Influencia de La Cultura Organizacional en La Efectividad de Los Trabajadores de La SBH
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PLAN DE TESIS EJECUTORES: o DENISSE TRUDY INGAROCA FABIAN o YULY GABRIELA PEÑA MUÑOZ PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN HUANCAYO- PERU 1 INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EFECTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DE LA SOCIEDAD DE
Transcript of Influencia de La Cultura Organizacional en La Efectividad de Los Trabajadores de La SBH
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLAN DE TESIS
EJECUTORES:
o DENISSE TRUDY INGAROCA FABIAN
o YULY GABRIELA PEÑA MUÑOZ
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
HUANCAYO- PERU
2009
1
INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EFECTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DE LA
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA HUANCAYO”
DEDICATORIA
A mis padres por todo el esfuerzo
que realizan para culminar mis
estudios.
2
RESUMEN DE LA INVESTIGACIÓN
El propósito de la presente investigación fue establecer si existía relación entre la
cultura de la organización y la efectividad de los trabajadores pertenecientes a la
Sociedad de Beneficencia de Huancayo Sede Local Central (Jr. Cusco 1576 - Huancayo)
La muestra seleccionada estuvo constituida por (32) treinta y dos trabajadores entre
contratados y nombrados que ejercen funciones de gestión en la sede. El análisis de
los datos se orientara por un lado, a determinar la tipología cultural; y por otro lado,
determinar el perfil motivacional de los trabajadores de la SBH; posteriormente, se
determina la relación entre ambas variables de estudio.
Se uso el análisis estadístico descriptivo, así como el inferencial, en el que se estimó un
nivel de significación del 95% y 5% de error en la distribución muestral para efectos
de generalización. Los resultados de este estudio demostraran que la relación entre la
Cultura Organizacional de la SBH, y la efectividad del Trabajo es significativa.
Asimismo, el análisis de estas variables psicosociales facilitó su conocimiento y
comprensión, lo que pudiera servir de insumos estratégicos para la planificación de
recursos humanos en la organización.
3
INTRODUCCION
La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema de marcado
interés desde los años 80 hasta nuestros días; Actualmente la cultura organizacional
ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse en un
elemento de relevada importancia estratégica.
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito,
por ello, es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva
consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se
merece, y qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la institución, etc.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a
conformar el clima de la organización, el Clima Organizacional.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con
4
respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Que puede estar
expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la institución
ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participación y conducta madura de todos los miembros, sí las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Partiendo de estas afirmaciones pretendemos orientar, fundamentar y sustentar
nuestra investigación, destacando la importancia de la cultura como vehículo que
conducen la organización hacia el éxito, específicamente aplicado en la SOCIEDAD DE
BENEFICENCIA DE HUANCAYO, ya que al encontrarme allí realizando mis practicas
pre profesionales alrededor de 6 meses nació en mí la inquietud de realizar una
investigación, cuya finalidad sea la de destacar la importancia de la cultura como
factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la
SBH, entidad que brinda servicios básicamente a la población de bajos recursos
económicos que se encuentra abandonada y expuesta a riesgos .
Entonces, sin más preámbulo, este estudio queda estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I, el planteamiento y delimitación del problema detallándose de manera
minuciosa los problemas dentro de la organización, Capitulo II, Análisis situacional de
la Sociedad De Beneficencia De Huancayo donde se especifica los servicios que esta
brinda y sus necesidades básicas, en el Capítulo III, Análisis Situacional De La Cultura
Organizacional De La Sociedad De Beneficencia De Huancayo donde se menciona
cuales son los aspectos mas resaltantes de su cultura y por último; Capítulo IV,
Contrastación De La Hipótesis donde se aceptara o rechazara la hipótesis del estudio..
Las alumnas.
5
INDICE
DEDICATORIA
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO I: MARCO METODOLOGICO 9
1.1 Planteamiento Del Estudio 91.1.1 Definición del problema 141.1.2 Formulación del problema 16
1.2 Justificación del estudio 161.3 Limitaciones del estudio 181.4 Marco teórico 19
1.4.1 Antecedentes del estudio 191.4.2 Bases teóricas 211.4.3 Definición de términos básicos 49
1.5 Objetivos 521.5.1 General1.5.2 Específicos
1.6 Hipótesis y variables 521.6.1 Hipótesis general1.6.2 Hipótesis especificas
1.7 Determinación de las variables 531.8 Operacionalización de las variables1.9 Metodología del estudio 54
1.9.1 Diseño Metodológico 541.9.2 Método de investigación 541.9.3 Universo y población 561.9.4 Diseño de la Muestra 561.9.5 Instrumentos de recolección de datos 571.9.6 Técnicas de de procesamiento y análisis de datos 57
6
CAPITULO II: ANALISIS SITUACIONAL DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE HUANCAYO
.1. características generales 58
.2. conclusión de la sociedad de beneficencia en su conjunto:
CAPITULO III: ANALISIS SITUACIONAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE HUANCAYO
3.1 investigar y dar a conocer cómo afecta la edad en la efectividad de las
labores realizadas por los trabajadores de la SBH 64
3.2 conocer como se encuentra el ambiente laboral de la SBH y
Saber Si están comprometidos con la institución. 71
CAPITULO IV: CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS 83
CONCLUSIONES 88
RECOMENDACIONES 90
BIBLIOGRAFIA 92
ANEXOS 93
7
RELACION DE GRAFICOS
GRAFICO Nº 1. RANGO DE EDADES DE LOS TRABAJADORES POR MODALIDAD
CAS DE LA SOCIEDAD DE BENEFICIENCIA DE HUANCAYO
GRAFICO Nº2. RANGO DE EDADES DE LOS TRABAJADORES NOMBRADOS DE
LA SOCIEDAD DE BENEFICIENCIA DE HUANCAYO
GRAFICO Nº 3. ROTACION DE PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA SOCIEDAD
DE BENEFICIENCIA DE HUANCAYO AÑO 2009 Y 2008
GRAFICO Nº 4. ¿CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES?
ROBBINS, 1999
GRAFICO Nº 5.ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO DEL
PERSONAL DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Abravanel, J. (1992).
GRAFICO Nº 6. ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW
GRAFICO Nº 7 INGRESOS Y GASTOS INDUSTRIA GRAFICA
GRAFICO Nº 8 INGRESOS Y GASTOS FARMABEN
GRAFICO Nº 9 INGRESOS Y GASTOS CENTRO MEDICO
GRAFICO Nº 10 INGRESOS Y GASTOS CEMENTERIO
GRAFICO Nº 11 INGRESOS POR LOTERIA
8
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
1.1Planteamiento del estudio
‘"Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar
entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa
individual" (Chiavenato I, 1994, p.p. 36).’
Basándonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos
comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las
instituciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les
permita desenvolverse en la misma; actuando de manera armónica con las
9
normas, valores, estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos, creencias,
lenguajes y símbolos de la organización.
La interrelación de los elementos mencionados líneas arriba, conforman lo que se
conoce como Cultura Organizacional o Cultura Corporativa, la que condiciona el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien
determina el Recurso del Humano enraizamiento, arraigo y permanencia
generando en él eficacia, diferenciación, innovación y adaptación .
La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las
organizaciones y/o acciones que se llevan a cabo, por ende es uno de los factores
determinantes en la eficacia del recurso humano; de la aceptación de ella
dependen los niveles de productividad y de calidad que se ofrezca, el clima
Organizacional es en el que se concretan los objetivos.
Toda institución posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de
liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; por este
motivo difícilmente las instituciones reflejarán culturas idénticas, estas últimas
son "... tan particulares como las huellas digitales".
El personal que labora en la sociedad de beneficencia de Huancayo se ve afectado
por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes
estilos de liderazgo de los directores ejecutivos que duran tan poco en el cargo, la
rotación del personal asistencial y administrativo sin previo aviso, la suspensión
de vacaciones (ver anexo nº1) el choque entre los valores de la institución y los
valores individuales del personal(ver anexo nº2); todo ello genera un descontento
que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas
10
laborales ambiguos que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin
perder de vista el comportamiento de éste, que en el común de los casos se tornan
restantes o apáticos ante lo que sucede en la institución, afectando directamente la
calidad de servicio que se brinda.
Hay que recalcar que a veces los choques entre el personal tiene sus puntos
críticos en la formación de los diferentes grupos existentes (nombrado y el
contratado) y en el desarrollo de sub-culturas organizacionales.
Además, el diferente nivel educativo de muchos de los trabajadores produce que
varias costumbres adoptadas por estos sean muy difíciles de cambiar, como por
ejemplo la difusión de rumores y chismes, la falta de respeto por las fechas de
entrega de trabajos, el individualismo y figuretismo, etc.; adicionalmente existe
una brecha de edad notoria entre el personal nombrado y el personal contratado,
siendo los mas antiguos los mas apáticos muchas veces por la edad que tienen.
