Abengoa Perú

Postulación al Premio Nacional a la Calidad

Empresa de Producción

2013

ii

iii

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ............................................................................................................... III 

1.  LIDERAZGO ............................................................................................................................ 1 

1.  LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION ............................................................................ 1 A.  VISIÓN, VALORES Y MISIÓN ............................................................................................................. 1 B.  COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................... 3 

1.2  GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................... 4 A.  GOBIERNO ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 4 B.  CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA .............................................................................................................. 6 C.  RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE ................................... 7 

2  PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................ 10 

2.1  DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ................................................................................ 10 A.  PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 10 B.  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................... 12 

2.2  IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................................... 13 A.  DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN ..................................................... 13 

3.  ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ..................................................................................... 18 

3.1  VOZ DEL CLIENTE ......................................................................................................... 18 A.  ESCUCHA DE LOS CLIENTES ......................................................................................................... 18 B.  DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE ............................... 18 

3.2  COMPROMISO CON EL CLIENTE ................................................................................. 19 A.  OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE ........................................................................ 19 B.  CONSTRUYENDO RELACIONES CON EL CLIENTE ...................................................................... 22 

4  MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................. 25 

4.1  MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ................. 25 A.  MEDICION DEL DESEMPEÑO .......................................................................................................... 25 B.  ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y REVISION ...................................................................................... 26 C.  MEJORA DEL DESEMPEÑO ......................................................................................................... 27 

4.2  GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN .......................................................................................................................... 28 

A.  GESTION DE LOS DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTOS ................................................ 28 B.  GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA .......................................... 29 

5.  ORIENTACION HACIA EL PERSONAL ................................................................................ 31 

5.1  ÁMBIENTE DEL PERSONAL .......................................................................................... 31 A.  CANTIDAD E IDONEIDAD DEL PERSONAL .................................................................................... 31 B.  CLIMA DEL PERSONAL .................................................................................................................... 34 

5.2  COMPROMISO DEL PERSONAL ................................................................................... 37 A.  DESEMPEÑO DEL PERSONAL ........................................................................................................ 37 B.  EVALUACION DEL COMPROMISO DEL PERSONAL ..................................................................... 40 C.  DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LÍDERES ................................................................ 41 

6  GESTIÓN EN LA OPERACIÓN ............................................................................................. 44 

6.1  SISTEMAS DE TRABAJO ............................................................................................... 44 A.  DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO ............................................................................................. 44 B.  GESTIÓN DEL SISTEMA DE TRABAJO ........................................................................................... 45 C.  PREPARACION PARA EMERGENCIAS ....................................................................................... 47 

6.2  PROCESOS DE TRABAJO ............................................................................................. 48 A.  DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO .................................................................................. 48 B.  GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ................................................................................ 49 C.  MEJORA DE LOS PROCESOS ..................................................................................................... 50 

7  RESULTADOS ....................................................................................................................... 51 

7.1  RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS .................................................. 51 A.  RESULTADOS DE PROCESOS Y PRODUCTOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE ........................ 51 B.  RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS OPERATIVOS .................................. 51 C.  RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA .............................................. 52 

7.2  RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ............................................... 53 

iv

A.  RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE .................................................................. 53 7.3  RESULTADOS DEL PERSONAL .................................................................................... 54 

A.  RESULTADOS DEL PERSONAL ........................................................................................................ 54 7.4  RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN .................... 55 

A.  RESULTADOS DE LIDERAZGO, GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ........................................................................................................................................................ 55 

7.5  RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ........................................................... 57 A.  RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ............................................................................. 57 

ANEXOS ....................................................................................................................................... 59 

1

1. LIDERAZGO

1. LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION

A. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN

(1) Visión y Valores ¿Cómo los integrantes de la alta dirección establecen la visión y los valo-res de la organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y valores a través de su sistema de liderazgo, a todo el personal, pro-veedores y socios clave, así como a sus clien-tes y las otras partes interesadas según co-rresponda? ¿Cómo las acciones personales de los integrantes de la alta dirección reflejan el compromiso con los valores de la organiza-ción?

La alta dirección de la empresa comprende:

Presidente, quien dirige personalmente la labor comercial, la gestión de la responsa-bilidad social, así como lidera las orienta-ciones principales del planeamiento estra-tégico.

Gerente General, quien conduce a la orga-nización para el alcance de los objetivos del negocio.

Gerentes de área, quienes se encargan de desplegar e implementar las políticas nece-sarias para apoyar los objetivos de negocio en sus respectivos ámbitos de acción.

El siguiente gráfico representa el Sistema de Liderazgo de Abengoa Perú. Tabla 1 - Marco conceptual del modelo de go-bierno corporativo / Modelo de Liderazgo

De otro lado, los Sistemas Comunes de Ges-tión (NOC-04/005) describen el Código de Conducta profesional que deben seguir todas las personas que trabajan en Abengoa Perú. El código se fundamenta en una serie de valores compartidos que se deben desarrollar indivi-dualmente. Los valores, conocidos internamen-te como Principios de Actuación son: Integri-

dad, Legalidad, Rigor Profesional, Confidencia-lidad, Calidad, y Cultura Corporativa y Sistemas de Gestión.

El plan de formación anual incluye formación corporativa la misma que se realiza vía On Line (Campus Abengoa) de manera continua (men-sual) a los trabajadores de Abengoa en los Sistemas Comunes de Gestión.

El seguimiento del cumplimiento de estos cur-sos se realiza de manera semanal a presiden-cia y gerencia general.

Desde el año 1999 se tiene creado un Comité de Calidad, Medio Ambiente y Gestión, el cual es presidido por el Gerente General, quien lidera y hace el seguimiento del cumplimiento de la misión, visión y valores a través del cum-plimiento de los objetivos anuales planteados por la sociedad en las revisiones del planea-miento estratégico.

El Comité de Calidad se reúne mensualmente y tiene entre sus objetivos, el despliegue de los conceptos de misión, visión, objetivos y valores organizativos al resto de personal. Los respon-sables de las gerencias y áreas que pertenecen a este comité asumen este compromiso.

Adicionalmente, se tiene la revista Abenoticias la cual es distribuida trimestralmente al perso-nal de toda la organización y sirve como medio de comunicación interno en temas referidos al cumplimiento de la sociedad con los valores que predica.

La alta dirección a través del cumplimiento obligatorio de los Sistemas Comunes de ges-tión lidera el compromiso asumido por la socie-dad con sus valores. Tabla 2 - Evolución de la gestión de los valores

Año Mejora de enfoque estratégico

2012 Jornada de lecciones aprendidas en proyectos.Jornadas de plan estratégico por áreas.

2011 Programas de desarrollo con contenido de cursos corporativos.

Jornada de lecciones aprendidas locales.

Actividades de integración con carga de cultura corporativa.

2010 Reformulación del proceso de inducción

2009 Las promociones se realizan habiendo aprobado los cursos NOC online.

2008 Implementación de los cursos NOC online.

2007 Se informa de los cambios en las normas por correo electrónico.

2006 Se realizaban jornadas de capacitación en las normas de la organización.

(2) Promoviendo un comportamiento ético y legal ¿Cómo las acciones de los integrantes de la alta dirección demuestran su compromiso con una conducta ética y legal? ¿Cómo pro-

2

mueven un ambiente en la organización que requiera dicha conducta?

A través de la difusión y rigor en la aplicación de los Sistemas Comunes de Gestión (NOC), Reglamento Interno de Trabajo, Políticas de Calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo y de Medio Ambiente.

La empresa cuenta con un departamento de auditoría interna y contrata auditorías externas que certifican el cumplimiento de la normativa que aplica a la sociedad por entidades certifi-cadoras.

Las NOC se encuentran en la plataforma infor-mática Bizagi (la cual reemplaza al anterior sistema basado en Lotus Notes) para conoci-miento y uso obligatorio de todo el personal.

Por otro lado, en el caso de consultas frente a algunos procesos que no se puedan resolver internamente, la sociedad cuenta con un pro-cedimiento interno para la contratación de co-laboradores externos (auditores, consultores, abogados) de manera que las normas o regu-laciones que competen en su accionar puedan ser cumplidas de la mejor manera.

(3) Creando una organización sostenible ¿Cómo los integrantes de la alta dirección crean una organización sostenible? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?

Crear un ámbito para la mejora del desem-peño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la inno-vación, el desempeño del liderazgo y la fle-xibilidad organizacional.

Crear una cultura en el personal que brinda a los clientes una experiencia consistente-mente positiva y favorece el compromiso de ellos.

Crear un ámbito para el aprendizaje organi-zacional y del personal.

Desarrollar y mejorar sus habilidades de liderazgo personal.

Participar en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización.

La alta dirección elabora anualmente el Pla-neamiento Estratégico (PE), el cual es presen-tado a la Presidencia de Abengoa para su aprobación y seguimiento en los comités men-suales. El método escogido para la elaboración del PE es el denominado 3 Horizontes de Mckinsey sobre el cual se elaboran objetivos y acciones por Horizonte. Estos Horizontes son vivos y no excluyentes, su cumplimiento asegu-ra el desarrollo sostenido de la organización (ver criterio 2).

La tabla siguiente (Enfoques de la Alta Direc-ción) resume los enfoques de sostenibilidad,

mejora del desempeño, innovación, agilidad, flexibilidad, aprendizaje. Tabla 3 - Enfoques de la Alta Dirección

Requerimiento del Modelo de Excelencia

Enfoque de la empresa

Sostenibilidad Se sigue una estrategia enfocada en desarrollar nuevos productos y mercados.

Mejora del desempeño, objetivos estratégicos, áreas, personas (Misión)

Se desarrolla un proceso de mejora continua.

Innovación / agilidad / flexibilidad

Se realiza una inversión creciente en la investigación de nuevos proyectos.

Planeamiento de sucesión y desarrollo

Se reformulan y adaptan los proyectos según criterios de optimización.

Requerimiento del Modelo de Excelencia

Enfoque de la empresa

Aprendizaje Se invierte en ingeniería especializada, se ha creado un Dpto. de ingeniería de líneas de trasmisión.

Base de datos de grandes líneas de trasmisión.

Jornadas de grandes líneas de trasmisión a nivel Iberoamérica

Retroalimentación proyecto finalizado

En busca de la mejora continua del desempeño la organización cuenta con las aplicaciones informáticas IRP (Informe de Resolución de Problemas) y AM (Acciones de Mejora), en los que se identifican problemas y mejoras hacia los procesos, por los trabajadores y que son seguidos y promovidos por la Alta Dirección en los comités mensuales de Calidad liderados por la Gerencia General. Cada AM es evaluada y se realiza una premiación trimestral de la me-jor.

A partir de las recomendaciones de la postula-ción al PNC del 2010 se ha involucrado de una manera más intensa a los miembros de la alta dirección. Los nuevos programas establecidos son una muestra de este compromiso. Asimis-mo, también como producto de las recomenda-ciones del PNC 2010, se han reforzado las mediciones relacionadas al comportamiento ético.

Anualmente se cuenta con un presupuesto en capacitación que es seguido mensualmente por la Gerencia General, este presupuesto incluye programas de capacitación corporativa como son los itinerarios JPAP (Jefes de Proyecto Abengoa Perú), Contadores, Especialista en PRL (Prevención de Riesgos Laborales), DPA (Director de Proyecto de Abengoa), JOA (Jefe de Obra de Abengoa), PHDA (Programa de

3

Habilidades Directivas Abengoa), Programa de Técnicos en Líneas de Transmisión, NOC pre-sencial y On-Line y capacitación específica como maestrías y otros cursos varios. Todos estos programas son nombrados en el progra-ma de Potenciales Directivos por la organiza-ción. Adicionalmente reciben libros de lectura, los cuales sirven a modo de valor agregado para mejora personal propia y son enviados por la Presidencia de Abengoa (ver siguiente ta-bla). Tabla 4 - Programas y herramientas para el desa-rrollo de Directivos

Programas de desarrollo para el personal

Dirigido a Contenido

Programa de Habilidades Directivas (PHDA)

Directivos y Gerentes de línea

Gestión gerencial de acuerdo a estándares de Abengoa.

Programa “Director de Proyecto de Abengoa” (DPA)

Gerentes de Proyecto

Gestión de Proyectos de acuerdo a metodología de Abengoa (reportes, costes, etc.).

Programa “Jefe de Obra” (JOA)

Ingenieros Residentes

Gestión de Obra de acuerdo a metodología de Abengoa (planificación, control y seguimiento).

Programa de formación anual

Personal en general

Actualización de normas y procedimientos de la cultura de Abengoa (NOC, POC). Cursos varios de acuerdo a las necesidades del puesto.

Programa “Jefe de Proyecto Abengoa Perú” (JPAP)

Ingenieros Asistentes

Gestión de proyectos de acuerdo a metodología de Abengoa (planificación, control y seguimiento).

Programa en Prevención de Riesgos Laborales (PRL)

Asistentes de Seguridad

Actualización de reglamentos, normas vigentes en la legislación, aspectos técnicos para la gestión, cultura de Abengoa (NOC, POC, procedimientos)

Técnicos en líneas de Transmisión

Mano de obra directa

Montaje y ensamble de estructuras, manejo de herramientas, lectura de planos, cultura de Abengoa (seguridad, calidad, protocolos, etc)

A través de la evaluación de la Gestión por Desempeño, la Alta Dirección evalúa anual-mente al personal que tiene a su cargo. La base de esta evaluación es la elaboración de perfiles para cada puesto de la organización, los mismos que son revisados anualmente previo al lanzamiento de la evaluación. Bási-camente se evalúa, el logro de los objetivos trazados anualmente por el jefe inmediato y si el personal es el idóneo para el puesto que ocupa, a raíz de esta evaluación se identifican puntos fuertes, oportunidades de mejora y plan

de desarrollo para el personal a través de los cursos de formación propuestos. Con este sis-tema se sustenta las promociones de personal. Tabla 5 - Principios de actuación

Valores Comportamientos

Responsabilidad Social

Se destina una cantidad mayor al límite legal de responsabilidad social.

Integridad Se cuenta con una política de contratación con la cual la organización realiza esta gestión.

Se sigue el cumplimiento a través de una auditoría interna.

Rigor Profesional

Seguimiento de las gestiones y proyectos en los Comités para cada uno de estos, en forma mensual, de acuerdo a los estándares tanto de la organización como del cliente.

Confidencialidad Existen diferentes niveles de confidencialidad en el interior de la organización.

Se firman acuerdos de confidencialidad con los grupos de interés, como son los clientes y proveedores clave, para el caso de elaboración de oferta.

Calidad Liderazgo en la gestión de los sistemas de gestión de Calidad, SSO y MA (ISO9001:2008, OHSAS18001:2007 e ISO14001:2004 )

Aplicación de normas internas Procesos de Obligado Cumplimiento (POC) para los procesos de gestión financiera.

B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGA-NIZACIONAL

(1) Comunicación ¿Cómo la alta dirección se comunica y compromete a la totalidad del per-sonal? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspec-tos?

Promover una comunicación franca en am-bas direcciones a lo largo de la organiza-ción.

Comunicar las decisiones clave.

Asumir un rol activo en los programas de recompensa y reconocimiento, para reforzar el enfoque de alto desempeño, y la orienta-ción hacia los clientes y el negocio.

Presidencia tiene los siguientes comités de seguimiento: Comité de Dirección, Comité Co-mercial, Comité Legal y Comité de Transmi-sión. De otro lado, la Gerencia General tiene programados comités mensuales con las distin-tas gerencias y áreas, a su vez, cada una de estas gerencias a su vez tiene comités con el personal a su cargo de manera que se hace seguimiento a los temas internos de cada área y a los objetivos puestos a inicio de año. Estos objetivos van de acuerdo a lo establecido en el PE de la organización.

4

Uno de los canales de comunicación con los que cuenta la organización es la aplicación informática denominada Acción Comercial, y por la que, el personal autorizado comunica gestiones relacionadas en temas de Perspecti-vas, Ofertas y Coordinación Interna (seguimien-to a los proyectos en ejecución).

La organización asume un rol activo en la re-compensa y el reconocimiento a través de las aplicaciones informáticas IRP y AM, en las que todos los trabajadores tienen la facultad de informar problemas en la organización y de proponer mejoras a los procesos. Trimestral-mente se evalúa las AM presentadas, otorgán-dose un premio económico para el autor de la mejor AM. De la misma manera se tiene esta-blecidas reuniones relacionadas con la gestión de desempeño para todos los trabajadores antes del inicio de un proyecto para definir las metas y objetivos personales. Ello conlleva posteriormente evaluaciones que son realiza-das por el jefe inmediato, los resultados son analizado en reuniones de retroalimentación con el trabajador y enviados a la gerencia de recursos humanos para que, en conjunto, se tomen acciones para el desarrollo del referido trabajador (ver tabla Medios de Comunicación en la siguiente página).

(2) Enfoque hacia la acción ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y alcanzar su visión? ¿Cómo la alta dirección identifica las acciones necesa-rias? ¿Cómo la alta dirección incluye en sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas?

Los objetivos trazados en el planeamiento es-tratégico son desplegados a las gerencias co-mo objetivos. De manera que, todo el sistema, nos lleve en un solo camino común de acción.

Mediante el sistema de evaluaciones por ges-tión del desempeño que se realiza al personal se realiza también el seguimiento al cumpli-miento de estos objetivos.

Los comités de calidad sirven para que sus miembros puedan sugerir mejoras en los pro-cesos de la organización. Estas mejoras son medidas a través de indicadores previamente establecidos para cada una de las gerencias o departamentos. También en estas reuniones se llevan las inquietudes y sugerencias generadas por los trabajadores, las que, son también eva-luadas.

En Abengoa Perú, se considera que una forma de trasladar valor al cliente es mediante el aprendizaje y corrección de aquellos aspectos que no dieron el resultado esperado, en ese sentido la gerencia general incentiva la apertu-

ra de los IRP y AM, con el objetivo de que el personal de la empresa involucrado en el día a día sea promotor de las mejoras y su imple-mentación.

1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SO-CIAL

A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL

(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo la organiza-ción aborda los siguientes aspectos clave en su sistema de gobierno?

Responsabilidad por las acciones de los gerentes

El sistema de control gerencial está determina-do desde la casa matriz. De esta manera desde el año 2007 se tiene implementadas las normas internas POC (Procesos de Obligado Cumpli-miento), que siguen los lineamientos de la Ley Serbanes Oxly. A partir de ellas se describen todos los procesos de la empresa y las unida-des de aprobación que intervienen en los pro-cesos, de manera que el funcionamiento permi-te dejar evidencias de su realización.

Regularmente el Corporativo revisa y actualiza los instrumentos del sistema integrado de ges-tión, NOC (Normas de Obligado Cumplimiento) y POC, lo cual pone en conocimiento de los colaboradores a nivel mundial a través de los canales internos de comunicación.

Un punto importante en el desarrollo de este enfoque se ha producido a través de la imple-mentación de SAP en el año 2010 donde se sigue una cadena de autorizaciones (work-flows) que involucran a los responsables de cada departamento en las aprobaciones. Regu-larmente el Corporativo revisa y actualiza los Sistemas Comunes de Gestión, NOC (Normas de Obligado Cumplimiento) y POC (Procesos de Obligado cumplimiento), ello se encuentra desplegado a los colaboradores a nivel mundial a través de los canales internos de comunica-ción.

Responsabilidad Fiscal

Dada la condición de principal contribuyente y de agente de retención, la empresa asume importantes responsabilidades frente a la SUNAT. Por esta razón, la empresa contrata desde hace varios años los servicios de PLR Asesores de Negocios (BDO), los que aseso-ran a la empresa en el cálculo correcto de los impuestos. En año 2011 la empresa decide tomar de manera adicional como asesores tributarios a KMPG, con la finalidad de tener dos opiniones consensuadas sobre un mismo asunto.

5

La siguiente tabla muestra los enfoques de la empresa para apoyar la responsabilidad fiscal. Tabla 6 - Enfoques relacionados con la respon-sabilidad fiscal

Enfoques relacionados con la responsabilidad fiscal

Auditorías internas y externas con requerimientos de la Bolsa de Valores de España y USA.

Auditores externos Price Waterhouse Cooper hasta el 2011. En 2012 se toma a Deloitte & Touche.

Internamente Se cuenta con auditor interno, un equipo fiscal formado por 4 personas y como responsable un ex Sunat, y se reporta a un controller fiscal (externo a Abengoa Perú Interno de Abengoa).

Revisión anual de la declaración jurada por un asesor externo (BDO).

Responsable fiscal de Abengoa Perú (área de contabilidad).

Estudio de precios de transferencia realizados por KPMG.

Transparencia en las operaciones, selec-ción y declaración de políticas para los miembros del Directorio, cuando corres-ponda.

La siguiente tabla muestra las diversas normas utilizada para regular la transparencia a nivel de los miembros del Directorio. Tabla 7 - Reglas/Norma del Reglamento del Direc-torio

Reglas/Normas del Reglamento del Directorio

Comité Dirección: Agenda semanal se revisan temas de compras y pagos y necesidades financieras para el futuro de los proyectos.

Comité de Presidencia: Agenda mensual estructurada que toca los temas comerciales, estrategia, financieros, resultados, cumplimiento de objetivos y el futuro de la sociedad.

Independencia en auditorías internas y externas.

Las auditorías internas, son realizadas por un auditor perteneciente a la organización que depende de la Presidencia y que trabaja en base a un plan anual revisado y aprobado por el departamento de Control de Grupo (aproba-do mediante autorización NOC), siendo los Informes de Auditoria emitidos a la alta direc-ción para su revisión y seguimiento en cuanto a las inconformidades detectadas.

Anualmente también Control de Grupo realiza auditorias de NOC, POC, legales y de calidad, trabajos que son realizados por personal de la casa matriz.

Las auditorías externas a los estados financie-ros son realizadas por Price Waterhouse Cooper, anualmente hasta el año 2011; en el 2012, por decisión corporativa, se migra a la empresa Deloitte & Touche. Mediante la emi-

sión del dictamen se da fe de los estados fi-nancieros elaborados. También se recibe la visita de la empresa AENOR una vez por año, quien realiza la auditoría en base a las normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS 18001, por estar certificados como organización en las tres nor-mas.

El cumplimiento de las NOC, el circuito interno de aprobaciones de las NOC y las auditorías internas a las NOC sustentan la transparencia de las operaciones que realiza la sociedad acorde a los requerimientos de la casa matriz.

El compromiso de la gerencia general y la pre-sidencia con el cumplimiento del calendario de auditorías es fundamental en el sistema de control interno, su función de líder asegura el cumplimiento de los objetivos planteados por el sistema.

Protección de los intereses de las partes interesadas y accionistas.

La distribución de acciones de Abengoa Perú recae en un 99.9% en ASA Iberoamérica razón por la cual las instancias de los intereses de los accionistas recaen en los sistemas de audito-ría, las NOC y en los comités de presidencia mensuales.

(2) Evaluación del Desempeño ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros de la alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miem-bros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan los miembros de la alta dirección y los del Directorio estas revisiones de desempeño, para ampliar su desarrollo y mejorar tanto la efectividad de su liderazgo personal como la del conjunto y el sistema de liderazgo, según corresponda?

El desempeño de los colaboradores incluyendo la alta dirección es medido siguiendo el modelo de gestión por competencias, a través de la evaluación de desempeño que abarca cumpli-miento de objetivos, competencias genéricas y competencias técnicas según el nivel requerido de acuerdo al perfil, a partir de la evaluación se establecen puntos fuertes, y oportunidades de mejora..

Asimismo desde el año 2010 se han implemen-tado las evaluaciones 360° para la alta direc-ción. Con dicha evaluación logramos identificar los puntos de mejora, no solo desde el punto de vista del superior, sino también desde la perspectiva del colaborador y los pares. La Presidencia y Casa Matriz son las encargadas de realizar las evaluaciones, tabular los resul-tados y sugerir acciones de mejora. Por otro lado, la Gerencia de Recursos Humanos es

6

responsable de hacer el seguimiento y planifi-car la ejecución de los planes de acción por cada uno de los Gerentes, para su consolida-ción como directivo.

Por otro lado, dentro de la encuesta de clima laboral se incluye la evaluación de la gestión por parte de la dirección así como aspectos puntuales sobre el nivel de liderazgo, comuni-cación, gestión por parte de los jefes directos, dentro de los cuales se incluyen los gerentes de área y la alta dirección. Los resultados son medidos con el fin de identificar las oportunida-des de mejora de cada uno de ellos.

