INFLUENCIA DE LA PERCEPCION DE LOS ESTILOS DE...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración INFLUENCIA DE LA PERCEPCION DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS DE LA EMPRESA VISTONY S.A.C. EN EL AÑO 2016 Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración LEIDY DIANA HIDALGO ACUÑA FIORENZA CAROLINA ZLATAR DE ROSSI Asesor: Percy Ford Cole Salazar Lima - Perú 2016
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
INFLUENCIA DE LA PERCEPCION DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS DE LA EMPRESA VISTONY S.A.C. EN EL
AÑO 2016
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
LEIDY DIANA HIDALGO ACUÑA
FIORENZA CAROLINA ZLATAR DE ROSSI
Asesor:
Percy Ford Cole Salazar
Lima - Perú
2016
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Dedicamos la presente investigación a nuestros padres
por su constante motivación y apoyo incondicional
en cada paso de nuestros retos profesionales.
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Agradecemos a nuestro asesor Percy Cole por su dedicación y
orientación a lo largo de la realización del estudio.
A la empresa Vistony por brindarnos la confianza y facilidades
para llevar a cabo el propósito de nuestra
tesis.
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INDICE
Introducción
Capítulo 1………………………………………………………………………………...Pág.9
1.1 Problema de investigación…………………………………………………………...Pág.9
1.1.1 Planteamiento del problema………………………………………………..Pág.9
1.1.2. Formulación del problema………………………………………………...Pág.10
1.1.3. Justificación de la investigación…………………………………………..Pág.10
1.2 Marco Referencial…………………………………………………………………...Pág.11
1.2.1. Antecedentes……………………………………………………………...Pág.11
1.2.2. Marco Teórico…………………………………………………………….Pág.17
1.3 Objetivos e hipótesis………………………………………………………………...Pág.56
1.3.1 Objetivos General……………………………………………………….....Pág.56
1.3.2 Hipótesis General………………………………………………………….Pág.56
Capítulo 2……………………………………………………………………………….Pág.57
2.1 Tipo de investigación………………………………………………………..Pág.57
2.2 Diseño de investigación……………………………………………………..Pág.57
2.3 Variables…………………………………………………………………….Pág.57
2.4 Población…………………………………………………………………....Pág.57
2.5 Muestra……………………………………………………………………...Pág.58
2.6 Instrumentos de investigación……………………………………………....Pág.58
2.7 Procedimientos de recolección de datos………………………………….....Pág.61
2.8 Plan de Análisis……………………………………………………………..Pág.62
Capítulo 3……………………………………………………………………………….Pág.63
3.1 Presentación de resultados…………………………………………………..Pág.63
3.2 Discusión………………………………………………………………........Pág.66
3.3 Conclusiones………………………………………………………………...Pág.68
3.4 Recomendaciones…………………………………………………………...Pág.70
Referencias……………………………………………………………………………...Pág.72
ANEXOS……………………………………………………………………………......Pág.75
Anexo 1. Presentación de resultados por grupo………………………………....Pág.76
Anexo 2. Calendario de Actividades……………………………………….........Pág.103
5
Anexo 3. Recursos……………………………………………………………...Pág.104
Anexo 4. Presupuesto…………………………………………………………..Pág.105
Anexo 5. Matriz de consistencia……………………………………………….Pág.106
Anexo 6. Pruebas de liderazgo y motivación laboral…………………………..Pág.107
Anexo 7. Carta autorización Empresa Vistony…………………………………pág.114
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TABLAS
Tabla 1. Distribución de vendedores a nivel nacional………………………….............Pág.58
Tabla 2. Estilo de liderazgo pro tareas – Motivación por necesidad de logro………….Pág.63
Tabla 3. Estilo de liderazgo pro tareas – Motivación por necesidad de afiliación……..Pág.63
Tabla 4. Estilo de liderazgo pro tareas – Motivación por necesidad de poder…………Pág.64
Tabla 5. Estilo de liderazgo pro personas – Motivación por necesidad de logro………Pág.64
Tabla 6. Estilo de liderazgo pro personas – Motivación por necesidad de afiliación…Pág.64
Tabla 7. Estilo de liderazgo pro personas – Motivación por necesidad de poder……...Pág.65
Tabla 8. Rangos promedio de pruebas psicométricos……………………………….....Pág.76
Tabla 9. Relaciones de tipos y estilos de liderazgo………………………………….....Pág.76
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FIGURAS
Figura 1. La empresa como un lugar de todo…………………………………………..Pág.18
Figura 2. Organización mixta: zona – cliente- producto………………………………..Pág.26
Figura 3. La función de las ventas………………………………………………………Pág.29
Figura 4. Balanza con los resultados de la universidad de Michigan…………………...Pág.35
Figura 5. La malla gerencial…………………………………………………………….Pág.43
Figura 6. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor A………………....Pág.77
Figura 7. Resultado preliminar de motivación – supervisor A………………………….Pág.78
Figura 8. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor B…………………Pág.79
Figura 9. Resultado preliminar de motivación – supervisor B………………………….Pág.80
Figura 10. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor C………………..Pág.81
Figura 11. Resultado preliminar de motivación – supervisor C………………………...Pág.82
Figura 12. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor D………………..Pág.83
Figura 13. Resultado preliminar de estilos de motivación – supervisor D……………..Pág.84
Figura 14. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor E………………..Pág.85
Figura 15. Resultado preliminar de motivación – supervisor E………………………...Pág.86
Figura 16. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor F………………..Pág.87
Figura 17. Resultado preliminar de motivación – supervisor F………………………...Pág.88
Figura 18. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor G………………..Pág.89
Figura 19. Resultado preliminar de motivación – supervisor G………………………...Pág.90
Figura 20. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor H………………..Pág.91
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Figura 21. Resultado preliminar de motivación – supervisor H…………………….....Pág.92
Figura 22. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor I……………......Pág.93
Figura 23. Resultado preliminar de motivación – supervisor I………………………..Pág.94
Figura 24. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor J……………….Pág.95
Figura 25. Resultado preliminar de motivación – supervisor J………………………..Pág.96
Figura 26. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor K………………Pág.97
Figura 27. Resultado preliminar de motivación – supervisor K……………………….Pág.98
Figura 28. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor L……………….Pág.99
Figura 29. Resultado preliminar de motivación – supervisor L………………………..Pág.100
Figura 30. Resultado preliminar de estilos de liderazgo – supervisor M………………Pág.101
Figura 31.Resultado preliminar de estilos de motivación – supervisor M……………..Pág.102
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Capítulo 1
Introducción
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Planteamiento del problema.
Hoy en día las empresas que logran adaptarse sin ningún problema al entorno, son las que
administran bien sus recursos tecnológicos, financieros pero sobretodo humanos logrando
consolidarse en el tiempo y alcanzando el éxito.
Las organizaciones establecen metas, las cuales conciben los objetivos que las compañías
quieren alcanzar a través del buen funcionamiento de sus colaboradores encaminados por los
distintos estilos de liderazgo que manejan sus líderes; es así como se empiezan a dar paso a los
grupos de personas, que una vez comprendido el interés común se vuelven equipos de trabajo,
como lo es la fuerza de ventas, que influye de una manera sustancial en la rentabilidad y
productividad de las empresas.
En este marco la motivación representa un estímulo fundamental para este grupo de personas a
la hora de lograr esas metas y objetivos en las empresas debido a que, para crear y mantener un
alto nivel de motivación es importante asegurarse de que los objetivos y los valores de cada
vendedor estén alineados con la misión y visión de la compañía. Así mismo, la motivación de
la fuerza de ventas en una empresa requiere de la cantidad de esfuerzo que el vendedor desea
dedicar en su gestión de ventas de manera satisfactoria.
Dada esta situación el problema radica en que supervisores o jefes no cumplen el rol de líder de
manera idónea lo cual conlleva a una baja motivación, dado que no están alineados a las
necesidades y expectativas de su grupo.
Esto conlleva a que no exista una compatibilidad entre vendedores y supervisores, debido a que
los vendedores sienten que no tienen el respaldo inmediato de sus supervisores al presentarse
alguna coyuntura, considerando que éstos no tienen la capacidad de resolución de problemas y
no son aptos para cumplir el rol de líder. Por otro lado, los supervisores piensan que los
vendedores no van acorde al perfil que ellos buscan por lo tanto no se acoplan en sus formas de
trabajo.
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El propósito de esta investigación fue identificar la percepción que tienen los vendedores sobre
el estilo de liderazgo empleado por cada supervisor, con el objetivo de conocer la influencia en
la motivación de estos. La fuerza de ventas estudiada fue de la compañía Vistony Industrial del
Perú, ubicada en Panamericana norte, distrito de Ancón.
La fuerza de ventas de la empresa se expande por todo el territorio nacional y está dividida por
regiones; norte, centro y sur con un total de 78 vendedores.
En términos empresariales el liderazgo es la esencia que trasciende en la vida de los
colaboradores y en el destino de las organizaciones, es por ello que al determinar cuáles son
los estilos de liderazgo más empleados por los supervisores de Vistony se podrá conocer las
influencias y habilidades en el manejo de los vendedores con la finalidad de conseguir
importantes logros para la compañía. El líder debe ser el responsable de la motivación e
incentivar al equipo bajo un ambiente laboral que lo haga más productivo y eficiente para que
este realice sus actividades y gestiones con entusiasmo en alcanzar el resultado esperado por la
organización.
Finalmente un buen liderazgo permite manejar adecuadamente a la fuerza de ventas, ya que el
objetivo es encaminar al grupo en perseguir su propósito significativo, este éxito o fracaso
depende tanto del líder y el tipo de liderazgo que maneje.
1.1.2 Formulación del problema.
¿Cuál es la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo en la motivación de la fuerza
de ventas en la empresa Vistony S.A.C. en el año 2016?
1.1.3 Justificación de la investigación.
El liderazgo es una de las competencias más apreciadas en sus directivos. En algunas empresas
el modelo tradicional de líder – subordinado ya no tiene un efecto positivo en el nivel de
motivación y desempeño de equipos de trabajo; por el contrario les resta proactividad a los
colaboradores.
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Adicional a este punto actualmente las empresas cuentan con directivos de mandos medios y
superiores orientados exclusivamente a resultados de manera errónea, ya que finalmente no se
involucran en ningún sentido con las necesidades de las personas que integran sus equipos.
De acuerdo a lo que menciona Maxwell en su libro “Lo que todo líder necesita saber” es conocer
el poder que éste ejerce sobre las personas que tiene a su mando, ya que de él dependerá
maximizar o minimizar la efectividad de su equipo en el logro de metas. Para realizar esta
investigación se utilizaron dos pruebas psicométricas de Motivación Laboral en base a la teoría
de David McClelland y de los Estilos de liderazgo de Blake y Mouton, las cuales se aplicaron a
los vendedores de la empresa Vistony. Gracias a la información recabada por ellos, se procesó
los resultados, se evaluó y describió la situación actual para proponer las mejoras pertinentes.
En este contexto la presente investigación pretendió identificar los tipos de liderazgo de los
supervisores según la percepción de sus vendedores, realizar una descripción detallada de los
mismos y determinar su impacto en la motivación entre las fuerzas de ventas de las diferentes
zonas.
Luego de realizar esta comparación se evaluaron los resultados y en base a ello se pudo
determinar qué estilo de liderazgo poseen los supervisores, y su influencia en la motivación.
Este estudio en relación a los estilos de liderazgo y la motivación de la fuerza de ventas se espera
beneficiar a los supervisores y vendedores a fin de estar alineados entre ellos y en un equipo
correcto que les permita tener un alto nivel de motivación y explorar al máximo sus aptitudes
de venta.
1.2 Marco Referencial
1.2.1. Antecedentes.
Como antecedentes de la investigación se mencionan los siguientes estudios:
En la Tesis de licenciatura “Estudio de los estilos de liderazgo empresarial aplicado a la gestión
de la fuerza de ventas" (Espinosa Terán, 2015) Se analizaron los diferentes tipos de liderazgo
en función a la fuerza de ventas en base a opiniones del personal del área con la finalidad de
conocer qué tipo de liderazgo es el más anhelado por las empresas a través de una investigación
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de campo enfocado a personas del área de ventas de diferentes empresas del rubro automotriz,
textil, joyas, telefonía, tecnología electrónica, ferretera, bancaria y accesorios varios.
Se concluyó que el estilo de liderazgo más deseado por los vendedores es el democrático;
asimismo el estudio destaca que las personas que componen la fuerza de ventas prefieren
trabajar bajo una combinación de estilos de liderazgos, ya que implica un crecimiento
profesional más enriquecedor, y los ayuda a lograr las metas requeridas gracias al buen equipo
de trabajo.
En la tesis de licenciatura “Liderazgo y Motivacion” (Avanecer Cano, 2015) tuvo como
finalidad enfocarse en las responsabilidades que tiene un supervisor y como éste es poseedor de
habilidades para influir en las inquietudes y formas de pensar de sus colaboradores con el fin de
promover un equipo de trabajo donde exista el respeto y el compromiso por cada uno de los
integrantes de la compañía.
La investigación se centró en la compañía de nombre Mariposa C.B.C. de la ciudad de
Quetzaltenango Guatemala, Con el fin de conocer si el líder, gerente o supervisor que están a
cargo de los equipos de trabajo son capaces de manejar un buen liderazgo para que juntos logren
cumplir las metas determinadas por la organización con eficiencia y eficacia, y de cómo influye
el liderazgo de los supervisores en la motivación de sus vendedores.
El diseño de investigación utilizado es de tipo descriptivo y como instrumento se utilizaron
cuestionarios que proporcionaron la información de los colaboradores en cuanto a la influencia
de una variable con otra y se comprobó que el liderazgo que los supervisores aplican con el
equipo de trabajo interviene positivamente en la motivación laboral, puesto que cada uno de los
integrantes demuestra compromiso con la organización y deseos de elevar efectivamente su
desempeño.
En la tesis de licenciatura “Análisis del liderazgo y comunicación interpersonal en los equipos
de trabajo del simulador de negocios de Carnegie Mellon University” (Márquez García &
Pereyra Cruz, 2006), tuvo como propósito de investigación determinar los factores que afectan
el desempeño de los equipos del simulador, en un ambiente de trabajo dinámico y competitivo,
donde se busca mejorar el rendimiento de cada equipo y puedan tener la oportunidad de poner
en práctica sus conocimientos en su área al tener el control de una empresa virtual.
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El estudio se centró en los equipos de trabajo de las carreras de administración de empresas,
contabilidad y finanzas e ingeniera industrial de la universidad de las Américas de puebla
México, ante el Instituto de estudios superiores de monterrey debido a que estas participaron
en el simulador de negocios de Carnegie Mellon University en el año 2005 y 2006.
Como conclusión el simulador de la Universidad de Carnegie Mellon tiene la finalidad de
brindar un panorama que muestra la situación competitiva en los negocios y que permite el
trabajo en equipo con personas que poseen distintos enfoques para conocer sus relaciones y
estilos de liderazgos empleados como influencia en su rendimiento a través de una
comunicación eficaz con el fin de llegar a las metas que cada equipo de trabajo se ha planteado
como estrategia en un inicio.
En la tesis doctoral: “El liderazgo organizacional, un acercamiento desde las teorías implícitas”
(Peris Pichastor, 1998) En dicha tesis se hizo una compilación y análisis de las teorías de
liderazgo más relevantes como los estilos de liderazgo de Nichols, la teoría del hombre Z de
Maslow entre otros, asimismo nos indica los estilos de liderazgo de Likert.
Este antecedente converge en analizar la mayoría de teorías y por supuesto hace énfasis en la
teoría de Blake y Mouton en la que nos indica que proponen que la Grid gerencial relaciona a
eficacia laboral y la satisfacción de individuos con un programa formal de desarrollo de la
dirección muy efectivo. Asimismo, señalan que este programa es único porque son los gerentes
no lo asesores, los que lo llevan a cabo. Igualmente, señalan la relevancia de que toda la jerarquía
de la gerencia experimenta al llevar a cabo su aplicación, un desarrollo integral.
En conclusión, ya que esta tesis tiene una validación de muchas pruebas antes diversos grupos
de estudiantes y asesores, sienta un precedente de la importancia de la teoría de Blake y Mouton
en la explicación y marco del tópico de liderazgo institucional.
En la tesis: “La teoria motivacional, un caso de estudio” (Ioana Gherman; Iturbe Alembert;
Osorio Murillo, 2010) Nos indica la relacion entre las diversas teorias de motivacion y toma
como referencia el del psicologo David McClelland, en la cual explica la importacia de entender
la relación entre las necesidades y el comportamiento de los colaboradores asi como el
aprendizaje continuo al que deben estar predispuestos.
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Para relacionarlo con las otras teorías nos indica las 3 necesidades de aprendizaje para persona
en el transcurso de su vida:
Necesidades de logro; evitar el fracaso y realizarse de acuerdo expectativas propuestas.
Necesidad de poder; se basa en la imperiosa necesidad de influir en los demás y ejercer un
determinado control sobre ellos.
Necesidad de afiliación: Claramente este punto es una necesidad humana de contar con
relaciones interpersonales afectivas a lo largo de las distintas etapas de crecimiento
Este antecedente refleja la importancia y relevancia que se tiene de esta teoría para engranar los
distintos estudios.
En la tesis: “La motivación laboral, estudio descriptivo de algunas variable” (Garcia Sanz, 2012)
nos indican conceptos y teorías importantes pero el mayor aporte es la conclusión en la que se
toma como referente la teoría de McClelland indicando que no sirve de nada retribuir
económicamente a una persona si no está motivada y no desempeña su trabajo en la búsqueda
de la consecución de los objetivos de la empresa. Las personas entrevistadas valoran su buena
relación con su superior o jefe un 65% y lo atribuyen a la autonomía para desarrollar su trabajo,
al respeto y con mayor porcentaje al reconocimiento por parte del superior o jefe de su trabajo.
En este punto se refleja la necesidad de logro de los trabajadores y la valoración que se da al
empoderarlos de sus labores, asimismo la necesidad de reconocimiento se indica que también
es una necesidad necesaria en el grupo de trabajo sobre todo en nuestro caso con grupo de fuerza
de venta.
