pesar de que no necesariamente se dan las condiciones para

hacerlo, o no se cuenta con los recursos mínimos, o se debe realizar fuera de los horarios establecidos,

siendo esta ultima variable una costumbre sostenida por la cultura de la organización y promovida tanto

en forma implícita como explicita entre los mismos funcionarios, a pesar de ser vista como una vulneración

de los derechos de los trabajadores, no se evidencia una voluntad de cambio en este sentido o resistencia

explicita coherente.

En la Tabla N°3 se evalúa al Líder Organizacional, nuevamente se observa la tendencia de centrarse en la

tarea, donde la dispersión de funcionarios mayoritaria establece que el jefe de la organización es visto

como un coordinador u organizador del trabajo que se realiza y que además establece una relación de

exigencia con los subordinados para el cumplimento de metas.

Al profundizar en términos cualitativos, se puede ver que la dirección es vista de manera distante, fría y no

preocupada por las personas del hospital, pautas que están dadas por las características de rotación de

este cargo, ya que esta al ser frecuente en el tiempo no posibilita un mayor vinculo con los funcionarios,

desde el punto de vista de estos, además, el hecho de que el cargo de director se asocia a cumplimiento

Tabla N°3


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Tabla de contingencia ESTAMENTO LABORAL DEL SUJETO * CALIDAD JURIDICA * 3COHESION ORGANIZACIONAL

Recuento

1 0 1

3 3 6

0 3 3

4 6 10

1 0 0 1

0 1 0 1

1 2 0 3

0 2 1 3

2 0 0 2

4 5 1 10

0 4 0 4

1 6 0 7

4 3 1 8

6 2 1 9

3 1 0 4

14 16 2 32

0 1 1 0 2

3 5 1 0 9

6 8 4 1 19

3 1 0 0 4

5 0 1 0 6

17 15 7 1 40

profesional


administrativo


Total

profesional medico

profesional


administrativo



Total

profesional medico

profesional


administrativo



Total

profesional medico

profesional


administrativo



Total

3COHESIONORGANIZACIONALLo que mantiene unido alhospital es la lealtad y elcompromiso.

Lo que mantiene unido alhospital es un enfoque enla innovación y eldesarrollo.

Lo que mantiene unido alhospital son losprocedimientos, las reglasy las políticas formales.

Lo que mantiene unido alhospital es el énfasis enla producción y el logro demetas.


CALIDAD JURIDICA

Total

de exigencias y metas de trabajo, establece que las personas no se sientan con las facilidades necesarias

para un mayor y mejor trato bilateral.

Por ultimo en la Tabla N°4 que pesquisa la Cohesión Organizacional también se repite la tendencia de ver

a la organización mas centrada en la tarea a lo que la mayoría de los funcionarios evidencia que este

hospital ponen énfasis en la producción y el logro de metas basado en reglas y políticas formales de

funcionamiento. Por lo tanto si bien existe una serie de dinámicas por las cuales se comparte un interés

común de las personas, estas dinámicas están asociadas al cumplimiento de las exigencias laborales, y es

esto lo que da fuerza al trabajo de los funcionarios.

Como se puede observar en las tablas anteriores, se puede ver una marcada tendencia a la valoración de

las tareas por sobre las relaciones en el Hospital de Bulnes, esto como resultado de la evaluación de las

percepciones globales de los funcionarios y su visión general de la cultura predominante en este recinto

hospitalario.

Tabla N°4


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Cabe destacar la argumentación dada por los funcionarios en las reuniones de análisis, se basa en las

políticas institucionales de cumplimiento de meta que vienen desde Minsal, desde el Servicio de Salud

Ñuble y por ultimo de la misma institución hospitalaria, y que repercute en los funcionarios en forma

particular y global, además del cumplimento del trabajo orientado en los pacientes para lo cual deben

realizar actividades rutinarias sin mayor apoyo, de forma continua en un ambiente que se percibe hostil y

competitivo, sin mayores recursos, con falta de apoyo de parte de las jefaturas, una dirección lejana y

poco comprometida, además de la constante alta demanda usuaria, con episodios de violencia verbal y

amenazas tanto de parte de pacientes como de parte de familiares de estos.

Entonces, los funcionarios del hospital ven la cultura organizacional orientada a la tarea que se debe

realizar, cumplimiento de exigencias y con personas que controlan y marcan la pauta de cómo se deben

hacer las cosas. Se definen patrones culturales más bien rígidos y con foco en los procedimientos,

protocolos y metas institucionales, valorando a las personas solo como un medio para el logro de

objetivos/meta de la institución, dejando de lado las relaciones humanas de apoyo y afecto, siendo estas

evaluadas en un contexto de competencia y hostilidad, por consiguiente evaluando la cultura

organizacional como poco acogedora para trabajar, pero asumidos a realizarlo igual.

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