Los resultados son alcanzados a cada uno de los jefes, gerentes y directivos con la finalidad de utilizarlos como retroalimentación y, llevar a cabo, junto con el área de recursos humanos, el plan de mejora. Es importante señalar que para realizar la evaluación y el seguimiento se hace uso del diccionario de competencias.

B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA

(1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos, servicios y operaciones? ¿Cómo se anticipa a las preocu-paciones del público por sus productos, y ope-raciones actuales y futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suminis-tros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar el cumpli-miento de los requerimientos legales y de las regulaciones, según sea apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos y operaciones?

Abengoa Perú aplica el principio de las 3R: Reducir, Reusar y Reciclar para gestionar ade-cuadamente los residuos generados durante la ejecución de sus proyectos. Lo que se busca es reducir la cantidad de residuos que produ-cimos, reusar al máximo los productos que consumimos y reciclar todo lo que se pueda.

Se ha creado un programa denominado Eco-negocio a través del cual se capacita a estu-diantes de los colegios que se encuentran den-tro del área de influencia de los proyectos que ejecutamos, el objetivo es que los estudiantes aprendan a elaborar productos reusando los residuos no peligrosos generados en los pro-yectos y en la misma comunidad, de tal forma que más adelante puedan formar microempre-sas que en base a los residuos puedan elabo-rar productos para ser comercializados.

Asimismo se tiene implementado un estándar ambiental denominado: “Selección y compra de productos ecológicos” con el objetivo de adqui-rir productos y servicios con un impacto reduci-do al medioambiente.

En cuanto al consumo de recursos, se imple-mentó un estándar ambiental denominado “Medidas en ecoeficiencia integral”, el cual describe cada componente ambiental: energía, agua, residuos sólidos y combustible, el cum-plimiento de este estándar es verificado perió-dicamente en las reuniones de obra y/o comités con las gerencias. Este estándar contempla la elaboración de programas de ecoeficiencia basado en el ciclo PHVA de Deming.

Las principales medidas ecoeficientes desarro-lladas son:

Reutilización del papel. Reúso de residuos para la elaboración de

productos reciclables. Uso de equipos eléctricos con considera-

ciones de ahorro energético. Implementación de dispositivos de ahorro

de agua. Implementación de reúso de aguas en el

lavado de equipos. Control en el consumo de materia prima

para el uso eficiente. Uso de biocombustibles durante la ejecu-

ción de las obras.

Adicionalmente, uno de los objetivos de las NOC es mitigar el riesgo en las operaciones de la empresa. Por ello, antes de realizar cada contrato, se prepara un análisis de riesgos de-tallado de los factores externos e internos que podrían afectar el accionar deseado. Los ries-gos que se identifican pueden ser riesgos so-ciales, de la naturaleza, de maquinaria, etc. Los riesgos identificados buscan ser trasladados a un tercero o en su defecto cubiertos a través de las pólizas de seguros que la sociedad contrata anualmente.

Otra herramienta con la que cuenta la empresa son los sistemas de gestión certificados en calidad, MA y seguridad; con los cuales, se busca minimizar el riesgo del impacto adverso de un producto mal ejecutado.

Estas herramientas tienen años de implemen-tación en la empresa y han sido mejoradas permanentemente producto de su uso sistemá-tico en la organización.

La tabla en la siguiente página presenta las comunidades clave de Abengoa Perú y la ges-tión de los impactos adversos:

7

Tabla 8 - Gestión de los impactos adversos en la sociedad

Grupo de interés Impacto adverso Acción

Comunidades alrededor de los proyectos

Modificación de su entorno ambiental

Programas de capacitación e inducción.

Gobiernos locales

Inestabilidad política

Reuniones locales de consulta

Proveedores Plazos mayores para pago y tramites adicionales

Reuniones de inducción sobre las políticas de contratación del grupo

(2) Conducta ética ¿De qué manera la organi-zación promueve y asegura comportamientos éticos en todas las interacciones que realiza? ¿Cuáles son los procesos, mediciones e indi-cadores clave para permitir y monitorear el comportamiento ético en su estructura de go-bierno, a lo largo de toda la organización, y en las interacciones con los socios, clientes, pro-veedores y las otras partes interesadas? ¿Có-mo la organización controla y responde a viola-ciones del comportamiento ético?

Entre los métodos empleados que respaldan e inculcan la conducta ética se cuenta con:

El Manual de Bienvenida,

El Reglamento Interno y el Código de Con-ducta profesional (descrito en la NOC 04/005), en donde se describe las conduc-tas a seguir.

Canal interno de denuncias.

Para el caso de trabajos a través de sub-contratistas se tiene establecidos procedi-mientos de monitorio bien definidos. Como parte del proceso de homologación los pro-veedores firman un acuerdo SEGEI – Sis-tema de Reportes de Gases de Efecto In-vernadero, a través del cual se comprome-ten a implantar un sistema de reporte de emisiones de gases efecto invernadero, y de esta manera Abengoa Perú puede inven-tariar las emisiones de sus proyectos;

RS – Responsabilidad Social, documento que contiene en su mayoría principios en-marcados en las disposiciones de la OIT y la legislación laboral vigente, su suscripción tiene la finalidad de garantizar la mayor transparencia en las operaciones de la so-ciedad y en el de las partes interesadas.

En el caso de identificar una violación a la con-ducta ética, o detectar a trabajadores que ac-túen de una manera desleal, se les separa de la empresa; y se realiza la respectiva denuncia policial.

Estos casos son enviados a la gerencia de recursos humanos y a la de auditoría interna;

una vez analizado el caso, son comunicados a la gerencia general. En el caso de directores o gerentes, estos temas son vistos a nivel de la Presidencia con la casa matriz.

C. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE

(1) Bienestar Social ¿Cómo la organización considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo contribuye al bienestar de los sistemas medio ambiental, social y económico?

Abengoa Perú cuenta con el Plan Director de Responsabilidad Social del Corporativo, el cual orienta la estrategia de RSC a nivel mundial y también la NOC de RSC que es el instrumento de gestión mediante el cual la alta dirección aprueba las acciones de RSC.

Dada la importancia que tiene la RSC para la compañía, en mayo de 2012 Abengoa Perú creó el área de RSC a fin de canalizar la acción social externa.

Anualmente se prepara un plan de Responsabi-lidad Social Corporativa (RSC), el cual es apro-bado por presidencia de Abengoa y se le hace seguimiento semanal. La acción social se eje-cuta a través de la Fundación Focus Abengoa, con el programa PEyC..

La labor social de Abengoa busca ser trascen-dente y a largo plazo, apoyando de manera activa y constante a la comunidad seleccionada (ver siguiente tabla). Tabla 9 - Alcance de la Gestión Social

(2) Respaldo a la comunidad ¿De qué mane-ra la organización en forma activa respalda y fortalece a sus comunidades clave? ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿Cómo identifica a las comunidades clave y determina las de

Gestión de Responsabilidad Social a

través del Corporativo

Implementación de laNorma RS 8000

Gestión de Responsabilidad Social a

través de Proyectos

Niños en condiciones básicas insatisfechas

Ancianos en situación de vulnerabilidad

Contratación de personal local

Programas de apoyo social con gobiernos

locales

Subcontratación de empresas locales

Programas complementarios

8

interés para involucrar a la organización, inclu-yendo las áreas relacionadas a sus competen-cias esenciales? ¿Cómo la alta dirección, en acuerdo con su personal, contribuye al progre-so de estas comunidades?

Las comunidades clave son aquellas entidades en las cuales se puede identificar mejoras o en todo caso apoyar generando empleo, de acuerdo a la RSC. Existen casos en los que la sociedad identifica las ONG a quienes anual-mente se les compra productos como muebles para bebes, para elaboración de presentes a aquellos trabajadores que son padres (Plan nuevos padres), siendo estos productos entre-gados en calidad de regalos a estos trabajado-res.

Desde el 2007 se viene trabajando con el pue-blo de Manchay hasta la actualidad. En el inicio las actividades se realizaban en el marco del proyecto de agua y saneamiento para SE-DAPAL, a cargo de Abengoa Perú. Al concluir la obra se continuó apoyando a esta población a través de su Parroquia y específicamente a niños con discapacidad en talleres y activida-

des de educación no formal así como con re-cursos, se realizó la construcción de las aulas para los talleres en el año 2010. En la actuali-dad se viene ejecutando la obra Polideportivo que permitirá mejorar notablemente las activi-dades que se realizan con los niños con disca-pacidad y promover el deporte en la niñez y juventud de Manchay. Esta obra es una dona-ción que otorga Abengoa Perú a Manchay a través de su Parroquia. En la actualidad está en plena ejecución de obra y se prevé su cul-minación a mediados del presente año.

De manera complementaria en la organización se tienen implementadas Jornadas de Volunta-riado a través del área de Gestión Social, con-formada por trabajadores de la empresa, cuya función es participar en apoyo a instituciones de bajos recursos

En la siguiente página se lista una tabla con información de las comunidades clave, las acti-vidades que se realizan y los objetivos para cada uno de ellos (ver la siguiente tabla).

9

10

2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

A. PROCESO DE DESARROLLO DE ES-TRATEGIAS

(1) Proceso de Planificación Estratégica ¿Cómo la organización lleva a cabo su pla-neamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del proceso? ¿Quiénes son los partici-pantes clave? ¿Cómo identifica el proceso las incertidumbres? ¿Cómo determina las compe-tencias esenciales, los desafíos y ventajas es-tratégicas (identificadas en el Perfil Organiza-cional)? ¿Cuáles son los horizontes temporales de planeamiento de corto y largo plazo? ¿Có-mo se establecen dichos horizontes tempora-les? ¿Cómo el proceso de planeamiento estra-tégico aborda estos horizontes temporales?

El proceso de planeamiento estratégico en Abengoa Perú, se realiza en el marco de los procedimientos establecidos en el modelo cor-porativo en España. El proceso de planeamien-to estratégico tal como actualmente se encuen-tra desplegado en toda la organización, inclu-yendo los pasos clave y los participantes (ver tabla 16 Fases de la Dirección Estratégica).

El planeamiento estratégico implica una revi-sión semestral, así como una reunión off-site de manera anual con los responsables de Ge-rencias y Departamentos de la organización. En esta reunión se revisan los objetivos del año y se propone los objetivos, actividades y accio-nes para el cumplimiento de los objetivos del siguiente año. La reunión es guiada por una personal del departamento de Estrategia del Corporativo. El producto final es presentado por el Gerente General a la Presidencia de Aben-goa.

El Plan Estratégico se usa como herramienta de seguimiento para el cumplimiento de objeti-vos, actividades y acciones, tanto a nivel in-terno como a nivel corporativo y a nivel de Pre-sidencia de Abengoa en España.

El modelo permite gestionar la estrategia en 3 horizontes de planeamiento que responden a la segmentación de nuestros productos y servi-cios, contemplando los tres horizontes (H1, H2 y H3) vivos con objetivos y acciones concretas a realizar.

El H-1 comprende negocios conocidos, el obje-tivo es generar la caja para apoyar el creci-miento, cuando el H-1 no se encuentra en buen funcionamiento, inviabiliza el crecimiento. El H-2 se refiere a negocios para el crecimiento, que se caracterizan por demandar un alto grado de inversión. Finalmente los H-3 son negocios futuros visionarios pero también son intentos reales y pueden llegar a ser H-2 o H-1 (ver tabla Gestión de los Horizontes).

El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla de forma sistemática desde el inicio de la compañía. Los más importantes cambios significativos en los últimos años son presenta-dos en la siguiente tabla: Tabla 10 - Evolución del enfoque de planeamien-to estratégico en Abengoa

Año Mejora de enfoque estratégico

2012 Se mantiene una buena calificación (sobre el promedio) en las auditorias del corporativo.

Se inicia la implementación de los planes estratégicos por área funcional, como por ejemplo el área Logistica y de RRHH.

2011 Creación del área de estrategia para el desarrollo, control y seguimiento de los planes estratégicos y sus objetivos y acciones de las sociedades.

Los planes estratégicos se encuentran inculcados en la cultura organizacional del personal local y se rigen estrictamente bajo las normas corporativas desde España.

2010 Intensificación de la participación del personal en el desarrollo del Plan Estratégico en la Jornada así como en el seguimiento mensual.

Inicio de las auditorias corporativas al Plan Estratégico.

2009 Consolidación del crecimiento y desarrollo de plan estratégico por divisiones.

Puesta en marcha de planes de negocio por división para apoyar el objetivo de crecimiento y consolidación de los negocios estratégicos.

Este enfoque apunta a preparar la organización para la creación de divisiones independientes con estructura propia.

2008 En apoyo de la estrategia de crecimiento, se incorpora el enfoque diseñado por el departamento de desarrollo estratégico del corporativo Abengoa, lo que implica el desarrollo de una visión en sinergia con los distintos grupos de negocio de la casa matriz. Adicionalmente se incorporan las sub acciones de las acciones y se implementa el seguimiento a través de informes e indicadores.

2007 Para acompañar la estrategia de consolidación en negocios claves en Perú, se introduce mejoras metodológicas al planeamiento estratégico mediante: un moderador, análisis FODA, los horizontes de planeamiento de McKinsey, mayor participación al personal, integración de todas las áreas (fines del 2007), incorporación de objetivos y listado de acciones.

Desde 1997 hasta 2006

Actividades de planeamiento estratégico diseñadas solo por la Gerencia General y acordes con el objetivo de generar referencias y desarrollar posicionamiento en el mercado peruano.

(2) Consideraciones Estratégicas ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica aborda los aspectos clave mencionados a continua-ción? ¿Cómo se recolectan y analizan los datos y la información relevante pertinente a estos aspectos, como parte del proceso de planea-miento estratégico?

11

Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.

La reunión del PE tiene elaborado un índice de temas a revisar. El análisis FODA de la empre-sa es la base para saber dónde se encuentra la empresa. Para ello, se parte del análisis interno realizado respecto a lo actuado en el último año y se concluye realizando la actualización y/o corrección (ver tabla FODA).

Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos, prefe-rencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las regulaciones. Los productos o

servicios prestados por la empresa, el análisis de la competencia, el mercado, los factores económicos, el análisis de los sectores en los que opera la empresa, cambios en las regula-ciones y tecnología, también son revisados en el Plan Estratégico. La información recabada forma parte del sustento del PE; así, se revisan indicadores económicos (fuentes: BCR, INEI) oportunidades de proyectos a ejecutar (por ejemplo en fuentes como los ministerios, pre-supuestos de clientes que tienen información pública, etc) y resultados de la competencia.

Tabla 11 - Fases de la dirección estratégica

Tabla 12 – Gestión de los horizontes

12

Tabla 13 - Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en el planeamiento

Sostenibilidad de la organización en el largo plazo, incluyendo las competencias esen-ciales necesarias, y proyecciones del desempeño futuro propio, como el de los competidores u organizaciones compara-bles.

La clave para que un PE sea sustentable y se convierta en una herramienta que permita ase-gurar la continuidad de la empresa a largo pla-zo se encuentra en una correcta gestión en paralelo de los 3-H. Para ello, resulta clave haber realizado una buena definición de los productos y servicios, identificar objetivos reales, alcanzables y medibles, así como adop-tar las acciones concretas para cada Horizonte. Todos los años se realiza una revisión y actua-lización de cómo están estructurados los pro-ductos y servicios en los horizontes de cara al desarrollo del PE (objetivos, acciones y activi-dades).

Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico.

Todo esto se desarrolla como parte de la etapa de levantamiento de información, primera parte del proceso de planeamiento estratégico. La gerencia solicita información a todas las áreas para que posteriormente se lleven a las reunio-

nes de análisis. La metodología utilizada para la elaboración del PE se basa en lineamientos brindados por el corporativo. El plan en sí, es revisado y validado hasta contar con la aproba-ción del Presidente de la Compañía (Asa Ibe-roamérica, Abeinsa, Abengoa). Para analizar las capacidades se evalúa que es lo necesario para que los planes funcionen.

Luego de identificadas las capacidades nece-sarias, se desarrollan proyectos que pueden ser de recursos humanos, tecnológicos o rela-cionados con las operaciones.

B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(1) Objetivos estratégicos clave ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave de la organiza-ción y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuá-les son las metas más importantes para esos objetivos estratégicos?

Ver tabla en la siguiente página.

(2) Consideraciones sobre los objetivos clave ¿Cómo los objetivos estratégicos de la organización alcanzan los siguientes aspectos?

Abordan los desafíos y las ventajas estraté-gicas.

13

Abordan las oportunidades para la innova-ción en los productos, en las operaciones y en el modelo de negocio.

Capitalizan las competencias esenciales ac-tuales y abordan las necesidades potencia-les para nuevas competencias esenciales.

Equilibran las oportunidades y desafíos de corto y largo plazo.

Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas.

Mejoran la capacidad para adaptarse a mo-dificaciones imprevistas en las condiciones de mercado.

Los retos que se traza la organización forman parte de un objetivo alcanzable. Por ejemplo, ganar un proyecto importante en importe tiene como objetivo ser un referente en un sector específico. Por ello, el cumplimiento de ciertos retos tiene como fin el cumplimiento de objeti-vos trazados en los 3 H; así no existe la posibi-lidad que no estén alineados pues no se asegu-ra el crecimiento. La ventaja del modelo es que permite gestionar los 3 H en el mismo espacio temporal.

De otro lado, se cuida siempre que los objeti-vos sean medibles y que el esquema de se-guimiento a las acciones planteadas sea pre-sentado mensualmente en los comités con Presidencia.

Se asegura que los objetivos estratégicos equi-libren las necesidades de todas las partes cuando se elaboran en manera conjunta, en donde todas las partes interesadas vayan en la misma dirección. Por esta razón, son revisados por la Gerencia General y luego aprobados por la Presidencia de Abengoa.

La empresa está comprometida al cumplimien-to de los objetivos planteados para lo cual asigna los recursos y demás medios necesa-rios para su consecución.

Un punto importante, relacionado con lo ante-rior, es que Abengoa en España invierte en Investigación y Desarrollo lo que se traduce en tecnología que se puede aplicar posteriormente en proyectos en las sociedades locales.

2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN

(1) Desarrollo de los planes de acción ¿Cómo se desarrollan los planes de acción? ¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo y su relación con los objetivos es-tratégicos? ¿Cuáles son los cambios planeados clave, si los hubiera, en sus productos, clientes, mercados, proveedores y la manera en cómo operará? Los planes de acción son presenta-

dos en la tabla Objetivos Estratégicos Clave. Ahí se muestran, los planes de acción claves para cada horizonte. Cada objetivo tiene su plan de acción con acciones, actividades y sub actividades.

14

Tabla 14 - Objetivos estratégicos clave, cronograma y metas

Los cambios clave que pudieran originarse durante el desarrollo de estos planes de acción son identificados, registrados y analizados en los Comités mensuales, los cuales son lidera-dos por el gerente general y los responsables de área o gerencias. En la implementación de cambios clave se obtiene un beneficio en efica-cia o eficiencia, lo que asegura la sostenibilidad del cambio en el tiempo (ver tabla 17).

(2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción a través de la organización, al personal, a los proveedo-res y asociados clave, según corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que los resultados clave de los planes de acción puedan ser sostenidos?

En el caso de que los planes de acción se vean afectados durante su implementación y desa-rrollo, se procede a analizar la situación y solu-ciones frente a estas nuevas adversidades.

Dependiendo de identificación de las causas y efectos en el análisis, se realizan reuniones inmediatas con el personal involucrado o en los comités periódicos de manera previa a la im-plementación.

En el caso de que se tenga que actuar fuera de los Sistemas Comunes de gestión, se procede a cursar la aprobación sustentada a la casa matriz para luego de la aprobación proceder. El seguimiento a estos cambios se realiza en los comités. Tabla 15 - Objetivos estratégicos, desafíos y ventajas estratégicas, análisis de competencias organizacionales esenciales presentes y futuras, equilibrio de corto y largo plazo

Requisito a abordar por el proceso de planeamiento estratégico

Enfoque para hacerse cargo del requisito

Desafíos y ventajas estratégicas

Aprovechar ventajas competitivas / diferencial, haciendo asociaciones que me hagan ver fuerte, usando el FODA y los Horizontes

Análisis de competencias organizacionales presentes y futuras

Visión, FODA, Seguimiento Horizontes y Plan Estratégico cualitativo. Plan comerciales y de negocios. Análisis de necesidades de distintos departamentos.

Equilibrio de corto y largo plazo

El H1 es el negocio tradicional., H2 negocios que he hecho y que se debe desarrollar y H3 explorar ideas para convertir en H2 y H1.

Se realizan acciones específicas paralelamente para cada horizonte

Equilibrio entre grupos de interés

La organización cuenta con objetivos e indicadores para los diferentes grupos de interés y no solamente para los accionistas.

Se tiene especial atención en las comunidades que se ven afectadas por nuestras actividades

La siguiente tabla muestra el proceso de desa-rrollo de los planes de acción y las áreas res-ponsables: Tabla 16 - Proceso de plan de negocio

Asimismo la organización cuenta con diversos esquemas y formatos para el seguimiento de los planes de acción (ver tabla siguiente) tanto a nivel local como a nivel de Presidencia de Abengoa en España. Tabla 17 – Ejemplo de Seguimiento de planes de acción

(3) Asignación de recursos ¿Cómo asegura que los recursos financieros adecuados y otros recursos estén disponibles para apoyar el cum-plimiento de los planes de acción, mientras se cumple con las obligaciones actuales? ¿Cómo asigna estos recursos para apoyar el cumpli-miento de los planes? ¿Cómo gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes para asegurar la viabilidad fi-

15

nanciera de la organización?

Los recursos a ser empleados para concretar estos planes de acción están incluidos en el presupuesto anual de la sociedad y son admi-nistrados por las gerencias o jefaturas de de-

partamentos. Este presupuesto es elaborado una vez al año, es de seguimiento mensual y es aprobado por la Presidencia de Abengoa.

Tabla 18 – Universo de riesgos de Abengoa

Los planes de acción clave, se encuentran descritos en el Plan Estratégico a través de la Tabla de Cumplimiento en la cual se definen los objetivos a través de los 3 Horizontes y sobre los cuales se aplican los planes de ac-ción definidos de acuerdo a cada lineamiento.

El corporativo dispone de una herramienta lla-mada Modelo Universal de Riesgos, implemen-tada en Perú. Se trata de un modelo de Enter-prise Risk Management, es decir, de Gestión del Riesgo desde un punto de vista Societario / Corporativo. Está configurado para aproxima-damente 90 riesgos. Estos últimos se agrupan, a su vez, en 4 grandes áreas (financiero, estra-tegia, normativa y operaciones).

(4) Planes para los RRHH ¿Cuáles son sus planes clave de personal o de recursos huma-nos, para cumplir los objetivos estratégicos y los planes de acción de corto y largo plazo? ¿Cómo los planes abordan los impactos poten-ciales sobre las personas en la dotación y cual-quier cambio potencial en las necesidades de aptitud y cantidad de personal?

La siguiente tabla presenta los planes de ac-ción de personal vigentes. Tabla 19 - Planes clave de personal

()

Para realizar las gestiones de formación, capa-

citación, competencias, la gestión de recursos humanos inicia tomando como parámetros los estándares del mercado (sueldos, nivel de for-mación, demanda). De acuerdo a eso se puede tener una base referencial (benchmark) con la que, a su vez, se podrá reclutar a los nuevos integrantes: esto último debe estar relacionado a las necesidades de las áreas, así como a las competencias descritas del manual, estas ac-ciones forman parte de Plan Estratégico de la organización.

Una vez que se definen los planes de acción del personal, la formación se lleva a cabo me-diante el cumplimiento del presupuesto de pro-gramas de desarrollo corporativo (DPA Directo-res de proyectos Abengoa, JOA Jefe de Obras Abengoa, Lidera). También existe capacitación mediante cursos externos (maestrías, diploma-dos, seminarios y cursos de actualización), originándose toda esta programación a partir del Plan de Formación.

El Plan de Formación recoge los requerimien-tos de los responsables de área en base a las necesidades de sus colaboradores tanto nue-vos como antiguos para mejoramiento de sus competencias. Así mismo se busca potenciar las diferentes áreas de desarrollo requeridas, con el objetivo de brindar el conocimiento en los sistemas de gestión de la organización y

16

herramientas adicionales con las cuales sean más eficientes.