En el artículo “Un 55% de los lubricantes se destinan al sector industrial y comercial” (El diario
la Republica, 2012) nos precisa que América latina es una región que ha demostrado mayor
crecimiento del parque automotor debido al ingreso de muchas marcas de autos y material para
su mantenimiento, es por ello que el sector de lubricantes comprende un target importante en
nuestro país. Roger Lescano actual Gerente General de Isopetrol; empresa peruana; detalló que
el 55% de las ventas se destacan por la minería y el 45% restante corresponde al sector
automotriz, en el que anualmente se venden alrededor de 30 millones de galones, que viene
creciendo cada año alrededor de un 10.6%.
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Como conclusión, el desarrollo del mercado de lubricantes busca su desarrollo sostenible través
de estrategias que permitan posicionarlo como uno de los sectores referentes en Latinoamérica,
procurando el bienestar de sus grupos de interés, y demostrar que se puede impulsar al sector
para hacerlo más competitivo mediante una ventaja comparativa.
En el artículo “ Como generar liderazgo en toda la organización" (Cardona; Rey 2012) Nos sitúa
en relación a la importancia de tener líderes en la organización a todo nivel y no solo en los
mandos superiores. Efecto que se da de manera orgánica con el paso del tiempo y las
necesidades de contar con más fuentes para obtener ventajas competitivas.
Otro concepto que se emplea actualmente es el liderazgo modelo Lider – Lider, el cual expone
la escencia del lider tomando el servicio como misión y la transformación como visión, que
trabaja en cojunto con tres caracteristicas fundamentales, unidad de liderazgo, liderazgo por
participacion y liderazgo sinérgico.
En conclusión, el liderazgo es una capacidad que necesita estar presente en la organización,
genera motivación y libera el mayor potencial de los colaboradores de manera ordenada y
sostenida en el tiempo brindando mayor satisfaccion en sus funciones diarias.
En el artículo “El impacto de la motivación y el liderazgo en el rendimiento laboral en una
empresa de servicios de lima metropolitana” (Tito Huamani & Vargas del Pino, 2013) este
estudio se llevó a cabo con la finalidad de comprobar en qué medida la motivación y el liderazgo
se relacionan con el rendimiento laboral en una empresa de servicios de Lima Metropolitana.
La investigación se centró en la empresa de nombre Telemarket SA donde su población está
conformada por 296 empleados distribuidos en 10 sucursales de Lima Metropolitana. El
muestreo aplicado fue de tipo probabilístico con afijación profesional y la muestra fue de 167
trabajadores, el instrumento de medición para medir las variables de liderazgo y motivación se
hizo a través de encuestas, y para medir el rendimiento laboral se aplicó la escala de rendimiento
laboral (JS. Job Survey) de Bryman y Cramer (1997), el mismo que evalúa los aspectos de
habilidad, calidad y productividad.
Como conclusión, los resultados obtenidos comprobaron que la motivación y el liderazgo se
relacionan positivamente con el rendimiento laboral. Esto implica que al incrementarse los
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niveles de la motivación se incrementan correlativamente el rendimiento laboral. Igualmente, al
incrementarse los niveles de liderazgo aumenta el rendimiento laboral
En el artículo “Liderazgo empresarial: tres cualidades que te identifican como un verdadero
líder" (Jan Bruce, 2016) El articulo relaciona la importancia de contar con 3 virtudes básicas
para lograr ser un buen líder, tenemos:
Convicción, nos indica que debemos creer fielmente en nuestras ideas, por supuesto basándonos
en un expertis como sostén y nos comenta el caso de Hsieh, quien les da US$ 2000 por
estipendio de US$ 2,000 en lugar de unirse a la compañía cuando finaliza su proceso de
reclutamiento.
Motivación: La autoría indica “La producción y el rendimiento es igual a la capacidad de
motivación”, aquí nos indica que se predica con el ejemplo, el estilo de liderazgo debe ser
aplicado con justicia e impartiendo conocimiento con el equipo a fin de avanzar y celebrar los
logros con todas las personas involucradas.
Inspiración: Este concepto es parte de las cualidades del líder porque no se trata solamente de
dirigir un grupo de personas, sino de ser parte de ese equipo como un referente positivo. De este
modo no seguiran ordenes sino realmente estarán convencidos de que los acercarán a los
objetivos.
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1.2.2. Marco Teórico.
La Empresa.
Definición.
Es común que suelen producirse confusiones con respecto a los fines de la empresa ya que una
se refiere al fin objetivo y otra, a los fines que persiguen los empresarios. De acuerdo al fin
objetivo es “la producción de bienes y servicios para un mercado”. Todas las empresas se
establecen para alcanzar este fin directo. (Reyes, 2004, p. 83).
Se entiende como definición “Compañías, dependencias de gobierno, hospitales, universidades
y otras organizaciones lucrativas y no lucrativas, ya que una buena administración es lo que le
interesa al presidente de una corporación, al director de un hospital, al jefe de atención al cliente
o al rector de una universidad” (Koontz y Weihrich, 2007, p. 5).
Hoy en día vivimos rodeados de muchas empresas con intereses particulares ya sean de tipo
productivo, interés financiero o relaciones contractuales. Zerilli (como se citó en Gil, 2013)
define “a la empresa como un conjunto de medios humanos y materiales que se disponen para
conseguir una finalidad según un esquema determinado de relaciones y dependencias entre los
diferentes elementos que la componen”.
Lacalle (2014) “La empresa es un agente que organiza con eficiencia el empleo de los factores
productivos (tierra, trabajo y capital) con el objetivo de producir los bienes y servicios
necesarios demandados por el mercado”. (p.8).
Debido a que hay muchos modelos o fundamentos acerca de lo que significa una empresa,
muchas de ellas pasan por la mente de las personas sin dejar una huella y son lentos en lograr
resultados aplicables. La empresa moderna no solo busca ser entendida como una
transformación física, sino que está más enfocada al conocimiento y al desenvolvimiento de la
participación de agentes, centrados en sus capacidades y en la aplicación de la innovación
sostenida y el cambio a las nuevas coyunturas. Según Goñi, Dentro del concepto la empresa
debe de entenderse como un lugar de encuentro, que persigue la atención ajena de los diversos
agentes (proveedores, clientes, empleados, accionistas…), y no solo como un espacio físico
productor de bienes y servicios.
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La empresa como lugar de encuentro es una malla de relaciones de intercambio de valor interno
y externo entre sus diferentes agentes.
Figura 1. La empresa como un lugar de todo
Fuente: Juan José Goñi Zabala, 2014, p. 86.
Según el autor este nuevo concepto presenta las siguientes definiciones:
Para el cliente el valor de un producto depende más de la utilidad, de la accesibilidad, la entrega
y del servicio en ser utilizado. El valor del producto o servicio se centrarán en el diseño y
distribución ya que son características que aporta el cliente como la continuidad y garantía,
rapidez y precisión es sus procesos, todo ello enmarcado en un espacio de confianza y relación
personalizada.
La venta y distribución a diferencia de la compra se harán personalizadas y constituirán el punto
de intercambio de valor. Es aquí donde se vinculan relaciones productivas.
Los flujos de información son los que definen una empresa porque se conectan con los clientes
actuales y potenciales, son los que se encargan del diseño del producto en la visión del cliente a
futuro, y los que interactúan con el cliente en el intercambio de valor en un corto plazo.
La accesibilidad, la rapidez, la personalización, la seguridad y la utilidad son los atributos de
diferenciación de los productos y servicios.
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Las empresas del futuro serán entidades dedicadas a la mentefactura mas no a la manufactura
porque obtienen de la información y del conocimiento los recursos para modernizarse
incesantemente, indagando el crecimiento de nuevas alternativas a nuevos dilemas.
El conocimiento tiene como dos fuentes, a la tecnología y el mercado, y quienes sepan trabajar
bajo estas modalidades no tendrán inconvenientes en controlar los mercados.
El diseño y el servicio son los valores de las empresas del futuro que se contienden por el
conocimiento de la tecnología y de los clientes, en poder enlazarlos con perspicacia. (Goñi,
2014, p. 85-87).
Elementos que intervienen en una empresa.
Por parte de los empleados, técnicos y jefes, estos obtienen una remuneración económica en
base a su trabajo, buscan desenvolverse o desarrollarse profesionalmente en mejorar su
desempeño y sus puestos de trabajo para ganarse un reconocimiento, seguridad y garantía de su
futuro.
El obrero, al igual que un colaborador se empeña por recibir un salario decente, bajo condiciones
de trabajo adecuadas, de seguridad y mejora.
El capitalista se enfoca en conseguir intereses que vayan de acorde a su capital para la seguridad
de su inversión. (Reyes, 2004, pp. 83-85).
Así mismo, la empresa está formada por tres clases de elementos esenciales:
Bienes materiales
a) Lo integran las empresas con sus edificios, instalaciones, maquinaria, equipos. Es decir, todos
aquellos instrumentos que complementan y aplican a la acción de la maquinaria.
b) Las materias primas, son las necesarias para la producción como la madera, el hierro,
lubricantes, combustibles, entre otras.
c) Dinero, es la disponibilidad inmediata de poder cumplir con obligaciones administrativas o
de urgencias. Pero también es la representación del valor de todos los bienes mencionados como
el capital, constituido por valores, acciones, obligaciones, etc.
Hombres
a. Los obreros suelen clasificarse en clasificados, mas no por sus conocimientos o habilidades
especiales.
b. Los empleados representan la labor de oficina y de servicio.
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c. Los supervisores inmediatos supervisan el cumplimiento de los objetivos. Tiene como
característica la igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
d. Los técnicos son colaboradores que se enfocan en crear nuevos diseños de productos, sistemas
administrativos, métodos y controles.
e. Los altos ejecutivos, tienen como responsabilidad administrar el funcionamiento de toda la
organización.
f. Los directores fijan los grandes objetivos y políticas, ellos aprueban los planes propuestos y
revisan los resultados finales.
Sistemas
a. Se tiene a los sistemas de producción, como fórmulas, patentes, métodos, entre otras. También
están los sistemas de ventas como el autoservicio, la venta a domicilio o a crédito, y finalmente
los sistemas de finanzas, como el capital propio o prestado.
b. Los sistemas de organización y administración como contexto de su separación de funciones y
el número de niveles jerárquicos si son centralizadas o descentralizadas. (Reyes, 2004, pp. 152-
154).
Clasificación de empresas.
Se Clasifican a las empresas por su orientación hacia el lucro y estas se pueden dividir en:
Empresas con ánimo de lucro: es aquí la mayoría de empresas, donde los propietarios están a la
espera de una ganancia o compensación por su capital.
Empresas sin ánimo de lucro: no se espera un beneficio económico para los propietarios, la
recompensa obtenida va para obras sociales, a los colaboradores o necesidades de inversión de
la empresa. (Pareja, 2005, p.25).
Según Sánchez y Cantú (1993) Las empresas se dividen en los siguientes factores:
Actividades generales: Cualquier empresa debe realizar un conjunto de actividades generales,
como: Mercadotecnia, finanzas y organización. Como varias de las empresas en cuestión
utilizan insumos y productos industriales, se encierran en un recuadro en la parte inferior como
el conjunto de empresas que se dedican a la fabricación de toda clase de productos. Esas
empresas pueden ser locales, nacionales o extranjeras. Por tanto estas empresas serán
proveedores principales de productos para las empresas. Finalmente lo que ofrecen las empresas
al mercado son productos o servicios para su venta.
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Actividades específicas: Se mencionan algunas actividades específicas que caracterizan las
distintas clases de empresa, a continuación se ofrece una descripción de cada una:
a. Comercializadora: La comercializadora adquiere los productos del conjunto de empresas
manufactureras para hacerlo llegar al consumidor.
En esta clase de empresa, casi siempre hay poca oportunidad de aplicar el talento creativo e
innovador por la sencillez de la estructura; sin embargo, aquel que tiene potencial emprendedor
puede buscar nuevas formas de presentación del producto, nuevos sistemas de comercialización,
etc.
b. Servicio: Las empresas de servicio son interesantes pues son de poca inversión y el mayor
capital requerido son: conocimientos, técnicas, habilidades, destrezas y experiencia, que si no
se tienen en el nivel necesario se pueden adquirir con relativa facilidad.
Es conveniente recordar que toda profesión tiene un sentido social y puede orientarse a ofrecer
un servicio. De allí que el campo de los servicios sea sumamente extenso, ya que por exclusión,
los que no es comercio, manufactura y construcción, es servicio. A continuación se enumeran
los servicios que se generan:
Servicios de técnicas físicas: Cuando se ofrece este tipo de servicio se puede o no comprar la
máquina y el equipo pero en general necesita de conexiones, herrajes, ductos para prestar el
servicio de selección e instalación, mantenimiento y reparación de todo tipo de equipo, aparatos
y maquinaria, para sector doméstico, comercial, industrial, etc. En una sociedad orientada
tecnológicamente, hay enormes oportunidades en esta clase de servicios.
Servicios de técnicas mentales: Se puede diseñar un servicio de este tipo, pues todos o parte de
los conocimientos sobre un tema se pueden transmitir, pero además de los conocimientos
adquiridos y de las habilidades mentales desarrolladas se puede ofrecer toda clase de servicios
como: administrativos, educativos, culturales, etc.
Industria de transformación con maquilla: En este tipo de empresa se busca diseñar un buen
producto y contratar talleres para que fabriquen sus piezas, partes o componentes especiales
exclusivamente, y adquirir el resto de producto de línea del conjunto de fabricantes y sólo
montar una buena línea de ensamble.
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Al no adquirir maquinaria y equipo, se requieren locales relativamente pequeños para montar la
empresa y en general la inversión no es alta y se pueden fabricar productos de casi cualquier
nivel tecnológico.
Industria de transformación: Esta industria transforma de manera directa la materia prima y
requiere servicios como; electricidad, agua, gas; asimismo se un local para ubicar maquinaria y
equipo.
Debido a estos el campo de acción es muy amplio y puede, desde producir sus propios productos
hasta maquilar una gran cantidad de ellos.
Industria de la construcción: Aunque en general se le identifica como industria pesada, el trabajo
puede ir desde el diseño, hasta la propia construcción pasando por remodelación, ampliación,
etc. (Sánchez y Cantú, 1993, pp. 25 - 30).
Dentro de las funciones de una empresa se realizan actividades de producción o de prestación
de servicios. Gutenberg, (como se citó en Gil, 2013) “para ello debe de realizarse una
combinación de los diferentes factores de producción”. Estos se dividen en:
Factores elementales como el trabajo, los equipos, las materias y auxiliares.
Factores dispositivos como el factor originario, que involucra a la dirección ya que decide la
combinación de los factores que deben darse, cuando y en qué condiciones.
Factores instrumentales los cuales son tres, como la planificación, la organización y el control.
Lacalle (2014) en el sector privado puedes distinguir, desde un punto de vista comercial, entre
empresas industriales, empresas comerciales y empresas de servicios.
Las empresas industriales: Son aquellas que dedican su actividad a la fabricación o
manipulación de bienes físicos. Generalmente compran materias primas, las procesan y las
convierten en productos terminados que vuelven a ofrecer al mercado.
Las empresas comerciales: Su actividad principal es la venta de productos sin alterar su forma
básica.
Las empresas de servicios: Ponen a disposición de sus clientes un servicio en lugar de un bien.
Las áreas funcionales y la organización de la empresa.
Al respecto sobre las áreas funcionales Lacalle (2014) nos sostiene que:
23
La cantidad de áreas funcionales que se desarrollen dentro de una empresa va a depender del
tamaño de la misma y de su actividad, si bien, la tendencia actual es terciarizar muchas de estas
funciones, acudiendo al outsourcing.
Técnica o productiva: Lleva a cabo la producción de bienes o servicios a través de una serie de
procesos o actividades.
Financiera: Proporciona recursos económicos y financieros a la empresa al menor coste posible,
control los flujos de capital que se producen en la empresa y lleva a cabo la búsqueda de recursos
económicos y estudios de rentabilidades.
Comercial: En su doble vertiente de aprovisionamiento y ventas, lleva a cabo las tareas
necesarias para comprar las existencias con las que producir y desarrollar todas las actividades,
y pone a disposición de los clientes la producción realizada.
Las empresas comerciales son un ente en transformar un conjunto de factores productivos en
bienes y servicios con un solo objetivo: venderlos, ofrecerlos al mercado a cambio de un precio,
para obtener beneficios.
Personal o de Recursos Humanos: Gestiona y administra el factor productivo trabajo, teniendo
presente el hecho de que está formado por personas con sus intereses y motivaciones.
Administrativa: Lleva a cabo la administración y control documental y telemático de todas las
actividades de la empresa.
Es importante tener en cuenta que todas las organizaciones emplean todas estas funciones,
independientemente de tipo o forma jurídica que tengan.
La organización empresarial.
Lacalle (2014) precisó que la estructura organizativa de la empresa debe ser entendida como la
disposición o ubicación de las distintas unidades funcionales de la organización, así como las
distintas tareas o actividades que se desarrollaran en ellas. Entre ellas se tienen a:
La Organización Formal: Viene determinada por la dirección de la empresa y recoge todas las
relaciones existentes entre miembros de la organización, establecidas de forma consciente por
la dirección oficial y permanente.
La Organización Informal: Recoge las relaciones espontaneas y de carácter más personal que
profesional, que surgen entre los empleados de la empresa. No están previstas por la dirección.
24
La cultura empresarial: La conforma la manera de hacer y ser de las empresas. Se manifiesta en
las formas de actuación antes los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los
cambios. Se enseña a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. (Lacalle,
2014, pp. 8-11-12).
El departamento comercial y su organización.
Escudero (2010) Son fundamental para favorecer la posterior coordinación de todas las
actividades que se realizarán en él, así como con otros departamentos. Estas se caracterizan por:
Organización por zonas geográficas: consiste en dividir el territorio donde actúa la empresa en
zonas o áreas de trabajo y asignar a cada vendedor o equipo una zona exclusiva, para que vendan
todas las gamas de productos o servicios a todos los clientes.
Esta organización es la más sencilla, fácil de establecer, dirigir y controlar. Por otra parte, define
las responsabilidades del vendedor, evitando méritos o culpas ajenas; permite mejorar las
relaciones personales entre el cliente y el vendedor; y reduce considerablemente los gastos de
viaje y desplazamiento.