GRAFICO Nº 1. RANGO DE EDADES DE LOS TRABAJADORES POR MODALIDAD CAS
DE LA SOCIEDAD DE BENEFICIENCIA DE HUANCAYO
12%12%
23%14%
18%
5%11%
6%
RANGO DE EDAD DE TRABAJADORES CAS DE LA SBH
20-25 26-29 30-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60
11
Fuente: Elaboración propia con datos de la oficina de personal
GRAFICO Nº2. RANGO DE EDADES DE LOS TRABAJADORES NOMBRADOS DE LA
SOCIEDAD DE BENEFICIENCIA DE HUANCAYO
6%
43%
24%
18%10%
RANGO DE EDAD PERSONAL NOMBRADO DE LA SBH40-44 45-50 51-55 56-60 61-65
Fuente: elaboración propia con datos de la oficina de personal
GRAFICO Nº 3 . ROTACION DE PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA SOCIEDAD DE
BENEFICIENCIA DE HUANCAYO AÑO 2009 Y 2008
administra-tivos
enfermeros vigilantes directorio0
4
8
12
16
2020
46 6
15
4
8
4
CAMBIOS DE AREA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
20092008
PERSONAL X FUNCIONES
Nº
DE M
EMO
S DE
RO
T
Fuente: elaboración propia con datos de la oficina de personal
12
TABLA Nº1. NUMERO DE GERENTES Y DIRECTORES QUE MAS ROTARON PERIODO 2003-2009
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTALPRESIDENCIA DE DIRECTORIO 2 1 1 2 1 1 2 10GERENCIA GENERAL 1 3 1 3 2 1 1 12DIRECTOR DE ASESORIA JURIDICA 1 2 2 3 2 10GERENTE DE PLANEAMIENTO 1 2 2 3 1 9DIRECTOR DE LA OFICINA DE PLANEAMIENTO 3 1 1 1 6GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS 1 2 1 1 1 1 2 9DIRECTOR DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN 1 1 4 3 1 1 2 13GERENTE DE NEGOCIOS 4 2 6GERENTE DE DESARROLLO HUMANO 1 2 2 2 1 4 1 13GERENTE DE LOTERIA 1 1 1 3 1 1 1 9
FUENTE: LEGAJOS DE LA UNIDAD DE ESCALAFON DE LA SOCIEDAD DE
BENEFICENCIA DE HUANCAYO
El incipiente desarrollo de la cultura organizacional en la SBH , dio pie a que entre
los mismos trabajadores se originara una brecha, debido a que la mitad de estos
forman parte del personal nombrado que a pesar de gozar de todos los beneficios
dados por la ley (vacaciones, seguro, etc) no se encuentran totalmente
identificados con su institución; y por otro lado el grupo formado por los
contratados por servicios no personales que por carecer de todos los beneficios
que si poseen los nombrados, interiorizan una actitud de malestar que no se
manifiesta abiertamente y que además se respalda por las mismas cláusulas del
contrato que firman, en el cual textualmente se menciona el hecho de que este
personal no presente vínculo alguno con la institución, lo que definitivamente hace
13
que este personal no se identifique con la organización para la cual trabaja pues no
se da el proceso de inducción al personal nuevo.
1.1.1 Definición del problema
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de considerar la
importancia de la cultura y el clima organizacional como factores determinantes
en la eficacia del personal que labora en la SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE
HUANCAYO ; a fin de elevar los niveles de productividad y excelencia de este
último, propiciando además climas de trabajos motivantes y retadores que
permitan a los trabajadores nombrados y contratados, asistenciales y
administrativos desarrollar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la
organización.
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EFECTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DE LA SBH
Efectividad, ineficacia en el trabajo
Insatisfacción laboral
Antipatía del personal
CLIMA LABORAL AMBIGUO, TENSO
Estilos de liderazgo de la parte directivaDiferente nivel educativo
Edad Valores individuales diferentes a los institucionales
ÁRBOL DE PROBLEMAS
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1.1.2 Formulación del problema
a) Problema general
¿Cómo influye la cultura organizacional en la efectividad de los
trabajadores de la SBH?
b) Problema específicos
¿Cómo afecta la edad de los trabajadores en la efectividad de sus
labores en la SBH?
¿Cómo se encuentra el ambiente laboral dentro de la sociedad de
beneficencia pública de Huancayo?
1.2 Justificación del estudio
a) Teórico:
La presente investigación tiene como finalidad el apoyo bibliográfico para
futuras investigaciones en la cultura organizacional dentro de las
organizaciones públicas.
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b) Practico:
El propósito de la investigación en general es aportar información valiosa
para el mejor desarrollo de la organización generando estrategias que le
permitan dar soluciones a sus problemas organizacionales en lo que se
refiere a cultura organizacional.
Dentro de este aspecto pensamos despejar las siguientes interrogantes:
¿POR QUÉ?
Para Aportar información valiosa respecto a la cultura
organizacional de la SBH y sus trabajadores, pues una cultura
solida y fuerte permitirá el logro de los objetivos y planes
propuestos por la gerencia general.
¿PARA QUÉ?
Para contribuir al mejor manejo del personal que labora en esa
institución, siendo un apoyo y guía sobre la cultura
organizacional que presenta la institución como entidad pública.
¿PARA QUIENES?
17
Para la alta gerencia, los subdirectores y todos los trabajadores
de la SBH, para plantear mejores estrategias y brindar una
cultura solida dentro de la institución.
c) Metodológico:
El estudio ayudara a la definición de las relaciones entre las variables edad
y efectividad en el trabajo; cultura organizacional y efectividad; proceso de
inducción y rotación.
1.3 Limitaciones del estudio
a) De tiempo:
El estudio abarcara cuatro meses (setiembre-diciembre) siendo nuestra
principal limitación.
b) Espacial:
El estudio solo abarcara el local central de la sociedad de beneficencia
de Huancayo obviando los otros locales.
c) De recursos:
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La investigación por la naturaleza de la información, el resultado estará
supeditado a la buena disposición de los trabajadores en proporcionar
datos valederos y confiables.
1.4Marco teórico1.1.1 Antecedentes del estudio
“Diseño De Gestión Estratégica De Recursos Humanos A Través De La
Cultura Organizacional Aplicado En La Municipalidad Provincial De Huánuco”
(2000)
Flores Buendía, Norma
Define administración de recursos humanos como una parte de las ciencias
administrativas que estudia las relaciones, actitudes y normas entre el estado y sus
funcionarios y sus servidores civiles. Considera además que la evaluación del
desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo
y de su potencial de desarrollo.
“La Nueva Gestión De Personas Y Su Evaluación De Desempeño En Empresas
Competitivas” (2001)
Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo
En su tesis en la universidad nacional mayor de San Marcos, afirma que en el
capitulo II, que la administración de recursos humanos es un conjunto de políticas
y prácticas necesarias para conducir los aspectos de la posición gerencial
19
relacionado con las personas, recursos humanos, incluyendo reclutamiento,
selección, entrenamiento, recompensa, y evaluación del desempeño de RR.HH. Es
la función administrativa dedicada a la adquisición, evaluación y remuneración de
los empleados.
Todos los gerentes son en un cierto sentido gerentes de personas por que todos
ellos están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección
y entrenamientos. RR.HH es el conjunto de decisiones integradas sobre las
reacciones de empleo que influencian la eficacia de los funcionarios y de las
organizaciones.
“La Administración De Personal En La Municipalidad Provincial De
Chanchamayo – Junín”
Rivera Pecho, Noemí Esther
Define a la administración de personal como la clave para alcanzar los objetivos
en la empresa puesto que el personal bien dirigido, motivado, será la pieza
fundamental para la consecución de los objetivos, personales, grupales,
organizacionales, claro está que también depende de los estilos de liderazgo que se
aplica en la empresa, pues todos tendemos a seguir las huellas de los que llevan la
delantera. Y sugiere que las organizaciones deben pasar de ser organizaciones
verticales a las horizontales, eliminadas así las barreras de comunicación entre
todos los que componen la organización.
20
1.1.2 Bases teóricas:
a) Cultura Organizacional
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y
ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Barry
Phegan, 1998, p.p. 13 “DESARROLLO DE LA CULTURA DE SU EMPRESA”).
GRAFICO Nº 4. ¿CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES?
ROBBINS, 1999
Este gráfico se empleara en el análisis de la cultura organizacional de la
Sociedad de Beneficencia de Huancayo.
La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la
cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la
organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima
organizacional en el que se logrará la misión de la institución.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado
21
de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows
(colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las instituciones
de mayor éxito, determinando la presencia de elementos comunes como la
orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu
emprendedor interno, productividad gracias a las personas, dirección
mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una
estructura simple y ágil.
Otro estudio, el Hosftede (1980) reflejó la influencia de la cultura social en las
organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparación entre
organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos
elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos
característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto,
Cultura Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito para
las organizaciones.
22
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una institución u organización. Además los artefactos culturales,
incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y
filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la
cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en
la definición del término.
Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como "...un
modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interacción y relaciones típicas de determinada organización."
García y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma
característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual..."
Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual
los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para
la solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas
y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
empresa".
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de
describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
23
implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de
trabajo…".
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros
se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura
organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la
estructura Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de
control interactúan para producir normas de comportamiento.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.
Así como menciona Shein, concordamos en reconocer que en casi todas las
instituciones, incluyendo a la SBH, se establece que la cultura está compuesta
por dos niveles esenciales, que son:
(a) el nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo
que la organización hace y el nivel más superficial de lo que la organización
aparenta que es y
(b) el nivel implícito de la misma.
b) Clima Organizacional
24
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente
organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o
características del ambiente interno laboral, percibidas directa o
indirectamente por los empleados de una organización, que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del empleado.
¿Qué influye sobre el clima organizacional?
- Pueden haber cambios positivos y negativos.
- Alteración de las condiciones económicas.
- Competencia.
- Cambio de líderes.
- Reestructuración, reducción y capacitación.
- Días de pago, problemas con algún empleado.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los
términos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a
continuación una serie de enfoques que permitirán visualizar con claridad las
implicaciones de estos términos en las organizaciones.
a) Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el
conjunto de características permanentes que describen una organización,
la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que
la forman.
25
b) Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado
se forma de la organización.
c) Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y
visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez.
Para éste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros
factores importantes como las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización
determinada.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más
particular, se puede decir que es la percepción que el individuo tiene de la
organización para la cual labora, y la opinión que se haya formado de ella
en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración,
cordialidad, apoyo y descentralización.
También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales
más profundos de la organización. En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que determina la forma en que el trabajador percibe
26
su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que
desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una
existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a
su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en ésta. Una
organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a
su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la
forma de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de
elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los
empleados, éstos son:
(a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
estrés que pueda sentir el empleado en la organización;
(b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos,
sinergia, normas y responsabilidades;
(c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño;
(d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento;
(e) La estructura con sus macro y micro dimensiones;
27
(f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Como se muestra en la figura, estos cinco elementos determinan el
rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos,
satisfacción en el desempeño de sus funciones, la calidad del trabajo, la
moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que desde el punto de
vista de la organización redundará en una mayor producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y reducción del
absentismo.