Para los objetivos estratégicos que forman parte de los objetivos personales de un área, estos son evaluados periódicamente por el responsable del área y por su superior median-te las evaluaciones de Gestión del Desempeño. Con estos resultados obtenidos se evalúa a cada persona y de acuerdo al cumplimiento de sus objetivos, se le brinda oportunidades de mayores desafíos y responsabilidades, brin-dándole una línea de carrera, la cual se traduce en un desarrollo profesional en la organización, para los puestos clave, obteniendo a largo pla-zo la retención de este personal.

Como un propósito final, el cumplimiento de estos objetivos a través del Plan Estratégico se ve de manera adicional reflejado en las En-cuestas de Clima Laboral; en ella, se analizan el grado de satisfacción del personal de la or-ganización y, de acuerdo a los resultados lo-grados, se toma acciones de mejorar. (5) Mediciones de desempeño ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del cumplimiento y efectivi-dad de sus planes de acción? ¿Cómo asegura que el sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacio-nal? ¿Cómo asegura que el sistema de medición cubra la totalidad de las áreas de despliegue y partes interesadas clave?

Los planes de acción son medidos a través de indicadores de seguimiento que las mismas gerencias o áreas definen. Estos indicadores son presentados en los comités de la gerencia general con las demás áreas y gerencias.

Un ejemplo de indicador que traduce los resul-tados financieros como meta final y que el re-curso humano es factor importante; es un cua-dro de control de resultados económicos de-nominado Semáforo, mediante el cual se hace seguimiento ya sea a los resultados económi-cos (ventas; este semáforo se revisa de mane-ra mensual en los Comités de Calidad) de los diferentes proyectos que se están realizando y que dentro del mismo el estado de cada uno de ellos es identificado en base a colores (verde: margen positivo, amarillo: margen muy cercano al programado y rojo: margen por debajo de lo programado. Este semáforo es revisado de manera mensual en los Comités de Presiden-cia).

De acuerdo a estos colores la organización toma las acciones correspondientes para que este desfase pueda ser corregido siendo res-ponsables del desarrollo de estas acciones los responsables de las gerencias y áreas involu-cradas en el tema.

Los indicadores son presentados en el Criterio

4.

(6) Modificaciones de los planes de acción ¿Cómo establece e implementa planes de ac-ción modificados, si las circunstancias requie-ren un cambio en los mismos y una rápida eje-cución de los nuevos?

Ver siguiente tabla. Tabla 20 - Planes de acción, mecanismos de despliegue, recursos financieros, modificaciones de planes de acción

Característica requerida por el plan de acción

Enfoque

Mecanismos de despliegue

El comité de calidad lleva a cabo reuniones mensuales, participan todos gerentes de las áreas. Los gerentes se encargan de desplegar la información pertinente en los comités de área y reuniones personales.

Provisión y gestión de Recursos finan-cieros

Los recursos a ser empleados para poder concretar estos planes de acción están incluidos en el presupuesto anual de la sociedad y son administrados con frecuencia por las gerencias o jefaturas de departamentos. El presupuesto es elaborado una vez al año, es de segui-miento mensual y es aprobado por la Presidencia de Abengoa.

Característica requerida por el plan de acción

Enfoque

Modificaciones Los cambios clave que pudieran origi-narse durante el desarrollo de estos planes de acción son identificados, registrados y analizados durante la realización de los Comités mensuales, los que son liderados por el gerente general y los responsables de área o gerencias. En la implementación de cambios clave se obtiene un beneficio en eficacia o eficiencia lo que asegura la sostenibilidad del cambio en el tiem-po.

b. proyección del desempeño

(1) Para los indicadores o mediciones clave identificados en 2.2.a[5] ¿Cuáles son las pro-yecciones de desempeño para el horizonte temporal tanto del corto como del largo plazo? ¿Cómo compara el desempeño proyectado de su organización con el de sus competidores u organizaciones comparables? ¿Cómo se com-para con benchmarks, con las metas y el desempeño clave pasado, según sea apropia-do? Si hubieran brechas en el desempeño, actual o proyectado, frente al de la competen-cia u organizaciones comparables ¿Cómo las abordará la organización?

En el planeamiento estratégico se realiza un estudio cualitativo de participación en el mer-cado, de la sociedad y de la competencia. Esta comparación se sustenta a través de la lectura de reportes e información del sector a la que se tiene acceso. También se realizan cuadros comparativos en hojas Excel, de acuerdo a la

17

información pública que se obtiene acceso (ventas, BDI, volumen de contratación).

Adicionalmente, la empresa, a través de la actualización semestral del PE, compara el avance y cumplimiento de los objetivos cualita-tivos y cuantitativos planteados para los próxi-mos 10 años. A través del presupuesto se con-trola, además, el desempeño real del año y lo compara contra el estimado. De manera men-sual en los comités con Presidencia se revisan el cumplimiento de los objetivos numéricos y cualitativos y se dictan las medidas a imple-mentar.

La empresa cuenta, asimismo, con una herra-mienta corporativa de seguimiento anual de los aspectos claves a cumplir durante el año. To-dos los años, entre Septiembre y Noviembre, se definen los aspectos claves del año siguien-te y se revisan en el año en curso para tomar acciones correctivas.

En caso de encontrar diferencias significativas en la oferta del personal, en lo referido a las competencias exigidas, la empresa ha demos-trado ser flexible en la contratación de personal actuando en forma mesurada en lo que respec-ta a la reducción de los gastos generales.

18

3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

3.1 VOZ DEL CLIENTE

A. ESCUCHA DE LOS CLIENTES

(1) Escuchando a los clientes actuales ¿Cómo la organización escucha a los clientes para obtener información utilizable? ¿Cómo los métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes? ¿Cómo los métodos varían a lo largo del ciclo de vida de los clientes? ¿Cómo se realiza el seguimiento con los clientes sobre la

calidad de los productos, el apoyo al cliente y las transacciones, de manera tal de recibir re-troalimentación en forma inmediata y que sea procesable?

Los métodos usados en la organización para escuchar a los clientes se describen en la tabla enfoque de construcción de relaciones con los clientes, y la metodología a emplear está en base al nivel de complejidad que tenga el pro-yecto sobre el cual se esté realizando la ges-tión, pero en general el proceso va encaminado de acuerdo al cuadro adjunto.

Tabla 21 - Enfoque de construcción de relaciones con los clientes en cada etapa del ciclo de vida en los procesos claves

(2) Escuchando a los clientes potenciales ¿Cómo la organización escucha a los antiguos clientes, a los potenciales, a los de los compe-tidores para obtener información procesable y retroalimentación sobre sus productos, el apo-yo al cliente y las transacciones, según corres-ponda?

Las formas con las que se cuenta son las si-guientes:

• En la etapa de elaboración de ofertas, a través de consultas y reuniones con el cliente, durante la etapa de preparación del presupues-to, el equipo de este departamento prepara la oferta de acuerdo a los requerimientos del cliente, y/o modificaciones adicionales por parte de éste. Asimismo se pueden proponer mejoras al proyecto del cliente en función a nuestra experiencia, lo cual significa añadir un valor agregado a nuestra oferta. La gestión de se-guimiento es llevada a través de los Comités con la gerencia general, en los cuales se anali-zan los resultados de las ofertas presentadas, así como con el seguimiento de aquellas que ya han sido enviadas. Así mismo con el apoyo del área comercial, se coordinan reuniones con los diferentes clientes para poder saber cuáles son sus requerimientos tanto en los proyectos de corto como de mediano y largo plazo.

• En la etapa de desarrollo de los proyectos, los clientes son escuchados en reuniones pe-riódicas con el equipo ejecutor. Dicho equipo coordina en el marco de los requerimientos de obra, estándares de la misma y contrato para poder llegar e brindar el producto deseado. Los resultados se vuelcan en los informes que son enviados tanto al cliente como a la alta direc-ción, para reprogramar las acciones a realizar para llegar los requerimientos del cliente.

• Adicionalmente, la organización una vez que entrega el producto, emite una Encuesta de Satisfacción del cliente, a través de la cual este último evalúa y hace llegar comentarios sobre la gestión de la organización en el desa-

rrollo del proyecto. Los resultados son mostra-dos en el Comité de Calidad en forma mensual y sobre los cuales se toman decisiones, para la mejora.

B. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE

(1) Satisfacción y compromiso ¿Cómo la organización determina la satisfacción y el compromiso de sus clientes? ¿Cómo dichos métodos difieren entre los diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, según co-rresponda? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable que pueda ser usada para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso con sus clientes?

La organización tiene implementada una en-cuesta de satisfacción del cliente que se envía a los clientes al finalizar un proyecto. Al respec-to existe un procedimiento que rige este proce-so: POG-00/0000-09 “Satisfacción del cliente”.

Por ser la línea del negocio de la organización el de construcción, la encuesta que se envía a los clientes es la misma, y, está enfocada en la calificación referida al desempeño del personal en obra y del cumplimiento de estándares in-ternos de calidad, seguridad y medio ambiente desarrollados a lo largo del proyecto, así como de solicitud de observaciones y recomendacio-nes.

Los datos son recabados y revisados en los comités mensuales de calidad. La elaborar de las acciones de mejora se lleva a cabo a través de los responsables de los proyectos, el se-guimiento se realiza en los mismos comités, a través de informes o cuadros con los cuales se hace seguimiento a mejorar las expectativas de los clientes recientes y de enfrentar mejor las expectativas de futuros clientes.

19

Tabla 22 - Determinación de la Satisfacción de los Clientes

(2) Satisfacción relativa a los competidores ¿Cómo obtiene información sobre la satisfac-ción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores? ¿Cómo obtiene infor-mación sobre la satisfacción de sus clientes relativa a los niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y/o benchmarks de la industria, según corresponda?

La organización posee una encuesta de Satis-facción de Clientes, la cual es usada al finalizar los proyectos. Esta encuesta comprende, ade-más de las preguntas, espacio para realizar comentarios generales respecto al servicio otorgado por organización y, referente a sí desearía volver a contratar los servicios de Abengoa Perú.

El aspecto relacionado con la satisfacción res-pecto a los competidores ha sido reenfocado a partir de las recomendaciones del Informe de Retroalimentación del PNC 2010. En efecto, en las reuniones con los clientes y potenciales clientes, así como en las diversas actividades que participan los funcionarios comerciales se toma nota de los niveles de satisfacción que generan nuestros competidores con sus clien-tes.

Por otro lado, en algunos proyectos claves, al cierre, se logra concretar una entrevista con el cliente para tener una apreciación de la organi-

zación con respecto al trabajo desarrollado y obtener comparaciones de las empresas que hayan también estado trabajando en el proyec-to del mismo rubro.

Adicionalmente, a lo largo de la ejecución de los diferentes proyectos, y con respecto a em-presas competidoras que también se encuen-tran laborando en otras especialidades, se in-vestiga a través de observación la forma de trabajar, así como el nivel de estándares em-pleados por estas otras empresas. De esta manera, al tener a la mano el contrato con el personal de estas otras empresas, se puede obtener los lineamientos que marcan la dife-rencia.

(3) Insatisfacción ¿Cómo determina la insatis-facción de los clientes? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable para usarla en cumplir con los requerimientos de los clientes y en exceder sus expectativas en el futuro?

La insatisfacción de los clientes se mide y ges-tiona de acuerdo a los siguientes métodos:

A lo largo de la ejecución de los proyectos, en el caso de reclamos por parte del cliente por algún tema que considere fuera del alcance, se gestiona en las reuniones periódicas con el equipo del proyecto para poder levantar este reclamo de acuerdo al alcance del mismo.

Al finalizar el proyecto, la Encuesta de Satis-facción del Cliente, también mide el nivel de insatisfacción alcanzado en el cliente por la gestión desarrollada en el proyecto a cargo del equipo de obra.

Luego de entregado el proyecto, a través de la Carta Fianza valida por un determinado tiempo, generalmente un año, el cliente tiene la alterna-tiva de realizar reclamos, los cuales luego de ser analizados por la empresa, rechazan, justi-fican o validan el reclamo de acuerdo al contra-to y especificaciones definidas. Toda esta in-formación, es canalizada a través de la herra-mienta informática Informe de Resolución de Problemas (IRP), la que sirve para registrar todos los problemas que la organización pueda tener, incluyendo dichos reclamos. A partir de la data generada se busca las soluciones, cau-sas de los problemas y acciones correctivas para evitar que los problemas identificados se vuelvan a repetir en el futuro.

3.2 COMPROMISO CON EL CLIENTE

A. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE

(1) Ofertas de producto ¿Cómo la organiza-ción identifica los requisitos de clientes y mer-cado para la oferta de productos y servicios? ¿Cómo la organización identifica e innova la oferta de productos para satisfacer los requisi-tos y exceder las expectativas de sus grupos

Identificación de necesidades de

clientes

Preparación y revisión de encuesta

de satisfacción de clientes

Realización de encuesta por parte de

los clientes

Recepción de encuestas y análisis

de resultados

Formulación de acciones de mejora

(AM)

Implementación en la organización de las

AM (Administración y proyectos)

20

de clientes y segmentos de mercado (identifi-cados en el Perfil Organizacional)? ¿Cómo identifica e innova las ofertas de productos para ingresar en nuevos mercados, captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes actuales, según sea apropiado?

La identificación e innovación de la oferta de productos se lleva a cabo a través de los si-guientes procesos:

A través del proceso del planeamiento es-tratégico en el cual están definidos los obje-tivos, así como la estrategia tanto en el cor-to como en el largo plazo. Esta información es divulgada desde cada uno de los respon-sables de las gerencias hacia abajo.

A través del proceso de gestión de ofertas, pues, en lo que respecta la presentación a los clientes de acuerdo a sus requerimien-tos, se proponen soluciones adicionales en las propuestas técnico económicas, en al-gunos casos a temas no definidos por parte del cliente y que son relevantes en el desa-rrollo del proyecto.

Durante el proceso de ejecución del proyec-to, el personal a través de la comunicación continua con el cliente, se propone acciones para poder resolver problemas técnicos que el proyecto no contemplaba. A través de adicionales de obra, fuera del alcance del proyecto, una vez aprobado estos trabajos por el cliente, se procede a desarrollar otor-gando el valor agregado de concluir el pro-yecto más allá del alcance definido.

Todos estos enfoques han pasado por nu-merosas mejoras en los últimos años, pro-ducto del aprendizaje continuo de sobre los clientes y mercados que atendemos.

La empresa utiliza los siguientes enfoques:

La organización gestiona reuniones con clientes nuevos y antiguos, se realizan pre-sentaciones y se escuchan los requerimien-tos de estos para nuevos proyectos a corto o largo plazo. Ello se registra en Acción Comercial que es, en términos prácticos, una excelente herramienta para gestionar el conocimiento que se tiene de los clientes.

También se participa de reuniones con otras organizaciones del gremio de la construc-ción Capeco.

A través de la suscripción a revistas espe-cializadas, tipo ENR, Costos, etc. Así como participando en seminarios especializados y ferias a través de universidades y colegios profesionales.

En el ámbito exterior, a través del intercam-bio de experiencias con otras empresas del grupo. Ej. Seminario sobre Líneas de Alta

tensión, reuniones de comité mensuales de las sociedades a nivel de Latinoamérica. Entre ellas aportan ideas para mejoras.

Cuando se detectan nuevas oportunidades, estas son registradas en el pipeline de pro-yectos para su seguimiento mensual en el Comité de Presidencia.

A través de los Dptos. de Calidad y MA, y Dpto. de SST, los cuales actualizan las normas legales referidas a los temas de se-guridad, salud ocupacional y medio ambien-te, cuyas normas son necesarias para la realización de los proyectos.

La tabla siguiente muestra el enfoque para identificar e innovar la oferta de productos y apoyo al cliente. Tabla 23 - Innovación Oferta de Productos y Apoyo al Cliente

(2) Apoyo al cliente ¿Cómo la organización habilita a los clientes para buscar información y apoyo? ¿Cómo se los habilita para manejar sus negocios con la organización y proveerle de retroalimentación sobre los productos y el apo-yo que se le brinda? ¿Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo los meca-nismos de comunicación clave? ¿Cómo ellos varían para diferentes clientes, grupos de clien-tes o segmentos de mercado? ¿Cómo determi-na los requerimientos de apoyo clave a los clientes? ¿Cómo asegura que los requerimien-tos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo al cliente?

La tabla siguiente muestra los mecanismos clave de acceso para los clientes y sus respec-tivos requerimientos para cada punto de con-tacto.

Área Comercial

Departamento de Presupuestos

Gerencia de ejecución de

proyectos

Departamento Legal y de CSSOMA

Reuniones para identificar necesidades de los

clientes

Acuerdos y proyectos definidos para nuevos

negocios

Presentación de ofertas en base a requerimientos

Aceptación de nuevas propuestas de solución

Ejecución de acuerdo a exigencias y expectativas

Asesoramiento en nuevos trabajos

Aplicación de estándares en proyectos

Actualización de estándares

C

L

I

E

N

T

E

21

Tabla 24 - Mecanismos de acceso clave para los clientes y sus requerimientos

Puntos de Contacto

Mecanismos de acceso

Requerimientos

Visita a clientes potenciales

Contactos ge-rencia y de personas de común conoci-miento.

Ofrecerle al cliente de acuerdo a nece-sidad identificada antes de la reunión, los servicios y productos que la empresa brinda, favorables al nego-cio de este.

Reunión de seguimiento de posibles proyec-tos.

Contacto de gerencia ó información de posibles proyec-tos potenciales, vía diarios, instituciones, etc.

A través de la in-formación recaba-da, ir definiendo factores de trabajo para llevar adelante el proyecto analiza-do.

Elaboración de presupuesto.

Inscripción en concursos públi-cos o privados para presupues-tar ofertas (coordinaciones, consultas)

Cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente, para poder concursar.

Firma de con-trato.

Reunión para dar conformidad de contrato y firma de ambas partes en el caso de proyec-tos adjudicados

Haber sido adjudi-cado en un proyec-to, cumpliendo los requerimientos técnicos y económi-cos solicitados por el cliente.

Seguimiento del desarrollo del proyecto

Reuniones periódicas en las instalaciones del cliente (oficinas, campo) del estado de las actividades del proyecto por ambas partes.

Realizar el desarro-llo del proyecto de acuerdo a los es-tándares estableci-dos por parte del cliente, así como de sus especificacio-nes técnicas, te-niendo como base el contrato y presu-puesto contractual.

Puntos de Contacto

Mecanismos de acceso

Requerimientos

Encuesta de satisfacción del cliente.

Llenado de encuesta por parte del cliente.

En base al historial desarrollado en el proyecto, el cliente calificará el nivel de gestión del personal clave, así como de los sistemas de gestión integrados.

Levantamiento de Carta Fian-za.

Una vez con-cluidos los trabajos a lo largo del si-guiente año el cliente evaluará el producto final, y en caso haya fallas, ejecutará la carta finanza.

La carta fianza se aplicará cuando la responsabilidad sea con justificación, aplicada a la orga-nización.

Los requerimientos de los clientes se plasman normalmente en las bases de las licitaciones que realizan. Ellos incluyen un calendario con

distintas etapas que, a su vez, comprende con-sultas, respuestas y visitas al lugar donde se realizará el proyecto; con estas etapas se bus-ca mejorar el conocimiento de los requerimien-tos que tienen los clientes y aclarar cualquier duda que tengan.

Adicionalmente:

Para la ejecución de los proyectos adjudica-dos, se cuenta con el procedimiento POG-00/0000-09.03 Satisfacción del Cliente a través del cual se hace referencia al empleo de Encuesta a clientes en cual se aplica cuando se concluye la ejecución de los pro-yectos. Estas encuestas se revisan y elabo-ran reportes para analizar las mejoras que pudieran gestionarse tanto para futuros tra-bajos con estos mismos como con nuevos. El seguimiento es realizado tanto en el Co-mité de Calidad, MA y Gestión como en el de SST.

Así mismo a través del procedimiento POG-00/000010.03 IRP/AM, el cual hace referen-cia al uso de la herramienta informática IRP (informe de resolución de problemas. Cabe señalar que todos los reclamos del cliente se plasman en el respectivo IRP) y AM (ac-ción de mejora), en la cual se registran tanto los reclamos de los clientes como proble-mas surgidos en el proyecto en ejecución.

Todo reclamo del cliente o problema surgido en el proyecto llega a la jefatura de obra (je-fe de proyecto) a través de una carta o co-rreo por parte del cliente e inmediatamente es registrado en esta herramienta informáti-ca para declarar el problema surgido, así como la solución inmediata y las acciones correctoras para evitar que esta situación vuelva a repetirse. Esta información es re-cabada por el Dpto. de Calidad y MA y es divulgada a través de los comités de calidad para la realización de planes de acción de mejora.

Otro medio para la recepción de las necesi-dades y requerimientos de los clientes es a través de las reuniones periódicas que se realiza durante la ejecución de los proyectos entre el personal de proyecto y la supervi-sión del cliente. En ellas se hace seguimien-to al desarrollo del proyecto y se identifican los problemas, así como las mejoras para ejecutar de acuerdo a los requerimientos del cliente.

Al finalizar el proyecto el personal realiza un informe final de obra, en el cual se describe la gestión realizada en el proyecto en coor-dinación con el cliente. Este informe es la retroalimentación empleada para los futuros proyectos.

(3) Segmentación de los clientes ¿Cómo se

22

utiliza la información sobre la oferta de produc-tos, mercados y clientes para identificar los segmentos actuales y anticipar los futuros gru-pos de clientes y segmentos de mercado? ¿Cómo considera a los clientes de los competi-dores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentación? ¿Cómo determina en cuáles segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes enfocarse para los productos actuales y los futuros?

La organización se encuentra en permanente aprendizaje sobre las necesidades actuales y futuras en cada uno de los segmentos en los que participamos.

A nuestro entender son tres los mecanismos usados para comprender las necesidades futu-ras de los clientes y el mercado:

El planeamiento estratégico donde se eva-lúan permanentemente los horizontes de largo plazo.

Nuestro sistema Acción Comercial que nos permiten comprender, a través del registro sistemático de las operaciones de nuestros clientes, cómo evolucionan las tendencias y necesidades futuras.

Las reuniones permanentes con los clientes, donde recibimos permanente retroalimenta-ción e información sobre las tendencias y necesidades futuras.

Los tres enfoques se llevan a cabo haciendo un análisis sobre lo que los competidores presen-tan, sobre cuáles son sus fortalezas y debilida-des.

(4) Utilización de los datos de clientes ¿Có-mo utiliza la información sobre la oferta de pro-ductos, mercados y clientes para mejorar la mercadotecnia de la organización, construir una cultura más focalizada en el cliente e iden-tificar las oportunidades para la innovación?

A través de información pública en la cual la organización está suscrita (revistas, informes empresariales), y de los informes de proyectos concluidos que son retroalimentados a las ge-rencia comercial y al Departamento de Ofertas, con los cuales se mide la participación de la competencia en las distintas licitaciones en curso y futuros negocios posibles de concretar.

A través de las reuniones (sinergias) con las otras empresas del grupo en las cuales se comparte y compara las experiencias para po-der obtener mejoras en los próximos proyectos. Estas reuniones se realizan también con una lógica benchmark dentro del grupo que se rea-liza en los comités mensuales de Presidencia en la cual se mide la gestión de cada sociedad.

B. CONSTRUYENDO RELACIONES CON EL CLIENTE

(1) Gestión de la relación ¿Cómo la organiza-ción construye y gestiona las relaciones con los clientes para:

1. Conseguir nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado,

A partir de los procesos estratégicos de la or-ganización, se gestiona las relaciones con los clientes nuevos, los cuales están identificados a partir de los productos que la organización ofrece y alineados a los objetivos del plan es-tratégico.

Esta gestión la realiza la gerencia comercial quien en reuniones de iniciales propicia un primer contacto con los clientes y, en base a una presentación, proporciona información y argumentos sobre los servicios o productos de la empresa. Se entregan documentos como revistas de la empresa y contactos con las per-sonas a coordinar en caso de ser invitados a participar en algún proyecto o en alguna elabo-ración de oferta técnico – económica.

De otro lado, dado que la actividad principal de la organización son las instalaciones eléctrico mecánicas destinadas a los montajes eléctri-cos, mecánicos y obras civiles en los sectores de actividad económica como Energía, Oil & Gas, Minería, Industria, Medio Ambiente y Ser-vicios, la determinación de clientes en los cua-les nos enfocamos se basa en el conocimiento que tengamos de sus planes de inversión sea a través de visitas o que proviene de los distintos canales de información. La definición de las prioridades se realiza mediante la coordinación que se da en el Comité de Acción Comercial (CAC) semanal y a través de la herramienta denominada Acción Comercial.