Un detalle importante es que si la línea de productos es homogénea, los clientes tienen el mismo
tipo de necesidades, pero si son diferentes puede ser inconveniente que el vendedor no tenga
conocimiento de todos ellos.
Organización por productos: Consiste en asignar a cada grupo o vendedor una línea de productos
con características similares, por lo que es necesario formar a los vendedores en el producto
concreto que van a ofrecer. Se utiliza cuando los productos son técnicamente complejos o las
líneas de productos son excesivas y entre ellos no existe relación alguna.
La ventaja de esta organización es que el vendedor está mejor preparado para responder a las
necesidades del cliente y oponerse a la competencia.
Organización por clientes: Supone la dedicación exclusiva de una unidad de ventas a un
mercado, industria o cliente principal. Se adopta cuando las necesidades de los clientes son muy
diferentes y exigen competencias específicas.
Los clientes pueden ser clasificados por sectores de industria; por tamaños, en mayoristas o
minoristas; o según el proceso de compra adoptando, en mayoristas o minoristas; o según el
proceso de compra adoptado, en consumidores finales o intermedios. La organización se llama
por mercados cuando los clientes pertenecen al mismo sector o mercado y en cada uno se veden
25
todos los productos de la empresa. La ventaja es que permite un servicio diferenciado y adaptado
a cada tipo de cliente.
Además, el mayor conocimiento que el vendedor adquiere de los clientes asignados le permite
transmitir a la empresa sus necesidades y como satisfacerlas mejor.
Organización por funciones: organiza a los vendedores según la especialización que cada uno
de ellos pueda tener en ciertos aspectos de la venta, como la promoción, el contacto con
prescriptores, la toma de pedidos, la venta telefónica, la venta directa, etc. La utilización de los
medios tecnológicos como apoyo a la venta directa hace posible la coexistencia de vendedores
internos (telefónico, carta, correo electrónico) y externos (visitadores de clientes).
La principal ventaja es que los vendedores externos obtienen mayor rentabilidad de las visitas
que han sido preparadas previamente por sus compañeros. Otra forma de obtener buenos
resultados es cuando los vendedores internos se encargan de los clientes pequeños, dejando para
los otros las grandes cuentas, solución de problemas importantes, promociones, o atención
personal y servicio al cliente. El problema se presenta cuando la comunicación entre ambos
grupos de vendedores no se transmite o no se hacen de la manera adecuada.
Organización mixta: Este departamento combina cualquiera de los criterios vistos. Las
organizaciones mixtas son delicadas en su diseño y utilización, pero cuando están claramente
establecidas resultan muy positivas, ya que permiten adaptarse mejor a las características y
necesidades del entorno operando sobre varios segmentos de consumidores.
Los vendedores pueden estar especializados por pares: cliente-sector, cliente-producto, o por
sector-producto. (Escudero, 2010, pp. 13-16).
Algunos autores como Lacalle no dice que una vez realizada la departamentalización utilizando
criterios por clientes o por productos, lo normal es que la empresa acabe introduciendo el nivel
funcional. Es por ello que la mayoría de las empresas acaban utilizando una organización mixta
para su departamento comercial. Se utilice el criterio que se utilice, el funcional siempre acaba
apareciendo.
26
Figura: 2. Organización mixta: zona – cliente – producto
Autor: María José Escudero Serrano, 2010, p. 16.
Fuerza de Ventas.
Definición.
La fuerza de venta de la empresa está formada por todos los comerciales que integran la red
comercial y constituyen el nexo a través del cual la empresa se relaciona con los clientes. Los
comerciales son los que contactan y mantienen una relación continuada con el cliente, por lo
que acaban siendo la imagen personalizada de la empresa. (Ideas propias editorial Vigo, 2006,
p. 107).
Según Stanton; Etzel y Walker (2007) La Gestión de la fuerza de ventas se define “como el
análisis, la planificación, la ejecución y el control de las actividades de la fuerza de ventas”.
Incluye el diseño, estructura de la estrategia, el reclutamiento, selección, formación, retribución,
supervisión y evaluación de los vendedores de la empresa.
Estructura de la fuerza de ventas.
Según Stanton; Etzel y Walker (2007) sostiene “Que una empresa puede dividir las
responsabilidades de ventas en función de distintos criterios. La decisión es sencilla si la
empresa sólo vende una línea de productos a una industria con clientes en muchas
localizaciones.
En eso caso, la empresa recurriría a una estructura territorial de la fuerza de ventas. Sin embargo,
a la empresa vendo sus productos a muchos tipos de clientes, puede necesitar, o bien una
estructura de la fuerza de ventas por productos, una estructura de la fuerza de ventas por dientes
o una combinación de ambas”.
27
Estructura territorial de la fuerza de ventas.
Según Stanton; Etzel y Walker (2007) menciona que “la estructura territorial de la fuerza de
ventas se asigna a cada vendedor una región geográfica en exclusiva para que venda toda la
línea de productos o servicios de la empresa a todos los clientes de ese territorio. Esta
organización define claramente la tarea de cada vendedor y las cuentas que tiene que rendir.
También aumenta el deseo de los vendedores de crear relaciones con los clientes locales lo que,
a su vez, mejorará la eficacia de las actividades de venta. Finalmente, puesto que cada vendedor
se traslada dentro de una zona geográfica limitada, los gastos de viaje son relativamente
reducidos. La organización territorial de las ventas suele estar respaldada por muchos cargos de
dirección de ventas”.
Los directores regionales de ventas, a su vez, rinden cuentas a uno o hasta cuatro directores
generales de ventas (Oeste, Centro, Sur y Este) que rinden cuentas a un vicepresidente y a un
director general de ventas.
Estructura de la fuerza de ventas por productos.
Según Stanton; Etzel y Walker (2007) nos dice que “Los vendedores deben conocer sus
productos, sobre todo cuando son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el
crecimiento de la gestión de productos, ha llevado a muchas empresas a adoptar una estructura
de la fuerza de ventas por productos, por la que los vendedores venden distintas líneas de
productos”.
Estructura de la fuerza de ventas por clientes.
Según Stanton; Etzel y Walker (2007) menciona que “Cada vez hay más empresas que recurren
a una estructura de la fuerza de ventas por clientes, por la que se organiza la fuerza de ventas en
función de los distintos clientes o industrias. Se pueden crear equipos de ventas independientes
para las distintas industrias, para atender a los clientes actuales frente a la búsqueda de otros
nuevos y para las grandes cuentas frente a las cuentas más pequeñas.
Muchas empresas tienen incluso equipos de ventas especiales para satisfacer las necesidades de
grandes clientes individuales. La organización de los equipos de ventas en torno a los clientes
puede ayudar a la empresa a crear relaciones más estrechas con los clientes importantes”.
28
Tamaño de la fuerza de ventas.
Según Stanton; Etzel y Walker (2007) “Una vez que la empresa ha definido su estructura, está
preparada para analizar el tamaño de la fuerza de ventas. Dicha fuerza de ventas puede variar
en tamaño, desde tan sólo unos pocos vendedores hasta decenas de miles. Muchas empresas
utilizan algún tipo de enfoque sobre el volumen de trabajo para definir el tamaño de la fuerza
de ventas.
Utilizando este enfoque, la empresa agrupa primero las cuentas en distintas clases en función de
su tamaño, estatus u otros factores relacionados con la cantidad de esfuerzo necesario para
mantenerlas. A continuación determina el número de vendedores necesario para visitar a cada
tipo de cuenta el número de veces deseado”.
Fuerza de ventas interna y externa.
Según Stanton; Etzel y Walker (2007) La empresa puede tener una fuerza de ventas externas (o
fuerza de ventas territorial), una fuerza de ventas interna o ambos tipos. Los vendedores externos
se desplazan para visitar a los clientes sobre el terreno. Los vendedores internos realizan sus
actividades desde las oficinas a través del teléfono, Internet o al recibir visitas de los
compradores.
Algunos vendedores internos proporcionan apoyo a la fuerza de ventas externa, liberándola para
que dedique más tiempo a vender a las principales cuentas y a encontrar nuevos clientes
potenciales. Por ejemplo, el personal técnico de apoyo a las ventas proporciona información y
respuestas técnicas a las preguntas de los clientes. Los asistentes de ventas proporcionan
respaldo administrativo a los vendedores externos. Hacen visitas anticipadas y confirman las
citas, hacen un seguimiento de las entregas y responden a las preguntas de los clientes cuando
no se puede contactar con los vendedores externos.
Otros vendedores internos hacen algo más que limitarse a proporcionar apoyo. Los vendedores
de telemarketing y vendedores por Internet utilizan el teléfono e Internet para encontrar nuevos
contactos y clientes potenciales o para vender y atender directamente a las cuentas. El
telemarketing y la venta por Internet pueden ser formas muy eficaces y menos caras de vender
a los clientes más pequeños y difíciles de alcanzar.
En función de la complejidad del producto y del cliente, por ejemplo, un vendedor de
telemarketing puede contactar a entre 20 y 33 responsables de las tomas de decisiones al día, en
29
comparación con la media de cuatro que puede lograr un vendedor externo. (Stanton; Etzel y
Walker 2007, pp. 564-568).
Administración estratégica de la fuerza de ventas.
Dirigir la función de ventas personales es cuestión de aplicar el proceso gerencial de tres etapas
(planear, implementar y evaluar) en la fuerza de ventas y sus actividades. Los ejecutivos de
ventas comienzan por establecer metas de ventas y planear actividades. Eso consiste en
pronosticar las ventas, preparar presupuestos, delimitar territorios y establecer las cuotas.
Enseguida hay que organizar, formar y operar la fuerza de ventas para implementar los planes
estratégicos a fin de alcanzar las metas que se fijaron, La última etapa del proceso consiste en
evaluar el desempeño de los vendedores, así como el rendimiento total de las ventas. (Kotler y
Armstrong, 2008 pp. 539)
Lacalle (2014) Una vertiente de la función comercial son las ventas, esta función se desarrolla
estableciendo relaciones o contactos entre la empresa y el mercado.
Las empresas industriales que tiene como actividad principal fabricar, emplearán también
esfuerzos importantes para colocar sus productos en el mercado y estudiar al consumidor. Las
empresas comerciales destinaran todos sus recursos y actividades a conseguir maximizar las
ventas. (pp. 20-21).
Figura 3. La función de las ventas
Fuente: Guillermo Lacalle García, 2014, p. 20.
30
La función de las ventas supone llevar a cabo muchas más actividades y tareas que solo vender,
no se pueden identificar tan solo con la acción que los vendedores de la empresa llevan a cabo.
Así mismo, la fuerza de ventas comprende a todo el equipo que realiza las metas trazadas y cada
uno de estos grupos, cuente con el personal como guías en el desempeño de sus funciones. Dicho
personal estará enfocado para que entre todos puedan alcanzar los objetivos previstos en el plan
anual de ventas que la empresa elabora cada año. Por lo tanto las funciones de un jefe de ventas
se centran en buscar y formar a los vendedores que integran su equipo, motivarles, evaluar su
rendimiento, auxiliar en la determinación de sus remuneraciones, establecer sus objetivos,
asignar territorios o zonas de venta, así como las pautas a seguir en sus tareas.
Liderazgo.
Definición.
“Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución
de metas y objetivos organizacionales”. (Agüera, 2004, p. 24).
El liderazgo como centro de participación entre personas y grupos; Agüera (2004) nos dice que
“implica una influencia cargada de motivación, la cual orienta y empuja a los demás para
alcanzar objetivos organizacionales” (p. 26).
Debe estar presente el deseo para que exista un compromiso voluntario en las personas, esto se
da a través de recompensas o influencias externas. Kouzes y Posner (2005) “El liderazgo se
puede definir como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones
comunes” (p.73).
Se debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino
también el deseo de hacerlo con celo y confianza. El celo es ardor, perseverancia e intensidad
en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad técnicas. Definen el
liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. (Koontz; Weihrich y
Cannice, 2012, p. 440).
El liderazgo se define como la habilidad para influir y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o
un conjunto de metas. La fuente de esa influencia puede ser formal, como la que proporciona
una jerarquía administrativa en una organización. Sin embargo, no todos los líderes son
gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes.
Los líderes pueden surgir desde el interior de un grupo, o bien, por una asignación formal.
31
Las organizaciones necesitan un liderazgo firme y una administración sólida para alcanzar una
eficacia óptima. En la actualidad, se necesitan líderes que elaboren visiones del futuro y que
inspiren a los miembros de las organizaciones para que deseen lograr esas visiones. También se
necesitan gerentes para elaborar planes detallados, crear estructuras organizacionales eficientes
y supervisar las operaciones cotidianas. (Robbins y Judge, 2013, p.368).
El liderazgo es una relación de influencia en la que jefes y empleados juegan un papel activo;
erigiéndose líder aquel que es capaz de influir en la relación que les une. Por este motivo, nuestra
eficacia cuando lideramos dependerá de la eficacia de las tácticas de influencia que utilicemos.
Lo que nos lleva a pensar que la capacidad de influir es la esencia del liderazgo. (Salcedo, 2016,
p. 63).
Componentes del liderazgo.
Al respecto sobre los componentes del liderazgo Koontz; Weihrich y Cannice, (2012)
Los líderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de
la misma; así mismo, deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupación por la calidad, la
honestidad, y asumir riesgos calculados o preocupación por empleados y clientes.
Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes:
La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable: Es la habilidad de
individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos
mediante sus conocimientos, creencias, ideas.
La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos en diferentes situaciones: Como en todas las practicas una cosa es conocer
la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y la naturaleza de un sistema de
motivación, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y situaciones.
Un administrador o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación
y que comprende los elementos de la motivación está consciente de la naturaleza y fortaleza de
las necesidades humanas es más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y
administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno
de sus subordinados.
La capacidad de inspirar: si bien el uso de la motivadores parece centrarse en los subordinados
y sus necesidades, las inspiración proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener
32
cualidades importantes que dan lugar a la lealtad, la devoción y el fuerte deseo por parte de los
seguidores de promover los que los lideres quieren. Esta no es una cuestión de satisfacción de
necesidades; más bien es una cuestión de dar apoyo desinteresado a un campeón escogido. Los
mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperanzadoras y
atemorizantes como un líder derrotado no abandonado por fieles seguidores. Algunos podrán
argumentar que tal devoción no deja de tener cierto egoísmo, que es en el interés de aquellos
que enfrentan la catástrofe a seguir a una persona en la que confían. Pero pocos negaran el valor
de la importancia personal en cualquier caso. Este tema habla, no solo de que apliquen todas sus
capacidades actuales en la consecución de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el
talento que cada persona posee, y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario.
La capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y
despertar motivaciones: Tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que él o
ella desarrollan. La fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y
otros factores que son parte de un ambiente, así como el clima organizacional. (Koontz;
Weihrich y Cannice, 2012, pp. 440-442).
Tipos de liderazgo.
Weihrich y Koontz (2013) los estilos basados en el uso de la autoridad son:
El líder autocrático: Exige y espera cumplimiento, es dogmático, positivo y dirige aprovechando
su habilidad de retener o dar recompensas y castigos.
El líder participativo: Consulta con sus subordinados ciertas medidas y decisiones propuestas y
los motiva a participar. Este estilo va desde la persona que no toma ninguna acción sin la
concurrencia de los subordinados hasta la que toma decisiones pero antes las consulta con ellos.
El líder liberal: Usa muy poco el poder y da a sus subordinados un alto grado de independencia
en sus operaciones. Es el que acude a sus subordinados para fijar sus propias metas y los medios
para lograrlas y considera que su rol es colaborar con las actividades de sus seguidores, en
calidad de informador y contacto con el medio externo. (Weihrich y Koonts, 2013, p. 306).
Hay variaciones en esta clasificación sencilla de los estilos de liderazgo. Algunos líderes
autocráticos aparece como “Autócratas y benevolentes”; aunque escuchan atentamente las
opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, ellos son los que disponen. Así están
33
dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando
se debe tomar una decisión son más autocráticos que benevolentes.
El líder participativo es el que tiene la voluntad de apoyar. Los que se encuentran en esta
categoría consideran que además de consultar a sus seguidores y prorizar sus opiniones, también
deben hacer todo lo que puedan para apoyarlos en la realización de sus tareas.
El uso de cualquier dependerá de la situación. Los administradores son autocráticos cuando solo
ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Por otro lado al líder que consulta a sus
subordinados adquiere muchos conocimientos y mejora la dedicación de sus empleados. Esto
se hace notar cuando se fijan metas verificables en los sistemas de administración por objetivos.
Teorías clásicas del liderazgo desde el enfoque situacional.
Amorós (2006) Las Teorías clásicas del liderazgo son:
Teorías de las características: Se centran en la búsqueda de la personalidad, social, física o
intelectual para identificar a los líderes de quienes no lo son. Si la búsqueda se hizo con la
finalidad de identificar una serie de características que diferenciara siempre a los líderes de los
seguidores y los líderes eficaces de los que no, la búsqueda fracaso. Sin embargo, si la búsqueda
se hizo con la intención de identificar características que estuvieran asociadas conscientemente
con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante. Por
ejemplo, las seis características en las cuales los lideres tienden a diferir de los no líderes son la
ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo,
la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Los descubrimientos nos llevan a
concluir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero
ninguna de estas garantiza el éxito. El modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores
de no poner en claro la importancia relativa de varias características, no separa la causa del
efecto e ignora los factores situacionales.
Teoría del comportamiento: en este caso, el líder se define en función de lo que hace: líder será
aquel que se comporta como tal. Dentro de este enfoque, son importantes los estudios de las
universidades de Ohio, y Michigan, así como el modelo propuesto por Blake y Mouton con la
rejilla gerencial. Proponen que comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que
no lo son.
Estudios de la universidad de OHIO
34
Este estudio tuvo como propósito en construir un instrumento que permitiera evaluar diversos
estilos de liderazgo e identificar en describir el comportamiento de los líderes. De esa manera
poder conocer que conductas emplean los líderes y determinar sus dimensiones en relación al
rendimiento y satisfacción del grupo. Estos estudios encontraron dos dimensiones:
a. Estructura de inicio: Se refiere en el sentido de como un líder puede plantear tareas en sus
seguidores.
b. Consideración: He aquí la medida en la que un líder puede establecer relaciones laborales
mediante el respeto en sus colaboradores y consideración con sus sentimientos. (Amorós, 2006,
pp.146-147).