GRAFICO Nº 5.ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO DEL PERSONAL
DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
Abravanel, J. (1992).
28
Grafico que ayudara a la medición del rendimiento del personal dentro de
la SBH.
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a
través del cual los objetivos de la organización y los comportamientos de
los individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes,
las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje
sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven
afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se
infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de
los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.
Tipos de clima organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario
y clima participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
29
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado.
El clima participativo se subdivide en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes y existe
la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos
los niveles, la comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función
de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor –
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
30
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima
cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es
desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y de
participación en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura
flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado clima
que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades
de la organización, se citan:
Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
31
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación
de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que
la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
32
Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
Escalas del clima organizacional
El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales
podemos mencionar:
Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que
"no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de
que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles.
Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando
del sentimiento de la tarea cumplida.
33
Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay
en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan
las metas personales y de grupo.
Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
34
Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
Teoria Del Clima Organizacional De Likter
La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben,
por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
(Likert, R., 1967).
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa
y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
35
importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y
pérdida.
Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las
variables anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de
mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) características de
los procesos de comunicación referidos a los distintos tipos de comunicación
que se encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo; (d)
características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación
supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la
distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de
planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y
distribución del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo
36
de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación
deseada.
Teoria Del Comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos
y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización (ROBBINS, S. 1999).
Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo,
empresa comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde
quiera que exista una organización, se tendrá la necesidad de comprender el
comportamiento organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990).
Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El
comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan
del estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces están en las disciplinas de las
ciencias sociales, a saber: Psicología, sociología, antropología, economía y
ciencias políticas (GORDON, 1996)
37
Teoría Del Comportamiento Organizacional
TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se
gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de
la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración,
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
38
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
39
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
Teoría De La Administración Científica
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de
principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administración
Científica.
En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a
sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban
que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del
trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde
intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
40
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades
Teoría De La Burocracia Ideal
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea
(o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se
ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo alemán
Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las estructuras y
describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad.
Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La
burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, una
jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y
relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no
existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción
selectiva del mundo real. Él pretendía que se considerara como la base para
41
teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes grupos.
Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes organizaciones.
Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se
resumen en:
1.- Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es
controlado y supervisado por un superior.
3.- Selección Formal
Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las
calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación
profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los
gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la
organización.
5.- Impersonalidad
42
Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el
involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los
empleados.
6.- Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que
manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la
organización.
Teoría De Las Relaciones Humanas
George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de
Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos
donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés
primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con
su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del
experimento que la Western Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois),
vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad,
es vital para el éxito de una empresa. Demostró que sin la cooperación y
solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos,
de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores,
es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era
43
importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones
interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los
resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la selección
científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicología
industrial.
Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la
Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al
hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción
administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton
Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años ’20, en donde estudió los
efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación
con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces,
sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las
relaciones de trabajo.
El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la
cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su
trabajo.
44
Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza
de la administración. El punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería,
es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe
por aspectos éticos e ideológicos, y respete más la dignidad del hombre.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de las ciencias, de la conducta a la administración, especialmente la
Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores
esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades
psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación,
participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones
humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la
empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el
paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes
administrativas se basan en esta escuela, la administración que no toma en
cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
Teoría De Los Sistemas
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la
administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo
45
asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la
concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del
que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre;
sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus
partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división
departamental por funciones de una empresa, sino con base en los
requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la
administración de sistema está ayudado por el uso de la computadora; a través
del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos
componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemático
para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la organización como
un todo y no de sus partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los
componentes del sistema. Este tipo de administración aporte conocimientos
importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es
demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores
más connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel
Ross y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y
conductuales representa a la organización como un sistema abierto, que
46
interactúa con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas físicos como el
cuerpo humano, un microorganismo o una célula según este punto de vista,
Eficacia Organizacional
La mayor parte de las organizaciones reciben energía de dos maneras:
personas (recursos humanos) como fuente de energía y materiales (recursos
no humanos).
Ambos recursos requieren que se invierta energía, bien sea en la búsqueda, en
la extracción o en la manufactura parcial de ellos.
A menudo, la medición de las entradas y las salidas de la empresa no se
establece con base en la energía, ni en cualquier otro indicador que pueda
expresarse en alguna medida de energía. La medida más próxima es el dinero
(costo), que no se relaciona, necesariamente, con alguna medida de entrada y
de salida de energía. Desde esta perspectiva, la eficiencia tiene que ver con
cuánto de lo que entra en una empresa sale convertido en producto y cuánto
absorbe el sistema; se relaciona con la supervivencia de la empresa. La eficacia
empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual
está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema
con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que
necesita. La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y
económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento de la empresa sea
máximo, a través de medios técnicos y económicos (eficiencia) y también por
medios políticos (no económicos).
Eficiencia: Cómo se hacen las cosas; de qué modo se ejecutan.
47
Eficacia: Para qué se hacen las cosas; cuáles resultados se persiguen; cuáles
objetivos se logran. Negandhi sugiere, como base para establecer la eficacia
administrativa, los siguientes criterios:
- Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada.
- Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.
- Rotación de personal y ausentismo.
- Buenas relaciones interpersonales.
- Buenas relaciones entre los departamentos.
- Percepción respecto de los objetivos de la empresa.
- Utilización adecuada de la fuerza de trabajo.
- Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
-La eficacia administrativa lleva a la eficacia empresarial. Tres condiciones
esenciales se requieren para lograrla:
Teoria De Maslow
La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham
Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory
of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en
su teoría una jerarquía de motivacion de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas,como las necesidades de
los seres humanos desarrollan necesidades humanas y deseos más elevados en
la naturaleza humana al llamado de las necesidades fisiologicas y mental.
48
GRAFICO Nº 6. ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW
Este gráfico nos ayudara al análisis de cada trabajador y sus necesidades
personales.
1.1.3 Definición de términos básicos
o CULTURA:
"La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita,
y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo
central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Administración,Stephen Robbins (1999, p 601).
o CULTURA ORGANIZACIONAL:
“Al modo de vida propio que cada organización desarrolla de sus
miembros …. Es un conjunto de valores, creencias y tradiciones y
49
modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o
inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo y
que condicionan fuertemente el pensamiento y comportamiento de
sus trabajadores...” Introducción A La Teoría General De La
Administración, Chiavenato I (1999, p 636)
o COMPORTAMIENTO:
“El comportamiento es la manera de conducirse de las personas u
organismos, en relación con su entorno o mundo de estímulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o
involuntario, público o privado, según las circunstancias que lo
afecten. Es el estudio de las acciones de las personas en su trabajo.”
Comportamiento Organizacional Stephen robbins (1999, 435p)
o ORGANIZACIÓN:
“Dos personas o más que trabajan juntas de manera estructurada
para alcanzar una meta o una serie de metas especificas”.
Administración, James A. Stoner (2000, 6p)
o MOTIVACION:
Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano.
En GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo
mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las
tareas que se le han asignado. www.immanis-sfc.com/index.php
50
o EFICENCIA:
Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización “hacer las cosas bien”.
Administración, James A. Stoner (2000, 9p)
o EFICACIA
Capacidad para determinar los objetivos apropiados. “hacer lo que se
debe hacer” Administración, James A. Stoner (2000, 10p)
o EFECTIVIDAD:
Logro de los objetivos al menor costo y con el menor número de
consecuencias imprevistas. Se relaciona con el impacto de las
acciones de la organización. www.sipalonline.org/glosario.html
o LIDERAZGO:
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
éste personal, gerencial o institucional.
es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
51
1.5Objetivos1.5.1 General;
Determinar la influencia de la cultura organizacional en la efectividad de
los trabajadores
1.5.2 Específicos:
o Investigar y dar a conocer cómo afecta la edad en la efectividad de
las labores realizadas por los trabajadores de la SBH.
o Conocer como se encuentra el ambiente laboral de la SBH están
comprometidos con la institución.
1.6Hipótesis y variables
1.6.1 Hipótesis general
La cultura organizacional de la SBH influye en la efectividad de las labores
de sus trabajadores.
1.6.2 Hipótesis especificas
La edad influye directamente en la efectividad del trabajo.
El ambiente laboral dentro de la sociedad de beneficencia de Huancayo
influye en la efectividad del trabajo.
52
1.7 DETERMINACION DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE (X) VARIABLE DEPENDIENTE
(Y)
CULTURA ORGANIZACIONAL EFECTIVIDAD
EDAD EFECTIVIDAD
AMBIENTE LABORAL EFECTIVIDAD
1.8 OPERACIONALIZACIÒN DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE (X) INDICADORES
HIPOTESIS ESPECIFICA 1:
EDAD
LISTADO DE
TRABAJADORES (FECHA DE
NACIMIENTO)
VARIABLE DEPENDIENTE (Y) INDICADORES
EFECTIVIDAD FICHA DE ENTREVISTA A
GERENTES Y SUB GERENTES
VARIABLE INDEPENDIENTE (X) INDICADORES
HIPOTESIS ESPECIFICA 2 :
AMBIENTE LABORAL
INTRINSECA
CUESTIONARIO A
TRABAJADORES DEL LOCAL
CENTRAL
VARIABLE DEPENDIENTE (Y) INDICADORES
EFECTIVIDAD FICHA DE ENTREVISTA A
GERENTES Y SUB GERENTES
53
1.9Metodología del estudio1.9.1 Diseño Metodológico
El diseño de la investigación es un Estudio No Experimental de tipo
Descriptivo-Explicativo que nos permite entender la cultura y clima
organizacional que determinan la imagen actual de la institución.