La labor comercial trae como consecuencia obtener una invitación para una licitación priva-da o en la adquisición de las base de las licita-ciones públicas. En función de nuestras capa-cidades, nivel de competencia, servicio que se brinda y valor estratégico para la empresa, se define en el CAC en que licitaciones se partici-pan y en cuáles no.

Destacamos que a través de la herramienta informática Acción Comercial, se coloca datos a ser compartidos en cuanto al estado y gestio-nes para los potenciales negocios, ofertas que se están trabajando y cualquier otro tema que se de interés compartir entre distintos miem-bros de la empresa, como son los proyectos en ejecución.

Toda esta información llega a los responsables de las gerencias, áreas y jefes de proyectos quienes día a día aportan información a estas gestiones como de nuevos proyectos o clientes alineados a lo definido en el plan estratégico.

2. Retener a sus clientes, cumplir sus re-

23

quisitos y exceder sus requerimientos en cada etapa del ciclo de vida del clien-te; e

Los procesos clave son los de ofertas y ejecu-ción del proyecto del cliente, incluyendo el pro-ceso de ingeniería en caso sea requerido, des-de la elaboración de la oferta hasta la culmina-ción de la obra. Podemos dividir este gran pro-ceso en dos etapas básicas. La primera abarca las actividades de estudio, preparación, oferta y firma del contrato, a cargo del área de Presu-puestos. En esta etapa, se analiza la viabilidad de presentación de la oferta, los requisitos del Cliente (pliego, instrucciones de oferta, notas aclaratorias) incluyendo aspectos técnicos, económicos y legales. También se realiza un análisis de riesgos de todo tipo que podrían presentarse en cualquier etapa del proyecto, se realizan consultas con el cliente para definir claramente las especificaciones y se estudian y proponen soluciones. Una vez definido el al-cance, se prepara la Oferta de modo que satis-faga las necesidades del cliente - incluyendo las mejores soluciones técnicas y de financia-ción disponibles- y que sea económicamente viable y competitiva para la empresa.

Esta gestión cuenta con la participación de la Gerencia de Logística y Sistemas (en la defini-ción de materiales y suministros), de Adminis-tración y Finanzas (financiación, seguros), de Calidad y MA, y Dpto. de SST (Planes de Cali-dad, Programas de Medio Ambiente de Seguri-dad y Salud en el Trabajo). Su tarea se susten-ta en una serie de procedimientos e instructivos del SGC que detallan la sistemática a seguir. En el caso particular en que el diseño del pro-yecto sea responsabilidad de la empresa, se cuenta con un proceso documentado para su planificación y control.

Preparada la Oferta, se lleva a cabo su revi-sión, verificando todos los requisitos, y la capa-cidad de satisfacerlos. Una vez que se conoce que la Oferta presentada será adjudicada, se negocia con el cliente las condiciones de con-tratación y se realiza internamente la Revisión del Contrato. Aquí se verifica que todos los requisitos del Cliente están debidamente do-cumentados, resueltas las diferencias entre Contrato y Oferta, que se tiene capacidad de cumplir con las especificaciones técnicas, eco-nómicas y legales pautadas y que se cumplen los requisitos de las NOC aplicables.

La segunda etapa comienza una vez que el cliente contrata a la organización para ejecutar la obra; se realiza entonces el traspaso de la información a la gerencia de ejecución (Geren-te de Ejecución) y es este quien asigna un Jefe de Proyecto y un Jefe de Obra, quienes reciben toda la información generada hasta ese mo-

mento (oferta, pliego de condiciones particula-res, pliego de condiciones generales, especifi-caciones técnicas, planos y notas), y son a partir de este momento, los encargados de llevar adelante el proyecto.

El Jefe de Obra se encarga de seleccionar o definir nuevos procesos y métodos constructi-vos a utilizar para la ejecución del contrato tomando en consideración la máxima rentabili-dad del mismo y el cumplimiento estricto de las condiciones contractuales establecidas. Todos los requisitos establecidos por los clientes tam-bién se trasladan a proveedores de materiales y subcontratistas de trabajos. La gestión espe-cífica de las obras se realiza de acuerdo al Manual de Gestión de Obra. Esta gestión se retroalimenta mediante el aporte de información por parte del JO a los departamentos involu-crados en la primer etapa (lista de proveedores y subcontratos utilizados, evaluación de pro-veedores y subcontratos, informes de avance al cliente y a la gerencia de ejecución y gerencia general).

3. Incrementar el compromiso con la orga-nización.

La lealtad de los clientes, ganada por la calidad de nuestros servicios, se manifiesta en la dura-ción de la relación que mantenemos con mu-chos de ellos. Si bien el tipo de actividad que se ejecuta en obra no facilita una relación con-tínua, porque muchos de los clientes no de-mandan obras de infraestructura de modo per-manente, con buena parte de ellos se ha reite-rado contrataciones a lo largo de los años.

Un buen número de obras y servicios que for-man nuestra cartera corresponden a clientes con los que hemos realizado más de un contra-to. El nivel de competitividad alcanzado y la lealtad de los clientes se reflejan también en la cuota de mercado que la empresa ha conse-guido conquistar progresivamente durante la última década en los sectores que participa.

(2) Gestión de la queja ¿Cómo se gestionan los reclamos de los clientes? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas asegura que los reclamos sean resueltos eficiente y oportunamente? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas permi-te recuperar la confianza de los clientes y mejo-rar su satisfacción y compromiso?

La siguiente tabla presenta el proceso seguido en la organización para abordar las quejas de los clientes. Tabla 25 - Proceso de gestión de quejas

24

A lo largo de la ejecución de proyectos, los reclamos de los clientes son recibidos en las sedes de los mismos o en la sede central de la empresa. Dichos reclamos son tratados a tra-vés de la aplicación informática IRP (informe de resolución de problemas) creada para gestionar estos problemas y dar seguimiento a las solu-ciones y/o acciones correctoras propuestas, respaldado a través del procedimiento que rige este proceso: POG-00/0000-10 “Gestión de Resolución de Problemas y Acciones de Mejo-ra”.

El cliente a través de un correo electrónico o una carta formal, dirigida al Jefe de Proyecto,

envía la información referida al reclamo, la cual es analizada en coordinación con la gerencia de ejecución, para verificar si el reclamo proce-de o no. En caso de proceder la solicitud se abre, a través del programa informático, el re-clamo en coordinación con Departamento de Calidad y MA y Dpto. de SST. Para el proce-samiento del reclamo se detalla la descripción del problema, de la solución, y de las acciones correctoras. Esta información es empleada para resolver el reclamo / problema liderado por el Jefe de Proyecto y realizado por el equi-po de proyecto en el menor plazo posible.

El seguimiento de la resolución de estos pro-blemas se realiza en los comités y se mide a través del indicador de tiempo de vida de un problema (IRP), el cual detalla que el tiempo de vida de un problema (reclamo), debe de ser menor a 60 días.

En obra, durante la resolución de los reclamos, se realiza el seguimiento de los mismos infor-mándole al cliente el estado de avance en campo, a través de reuniones, informes y visi-tas en el lugar de ocurrencia del evento en cuestión. Ahora bien, dependiendo del nivel de importancia del reclamo se re-direcciona los recursos de la obra e inclusive se solicita apoyo de otras obras de darse el caso para la resolu-ción.

Todos los IRP son registrados y archivados en la misma herramienta informática con lo que se crea un historial. La información se encuentra disponible desde el año 2001, encontrándose el registro de todas las fases (descripción del problema, solución, acciones correctoras, res-ponsables, costo de resolver el reclamo, entre otras). Esta información se encuentra al alcan-ce de todo el personal, y es empleada para afrontar futuros proyectos y para mejora de la organización.

25

4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

A. MEDICION DEL DESEMPEÑO

(1) Medición del desempeño ¿Cómo la orga-nización selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias y al desempeño global de la misma, incluyendo el avance al-canzado respecto a los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son los indica-dores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo? ¿Con que frecuencia se hace el seguimiento de las mediciones? ¿Có-mo utiliza estos datos e información para dar apoyo a la toma de decisiones organizaciona-les y a la innovación?

La empresa obtiene la mayor parte de los indi-cadores a partir de la Planificación organizada según los Sistemas Comunes de Gestión (NOC) y los Procesos de Obligado cumplimien-to (POC). De esta manera se recolecta la in-formación seleccionada para el seguimiento diario, semanal y mensual de los procesos utilizando Sistemas de Información (Aplicación, Gestión y Soporte), herramientas de ofimática que permiten el intercambio de información no estructurada. Las coordinaciones se realizan por medio de los sistemas de comunicación establecidos como la telefonía y correo electró-nico (ver tabla siguiente). Tabla 26 - Sistema de Datos e Información para la Gestión

Además de Acción Comercial, que ya sido de-tallado anteriormente, se cuenta con el Softwa-re S10, que sirve para elaboración de ofertas. Dicho software es utilizado por el área de Lici-

taciones para la elaboración de los presupues-tos de acuerdo a requerimientos de los diver-sos clientes; adicionalmente, sirve como medio de recolección de datos para futuros presu-puestos.

A nivel de ejecución de proyectos, la informa-ción clave es enviada a través del correo Lotus Notes y se refleja a través de reportes que son enviados a la Gerencia de Ejecución y Geren-cia General en forma mensual para su revisión y seguimiento. En los comités mensuales se analiza las desviaciones que pudieran existir, así como las acciones a tomar en cuenta.

Entre los informes enviados se cuenta con los siguientes:

Informe de Seguimiento. Este es el resumen ejecutivo de la obra, comprende el avance acumulado (programado y real), el estado de las cartas fianzas, los flujos de caja, la ejecu-ción, valorizaciones y cobranzas.

Informe de Rendimiento de Mano de Obra (IRMO). Reporte en el cual se detallan los ren-dimientos generados durante las actividades realizadas en los proyectos de acuerdo a las partidas detalladas en los presupuestos apro-bados. Sirve para re-planificar los recursos o plazos.

Formulario de Estimación de Margen de Fin de Obra (FEMFO). Documento que describe el estado económico del proyecto en forma men-sual proyectado hasta el final de la obra (cos-tos, margen de obra, facturación, producción). Además existe un Anexo del Femfo, que mues-tra los hechos extraordinarios, desviaciones importantes que muestra el margen de la obra en dicho mes.

Informe Económico Ajustado (IEA). Detalla los costos incurridos en forma mensual y acu-mulada, distribuidos en mano de obra, equipos y herramientas, materiales y sub contratos. Estos datos son comparados con respecto a los costos previstos en el presupuesto base.

Informes Mensuales de Calidad, SSO y MA. Recopilan toda la data referida a la gestión de calidad, seguridad y medio ambiente que se genera en la ejecución de proyectos y que es enviada al Dpto. de Calidad y MA, en las ofici-nas de Sede Central, para su seguimiento y toma de acciones en caso de la aparición de desviaciones.

Para la generación de los informes antes des-critos se utilizan las aplicaciones SAP e IN-PRESO.

Los indicadores de desempeño organizacional clave, son los que se presentan periódicamente al Comité Directivo para monitorear el cumpli-miento de las metas establecidas en el plan estratégico, la tabla siguiente muestra los

26

Tabla 27 - Listado de indicadores de desempeño claves

indicadores de desempeño claves de la organi-zación, así como los responsables y la frecuen-cia de medición.

(2) Datos comparativos ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la información y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operacionales y estratégicas y la innovación?

Abengoa Perú se encuentra empeñada en la utilización de comparaciones o benchmarks tanto para sus procesos como para los indica-dores más importantes.

En el terreno de las mejores prácticas para obtener información comparativa de procesos la empresa cuenta con los siguientes enfoques:

Participa activamente en el intercambio de información sobre mejores prácticas e indi-cadores con otras sociedades del grupo Abengoa.

Participación en eventos y congresos inter-nacionales para incorporar benchmarks.

Investigación de tecnologías apropiadas al negocio.

Lleva a cabo investigaciones para determi-nar ciertos indicadores en los competidores, sobre todo para aquellos que son accesi-bles, por ejemplo, indicadores financieros de competidores que pueden obtenerse a tra-vés de datos públicos.

(3) Datos de los clientes ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de los datos e informa-ción correspondientes a la voz del cliente (in-cluyendo las quejas) para apoyar las decisio-nes operacionales y estratégicas y la innova-ción?

Como se ha descrito en el criterio 3, la organi-zación cuenta con diferentes canales para reci-bir datos e información de los clientes. Entre los que se encuentran reuniones presenciales, encuestas diversas, participación en ferias y eventos, tanto nacionales como internaciona-les, así como diversas reuniones corporativas para aprender de las diferentes empresas que conforman el grupo.

De otro lado, como se menciona también en este capítulo, distintas herramientas y sistemas informáticos permiten procesar los datos y la información de manera que sea posible el aná-lisis, toma de decisiones y mejora de los proce-sos y productos de la empresa.

Todas estas metodologías se han venido apli-cando durante muchos años en la empresa y constituyen una práctica sistemática que es mejorada permanentemente.

(3) Flexibilidad de la medición ¿Cómo asegu-

ra que su sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios rápidos e inesperados sean estos organizacionales o externos? Tabla 28 - Proceso de selección y uso de infor-mación comparativa

El sistema se mantiene actualizado mediante la revisión semestral del Plan Estratégico para toda la organización, donde se confirma que se cumpla con los objetivos del Horizonte 1, Hori-zonte 2, Horizonte 3. Luego el control y segui-miento de estas gestiones se realizan en forma mensual a través de la Gerencia General y los responsables de Áreas y Gerencias y al final del año, se elabora un resumen general el cual se compara con los objetivos estratégicos defi-nidos e implantados a inicios del mismo año para la correspondiente evaluación y mejora para el próximo Plan Estratégico (ver tabla anterior).

B. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y REVISION

(1) ¿Cómo se revisan el desempeño y las ca-pacidades organizacionales? ¿Cómo utiliza las mediciones de desempeño organizacional cla-ve en estas revisiones? ¿Qué análisis realiza para dar soporte a estas revisiones y para ase-gurar que las conclusiones a las que se lleguen sean válidas? ¿Cómo se utilizan estas revisio-nes para evaluar el éxito organizacional, el comportamiento financiero, el desempeño competitivo y el avance relativo de los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cómo utiliza estas revisiones para evaluar la capaci-dad de su organización para responder rápi-damente a los cambios en las necesidades organizacionales y a los desafíos en su ámbito

Comité de Administración y

Finanzas

Comité de Recursos Humanos

Comité de Logística y Compras

Comité de Presupuestos

Comité de Calidad, SSO, MA y Gestión

Decisiones y acciones correctivas

Datos de obras

• Femfo y Anexos.• Informe Económico

ajustado (IEA).• Informe rendimiento

mano de obra (IRMO).

Gestión Comercial

• Negocios con potenciales clientes.

• Referencia de la competencia.

• Acuerdos estratégicos.

Objetivos Estratégicos (Plan Estratégicos)

Revisión y Seguimiento por la Alta Dirección

Área Comercial, Gerencia de Ejecución

27

operativo?

La revisión del desempeño es llevada a cabo en forma mensual en los Comités de Ejecución y en los comités especializados de SSO, MA, Logística, Finanzas, Comercial desarrollados para cada una de las gestiones específicas que realiza la empresa. Mensualmente se muestran los resultados de la gestión a través de indica-dores, cuadros comparativos, gráficos y curvas que muestran los estados y avances. A partir de los cuales se toman las acciones correctivas en caso de haber alguna desviación, para no desfasarse del Plan Estratégico.

La siguiente tabla muestra los enfoques utiliza-dos para llevar a cabo la revisión y el análisis del desempeño con base en los indicadores: Tabla 29 - Enfoques para la revisión y análisis desempeño

Enfoques para la revisión y análisis del desempeño

Elaboración del Plan Estratégico de acuerdo a los resultados del año anterior y situación del presente año. Definición de Objetivos Estratégicos.

Seguimiento del cumplimiento de los objetivos a través de los comités mensuales y adecuación del Plan Estratégico frente a los nuevos cambios en caso de haberlos.

Implementación de Acciones Correctivas frente a nuevos cambios, divulgación e implementación.

Evaluación del desempeño del personal dos veces al año, de acuerdo a los objetivos trazados a partir del Plan Estratégicos.

Medición del cumplimiento de los objetivos y revisión de los resultados para preparar el Plan estratégico hacia los siguientes años, en función de la metodología de McKinsey (3 Horizontes).

Adicionalmente, la tabla siguiente muestra los diversos comités existentes en la organización para el análisis y revisión del desempeño: Tabla 30 - Comités de Análisis y Revisión del Desempeño.

Comité Contenido Frecuencia

De Calidad, MA y Gestión.

De Seguridad y Salud en el Trabajo.

Gestión de los sistemas de Calidad, SSO y MA en base a las normas ISO y OHSAS.

Mes y medio (promedio)

Compras Seguimiento a las gestiones de las compras principales y toma de decisiones para temas relacionados.

Mensual

Comercial Seguimiento de las acciones frente a negocios y clientes identificados. Así mismo de las ofertas presentadas.

Semanal

Ejecución Seguimiento del estado de los proyectos en ejecución, de acuerdo a requerimientos del cliente y temas contractuales.

Mensual

Recursos Humanos

Revisión del estado de las actividades programadas como Plan de Formación, Cursos, personal, gestiones varias.

Mensual

De Dirección Revisión del estado de la gestión financiera de la empresa. Y de los temas relacionados a esta.

Mensual

Legal Seguimiento de temas legales trascendentes. Así como temas nuevos.

Quincenal

C. MEJORA DEL DESEMPEÑO

(1) Compartiendo las mejores prácticas ¿Cómo utiliza las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional para compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácti-cas a través de todas las unidades y los proce-sos de trabajo?

(2) Desempeño futuro ¿Cómo utiliza las con-clusiones de las revisiones del desempeño y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el desempeño futuro?

(3) Mejora continua e innovación ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones de desempeño para desarrollar prioridades para la mejora continua y para la innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y oportunida-des a las operaciones de los grupos de trabajo y a los niveles funcionales a lo largo de su or-ganización? Cuándo corresponda, ¿cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el alineamiento organizacional?

Las evaluaciones referidas al desempeño ge-neradas son transferidas mensualmente a las Áreas y Gerencias responsables de llevar a cabo esta gestión. Para ello se cuenta con me-diciones en forma mensual a través de los co-mités (corto plazo), y a fin de año, cuando se realiza una evaluación general en base a las metas alcanzadas. Esto ayuda a la formulación del nuevo plan estratégico.

De otro lado, las evaluaciones de desempeño son medidas a través de las normas internas los Sistemas Comunes de Gestión de la em-presa llamadas NOC (Normas de Obligado Cumplimiento) para analizar el grado de cum-plimiento obtenido.

Asimismo, a lo largo del año, todas las mejoras o problemas, pasan a la herramienta informáti-ca IRP.

Los resultados de las revisiones del desempe-ño son abordados a fin de año a través del Plan Estratégico. Las autorías también apoyan estos objetivos, una por parte del Corporativo y otra a

28

través de AENOR la organización es evaluada y medida por los resultados generados y las observaciones o No Conformidades encontra-das en auditorias pasadas.

La gestión de la mejora continua es una impor-tante fortaleza de la empresa ya que ha permi-tido alcanzar importantes resultados para la consolidación del negocio.

4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL CO-NOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

A. GESTION DE LOS DATOS, INFORMA-CION Y CONOCIMIENTOS

(1) Propiedades ¿Cómo la organización ase-gura las siguientes propiedades de sus datos, información y conocimiento:

Exactitud

Integridad y confiabilidad

Oportunidad

Seguridad y confidencialidad

La información clave de la empresa es almace-nada en servidores ubicados en la sede central en cumplimiento a la Política de Seguridad Informática. Los servidores cuentan con siste-mas de seguridad específicos y diariamente se realizan copias de respaldo con dispositivos de última generación, dichas copias son almace-nadas en centros externos especializados.

Asimismo, Abengoa, consciente de la impor-tancia que tiene la seguridad de la información ha implementado un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI), basado en la norma internacional el ISO 27001, como herramienta que nos permita alcanzar los obje-tivos diversos de gestión de la información y el conocimiento. El siguiente cuadro presenta los enfoques de la organización en este punto: Tabla 31 - Gestión de la información

Enfoque referido a: Descripción

Exactitud Todos los sistemas operativos registran información íntegra y completa, así como válida de acuerdo a las expectativas de la organización, garantizada por el Ciclo de Vida de Desarrollo de Software.

Integridad y confiabilidad

La información y sus métodos de proceso son exactos y completos. Se tienen implementados perfiles de acuerdo a los diferentes accesos a la información y sistemas informáticos de la organización.

Oportunidad Tenemos implementados sistemas de acceso remoto, así como también aplicaciones para dispositivos móviles que permiten una información oportuna al usuario

con el tiempo necesario para que éste pueda actuar (en función de dicha información) antes de que esa acción sea inútil.

Seguridad y confidencialidad

Se tienen implementados mecanismos de seguridad (autenticación de usuarios, sistema antivirus, anti spam, anti spyware, detector de intrusos, cortafuegos, analizador de direcciones web), que la información la cual es apropiada para la toma de decisiones y el cumplimiento normativo.

(2) Disponibilidad de datos e información ¿Cómo asegura la disponibilidad de los datos y la información necesaria para el personal, pro-veedores, socios, colaboradores y clientes, según corresponda?

Apoyando la política y estrategia de Abengoa la información se procesa, se gestiona y se es-tructura a través del gran sistema ERP SAP /R3 y por otras aplicaciones desarrolladas me-diante la utilización de tecnologías web y en Lotus Notes, que entre otras ventajas se desta-ca el acceso desde dispositivos móviles.

Para una mejor comprensión de este punto, se muestra el funcionamiento de los sistemas y su interrelación (ver tabla siguiente). La informa-ción originada internamente que se emplea es integral, consistente y su retroalimentación es continua entre los distintos sistemas, asegu-rando el flujo y la disponibilidad de la misma.

Tabla 32 - Funcionamiento de los sistemas y su interrelación

(3) Gestión del conocimiento ¿Cómo la orga-nización gestiona el conocimiento organizacio-nal para lograr lo siguiente:

29

La recolección y transferencia del conoci-miento del personal

La transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes, proveedores, co-laboradores y socios

La identificación rápida, el intercambio y la implementación de las mejores prácticas y

El ensamble y la transferencia del conoci-miento relevante para utilizarlo en el proce-so de planificación estratégica?

La organización dentro de sus procesos de gestión del conocimiento posee documentos de gestión en físico como herramientas informáti-cas. Todas ellas aseguran el conocimiento a lo largo de todos los procesos. Para todo ello se cuenta con:

Intranet de la organización. Sistema en el cual se almacena toda la información de la organización y a la cual tiene acceso el per-sonal de acuerdo a las funciones que desempeña.

Documentación de los sistemas de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente. In-formación generada por los Dptos. de Cali-dad y MA; y de SST que contiene los planes de calidad, programas de seguridad y salud en el trabajo, procedimientos ejecutivos pa-ra proyectos y procedimientos operativos generales (POG) empleado en la ejecución de los proyectos y preparación de ofertas.

Informe de Resolución de problemas y Ac-ciones de Mejora (IRP/AM). Herramientas con las cuales se gestiona la información correspondiente a problemas detectados por cualquier trabajador, así como propues-tas de mejoras para los procesos de la or-ganización.

S10 Almacenes. Sistema de reporte de al-macenes para proyectos. Programa que sir-ve para administrar y controlar los recursos empleados en los proyectos al cual tiene acceso lo jefes de almacén.

Acción Comercial. Sistema de colaboración social, en tiempo real, que potencia la inter-acción, sistema multiplataforma Web, Bla-ckberry, iPad. Herramienta con la cual se in-forma de estado de futuros negocios que pudieran concretarse, del estado de las ofertas que se están elaborando y que ya han sido presentadas y del estado de aque-llos proyectos que están siendo desarrolla-dos. El acceso a esta información la tienen, los responsables de llevar a cabo estas ges-tiones.

Página web de la organización. Describe el estado de los proyectos, la estructura de la empresa, la misión, visión y características

que la diferencian de las competidoras. Esta información es de acceso a cualquier per-sona.