Palomo (2010) El estudios de la universidad de Michigan
Un grupo de investigadores de la universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby y Kahn y
Seashore) llevaron a cabo estudios con el objetivo de identificar las relaciones entre la conducta
de liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en entornos profesionales. Los
resultados les permitieron establecer dos dimensiones fundamentales de liderazgo.
Líderes centrados en la persona: son los que resaltan la importancia de las relaciones personales
y tiene un profundo interés en las necesidades de los subordinados. Son líderes que aceptan que
aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales.
Líderes centrados en la producción: son los que enfatizan los aspectos técnicos del trabajo, ya
que su principal objeto es que los miembros realicen las tareas asignadas al grupo. (Palomo,
2010, p. 28).
35
Figura: 4. Balanza con los resultados de la universidad de Michigan
Fuente: María Teresa Palomo Vadillo, 2010, p. 28.
Se observa que los líderes centrados en las personas son los que obtienen mejores resultados,
reflejados tanto en una productividad más alta, como en una mayor satisfacción entre los
miembros del grupo.
Robbins también mencionó que los estudios emprendidos en la University of Michigan’s Survey
Research Center, más o menos al mismo tiempo que los que se hicieron en la del estado de Ohio,
tuvieron objetivos de investigación similares: identificar características del comportamiento de
los líderes que parecían estar relacionados con las mediciones de la eficacia de su desempeño.
El grupo de Michigan también llego a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que
denominaron orientado al empleado y orientado a la tarea. Estas dimensiones se relacionan de
cerca con las dimensiones de la Ohio State University. El liderazgo orientado al empleado es
similar a la consideración, y el orientado a la tarea es similar a la estructura de iniciación.
Las conclusiones a que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los
líderes que tenían comportamiento orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado
se asocian con una productividad más alta del grupo y una mayor satisfacción del trabajo. Los
líderes orientados a la tarea tendían a asociarse con una productividad más baja del grupo y
36
menor satisfacción con el trabajo. Aunque los estudios de Michigan hacían énfasis en el
liderazgo orientado al empleado sobre aquel orientado a la tarea, los estudios de Ohio State
captaron más atención de la investigación y sugerían que tanto la consideración como la
estructura de iniciación eran importantes para el liderazgo eficaz. (Robbins, 2009, p. 424).
Dos ejemplos de la generalidad del enfoque son el surgimiento de Franklin Delano Roosevelt
en la gran depresión de la década de 1930 en EEUU y el surgimiento de Mao Tse-Tung en
China, luego de la segunda guerra mundial. Este enfoque al liderazgo reconoce el fluyo
reciproco entre el grupo y el líder. Da apoyo a la teoría del seguidor, es decir, de que las personas
siguen a aquellos de quienes creen con o sin razón que les ofrecen un medio de conseguir sus
deseos personales. El líder, entonces, es la persona que reconoce estos deseos y que hace lo
necesario o que emprende los programas destinados para satisfacerlos. (Weihrich & Koonts,
2013, p. 311).
Teorías de contingencia más representativas.
El modelo camino meta de Robert House (como se citó en Robbins, 1998)
Precisa este modelo como la labor del líder en guiar a sus seguidores hacia el logro de metas y
proporcionarles la dirección y el apoyo requeridos para lograr sus objetivos. Este modelo
considera dos tipos de variables como:
Aquellas que no controlan los subordinados
Aquellas que son parte de las características personales de los subordinados.
De este modo el líder eficaz será aquel que esté acorde con las fuentes de estructura ambiental
y con las características del subordinado.
Enfoque de contingencia de Fiedler
Según Duro (2006) sostiene tres factores situacionales de Fiedler que moderan la relación entre
el estilo del líder y su efectividad como:
a. Las relaciones líder – miembro: Los seguidores empiezan a sentir satisfacción, motivación,
confianza por su líder, por lo tanto están dispuestos a seguirlo.
37
b. La posición del líder: El poder de una posición es distinguida por el conocimiento o experiencia
y permite al líder que los miembros del grupo cumplan sus funciones.
c. Estructura de la tarea: Fiedler tiene en mente el grado al cual las tareas se puedan establecer con
claridad y se hace a las personas responsables de ellas. (Duro, 2006, p. 45).
Fiedler desarrolló un instrumento para medir la motivación del líder a través del cual clasificaba
al colega menos preferido (CMP). De esta forma se determina si los líderes se inclinan hacia las
personas o hacia las tareas. Fiedler pensaba que al unir el estilo de liderazgo con la situación
podría producir grandes dividendos en utilidades y eficiencia.
Sin embargo, su teoría ha recibido diversas críticas, y algunos investigadores han desafiado la
teoría de Fiedler en que los líderes no pueden ajustar sus estilos a situaciones cambiantes.
Pero aun así, el modelo sigue en práctica, influyendo en estudios de liderazgo y usado con éxito
en programas de capacitación en enseñar a los gerentes a alterar las variables de una situación
para adaptarlas a sus estilos de liderazgo.
Koontz, Weihrich, Cannice (2008 ) La teoría sostiene que las personas se convierten en líderes
no solo por los atributos de sus personalidades, sino por otros factores situacionales y las
interacciones entre líderes y los miembros del grupo. (p.452).
Estilos de Liderazgo.
Definición.
El estilo de liderazgo se define como la forma particular que tiene un líder de dirigir una
organización.
Los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones comunes de comportamiento;
aunque la actuación de los dirigentes puede variar en forma considerable de una situación a otra.
(Münch, 1992, p.228).
Define el estilo de liderazgo como la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los
que recurren los lideres al interactuar con los seguidores. Sin embargo, un estilo de liderazgo se
38
compone de rasgos y destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, pues es el patrón
de conducta relativamente constante que caracteriza al líder. (Lussier y Achua, 2002, p. 67.)
Los estilos de liderazgo están compuestos por distintos formas de conducta, formas de trabajo,
tipos de comunicación, entre otros aspectos, que se presentan en una organización o grupo de
personas que tienen metas u objetivos por concretar.
Estas diversas características se analizan incesantemente para determinar que estilos de
liderazgo se presentan, y tener en cuenta que no siempre la persona puede mostrar un solo estilo
de liderazgo ya que hay contextos donde amerita y es necesario cambiar de estilo.
Estilos de liderazgo desde la perspectiva de Collao.
Propone tres estilos de influencia del líder en sus subordinados.
Liderazgo autocrático: El líder da la orden sin consultar previamente y solo espera a que las
ordenes se cumplan. Tiene la habilidad para dar órdenes y se basa en ello para dirigir a los
demás. Este estilo es autoritario porque el líder se coloca en relación vertical y de superioridad
respecto a los componentes del grupo.
Este estilo de liderazgo tiene como resultado generar desconfianza hasta incluso miedo en las
personas. Impone su voluntad ante el grupo de trabajo sin escuchar las opiniones de los demás.
Liderazgo democrático: El líder se sitúa como uno más del equipo. Crea relaciones de amistad,
confianza y comunicación. Permite que los seguidores se expresen libremente. Este tipo de líder
es más participativo ya que consulta, persuade, alienta la participación de los subordinados,
fomenta el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales agradables y de óptima calidad ya
que este elemento le sirve de base para la efectividad del grupo y la resolución de problemas.
El liderazgo democrático logra que se cumplan las metas a través del esfuerzo sincero, la
motivación, el compromiso, la confianza y el respeto.
Liderazgo liberal: Este líder hace poco uso de su poder, ya que concede a los seguidores un alto
grado de independencia y libertad en su forma de trabajo, lo que lo lleva a depender mucho de
sus subordinados para fijar actividades y tareas.
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Este estilo es más liberal, se interesa por la imagen del equipo pero no se preocupa por darle
sentido al grupo porque se desinteresa de sus funciones, lo que genera desorden e ineficiencia.
(Collao, 1997, p. 118).
Bass (como se citó en Martínez, 2004).
Dentro de la teoría se distinguen tres tipos de liderazgo: el transformacional, transaccional y
laissez-faire.
El liderazgo transaccional: Detalla un intercambio entre el líder y el seguidor. Los seguidores
reciben ciertos resultados positivos cuando su actuación se conforma según los líderes, de
alguna manera se le considera un proceso de costo-beneficio, ya que se da cuando ellos actúan
de acuerdo a los deseos de los líderes.
Las teorías de liderazgo transaccional se encuentran en la idea de que la relación entre seguidor
y líder está basada en una serie de intercambio o implícitas negociaciones entre ambos.
La noción general es cuando el empleo y el ambiente del seguidor fallan en proveer la necesaria
motivación, dirección y satisfacción. El líder, a través de su comportamiento, deberá ser efectivo
para compensar esas deficiencias. Además, clarifica el criterio de desempeño; es decir, lo que
se espera de sus subordinados y lo que ellos recibirán a cambio.
El liderazgo transaccional tiene tres dimensiones.
a. Recompensa contingente: El líder recompensa a los seguidores por atender los niveles
específicos de desempeño logrado. Existe amplia investigación y literatura sobre la asociación
entre esa clase de comportamiento de líder y el desempeño del subordinado y su satisfacción.
b. Administración activa: Caracteriza al líder que activamente revisa desviaciones desde los
estándares e implementaciones cuando ocurren las irregularidades.
c. Administración pasiva: Este solo actúa cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido.
El liderazgo transformacional: Inspira a los seguidores para hacer más de lo originalmente
esperado. Las teorías de liderazgo transformacional predicen un enganche emocional de los
seguidores al líder. La dinámica involucra una fuerte identificación personal con el líder, junto
a una configuración de visión del futuro o de ir más allá del intercambio de intereses y
recompensas.
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Estos líderes extienden y elevan los intereses de los seguidores y motivan en ir por las metas del
grupo; articulan una visión realista del futuro y estimulan a los subordinados intelectualmente,
por último ponen atención a las diferencias que se detectan entre ellos.
El liderazgo transformacional presenta cuatro dimensiones:
a. Carismática: Provee la visión y el sentido de la misión, imprime orgullo, se gana el respeto y la
confianza, incrementa el optimismo, excita, moviliza e inspira sus subordinados.
b. Inspiración: Es la capacidad del líder para actuar como un modelo para los subordinados, la
comunicación de la visión y el uso de símbolos para enfocar sus esfuerzos.
c. Consideración individual: contribuye significativamente al desarrollo potencial individual de
los subordinados; la consideración individualizada es en parte entrenamiento, se les provee de
continua retroalimentación y unión a las necesidades individuales continúas para la misión de
la organización.
d. Estimulación intelectual: provee a los subordinados con un flujo de ideas nuevas desafiantes
supuestas para estimular el replanteamiento de viejas formas de hacer las cosas; ello hace que
surja el reconocimiento de problemas, de sus propios pensamientos e imaginación y un
reconocimiento de las creencias y valores de los subordinados.
Liderazgo laissez-faire: evade la toma de decisiones y la supervisión responsable, el tipo de líder
es inactivo antes de ser proactivo. Bass reporta que este liderazgo, usualmente se correlaciona
negativamente con otros estilos más activos; también señala que existe más variedad de
indicadores de desempeño en los subordinados, lo cual implica que este estilo de liderazgo es
inapropiado para dirigir. Sin embargo, pudieran definirse situaciones en las cuales un alto
liderazgo activo no es necesario y quizá, incluso, no deseable. (Martínez, 2004, p. 26).
Estilos de liderazgo según Goleman (Como se citó en Biasca, 2005).
Coercitivo: Este estilo exige obediencia y se adecua a situaciones complejas debido a que en
momento de crisis ante dilemas con empleados problemáticos.
Autoritario: Se enfoca en movilizar a los seguidores con una visión, este estilo funciona mejor
cuando los cambios del entorno requieren una nueva visión o cuando es necesaria una
orientación clara.
41
Afiliativo: según Goleman este estilo crea armonía y construye relaciones emocionales, y se
emplea muy bien en situaciones de stress, cuando es necesario motivar al personal o mejorar las
relaciones en el equipo de trabajo.
Democrático: Crea el consenso a través de la participación y busca conseguir nuevas
aportaciones de los empleados más valiosos.
Fijación de ritmo: Este estilo fija estándares de resultados exigentes. Su objetivo es conseguir
resultados rápidos en un equipo muy motivado y experimentado.
Coaching: Estos líderes se orientan al desarrollo de personas para el futuro, se centran en su
desarrollo profesional. Ellos buscan ayudar a los empleados a mejorar su desempeño o
desarrollar su potencial. Goleman (Como se citó en Biasca, 2005, p. 429).
Para Goleman los líderes más eficaces cambian flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo
de las circunstancias, más aun con el continuo cambio del entorno empresarial. Un líder debe
de estar a la hora desempeñando sus estilos de liderazgo como un profesional, la recompensa
está en los resultados.
Teoría de Blake y Mouton.
Robert Blake y Jane Mouton, desarrollaron la teoría de la malla gerencial, cuyo modelo es muy
conocido y permite definir los estilos de liderazgo. Muestra la importancia de la preocupación
del gerente tanto por la producción como por las personas. La malla tiene dos dimensiones:
Preocupación por las personas: Se interpreta en una forma amplia, incluye elementos tales como
el grado de compromiso personal para el logro de las metas, el mantenimiento de la dignidad de
los trabajadores, la responsabilidad basada en la confianza más que en la obediencia, el
proporcionar buenas condiciones de trabajo y el establecimiento de relaciones interpersonales
satisfactoria.
Preocupación por la producción: Incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad
de cosas, como la calidad en las decisiones políticas, los procedimientos y procesos, la
creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del personal, la eficiencia en el trabajo
y el volumen de producción.
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Dentro de la malla gerencial, los cuatro estilos extremos, reconocidos por Blake y Mouton, se
explican a continuación (ver figura 5):
El estilo 1.1, conocido como “Administración empobrecida”, donde los gerentes se preocupan
muy poco tanto por las personas como por la producción y tienen una participación mínima en
sus trabajos; prácticamente han abandonado sus trabajos y solo marcan el paso y actúan como
mensajeros que comunican información de los supervisores a los subordinados.
El estilo 9.9 se encuentra al otro extremo, en donde los gerentes muestran en sus acciones la
mayor dedicación posible tanto a las personas como a la producción. Son los verdaderos
“Administración de equipo” que pueden armonizar las necesidades de producción de la empresa
con las necesidades de las personas.
El estilo 1.9 conocido como “Administración del club campestre” es cuando los gerentes tienen
poca o ninguna preocupación por la producción, solo les interesan las personas. Fomentan un
medio en el cual todos se sienten relajados, amistosos y contentos y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordinado para lograr las metas de la empresa.
Al otro extremo está el estilo 9.1 a cuyos gerentes se les denomina ocasionalmente “Gerentes
autócratas de tarea”, puesto que solo les preocupa desarrollar una operación eficiente, tienen
poca o nula preocupación por las personas y son bastante autócratas en su estilo de liderazgo.
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cada técnica, enfoque o estilo
administrativo, se puede ubicar en algún lugar de la malla. Es evidente que los gerentes o
directivos 5.5 “Administración a mitad de camino” tienen una preocupación media por la
producción y las personas; logran moral y producción adecuadas pero no sobresalientes.
No fijan demasiado altas las metas y es probable que tengan una actitud benevolente y
autocrática hacia las personas.
La malla gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero
no dice por qué un gerente cae en una u otra parte de la malla. Para determinar la razón se tiene
que observar las causas fundamentales, como pueden ser las características de personalidad del
líder o de los seguidores, la capacidad y la capacitación de los gerentes, el ambiente de la
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empresa y otros factores situaciones que influyen en cómo actúan los líderes y sus seguidores.
(Figueroa & Ramírez, 2004, p. 54-56).
Figura: 5. La Malla Gerencial.
Fuente: Hugo Alberto Figueroa Alcántara y Cesar Augusto Ramírez Velásquez, 2004, p. 56.
Estilos de liderazgo según Fiedler (Como se citó en Koontz, Weihrich y Cannice, 2008.)
Fiedler estableció dos estilos de liderazgo importantes, uno de ellos esta primordialmente
orientado a las tareas, con lo cual el líder obtiene satisfacción de ver que las tareas se cumplan.
44
El otro está orientado básicamente a lograr buenas relaciones interpersonales y lograr una
posición de prominencia personal. (p. 453).
Robbins, mencionó que Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del
estilo, una rejilla gerencial también conocida como rejilla del liderazgo basada en dos estilos:
“preocuparse por la gente” y “preocuparse por la tarea”, que en lo esencial corresponden a las
dimensiones de la estatal de Ohio, consideración e iniciación de estructura, o a las de orientación
a los empleados y a la producción del grupo de Michigan.
Dicha cuadricula tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones
diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados
obtenidos, sino más bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la
obtención de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los
gerentes se desempeñan mejor con un estilo de 9.9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o
1,9 (liberal). La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo,
pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que
hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9,9 es el mejor para todas las
situaciones. (Robbins, 2009, p. 424).
Motivación.
Definición.
Desde una perspectiva psicológica definen a la motivación en “designar todos los procesos
implicados en el inicio, dirección y mantenimiento de las actividades físicas y psicológicas
donde todos los organismos se mueven hacia algunos estímulos y actividades, y se alejan de
otros, según lo dictan sus apetitos y aversiones. (Gerrig y Zimbardo, 2005, p. 362).
Con respecto a esta definición se presentan propósitos básicos como:
Para explicar la variabilidad del comportamiento: Los psicólogos utilizan explicaciones
motivacionales cuando las variaciones en el desempeño de las personas en una situación
constante no pueden explicarse con base en capacidades, habilidades, práctica o circunstancias
diferentes.
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Para asignar la responsabilidad de los actos: El concepto de responsabilidad personal es básico
para las leyes, la religión y la ética. La responsabilidad personal presupone una motivación
interna y la capacidad de controlar los actos. Se juzga que las personas son menos responsables
de sus actos cuando
a. No era su intención que ocurrieran consecuencias negativas.
b. Fuerzas externas fueron lo suficientemente poderosas para provocar el comportamiento.
c. Los actos se realizaron bajo la influencia de emociones intensas.
López (2005) la motivación en el ámbito laboral es “definida por un proceso que activa,
dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos
esperados”. (p. 26).