En cuanto al nivel de investigación el presente estudio es descriptivo
ubicado en el nivel III.
1.9.2 Método de investigación:
La metodología a utilizarse en la presente investigación será el
ECLECTICO, por cuanto este método permitirá escoger entre las diversas
teorías la mas aceptable para el estudio de la cultura organizacional de la
Sociedad de Beneficencia de Huancayo.
a) Método Universal O Filosófico:
Dentro de este método existen tres métodos universales:
o El idealista
o El materialista
o El ecléctico
En esta investigación usaremos el método ecléctico pues combinan
los diferentes postulados del idealismo y el materialismo; y así
escoger lo mas coherente sistemático y organizado.
b) Método general teórico:
54
Dentro de este usaremos el método Analítico Sistémico pues este nos
brinda la descomposición de un todo en sus partes integrales y la
visión holística del fenómeno de estudio para lo cual seguiremos
estos pasos:
o Observación
o Descripción
o Examen critico
o Descomposición del fenómeno en partes
o Enumeración de las partes
o Ordenamiento
o Clasificación
c) Métodos específicos o empíricos:
Los métodos específicos o empíricos son aquellos que sirven para
obtener sensaciones, percepciones, representaciones,
manifestaciones y relaciones sistemáticas de los objetos o variables
ocultas. Los métodos que usaremos para la investigación serán:
o Observación
o De casos
o La medición
55
1.9.3 Universo o población:
Está constituida por el personal que trabaja en el local central:
33 personas en calidad de NOMBRADOS
11 personas en calidad de CONTRATADOS en el régimen (CAS)
(5)MIEMBROS DE DIRECTORIO (CARGOS DE CONFIANZA)
1.9.4 Diseño de la Muestra:
Usando el muestreo por conveniencia se encuesto a 32 trabajadores de
la sociedad de beneficencia de Huancayo que trabajan en el local central.
En un primer momento la intención fue realizar un censo que incluya a
todo el personal, para lograr este cometido se distribuyó un
cuestionario de 26 (anexo 4)preguntas a cada uno del personal; sin
embargo por diversos factores entre ellos la desconfianza y el desinterés
de un grupo específico de trabajadores, el número total de cuestionario
recolectados de manera correcta fue de 32 (72%) y el número de
entrevistas individuales fue de 2 (5%), y es precisamente estas cifras las
que constituyen el tamaño de nuestra muestra para esta investigación.
Se realizó una entrevista a los gerentes y sub gerentes de las áreas de
gerencia general, gerencia de asesoría jurídica, gerencia de
administración y finanzas, gerente de planeamiento además de ellos
también se encuesto a la sub gerencia de contabilidad, sub gerencia de
tesorería, sub gerencia de personal, sub gerencia de logística debido a
que estas se encuentran ubicadas en el local central de la SBH. (anexo 5)
56
1.9.5 Instrumentos de recolección de datos;
Para la investigación se utilizara los siguientes instrumentos de
recolección de datos:
Revisión y análisis documental:
Cuestionarios: Es un instrumento de investigación, técnica
ampliamente aplicada en la investigación de carácter
cualitativa. Su construcción, aplicación y tabulación poseen
un alto grado científico y objetivo.
El Cuestionario es "un medio útil y eficaz para recoger
información en un tiempo relativamente breve". Estos serán
aplicados uno al personal nombrado y otro al personal contratado.
Entrevistas: constituye una técnica indispensable porque permite
obtener datos que de otro modo serían muy difíciles de
conseguir. Las entrevistas serán realizadas a los cargos de
confianza y directores de la SBH.
Guías de observación: al personal y miembros de directorio
1.9.6 Técnicas de de procesamiento y análisis de datos;
Se analizara y procesara la información con la ayuda del programa SPSS y
el MS excel pues el análisis y interpretación de los datos será expresada en
distribución de frecuencias, histogramas, porcentajes
57
CAPITULO II
ANALISIS SITUACIONAL DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE HUANCAYO
La sociedad de beneficencia de Huancayo es un organismo público descentralizado del
Ministerio de la mujer y desarrollo social – MINDES es integrante del sistema nacional
para la población en riesgo y es una institución con personería jurídica de derecho
público.
El rol fundamental se sustenta en la esencia de su creación como “entidades benéficas
por excelencia”, para dedicarse a hacer el bien a la población altamente vulnerable.
Ello considerando el significado etimológico de “bene facere bien hacer” lo que
significa “hacer el bien a los mas necesitados”.
58
El objetivo fundamental es “hacer el bien” a la población vulnerable deprimida y en
estado de abandono y riesgo social a través de servicios integrales de bienestar y
promoción social complementarias de los fines sociales y tutelares del estado.
.3. CARACTERISTICAS GENERALES
La SBH para cumplir las funciones de bienestar y promoción social a los
niños, adolescentes, jóvenes, mujeres y adultos mayores de los sectores
más pobres que se encuentran en situación de desamparo familiar y social,
cuenta con 159 trabajadores y 5 funcionarios,48% nombrados y 49 %
contratados, entre ellos 3 % son funcionarios y el 91 % profesionales y
técnicos.
Para el mejor análisis de la SBH se ha considerado cuatro ejes
fundamentales.
ADMINISTRACIÓN:
Encargada de fortalecer y modernizar los procesos técnicos
administrativos tanto económicos como financieros en pro de una
eficiente gestión institucional a través de la Gerencia General, Oficina de
control interno, Oficina general de asesoría jurídica, oficina general de
planificación, oficina general de administración y la secretaria general
de imagen.
59
DESARROLLO HUMANO:
Esta noble función se desarolla a través de diferentes servicios a la
población objetivo.
o Albergues:
o Hogar de adulto mayor “SAN VICENTE DE PAUL” que funciona en
un local de 6 ambientes utilizados como dormitorios donde hay
12 albergadoss en promedio por dormitorio en condiciones
regularmente adecuadas. Actualmente se brinda este servicio a
70 personas de las cuales solo una persona paga por ser
pensionitas y los 69 restantes no pagan por encontrarse en
situación de abandono moral y material. Los servicios que se les
ofrece son : alimentación (desayuno, almuerzo y cena
programadas y controladas por un nutricionista y algunas dietas
recomendadas por el medico), vestido (provisto por la
institución y donaciones), servicio medico permanente (cada uno
de los albergados cuenta con el seguro integral de salud),
fisioteraoia y rehabilitación (ejercicios, juegos y relaciones
sociales), religioso (participación en la misa los días sabados y
visitas de volutarios del arzobispado de Huancayo y estudiantes
de institutos y universidades), recreación (caminatas,
celebraciones y otros), lavandería y reinserción familiar y social.
o HOGAR DE NIÑAS Y ADOLESCENTES “ANA MARIA GELICICH
DORREGARAY”, brinda atención integral y calor de hogar a las
60
niñas y adolescentes que se encuentran en situación de
abandono moral y material a través de los servicios de
alimentación balanceada, vestuario, vivienda, atención medica y
psicológica, educación, capacitaciones en formación técnica
ocupacional en industria del vestido, agroindustria, industria
alimentaria y cosmetología (convenio con la dirección regional
de educación junin). Con el propósito de coadyuvar a la
reinserción familiar y social y su desarrollo humano. En el año
2007 se ha matriculado a 29 albergadas en diferentes centros
educativos y se ha logrado externar a 28 albergadas (25
reinserciones, 3 por mayoría de edad); con la finalidad de formar
personas y ciudadanos de bien.
o HOGAR TALLER DE MADRES ADOLESCENTES “SOR TERESA
DE CALCUTA”, tiene el propósito de cambiar el futuro de las
madres adolescentes y su niño los cuales se encuentran en
situación de extrema pobreza, ofreciéndoles servicios de
vivienda, alimentación, salud, educación y capacitación laboral;
se encuentran con 6 madres adolescentes internadas.
o HOGARES DE NIÑOS Y ADOLESCENTES “DOMINGO SAVIO”, se
otorga atención a 55 niños y adolescentes que se encuentran en
situación de abandono y situación de riesgos de 0 a 18 años (31
% lactantes, 18 % infantes, 24 % niños y 27 % adolescentes), con
la finalidad de lograr personas utiles a la sociedad a través de los
61
servicios de: alimentación, atención médica, educación, vivienda
y vestuario. También se les ofrece asistencia psicológica a través
de talleres y conversaciones.
o APOYO Y DESARROLLO SOCIAL E INDIGENCIA:
Las acciones de apoyo a la población más desprotegida en
situación de pobreza extrema se da a través de:
o Campañas medicas (medicina general, operaciones de labio
leporino y paladar hendido, operaciones de cardiopatías y
polidactilias)
o Campañas escolares
o Campañas navideñas
o Subvenciones sociales de : medicina, hospitalización, ataúdes,
sepultura en tierra, económicas (pasajes, capital de trabajo,
apoyo a la salud - cancer) y casos de emergencia (desastres
naturales y discapacitados).
o Comedores para las personas de la tercera edad a través de tres
comedores, que en promedio se atienden a 240 adultos mayores,
las mismas que se dan en convenio con el arzobispado de
Huancayo, las parroquias de; sagrado corazón de jesus del
tambo y santísima cruz de chilca.
NEGOCIOS
Las areas productivas con la cual se financian las diferentes actividades
y proyectos de la beneficencia publica de Huancayo son :
62
INDUSTRIA GRAFICA “DIGIGRAPH”, ofrece servicios de diseño
gtáfico, pre prensa digital, scaneados, retoque fotográfico,
impresiones en offset a todo color y otros; para ello cuentan con una
impresora Rolland formato 70 x 50. Su ingreso a partir del año 2006
vienen disminuyendo especialmente por los altos costos fijos
reflejado en el mantenimiento de los equipos que requieren se
renovados y la alta competencia; asi se tiene que entre el 2006 y
2008 sus ingresos dismiuyerin en promedio 72% y sus gastos solo
en 60%.