Revista interna denominada Abenoticias (físico). Documento en el cual se describe las actividades realizadas cada 3 meses, como proyectos, contratos importantes, per-sonal nuevo contratado, artículos relaciona-dos con el entorno de la empresa. La cual es distribuida a todo el personal

B. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE IN-FORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

(1) Propiedades del software y del hardware ¿Cómo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para el usuario?

La organización posee a través de su norma interna NOC 06 “Gestión de Recursos Informá-ticos” en el cual se definen corporativamente los estándares en software o hardware que debe comprar así como también es por donde se gestiona todo inversión en tecnología, la cual es revisada periódicamente.

SIMOSA IT es la empresa del grupo que se encarga de analizar estas necesidades del negocio y los cambios tecnológicos preparando un Plan Director de Sistemas en donde se defi-na los pasos a seguir en temas de sistemas e infraestructura.

Este plan es aprobado por la alta dirección del grupo y es revisado anualmente. Aquí se define la manera de como los sistemas van a acom-pañar las distintas líneas del negocio y la ges-tión de los mismos.

Toda la política y procedimientos de seguridad en relación a hardware y software son definidos desde SIMOSA IT. La organización recibe el apoyo de esta empresa de manera permanen-te.

Todos los sistemas son gestionados desde esta colaboración, tanto para las áreas de apo-yo en Sede Central, como para la instalación de los sistemas en la ejecución de los proyec-tos.

En el caso de los proyectos, se realiza un se-guimiento así como mantenimiento de todos sus sistemas y equipos a través de la herra-mienta informática SOS. Con esta herramienta cualquier trabajador que haga uso de los equi-pos puede registrar cualquier problema de fun-cionamiento y ser atendido en el menor tiempo posible por personal especializado.

(2) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia ¿Cómo ase-gura la disponibilidad continua de los sistemas de hardware y software y de los datos e infor-

30

mación para servir efectivamente a los clientes y a las necesidades del negocio?

En nuestra sede principal tenemos un data center acondicionado con todo lo necesario para dar continuidad en el acceso a la informa-ción y un plan de contingencia para la eventua-lidad de una emergencia. Para los servidores locales y para las principales infraestructuras se cuenta con contratos de soporte y reempla-zo de partes en un lapso menor a 4 horas.

La información de las aplicaciones corporativas están centralizadas en España, en data center acondicionado siguiente nuestra política de seguridad física.

Asimismo, toda la información alojada en los servidores ubicados en oficina central, dispo-nen de sistemas de respaldo. Para ello y se utilizan unidades del tipo LTO, y un software que se encarga de ejecutar el proceso de res-paldo. Éste se ejecuta todos los días labora-bles. Una vez al mes una copia de las cintas de datos utilizadas en el respaldo se almacena en las instalaciones de una empresa que se en-carga de custodiarlas dentro de cámaras igní-fugas.

31

5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL

5.1 ÁMBIENTE DEL PERSONAL

A. CANTIDAD E IDONEIDAD DEL PERSO-NAL

(1) Cantidad e Idoneidad ¿Cómo evalúa la cantidad y la idoneidad del personal necesario, incluyendo cualidades, competencias, aptitudes y niveles jerárquicos?

A partir del informe de personal anual, se ela-bora las futuras necesidades de incorporación de personal, para lo cual se elabora previsiones y se establece la cantidad, categoría y perfiles a incorporar para el siguiente año. Asimismo, se fija posiciones de personal de áreas de so-porte (Administrativas) y de áreas de operacio-nes (Proyectos). Éstas últimas incrementan sus requerimientos en función de la adjudicación de nuevos proyectos; para lo cual el Dpto. de Ofer-tas propone una estructura de personal (canti-dades y niveles) de acuerdo a las actividades a realizar. Previa aprobación del cliente y una vez ganado el proyecto, se inicia la etapa de pla-neamiento para lo cual el Gerente de Proyecto solicita al Departamento de Selección de per-sonal (Incluido en la Gerencia de Recursos Humanos) la dotación y evaluación de perso-nal.

Luego se lleva a cabo el levantamiento de perfil del puesto (requisitos, competencias técnicas y genéricas). Debido al importante crecimiento del sector de construcción y la especialización de ciertos perfiles, se inicia el proceso de reclu-tamiento tanto a nivel nacional como exterior, es decir el mercado de búsqueda se amplia, utilizando distintas fuentes con la intención de captar a profesionales a nivel del Perú como en el extranjero, es así que en los últimos años, la organización ha incorporado a profesionales de distintos países (España, Argentina, Colombia, Nicaragua, otros). Tabla 33 - Modelo integral de competencias

Posteriormente, se procede a contactar a can-didatos pre finalistas y mediante técnicas de evaluación bajo el enfoque del Sistema de Ges-

tión de Competencias (entrevistas semi estruc-turadas a profundidad, dinámicas grupales, assessment center, pruebas psicotécnicas y otros). A continuación, se define a candidatos finalistas que se desea incorporar a la organi-zación, esto a nivel de personal staff empleado (ingenieros y administrativos).

En el caso de personal directo (obreros), éstos son contactados, reclutados y seleccionados a través de los mismos jefes de obra o proyecto. Los cuales son convocados de acuerdo a la demanda (cantidad y categoría) planificada en el presupuesto base.

(2) Nuevos miembros del personal ¿Cómo realiza la búsqueda, contratación, ubicación y retención de los nuevos miembros de su per-sonal? ¿Cómo asegura que su personal repre-senta las diversas ideas, culturas y pensamien-tos de la comunidad de sus clientes y del per-sonal a contratar?

Desde la implementación del Sistema de Ges-tión de Recursos Humanos, el departamento de Selección ha modificado su enfoque de reclu-tamiento y selección. El objetivo del proceso es buscar e identificar al candidato más idóneo que se ajuste al perfil del puesto a seleccionar y se ajuste a la cultura corporativa de la organi-zación.

Se incorpora al candidato que demuestre acti-tudes y aptitudes para un buen ejercicio de las funciones, solicitadas por los jefes o gerentes de área y/o proyecto y que demuestre un nivel de desarrollo de sus competencias técnicas y genéricas acorde con lo exigido en el requeri-miento de personal.

Debido a los cambios generacionales, intereses tecnológicos de las personas mediante el em-pleo de herramientas más novedosas, se cuen-ta con nuevas fuentes de reclutamiento que logra posicionar a la organización en el interés de los candidatos. Para ello se cuenta de ma-nera actualizada con contactos en instituciones educativas, redes sociales (Linkedin) y fuentes de publicaciones web (Laborum, Bumeran, Aptitus, Trabajando.com, otros). Asimismo, los candidatos externos pueden ingresar sus hojas de vida a través del portal web de Abengoa para obtener una base de datos adicional.

Asimismo, se cuenta con una presencia activa mediante la participación en ferias laborales presenciales y on line de prestigiosas universi-dades y bolsas de trabajo.

Los candidatos pre finalistas reclutados de las distintas fuentes ya mencionadas son convoca-dos a participar en las distintas etapas de eva-luación (su aprobación de una permite el pase a la siguiente). Mediante distintas técnicas, los responsables de Selección (Recursos Huma-nos) y cliente interno (Solicitante: Área y/o Pro-

32

yecto) se explora el nivel de conocimientos, experiencia afines, expectativas profesionales, motivaciones y principalmente las competen-cias técnicas y genéricas; se define al candida-to que se ajuste al perfil de puesto solicitado.

Adicionalmente, cada candidato finalista será evaluado psicotécnicamente mediante una consultora especializada en evaluación de per-sonal y un examen médico pre ocupacional con clínicas en las cuales, la organización tenga convenios.

Una vez identificada y seleccionada la persona y posterior a un acuerdo en las condiciones laborales (remuneración, beneficios, fecha de ingreso, otros). Se procede a cursar y tramitar las autorizaciones internas (NOC) y a la contra-tación respectiva, finalizando la parte legal con la firma de contrato de trabajo.

A toda nueva incorporación de la organización, se le asegura que conozca la Cultura Corpora-tiva, mediante el proceso de inducción de la empresa, en el cual se le entrega, explica y fomenta la Misión, Visión, Valores, Políticas, Sistema de Gestión, Identidad Corporativa, Procedimientos, Aspectos de Calidad, Seguri-dad, Salud en el Trabajo, Responsabilidad So-cial y Medio Ambiente y otros aspectos que todo nuevo colaborador debe conocer.

Como parte de la gestión e interés de mantener a su personal destacado, la organización cuen-ta con un conjunto de beneficios, oportunidades y de acuerdo a su perfil de puesto, participa en los programas de Bienestar y Formación per-manente para todos los trabajadores.

(3) Ejecución del trabajo ¿Cómo administra y organiza a su personal para alcanzar los si-

guientes objetivos?

cumplir con el trabajo de su organización,

capitalizar las competencias esenciales de la organización,

reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio,

superar las expectativas de desempeño,

abordar sus desafíos estratégicos y planes de acción.

Cada área y gerencia de soporte de la organi-zación cuenta con una estructura organizativa que se encuentra alineado al direccionamiento y visión del negocio. Y ello se encuentra ajus-tado a las competencias de los colaboradores que se encuentran ocupando estos puestos.

Referente a las gerencias de ejecución, cada proyecto cuenta con una estructura de personal definida en base al presupuesto entregado al cliente. Una vez ganado el proyecto, los res-ponsables de proyectos (gerente o jefe) elabo-ran su organigrama con el equipo de trabajo que solicitará contratar a través de la Gerencia de RRHH.

Una vez seleccionado cada equipo de trabajo de las distintas áreas o proyectos, el departa-mento de Recursos Humanos trabajará en con-junto con las gerencias para detectar necesida-des y mediante la evaluación de beca (practi-cantes pre o profesionales) y evaluación de desempeño (empleados) gestionará mediante RRHH las distintas promociones (vertical u horizontal) a personal con un óptimo nivel de desempeño.

Tabla 34 - Administración y organización del personal

Administración y organización

Descripción

Enfoque de cómo administra y organiza al personal

La organización define su estructura de acuerdo al modelo de negocio basado en los proyectos y obras a ejecutar. De esta manera existe una normativa específica para determinar la estructura de los proyectos. En el caso de la plana administrativa esta se define en función a las necesidades de apoyo de los proyectos.

Capitalización de las competencias

La empresa capitaliza las competencias esenciales a través de los sistemas de gestión del conocimiento implementados y por medio de los diversos programas de formación existentes.

Reforzamiento del enfoque en clientes y en el negocio

El sistema de gestión de desempeño de Abengoa permite evaluar al personal en diversos criterios entre los cuales el enfoque en los clientes y en el negocio es un aspecto clave.

Superación de expectativas de desempeño

La evaluación por competencias realizada anualmente al personal facilita un espacio para alinear las expectativas de desempeño desde la dirección hacia todos los colaboradores.

Abordaje de desafíos estratégicos y planes de acción

El área de recursos humanos desarrolla dentro de su plan de formación diversos cursos y programas que apoyan los desafíos estratégicos y los planes de acción. Ello se produce una vez culminado el planeamiento estratégico.

Alcance de flexibilidad para abordar las necesidades cambiantes del negocio

El personal clave de la empresa cuenta con atribuciones específicas para tomar decisiones sobre nuevos negocios y oportunidades en los proyectos.

33

Estas gestiones son registradas a través de informes semanales o mensuales. En estos informes se detalla el avance de las activida-des, los problemas que se encuentran y la ma-nera de cómo solucionarlos, el estado del cos-to, la fuerza del personal, los rendimientos y las proyecciones de la finalización del proyecto (ver tabla Administración y Organización del Personal en la página anterior).

(4) Gestión de los cambios en el personal ¿Cómo prepara a su personal para cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? ¿Cómo gestiona a su personal, sus necesida-des y las necesidades de la organización para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto de tales reducciones de personal si ellas llegaran a ser necesarias? ¿Cómo se prepara para ges-tionar períodos de crecimiento de la cantidad de personal?

Los cambios, en especial las salidas de perso-nal generan todo un proceso que se encuentra debidamente normado en la organización. Adi-cionalmente, a partir de las recomendaciones del PNC 2010, la empresa ha reforzado los mecanismos que permiten retener los conoci-mientos del personal que va de salida, ello se produce a través de los sistemas informáticos que se posee y que permiten que todos los aprendizajes en el trabajo, soluciones y pro-blemas de la vida laboral de cada colaborador se registren y sirvan a otros para la mejora organizacional.

La Evaluación de Desempeño nos permite identificar las potencialidades de cada colabo-rador respecto al puesto que ocupa. De la misma forma como se detectan brechas, tam-bién se detecta al personal que sobresale en el puesto asignado, se detecta al personal con mayor nivel alcanzado en competencias; per-sonal con capacidad para asumir nuevas posi-ciones, nuevos retos para promoción.

La organización cuenta con programas de Formación y Desarrollo llamados Itinerarios Profesionales, los mismos que pueden ser lo-cales o internacionales (tabla en la siguiente página):

El objetivo de los itinerarios es aportar al desa-rrollo de nuestros talentos brindando las herra-mientas necesarias para fortalecer sus compe-tencias.

Todas las personas que forman parte de nues-tros programas son postuladas por el gerente de ejecución o de división, teniendo en cuenta el desempeño realizado. Todos los postulantes compiten por una vacante de nuestros progra-mas a través de un proceso de selección donde se define por medio de entrevistas, pruebas psicotécnicas, y assessment center, quienes

son admitidos en los programas, tomando en cuenta la potencialidad del trabajador, lo que permite planificar la Línea de Carrera y forma-ción. Tabla 35 – Programas de formación – itinerarios profesionales

Naturaleza Itinerario Público objetivo

Locales

Becarios Becarios

Contadores Generales

Asistentes contables

Especialistas en PRL

Asistentes de PRL, coordinadores de PRL

Jefes de Proyecto Abengoa Perú

Ingenieros asistentes, control de costos y planeamiento, oficina técnica, ingeniería, ofertas

Técnicos en Líneas de transmisión

Mano de obra directa, habitantes de la zona de influencia.

Programa de Habilidades Directivas

Directivos y Gerentes

Internacionales

Jefe de obra Residentes de obra

Directores de Proyecto

Gerentes de proyecto

La gestión de la formación en Abengoa Perú se compone de tres fases: Tabla 36 – Fases de la gestión de la formación

Fases Actividad

Planificación Detección de necesidades de formación Diseño de Plan de formación

Ejecución Seguimiento mensual

Eficacia Evaluación de satisfacción Aprendizaje Comportamiento/Transferencia

20%

30%

50%

Planificación.- se realiza la Detección de Nece-sidades de Formación idónea a través de un formato y reuniones con los Gerentes y Jefes de área, en base a esto, RRHH analiza y dise-ña el Plan Anual de Formación en función de su coincidencia con las necesidades del nego-cio, con la mejora de las personas y su desem-peño.

El plan es presentado a Gerencia General para su aprobación con respecto a los costos que conlleva aplicar este programa; el mismo que se encuentra registrado en la aplicación infor-mática People Center.

Ejecución.- El seguimiento del Plan de Forma-ción se realiza mensualmente por tipo de for-mación (corporativa, general, idiomas, y PRL)

34

mediante el formato de cadena de valor y se presenta en el Comité de Calidad, Medio Am-biente y Gestión.

Eficacia.- se realiza a través de la metodología de Kirkpatrick que evalúa la efectividad y efi-ciencia tenido en cuenta 4 niveles: satisfacción, aprendizaje, transferencia y resultado.

Evaluación de la Satisfacción.- por medio de una encuesta. El objetivo es en este ca-so medir cómo se sienten los asistentes respecto al curso.

Aprendizaje.- por medio de examen y/o test,. El objetivo es medir que los asistentes hayan adquirido los conocimientos estable-cidos en el objetivo del curso.

Comportamiento.- por medio de entrevista. El objetivo es medir qué cambio en la pro-ductividad del participante

Resultado.- por medio de evaluación de desempeño, AM (acción de mejora). El ob-jetivo es medir qué cambio en la productivi-dad del participante

Si durante el año en curso, surge la necesidad de impartir alguna formación específica (por razones de actualización legal o técnica), que no esté prevista ni registrada en el Plan de Formación, el Gerente General deberá aprobar dicha formación extraordinaria.

La continuidad para el personal se consigue, gestionando con nuevos contratos con nuevos clientes, o con clientes antiguos. Se conoce que los Proyectos tienen un inicio y un fin, co-mo consecuencia se busca un proceso de ex-pansión, con un crecimiento constante por la organización. Sin embargo el modelo utilizado por la organización una determinada rotación esperada, por esta razón se busca invertir en cada persona que pasa por la organización para que, luego de trabajar en Abengoa Perú se vuelva un valor en el mercado.

B. CLIMA DEL PERSONAL

(1) Ambiente de trabajo ¿Cómo aborda los factores relacionados al ambiente de trabajo, incluyendo la accesibilidad, para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad labo-ral en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indi-cadores de desempeño y metas para cada uno de estos factores laborales? ¿Cuáles son algu-nas de las diferencias significativas en estos factores y en las mediciones o metas de desempeño para los distintos ambientes de trabajo en la organización?

En línea con las Políticas de RRHH y la misión de la empresa, se tiene un compromiso perma-nente del cuidado del ambiente de trabajo en que se desenvuelven sus colaboradores. Este punto es controlado a través de las Encuestas

de Satisfacción Laboral, que desde el año 2001 se viene aplicando al personal.

Así se analizan diferentes factores, que luego a través de un informe a la Gerencia General, se toman las medidas correctivas para mantener un ambiente de trabajo adecuado. Desde el año 2001 el factor de Satisfacción Laboral a estado por encima del 73%; en el año 2007 se cambió la modalidad, el Corporativo implemen-tó una encuesta de Satisfacción Laboral vía intranet (cero papel) y fue impartida en paralelo a todas las sociedades de Abengoa en Iberoa-mérica. En los últimos años se ha ido incre-mentando hasta llegar a los 74.9%

La medición del nivel de satisfacción laboral es aplicada en el mes de Septiembre de todos los años, pues las conclusiones y plan de acción son previstos y presupuestados para el año siguiente.

En la encuesta de clima laboral también se observan indicadores específicos sobre el gra-do de satisfacción que perciben los colaborado-res con respecto al ambiente y condiciones físicas en las que realizan sus actividades. Siguiendo políticas de mejora continua se ob-serva un incremento en la satisfacción año a año, para lo cual se realiza un levantamiento de observaciones, las cuales son plasmadas en informes y planes de acción para su seguimien-to en comité.

Es importante señalar que como consecuencia de la gestión realizada la evaluación del am-biente de trabajo ha pasado de 76,70% en el 2010 a 85,1% en el 2012.

Asimismo en el campo de la salud de los cola-boradores, se han mejorado e intensificado los exámenes médicos de ingreso, de acuerdo a la normativa legal y conforme a los estándares requeridos por la empresa. La intención es evaluar el estado de salud de los trabajadores identificando las patologías más prevalentes. Por otro lado, se continúa con los exámenes preventivos anuales, así como, con los que se realizan al terminar el vínculo laboral.

A partir del 2012 se han incrementado las ca-pacitaciones y boletines en diversos temas de salud como parte de las campañas de sensibili-zación e información a los colaboradores, tanto en oficina como en obra.

Todos los días se realiza gimnasia laboral en oficinas, para disminuir el riesgo de sedenta-rismo.

Desde este año se ha implementado un lactario equipado y con las condiciones necesarias para las madres.

Por otro lado, se ha creado un estándar de prevención de enfermedades infecto-

35

contagiosas, mejora de botiquines y un plan de respuesta ante emergencias médicas; se lleva un registro mensual de los días perdidos por enfermedades. Asimismo, se ha incrementado la supervisión en campamentos en temas de salud realizando un seguimiento constante para evaluar si la actividad es la adecuada para la condición física y de salud y vacunaciones anuales. Estas actividades son sujetas a audi-torias con respecto al cumplimento

Existen procedimientos para la identificación de peligros y evaluación de riesgos en seguridad y salud en el trabajo:

POG-00/0000-17 “Identificación de peligros y evaluación de riesgos en seguridad”

POG-00/0000-18 “Identificación de peligros y evaluación de riesgos en salud ocupacio-nal”

Ahora bien, en los últimos años Abengoa Perú buscando mejorar e innovar en sus distintos procesos y áreas se preguntó como la tecnolo-gía actual puede ayudar a controlar la ocurren-cia de accidentes, considerando que cuenta con un sistema de gestión certificada; que cuenta con un nivel alto de capacitación a sus empleados en temas de seguridad y además de las acciones de control operacional conven-cionales que buscan reducir la accidentabilidad, pero todo lo anterior no es suficiente porque siguen ocurriendo sucesos.

Ante lo anterior, se ha creado una herra-mienta informática que recibe el nombre de POC PRL (Procedimiento de obligado cum-plimiento en prevención de riesgos labora-les) y que consiste en la utilización de la tecnología del Black Berry y un software di-señado especialmente para nuestra empre-sa y que permite tramitar un permiso de tra-bajo a distancia y de forma inmediata. Este permiso lo solicita el encargado de un traba-jo o labor tramitándolo a través de Black Be-rry, donde llena la información requerida y luego la envía para que sea revisada y aprobada por el encargado de seguridad y su jefe o superior.

Se busca que al tramitar la POC PRL la persona responsable del frente se tome unos instantes para verificar que se han cumplido los requisitos antes de iniciar las labores y a la vez, sus superiores tomen co-nocimiento si las condiciones para comen-zar los trabajos están correctas o que no se puede comenzar por que está pendiente al-gún tema, dejando registro de esto no ma-nipulable y que a la vez, se puede tener una posibilidad de manejar información estadís-tica de las POC PRL tramitadas.

Ver siguiente tabla:

Tabla 37 - Aspectos de salud y seguridad laboral por segmento de personal

Requerimientos indicadores

Ingenieros

A través de la Encuesta de satisfacción de Clima Laboral. Cuidado del ambiente de trabajo.

A través de la norma OHSAS18001:2007 sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

De acuerdo a procedimientos internos. Identificación de peligros y evaluación de riesgos (IPER).

Grado de satisfacción de Encuesta de Clima Laboral.

Indicadores de accidentabilidad: Índice de frecuencia e índice de gravedad (IFG, IG).

Operarios

De acuerdo a norma OHSAS18001:2007 sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, aplicación de la gestión (Comités de Seguridad, Charlas de Capacitación, Inspecciones de seguridad, etc.).

De acuerdo a norma ISO14001:2004 sistema de gestión medioambiental (Aplicación de la gestión, Charlas de Capacitación, Inspecciones, etc.).

De acuerdo a procedimientos internos. Identificación de peligros y evaluación de riesgos.

De acuerdo a procedimientos internos. Identificación de peligros y evaluación de riesgos (IPER).

Indicadores de accidentabilidad: Índice de frecuencia e índice de gravedad (IFG, IG).

Adicionalmente se tienen implementados:

Plan de Emergencia tanto para los proyec-tos como para las oficinas centrales, el cual comprende la capacitación a todos los tra-bajadores. También se cuenta con simula-cros programados, los cuales cuentan con el apoyo de brigadas de emergencia con-formadas por los mismos trabajadores.

Comités Paritarios de Seguridad. Cuya fun-ción es la de hacer seguimiento a los temas de seguridad y salud en el trabajo tanto en las oficinas de sede central como en proyec-tos.

Charlas de capacitación referidas a seguri-dad y salud salud en el trabajo. Realizadas por los mismos trabajadores asesorados por los coordinadores de seguridad y salud ocupacional, tanto en proyectos como en sede central.

Inspecciones de seguridad en proyectos y en sede central. Se realizan para asegurar que se cumplan los estándares de acuerdo a las normas. Son complementadas a través de auditorías realizadas en paralelo.

Por el lado de las certificaciones a través de los Certificados OHSAS18001, comprometi-dos en el aspecto de seguridad y salud en el trabajo, lo cual se refleja a través de la

36

nuestros Programas de SST y MA, así como a partir del 2009, la implementación de los exámenes médicos pre ocupacionales a ni-vel de toda la organización.

Un último aspecto referido a la importancia reciente que la empresa le ha dado a la infraes-tructura de trabajo es el proyecto en curso para la construcción del nuevo edificio corporativo. En vista del crecimiento de la compañía, y de la necesidad creciente de espacio físico, Abengoa Perú está desarrollando un proyecto de oficinas corporativas de 13 pisos y 8 sótanos que cuen-ta con un total de 17399.17 m2. El edificio con-tara con 171 estacionamientos. Tabla 38 – Proyecto Oficinas Corporativas

Acorde a las políticas ambientales de la empre-sa se certificara el edificio a través de LEED para:

Fomento de energía renovable a través del uso de Paneles Solares.

