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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
TEMA
DISEÑO DE MODELO ESTRATÉGICO DEL PROCESO DE
OPERACIÓN DE BIODIESEL DE LA EMPRESA
“LA FABRIL S. A.”
AUTOR
VERA CORTEZ JUSTO RICARDO
DIRECTOR DE TESIS
ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAN
2006 – 2007
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesiscorresponden exclusivamente al autor”
-------------------------------------------------Vera Cortez Justo Ricardo
C.C. # 091691411 – 2
iii
DEDICATORIA
Dedico la realización de este trabajo a mis abuelos, Sra. Isabel Vera Lavanda y
Sr. Justo Vera Desiderio, que fueron quienes me formaron como hombre de bien;
a mi madre, Sra. Diana Cortez Conde, quien me incentivo para que siga una
profesión y en especial a mi querida esposa, la Tecnóloga en Marketing y
Publicidad Glenda Guamán Rodas, quien supo apoyarme incondicionalmente y
darme las fuerzas para poder culminar la carrera de Ingeniería Industrial.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente a Dios, el ser supremo en quien creo firmemente y
es quien me condujo alcanzar mis objetivos; a la Facultad de Ingeniería Industrial
y a todos los profesores que me impartieron sus conocimientos, en especial al Ing.
William Rugel Rugel Director de Tesis; y de una manera personal estoy muy
agradecido con el Tecnólogo en Alimento Roberto Quinde Calderón, quien fue la
persona que me apoyo durante los cinco años de estudio, brindándome todo el
apoyo y confianza para poderme desenvolver como profesional antes de alcanzar
mis objetivos y así poder adquirir la experiencia con que cuento hasta este
momento, y a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron a la
realización de este proyecto.
v
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1. Antecedentes 1
1.2. Justificativos 1
1.3. Objetivos De La Investigación 5
1.3.1. Objetivo General 5
1.3.2. Objetivos Específicos 6
1.4. Metodología De Diseño De Modelo Estratégico De Operaciones 6
1.5. Marco Teórico 8
1.5.1. Marco De Modelo Sistemático 8
1.5.2. Características De Biodiesel 9
CAPITULO II
PRESENTACION DE LA EMPRESA
2.1. Historia De La Empresa 10
2.2. Localización 10
2.3. Clasificación CIIU 11
2.4. Filosofía Y Estrategia De La Empresa 11
2.4.1. Misión 11
2.4.2. Visión 12
2.4.3. Política Integrada De Calidad, Seguridad Y Medio Ambiente
Y Sus Objetivos 12
2.4.4. Objetivos Estratégicos 13
2.4.5. Sistema De Gestión De Calidad 14
vi
2.4.6. Recursos Humanos 15
2.5. Estructura Organizacional 16
CAPITULO III
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACION
3.1. Producción Y Mercado 17
3.1.1. Definición Del Producto 17
3.1.2. Materia Prima E Insumos 18
3.1.3. Maquinarias / Equipos Y Sus Procesos 20
3.2. Estudio De Mercado 21
3.2.1. Demanda Mundial De Biodiesel 21
3.2.2. Competencia En El Mercado Mundial De Biodiesel 24
3.2.3. Productos Sustitutos 26
3.2.4. Canales De Distribución 28
CAPITULO IV
ESCENARIO DE LA EMPRESA PARA PRODUCCION DE BIODIESEL
4.1 Determinación De Escenario Externo E Interno De La Empresa
Para La Producción de Biodiesel. 29
4.2 Análisis Externo 30
4.2.1. Factor Tecnológico 30
4.2.2. Factor Del Recurso Vegetal 33
4.2.3. Factor De Inversión En Proyectos Industriales 37
4.2.4. Factor Microentorno 41
4.3 Análisis FODA 42
4.3.1. Situación Externa De La Empresa 42
4.3.2. Situación Interna De La Empresa 43
4.3.3. Matriz FODA 45
4.4 Escenario Desfavorable Al Diversificar La Empresa. 47
vii
CAPITULO V
INTRODUCCION DE MODELO ESTRATEGICO