GRAFICO Nº 7 : INGRESOS Y GASTOS DE INDUSTRIA GRAFICA
2003 2004 2005 2006 2007 20080
100020003000400050006000700080009000
ingresos gastos
Fuente; elaboración propia con datos de la gerencia de planificación.
FARMACIAS Y BOTICAS “FARMABEN”, ofrecen una gama de
productos farmaceuticos y artículos de perfumería de las mas alta
calidad, bajos precios y descuentos especiales; sin embargo por la
competencia existente en el mercado los ingresos genrados desde el
63
2006 se ven disminuidos, registrándose menos 58 % promedio entre
el 2006-2008.
GRAFICO Nº 8 INGRESOS Y GASTOS DE FARMABEN
2003 2004 2005 2006 2007 20080
1000
2000
3000
4000
5000
6000
ingresos gastos
Fuente; elaboración propia con datos de la gerencia de planificación
CENTRO MEDICO SAN FELIPE: ofrece los servicios de: Pediatria,
medicina general, cirugía, cardiología, otorrinolaringología,
oftalmología, obstétrica, psicología, odontología, ginecología, y otros
servicios (laboratorio clínico, tópico de enfermería, farmacia). En los
últimos años se observa una recuperación de los ingresos al
registrado en el año 2005; en los años 2006 y 2008 los ingresos se
incrementaron aproximadamente en 14 % similar a sus gastos.
64
GRAFICO Nº 9 INGRESOS Y GASTOS DE CENTRO MEDICO
2003 2004 2005 2006 2007 20080
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
ingresosgastos
Fuente; elaboración propia con datos de la gerencia de planificación
CEMENTERIO, se ofrece servicios completos de funeraria con
calidad y bajos precios en inhumación de cadáveres en tumbas y
nichos, exhumación de cadaveres y restos humanos, colocación y/o
retiros de lapida o reja, crematorio Ave Fenix y servicios funerarios
D ensueño. Es la actividad económica que genera ingresos
superiores a sus gastos, registrando un crecimiento de 8 %
promedio en el periodo 2006 -2008 la misma debe ser sostenible por
la ubicación estratégica de Cementerio General y la diversificación
de servicios. Se tiene limitaciones en el espacio físico del terreno, en
el cual solo el 5 % del espacio se encuentra disponible para la
construcción de nuevos pabellones de nichos.
GRAFICO Nº 10 INGRESOS Y GASTOS DE CEMENTERIO
65
2003 2004 2005 2006 2007 20080
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
ingresosgastos
Fuente; elaboración propia con datos de la gerencia de planificación
LOTERIA, esta actividad se encuentra administrada por la empresa
INTRA LOT sac a través de un convenio para el juego de la tinka;
pero desde el año 2006 se observa una disminución
permanentemente en las ventas, así se tiene que entre el 2006 y
2008 se ve un decremento promedio de 68%, la mima que hace
peligrar el cumplimiento de muchas metas y objetivos de las
institución.
66
GRAFICO Nº11 INGRESOS POR TINKA
2003 2004 2005 2006 2007 20080
500000100000015000002000000250000030000003500000400000045000005000000
ingresos
Fuente; elaboración propia con datos de la gerencia de planificación
.4. CONCLUSION DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA EN SU CONJUNTO:
Como podemos observar en algunas de las áreas productivas, se registra una
fuerte disminución de los ingresos, lo que pone en riesgo el cumplimiento de
objetivos y metas previstos, por el cual existe la necesidad de tomar acciones
urgentes a fin de recuperar los niveles de ingreso que tenían en los años
anteriores, especialmente en Lotería. En términos generales los ingresos en la
entidad disminuyen significativamente entre el año 2006 al 2008 y para el año
2009 se proyecta que va seguir disminuyendo.
67
CAPITULO III
ANALISIS SITUACIONAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA SOCIEDAD DE
BENEFICENCIA DE HUANCAYO y SU IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES
En este capítulo vamos a poder determinar la influencia de la cultura organizacional
en la efectividad de los trabajadores de la beneficencia de Huancayo. Par ello se han
planteado 2 objetivos específicos el cual en este capítulo se va a poder dar a conocer.
Para obtener los resultados hemos tenido que hacer unas encuestas al personal para
poder analizar la situación en que se encuentran. Y para el proceso de los datos nos
hemos valido de una herramienta como es el SSPS.
En primer lugar veremos el primer objetivo:
68
3.1 INVESTIGAR Y DAR A CONOCER CÓMO AFECTA LA EDAD EN LA
EFECTIVIDAD DE LAS LABORES REALIZADAS POR LOS TRABAJADORES DE LA
SBH.
Para lograr este objetivo se ha planteado en la encuesta la pregunta fundamental: la
edad, y los resultados son los siguientes:
1.- Edad
GRAFICO Nº12 resultados de la encuesta
EDADFrecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos 25-30 3 3,1 9,4 9,4
31-35 3 3,1 9,4 18,8
41-45 3 3,1 9,4 28,1
46-50 12 12,4 37,5 65,6
50-100 11 11,3 34,4 100,0
Total 32 33,0 100,0
Perdidos Sistema 65 67,0
Total 97 100,0
69
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
Perdido50-10046-5041-4531-3525-30
EDAD
En primer lugar analizamos la edad de los trabajadores, y como se puede
apreciar en el cuadro de 25 a 30 años de edad solo representa el 9,4%
igualmente es para los intervalos de 31-35 y 41- 45, y se aprecia que en el
intervalo de edad en que más se encuentran son de 46 a 50 años representando
un 37.5% seguido de 50 -100 que son el 34.4%, entonces podemos concluir que
los trabajadores de la beneficencia Huancayo están conformado por personas
que son mayores de edad, teniendo escases de personal joven, consideramos
que este es un factor, clave en la efectividad del trabajo, pues las personas
adultas tienen más responsabilidades, no cuentan con las energías de un joven,
no son muy proactivos, aunque poseen mucha experiencia, es necesario
combinarlo con el apoyo del profesional joven, y eso es una debilidad en la
beneficencia de Huancayo.
70
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
3.2 CONOCER COMO SE ENCUENTRA EL AMBIENTE LABORAL DE LA SBH Y
SABER SI ESTÁN COMPROMETIDOS CON LA INSTITUCIÓN.
2.- ¿Conoce usted la filosofía o misión de la SBH? (Qué es la SBH, qué
pretende hacer, qué metas y propósitos tiene)
GRAFICO Nº13 resultados de la encuesta
FILOSOFÍAFrecuencia Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos no la conozco 1 1,0 3,1 3,1
la conozco algo9 9,3 28,1 31,3
la conozco bien18 18,6 56,3 87,5
la conozco muy bien4 4,1 12,5 100,0
Total32 33,0 100,0
Perdidos Sistema65 67,0
Total97 100,0
Con esta pregunta, lo que se ha buscado es conocer el grado de conocimiento
de los trabajadores respecto a su filosofía, la misión visión de la beneficencia,,
cuales son los objetivos, y metas de esta, y según la respuestas que se
obtuvieron y que se puede apreciar en los gráficos es que si se cuenta con un
71
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
alto porcentaje de conocimiento, ya que solo el 3.1% no lo conoce, 28.8%
conocen algo, y el 56.3% conocen bien, seguido de un 12.5% que lo conoce muy
bien. Pero se puede recomendar que es imprescindible que todos deben
conocerlo muy bien puesto que el personal ya viene laborando buena cantidad
de años.
3.- En su opinión ¿cuál es la situación actual de la SBH?
GRAFICO Nº14 resultados de la encuesta
SITUACION DE LA SBH
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válidoPorcentaje acumulado
Válidos floreciente y en expansión 2 2,1 6,3 6,3desarrollo normal y estabilizada 20 20,6 62,5 68,8
está sujeta a factores de azar 8 8,2 25,0 93,8
con serias dificultades y en regresión 2 2,1 6,3 100,0
Total 32 33,0 100,0Perdidos Sistema 65 67,0Total 97 100,0
La situación actual de la beneficencia de Huancayo es según se muestran los
resultados:
El 6.3% menciona que está floreciente y en expansión
El 62.5% asegura que el desarrollo es normal y estabilizada
El 25 % menciona que está sujeta a factores de azar y
72
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
un 6.3% que se encuentra con serias dificultades y en regresión
Con estos datos nos damos cuenta que la situación de la beneficencia de
Huancayo se encuentra bien, con desarrollo normal y estabilizada. Esto
muestra que la beneficencia en comparación con otras en el Perú está muy bien
pero que sin embrago podría mejorar.
4.- ¿Qué imagen cree usted que ofrece la SBH al exterior?
GRAFICO Nº15 resultados de la encuesta
La respuesta a la pregunta planteada nos muestra que la imagen que proyecta
la beneficencia d Huancayo al exterior es muy buena con un 68:8%, buena con
un 28% y regular con un 3.1%.
73
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
IMAGEN DE LA SBH
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válidoPorcentaje acumulado
Válidos muy buena 22 22,7 68,8 68,8buena 9 9,3 28,1 96,9regular 1 1,0 3,1 100,0Total 32 33,0 100,0
Perdidos Sistema 65 67,0Total 97 100,0
5.- Conoce el organigrama de la SBH?
organigramalo conozco muy bienlo conozco bienlo conzco
Po
rc
en
ta
je
60
40
20
0
organigrama
Según los resultados conocen el organigrama pero no muy bien
6.- ¿Existe Compañerismo?