Reducción de agua desechada. Optimización de eficiencia energética: Ilumi-

nación y sistema de aire acondicionado inte-ligente.

(2) Políticas y beneficios para el personal ¿Cómo respalda a su personal a través de políticas, servicios y beneficios? ¿Cómo se adaptan éstos a las necesidades de un perso-nal diverso y a los diferentes grupos y segmen-tos que lo componen?

Otras de las Políticas que maneja e imparte la organización es cuidar el bienestar de sus co-laboradores, la cual está a cargo del área de Bienestar Social. Desde ahí se brinda servicios dirigidos a mejorar la calidad de vida laboral. Actualmente se tiene implementado el Sistema de Gestión de Responsabilidad Social Laboral, basada en la norma SA 8000.

La mayoría de los programas existentes han sido creados principalmente pensando en el 100% de los trabajadores, sin segmentar por tipo de trabajador o por colectivo de trabajado-res, es decir, cualquiera puede acceder a ellos. Con el tiempo se han ido creando otros pro-gramas segmentados por el tipo de trabajador y por la zona geográfica donde se encuentren, dado que la empresa maneja diferentes proyec-tos a nivel nacional. La comunicación se realiza por diversos canales, escritos, vía web y a tra-vés de los jefes directos.

Desde 2007 se ha mejorado el enfoque y ahora el Plan de Bienestar Social se prepara a partir de la información de los resultados de encues-tas.

A la fecha el programa se divide en 5 Sub-Programas:

1. Programas de Salud.- incluye programas de chequeos médicos para empleados dentro de las oficinas y personal técnico; para este colectivo la campaña médica se desarrolla en el mismo proyecto sin importar la localidad donde se ejecuta, es decir lo aplicamos donde el trabajador presta sus servicios sin importar la provincia o localidad se encuentre.

2. Programas de Reconocimiento e Identifi-cación con la Empresa.- premiamos al colabo-rador del año, el cual es escogido por los pro-pios colaboradores por una votación general; por otro lado se realiza el reconocimiento por los 10 años de servicios, celebración por el día de la Secretaria, día del Trabajo, entre otros eventos.

3. Programas de Integración y Recreación.- Aprovechando el aniversario de la empresa, se organizan las denominadas olimpiadas inter-nas. Estas se realizan con 4 equipos de dife-rentes áreas de trabajo y gerencias. La jornada es deportivo – recreativa. Un aspecto central es el show artístico que cada grupo debe preparar con antelación y en el día central. También se organiza la tradicional Fiesta de Fin de año; programas de Vacaciones útiles para los hijos de los trabajadores empelados, entre otros.

4. Programas de Responsabilidad Social.- Tenemos un programa de ayuda a los nuevos padres, otorgándoles cunas o ropa para bebe, con la peculiaridad que estos presentes son elaborados por entidades que a su vez brindan apoyo social. Tenemos creado un programa de voluntariado, donde los trabajadores se organi-zan y brindan apoyo social. Festejamos el día de la madre preparando un desayuno a niñas o madres adolescentes; la preparación de este desayuno esta a cargo de las madres de familia que laboran en la organización, las cuales ce-den el presupuesto de su agasajo por festejar a otras madres con menores recursos; a este programa le llamamos “La Alegría de dar Ale-gría”.

5. Programa Educativo.- Se coordina con entidades para brindar capacitación en el rubro Seguridad en el Trabajo, hay programas de escolaridad y programas de Becas de estudio, financiadas por la entidad Fundación Focus Abengoa, ente responsable de la Responsabili-dad Social en toda la organización.

Ver siguiente tabla: Tabla 39 - Respaldo al personal a través de polí-ticas, servicios y beneficios.

Políticas y beneficios Personal directo

Personal indirecto

Seguros Contra Accidente X X

Programa Médico EPS X X

37

Campañas Medicas en Oficina (diagnósticos oftalmología, Rx, Sangre, Cardiología

X

Campaña médica en Obra (triaje) X

5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL

A. DESEMPEÑO DEL PERSONAL

(1) Elementos del compromiso ¿Cómo de-termina los factores clave que afectan el com-promiso de su personal? ¿Cómo determina los factores clave que afectan la satisfacción de su personal? ¿Cómo determina esos factores para los diferentes grupos y segmentos de su per-sonal?

La siguiente tabla muestra los métodos usados para determinar los factores que afectan el compromiso y la satisfacción de los colabora-dores, por segmento de mercado. Tabla 40 - Factores clave que afectan el com-promiso/satisfacción por segmento

Método de deter-minación

Satisfacción y compromiso del perso-nal.

Directivos A través de en-cuestas (pregun-tas), entrevistas a profundidad con las evaluaciones del jefe inmediato.

- Mejorar la relación con los jefes inmediatos. - Lograr una comunicación más fluida, y de arriba hacia abajo. - Mejorar la forma de trabajo. - Tener mejoras remunerables, de acuerdo a objetivos. - Actualización en los procesos de formación y desarrollo en forma anual.- Mejora en el ambiente de trabajo en la organización. Con esta información modificamos o mejoramos la Encuesta de satisfac-ción, en sus diferentes factores a media

Método de deter-minación

Satisfacción y compromiso del perso-nal.

Directivos A través del pro-grama de interco-municación Directi-va (PID)

Con esta herramienta obtenemos información valiosa a cerca de la satisfacción y dimensiones importan-tes que motivan al personal clave en la organización, en base a ello modifi-camos o mejoramos los planes de acción para el desarrollo y consolida-ción de este colectivo.

Empleados (ingenieros, licenciados, diplomados). A través de en-cuestas (pregun-tas), con las eva-luaciones del jefe inmediato.

- Mejorar la relación con los jefes inmediatos. - Lograr una comunicación más fluida, y de arriba hacia abajo. - Mejorar la forma de trabajo. - Tener mejoras remunerables, de acuerdo a objetivos. - Actualización en los procesos de formación y desarrollo en forma anual.- Mejora en el ambiente de trabajo en la organización. Con esta información modificamos o mejoramos la Encuesta de satisfac-ción, en sus diferentes factores a media

Focus group A partir del uso de esta herramien-ta se recoge información de prime-

ra mano mucho más específica, de tal forma que podemos conocer a detalle a cerca de los factores y condiciones que son más valora-dos por nuestros empleados, esto nos permite, aterrizar nuestro plan de acción con mejoras que logren mayor impacto en nuestros colabo-radores, lo cual nos permite lograr mejorar sostenibles como por ejemplo: Mejora de las condiciones labora-les del personal: horario de trabajo (modificación de la jornada de tra-bajo a solicitud de sus propios empleados) Mayor participación de los jefes directos con sus subordinados, en cuanto a la etapa final de gestión de desempeño (feedback) Mejora de incentivos y/o recono-cimientos para el personal (Pro-grama de Beneficios que otorga descuentos y promociones en convenio con diversas institucio-nes)

Jefes de Grupo, Capataces, Operarios A través de entre-vistas, reuniones de seguimiento o Comités en obra.

- Acciones inmediatas en el corto plazo, principalmente para el confort y condiciones laborales en obra.

(2) Cultura Organizacional ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido? ¿Cómo se asegura que la cultura organizacio-nal se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal?

Nuestra empresa fomenta el mantenimiento de las buenas relaciones y armonía entre sus tra-bajadores y entre éstos y la empresa, a través del correcto ejercicio de derechos y deberes que señalan las normas internas y las normas jurídicas vigentes. Así como con la observancia y exigencia de mutuo respeto. Para tales pro-pósitos, la empresa evalúa las sugerencias que los trabajadores puedan efectuar sobre la or-ganización y el desarrollo de las actividades de la empresa y las implanta cuando contribuyen a los fines antes señalados.

El primer contacto de las nuevas altas con la organización es en el proceso de inducción el cual ha sido reformulado y mejorado en varias oportunidades dada la importancia que tiene el mismo en la adecuación de las nuevas incorpo-raciones a la organización. En la inducción se transmite de manera general distintos temas como: visión, misión, valores, cultura corporati-va, políticas de seguridad, calidad, medio am-biente, Inventario GEI, sistemas informáticos, y de recursos humanos.

Al finalizar el proceso se evalúa la satisfacción de las personas que han recibido la inducción así como el aprendizaje obtenido luego de la misma a través de un examen, de esta manera

38

obtenemos información para la mejora continua del proceso.

En nuestra empresa gestionamos la coopera-ción, delegación y organización del trabajo a través de reuniones en Comités, de diferente índole. Mantenemos así los Comités Ejecutivos (Comité Calidad y Gestión, Comité Comercial, de Ejecución, de RRHH y de Administración), en el año 2011 se incorporó el comité de Segu-ridad y los comités operativos donde cada área se reúne para planificar las actividades propias de cada una, de corto plazo y donde el perso-nal de mandos medios y subalternos aportan ideas, se discute la operatividad y potenciales problemas y se enfocan alternativas de solu-ción.

Con respecto al establecimiento de metas, la organización tiene implementado un Sistema de Gestión de Recursos Humanos en base a Competencias. Dentro de dicho modelo, en el módulo Evaluaciones, se establecen objetivos anuales para cada trabajador.

Para el caso de beneficio de las ideas del per-sonal, se cuenta con la aplicación informática AM, la cual viene a ser nuestro gran buzón de propuestas de mejora para que los trabajado-res aporten ideas en busca de la mejora de procesos, asimismo desde el año 2011 se vie-nen desarrollando en Lima y provincias, jorna-das de lecciones aprendidas con el objetivo de compartir e informar a cerca de distintas situa-ciones que han sido resueltas de manera ópti-ma dentro de la organización de tal forma que todos aprovechemos las buenas prácticas para mejorar continuamente.

En estas jornadas también aprovechamos para realizar dinámicas de integración y de habilida-des y generamos espacios de confraternidad. Análogamente a una acción correctiva tenemos la acción preventiva que es la acción tomada para eliminar las causas de un problema (no conformidad) potencial, es decir un problema que no se ha presentado pero que tiene mu-chas posibilidades de materializarse, por tanto con la acción preventiva nos “adelantamos” y anticipamos este hecho.

Una acción correctiva derivada de un IRP pasa automáticamente a la aplicación AM, en cambio las acciones de mejora individuales y espontá-neas de los trabajadores (sin ningún IRP de por medio) deben ser ingresadas a la aplicación AM como propuestas de mejora, las cuales deberán ser analizadas por las instancias perti-nentes para ver su viabilidad y poder convertir-se luego en acciones de mejora.

Tabla 41 - Enfoques para promover el compromi-so y alto desempeño

Cultura de Abengoa Perú.

Enfoques y descripción (metodologías).

Comunicación abierta.

Comités de Seguimiento para los diferentes procesos.

Generación de Acciones de Mejora, cuyo acceso es para todos los miembros de la organización (a nivel de herramienta).

Información de Problemas, a fin de revisar las causas y evitar que se repitan en el futuro. Acceso todo el personal (como herramienta).

Trabajo de alto desempeño.

Cumplimiento de objetivos, en base a perfil por competencias.

Acuerdos realizados para los distintos Comités de seguimiento.

Cursos de acuerdo al puesto tanto presenciales como On Line, de acuerdo al Plan de Formación Anual.

Personal comprometido.

Propuestas de mejora en los puestos (ascensos), de acuerdo a los objetivos planteados.

Desarrollo de una línea de carrera para el personal.

Finalmente a través del planteamiento de me-tas a seguir, a través de posibles premios de reconocimiento, regalos, etc. Propuesta de una mejora en el puesto para ascenso (carrera pro-fesional) y relacionado con la satisfacción del personal. La idea es que la persona ingresa a la organización para hacer carrera, ascender a puestos y poder acceder, como consecuencia de lo anterior, a una mejor remuneración y ser reconocido.

(3) Gestión del desempeño ¿Cómo su siste-ma de gestión de desempeño del personal alcanza los siguientes objetivos:

apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal,

considera las remuneraciones, las recom-pensas, el reconocimiento y las prácticas de incentivos,

refuerza un enfoque en el cliente y el nego-cio y el logro de los planes de acción?

La organización cuenta con la herramienta informática denominada People Center a través de la cual todo el personal es evaluado en dos etapas:

En una primera etapa se reúnen tanto el eva-luado como el evaluador para definir los objeti-vos y metas sobre los cuales el primero, a lo largo de un determinado período de tiempo deberá de llegar a cumplir.

Así mismo se evalúa las competencias, en base al cargo o puesto que desarrollará la per-sona evaluada, para luego de eso el evaluador

39

vacíe la información en el programa informático y quede registrado.

En una segunda etapa, finalizado el período de evaluación, se realiza una segunda entrevista en la cual se procede a evaluar el cumplimiento de los objetivos definidos en la primera etapa.

Como una segunda alternativa el evaluador puede simplemente realizar la evaluación direc-tamente a través de la herramienta informática en la cual registra los niveles de cumplimiento del evaluado para posteriormente pueda este informarse del estado de la evaluación, acce-diendo al programa.

En base a estos resultados las habilidades y competencias del evaluado o son reforzadas a través de cursos para la mejora de sus funcio-nes o por los resultados obtenidos, es propues-to para asumir nuevas responsabilidades. Y para el personal que ocupe puestos clave en la organización como Jefes de Proyecto, Jefes de Obra, Gerentes, la organización programa cur-so de especialización los cuales preparan a este personal para poder asumir las nuevas responsabilidades o en todo caso para reforzar sus habilidades en el caso de que ya se en-cuentren en estos puestos claves.

Desde hace 4 años, Abengoa Perú al imple-mentar su Sistema de Gestión de RRHH en base a Competencias, cambió el enfoque de las Evaluaciones de Desempeño a su personal, dejó el enfoque tradicional e implementó el Sistema de evaluaciones en base a Competen-cias; evaluaciones que miden tanto las compe-tencias técnicas y como las de gestión de cada colaborador; el cual va perfeccionándose año a año básicamente por una mejor aplicación de la herramienta, un mejor entendimiento del eva-luado y evaluador y por un mejor aprovecha-miento de la empresa al momento de procesar la información que de estas evaluaciones ob-tiene. Esta herramienta es fundamentalmente complementada con el Manual de Funciones (donde se detalla la misión, visión, responsabi-lidades, competencias y grados de cada una de ellas de todos los perfiles requeridos) y nuestro Diccionario de Competencias, que son 23 (este documento define cada una de las 23 compe-tencias y define los diferentes niveles de cada una).

El objetivo de estas evaluaciones es detectar las brechas existentes entre el desempeño de persona y el puesto; entre lo requerido y lo mostrado realmente (ver siguiente tabla)

Tabla 42 - Promociones y remuneraciones

El Sistema de Evaluaciones, a lo largo del pe-riodo de 1 año, tiene 3 fase muy marcadas:

1. Entrevista Inicial, en la cual cada Evaluador o Jefe se entrevista con el evaluado o co-laborador y donde se explica el perfil del puesto, funciones y responsabilidades; se fijan los objetivos requeridos para el puesto y por ende los que la persona debe cum-plir.

2. Entrevista de Seguimiento, llevada a cabo a los seis meses, donde se revisan los avances, el grado de cumplimiento de los objetivos.

3. Entrevista Final, es donde el evaluador expone lo más objetivo posible la aprecia-ción del desempeño alcanzado del evalua-do; se evita entrar en subjetividades ane-xando hechos concretos que demuestren el nivel de calificación; se exponen los puntos fuertes y las áreas de mejora; se mide el valor alcanzado de los objetivos propues-tos, se cuantifica, se pondera y se obtiene

40

el nivel anual alcanzado en el cumplimiento de objetivos por cada colaborador. En esta etapa se incluye la formación (capacitación) propuesta por el evaluador y por el evalua-do para reducir las posible brechas existen-tes entre la persona y/o para potenciar a candidatos con opción a promociones (as-censos) de personal.

El Sistema de Evaluación también nos ha per-mitido establecer una política de remuneración variable llamada Premio de Obra, la cual está íntimamente relacionada al cumplimiento de los objetivos propuestos al inicio del año en las Evaluaciones de Desempeño. Como toda polí-tica de remuneración variable, se premia el alto rendimiento mostrado por los colaboradores a lo largo de todo el año.

El gráfico presentado líneas arriba muestra el proceso de promociones asociado a las remu-neraciones y que también sirve como un siste-ma de refuerzo al enfoque en el negocio y la estrategia.

B. EVALUACION DEL COMPROMISO DEL PERSONAL

(1) Evaluación del compromiso ¿Cómo eva-lúa el compromiso del personal? ¿Qué metodo-logías de evaluación y medición formales e informales utiliza para determinar el compromi-so del personal y su satisfacción? ¿Cómo estas metodologías y mediciones se diferencian para cada grupo y segmento del personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como retención del personal, el ausentismo, las quejas, la se-guridad y la productividad para evaluar y mejo-rar el compromiso del personal?

La organización basa la medición de su Satis-facción Laboral en base a 6 factores fundamen-tales: Condiciones Profesionales, Condiciones Básicas, Predisposición, Competitividad, Jefes Directos y Alta Dirección. Cada uno de estos factores se subdivide a su vez en sub-factores y estos, finalmente, en preguntas. En total son 110 preguntas repartidas entre estos 6 facto-res. La encuesta se aplica por igual a todos los trabajadores, internamente el informe y/o resul-tados es segmentado.

Dentro del formato de la encuesta, en la parte anterior a los factores propiamente dicho, solici-tamos información relevante al trabajador den-tro de la empresa, la cual llamamos Informa-ción Demográfica, la cual recoge datos de Cen-tro de Trabajo destacado, Titulación, Puesto o perfil que ocupa dentro de la organización, antigüedad dentro de la Organización, edad, sexo y tipo de contratación.

El informe de cada Encuesta Anual de Satis-facción Laboral es entregado a la Gerencia

General con las conclusiones, recomendacio-nes y plan de acción. El Plan de Acción apro-bado es recogido en la aplicación de Acción de Mejora e incluido en el presupuesto del año siguiente.

El Plan de Acción es aprobado por la Gerencia General y por la Gerencia de RRHH. Los resul-tados de la encuesta y el plan de acción son informados de dos formas: 1) Se presenta a los miembros del Comité de Calidad y Gestión el detalle y se recogen y se aprueban las suge-rencias que cualquier miembro pueda aportar 2) Se comunica a los miembros de toda la or-ganización, y si alguno desea hacer algún apor-te se canaliza vía AM, luego el resultado de esta se incorpora al Plan aprobado (ver si-guiente tabla).

Además, como se comentó anteriormente, se poseen varias formas de evaluar el compromi-so del personal, las cuales son:

Encuesta interna de satisfacción del perso-nal. A través de las cuales la organización conoce el grado de compromiso, entendi-miento, satisfacción para a partir de los re-sultados poder mejorar y retroalimentar al personal.

A través de las evaluaciones por competen-cias, las cuales al finalizar el período el eva-luador verificará el cumplimiento de los obje-tivos definidos y el cumplimiento de las metas del evaluado.

Por medio del uso de las herramientas in-formáticas IRP/AM con las cuales el perso-nal aporta ideas, innova, propone mejoras para los procesos de la organización. La mejor acción de mejora es premiada trimes-tralmente.

A través del seguimiento de las gestiones de cada jefe y gerente en forma mensual en el Comité de Calidad, MA y Gestión y Comi-té de SST, los cuales son presididos por la gerencia general.

Para el caso de la ejecución de los proyec-tos, se tienen establecidos algunas formas de evaluar el compromiso del personal co-mo son los informes IRMO (Informe de Rendimiento de Mano de Obra) y que a tra-vés del mismo se evalúa en forma mensual el grado de rendimiento del personal obrero en la ejecución de los diferentes proyectos. Y que frente a cualquier cambio o desvia-ción tomar las acciones correctivas para eliminar estos problemas.

41

Tabla 43 - Evaluación del compromiso con el personal.

Factores clave por segmento de personal

Método de evaluación de los factores

Descripción

Directivos

A través del uso de he-rramientas informáticas IRP y AM.

A través del seguimiento de las gestiones de cada jefe y gerente.

A través de cursos y capacitación.

A través de encuesta interna de satisfacción del personal.

A través del uso de eva-luaciones.

El personal describe los problemas y propone pro-puestas de solución.

Cada cierto tiempo se realiza el seguimiento de las gestio-nes del personal.

En base al Plan de Formación Anual.

La encuesta es a nivel corpo-rativo desde la casa matriz.

Estas evaluaciones son 360 (califican jefes directos, pares y colaboradores).

Empleados (ingenieros y licenciados, diplomados

A través del uso de he-rramientas informáticas IRP y AM.

A través del seguimiento de las gestiones de cada jefe y gerente.

A través de cursos y capacitación.

A través de encuesta interna de satisfacción del personal.

A través del uso de eva-luaciones

El personal describe los problemas y propone pro-puestas de solución.

Cada cierto tiempo se realiza el seguimiento de las gestio-nes del personal.

En base al Plan de Formación Anual.

La encuesta es a nivel corpo-rativo desde la casa matriz.

Estas evaluaciones son 360 (califican jefes directos, pares y colaboradores).

Jefes de grupo / supervisores / personal técnico

A través de informe de mano de obra (IRMO).

A través de reuniones con el personal de proyecto.

Informe reportado a la Geren-cia de Ejecución del desem-peño del personal en proyec-tos, como rendimientos.

Se evalúa la participación y compromiso en el proyecto.

(2) Correlación con los resultados del nego-cio ¿Cómo relaciona los hallazgos de estas evaluaciones del compromiso del personal con los resultados clave del negocio detallados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora tanto del compromiso del personal como los resultados del negocio?

La empresa ha llevado a cabo múltiples análisis donde se puede probar la relación entre la sa-tisfacción, el compromiso del personal y los resultados de negocio clave como productivi-dad o desempeño, ausentismo y rotación.

De otro lado, es importante señalar que las propuestas de mejora identificadas por el pro-pio personal son una prueba de alto nivel de compromiso del personal. Estas acciones de mejora son de una efectividad probada, pues, la rentabilidad de cada iniciativa es cuidadosa-mente evaluada antes de su implementación.

C. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LÍDERES

(1) Sistema de aprendizaje y desarrollo ¿Cómo el sistema de aprendizaje y desarrollo para el personal y los líderes tienen en cuenta lo siguiente:

Las competencias esenciales de su organi-zación, los desafíos estratégicos y el logro de sus planes de acción, tanto de corto co-mo de largo plazo.

La mejora del desempeño organizacional y la innovación.

La ética y las prácticas éticas de negocio.

Enfoque en el cliente.

Sus necesidades, incluyendo aquellas que son auto-identificadas y aquellas identifica-das por supervisores, gerentes y alta direc-ción.

La transferencia de conocimiento de traba-jadores que se retiran o se jubilan.

El refuerzo de nuevos conocimientos y habi-lidades en el puesto de trabajo.

El siguiente flujo (tabla en la siguiente columna) presenta el proceso usado por la organización para gestionar el aprendizaje y la capacitación. La capacitación se da mediante cursos internos y externos, tanto presenciales como no presen-ciales. Tabla 44 - Flujo de formación

La organización tiene implementado además un portal para formación On Line de los traba-jadores a través de la Web Campus con la cual realiza cursos y charlas de inducción tanto de sus normas internas, así como de capacitacio-

42

nes de diversos temas direccionadas a la mejo-ra de la formación tanto personal como para mejora de la empresa. Siendo estos cursos evaluados al final de la sesión llevándose un registro de cada participante a modo de record en cuanto a formación y capacitación.

Por otro lado a partir del año 2008, se cambió el procedimiento para medir la eficacia de la Formación, cada formación debe ser evaluada con un cuestionario, el cual es elaborado por el expositor; las evaluaciones son calificadas y cada colaborador debe obtener un mínimo del 80%. Estas evaluaciones son realizadas a tra-vés de la herramienta informática People Soft.

Asimismo, la organización evalúa el cumpli-miento del Programa de Formación anual me-diante un informe de avance mensual, vía es-tadística de Horas de Formación de lo realizado vs. lo planificado; dicho informe se presenta al Comité de Calidad, MA y Gestión para su se-guimiento y toma de acciones correctivas.

La información obtenida en las Evaluaciones de Desempeño respecto a Capacitación y Desa-rrollo es procesada para reducir y/o eliminar las brechas existentes.