5.1 Planteamiento Y Desarrollo Del Modelo. 50
5.1.1. Objetivo del Modelo 50
5.1.2. Alcance del Modelo 50
5.1.3. Justificativo del Modelo 51
CAPITULO VI
APLICACIÓN DEL MODELO
6.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones 52
6.1.1. Ubicación Estratégica De La Planta 52
6.1.2. Planeación Estratégica 54
6.1.3. Plan De Producción Estratégico 57
6.2 Diseño de Modelo Estratégico Del Proceso De Operación
Del Biodiesel De La Empresa La Fabril S.A. 61
6.3 Desarrollo Y/O Aplicación De Modelo Estratégico Del Proceso
De Operación Del Biodiesel De La Empresa La Fabril S.A. 63
6.3.1. Proceso De Planeación Estratégica De Operaciones 63
6.3.2. Proceso De Planeación De Estrategias 64
6.3.3. Proceso De Estrategia Corporativa 65
6.3.4. Proveedores Calificados 66
6.3.5. Manufactura 67
6.3.5.1.Refinación De Aceite Vegetal 68
6.3.6. Logística De Distribución 69
6.3.7. Gestión De Recursos Humanos 70
6.3.8. Compras De Materiales 71
6.3.9. Finanzas 72
6.3.10. Flujo De Estrategias Corporativas 74
6.3.11. Flujo De Planificación De la Calidad Corporativas 76
6.3.12. Flujo del Programa de Gestión Ambiental 78
viii
6.3.13. Proveedores Calificados 80
6.3.14. Manufactura 82
6.3.15. Logística De Distribución 88
6.3.16. Gestión De Recursos Humanos 90
6.3.17. Compras 92
CAPITULO VII
ANALISIS ECONOMICO
7.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones 95
7.2 Capital de Operaciones 96
7.2.1. Cálculo de Materia Prima 97
7.2.2. Cálculo de Capacidad Instalada 99
7.2.3. Cálculo de Mano de Obra Directa 100
7.2.4. Cálculo de Mano de Obra Indirecta 101
7.2.5. Cálculo de Material Indirecto 101
7.3 Costo de Producción 103
7.4 Costo de Distribución 103
7.5 Gasto Administrativo 104
7.6 Gastos de Ventas 105
7.7 Pago a Proveedores 106
7.8 Estimación De Ventas 106
7.9 Cálculo de Gastos Financieros 108
7.10 Estado De Pérdidas y Ganancias Proyectado 110
7.11 Flujo De Caja Proyectada 111
7.12 Balance General Proyectado 112
ix
CAPITULO VIII
EVALUACIÒN ECONOMICA
8.1 Indices o Razones Financieras 114
8.2 Cálculo de Valor Actual Neto Y
Tasa Interna de Retorno 116
CAPITULO IX
IMPLEMENTACION DEL PLAN
9.1 Cronograma De Aplicación De La Propuesta A Realizar 117
CAPITULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 Conclusiones 122
10.2 Recomendaciones 123
GLOSARIO DE TERMINOS 125
ANEXO 127
BIBLIOGRAFIA 132
x
INDICES DE CUADROS
1. Desempeño de la Mezcla de Biodiesel (RME) y Aceite Diesel 3
2. Remoción de TPH de biodiesel y diesel después de
41 días de tratamiento 5
3. Especificaciones Técnicas del Biodiesel de acuerdo
a Norma ASTM 9
4. Objetivos Estratégicos, Basado En La Política De La Empresa 13
5. Insumos Utilizados En El Proceso De Biodiesel Y
Aceite Comestible 19
6. Principales Competidores En El Mercado De Biodiesel 24
7. Combustibles Alternativos Sustitutos 26
8. Análisis Macro Y Micro De La Empresa 29
9. Ventajas y Desventajas del Proceso de Decantación 31
10. Ventajas y Desventajas del Proceso de Centrifugación 32
11. Oportunidad y Amenaza Del Factor Tecnológico 33
12. Consumo de Palma Africana en el Ecuador VS Producción
de Biodiesel 34
13. Oportunidad y Amenaza Del Factor De Recurso Vegetal 36
14. % Inflación: Variación Anual A Diciembre 38
15. Posiciones de Ecuador en el listado del Banco Mundial 40
16. Oportunidad y Amenaza Del Factor De Inversión y
Proyectos Industriales 40
17. Situación Externa De La Empresa - Referencia Análisis Macro 42
18. Situación Interna De La Empresa – Referencia Análisis Micro 43
19. Matriz de Dedición de Estrategia – FODA 45
20. Matriz FODA 46