COMPAÑERISMO
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válidoPorcentaje acumulado
Válidos muy poco 2 2,1 6,3 6,3poco 10 10,3 31,3 37,5lo normal 16 16,5 50,0 87,5mucho 4 4,1 12,5 100,0Total 32 33,0 100,0
Perdidos Sistema 65 67,0Total 97 100,0
74
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
GRAFICO Nº16 resultados de la encuesta
GRAFICO Nº17 resultados de la encuesta
El compañerismo en la beneficencia de Huancayo es como se muestra a
continuación:
El 6.3% respondieron muy poco
31.3% poco
50% lo normal
12.5% mucho
Estos datos son muy preocupantes, pues aunque la beneficencia esté muy bien
con su imagen en el exterior, (afuera) es muy importante que también lo esté
por dentro , pero eso no se observa ya que la gran mayoría asegura que el
compañerismo es poco, o lo normal, no se registra un buen porcentaje
respecto al alto compañerismo, esto muestra claramente que la cultura viene
de adentro, y si no hay lazos de compañerismo, no se pueden establecer buenas
relaciones con los demás y por ende se formará una cultura individualista,
egoísta, ya que no se fomenta a el trabajo en grupo. Y esto a la larga perjudicará
a la beneficencia de Huancayo.
Con esto también mencionamos que la efectividad en el trabajo según
investigaciones proviene de las buenas relaciones con los demás, pues te
sientes como en casa y hay confianza, por ende el desembolvimineto es muy
bueno, pero al no haber estos factores se concluye que el compañerismo es
vital para el desempeño efectivo.
75
7.- ¿La Colaboración Es?
COLABORACION
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válidoPorcentaje acumulado
Válidos regular 4 4,1 12,5 12,5normal 19 19,6 59,4 71,9bueno 4 4,1 12,5 84,4muy bueno 5 5,2 15,6 100,0Total 32 33,0 100,0
Perdidos Sistema 65 67,0Total 97 100,0
colabortramuy buenobuenonormalregular
Po
rcen
taje
60
50
40
30
20
10
0
colabortra
Según los resultados que se muestran la colaboración entre los distintos
departamentos de la SBH es:
regular con un 12.5%
normal con un 59.4%
Bueno con un 12.5%
76
COLABORACIÓN EN EL TRABAJO
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
GRAFICO Nº18 resultados de la encuesta
Muy bueno con un 15.6%
Un buen porcentaje nos respondieron que la colaboración es normal, regular,
esto también nos muestra que la colaboración es muy escasa, también
podemos concluir que como no hay compañerismo tampoco hay colaboración.
8.- En su opinión, ¿cooperan satisfactoriamente entre sí los distintos
departamentos de la SBH?
COOPERACIÓN
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válidoPorcentaje acumulado
Válidos no colabora 2 2,1 6,3 6,3colaboran poco 5 5,2 15,6 21,9colaboran lo normal 19 19,6 59,4 81,3colaboran mucho 6 6,2 18,8 100,0Total 32 33,0 100,0
Perdidos Sistema 65 67,0Total 97 100,0
La cooperación es:
No colabora 6.3%
Colabora poco 15.6%
Colabora lo normal 59.4%
Colabora mucho 18.8%
77
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
GRAFICO Nº19 resultados de la encuesta
En este cuadro también apreciamos que la colaboración es poco, y lo normal,
pero no se observa cifras grandes en mucha colaboración porque no existe,
demostrando una vez más que las actividades del día a día lo realizan de una
manera individualista.
9.- Escriba en orden de preferencias lo que es más importante para usted,
señalando con 1 lo más importante, un 2 lo siguiente y así
sucesivamente…
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válidoPorcentaje acumulado
Válidos ambiente de su trabajo 26 26,8 33,3 33,3la posibilidad de ascensos laborales 28 28,9 35,9 69,2
la seguridad en el empleo 24 24,7 30,8 100,0
Total 78 80,4 100,0Perdidos Sistema 19 19,6Total 97 100,0
preferencia
la seguridad en el empleola posibilida de ascensos laborales
ambiente de su trabajo
Po
rc
en
ta
je
40
30
20
10
0
preferencia
78
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
GRAFICO Nº20 resultados de la encuesta
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
De acuerdo a las respuestas del os trabajadores ellos prefieren una posibilidad
de ascenso en su trabajo a que la seguridad en el empleo o el ambiente de su
trabajo. Esto demuestra que se esfuerzan para obtener cargos, por ello que
hacen las cosas i individualmente, sin embargo no se dan cuenta que esto no
contribuye a su efectividad.
10.- ¿Cuál es la actitud de su jefe inmediato respecto a su formación profesional?
ACTITUD DEL JEFE
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válidoPorcentaje acumulado
Válidos se interesa mucho por mi formación 10 10,3 31,3 31,3
se interesa por mi formación 14 14,4 43,8 75,0
me facilita la formación imprescindible 3 3,1 9,4 84,4
no se interesa por mi formación 5 5,2 15,6 100,0
Total 32 33,0 100,0Perdidos Sistema 65 67,0Total 97 100,0
La actitud el jefe hacia la formación profesional de los trabajadores de la
sociedad de beneficencia es:
Se interesa mucho por mi formación 31.3%
Se interesa por mi formación 43.8%
me facilita la formación imprescindible 9,4
79
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
GRAFICO Nº21 resultados de la encuesta
me facilita la formación imprescindible 15,6
Respecto al interés de los jefes por brindar una buena formación
profesional a sus trabajadores se aprecia que si hay un buen interés.
Con esto descartamos que el problema sea de ellos, habiendo más
probabilidades que sean los propios trabajadores.
11.- En su opinión, la SBH en su conjunto, en los últimos años...
sbhpresenteha empeorado bastanteha empeoradosigue igual
Po
rcen
taje
60
50
40
30
20
10
0
sbhpresente
Según el cuadro se observa que la beneficencia en los últimos años ha
empeorado bastante, y se deduce que si continúa con los problemas
detectados esta puede ser peor. Y seguir el camino de muchas beneficencias
que han fracasado.
80
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
GRAFICO Nº22 resultados de la encuesta
12.- En los próximos años piensa que la SBH
sbhfuturoempeorara algoseguira igualmejorara algomejorara bastante
Po
rce
nta
je
60
40
20
0
sbhfuturo
Según estos resultados los trabajadores tienen una visión optimista puesto que ven a
la beneficencia en el futuro bastante mejor, pero para lograr esto tienen desde ya que
esforzarse para lograrlo.
81
Fuente: programa spss, elaborado por las alumnas
GRAFICO Nº23 resultados de la encuesta
Con los resultados en la encuesta hemos podido conseguir nuestros objetivos que era
determinar la influencia de la cultura organizacional en la efectividad de los
trabajadores y teóricamente de acuerdo a los resultados de la encuesta podemos
mencionar que la cultura organizacional efectivamente ejerce una gran influencia en
la efectividad de los trabajadores de la SBH.
En el caso de la edad de los trabajadores también hemos contrastado que la edad en la
mayoría es avanzada. Y esto afecta directamente efectividad de las labores realizadas
por los trabajadores de la SBH.
También el ambiente laboral de la SBH es muy pobre porque no existe compañerismo,
colaboración, cooperación para realizar los trabajos y así poder lograr la consecución
de objetivos, por el contrario se hallo que existe una cultura individualista.
Pero la investigación presente no solo es teórica, tiene que ser demostrado con datos
cuantitativos y por ello a continuación en el siguiente capítulo pasamos a ver la
contratación de las hipótesis.
82
CAPITULO IV
CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS
Siendo nuestra hipótesis general “LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA SBH
INFLUYE EN LA EFECTIVIDAD DE LAS LABORES DE SUS TRABAJADORES.”
Aceptándola como hipótesis de trabajo, definimos nuestra hipótesis nula y alternativa.
Hipótesis nula: la cultura organizacional de la sociedad de beneficencia de Huancayo
No influye en la efectividad de las labores de sus trabajadores
Hipótesis Alternativa: la cultura organizacional de la sociedad de Beneficencia de
Huancayo influye positivamente con la efectividad de sus trabajadores
Para la contrastación de la hipótesis general se uso el spss 15, para lo cual se realizo
los siguientes pasos:
83
o Introducción de las variables y los datos
o Se procedió a efectuar los análisis descriptivos y de frecuencia
FRECUENCIAS
Estadísticos
84
EFECTIVIDADCOEFECT
IVIDADPORCEFECIENCIA
N Válidos 8 8 8Perdidos 0 0 0
Media 2,25 2,25 2,25Desv. típ. ,707 ,707 ,707Varianza ,500 ,500 ,500Asimetría -,404 -,404 -,404Error típ. de asimetría ,752 ,752 ,752Percentiles 25 2,00 2,00 2,00
50 2,00 2,00 2,0075 3,00 3,00 3,00
DONDE:
Efectividad = resultados de la pregunta de la encuesta ¿cree usted que
los trabajadores son efectivos en su trabajo?
Coefectvidad = Resultados de la pregunta de la encuesta ¿cree usted
que la cultura organizacional de la sociedad de beneficencia afecta la
eficiencia de sus subordinados?
Porcefeciencia = resultados de la pregunta de la encuesta ¿En qué
porcentaje asignaría usted a la efectividad de sus subordinados
relacionada a la cultura laboral (ambiente interno, valores,
compañerismo, trabajo en equipo, etc)?
HISTOGRAMAS
EFECTIVIDAD3,532,521,510,5
Fre
cuen
cia
5
4
3
2
1
0
EFECTIVIDAD
Media =2,25Desviación típica =0,707
N =8
85
¿Cree usted que los trabajadores son efectivos en su trabajo?
¿Cree usted que la cultura organizacional de la sociedad de beneficencia afecta la eficiencia de
sus subordinados?
1=MUY BUENOS
2=BUENOS
3=REGULARES
4= MALOS
COEFECTIVIDAD3,532,521,510,5
Fre
cuen
cia
5
4
3
2
1
0
COEFECTIVIDAD
Media =2,25Desviación típica =0,707
N =8
PORCEFECIENCIA3,532,521,510,5
Fre
cuen
cia
5
4
3
2
1
0
PORCEFECIENCIA
Media =2,25Desviación típica =0,707
N =8
86
En qué porcentaje asignaría usted a la efectividad de sus subordinados relacionada a la cultura
laboral (ambiente interno, valores, compañerismo, trabajo en equipo, etc)?
