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INFOCAME Boletín Informativo

Edición Año 14 Nº 160. Octubre 2012

Dirigir es servir y ayudar a crecer. Los directores delegan porque creen en el potencial de su gente

Dirigir implica aprovechar y acrecentar el potencial de todos los colaboradores. Formar y enseñar,

exige cercanía y un conocimiento profundo de las personas, pero a la vez requiere respeto a la

autoridad y a las normas, algo que no se dará si el director no pone el ejemplo del esfuerzo en su

propio crecimiento

En muchos ámbitos sociales identificamos una evidente crisis de autoridad que inquieta a quienes

dirigen o tienen a su cargo educar a otras personas, lo que genera una grave consecuencia: ese

deterioro de la autoridad dificulta el clima de libertad que reclama tanto el formar como el actuar de

toda persona.

Constatamos un movimiento cultural que confronta a dos generaciones y desde una perspectiva

amplia, advertimos ciertos rasgos que las distinguen claramente. La anterior simplemente asumía,

como algo dado, la obediencia y el principio de autoridad. La nueva generación los cuestiona e incluso

los confronta.

Resolver esa crisis de autoridad exige un crecimiento en el modo de ejercerla y ello requiere una

evolución de quienes dirigen o enseñan. Abordaremos primero los lineamentos generales, con

sugerencias que abran cauces prácticos de acción a nivel personal y, después, cómo el uso prudencial

de los sistemas de control puede ayudar al empowerment y a dirigir en un clima de libertad.

( Parte I )

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CAMBIO PERSONAL Y RAZONADO

Nos enfocaremos básicamente en quienes tienen a su cargo dirigir organizaciones, pero las ideas de

este artículo también se pueden leer en clave de educadores y educandos, gobernantes y

subordinados…

El cambio fundamental es de carácter personal y comienza por la razón: se necesita entender

adecuadamente el problema ya que, además de reflexionar sobre el clima de libertad e ilustrarlo con la

discusión de casos prácticos, hacen falta puntos de referencia intelectuales.

Entender el problema es necesario pero no suficiente. Se requiere, como dijimos, un proceso de

cambio que exige labor de seguimiento personal. La dirección es un asunto de carácter práctico; los

directores son puntos de referencia vitales.

El cambio de cada individuo se irá expresando de forma gradual y en diversas formas culturales que

promuevan el clima de libertad. Como una referencia meramente indicativa presentamos algunos

puntos de referencia culturales.

SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA QUIEN DIRIGE

Por parte del líder (director, educador o gobernante)

1. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la propia conducta y

procurar corregir los fallos mediante un proceso de cambio. La persona que exige un cambio a otra y

ella misma lo está intentando transmite de forma muy elocuente su propio esfuerzo.

2. La función directiva incluye la tarea de formar y enseñar, sin limitarse a la mera exhortación.

Exige la cercanía y un conocimiento profundo de los subordinados. No serán posibles la dedicación y

la constancia sin un interés real por la persona. Conviene proponerse algo concreto, factible, medible y

verificable. Quien consigue lo menos prepara el camino para conseguir lo más.

3. La dirección debe prestar atención al proceso y no sólo a los resultados. Los medios que se

emplean para exhortar a la virtud deben expresarlo de forma adecuada. La prudencia y la amistad lo

hacen posible. Hay que tener presente que el comportamiento (manifestaciones externas y medibles)

no es lo mismo que la conducta (disposiciones internas y difíciles de medir).

4. Al exhortar a los empleados debe evitarse recurrir a ciertos estereotipos que resulten

inadecuados para una persona concreta. La imaginación puede crear ideales de perfección no acordes

con la realidad, al menos en el modo de alcanzarlos.

5. Conviene establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de la libertad, pero al

mismo tiempo, evitar que sean excesivas. La falta de virtud en los subordinados –especialmente en los

más jóvenes, cuyo desarrollo es gradual– puede promover algunas actitudes propias de la crisis de

autoridad: desaliento, desgaste excesivo, inhibición, pasividad, apocamiento, simulación, etcétera. El

uso de la libertad y la consiguiente responsabilidad supone correr ciertos riesgos con prudencia. ¡Saber

soltar! Si las personas tropiezan, sabrán volver a quienes les han tenido confianza.

6. Es aconsejable y atañe a la prudencia, discernir en qué puntos y durante cuánto tiempo

conviene que el director ceda sin conceder y con ánimo de recuperar. No ceder, temporalmente, en

pequeños puntos puede cerrar el camino para éstos y otros más importantes.

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7. La sinceridad y transparencia del subordinado son fundamentales, pero hay que saber ganarlas

y no sólo exigirlas. La flexibilidad de la prudencia y el calor de la amistad las promueven eficazmente.

Algunas actitudes en quienes ejercen la autoridad4 pueden dificultar seriamente la veracidad del

subordinado. La sinceridad es un punto capital y también es responsabilidad del director: su interés por

la persona debe ser sincero. La dedicación y la cercanía del jefe ayudan, incluso, a ser sincero a quien

desea serlo, pero no sabe expresar lo que no conoce de manera consciente.