En el entorno laboral es importante conocer las causas que estimulan la acción humana, ya que
mediante el manejo de la motivación, entre otros aspectos, los jefes pueden operar estos
elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y los miembros se sientan
satisfechos.
Tellería (2008) refiere que la motivación es la situación emocionalmente positiva o negativa,
que se produce en un individuo cuando existe un estímulo o incentivo que le proporciona
satisfacción a cualquier necesidad, y le provoca desplegar una conducta determinada.
El objetivo que un gerente o supervisor debe perseguir es canalizar las energías de los
colaboradores en esfuerzos aún más productivos. A los trabajadores no les gusta comportarse
de manera aburrida, ellos acogerán al jefe que les enseñe a disfrutar su trabajo, para sentir
satisfacción por las tareas que realizan.
Robbins & Judge (2013) definen a la motivación como los procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. (p. 202).
Técnicas especiales para la motivación de la Fuerza de Ventas (como se citó en Díez,
Navarro y Peral 2003).
Situación de satisfacción o motivación de los vendedores: En primer lugar, parece necesario
conocer en qué situación se encuentra la satisfacción de los vendedores con las características
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de su trabajo, su rendimiento, sus compañeros, sus superiores, etc. Fomentar la comunicación
bilateral permite recibir la información necesaria para descubrir las necesidades de la fuerza de
ventas. Existen distintas formas para evaluar la moral de los trabajadores, como medidas
subjetivas (entrevistas, cuestionarios de actitudes, sondeos de opinión, encuestas, grupos de
enfoque, et.) y medidas objetivas (absentismo y rotación de personal).
Necesidad y objetivos de los vendedores: Es importante descubrir que valencias tienen los
vendedores para sus recompensas intrínsecas y extrínsecas. Para ello, habrá que analizar cuáles
son las necesidades actividades, así como las ocultas que se encuentran detrás del
comportamiento.
Formas de satisfacer y motivarles: Para ello es recomendable,
a. Establecer con precisión lo que se desea que cada vendedor logre, asegurando que el nivel de
ejecución es alcanzable y que los trabajadores lo perciben como tal. De esta forma se contribuye
el sentimiento de logro del vendedor.
b. Diseñar un sistema de recompensas en que la obtención de los resultados extrínsecos deseados
por los trabajadores dependan de que se alcancen los niveles de ejecución deseados por la
dirección.
c. Contribuir a que los vendedores puedan conseguir recompensas de orden superior e intrínseco.
d. Justicia y equidad en los sistemas de retribución, promoción y reparto del territorio. (Díez,
Navarro y Peral, 2003, p. 57).
Tipos de motivación García (2007).
Afirma que existen dos formas de recompensas que operan las organizaciones con el personal,
estás son difíciles de diferenciar puesto que regularmente están entremezcladas, a continuación
se define cada una de ellas.
Motivación extrínseca: La recompensa o incentivo que esta crea son independientes de la acción
que el colaborador efectúa para obtenerla, es decir la motivación que aparece fuera de un
individuo. Los factores que proporcionan satisfacción y placer son el dinero y calificaciones,
mismos que la tarea en sí misma no puede proveer. Un colaborador extrínsecamente motivado
trabajará en una tarea, inclusive cuando experimenta poco interés en ella, debido a la satisfacción
anticipada que se obtiene de la recompensa.
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Esta forma de incentivo no significa que las personas no obtendrán ningún goce en trabajar en
una tarea o completarla, solamente quiere decir que el placer que experimentan con anterioridad
será siempre un motivador para ejecutar con entusiasmo las operaciones de un trabajo.
Motivación intrínseca. El individuo es el origen de su propio estímulo, es quién dispone de los
refuerzos y sanciones, se demuestra cuando una persona realiza una acción por el simple placer
de realizarla sin que alguien de manera obvia le de algún tipo de incentivo externo. Un
colaborador intrínsecamente motivado ejecutará sus labores con placer porque eso le provoca
gran satisfacción, sentimientos de autorrealización y crecimiento personal, puesto que realizará
lo que realmente quiere hacer. Sin embargo, eso no significa que la persona no busque
recompensas, simplemente quiere decir que los incentivos externos no son suficientes para
conservar a una persona motivada. (García, 2007, párr. 3,4 y 5).
La motivación es una suma de (como se citó en Londoño 2009).
Claridad: Deberá de hallarse en los objetivos que se persiguen.
La coherencia: En los medios que se disponen para trabajar en pos de esas metas
El compromiso: En la persistencia, en el esfuerzo necesario para llevar a cabo todos esos
objetivos, sea cual sea su desenlace, ya que en todo juego a veces se gana y otras veces se pierde.
Así mismo, los tipos de motivación más frecuentes en el marco laboral son:
Motivación por logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
Motivación por competencia: Las personas motivadas por la competencia esperan también que
sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando los
resultados son deficientes.
Motivación por afiliación: Es el deseo de gozar del aprecio y la aceptación de la gente, está muy
ligado a las necesidades socio-emocionales descritas por Maslow.
Motivación por auto-realización: Supone un recurso para aprender a ver las cosas de forma
positiva y afrontar el trabajo y la vida con entusiasmo. El motivo más importante para la acción
es uno mismo.
Motivación por poder: Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más dispuestas
que otras a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder de forma destructiva, pero también
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lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.
(Londoño, 2009, p. 107).
Teorías de la motivación.
Teorías de necesidades de la motivación de Kreitner y Kinicki
Kreitner y Kinicki (2007) mencionan que estas teorías tratan de identificar factores internos que
impulsan el comportamiento. Las necesidades son consideradas como déficit fisiológico o
psicológico que producen resultados fuertes o débiles y que reciben influencia de factores
ambientales. Así pues, las necesidades humanas tienen una variación conforme al tiempo y el
lugar.
Como se citó en Sarries y Casares 2008.
Teorías de Maslow
Abraham Maslow aporto logros teóricos muy importantes para entender la motivación.
Demostró que cuando una necesidad se satisface pierde fuerza motivadora y solamente las
necesidades abiertas, permanentes, generan tensión constante y se convierten en fuerza
motivadora. Maslow en su famosa teoría explica la necesidad secuencial y progresiva de 5
necesidades básicas:
Necesidades fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de sociedad, de autoestima, y de
autorrealización. Maslow afirmo que estas categorías de necesidades están dispuestas en una
jerarquía preestablecida.
En concordancia, cuando se satisfacen relativamente las necesidades fisiológicas, aparecen
necesidades más vinculadas a emociones y sentimientos, como son el ser estimado y querido, el
pertenecer a un grupo, factores motivadores que se descuidan en las empresas. Así mismo, el
trabajador necesita desarrollar sus cualidades personales, tener éxito, tomar decisiones,
participar en proyectos como actor con protagonismo, que son muchas veces olvidados en las
empresas.
En conclusión, las necesidades afectivas, de reconocimiento, de desarrollo personal, de asumir
nuevas responsabilidades no se agotan nunca ya que permanecen presentes y son las que
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mantienen tensa la motivación en el trabajo. Si las empresas logran detectar esas necesidades
experimentadas por sus empleados, habrán identificado probablemente una de las claves para
conseguir que se impliquen profundamente en la empresa. Es así, como la empresa se convierte
para el trabajador en un lugar de oportunidades.
Teoría de la motivación-higiene de Herzberg.
Frederick Herzberg pudo demostrar una diferencia clara entre factores motivadores y factores
de higiene. El salario, la jornada laboral, la conciliación no son realmente factores motivadores,
sino de higiene. La motivación permanente se da cuando el trabajador puede autorrealizarse, es
reconocido en la empresa, toma decisiones; es decir, actúa como persona que participa y se
responsabiliza de un proyecto. Los otros elementos constituyen una caja de resonancia de la
frustración que produce al trabajador al no ser estimado y valorado y el no poder desarrollar con
autonomía sus competencias profesionales.
Teoría de la expectativa de la motivación de Vroom
La teoría de Víctor Vroom se basa en que las personas no actúan por una serie de necesidades
sino que cada cual toma la decisión racional de dedicar cierto esfuerzo a unas actividades y que
sabe que la reportaran las recompensas deseadas.
Vroom explica que la motivación es producto de tres factores:
a. La valencia: Es el grado en el que un trabajador desea una recompensa y que generalmente se
define en términos de satisfacción anticipada, como los objetivos individuales que pueden ser
el dinero, la seguridad, reconocimiento, satisfacción, trabajo interesante, entre otros. Esta
estimulación se hace en una escala de -1 a +1, donde si el individuo cree que los resultados serán
satisfactorios, le asignara unas valencias positivas, si anticipa que los resultados serán
insatisfactorios tiene una valencia negativas, y si el trabajador es indiferente ante unos
resultados se le asigna una valencia de cero.
Esta valencia está sujeta hacia una recompensa y puede variar sustancialmente a través del
tiempo en la medida en que, unas necesidades quedan satisfechas y surgen otras nuevas.
b. Las expectativas: Es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo
producirá la realización de una tarea. se presenta en términos de probabilidades; la estimulación
50
que haga el individuo del nivel en que el desempeño estará determinado por la cantidad de
esfuerzo dedicado. Su valor varia de 0 a 1, si no siente posibilidad alguna su expectativa es 0, a
diferencia de que si la persona tiene mucha confianza en realizar la tarea, su expectativa es 1.
c. La instrumentalidad: Es la idea que tiene una persona de que recibirá una recompensa cuando
haya realizado el trabajo. En este caso, realiza una evaluación subjetiva acerca de la probabilidad
de que la organización valore el desempeño y le otorgue la recompensa de acuerdo con la
ocasión. El valor instrumentalidad va de 0 a 1.
En conclusión la teoría de la expectativa de Vroom indica que la motivación de las personas a
realizar cualquier cosa estará definida por el valor que dan al resultado de su esfuerzo (positivo
o negativo), multiplicado por la confianza que tienen en su esfuerzo ayudará realmente a
alcanzar una meta.
Teoría según Drucker
Peter Drucker, cuando definió el modelo de dirección por objetivos, descubrió una de esas
fuentes permanentes de motivación que están dentro de la empresa. El trabajador propone sus
objetivos para un plazo determinado, y mientras no alcance esos objetivos está en tensión interna
porque tiene el compromiso de luchar por ellos. Drucker insistió en la necesidad de gestionar la
empresa de manera que el colaborador no solo se disponga a obtener un salario, sino que acuda
a la empresa a desplegar sus conocimientos, su proyecto empresarial, teniendo en cuenta que
sus necesidades, en la actualidad, son diferentes a las que existían antiguamente. La empresa
debe proporcionar retroalimentación sobre el resultado de su esfuerzo, dar publicidad a los
logros de los empleados para que se conviertan en modelos para otros, integrarlos mediante
mecanismo más intensos de información y de comunicación.
Douglas McGregor pionero de la psicología industrial (como se citó en McGinnis,
2009).
Se volvió cada vez más optimista respecto a la naturaleza humana entre más la estudiaba.
Él se cuestiona respecto a lo que llamó la teoría X, refiriéndose al punto de vista autoritario en
que la gerencia asume que las personas son incapaces y necesitan que se les diga qué hacer.
51
Desarrolló la teoría Y, que se refiere a que se debe tratar a las personas como individuos y
respetar sus derechos humanos.
Teorías de motivación (como se citó en Koontz, Weihrich y Cannice 2012).
Mencionan que la motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Señalar que los líderes motivan a su equipo de
trabajo es decir que realizan actividades que esperan satisfagan esos impulsos y deseos, y que
esto logrará que las personas actúen de la manera deseada.
Teoría de la equidad John Stacy Adams
Indica que un factor importante en la motivación es que las personas perciban la distribución
de recompensas como justa. Esta teoría se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo
justo de la retribución que recibe en términos de recursos (que incluyen muchos factores como
esfuerzo, experiencia y educación) en comparación con los estímulos de otros.
Si las personas consideran que no son recompensadas con equidad pueden estar insatisfechas,
reducir la cantidad o calidad de la producción, e incluso dejar la organización; si perciben las
recompensas como equitativas, tal vez continuarán al mismo nivel de producción.
Si perciben que las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden trabajar
más; también es posible que algunos desprecien las recompensas.
Teoría del establecimiento de metas de la motivación
La teoría propone que para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y
verificables; las metas claras, si son aceptadas, son motivadoras. Las personas quieren saber que
se espera de ellas. Sin embargo, deben cumplirse varias condiciones.
Por ejemplo que los objetivos sean desafiantes y razonables; los objetivos fuera de la realidad
que no pueden ser alcanzados son desmotivadores. Para comprometerse a alcanzar las metas es
esencial una verdadera participación al momento de establecerlas, y en el ambiente apropiado
se animará a los colaboradores a que las establezcan ellos mismos, aunque, por supuesto el
supervisor debe revisarlas y aprobarlas.
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Teoría del reforzamiento de Skinner
El psicólogo B. F. Skinner, desarrolló una interesante pero controvertida técnica para la
motivación. Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o la modificación del
comportamiento, sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño
apropiado de su ambiente de trabajo y mediante el elogio a su desempeño. Skinner y sus
seguidores hacen mucho más que elogiar un buen desempeño, analizan la situación laboral para
determinar que provoca que los colaboradores actúen de la forma en que lo hacen, y luego
inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos al desempeño;
posteriormente establecen metas específicas con la participación y asistencia de los trabajadores,
se pone a disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados, y se recompensan las
mejoras en el desempeño con reconocimientos y cumplidos.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow (como se citó en Robbins y Judge
2013).
La teoría de la motivación mejor conocida es la jerarquía de las necesidades, enunciada por
Abraham Maslow, quien planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una
jerarquía de cinco necesidades:
Fisiológicas: Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.
Seguridad: Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.
Sociales: Incluyen el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y la amistad.
Estima: Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y el logro; y factores
externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
Autorrealización: Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: incluye el
crecimiento y el desarrollo del propio potencial.
Aunque las necesidades nunca se satisfacen por completo, aquella que alcanza un gran nivel de
satisfacción deja de motivar. Así, cuando una necesidad está bastante satisfecha, la siguiente en
la jerarquía se vuelve dominante. Entonces, según Maslow, si usted desea motivar a alguien,
necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en
satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores.
53
Maslow clasifico las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Las fisiológicas y se
seguridad, que según la teoría son las iniciales para todos los seres humanos, las describió como
necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de
orden superior, las cuales se satisfacen en forma interna (dentro del individuo); mientras que las
de orden inferior se satisfacen principalmente en forma externa (cuestiones como el salario, los
contratos sindicales y la antigüedad).
La teoría de Maslow ha recibido mucho reconocimiento, sobre todo de los gerentes en funciones.
Esto es atribuible a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión. Cuando se planteó por
primera vez, demostró ser una alternativa convincente a las teorías conductistas que
consideraban que tan solo las necesidades fisiológicas y de seguridad eran importantes; sin
embargo, las investigaciones no le dan validez. Maslow no ofreció una base empírica y varios
estudios realizados para validarla tampoco lo han conseguido. Existen muy pocas evidencias de
que las estructuras de las necesidades estén organizadas como Maslow propuso, que las
necesidades insatisfechas sean motivadoras o que en una necesidad satisfecha active el paso
hacia un nuevo nivel de necesidades. No obstante, las viejas teorías, sobre todo aquellas que
tienen una lógica intuitiva, parecen ser difíciles de anular. (Robbins & Judge, 2013, p. 204).
Teoría de McClelland
Destaca la evaluación del desempeño, los planes de carrera y de sustitución y el reconocimiento
no retributivo: no acentúa la recompensa monetaria, sino el reconocimiento público de tipo
personal, que se manifiesta en el aprecio por un trabajo bien hecho.
McClelland demostró en varias investigaciones realizadas en Harvard, que las personas se
mueven fundamentalmente en base a las necesidades de poder, afiliación y logro, y que tienen
vinculada a cada uno de ellas una determinada conducta. Estas necesidades se basan en
necesidades atribuidas como consecuencia de la experiencia personal o social, cada una de las
personas tiene cada una de estas necesidades en cierto grado y reconoce que raramente se dan
con la misma intensidad.
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Sostiene que la necesidad de logro de los miembros de una organización tiene importancia para
el éxito organizacional, demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una
relación estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros.
Así mismo Robbins en su teoría de las necesidades de David McClelland se centra en tres
necesidades:
La necesidad de logro (nLog): es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un
conjunto de estándares.
La necesidad de poder (nPod): es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera
que no se lograría con ningún otro medio.
La necesidad de afiliación (nAfi): es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y
cercanas.
McClelland e investigadores posteriores centraron su atención en la nLog. Quienes tienen una
alta necesidad de logro se desempeña mejor cuando perciben que la probabilidad de éxito es de
0.5, es decir, cuando estiman que la posibilidad de triunfar es de 50-50. No les gusta intervenir
en situaciones muy desfavorables, pues no les satisface el éxito que se obtiene por casualidad.
De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (con alta probabilidad de triunfar)
porque entonces no encuentran un desafío para sus habilidades. Les gusta fijar metas que les
exijan esforzarse.
Con base en una gran cantidad de investigaciones, es posible hacer algunas predicciones entre
la necesidad de logro y el desempeño en el trabajo.
En primer lugar, cuando los empleos implican mucha responsabilidad personal,
retroalimentación y un nivel intermedio de riesgo, los individuos con una alta necesidad de logro
se sienten muy motivados. Suelen tener éxito en actividades empresariales como crear sus
propios negocios y administrar una unidad autónoma dentro de una organización grande. En
segundo lugar, una gran necesidad de logro no necesariamente convierte a una persona en un
buen administrador, sobre todo en las grandes organizaciones. Los individuos con alta necesidad
de logro se interesan en su buen desempeño personal y no en influir en otros para que trabajen
bien. Los vendedores con alta nLog no siempre son buenos gerentes de ventas, y un buen
55
director general de una empresa grande no siempre tiene una alta necesidad de logro. En tercer
lugar, las necesidades de afiliación y poder suelen estar muy relacionadas con el éxito gerencial.
Los mejores gerentes tuenen mucha necesidad de poder y poca de afiliación. De hecho, una alta
necesidad de poder sería un requisito para ser un administrador eficaz.