1=NO ES CIERTO
2=ES UN POCO CIERTO
3=ES CIERTO
4= ES MUY CIERTO
1=30%
2=50%
3=70%
4= 100%
PRUEBA DE LA CHI CUADRADA
La prueba de chi cuadrada efectuada con estos datos presenta el resultado expresado en el cuadro: TABLA DE CONTINGENCIA EFECTIVIDAD * CULTURA
ORGANIZACIONAL EFECTIVIDAD
Tabla de contingencia EFECTIVIDAD * COEFECTIVIDAD
Recuento
COEFECTIVIDAD
TotalNO ES
CIERTOES UN POCO
CIERTO ES CIERTOEFECTIVIDAD MUY BUENOS 1 0 0 1
BUENOS 0 4 0 4REGULARES 0 0 3 3
Total 1 4 3 8
Valor glSig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 16,000(a) 4 ,003Razón de verosimilitudes 15,589 4 ,004Asociación lineal por lineal 7,000 1 ,008N de casos válidos
8
a. 9 casillas (100,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,13.
Según el cual se rechaza la hipótesis nula. Se deduce que ambas variables son
dependientes, con un nivel de confianza de 100 %
87
CONCLUSIONES
Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura organizacional, se
concluye este término es de relevada importancia y práctica de todas las
organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a
todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales,
ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se
comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que
la cultura se los permite y por consiguiente el ambiente laboral es favorable.
-La cultura organizacional de la SBH es desequilibrada, puesto que el área
operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el
área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los
grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-
proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas,
culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido,
oportunismo y control, entre muchos otros.
El deficiente desarrollo de la cultura en la organización ha llevado a la
organización a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,
obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la
satisfacción de necesidades olvidando muchas veces la verdadera misión de
una Sociedad de Beneficencia.
88
Existe cierta disconformidad por la política administrativa actual, los
trabajadores perciben que no existe una verdadera orientación hacia la
innovación y los recursos humanos de la SBH (ascensos).
La cultura institucional es débil por la falta de un compromiso verdadero de los
trabajadores para con su organización.
Los trabajadores manifestaron un malestar por la falta de cooperación entre
las áreas y compañerismo entre los colegas de trabajo.
Un grupo de personas no se encuentra satisfecha con el puesto además opinan
que no hay un buen sistema de ascenso interno.
Los trabajadores se automotivan y desmotivan fácilmente ya que no perciben
que se les este considerando como personas que puedan aportar ideas
creativas que mejoren su trabajo o que contribuyan al cambio.
89
RECOMENDACIONES
Ante los planteamientos expuestos en esta investigación descriptiva-explicativa se
hace imperioso considerar, por parte de la organización las siguientes
recomendaciones; pensando que del debido análisis de ellas se pueda llevar a mejorar
los climas de trabajo y lograr la identificación plena de los trabajadores con su
institución y mejorar los procesos que llevan a conseguir la misión.
- Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso
cultural de la institución. Las políticas deberán proyectarse por toda la institución a
fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la cultura
organizacional y los climas de trabajos favorables como factores claves de éxito.
- Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en los siguientes
enfoques:
a) Principios y valores de la organización, determinando a través de un diagnóstico o
una auditoria de valores y de manera consciente, si ellos realmente son el vínculo que
llevará a la organización hacia el éxito, en caso contrario criticarlos, "algunas veces los
valores de una organización pueden ser atractores del caos" (García y Dolan 1997),
reajustándolos formalmente, basados en discusiones dirigidas por el grupo
representativo de la alta dirección de la institución. Para la reformulación se debe
considerar a los valores como una potencia muy especial que da sentido y encausa los
esfuerzos humanos, tanto en el ámbito personal como en el organizacional.
90
b) Creencias, mitos, ceremonias, símbolos, lenguaje, comportamientos, liderazgo,
comunicación: determinar a través de un diagnóstico la coherencia de estos factores
con los principios y valores establecidos por la organización, de los resultados
arrojados realizar los ajustes a que hubiese lugar, de existir una coherencia plena
entre ambos enfoques fomentar su fortalecimiento a través de un programa dirigido a
tal efecto, en caso contrario diseñar un esquema de gestión de cambios a nivel de los
factores citados al inicio de este aspecto.
- En función del diagnóstico de la cultura preparar:
Diseñar y poner en práctica un verdadero programa de inducción que permita al
trabajador visualizar un escenario global de la institución.
Establecer un seguimiento de la inducción a los nuevos trabajadores y a los que ya
tienen tiempo, a fin de fortalecer constantemente la cultura en la organización por
parte de sus integrantes
91
BIBLIOGRAFIA
1. Armstrong M (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Fondo Editorial Legis.
2. Blanchard Kenneth & O´Connor Michael.(1997). “Administración por
Valores”. Editorial Norma.
3. Chiavenato I (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración.
México. Mc. Graw - Hill Interamericana de México:S.A.
4. Chiavenato I (1994). Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mac
Graw - Hill. Interamericana, S.A.
5. Dessler G (1979). Organización y Administración: enfoque situacional.
México: Prentice Hall.
6. García S y Dolan S (1997). “La dirección por valores”. España: Editorial Mc
Graw - Hill. Interamericana de España, S.A.
7. Robbins, Stephen P.(1997)“Comportamiento organizacional”. Editorial
Prentice Hall. Séptima Edición, México.
8. Shein, Edgar.(1995). “Oganización y la profesión de administración de
Empresa”. En David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James M. McIntyre, Editorial
Prentice Hall. México. ´
9. Barry Phegan, 1998, p.p. 13 “DESARROLLO DE LA CULTURA DE SU
EMPRESA
92
ANEXOS
93
ANEXO Nº 1: SUSPENSIÓN DE VACACIONES DE LOS TRABAJADORES ENERO –
OCTUBRE 2009
PERSONAL
Nº DE MEMOS DE
SUSPENSIÓN DE
VACACIONES
NOMBRADO 24
ANEXO Nº 2 : MISIÓN, VISIÓN Y HISTORIA DE LA SOCIEDAD DE
BENEFICENCIA DE HUANCAYO
"Brindar servicios de calidad en la atención y apoyo a niños, adolescentes, mujeres, hombres y ancianos en situación de riesgo, abandono o con problemas sociales y corporales y, estos logren a su vez un mejor nivel de vida y sean gestores de su propio desarrollo económico, social y cultural; al mismo tiempo, garantizar la ejecución de programas y proyectos estratégicos de promoción y producción, mediante la eficiencia, valoración y optimización de los recursos humanos, tecnológicos y financieros, que permita alcanzar niveles de productividad y rentabilidad en nuestras Unidades productivas.
"Ser una institución de todos, con un equipo humano inspirado en sólidos principios éticos, comprometidos en la construcción de una institución pacífica, solidaria, dueña de su propio destino, sustentable, abierta al
94
aprendizaje y proyectada internacionalmente. Comprometida en la construcción de una institución digna de reconocimiento por su dinamismo económico y los altos niveles de equidad y calidad de vida. Gestora de acciones destinadas a la generación de producción y productividad con altos niveles de calidad, competitividad y rentabilidad. Modelo de gestión adecuado, una institución líder con un desarrollo autosostenido."
La Sociedad de Beneficencia de Huancayo fue creada el 19 de octubre de 1847, instalándose la Primera Junta Directiva el 1° de noviembre del mismo año, siendo sus primeros Directores los ciudadanos Manuel Chacón, José María Torres y Rafael Hostas, perteneciendo posteriormente al Sector Salud hasta octubre del año 1996, fecha en que paso a formar parte del Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano a través del Órgano Rector el Instituto Nacional de Bienestar Familiar - INABIF.
Su desarrollo forma parte de la historia de Huancayo, en razón que va paralela a la creación del Hospital “El Carmen” que en un principio se denominó “San Ramón”, así como el Cementerio General de Huancayo, cuyo costo de construcción fue de 10,000 pesos, que incluye la capilla y alameda; también, la implementación de la primera Botica de la ciudad a cargo de la Beneficencia efectuada en el año 1875, donde se atendió gratuitamente a los menesterosos de la provincia, así como con otras actividades vinculadas al progreso y bienestar social.
Colaboró con la patria, aportando su caudal económico y los servicios asistenciales de bienestar, como cuando los Jefes del Gobierno del Gral. Echenique tomaron 4,600 pesos de la tesorería de la entidad benéfica; de igual forma, durante la guerra con Chile se destino el Hospital “El Carmen” para la atención de las tropas en conflicto.
95
La primera reorganización de esta Entidad ocurrió en 1901, formándose una nueva Junta Directiva que incluía a nuevos socios productores, además se le destino los impuestos de la madera y de la coca de la provincia, los mismos que fueron utilizados para el sostenimiento del hospital y ayuda económica, alimentaria y otros a favor de la población menesterosa.
“La Sociedad de Beneficencia de Huancayo con el brillante propósito de mejorar la atención sanitaria de esta región, en el año 1942 inicia la construcción de un nuevo hospital llamado “D.A. Carrión” en el campo de Yauris de esa fecha, carente de conocimientos de planeamiento hospitalario, que aún no existían, por lo que la edificación tiene una inadecuada distribución arquitectónica, dada que aún no existían conocimientos de planteamiento hospitalario; la falta de fondos de la Sociedad de Beneficencia de Huancayo, dificultaron la terminación de la obra, que motiva la transferencia al Ministerio de Salud, institución que se encarga de construir, implementar y poner en funcionamiento el hospital” (Fuente: Dr. Florencio Castillo Quispe).
En 1946 se implantó la Lotería de Huancayo a fin de sostener el Hospital y el Asilo de Ancianos, realizándose el primer sorteo el 5 de junio del mismo año, con un premio de treinta mil soles, generando gran expectativa en la población.