Gracias al Sistema de Gestión por Competen-cias, además, se tiene alineado la confección del Plan Anual de Formación y Entrenamiento con sus objetivos Estratégicos. Adicionalmente, debido al efecto cascada, el cumplimiento de los objetivos de cada persona en cada puesto de trabajo permite un avance significativo en el cumplimiento de los objetivos de la organiza-ción; razón por la que no se escatima recursos en proveer lo necesario para que cada colabo-rador adquiera las competencias necesarias y en el nivel requerido para el correcto desarrollo de sus funciones.

El Plan Anual de Formación no sólo busca ni-velar competencias o conocimientos a corto plazo, sino que también incluye la formación necesaria para preparar para el futuro a los colaboradores que demuestran potencial, los cuales asumirán nuevos roles y responsabili-dades en el mediano plazo, de esta forma va-mos concretando la línea de carrera de cada colaborador.

En las entrevistas de desempeño, tanto el eva-luador como el evaluado proponen y discuten la necesidad de formación que el colaborador requiere para el correcto cumplimiento de sus objetivos y/o funciones, la cual es registrada en el formato de evaluaciones. Dicho formato es aceptado vía electrónica, a través de la herra-mienta People Soft.

(2) Efectividad del aprendizaje y el desarro-llo ¿Cómo evalúa la efectividad y la eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo?

La efectividad y eficiencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo, se evalúan a través de los siguientes mecanismos:

Evaluaciones directas en los cursos con las opiniones de los participantes. De acuerdo al Plan de Formación, al finalizar cada cur-so, se emiten encuestas para los participan-tes a fin de poder saber el grado de satis-facción del curso.

En el caso de los cursos On Line, el perso-nal los lleva a través del Campus de Aben-goa, del mismo modo en base al Plan de Formación y para estos casos al finalizar cada curso, se realiza una evaluación (exa-men del curso) para medir el conocimiento asimilado del participante. Y en su próxima evaluación por competencias estos resulta-dos son tomados en cuenta para posibles promociones.

En el caso del personal obrero, a lo largo de la ejecución del proyecto, se implementan programas de capacitación de acuerdo a los estándares que maneja la organización tan-to de Calidad, seguridad, salud en el trabajo y medio ambiente, de acuerdo a las normas ISO 9001:2008, ISO14001:2004 y OHSAS18001:2007 respectivamente, en las cuales se mide el grado de asimilación de estas charlas en las actividades del día. Es-tas programaciones surgen en base a la evaluación del desempeño mostrado por el personal en campo en el mes anterior y por los aportes del personal indirecto o staff.

(3) Desarrollo de la carrera ¿Cómo gestiona un plan de carrera efectivo para todo su perso-nal? ¿Cómo logra un plan de sucesión efectivo para las posiciones de gerencia y de liderazgo?

El punto de partida para asegurar un plan de carrera efectivo son las evaluaciones y las ca-pacitaciones que la organización imparte y evalúa a su personal. A partir de ahí otorga nuevas responsabilidades para aquellos que logran llegar a los objetivos planificados. Así mismo, para el personal clave, como los jefes de proyecto y gerentes, la organización desa-rrolla diversos programas que buscan preparar-los para los puestos a asumir.

La base de nuestros programas de desarrollo son nuestros becarios, a los cuales se les hace seguimiento en el camino de su aprendizaje. Para ello, se imparte cursos de formación cor-porativa de tal forma que se pueda interiorizar la cultura de Abengoa.

Los becarios tienen asignado un tutor y son evaluados al final de su periodo de prácticas (12 meses) dependiendo de su desempeño y potencial son promovidos a empleados como profesionales junior. A partir de ahí, pueden

43

empezar a aplicar a los distintos programas que tenemos como: Jefes de Proyecto Aben-goa Perú, Jefes de Obra, Directores de Proyec-to, Habilidades Directivas, Prevención de Ries-gos Laborales y Contadores Generales.

Para el caso de las posiciones de gerencia, los aspectos relacionados con el liderazgo son abordados como parte de su preparación. La organización programa cursos relacionados con liderazgo, negociación, riesgos, etc.

Ver siguiente tabla: Tabla 45 - Proceso de Línea de carrera

JPAP

JOA

DPA

PHDA

44

6 GESTIÓN EN LA OPERACIÓN

6.1 SISTEMAS DE TRABAJO

A. DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO

(1) Conceptos del diseño ¿Cómo diseña e innova la totalidad de su sistema de trabajo? ¿Cómo capitaliza sus competencias esencia-les? ¿Cómo decide cuál proceso dentro de la totalidad de sus sistemas de trabajo será reali-zado internamente (sus procesos de trabajo clave) y cuáles utilizarán recursos externos?

El diseño de los sistemas de trabajo en toda la organización gira en torno al alcance de los proyectos a ser desarrollados. Los proyectos son variados y diversos, lo que genera una importante variación en la cantidad de perso-nas que se requiere.

Luego de adjudicar un contrato, se realiza la asignación de un Jefe de Proyecto y un Jefe de Obra, a quienes se les entrega toda la docu-mentación del proyecto (Oferta, especificacio-nes técnicas, planos, pliego de condiciones, etc.).

El Jefe de Proyecto estudiará la documentación incluyendo la revisión de costos, tiempos de ejecución, suministros, declarando el margen proyectado de la obra y determinara si existen nuevos procesos y si los procedimientos ejecu-tivos a elaborar.

De manera paralela se elige a los profesionales que ocupan los demás puestos (Administrador, Costos, Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Oficina Técnica y Almacén).

Los niveles en general están establecidos de la siguiente manera:

Jefatura de Obra. En la cual está el personal que gestiona el proyecto y toma las decisio-nes.

Frentes de trabajo. Áreas lideradas por un supervisor o ingeniero quienes están dedi-cados a realizar las diferentes actividades en campo. Su trabajo busca asegurar la rea-lización de las actividades cumpliendo los requerimientos del cliente, así como las normas técnicas aplicables.

Áreas de apoyo. Las cuales tienen como función apoyar la gestión de los frentes de trabajo. Estas son: administración de obra, oficina técnica, dpto. de calidad, almacén, área de costos y planeamiento, logística de obra.

Como procesos de apoyo a nivel organizacio-nal, se tiene una estructura (organigrama) de tipo funcional, que parte del diseño elaborado a partir de la matriz (Corporativo). En la actuali-dad los procesos de apoyo son: Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Logística, Asesoría Legal, Producto Integrado, gestión de Calidad y MA, así como el de Seguridad y Res-ponsabilidad Social. El número de colaborado-res para cada una de estas gerencias y áreas está de acuerdo al crecimiento de la organiza-ción, la cual a la vez dependerá de los proyec-tos que esté ejecutando.

En el gráfico a continuación muestra el mapa de procesos de la empresa. En él se aprecia la interacción entre los procesos clave, los proce-sos de soporte y los procesos de mejora conti-nua.

Tabla 46 - Mapa de Procesos

45

(2) Requerimientos del sistema de trabajo ¿Cómo determina los requerimientos clave de su sistema de trabajo, incorporando datos des-de los clientes, proveedores, socios y colabo-radores, según corresponda? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos sistemas de trabajo?

Los requerimientos de los procesos están desarrollados y definidos en los procedimientos operativos generales y los procedimientos eje-cutivos establecidos en la organización.

Estos requerimientos para los procesos clave, están de acuerdo a los estándares, en los cua-les la organización está certificada, normas ISO 9001:2008 (gestión de calidad), ISO14001:2004 (gestión de medio ambiente), OSHAS18001:2007 (gestión de seguridad), norma ISO 14064 (inventario de gases de efec-to invernadero).

Así mismo en base a la información obtenida de los clientes, de los proveedores, colaborado-res y socios. Asimismo, se recibe información a través de reuniones, de encuestas de satisfac-ción que sirven de retro-alimentación para vali-dar los procesos y/o mejorar los procesos en forma continua.

Los requerimientos para estos procesos clave son revisados y actualizados periódicamente por parte de los responsables de llevar a cabo la gestión de los mismos y aprobados por la gerencia general para la mejora del sistema, siendo distribuidos al personal de acuerdo al área que pertenecen, siendo medidos en forma periódica a través de los comités mensuales en los cuales se ven las posibles desviaciones así como las acciones correctivas para eliminar

estas mismas desviaciones.

B. GESTIÓN DEL SISTEMA DE TRABAJO

(1) Implementación del Sistema de Trabajo ¿Cuáles son los sistemas de trabajo de la or-ganización? ¿Cómo se gestionan y mejoran los sistemas de trabajo para entregar valor al clien-te, y alcanzar el éxito organizacional y la soste-nibilidad?

Los sistemas de trabajo de ABENGOA PERÚ están compuestos por:

La fuerza laboral de la empresa, amplia-mente descrita en el resumen general y el criterio sobre orientación a las personas.

Los proveedores claves, sobre los cuáles la compañía ha establecido una eficiente re-lación de comunicación y desarrollo conjun-to.

Los procesos claves del negocio. Al res-pecto la tabla siguiente y los párrafos pos-teriores explican la importancia de dichos procesos en los resultados del negocio.

La tabla a continuación muestra la evolución de gestión de procesos en la empresa en los últi-mos años. Como se puede apreciar, son los procesos clave los que contribuyen directamen-te a la creación de valor en la organización. Por esta razón todos estos procesos reciben un tratamiento especial, de tal manera que la or-ganización se enfoca en su mejora continua e innovación. Para esta tarea se utiliza las diver-sas herramientas existentes que están a dispo-sición del personal que labora en estos proce-sos.

46

Tabla 47 - Evolución de gestión de procesos

Año Mejora de procesos

2008

Centralización del proceso de compras para un mejor control de este proceso, con lo cual se minimiza el costo de las compras grandes. Logro del proceso de ofertas, ganar un proyecto grande para el presente año.

2009 Mejora de los Sistemas de Gestión de Calidad, Seguridad, Salud en el Trabajo y Medio Ambiente en calificación del Corporativo (a nivel regional).

2010

Inicio de la implementación a nivel corporativo de los estándares de Excelencia, parámetros sobre los cuales se realizan las auditorías a todas las sociedades, enfocadas en el Modelo de Malcolm Baldrige de acuerdo al estándar VCS ESP003.

2011

Creación de la PMO (Project Management Office), para creación y estandarización de documentos técnicos, monitoreo y control de proyectos (fase 1), asistencia y apoyo a los proyectos (fase 2), armar equipos idóneos de acuerdo al tipo de proyectos (fase 3).

2012

Continuación de las Jornadas de Lecciones Aprendidas (JLA) una vez al año (duración de 1 a 2 días), generadas a partir del 2011, en las cuales se presentan las propuestas de mejora implementadas en los proyectos realizados, dirigidas a los equipos de proyectos de las diferentes obras realizadas. Evento que involucra a las gerencias de división de LT y SE como de OOCC e Hidráulicas e Ingeniería.

De otro lado la empresa también se ha orienta-do a trabajar los procesos de soporte:

1. Procesos de Gerencia de Administración y Finanzas. Se encuentra relacionados con la administración de los recursos económicos de la organización, cuyo objetivo es el de adminis-trar de manera eficiente y de acuerdo a las normas internas estos recursos para obtener la rentabilidad planificada.

2. Procesos de la Gerencia de Logística y Sistemas. El objetivo de estos procesos es el de atender las solicitudes y requerimientos en lo que a ejecución de proyectos se refiere, así como para los diferentes procesos de la orga-nización, cuyo alcance son bienes, sub contrato de servicios, sistemas tecnológicos, calificación de proveedores de acuerdo a criterios de eva-luación. Así como brindar el soporte técnico a todos los procesos de valor.

3. Procesos de la Gerencia de Recursos Humanos. El objetivo de estos procesos es el suministrar al personal requerido por la organi-zación, de acuerdo a perfiles y competencias definidas. Así como capacitarlos a manera de poder mejorar la efectividad de los procesos a través de este recurso.

4. Procesos del Área de Asesoría Jurídica. El objetivo de este proceso es el de asesorar en el ámbito jurídico y legal, el cumplimiento de estas normas aplicables a los negocios que la

organización desarrolla.

5. Procesos de la Gerencia de Calidad, Se-guridad y Medio Ambiente. Los procesos de apoyo se encargan de que las gestiones de los procesos clave se desarrollen dentro del ámbito de las normas en las cuales la empresa se encuentra certificada, esto es a través de ISO14001:2004, ISO9001:2008 y OHSAS18001:2007

Asimismo se cuenta con una definición precisa para cada uno de los procesos clave, lo que se puede apreciar en la siguiente tabla. Tabla 48 - Procesos de trabajo clave, descrip-ción, requerimientos e indicadores

Descripción Requerimientos clave

Indicadores

Gestión Comercial

Captar clientes nuevos y hacer seguimiento a los antiguos de acuer-do a los tipos de productos que se brinda. Personas (clien-tes) de contacto de las empresas a las que se brinda el producto.

Requerimientos de acuerdo a objeti-vos estratégicos.

Los indicadores serán los contem-plados en el Plan Estratégico.

Gestión de Ofertas Elaborar ofertas y/o presupuestos de acuerdo a requerimientos de los clientes con el objetivo de poder adjudicar de acuerdo a los objetivos estraté-gicos.

Especificaciones técnicas de mate-rial entregado por el cliente (planos, alcance, manua-les). Parámetros a cumplir para que una oferta sea válida por parte de la organización (margen, autoriza-ciones, etc.).

- N° de ofertas ganadas por ofer-tas presentadas (%). - Monto de ofertas ganadas por mon-to de ofertas pre-sentadas (%). - Monto de ofertas ganadas (US$).

Gestión Ejecución de Obras Civiles o Electromecánicas. Realizar la ejecu-ción de proyectos adjudicados en base tanto a los requerimientos del cliente como a los parámetros defini-dos en el presu-puesto adjudicado. Realizando la gestión de acuerdo al Manual de Gestión de Obra.

Especificaciones técnicas del cliente (planos, especifi-caciones, contra-to). Requerimientos del presupuesto (cronograma, margen, costos, etc.).

- Margen de pro-yectos realizados (%). - HH ejecutadas / HH previstas (%). - Costo incurrido / Costo previsto (%).

Los requerimientos claves de los procesos se identifican a partir de las necesidades y expec-tativas de los clientes descritos en el Criterio 3, posteriormente estos son traducidos a requeri-mientos.

El Gerencia Comercial es la que recibe los requerimientos, expectativas, sugerencias y comentarios de acuerdo a las ofertas que se estén elaborando, o posibles nuevos negocios que se estén gestionando, cuyo seguimiento se

47

realiza a través de los comités comerciales y haciendo uso de la herramienta informática Acción Comercial.

Así mismo se incorpora de forma permanente la información de los clientes internos. Esto es a través de las encuestas al cliente interno, programadas cada cierto tiempo, en las cuales se evalúa la gestión de cada área a través de los procesos con que está relacionado, siendo los evaluadores todas las demás áreas. Frente a las desviaciones u observaciones se imple-mentan programas de mejora.

De la misma forma sucede con las encuestas de satisfacción de clientes con las que se hace un diagnóstico del desarrollo tanto de los pro-cesos clave como de los procesos de soporte en forma independiente. Las encuestas se apli-can tanto al finalizar la obra, como en plena ejecución.

En el caso de los proveedores, esto se hace a través de la evaluación de los mismos por parte de la gerencia de logística, compras y siste-mas, quienes empleando procesos de homolo-gación, califican y certifican a los mismos para poder tener una base de datos de acuerdo a estándares con que trabaja la organización.

(2) Control de costo ¿Cómo controla el costo total de los sistemas de trabajo? ¿Cómo pre-viene defectos, errores de servicio y retrabajos y minimiza los costos de garantía o las pérdi-das de productividad de los clientes, según corresponda? ¿Cómo se minimizan los costos de inspección, pruebas y auditorías de proce-sos o desempeño, según corresponda?

El estado de los costos tiende a reducirse de la misma forma que los procesos de soporte tie-nen a mejorar en forma continua, con lo cual aumenta la efectividad de los mismos. Para esto se cuenta con la herramienta informática IRP (informe de resolución de problemas), el cual permite registrar cualquier problema detec-tado por cualquier trabajador de la organiza-ción.

Este software contiene una fase que registra y contabiliza los costos de no calidad para cada problema identificado y registrado. Y que a través del departamento de Calidad y MA, cada fin de mes se contabiliza y a través de indica-dores son presentados en los comités de se-guimiento para su revisión y toma de acciones de mejora, designando para cada una de estas responsables y fechas de período de solución e implementación.

Estos resultados y mediciones recaen directa-mente en las mejora de las inspecciones, prue-bas y auditorias con las cuales se evalúa el desempeño de los procesos, de tal forma que al haber una tendencia a la reducción de costos hay una mejora en la eficacia de estos proce-

sos y por tanto en la eficacia de los sistemas de gestión.

Los defectos, errores de servicio y re-procesamientos se previenen a través de las auditorias periódicas tanto internas por parte del departamento de Calidad y MA así como externas por parte de entidades particulares (ejm Aenor) como por parte del corporativo (Abengoa España). Así mismo a través de las inspecciones a cada uno de los procesos en el día a día por parte de los responsables de es-tos, los cuales se desarrollan en base a las normas y políticas internas con las cuales la organización cuenta.

C. PREPARACION PARA EMERGENCIAS

(1) ¿Cómo asegura la preparación de su siste-ma de trabajo y el lugar de trabajo ante desas-tres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres y emergencias considera la prevención, la gestión, la continui-dad de la operación y la recuperación de la misma?

Para el caso de las operaciones desde el punto de vista de ejecución de proyectos y activida-des en Sede Central, específicamente en el caso del personal, la organización cuenta con un Plan de Emergencia (PEM-00/0000-02) desde el punto de vista de seguridad. El cual describe las actividades a tener en cuenta por el personal en caso de sismos, incendios y primeros auxilios. Estos procesos son divulga-dos al personal a través de charlas de capaci-tación como de simulacros, con el objetivo de que el personal se encuentre en condiciones de poder confrontar una emergencia en cualquier momento (ver siguiente tabla).

Finalizada la emergencia, se procede a apoyar en la recuperación de los recursos materiales utilizados y/o movilizados en la emergencia.

Los responsables de áreas se reúnen con la brigada y evalúa la actuación, levantan acta de las conclusiones y definen la implementación de mejoras.

Por último, se procede a contribuir con la reubi-cación definitiva de las personas.

48

Tabla 49 - Plan para la continuidad del servicio en caso de emergencias, flujograma.

6.2 PROCESOS DE TRABAJO

A. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABA-JO

(1) Conceptos de Diseño ¿Cómo diseña e innova los procesos de trabajo para que cum-plan con todos los requerimientos clave? ¿Có-mo incorpora nueva tecnología, el conocimiento organizacional, excelencia de los productos y la potencial necesidad de flexibilidad, en estos procesos? ¿Cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de eficiencia y efectividad en estos procesos?

Los procesos se diseñan a través de reuniones las cuales son lideradas por el responsable del área en la que se encuentra el proceso en cuestión. Las decisiones de diseño se validan a través de las gerencias. La difusión de estos procesos se realiza a toda la organización a través de los procedimientos actualizados, charlas de capacitación y medios de difusión como son la revista interna, correo electrónico Lotus Notes y aplicación informática Gestión Documental (GD).

En los proyectos es práctica común revisar los procesos debido a que cada proyecto tiene sus propias particularidades por los requerimientos de cada cliente.

La implementación se realiza bajo la supervi-sión de los responsables de estos procesos, como son Jefes de Proyecto, Jefes de Obra, Jefes de Dpto. y Gerentes.

Para la mejora de los procesos también se cuenta con la aplicación IRP (Informe de Reso-lución de Problemas) a través del cual cual-quier trabajador de la organización puede iden-tificar y registrar problemas que afecten el nor-mal funcionamiento de los procesos. De la misma forma y a modo de complemento se cuenta con la herramienta informática AM (Ac-ción de Mejora) con la cual toda persona puede identificar y registrar mejoras con el fin de au-mentar la efectividad del proceso sobre el cual se realiza esta observación siendo el respon-sable de implementarla el responsable del área que gobierna el proceso.

Cabe señalar que todo el personal empleado cuenta con un correo corporativo, a través del cual, tiene a disposición estas herramientas para su aplicación y gestión personalizada. Para el adecuado uso se realiza charlas de capacitación. Así mismo, se emplea software como el Lotus Notes para los procesos de co-municaciones y coordinaciones.

La necesidad potencial de flexibilidad está dada por los cambios generados en la organización, al ampliarse a partir del 2009. De acuerdo a requerimientos del mercado y al crecimiento sostenido, se crean nuevas empresas las cua-les se apoyan tanto en base a los procesos clave como en los procesos de soporte.

Los factores de eficiencia y eficacia están in-corporados a través de indicadores para cada proceso de soporte, de acuerdo al área o ge-rencia responsable del cumplimiento de este en la organización. Así mismo estos indicadores son presentados en los Comités de Calidad y Seguridad a través de los cuales se realiza el seguimiento y toma de acciones correctivas en caso de desviación.

La implementación de estos procesos para asegurar que se cumplan con los requisitos de diseño, es que la realización de estos se ejecu-ta en base a las normas internas de la organi-zación (NOC) las cuales provienen de la matriz y que son de obligado cumplimiento. Así mis-mo, utilizando charlas de capacitación para el personal asegurándose del correcto cumpli-miento de estas normas o procedimientos.

Bajo todos estos esquemas es que los proce-sos son evaluados a través de reducción de tiempos, aumento de la productividad y factores de eficacia, por tener dentro de los procedi-

49

mientos establecidos métodos que controlan, registran y miden a través de indicadores, el desarrollo de los procesos, realizando su se-guimiento a través de los comités mensuales en los cuales para las desviaciones detectadas, se aplican las acciones correctoras correspon-dientes.

(2) Requerimientos de los procesos de tra-bajo ¿Cómo determina los requerimientos de los procesos de trabajo? ¿Cuáles son los pro-cesos de trabajo clave? ¿Cuáles son los reque-rimientos clave para estos procesos de trabajo?

Los requerimientos clave de trabajo se deter-minan a partir de los lineamientos del negocio para los cuales fue creada la organización. Ellos obedecen a los procesos establecidos desde la matríz (Abengoa Perú), como son las Normas de Obligado Cumplimiento (NOC). De esta manera se describe cuáles son aquellas salidas que aportan valor al negocio, partiendo desde el proceso clave definido en el Mapa de Procesos: Ofertas, Ingeniería y Proyectos.

Los requerimientos de los procesos obedecen a la necesidad de poder atender las necesida-des, satisfacción e inquietudes por parte de los clientes para cada uno de los proyectos a aten-der.

En base a ello cada uno de los procesos clave, está conformado por personal idóneo, equipos, herramientas y software adecuado, documen-tos (estándares, normas técnicas, sistemas de gestión), alineados a las NOC y POC (estánda-res financieros), herramientas con las cuales se logra obtener los resultados esperados a través de los objetivos planteados en el plan estraté-gico y en poder ir más allá de la satisfacción del cliente.

B. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRA-BAJO

(1) Implementación de los Procesos clave de trabajo ¿Cómo los procesos clave de traba-jo se relacionan con los sistemas de trabajo? ¿Cómo en la operación diaria de estos proce-sos asegura que ellos cumplan con los requisi-tos clave? ¿Cuáles son los indicadores o medi-ciones de desempeño clave y las mediciones intermedias utilizadas para el control y la mejo-ra de sus procesos de trabajo?

Para la implementación de los procesos de trabajo clave existen diversas acciones entre las que destacan:

La formación del personal a trabajar en los procesos tanto en la inducción como en el refuerzo permanente a través del plan de capacitación.

Actividades de comunicación por los diver-sos medios.

Reuniones de las unidades de trabajo para la explicación de aspectos claves.

Los principales indicadores son el Margen Final de la Obra, El Flujo de Caja Positivo, Rendi-miento de Mano de Obra, Control de Gastos Generales.

Las mediciones o indicadores son definidos por cada uno de los responsables para cada pro-ceso de soporte, los cuales son revisados y validados por la gerencia general, estos indica-dores se incluyen adicionalmente dentro de los planes de gestión de cada uno de los jefes y gerentes de las diferentes áreas.