La perspectiva de que una alta necesidad de logro actúa como motivador interno supone dos
características culturales estadounidenses: la disposición a aceptar un grado de riesgo moderado
(que excluye a las culturas caracterizadas por una gran evitación de la incertidumbre) y un gran
interés por el desempeño (que se aplica a los países con fuertes características de logro). Esta
combinación se encuentra en naciones anglosajonas como Estados Unidos, Canadá y Gran
Bretaña y en mucho menor grado, en Chile y Portugal.
De las primeras teorías sobre la motivación, la de McClelland es la que tiene el mayor apoyo
de las investigaciones. Por desgracia, tienen menor efecto práctico que las otras. Debido a que
McClelland plantea que las tres necesidades son inconscientes lo cual significa que podemos
tenerlas en un alto nivel sin saberlo, no es fácil medirlas. (Robbins & Judge, 2013, pp. 207-
208).
La importancia de la motivación en la empresa.
El personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en la organización. La dirección tiene
de maximizar la eficacia y productividad del individuo y este, a su vez, centra su esfuerzo en
sus propias necesidades. Para que la motivación del personal tenga éxito, interés personal y
empresarial deberán coincidir.
Si la empresa quiere que los trabajadores de todos los niveles, además de la presencia física en
su lugar de trabajo, presten su ilusión, su entusiasmo y su entrega personal como la motivación,
tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos individuales de cada
trabajador.
El trabajador trata de satisfacer en la empresa necesidades de toda índole y se integrara con la
empresa en la medida en que esta se preocupe de satisfacer sus necesidades, no solamente de
pagarle.
56
Si una persona no está interesada en su tarea, la rechazará de inmediato, mostrando desinterés,
por lo tanto, no le dedicara toda la atención que merece. Por el contrario, aquellos identificados
con su tarea emprenderán su función con más ilusión y energía.
Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad los factores
vinculados con las necesidades humanas. (Martínez, 2012, p. 22).
La motivación es la mejor arma para potenciar el rendimiento de los colaboradores.
1.3 Objetivos e Hipótesis
1.3.1 Objetivo General.
Determinar la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo en la motivación de la
fuerza de ventas en la empresa Vistony S.A.C. en el año 2016
Objetivos Específicos.
Determinar los estilos de liderazgo de los supervisores según la percepción de los vendedores.
Determinar la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo orientados a la preocupación
por la gente en la motivación por la necesidad de logro de la fuerza de ventas.
Determinar la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo orientados a la preocupación
por la producción en la motivación por la necesidad de logro de la fuerza de ventas.
Determinar la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo orientados a la preocupación
por la gente en la motivación por la necesidad de poder de la fuerza de ventas.
Determinar la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo orientados a la preocupación
por la producción en la motivación por la necesidad de poder de la fuerza de ventas.
Determinar la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo orientados a la preocupación
por la gente en la motivación por la necesidad de afiliación de la fuerza de ventas.
Determinar la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo orientados a la preocupación
por la producción en la motivación por la necesidad de afiliación de la fuerza de ventas.
1.3.2 Hipótesis General.
H0: La percepción de los estilos de liderazgo influye en la motivación de la fuerza de ventas en
la empresa Vistony S.A.C. en el año 2016.
57
Hipótesis específicas.
H1: Los estilos de liderazgo según la percepción de los vendedores influyen en la motivación
por satisfacer las necesidades de logro, poder y afiliación.
H2: Los estilos de liderazgo según la percepción de los vendedores, orientados a la preocupación
por la gente o por la producción influyen en la motivación de la fuerza de ventas.
Capítulo 2
Método
2.1 Tipo de investigación
Estudio correlacional
2.2 Diseño de investigación
Diseño no experimental
2.3 Variables
Variable independiente: La percepción de los estilos de liderazgo pro tareas y pro personas.
Definición operacional.
Los estilos de liderazgo se medirán a través de las respuestas obtenidas mediante la prueba
psicométrica de Liderazgo Institucional.
Variable dependiente: Motivación por necesidad de logro, poder y afiliación.
Definición operacional.
El nivel de la motivación de la fuerza de ventas se medirá a través de las respuestas obtenidas
mediante la prueba psicométrica de Motivación Laboral.
2.4 Población
La población de estudio está compuesta por 78 vendedores a nivel nacional.
En provincia norte y sur, ventas al detalle tiene 14 vendedores, en distribuidoras norte y sur tiene
28 vendedores y Ventas Lima cuenta con 36 vendedores.
58
Tabla 1
Distribución de vendedores a nivel nacional.
Fuente: Elaboración Propia
2.5 Muestra
Los instrumentos de recolección de datos se aplicarán a todo el universo; es decir, 78
vendedores, es por ello que el muestreo será de tipo probabilístico, ya que todos los elementos
de la población tendrán la misma posibilidad de ser elegidos.
2.6 Instrumentos de investigación
La preocupación e interés por aplicar herramientas de medida del liderazgo y motivación de las
empresas es relativamente nueva. Y entre los instrumentos utilizados, se aplicará los test tipo
ECO (Escalas de Comportamiento organizacional) que buscan ser los más utilizados.
Vendedores zona Norte Supervisor zona Norte
Vendedores zona Este Supervisor zona Este
Vendedores zona Centro Supervisor zona Centro
Vendedores zona Sur Supervisor zona Sur
Vendedores zona Norte Jefe de ventas region Norte (por el momento)
Vendedores zona Sur Supervisor zona Sur
Vendedores distribuidora Pto Maldonado Administrador distribuidora Pto Maldonado
Vendedores distribuidora Chiclayo Supervisor distribuidora Chiclayo
Vendedores distribuidora Trujillo Supervisor distribuidora Trujillo
Vendedores distribuidora Piura Supervisor distribuidora Piura
Vendedores distribuidora Cuzco Supervisor distribuidora Cuzco
Vendedores distribuidora Arequipa Supervisor distribuidora Arequipa
Vendedores distribuidora Iquitos Administrador distribuidora Iquitos
Vendedores distribuidora Pucalpa Administrador distribuidora Pucalpa
Vendedores distribuidora Puno Administrador distribuidora Puno
Vendedores distribuidora Tarapoto Administrador distribuidora Tarapoto
PROVINCIA
Reporta a
CANAL DETALLE
CANAL
DISTRIBUIDORAS
LIMA
NO TIENE DISTRIBUIDORAS
Reporta a
LIMA
PROVINCIA
Reporta a
59
Ficha Técnica.
Ambas pruebas se realizaron a los vendedores
Test Eco 20.
Nombre del test: Escala de Comportamiento Organizacional 20 - Liderazgo Organizacional.
Compilador: José Luis Pereyra Quiñones
Año de rediseño: 2015.
Sustento teórico: Grid Gerencial de Blake y Mounton
Dirigido a: Personal de planta, obreros, administrativos y gerentes
Edad: Personas de 18 a 70 años.
Evaluación: Evalúa dos estilos del liderazgo organizacional:
Pro Tareas (preocupación por la producción) y Pro personas (preocupación por el personal)
Propósito: Evaluar el liderazgo 360° de un puesto en especial por sus propios colegas, pares,
subalternos y jefes.
Estadística:
Índices de Validez: Se obtuvo la validez con el criterio de jueces. Mediante el Coeficiente de
Validez de Aiken se procesó los acuerdos y desacuerdos de los jueces llegando al índice de 1.0
Índices de Confiabilidad: El Alfa de Cronbach y se obtuvo un índice global de .933
Duración: Esta escala es de tiempo libre. No hay tiempo límite.
Aplicación: Es individual, o colectiva. Aplicable en una única sesión
Descripción: Este instrumento consiste en 40 elementos. Los trabajadores responden a cada
elemento utilizando un formato de respuesta de Likert de cinco puntos (a saber: Siempre = 5,
60
muchas veces = 4, regularmente = 3, rara vez = 2, Nunca = 1). Treinta ítems expresados en
palabras de forma positiva son valorados de forma directa. Diez ítems son valorados pero no
tomados en cuenta en la evaluación final por ser ítems distractores. Las valoraciones de las
escalas se obtienen mediante la suma total de los valores de los cinco ítems de cada escala. Esta
prueba está basado en la teoría del Grid administrativo de Blake y Mouton (1969) la matriz o
malla 9x9 para la cual desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el
punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo preocupación por la producción y
preocupación por las personas.
Eco 40.
Esta prueba se llevara a cabo a todos los vendedores.
Nombre del test: Escala de Comportamiento Organizacional 40 - Motivación laboral.
Compilador: José Luis Pereyra Quiñones
Año de rediseño: 2015.
Sustento teórico: Teoria de las 3 necesidades de McClleland
Dirigido a: Personal de planta, obreros, administrativos y gerentes
Edad: Personas de 18 a 70 años
Evaluación: Evalúa tres necesidades organizacionales:
a) Necesidad de Logro
b) Necesidad de Afiliación
c) Necesidad de Poder
Propósito: Evaluar las necesidades y motivaciones predominantes en el personal de la empresa
en forma global y de manera específica en cada área de trabajo.
61
Estadística:
Índices de Validez: Se obtuvo la validez con el criterio de jueces. Mediante el Coeficiente de Validez
de Aiken se procesó los acuerdos y desacuerdos de los jueces llegando al índice de 1.0
Índices de Confiabilidad: El Alfa de Cronbach y se obtuvo un índice global de .880
Duración: Esta escala es de tiempo libre. No hay tiempo límite.
Aplicación: Es individual, o colectiva. Aplicable en una única sesión
Descripción: Este instrumento consiste en 36 elementos. Los trabajadores responden a cada
elemento utilizando un formato de respuesta de Likert de cinco puntos (a saber: Total Acuerdo
= 5, De acuerdo= 4, Ni acuerdo Ni desacuerdo= 3, En desacuerdo = 2, Total desacuerdo = 1).
Treinta y cuatro ítems expresados en palabras de forma positiva son valorados de forma directa.
Dos ítems expresados en forma escrita (palabras) de manera negativa. Las valoraciones de las
escalas se obtienen mediante la suma total de los valores de las tres sub dimensiones.
2.7 Procedimientos de recolección de datos
Luego de tener los instrumentos de investigación listos, se procedió a la recolección de datos de
la siguiente manera:
1. La recolección de datos se llevó a cabo en la planta de la empresa Vistony, donde se realizaron
las pruebas en un comité que se lleva a cabo tres veces al año con todos los vendedores a nivel
nacional.
2. La recopilación de respuestas de ambos instrumentos se realizó el mismo día, hora y lugar en la
planta.
3. El procesamiento de datos se realizó en el programa Excel con una plantilla diseñada
especialmente por cada una de las pruebas psicométricas. Asimismo, diseñamos los resultados
gráficamente para visualizar mejor la información.
4. El análisis estadístico de las variables en relación a las respuestas brindadas se discutieron,
proponiendo las mejoras en relación a la motivación y los estilos de liderazgo del equipo de
ventas.
62
2.8 Plan de Análisis
El análisis de las tabulaciones y gráficas fueron realizados en el programa Excel con una n= 78
vendedores de la compañía Vistony.
Primero se hizo el análisis de cada equipo de ventas con graficas descriptivas de ambas
variables, liderazgo y motivación, que fueron desarrolladas en base a las pruebas de liderazgo
institucional y motivación laboral que se llevaron a cabo en los vendedores presentando una
escala de evaluación en relación al comportamiento organizacional en diferentes situaciones,
logrando obtener resultados sobre qué estilo de liderazgo es empleado por su supervisor según
la percepción de su grupo de ventas, ya sea un estilo de liderazgo de tareas o de personas; así
mismo, conocer el tipo de liderazgo empleado por cada uno de ellos como el liderazgo
empobrecido, club campestre, mitad de camino, de tareas o de quipo, ya que la base de la teoría
de Blake y Mouton es la rejilla Gerencial que nos indica el tipo de liderazgo más allegado por
cada líder. Además, las pruebas nos permiten conocer el nivel de motivación de los vendedores
en relación a una necesidad de poder, de logro o de afiliación.
Por otro lado con el objetivo de indagar el comportamiento de los grupos de ventas según la
percepción de sus miembros, se calcularon los resultados de manera general tomando en
conjunto a todos los grupos de ventas en relación a la influencia de los estilos de liderazgo
sobre la motivación de la fuerza de ventas. Por ello, a través de una regresión lineal se determina
si una variable influye sobre otra; es decir, conocer finalmente si el liderazgo influye o no en la
motivación de la fuerza de ventas de la empresa Vistony.
63
Capítulo 3
Resultados
3.1 Presentación de resultados de todos los grupos de ventas
A nivel general de todos los vendedores se realizó el análisis a través de la herramienta
de regresión lineal ya que la influencia de una variable sobre otra es unidireccional. En este
caso la influencia del estilo de liderazgo directamente hacia el tipo de motivación estudiada,
considerando las siguientes relaciones:
Dado que:
n < 120
Confianza 5% t = 2.179
t (12 grados de libertad)
Tabla 2
Estilo de liderazgo Pro tareas - Motivación por necesidad de Logro (Ta, Lo)
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el estadístico t – 0.68 concluimos que el estilo de liderazgo pro tareas no influye en la
motivación por necesidad de logro.
Tabla 3
Estilo de liderazgo Pro tareas - Motivación por necesidad de Afiliación (Ta, Af)
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el estadístico t 3.16 concluimos que el estilo de liderazgo pro tareas influye en la
motivación por necesidad de afiliación.
R^2 0.04
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 53.84 7.51 7.17 0.00
Variable X 1 -0.10 0.14 -0.68 0.51
R^2 0.11
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 25.42 9.48 2.68 0.02
Variable X 1 0.57 0.18 3.16 0.01
64
Tabla 4
Estilo de liderazgo Pro tareas - Motivación por necesidad de Poder (Ta, Po)
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el estadístico t 2.86 concluimos que el estilo de liderazgo pro tareas influye en la
motivación por necesidad de poder.
Tabla 5
Estilo de liderazgo Pro Personas - Motivación por necesidad de Logro (Pe, Lo)
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el estadístico t – 0.13 concluimos que el estilo de liderazgo pro personas no influye en
la motivación por necesidad de logro.
Tabla 6
Estilo de liderazgo Pro Personas - Motivación por necesidad de Afiliación (Pe, Af)
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el estadístico t 3.40 concluimos que el estilo de liderazgo pro personas influye en la
motivación por necesidad de afiliación.
R^2 0.16
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 32.91 7.38 4.46 0.00
Variable X 1 0.40 0.14 2.86 0.01
R^2 0.00
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 50.11 8.37 5.98 0.00
Variable X 1 -0.02 0.18 -0.13 0.90
R^2 0.17
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 25.87 10.52 2.46 0.03
Variable X 1 0.79 0.23 3.40 0.01
65
Tabla 7
Estilo de liderazgo Pro Personas - Motivación por necesidad de Poder (Pe, Po)
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el estadístico t 2.79 concluimos que el estilo de liderazgo pro personas influye en la
motivación por necesidad de poder.
Dado los resultados presentados anteriormente, se resolvieron todos los objetivos propuestos,
llegando a la conclusión que 2 de las 6 relaciones entre los estilos de liderazgo y la motivación
no tienen una influencia significativa, como la del estilo de liderazgo pro tareas con la
motivación por necesidad de logro con un estadístico t menor a -0.68 y el estilo de liderazgo pro
personas con la motivación por necesidad de logro con un estadístico t de -0.13.
Con respecto a las cuatros relaciones restantes se desprende que la relación del estilo de
liderazgo pro tareas si influye en la motivación por necesidad de afiliación con un estadístico t
de 3.16, por otro lado tenemos la relación del estilo de liderazgo pro tareas y la motivación por
necesidad de poder que si influye con un estadístico t de 2.86.
En el caso del estilo de liderazgo pro personas, si influye en la motivación por necesidad de
afiliación con un resultado positivo de 3.4, y también en relación a la motivación por necesidad
de poder con un 2.79.
R^2 0.16
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 35.21 8.30 4.24 0.00
Variable X 1 0.51 0.18 2.79 0.02
66
3.2 Discusión
En la presente tesis se estudió la influencia del estilo de liderazgo pro tareas y pro personas;
según la teoría de Blake y Mouton y a la motivación de las tres necesidades de logro, afiliación
y poder; según la teoría de McClelland.
Consideramos que los hallazgos obtenidos en este estudio son importantes porque permiten
conocer aquellos estilos que influyen o no en los tres tipos de motivación, ya que estos
impulsores son fundamentales en la administración pues deben ser reconocidas para que la
organización de una empresa funcione correctamente.
De acuerdo a los resultados obtenidos en esta investigación, luego de aplicar las pruebas
correspondientes de liderazgo institucional y motivación laboral, se acepta la hipótesis general
planteada, ya que efectivamente si existe una influencia del liderazgo en la motivación de los
vendedores.
Asimismo, se comprueba que la relación de estilo de liderazgo pro tareas según la percepción
de los vendedores si influye en la motivación por necesidad de afiliación y poder, igualmente se
valida que la relación del liderazgo pro personas influye en la motivación por necesidad de
afiliación y poder.
Adicionalmente se verifica que dos de estas relaciones, el estilos de liderazgo pro tareas y pro
personas no contribuyen en la motivación por necesidad de logro, lo que demuestra que los
vendedores no se ven afectados positiva o negativamente por el estilo de liderazgo que se les
imparta; es decir, son indiferentes.
Estos vendedores con motivación por necesidad de logros, según el perfil que nos detalla
McClelland, son personas con deseo de éxito, buscan ser desafiados y se proponen metas
retadoras pero no imposibles, con un alto enfoque al análisis y evaluación de problemas
diversos.
Los resultados que se encontraron en relación al estilo del liderazgo pro tareas y motivación por
necesidad de afiliación si mostraron resultados significativos para afirmar que existe una
influencia en estas variables. Debido a que el supervisor se enfoca en el desarrollo de procesos
y procedimientos a fin de alcanzar los objetivos propuestos, y la motivación por necesidad de
67
afiliación en los vendedores tienden a generar relaciones interpersonales de gran medida
creando un ambiente grato de trabajo que se refleja claramente en sus laborales diarios.
El estilo de liderazgo orientado a la preocupación pro personas en relación a la motivación por
necesidad de afiliación si mostraron resultados significativos para afirmar que existe influencia
en estas variables. De tal manera este estilo de liderazgo genera compromiso personal en el logro
de metas y en las necesidades intrínsecas del equipo. El hecho de mantener buenas relaciones
con los demás miembros de la organización en la fuerza de ventas por la motivación de
necesidad de afiliación, permite al supervisor el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga
le ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y en consecuencia
las personales.