8. Confiar sinceramente en los subordinados. Es preferible ser engañado que transmitir un clima

de desconfianza. La confianza engendra confianza y promueve la responsabilidad, aunque cuando ésta

falla, genera desconfianza.

9. Repartir, en la medida de lo posible, la tarea de dirigir en diversas personas.

10. En el caso de empresas de alcance internacional, el director debe conocer y atender con

diligencia las particularidades de cada región o país.

SUGERENCIAS PARA LOS COLABORADORES

Por parte del seguidor (subordinado, educando o gobernado)

El líder debe proponer y procurar que el subordinado asimile a fondo y haga suyas –como experiencia

vivida– las siguientes sugerencias:

1. Identificar actitudes. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la

propia conducta y procurar corregirla mediante un proceso de cambio.

2. Esfuerzo recíproco. El cambio personal va favoreciendo, por una parte, la observancia y

comprensión de la ley y, por otra, promueve la cercanía y respeto a la autoridad. El cambio del

subordinado lo acerca al director y promueve también, si es necesario, el cambio del director. El

esfuerzo por cambiar primero uno mismo mueve a la comprensión recíproca.

3. Sinceridad y transparencia. Es fundamental mantenerla con la autoridad, descuidarla prepara el

camino para abandonar los bienes objetivamente buenos. La sinceridad es un remedio seguro para no

ceder ante la fragilidad y descuidos personales, es importante ser sincero aunque las actitudes de quien

dirige lo dificulten. La sinceridad preserva la claridad intelectual y la disposición recta de la voluntad.

Es fundamental porque está en juego el conseguir los verdaderos bienes a los que está ligada la

felicidad del hombre.

4. Evitar resentimientos y recelos. La dificultad para vivir los distintos aspectos de la ley y las

posibles deficiencias de la autoridad no deben conducir al desprecio de la ley y a la falta de respeto a

la autoridad. El subordinado debe evitar los resentimientos provocados por su propia fragilidad o por

las deficiencias de quien dirige. El distanciamiento y recelo daña a las dos partes. La ley vela por el

bien del hombre. Conviene volver una y otra vez a sus señalamientos.

5. Acatar normas y respetar a la autoridad. El subordinado debe tener la convicción de que el

esfuerzo inteligente, es decir prudente, por vivir las prescripciones que señala la ley y el respeto a la

autoridad, crea un clima de convivencia serena y es una condición de eficacia en la dirección, la

educación y el gobierno.

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6. Cumplir la ley a pesar de las limitaciones. Tener la convicción de que la perfección en el

cumplimiento de la ley, a pesar de las propias limitaciones, la obediencia a la autoridad y sus posibles

deficiencias, es buena para el hombre y, al mismo tiempo, demasiado para el hombre solo.

Las sugerencias que hacemos al director o líder nos confirman en la intuición original: la «crisis de

autoridad» anuncia y exige un crecimiento en su ejercicio.

JERARQUÍAS: NECESARIAS Y PRÁCTICAS

Tenemos que prevenir al líder de un error muy común que, aunque parezca una obviedad, no lo es: no

todos los subordinados son iguales.

Mientras que se ha estudiado extensivamente el liderazgo, el análisis sobre los seguidores es muy

germinal.

La doctora Barbara Kellerman de la John F. Kennedy School of Government de la Universidad de

Harvard, ha introducido el término followership, para referirse al estudio de los distintos tipos de

seguidores en las instituciones.

Los tiempos que vivimos requieren voltear a ver a los seguidores, su influencia es creciente en un

ambiente altamente competitivo, donde el trabajo en equipo y el compromiso con los objetivos

estratégicos requieren una labor coordinada.

Las personas suelen seguir a los líderes por diversos motivos, pero históricamente la jerarquización de

las relaciones se realiza por motivos muy prácticos: no todos pueden ser líderes, por tanto, para que

haya gobernabilidad se acepta el liderazgo de unos cuantos. Los líderes dan al grupo estabilidad y

seguridad. La pertenencia a un grupo da sentido de identidad y organización.

Pero, ¿cómo se puede liderar si nadie quiere seguir? Cuando los líderes se enfocan sólo en sí mismos y

olvidan que el logro de objetivos únicamente se alcanza en equipo –afirma Kellerman–, la

organización lo resiente y se complica más lograr las metas

Artículo elaborado con base en las notas de Carlos Alejandro Armenta Pico, con ayuda de

Jorge Antonio Merodio

Artículo tomado de la revista Istmo - Liderazgo con valores

Ejemplar Nro. 321 Jul-Agos 2012

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Programa de Crecimiento Profesional

Graña y Montero

El 26 de Octubre se clausuró el Programa de

Crecimiento Profesional dirigido a Jóvenes

profesionales de Graña y Montero.

Seminario Internacional : Coaching

Ejecutivo

Los días 11, 12 y 13 de Octubre se realizó en el auditorio de CAME el Seminario Internacional: Coaching ejecutivo a cargo, el Lic. Victor Cervantes Arminio de México.

Programa Líderes Trascendentes - LT

CAME

El 16 de octubre se clausuró el Programa

Líderes Trascendentes - LT (Gen. 03)

dirigido a gerentes y jefes de distintas

empresas del país.

ACTIVIDADES CAME

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R.M. 0378_94_ED 21 de abril de 1994