El cumplimiento de estos indicadores así como la verificación del cumplimiento de los requeri-mientos de los procesos de soporte son anali-zados en los comités mensuales, con la partici-pación de la gerencia general y de los respon-sables de las áreas en las cuales se desarro-llan los procesos. Son en estos comités en los cuales se presentan los resultados y frente a estos se verifican las acciones correctivas para eliminar estas desviaciones. Las decisiones que se tomen en estos comités son desplega-das a los colaboradores pertenecientes a estas áreas para la implementación de las acciones correctivas.

La información de los clientes es obtenida a través de las Encuestas de Satisfacción de clientes, las cuales son enviadas a aquellos que se les terminó de brindar los servicios o elaborar productos a través de la ejecución de proyectos. Esta información es recibida por el departamento de Calidad y MA y es analizada, y presentada en los comités de seguimiento, las cuales son descritas con la participación de la gerencia general, los responsables de las gerencias de apoyo y a través de las cuales, se definen las acciones a tomar para ser imple-mentadas de acuerdo a cada proceso de apo-yo, con el fin de medir y mejorar estos proce-sos.

Por el lado de los proveedores, estos son califi-cados a través del procesos de homologación de proveedores en la cual a través de criterios de evaluación la empresa los homologa y en-tran a la base de datos de la misma para cual-quier requerimiento de ejecución de obras o de servicios generales (sede central) solicitado.

(2) Gestión de la cadena de suministro (su-ply chain) ¿Cómo gestiona la cadena de sumi-nistro? ¿Cómo asegura que los proveedores que ha seleccionado están cualificados y posi-cionados para mejorar el desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes? ¿Cómo evalúa el desempeño de los proveedo-res? ¿Cómo trata a los proveedores que tienen un desempeño pobre?

50

A partir de las sugerencias del Informe de Re-troalimentación del PNC 2010 se ha mejorado los sistemas de comunicación y despliegue de información con los proveedores y aliados cla-ve. Es usual por esta razón que se lleve reuniones con ellos para detallar la manera como trabajamos, en particular respecto a nuestra cultura de respeto al medio ambiente donde se les involucra totalmente a a través del inventario de gases de efecto invernadero. Adicionalmente se desarrollan reuniones de despliegue de nuestras políticas, específica-mente relacionadas con las soluciones y políti-cas financieras que tenemos con los clientes y cómo eso genera particularidades en la rela-ción con nuestros proveedores.

Los suministros empleados deben de cumplir con los requerimientos del cliente como normas de acuerdo al tipo de producto a entregar para cada obra. Asimismo los suministros pasan por un proceso de control que asegura la entrega del producto solicitado.

Para generar los pedidos, el personal apropia-do informa el alcance de los requerimientos, los cuales son enviados a la gerencia de logística la cual cuenta con una base de datos propia, de proveedores homologados (PE-10/0000-04 Homologación, Selección y Evaluación de Pro-veedores) y de acuerdo al alcance del suminis-tro se generan las cotizaciones. Luego, dichas cotizaciones son revisadas, interviniendo para temas técnicos, la gerencia de ingeniería. Se toman en cuenta criterios establecidos y se selecciona al proveedor, gestionando la docu-mentación necesaria y realizando la compra (POG-10/0000-01 Gestión de Compras).

Finalizada la entrega del suministro se procede a realizar la evaluación del proveedor a partir de una encuesta dirigida al jefe del proyecto atendido. La evaluación entra en el record del proveedor y, de acuerdo al resultado, será nue-vamente convocado u observado de generarse No Conformidades a lo largo del proceso. La información generada sirve para contar con una mejor base de proveedores, mejorar los sumi-nistros, así como, para asegurar el cumplimien-to de los criterios establecidos tanto para la selección y evaluación de proveedores.

Los estándares son divulgados a toda la orga-nización, tanto en proyectos como en sede central, a través de la plataforma de Gestión Documental (GD), asegurando que todo el per-sonal involucrado en el proceso tenga acceso a estos documentos.

A partir de la retroalimentación recibida, se generan acciones de mejora tales como imple-mentación de programación de pedidos vía look ahead, negociación con proveedores (cla-ve a fin de poder reducir costos frente a pedi-dos de gran magnitud generando ahorro a nivel de la organización, retroalimentando a aquellos proveedores observados a través de reunio-nes), visitas a las instalaciones de los mismos para asegurar su capacidad de atención, en-cuestas a fase de ejecución al cliente a fin de tener una percepción con respecto a la gestión de las compras.

Finalmente, se mide el número de proveedores observados con el fin de lleva a cabo una re-troalimentación relacionada con la mejora del proceso. Además se informa periódicamente el estado de proveedores, compras y costos de los suministros, tanto a proyectos como a la gerencia general a fin de generar la data nece-saria en la organización y así, mejorar el proce-so y satisfacer al cliente por encima de sus expectativas.

C. MEJORA DE LOS PROCESOS

(1) ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeño, para reducir la variabilidad y mejorar los productos?

La mejora de los procesos se realiza revisando anualmente los procedimientos elaborados por los responsables los cuales son revisados y validados por la gerencia general. Y cuando amerite una actualización de los procesos de soporte a través de los comités de seguimiento.

Una vez aprobado el procedimiento en cues-tión, se procede a la divulgación de los mismos a través de capacitaciones, reuniones y em-pleando el correo corporativo (Lotus Notes) para el envío de esta información a todo el personal responsable de llevar la gestión del proceso a cabo y para conocimiento de todo el personal de la organización.

Asimismo, se realizan jornadas de mejora con-tinua con el personal técnico (Gerentes de Eje-cución, Jefes de Proyecto, Jefes de Obra, Ing. Asistentes, etc.) donde se revisan los IRP y las AM más significativas del año. El propósito de estas jornadas es plantear acciones correctivas para evitar la repetición del problema. Esta gestión se lleva a cabo tanto a nivel de proce-sos clave, como a nivel de procesos de apoyo, incluyendo los proyectos.

51

7 RESULTADOS

7.1 RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS

A. RESULTADOS DE PROCESOS Y PRO-DUCTOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tenden-cias en las mediciones o indicadores clave del desempeño de productos y procesos que son importantes y directamente sirven a sus clien-tes? ¿Cómo compara estos resultados con los resultados del desempeño de los competidores y otras organizaciones que provean similares productos o servicios?

Número de ofertas ganadas / Numero de ofer-tas presentadas

Observación: A partir del año 2011 la empresa comenzó a ser más selectiva con las ofertas presentadas, es decir buscando aquellas que representen un mejor negocio para la empresa; por esta razón, a partir de ese año disminuyen la cantidad de cotizaciones.

Monto de ofertas ganadas / Monto de ofertas presentadas

Observación: El año 2010 fue un año excep-cional al ganarse una obra de una dimensión inusual a los montos contratados en ese mo-mento.

Montos de ofertas ganadas (Millones de US$)

Monto promedio de ofertas presentadas (US$ Millones / Oferta)

Comentarios: No se ha tomado en cuenta la licitación de la línea de transmisión en el año 2008 para no distorsionar la media del indica-dor.

B. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

(1) Efectividad Operacional ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las medicio-nes o indicadores clave del desempeño de sus sistemas y procesos de trabajo clave, incluyen-do la productividad, el tiempo de ciclo y otras mediciones apropiadas de la efectividad, efi-ciencia e innovación de los procesos?

Cantidad de IRP cerrados por año

En el año 2011 se hizo un esfuerzo importante por reducir la cantidad deI IRP, en el 2012 cre-ce la oferta de proyectos, razón por la que es

17%

26%29% 30% 32% 32%

20%25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1 CM

6%11%

37%

12%22%

54%

32%27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1 CM

7.7 17.4 52.5

197.9130.9

445.0

177.0 207.0

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

5.2 4.6 4.2 6.4 18.5

1,267.0

740.0989.0

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

87 84

133 132154

175

96

176

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C2

52

completamente normal es incremento observa-do en el año.

Propuestas de Mejoras a los Procesos (Accio-nes de Mejora – AM)

N° de contratos de proveedores revisados por el área AJ.

Comentario: A partir del año 2008 la organiza-ción comenzó a crecer rápidamente, con lo cual los montos de contrato de los proyectos fueron mayores a años anteriores. Esto trajo como consecuencia que los montos de los contratos manejados con los proveedores también au-mentaran.

(2) Preparación ante emergencias ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave de la efectivi-dad de la preparación del sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante un desastre o una emergencia?

Ubicación de Abengoa Perú respecto a las demás sociedades de grupo

Comentario: A partir del 2013, se ha propuesto como nueva meta el estar dentro de las 10 primeras sociedades a nivel de todos los siste-mas de gestión (calidad, medio ambiente, se-guridad, responsabilidad social e inventario GEI).

Nota: Los resultados se obtienen en base a las auditorías al sistema de gestión de la calidad realizadas por el Corporativo - Abengoa Espa-ña

Índice de Frecuencia General (IFG). Número de accidentes por cada millón de HH trabajadas.

Índice de Gravedad (IG). Número de días per-didos debido a accidentes por cada mil HH trabajadas

C. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

(1) ¿Cuáles son los resultados para las medi-ciones o indicadores clave del cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de acción incluyendo la construcción y el fortale-cimiento de las competencias esenciales?

9 38 29 35 68 69 119 18010

385

907

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1 CM

401 443 371

1,2901,513

1,795

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

2,000

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

8/756/85

11/80 10/79

0

1/4

2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

8.8910.86 11.79

6.3

2.22 2.240.76

2.940

2

4

6

8

10

12

14

16

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1 CM

0.08 0.06 0.070.1

0.03

0.09

0.010.036

0.0

0.1

0.2

0.3

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1 CM

Mejor

Mejor

Mejor

53

Cumplimiento de planes de acción estratégicos

Nota: Este indicador se mide cada 3 años.

Indicador de Auditoría Corporativa

Comentario: Este indicador se mide desde el 2011. La comparación es la nota promedio de todas las auditorías realizadas.

7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

A. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

(1) Satisfacción de los clientes ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las medi-ciones y/o indicadores clave de la satisfacción y la insatisfacción del cliente? ¿Cómo se compa-ran estos valores con los de la satisfacción de los clientes de sus competidores y otras orga-nizaciones que proveen similares productos y servicios?

Grado de Satisfacción del Cliente

Los menores niveles de satisfacción en algunos clientes se explican por el fuerte crecimiento experimentado por el negocio. Lamentablemen-te en el mercado a la fecha no existe oferta suficiente de personal competente para los nuevos proyectos. Esta problemática, por la que están pasando todas las empresas del sector construcción, fue prevista por ABEN-GOA y asumida como parte de los retos que genera el crecimiento, lo que refleja también en las menores metas establecidas.

Intención de volver a contratar a Abengoa Perú para futuros proyectos

(2) Compromiso del cliente ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las medicio-nes y/o indicadores clave del compromiso del cliente, incluyen la construcción de relaciones con el mismo? ¿Cómo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda?

Grado de satisfacción del desempeño de la gestión del jefe de obra

La justificación del desempeño del indicador de satisfacción también aplica para este indicador.

75.0085.00 86.00

0

100

2006 2009 2012

Abengoa Meta

78.00 82.00 89.00

0

100

2011 2012 2013

Abengoa Meta C1

3.80 3.85 3.75 3.874.36

3.70 3.603.24

0

5

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1 CM

100% 100%83% 80%

100% 100% 100% 100%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

3.83 4.053.65 3.98 4.00 4.00 3.67 3.37

0

5

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

54

Número de No conformidades en auditorias por Aenor – SGC ISO 9001

Comentario: El año 2013, se realizó la auditoría de renovación para la ampliación del certificado hasta el 2015.

7.3 RESULTADOS DEL PERSONAL

A. RESULTADOS DEL PERSONAL

(1) Idoneidad y cantidad de personal ¿Cuá-les son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la canti-dad del personal, incluyendo los niveles jerár-quicos, y niveles apropiados?

Canales de comunicación existentes adecua-dos para proponer mejoras a las normas y pro-cedimientos

En el año 2008 no se realizó evaluación pero se obtuvo data comparativa.

Número de evaluaciones de desempeño del personal

(2) Clima del personal ¿Cuáles son los niveles

actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad, seguridad, servi-cios y beneficios para el personal, según co-rresponda?

Grado de Satisfacción Laboral (Encuesta de Clima Laboral)

Estabilidad Laboral de la Empresa

Los datos comparativos para los 3 últimos años son un promedio del desempeño pasado de los mismos.

Ratio de HH de formación frente a las HH tra-bajadas

(3) Compromiso del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfacción de su personal?

6

5

6

3 3

0

5

2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

81.00% 77.00% 74.00% 73.20% 71.00% 74.90%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1 C2

27

88 88

150

219

0

50

100

150

200

250

2007 2008 2009 2010 2011

Abengoa Meta

74.00% 75.00% 72.62% 74.81% 74.86% 74.90%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1

81.00%67.00% 62.00%

86.00%72.00% 74.70% 75.50% 75.10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1

1.0%1.7% 1.7%

2.6%

6.8%

0.6%

2.4%

4.8%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta CM

55

Reconocimiento del trabajo del personal

(4) Desarrollo del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las medi-ciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes?

Inversión en capacitación (S/.)

Horas de formación corporativa (cursos en las NOC)

Número de personas capacitadas

Horas Anuales de Formación (Horas).

7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GO-BIERNO DE LA ORGANIZACIÓN

A. RESULTADOS DE LIDERAZGO, GO-BIERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y RES-PONSABILIDAD SOCIAL

(1) Liderazgo ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de la alta dirección referido a la comunicación y al com-promiso con el personal para desplegar la Vi-sión y los Valores, promover la comunicación en ambos sentidos y orientarse a la acción?

Preocupación por parte de la dirección en transmitir la misión, visión y valores (considera-ción que la empresa está bien dirigida por sus directivos)

Comunicación clara de los Objetivos y de las tareas a realizar

80% 78% 79% 79% 77% 74% 77%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

351,400430,325 490,856

612,300

850,000

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

900,000

2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

384

23253028 3155

60877315

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

164 267 692 1246

7896

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

529529490

102884

184182211543

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta CM

71.00% 75.30% 75.10% 75.8% 75.8% 74.70%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

84.00% 79.00% 76.00% 75.20% 76.00% 76.30%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

56

(2) Gobierno ¿Cuáles son los hallazgos actua-les clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de responsabilidad fiscal y gobierno, tanto internos como externos?

Porcentaje de Cumplimiento de Auditorías Fi-nancieras Externas por Empresa Price Water-house

Porcentaje de Cumplimiento de pago de decla-raciones a la Sunat

Porcentaje de Cumplimiento pagos de remune-raciones y beneficios laborales

(3) Leyes y regulaciones ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales?

Tiempo estimado (días) de despacho de con-tratos

(4) Ética ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de comporta-miento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados en las mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento ético?

Consideraciones que la empresa tiene hacia las personas

Cantidad de denuncias registradas por compor-tamiento ético

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

5 54

3

1

3 3 3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

67.00% 71.80% 73.60% 75.80% 75.80% 74.70%

0%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

0 0 0 0 00

1

2

3

4

5

2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

Mejor

Mejor

57

Cantidad de sanciones realizadas por compor-tamiento ético

Comentarios: Como estándar, se cuenta con la NOC 04/005 Código de Conducta (ver 06), en la cual se detalla el canal de denuncias para todo colaborador, incluyendo el tema referido al comportamiento ético.

Desde el año 2010, se incluye en el Reglamen-to de Trabajo, una política de Canalización de Denuncias a través de la cual, entre otros re-quisitos se incluye el comunicar un incumpli-miento al código de conducta.

Desde el año 2012 se implementa un correo específicamente para que todo trabajador pue-da realizar denuncias, la cual es tratada de manera confidencial con las personas adecua-das.

Cabe señalar que todos estos canales se man-tienen vigentes.

(5) Sociedad ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimien-to por parte de la organización de su responsa-bilidad social y del apoyo que brinda a sus co-munidades clave?

Montos invertidos (miles de US$) por año en la gestión de Responsabilidad Social (PEyC).

7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

A. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

(1) Desempeño Financiero ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las medicio-nes y/o indicadores clave de desempeño finan-ciero, incluyendo mediciones de rentabilidad financiera, valor económico, o mediciones pre-supuestarias, según corresponda?

Ventas Ingresos (en miles de nuevos soles)

Margen bruto (en miles de nuevos soles)

Utilidad Neta (en miles de nuevos soles)

Durante el año 2007 se experimentó una caída en las utilidades debido a las inversiones reali-zadas para el crecimiento de años posteriores.

0 0 0 0 00

1

2

3

4

5

2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta

16120 117

907 932

142

663 675

1,200

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Mile

s d

e d

óla

res

Abengoa Meta CM

94,042 65,000 108,417221,412

434,000425,710

660,538706,659

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1

4,690 3,640 68617,887

32,82644,205

123,953106,723

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1

1,939 104-7,395

8,815

30,075

6,94313,900 14,194

-10,000

-5,000

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1

Mejor

58

Total Activos (en miles de nuevos soles)

(2) Desempeño de mercado ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las medicio-nes y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la participación o la posi-ción en el mismo, crecimiento en el mercado y en la porción de mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda?

Porcentaje de Participación en el Mercado de Líneas de Transmisión (Inversiones).

En el año 2010. se adjudicó el proyecto de una Línea de Transmisión de 500 kV que incluye una concesión de 30 años, la cual unirá las subestaciones de Chilca (al sur de Lima). Mar-cona, Ocoña y Montalvo (en la región Moque-gua) en un recorrido de unos 900 kilómetros. Con este proyecto se reconfirma la posición de Abengoa Perú en este mercado.

NOTA: Las menciones “Abengoa” hacen referencia a Abengoa Perú.

42,681 45,858107,331459,749583,306

1,425,4111,615,753

2,336,119

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Meta C1

17%

87%

52%

3%

76% 75%

0%

100%

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Abengoa Competidores Meta

59

ANEXOS

Anexo 1. (Pregunta P.1a.2) Descripción de los valores organizacionales

Integridad: la honradez en el desempeño profesional, seña de identidad de Abengoa, se pone de manifiesto en todas las actuaciones de su personal, ya sea dentro o fuera de la empresa. Esta integridad es un valor, por parte de las personas y de la organización, ante los clientes, los pro-veedores, los accionistas, las comunidades en las que opera y la sociedad en general. Legalidad. El cumplimiento de la legalidad no es sólo un requisito externo y una obligación por tanto de la compañía y su personal. La ley nos aporta seguridad en nuestras actuaciones y reduce los riesgos en los negocios. Cualquier actuación que implique una vulneración de la legalidad está expresa y taxativamente prohibida. En caso de duda acerca de la corrección legal de una acción, se deberá preventivamente evacuar la correspondiente consulta a Asesoría Jurídica. Rigor Profesional. El concepto de profesionalidad en Abengoa está íntimamente ligado a la vo-cación de servicio en el desempeño de la actividad y a la implicación con el proyecto empresarial que desarrolla. Todas las actuaciones realizadas en el ejercicio de las funciones encomendadas deben estar presididas por la responsabilidad profesional y regida por los principios que se esta-blecen en el presente Código. Calidad. Abengoa tiene un compromiso con la calidad en todas sus actuaciones, tanto internas como externas. Esto no es tarea de un grupo específico de personas, o de la alta dirección, sino que afecta a todos los miembros de la organización en su actividad diaria. Abengoa tiene normas concretas de calidad y son consecuencia de hacer las cosas con conoci-miento, sentido común, rigor, orden y responsabilidad. Confidencialidad. La información que no sea pública relativa a Abengoa o a sus negocios, em-pleados, clientes y proveedores es confidencial, y como empleado, directivo o consejero se le confía tal información confidencial. Deberá utilizar dicha información confidencial exclusivamente para cumplir con los objetivos del negocio de Abengoa. No deberá compartir la información confi-dencial con ninguna persona ajena a la empresa, incluyendo familia y amigos, ni tampoco con ningún otro trabajador que no precise tener dicha información para cumplir sus deberes. Su obli-gación de mantener toda la información en el ámbito estrictamente confidencial se mantiene aun-que concluya su relación laboral con Abengoa. A continuación se incluye una lista no exhaustiva de información confidencial: Información financiera sustancial y no pública relativa a Abengoa o a cualquiera de sus subsidia-rias o filiales; Secretos comerciales, que incluye toda información comercial o técnica, como programas, méto-dos, técnicas, compilaciones o información que sean valiosos por no ser del dominio público; Todos los derechos sobre cualquier invento o proceso desarrollado por un empleado mediante el uso de las instalaciones o secretos comerciales de Abengoa, resultantes de cualquier trabajo de la empresa, o relacionados con los negocios de la misma, que pertenezcan a Abengoa o le sean cedidos por ley; e Información exclusiva, como por ejemplo las listas de clientes. Todas las comunicaciones públicas y a los medios de comunicación que afecten a Abengoa deben contar con el visto bueno previo del Consejo de Administración ó del Presidente del Consejo de Administración, ó de la Dirección en quien hubiesen delegado previamente. Cultura Corporativa y Sistemas de Gestión. Abengoa valora como un activo clave su cultura corporativa y los Sistemas Comunes de Gestión. Éstos definen la forma de hacer negocios de Abengoa, estableciendo una serie de Normas de Obligado Cumplimiento (NOC). Su adecuado seguimiento es una fuente de rentabilidad y seguridad en el desarrollo de las actividades de Abengoa. Corresponde al Consejo de Administración, y por delegación a su Presidente, a los Comités cons-tituidos, comisiones delegadas o en su caso a la Dirección en quien aquel delegue, la calificación de incumplimientos de los Sistemas Comunes de Gestión. En todo caso se considerará falta muy grave en el desempeño profesional los incumplimientos referidos a aquellas áreas con un impacto directo en el resultado de la actividad o en la asunción de riesgos no controlados.

60

Anexo 2. (Pregunta P.1a.3) Competencias / Definiciones.

Autonomía y Toma de Decisiones. Disposición para trabajar de forma independiente, según las propias consideraciones y criterios, sin necesidad de la guía o la supervisión de otros y asumiendo las decisiones y responsabilidades derivadas de su acción.

Delegación. Habilidad para dotar a los colaboradores de un mayor grado de autonomía y decisión en las funciones que realizan o puedan realizar, responsabilizándose del proceso de apoyo y se-guimiento necesarios para que se alcancen las metas previstas.

Dirección y desarrollo de personas. Capacidad para conseguir que los colaboradores obtengan un rendimiento y desempeño adecuado, utilizando de forma apropiada la autoridad y adecuando su estilo de dirección en función de las personas y el contexto.

Identificación e Integración con la empresa. Voluntad e interés por comprometerse con las necesi-dades y metas de la compañía, compartiendo su misión y valores, con una clara orientación y voluntad hacia los resultados y calidad en las actuaciones.

Innovación y creatividad. Capacidad para establecer nuevas ideas y soluciones originales y efica-ces de manera diferente a la habitual, aportando nuevos enfoques y respuestas que contribuyan a la mejora de la calidad, la rentabilidad, la eficacia y/o los resultados de la actividad.

Liderazgo. Capacidad para influir y guiar las acciones de un individuo o grupo hacia la consecu-ción de una visión común y compartida, obteniendo el apoyo y compromiso hacia el logro de me-tas significativas

Orientación hacia el cliente. Motivación para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes (internos y externos) ofreciéndoles los servicios y/o productos, y, si es posible, anticiparse a sus necesidades y demandas.

Anexo 3. (Pregunta P.1.A.1) Instalaciones electromecánicas e instrumentación.

Sub Estaciones en Media Tensión y Rehabilitación. Incluye Sub estaciones y Líneas de Trans-misión.

Sistemas de Distribución en Media y Baja Tensión: Pequeños Sistemas Eléctricos y Electrifica-ción Rural.

Instalaciones Eléctricas (Tableros, canalizaciones, bandejas, cableados en general).

Instrumentación industrial (incluye SCD, SC, Sistemas de Monitoreo y Seguridad, Telecomuni-caciones).

Montajes Mecánicos (estructurales y equipos).

Piping.

Obras Hidráulicas.

Redes de agua y desagüe: Abastecimiento, Conducciones, Saneamientos, Colectores.

Líneas de impulsión y sistemas de bombeo.

ETAP Plantas de Tratamiento de Aguas Potables.

PTAR. Depuración de Aguas Residuales.

Centrales Hidroeléctricas.

Obras Civiles.

Plantas industriales.

Edificaciones: Hospitales, colegios, terminales terrestres, centros comerciales.

Depósitos de Seguridad y Sanitarios.

Obras de concreto en general.