El estilo de liderazgo orientado a la preocupación pro tareas en relación a la motivación por
necesidad de poder muestra una influencia significativa. Debido a que el supervisor tiene una
mayor inclinación por la calidad y eficiencia del trabajo para el cumplimiento de las metas, y la
motivación por necesidad de poder en los vendedores genera situaciones competitivas, y tienden
a interesarse por el reconocimiento y la consecución de influencia sobre los demás.
El estilo de liderazgo orientado a la preocupación pro personas en relación a la motivación por
necesidad de poder tiene influencia significativa. De tal manera este estilo de liderazgo busca
mejorar las condiciones de trabajo en base a la responsabilidad, confianza, y autoestima de los
vendedores para mantener relaciones interpersonales estables. A su vez la motivación por
necesidad de poder en el equipo se preocupa por ejercer influencia y control sobre sus
actividades laborales participando activamente en las decisiones importantes el área.
Con respecto a otros estudios de tesis realizados de “Liderazgo y Motivación”, y “Estudios de
los estilos de liderazgo empresarial aplicado a la fuerza de ventas” se determina que el liderazgo
interviene positivamente en la motivación laboral, y estos estilos influyen en el rendimiento de
los trabajadores para lo cual es necesaria una comunicación eficaz que permite alcanzar las
metas propuestas.
De acuerdo a lo investigado existe una importancia en la relación entre las necesidades de logro,
poder y afiliación y el comportamiento de los colaboradores a través del aprendizaje continuo.
Concordamos que tener el liderazgo como herramienta permite liberar el potencial de los
colaboradores en realizar de manera satisfactorias las funciones diarias.
68
Las limitaciones que encontramos en esta investigación se enfocaron principalmente en la
distribución geográfica de los vendedores, ya que no solo tomamos como estudio a la fuerza de
ventas de lima, sino a nivel nacional teniendo en cuenta que los vendedores tienen mucho trabajo
de campo, lo que dificultó la comunicación y coordinaciones previas a la reunión en la que se
tomaron las pruebas, debido a que se realizaron en el mismo lugar y hora. Al tomar las pruebas
tuvimos algunas consultas en la interpretación de las preguntas debido a las diferentes
percepciones que podrían plantearse respecto a una misma situación.
3.3 Conclusiones
Es importante recordar que el objetivo general de la investigación consistió en poder determinar
la influencia de la percepción de los estilos de liderazgo en la motivación de la fuerza de ventas
en una empresa de producción y comercialización de lubricantes automotrices, y para lograr
llegar a ello, se establecieron los objetivos específicos para conocer si la variable independiente
influye o no en la variable dependiente.
Para determinar el objetivo de la investigación se realizaron dos pruebas, una de liderazgo
institucional y otra de motivación laboral a todos los vendedores. La primera prueba fue en base
a la teoría de Blake y Mouton para conocer los estilos de liderazgo pro tareas y pro personas
empleados por el supervisor según la percepción de sus vendedores y la segunda prueba de
motivación laboral tiene como base teórica a McClelland para saber el nivel de motivación por
necesidad de logro, afiliación y poder de la fuerza de ventas. De esta manera se vincularon los
estilo de liderazgo orientado a la preocupación pro tareas en relación a la motivación por la
necesidad de logro, afiliación y poder; así como, el estilo de liderazgo pro personas en relación
a una necesidad de logro, afiliación y poder.
Nuestra hipótesis general inicial fue acertada debido a que se había estipulado que los estilos de
liderazgo según la percepción de los vendedores influyen en la motivación de la fuerza de
ventas, y de acuerdo a nuestros resultados obtenidos a nivel general el liderazgo si influye en
la motivación.
69
Con respecto a nuestra hipótesis objetiva de los estilos de liderazgo pro tareas y pro personas
que influyen o no en la motivación por satisfacer las necesidades de logro, poder y afiliación;
podemos concluir que:
1. La influencia del estilo de liderazgo pro tareas en relación a una motivación por necesidad de
logro fue rechazada debido a que este estilo no influye en la necesidad de superación personal
que pueda tener el equipo.
2. La influencia del estilo de liderazgo pro tareas en relación a una motivación por necesidad de
afiliación si fue validada.
3. La influencia del estilo de liderazgo pro tareas en relación a una motivación por necesidad de
poder tienen un impacto significativo por lo que esta hipótesis si fue aceptada.
4. La influencia del estilo de liderazgo pro personas en relación a una motivación por necesidad
de logro se rechaza, no tiene importancia significativa.
5. La influencia del estilo de liderazgo pro personas en relación a una motivación por necesidad
de afiliación fue aceptada.
6. La influencia del estilo de liderazgo pro personas en relación a una motivación por necesidad
de poder tuvo una significancia positiva, quiere decir que fue validada.
7. Los dos estilos de líder tanto el pro tareas como el pro personas, guían al grupo a las metas
pactadas de acuerdo a su metodología y trato hacia las personas a cargo; es decir, no existe un
estilo mejor que el otro.
8. El grupo de ventas analizado tiene una fuerte inclinación por el liderazgo pro tareas, bajo los
lineamientos de ventas de la empresa, esto es positivo ya que tiene objetivos de cuota pactados
que deben cumplir y el supervisor si cumple su rol de seguimiento.
9. Gran parte de los vendedores sienten motivación por la necesidad de logro pero ésta no tiene
relación con el estilo de líder que tenga el grupo, son independientes en sus labores y no se ven
influenciados.
Como información adicional el 46.15% de los vendedores presenta una motivación por una
necesidad de logro, el 30.77% tienen una motivación por necesidad de afiliación y el 23.07%
una motivación por necesidad de poder. En cuanto a los estilos de liderazgo, el 84.62% tienen
un estilo pro tareas y solo el 15.38% un estilo pro personas.
70
El liderazgo permite al grupo de ventas de acuerdo a las necesidades por satisfacer de sus
vendedores, que ellos puedan desempeñar de manera adecuada cada una de las practicas que
conforman el proceso de su área de ventas, con el fin de que los vendedores conozcan
abiertamente las practicas evaluadas y los resultados de las mismas a través de capacitaciones,
sesiones de retroalimentación. De esta manera sabrán que deben de mejorar a modo de
crecimiento personal y como organización. Toda compañía debe de reconocer las motivaciones
de sus empleados porque estos son impulsores que permiten crecer y que funcione bien una
empresa, de este modo los lideres buscaran incentivar a sus colaboradores a ser constantes en
alcanzar las metas por encima de cualquier otra cosa.
3.4 Recomendaciones
1. A la empresa estudiada se le recomienda realizar pruebas de motivación laboral con una
periodicidad no mayor a 6 meses ya que esto permitirá realizar mejoras en el tiempo adecuado.
2. Se recomienda analizar el flujo de comunicación entre supervisores y vendedores ya que en
muchas ocasiones se realiza un trabajo de campo que no es supervisado debido a la lejanía por
una vasta zona de venta.
3. Se recomienda en la relación al alto porcentaje de motivación por logro indicado, realizar
propuesta de línea de carrera con más visibilidad a los vendedores, lo cual es viable ya que
existen puestos de crecimiento hacia supervisor, jefe de venta por zona y jefe de ventas regional.
4. También en relación a esta necesidad se sugiere crear instancias de conversación e
intercambio de ideas entre supervisores y vendedores de las distintas zonas a nivel nacional a
fin de crear estándares y tomar buenas prácticas de un grupo altamente motivado.
Para futuros estudios se recomienda analizar en función al estilo de liderazgo en nivel de ventas
y cumplimiento de metas, ya que es importante revisar qué estilo podría estar mejor alineado a
la empresa y su relación con el grupo de vendedores que tiene cada supervisor.
3 En relación al punto anterior, se recomienda realizar las pruebas de estilos de liderazgo
específicamente a los supervisores para conocer de manera más objetiva que estilo es el que se
adecua a cada uno.
4 Con respecto a las pruebas, estas también puede realizarse de manera escalonada, no solo
centrándose en los vendedores; sino también, a nivel de supervisores con jefes de ventas.
71
5 Asimismo recomendamos realizar las pruebas que se lleven a cabo separando en ambiente
vendedores de supervisores y que sean de forma confidencial, como se realizó en la presente
tesis, ya que esto nos permitió conocer la sinceridad y veracidad de los resultados que aquí se
muestran.
72
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75
ANEXOS
76
Anexo 1
Presentación de Resultados por cada grupo de venta
Los resultados de los graficos mostrados estan hechos en base al analisis de cada supervisor y
su grupo de ventas en percentiles.
Fuente: Pruebas Psicometricas de liderazgo institucional y motivacion laboral
Rango de medicion para determinar el promedio para cada resultado en las pruebas realizadas
Fuente: Teoria de Blake y Mouton
Con estas relaciones se puede determinar en què cuadrante del Grid gerencial encaja cada tipo
de liderazgo.
Tabla 8
Rango promedio
Percentiles Descripcion cualitativa
10--29 Muy bajo
30--39 Bajo
40-49 Promedio Bajo
50-59 Promedio
60-69 Promedio Alto
70-79 Alto
80-89 Muy Alto
90 Altísimo
PROMEDIO
TIPOS DESCRIPCION
Liderazgo empobrecido (-) Tareas / Personas (-)
Liderazgo de tarea (+) Tareas / Personas (-)
Liderazgo de club campestre (-) Tareas / Personas (+)
Liderazgo de medio camino (+/-) Tareas / Personas (+/-)
Liderazgo de equipo (+) Tareas / Personas (+)
Tabla 9
Relaciones de tipos y estilos de liderazgo
77
Supervisora A.
Figura 6. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 46 de los vendedores calificó a su supervisora con un estilo de liderazgo orientado
a la preocupación por las tareas y el percentil 31 por la preocupación por personas. Ambos
resultados se encuentran por debajo del promedio (-) Tareas / (-) Personas, lo cual refleja en la
rejilla gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo empobrecido.
78
Figura 7. Resultado preliminar de motivación.
El grafico nos indica que el percentil 48.6 de los vendedores presenta una motivación de
necesidad de logro, el 44.3 tiene una necesidad de poder y el 39.3 presenta una necesidad de
afiliación. Este grupo de ventas se encuentra con bajo promedio de motivación.
La supervisora A presenta un liderazgo bajo sobre su grupo lo cual genera una baja motivación
en las tres necesidades de McClelland, esto se debe a que tiene una participación mínima tanto
en las tareas y personas de su grupo.
79
Supervisor B.
Figura 8. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
En este grafico se aprecia que hay una igualdad de resultados hacia un estilo de liderazgo
orientado a la preocupación por las tareas y por personas. Ambos resultados se encuentran por
debajo del promedio (-) Tareas / (-) Personas, lo cual refleja en la rejilla gerencial de la teoría
de Blake y Mouton un tipo de liderazgo empobrecido.
80
Figura 9. Resultado preliminar de motivación.
El grafico nos muestra que la mayoría de vendedores está abocado a una motivación de
necesidad de poder con percentil 54.3, teniendo mayor impacto sobre la necesidad de logro con
percentil 47.1 y de afiliación con un 32.9 con bajo promedio de motivación.
El supervisor B tiene un liderazgo promedio bajo sobre su grupo debido a que se preocupa poco
en las necesidades de su equipo y las metas propuestas. Sin embargo su equipo muestra
inclinación por necesidad de poder porque tiende a ejercer control sobre sus propias tareas sin
supervisión constante.
81
Supervisor C.
Figura 10. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 54 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas y el percentil 53 por la preocupación por personas. Ambos
resultados se encuentran dentro del promedio (+/-) Tareas / (+/-) Personas, lo cual refleja en la
rejilla gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo a medio camino.
82
Figura 11. Resultado preliminar de motivación.
El grafico nos muestra que la mayoría de los vendedores se inclina por una motivación de
necesidad de afiliación con percentil 61.4, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de
logro con 55.7 y de poder con un 42.9.
El supervisor C muestra una mayor preocupación por las tareas mostrando interés en el proceso
y procedimiento en el volumen de producción, en relación a la motivación la necesidad de
afiliación debido a que estos tienden a mantener buenas relaciones entre sus pares y su
supervisor.
83
Supervisor D.
Figura 12. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 61 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas y el percentil 51 por la preocupación por personas. Ambos
resultados se encuentran por arriba del promedio (+) Tareas / (+) Personas, lo cual refleja en la
rejilla gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo en equipo.
84
Figura 13. Resultado preliminar de motivación.
En este resultado se aprecia que el percentil 55 de este grupo de vendedores se inclina por una
motivación por necesidad de poder, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de logro
con percentil 52.5 y de afiliación con solo un 42.5.
El supervisor D con un liderazgo por tareas con un promedio alto se centra en la eficiencia de
sus vendedores y en lograr las metas trazadas. Respecto a la motivación este grupo tiene una
destacada necesidad de poder por ejercer influencia y control en sus actividades y buscan
posicionarse para realizar en una línea de carrera.
85
Supervisor E.
Figura 14. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 76 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas y el percentil 57 por la preocupación por personas. Ambos
resultados se encuentran por arriba del promedio (+) Tareas / (+) Personas, lo cual refleja en la
rejilla gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo en equipo.
86
Figura 15. Resultado preliminar de motivación.
El grafico nos muestra que la mayoría de los vendedores está abocado a una motivación por
necesidad de afiliación con percentil 52.9, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de
poder con percentil 50 y de logro con un 38.6.
El supervisor E con una alto estilo de liderazgo por tareas se centra en el desarrollo de la
productividad de su equipo, en cuanto a la motivación este grupo tiene una necesidad de
afiliación buscando empatía con el equipo y dispuestos a ayudar en la resolución de conflictos.
87
Supervisor F.
Figura 16. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 64 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas y el percentil 60 por la preocupación por personas. Ambos
resultados se encuentran por arriba del promedio (+) Tareas / (+) Personas, lo cual refleja en la
rejilla gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo en equipo.
88
Figura 17. Resultado preliminar de motivación.
La mayoría de vendedores de este grupo opta por una motivación de necesidad de logro con
percentil 54.3, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de afiliación con 38.6 y poder
con percentil 30.
El supervisor F tanto en el estilo de liderazgo por tareas y personas tiene un promedio alto,
sobresaliendo el liderazgo pro tareas preocupándose por la calidad y las decisiones dentro de su
equipo, en la motivación tiende a una mayor necesidad de logro, con deseo por el éxito y se
arriesgan a tomar decisiones.
89
Supervisor G.
Figura 18. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 52 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas con un resultado dentro del promedio y el percentil 49 orientado
a la preocupación por personas estando por debajo del promedio; por lo tanto, (+) Tareas / (-)
Personas refleja en la rejilla gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo de
tareas.
90
Figura 19. Resultado preliminar de motivación.
La mayoría de vendedores de este grupo opta por una motivación de necesidad de logro con
percentil 70, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de afiliación y poder que ambas
resultan con percentiles similares.
El supervisor G, tiene un promedio alto de estilo de liderazgo pro tareas que busca la creatividad
de su equipo y calidad en el servicio, con un logros de objetivos en el volumen de producción.
Asimismo se demuestra una alta necesidad de logros dentro del equipo con el perfil de personas
responsables con ganas de superar desafíos y establecer metas retadoras.
91
Supervisor H.
Figura 20. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 40 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas y el percentil 32 orientado a la preocupación por personas, ambos
estando por debajo del promedio; por lo tanto, (-) Tareas / (-) Personas refleja en la rejilla
gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo empobrecido.
92
Figura 21. Resultado preliminar de motivación.
La mayoría de vendedores de este grupo opta por una motivación de necesidad de logro con
percentil 48.3, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de afiliación con 18.3 y poder el
percentil 26.7. Los resultados reflejan una motivación por debajo del promedio.
El supervisor H presenta bajo liderazgo en ambos estilos, es decir no se encuentra enfocado en
las necesidades personales de su equipo y tampoco en el logro de los objetivos pactados para
sus vendedores, como consecuencia el nivel de motivación también es bajo en las tres
necesidades de McClelland.
93
Supervisor I.
Figura 22. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
En este grafico se aprecia que hay una igualdad de resultados hacia un estilo de liderazgo
orientado a la preocupación por las tareas y por personas. Ambos resultados se encuentran por
debajo del promedio (-) Tareas / (-) Personas, lo cual refleja en la rejilla gerencial de la teoría
de Blake y Mouton un tipo de liderazgo empobrecido.
94
Figura 23. Resultado preliminar de motivación.
La mayoría de vendedores de este grupo opta por una motivación de necesidad de logro con
percentil 58 estando por arriba del promedio, la necesidad de poder con el percentil 48 y de
afiliación con 38 con bajo promedio de motivación.
El supervisor I, los resultados obtenidos para este supervisor tiene un liderazgo muy bajo en
ambos estilos, tanto de tareas como personas, ya que no se enfoca en ninguno de estos. Sin
embargo no afecta la motivación por necesidad de logros que presenta este grupo.
95
Supervisor J.
Figura 24. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 35 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas y el percentil 31 orientado a la preocupación por personas, ambos
se encuentran por debajo del promedio (-) Tareas / (-) Personas, lo cual refleja en la rejilla
gerencial de la teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo empobrecido.
96
Figura 25.Resultado preliminar de motivación.
El percentil 40 de vendedores se inclina por una necesidad de afiliación a diferencia del percentil
31.3 con necesidad de poder y solo el 28.8 de logro. Estas motivaciones están por debajo del
promedio.
El supervisor J, tiene un bajo estilo de liderazgo de ambos tipos pero a diferencia del grupo I,
este equipo si se ve afectado porque tiene una baja motivación en las tres necesidades tanto de
logro, poder y afiliación.
97
Supervisor K.
Figura 26. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 50 de los vendedores calificó a su supervisor con un estilo de liderazgo orientado a
la preocupación por las tareas encontrándose dentro del promedio, y el mayor puntaje lo tiene
el percentil 60 orientado a la preocupación por personas con un promedio alto. Ambos están por
arriba del promedio; por lo tanto, (+) Tareas / (+) Personas refleja en la rejilla gerencial de la
teoría de Blake y Mouton un tipo de liderazgo de equipo.
98
Figura 27. Resultado preliminar de motivación.
La mayoría de vendedores de este grupo opta por una motivación de necesidad de logro con
percentil 50, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de poder con percentil 30 y de
afiliación con percentil 20.