La Sociedad de Beneficencia de Huancayo es un organismo con personería jurídica de derecho público interno, cuyo funcionamiento se encuentra normado por el Decreto Legislativo N° 356 – Ley de Beneficencias y Juntas de Participación Social, Ley N° 26918 Ley de Creación del Sistema Nacional para la Población en Riesgo – SPR, que determina que las Sociedades de Beneficencias forman parte del Sistema. Esta Ley entró en vigencia en el mes de agosto de 1998
96
ANEXO 3
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
2009
MES SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Actividad/semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1
Presentación del proyecto de investigación
2 Investigación bibliográfica
3
Recolección de la información teórica
4Elaboración del cuestionario
5
Aplicación del cuestionario, entrevista y recolección de datos
6Procesamiento de la información
7
Análisis e interpretación de los datos y contrastación de la hipótesis
8Elaboración del informe final
9Presentación del trabajo Investigación
97
ANEXO 4 ENCUESTA PARA LO TRABAJADORES DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA
DE HUANCAYO
Instrucciones: Anota las respuestas en el espacio que indique la pregunta. Algunas de estas son para
marcar con aspa, y otras para encerrar en círculos. Sigue el orden de las preguntas, por favor no saltes ninguna de ellas.
DATOS PERSONALES: Sexo:_____________ Edad:____________
DATOS LABORALES:
Condición laboral: Cargo que ocupa:__________________Desde que Año___
a. Nombradob. Contratado
1. ¿Conoce usted la filosofía o misión de la SBH? (Qué es la SBH, qué pretende hacer, qué metas y propósitos tiene)
NO LA CONOZCO LA CONOZCO ALGO LA CONOZCO BIEN LA CONOZCO MUY BIEN
1.A. Enuncie brevemente la filosofía o misión de la institución...................................................................................................................................................
2. ¿Conoce usted cuáles son los servicios de la SBH , aquellos que actualmente caracterizan a la institución en relación a los demás sociedades de beneficencia?
Ninguno ALGUNOS CASI TODOS TODOS2.A. Diga, por favor, cuál o cuáles son actualmente los servicios con mayor numero de beneficiados de la SBH? .........................................................................................................................................
3. ¿Conoce Ud. algunos personajes históricos de la SBH?
No he oído hablar nunca de ellos
He oído hablar algo de ellos
He oído hablar mucho de ellos
Los he conocido personalmente
4. Probablemente usted puede precisar, sin pensarlo mucho, algunos de los valores, atributos, rasgos característicos, etc., compartidos por una mayoría de sus compañeros, que definen mejor a la SBH.
No puedo precisarlos
Me sería difícil precisarlos
Podría precisarlos, pero pensándolo antes
Puedo precisarlos sin pensar
3.A. Mencione algunos de esos valores:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se corresponde con la realidad de la SBH
Opciones: Muy poco Poco Lo normal
Mucho
Gente capacitada
Compañerismo
98
Opciones: Muy poco Poco Lo normal
Mucho
Adicción al trabajo
Los resultados son los que importan
6. . ¿Existe algún hecho o circunstancia, que te una o acerque más a la SBH y que no sea de tipo económico?
No existe ninguno
Aunque exista no sabría precisar cuál es
Sí. Existe pero de manera indefinida
Sí, existe un hecho concreto
Precise brevemente este hecho; …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
7. ¿Existe algún hecho, actitud o circunstancia que te separe más de la SBH y que no sea de tipo salarial?
No existe ninguno
Aunque exista no sabría precisar cuál es
Sí. Existe pero de manera indefinida
Sí, existe un hecho concreto
Precise brevemente este hecho; …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Del 1 al 5 indique que grado de satisfacción le produce su trabajo. Ojo el número 5 representa una elevada satisfacción.
1 2 3 4 5
9. . ¿Qué opinión le merece el ambiente interno que existe en SBH en cuanto a...?
Malo
Regular
Normal
Bueno
Muy bueno
Ascenso interno
La comunicación con superiores
La comunicación con compañeros
La colaboración en el trabajo
Su libertad individual
10. ¿Si tuviera que definir el ambiente laboral que se vive en SBH, con que expresión lo haría?
No es cierto
Es un poco cierto
Es cierto
Es muy cierto
Una gran familia
Una selva
Un club de amigos
Un cuartel
11. . ¿Qué tipo de relaciones laborales mantiene en su trabajo con los siguientes niveles jerárquicos de la SBH? (Ojo: el Nº 1 significa lo mínimo y el 5 es lo máximo))
99
Superiores
Mismo nivel
Subordinados
Estrecha colaboración 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Camaradería 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Confianza 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Respeto mutuo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Guardo distancia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Competencia /lucha 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Rivalidad/ enfrentamiento
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Boicot/obstrucción 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12. ¿Cuáles son los rasgos que mejor definen el perfil del empleado de la SBH?(señale sólo 3, Encierre en un círculo las letras correspondientes)
a) Individualistab) Dinámicoc) Ambiciosod) Adaptativoe) Emprendedorf) Consciente
g) Cumplidorh) Moderadoi) Agresivoj) Resignadok) Dispuesto a ayudarl) Aplicado
m) Con espíritu de equipo n) Apáticoo) Responsablep) Eficazq) Puntualr) Radical
13. En su opinión, ¿cooperan satisfactoriamente entre sí los distintos departamentos de la SBH?
No colaboran nada
Colaboran poco
Colaboran lo normal
Colaboran mucho
14. En términos generales ¿cómo considera su nivel de formación profesional para el desempeño de su trabajo?. (Encierra en un círculo la letra correspondiente)
a)
Bastante superior a las necesidades del puesto
b)
Algo superior a las necesidades del puesto
c)
De acuerdo a las necesidades del puesto
d)
Algo inferior a las necesidades del puesto
e)
Bastante inferior a las necesidades del puesto
15. ¿Cuál es la actitud de su jefe inmediato respecto a su formación profesional?
a)
Se interesa mucho por mi formación
b)
Se interesa por mi formación
c)
Me facilita la formación imprescindible
d)
No se interesa por mi formación
16. En su opinión ¿cuál es la situación actual de la SBH?
100
a)
Floreciente y en expansión
b)
Desarrollo normal y estabilizada
c)
Esta sujeta a factores del azar
d)
Con serias dificultades y en regresión.
17. ¿Qué imagen cree usted que ofrece la SBH al exterior?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
18. De acuerdo a su respuesta en la pregunta anterior sobre la imagen de la SBH; la realidad es:
a). Bastante mejorb). Algo mejor
c). Algo peord). Bastante peor
25. ¿Conoce las funciones del área(Dirección, departamento, oficina) en la cual labora?
Nada
Poca
Lo normal
19. La información que recibe para el desarrollo de su trabajo es:
Escasa y confusa
Poco clara
Suficiente
Rica y abundante
20. ¿Conoce el organigrama de la SBH?
No lo conozco
Lo conozco en parte
Lo conozco
Lo conozco bien
Lo conozco muy bien
21. ¿ Recibe periódicamente información sobre las acciones y/o actividades que se realizan en la SBH)?
a). No recibo información b). Sí pero en poquísimas ocasiones
c). Sí, pero sin periodicidad definidad). Sí, periódicamente
22. Frecuentemente ¿De quién recibe usted la información sobre la SBH? (Aquí puede encerrar varias opciones)
a) De las direcciones ejecutivasb) De otras oficinas………………………………..c) De su jefe
d) De compañerose) Otras fuentes: ............................
30. Hasta que punto diría usted que se siente identificado con la SBH lo que es y representa?
Muy poco
Poco
Lo normal
Mucho
23. Escriba en orden de preferencias lo que es más importante para usted, señalando con 1 lo más importante, un 2 lo siguiente y así sucesivamente…
Proposiciones Nº
La seguridad en el empleo
Las posibilidades de ascensos laborales
El interés de su trabajo
El ambiente de su trabajo
101
Proposiciones Nº
Otras(especifique)
24. Si usted se le ocurriese una idea nueva en relación con su trabajo, ¿qué probabilidad habría de que fuera puesta en práctica?
Ninguna
Poca
La normal
Mucha
25. En su opinión, la SBH en su conjunto, en los últimos años...a) Ha mejorado bastanteb) Ha mejorado algo
c) Sigue iguald) Ha empeorado algo
e) Ha empeorado bastante
26. En los próximos años piensa que la SBHa) Mejorará bastanteb) Mejorará algoc) Seguirá iguald) Empeorará algoe) Empeorará bastante
102
ANEXO 5: FICHA DE ENTREVISTA A GERENTE Y SUB GERENTES
1. ¿Qué área se encuentra a su cargo?
GERENCIA GENERAL
G. ASESORIA JURIDICA
G. DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
G. DE PLANEAMIENTO
SUB GERENCIA DE CONTABILIDAD
SUB GERENCIA DE PERSONAL
SUB GERENCIA DE TESORERIA
SUB GERENCIA DE LOGISTICA
2. ¿Cuántos trabajadores están a su cargo? (trabajan directamente en su oficina)
De 1 a 3De 3 a 55 a más
3. ¿Cuáles son los objetivos de su área?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
4. ¿Qué porcentajes de los objetivos se han cumplido a noviembre 2009?
60%70%80%90%
5. ¿cree usted que los trabajadores son efectivos en su trabajo?
Muy buenos
Buenos
Regulares
Malos
6. ¿cree usted que la cultura organizacional de la sociedad de beneficencia afecta la eficiencia de sus subordinados
No es cierto
Es un poco cierto
Es cierto
Es muy cierto
7. ¿En qué porcentaje asignaría usted a la efectividad de sus subordinados relacionada a la cultura laboral (ambiente interno, valores, compañerismo, trabajo en equipo, etc)?
30%50%70%100%
103
ANEXO 6 : ORGANIGRAMA
104
Aprueba la R.D. 176-2002-SBH
Fecha: 13 de junio del 2002