El supervisor K, tiene un estilo de liderazgo pro personas lo cual indica que se encuentra
comprometido con su grupo hacia la consecución de metas, la autoestima y confianza de sus
vendedores, generarse relaciones interpersonales satisfactorias. Con respecto a la motivación
tiene una necesidad de logro destacada, ya que son comprometidos con su trabajo, buscan
desafíos y analizan problemas.
99
Supervisora L.
Figura 28. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 10 de los vendedores calificó a su supervisora con un estilo de liderazgo orientado
a la preocupación por las tareas y con mayor puntaje el percentil 15 orientado a la preocupación
por personas; sin embargo, ambas están con muy bajo promedio
(-) Tareas / (-) Personas, lo cual refleja en la rejilla gerencial de la teoría de Blake y Mouton un
tipo de liderazgo empobrecido.
100
Figura 29. Resultado preliminar de motivación.
La mayoría de vendedores de este grupo opta por una motivación de necesidad de logro con
percentil 50, estando dentro del promedio. Los que se encuentran por debajo del promedio
corresponden al percentil 25 de vendedores con una necesidad de poder y 15 por una necesidad
de afiliación.
La supervisora L, tiene ambos estilos de liderazgo bajos sin embargo su equipo muestra una
motivación por una necesidad de logro, esto quiere decir que la motivación por necesidad de
logro no se ve afectada por el bajo nivel de liderazgo que tiene su líder.
101
Supervisora M.
Figura 30. Resultado preliminar de estilos de liderazgo.
El percentil 80 de los vendedores calificó a su supervisora con un estilo de liderazgo orientado
a la preocupación por las tareas con muy alto promedio, y el percentil 57 orientado a la
preocupación por personas con un promedio alto. Por lo tanto ambos están por arriba del
promedio (+) Tareas / (+) Personas, lo cual refleja en la rejilla gerencial de la teoría de Blake y
Mouton un tipo de liderazgo de equipo.
102
Figura 31. Resultado preliminar de motivación.
La mayoría de vendedores de este grupo opta por una motivación de necesidad de poder con
percentil 40, teniendo este mayor impacto sobre la necesidad de logro con 36.7 y de afiliación
con percentil 23.3. La motivación de este grupo de ventas se encuentra por debajo del promedio.
La supervisora M, presenta un muy alto estilo de liderazgo pro tareas enfocándose en mayor
medida al cumplimiento de los propósitos del equipo, con la finalidad de tener mayor eficiencia
en su trabajo, por el contrario a pesar de un tener un alto nivel de liderazgo la motivación del
grupo es baja, demostrando que la motivación está influenciada por otros factores diversos.
103
Anexo 2
Calendario de actividades.
SEMANAS
ESQUEMA
PRINCIPAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Antecedentes
bibliográficos X X X
Planteamiento
del problema X
Marco Teórico X X
Justificación e
importancia X
Objetivos X
Hipótesis X
Identificación
de variables X
Recolección de
datos X X
Análisis de
datos X
Indicadores X
Metodología X
Cronograma X
Presupuesto X
104
Anexo 3
Recursos.
Bienes
Materiales de procesamiento de datos
Detalle:
Laptop: S/. 1500
Microsoft Office 2016: S/. 290
USB: S/. 30.00
Test Psicométricos: S/. 600.00
TOTAL: S/. 2430
Materiales de oficina
Detalle:
2 Archivadores simples: S/. 10.00
1 Perforador: S/. 7.00
1 Engrapador: S/. 3.00
1 Caja - Grapas: S/. 3.00
1 millar - Hojas Bond blancas: S/. 12.00
2 Folder manila: S/. 3.00
3 Micas plásticas A4: S/. 5.00
TOTAL: S/. 43.00
Impresos
Detalle:
Impresiones de informe final de tesis: S/. 230.00
Empastado: S/. 90.00
Pago por fotocopias: S/. 45.00
Pago por anillado: S/. 24.00
Libro metodología de investigación: S/. 125.00
Total: S/. 514.00
105
TOTAL BIENES: S/. 3227
Servicios
Transporte por taxi: S/. 400.00
Pago profesional especializado: S/. 1328.00
Pago secretaria por hora: S/. 150.00
TOTAL SERVICIOS: S/. 1878
Anexo 4
Presupuesto.
Total de bienes S/. 3227
Total de servicios S/. 1878
Total general: S/. 5105
106
Problema
General
¿Cuál es la
influencia de
la
percepción
de los estilos
de liderazgo
en la
motivación
de la fuerza
de ventas en
la empresa
Vistony
S.A.C. en el
año 2016?
Objetivo General
Determinar la
influencia de la
percepción de los
estilos de liderazgo
en la motivación de
la fuerza de ventas
en la empresa
Vistony S.A.C. en
el año 2016.
Objetivos
Específicos
1. La motivación
influye en logro de
los objetivos de la
fuerza de ventas.
2. La motivación
influye en los
vendedores a tener
un alto desempeño
en el cumplimiento
de las cuotas
pactadas en el
periodo, mejorar
las ventas en el
mismo lapso y
tener vendedores
comprometidos
con su labor.
Hipótesis
General
H0: La
influencia de la
percepción de
los estilos de
liderazgo
influye en la
motivación de
la fuerza de
ventas en la
empresa
Vistony
S.A.C. en el
año 2016.
Hipótesis
Especifica
H1: La
motivación si
influye en
logro de los
objetivos de la
fuerza de
ventas.
H2: La
motivación si
influye en los
vendedores a
tener un alto
desempeño en
el
cumplimiento
de las cuotas
pactadas en el
periodo,
mejorar las
ventas en el
mismo lapso y
tener
vendedores
comprometido
s con su labor.
Variables
Variable
Independiente:
Influencia de la
percepción de
los estilos de
liderazgo de la
empresa
Vistony en el
año 2016.
Variable
Dependiente:
Motivación de
la fuerza de
ventas de la
empresa
Vistony en el
año 2016.
Dimensiones
La percepción
de los estilos de
liderazgo pro
personas y pro
tareas.
Nivel de
motivación por
necesidad de
logro, poder y
afiliación.
Diseño de
investigación
No experimental
Técnicas para
recoger
información
Prueba
psicométrica de
Liderazgo
Institucional.
Bajo el sustento
teórico de la Grid
gerencial de
Blake y Mouton,
que evalúa dos
estilos de
liderazgo;
orientados a la
preocupación por
la gente y
preocupación por
la producción.
Prueba
psicométrica de
Motivación
Laboral. Bajo el
sustento teórico
de David
McClleland, de
las tres
necesidades
organizacionales;
de logro, poder y
afiliación.
Anexo 5
Matriz de consistencia.
107
Anexo 6
Pruebas de Liderazgo y Motivación Laboral
ECO 20
Escala de Comportamiento Organizacional
Liderazgo institucional
La presente es una escala de auto-evaluación personal sobre su trabajo.
Con esta escala, usted podrá formarse una idea sobre su comportamiento organizacional.
Procure responder rápidamente cada una de las afirmaciones, reflexione con velocidad.
Lo más importante es que responda con sinceridad.
Esta escala tiene 40 ítems referidos a su comportamiento organizacional.
Ninguna puede quedar en blanco, por lo tanto todas serán contestadas.
Recuerde que esta herramienta es un auto-informe psicométrico.
Los resultados son válidos si usted responde con total franqueza.
Los datos obtenidos son confidenciales y serán utilizados para DO, Desarrollo Organizacional
Aquí se usa una escala de calificación de 5 puntos, siendo 1: nunca y 5: siempre.
1: nunca 2: rara vez 3: regularmente 4: muchísimas veces 5: siempre
Mira cómo respondió Adán a la pregunta 901 marcó “2” que significa “rara vez”
(1) (2) (3) (4) (5) 901. “Mi jefe toma sus vacaciones en enero”
……………………………………………………………………………………………….
Observa cómo respondió Eva a la pregunta 902 marcó “4” que significa “muchísimas veces”
(1) (2) (3) (4) (5) 902. “Mi coordinador juega futbol con nosotros”
……………………………………………………………………………………………….
Agradecemos tu
colaboración y felicitamos
tu esfuerzo por ser sincero
y ayudarnos a recolectar
datos fidedignos.
108
Ahora vamos ensayar contigo y responde la pregunta 903:
(1) (2) (3) (4) (5) 903. “Mi gerente almuerza puntual en la empresa”
A continuación encontrará una lista de oraciones.
El término “grupo” usado en las oraciones se refiere a un departamento, o unidad de la
organización a la cual usted pertenece.
El término “miembros” se refiere a todas las personas en la unidad de organización que son
supervisadas por una misma persona.
El término “jefe” se refiere a su supervisor, coordinador o jefe inmediato superior.
Usted está evaluando a: Sr/Sra.…………………………………………..
1: nunca 2: rara vez 3: regularmente 4: muchísimas veces 5: siempre
(1) (2) (3) (4) (5) 201 El/ella hace favores a los miembros del grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 202 Sus actitudes quedan claras al grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 203 Tiene pequeños detalles que hacen que ser miembro del grupo sea
placentero.
(1) (2) (3) (4) (5) 204 Busca nuevas ideas en el grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 205 Actúa como el verdadero líder del grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 206 Se le entiende fácilmente.
(1) (2) (3) (4) (5) 207 Gobierna con mano dura.
(1) (2) (3) (4) (5) 208 Encuentra tiempo para escuchar a los miembros del grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 209 Crítica el trabajo mal hecho
(1) (2) (3) (4) (5) 210 Informa con anticipación los cambios que se realizan.
(1) (2) (3) (4) (5) 211 Habla de manera que no permite ser cuestionado.
(1) (2) (3) (4) (5) 212 Es muy reservado (a).
109
(1) (2) (3) (4) (5) 213 Busca el bienestar individual de los miembros del grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 214 Asigna tareas a los miembros del grupo
(1) (2) (3) (4) (5) 215 Es el/la que habla en nombre del grupo
(1) (2) (3) (4) (5) 216 Programa el trabajo que debe ser realizado.
(1) (2) (3) (4) (5) 217 Mantiene un estándar definido de desempeño.
(1) (2) (3) (4) (5) 218 Se rehúsa a explicar sus acciones.
(1) (2) (3) (4) (5) 219 Mantiene informado al grupo
(1) (2) (3) (4) (5) 220 Actúa sin consultar al grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 221 Apoya a los miembros del grupo en sus acciones.
(1) (2) (3) (4) (5) 222 Hace énfasis en los tiempos de entrega.
(1) (2) (3) (4) (5) 223 Trata a todos los miembros como sus iguales.
(1) (2) (3) (4) (5) 224 Promueve el uso de procedimientos uniformes.
(1) (2) (3) (4) (5) 225 Obtiene lo que quiere de sus superiores.
(1) (2) (3) (4) (5) 226 Está deseoso(a) de hacer cambios.
(1) (2) (3) (4) (5) 227 Se asegura que su función en la organización este clara para el grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 228 Es estimado(a) y accesible.
(1) (2) (3) (4) (5) 229 Solicita a los miembros del grupo que sigan las reglas y procedimientos
establecidos.
(1) (2) (3) (4) (5) 230 Falla al tomar la acción necesaria.
(1) (2) (3) (4) (5) 231 Los miembros se sienten calmados cuando él/ella les habla
(1) (2) (3) (4) (5) 232 Les permite a los miembros del grupo conocer lo que espera de ellos
(1) (2) (3) (4) (5) 233 Habla como representante del grupo
(1) (2) (3) (4) (5) 234 Pone en práctica las sugerencias del grupo.
(1) (2) (3) (4) (5) 235 Vela porque los miembros del grupo trabajen a toda su capacidad
(1) (2) (3) (4) (5) 236 Deja que otras personas le quiten el liderazgo
(1) (2) (3) (4) (5) 237 Logra que sus superiores actúen a favor del bienestar de los miembros del
grupo
(1) (2) (3) (4) (5) 238 Obtiene la aprobación del grupo en asuntos importantes antes de seguir
adelante
(1) (2) (3) (4) (5) 239 Vela porque el trabajo de los miembros de grupo sea coordinado
(1) (2) (3) (4) (5) 240 Mantiene al grupo trabajando juntos como un equipo.
110
Gracias por su colaboración
Edad: …………………………..………..
Sexo: ………..…………………..………
Área que pertenece: ………………………….…………
Cargo: ………..………….……………….
Años en la empresa: …..……………………….……….
Zona de Trabajo: ……………………………………
Fecha: ………………………..…………..
111
La presente es una escala de auto-evaluación personal sobre vuestro trabajo.
Con esta escala, usted podrá formarse una idea sobre su comportamiento organizacional.
Procure responder rápidamente cada una de las afirmaciones, reflexione con velocidad.
Lo más importante es que responda con sinceridad.
Esta escala tiene 36 ítems referidos a su comportamiento organizacional.
Ninguna puede quedar en blanco, por lo tanto todas serán contestadas.
Recuerde que esta herramienta es un auto-informe psicométrico.
Los resultados son válidos si usted responde con total franqueza.
Los datos obtenidos son confidenciales y serán utilizados para DO, Desarrollo Organizacional
Aquí se usa una escala de calificación de siete puntos, siendo 1: Total desacuerdo y 5: Total acuerdo.
1: Total Desacuerdo. 2: En Desacuerdo. 3: Ni Acuerdo Ni Desacuerdo. 4: De Acuerdo. 5: Total Acuerdo
Mira cómo respondió Adán a la pregunta 901 marcó “4” que significa “De acuerdo”
(1) (2) (3) (4) (5) 901 “Intuyo que hoy día tendré muchos clientes”
……………………………………………………………………………………………….
Observa cómo respondió Eva a la pregunta 902 marcó “2” que significa “En Desacuerdo”
(1) (2) (3) (4) (5) 902 “Pienso que trabajar demasiado es saludable”
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Ahora vamos ensayar contigo y responde la pregunta 903:
(1) (2) (3) (4) (5) 903. “Creo que los días sábados son únicamente para descansar”
ECO 40 Escala de Comportamiento Organizacional Motivación laboral
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EMPIEZA EL TEST
(1) (2) (3) (4) (5) 401. Mantener relaciones cordiales con otros empleados de la organización.
(1) (2) (3) (4) (5) 402. Tener posibilidades para desarrollarme y avanzar como persona.
(1) (2) (3) (4) (5) 403. Poseer bienes materiales que impresionen a los demás.
(1) (2) (3) (4) (5) 404. Disponer de un entorno tranquilo y bien organizado para vivir y trabajar.
(1) (2) (3) (4) (5) 405. Contar con oportunidades para asumir responsabilidades y metas más retadoras.
(1) (2) (3) (4) (5) 406. Disponer de oportunidades para socializar con otros trabajadores de la organización.
(1) (2) (3) (4) (5) 407. Trazar metas y proyectos novedosos, excitantes y retadores.
(1) (2) (3) (4) (5) 408. Ocupar puestos y participar en proyectos importantes que me den reconocimiento.
(1) (2) (3) (4) (5) 409. Tener mucho tiempo para estar con mi familia.
(1) (2) (3) (4) (5) 410. Recibir información sobre mis avances con respecto a los objetivos que se me fijen.
(1) (2) (3) (4) (5) 411. Tener la seguridad de que mi familia se encuentra en una buena situación financiera.
(1) (2) (3) (4) (5) 412. No tener que separarme de la gente a la que realmente aprecio.
(1) (2) (3) (4) (5) 413. Disponer de oportunidades de crear cosas nuevas.
(1) (2) (3) (4) (5) 414. Contar con oportunidades de influir en los demás.
(1) (2) (3) (4) (5) 415. Tener independencia para hacer las cosas como yo creo que deben hacerse.
(1) (2) (3) (4) (5) 416. Hacer cosas que influyan a otros.
(1) (2) (3) (4) (5) 417. Ocupar un puesto de prestigio.
(1) (2) (3) (4) (5) 418. Disponer de medidas concretas para evaluar mi rendimiento.
(1) (2) (3) (4) (5) 419. Poder trabajar con personas que son además buenos amigos.
(1) (2) (3) (4) (5) 420. Tener libertad para trabajar sin tener que seguir restricciones absurdas, ni burocracia.
Total Acuerdo: 5
De Acuerdo: 4
Ni acuerdo Ni desacuerdo: 3
En Desacuerdo: 2
Total Desacuerdo: 1
Edad:
…………..………..
Sexo:
………..………….
Área que pertenece:
……………………
Cargo:
………..…………..
Zona:
…….…………
……………………
Años en la empresa:
…..……………….
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(1) (2) (3) (4) (5) 421. Tomar medidas y decisiones de gran importancia.
(1) (2) (3) (4) (5) 422. Hacer personalmente cosas mejor de lo que se han hecho antes.
(1) (2) (3) (4) (5) 423. Mantener estrechas relaciones con la gente a la que realmente aprecio.
(1) (2) (3) (4) (5) 424. Ocupar un puesto de Gerencia del que dependa de mi un equipo de personas.
(1) (2) (3) (4) (5) 425. Tener una idea clara de lo que los demás esperan de mí.
(1) (2) (3) (4) (5) 426. Poder pasar mucho tiempo en contacto con otras personas.
(1) (2) (3) (4) (5) 427. Mantener estándares de calidad muy altos en lo que se refiere a mi trabajo.
(1) (2) (3) (4) (5) 428. Poder influir en las decisiones que se tomen en aquellos grupos de los que soy miembro.
(1) (2) (3) (4) (5) 429. Recibir tareas y responsabilidades claras y precisas.
(1) (2) (3) (4) (5) 430. Tener oportunidades para ser muy conocido.
(1) (2) (3) (4) (5) 431. Contar con oportunidades de ser miembro de un equipo.
(1) (2) (3) (4) (5) 432. Trabajar en proyectos que supongan un reto para mí hasta el límite de mis posibilidades.
(1) (2) (3) (4) (5) 433. Tener mucho tiempo para pasar con mis amigos.
(1) (2) (3) (4) (5) 434. Realizar un trabajo de alta calidad.
(1) (2) (3) (4) (5) 435. Conseguir que los demás tengan un buen concepto de mí.
(1) (2) (3) (4) (5) 436. Tener oportunidades de controlar una organización o un grupo.
Gracias por su colaboración
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Anexo 7