21. Logístico De Abastecimiento vs. Ubicación De Planta 52
22. Capacidad Tecnológica vs. Ubicación De Planta 53
xi
23. Logística Exportación vs. Ubicación De Planta 53
24. Objetivos Estratégicos Propuestos, Basado En La Política
De La Empresa 55
25. Proyección De Plan De Producción Estratégico De Biodiesel 57
26. Análisis De Costos Y Gastos De La Planta De Biodiesel
Guayaquil Vs Manta. 58
27. Análisis De Los Costos De Producción, De La Planta De
Guayaquil vs. Manta 59
28. Análisis Del Control De Calidad Del Producto Terminado,
De La Planta De Biodiesel – Guayaquil 60
29. Evaluación De Proveedores De Materiales 81
30. Inversión a Corto Plazo (Periodo 2007 - 2008) 95
31. Inversión a Mediano Plazo (Periodo 2009 - 2012) 96
32. Inversión a Largo Plazo (Periodo 2013 - 2020) 96
33. Capital De Operaciones 97
34. Cálculo de Materia Prima - Aceite Vegetal 97
35. Cálculo de Materia Prima – Alcohol Industrial 98
36. Cálculo de Materia Prima – Soda Industrial 98
37. Cálculo de Materia Prima Total 99
38. Cálculo de Capacidad Instalada. 99
39. Cálculo De Mano De Obra Directa. 100
40. Costo Directo De Producción. 100
41. Cálculo De Mano De Obra Indirecto. 101
42. Cálculo De Material Indirecto 102
43. Costo Indirecto De Producción. 102
44. Costo De Producción. 103
45. Costo De Distribución. 103
46. Gasto Administrativo. 104
47. Gasto De Ventas. 105
48. Pago A Proveedores. 106
49. Estimación De Ventas 107
50. Inversión Financiera a Corto Plazo 108
xii
51. Inversión Financiera a Mediano Plazo. 109
52. Inversión Financiera a Largo Plazo 109
53. Estado De Perdidas y Ganancias Proyectado 110
54. Flujo De Caja Proyectada. 111
55. Balance General Proyectado. 112
56. Razones Financieras 114
57. Cálculo de VAN y TIR 116
xiii
INDICES DE GRAFICOS
1. Comparación Promediada de las Emisiones del Biodiesel
Mezclado y el Aceite Diesel 3
2. Modelo de Gestión de Operaciones Tradicional 6
3. Modelo de Gestión de Operaciones Moderno 7
4. Modelo de Gestión de Operaciones Típico 7
5. Estructura Orgánica De La Empresa 16
6. Proyección Demanda Mundial Biodiesel 22
7. Proyección de Quiebre de Desarrollo de la Demanda Mundial
de Biodiesel 23
8. Proyección de Producción Mundial de Biodiesel 25
9. Canal de Distribución de Biodiesel 28
10. Consumo y Exportación de Palma Africana en el Ecuador 35
11. Exportación de Palma VS Biodiesel Fabril 35
12. Exportaciones Tradicionales y No Tradicionales 37
13. Inflación Anual Período 2001- 2006 38
14. América Latina y Estados Unidos: Inflación Anual (%) 39
15. Principales Países Productores De Biodiesel 39
16. Diagrama Causa - Efecto 49
17. Proyección de Plan Estratégico De Biodiesel 58
18. Costos De producción – Guayaquil vs. Manta 60
19. Modelo Estratégico Del Proceso De Operación Del
Biodiesel De La Empresa “La Fabril S. A.” 62
20. Diagrama de Proceso de Planeación Estratégica De Operaciones 64
21. Proceso de Planeación De Estrategias 65
22. Proceso de Estrategia Corporativa 66
23. Proceso de Proveedores 67
24. Proceso de Manufactura 68
xiv
25. Proceso de Refinación De Aceite Vegetal 69
26. Proceso de Logística y Distribución 70
27. Proceso de Gestión De Recursos Humanos 71
28. Proceso de Compras Locales e Importadas 72
29. Proceso de Finanzas 73
30. Diagrama de Flujo de Estrategias Corporativas 74
31. Diagrama de Flujo de Planificación De la Calidad Corporativas 76
32. Diagrama de Flujo del Programa de Gestión Ambiental 78
33. Diagrama de Flujo de Calificación y Selección de Proveedores 80
34. Diagrama de Flujo de Refinería 82
35. Diagrama de Flujo de Biodiesel 85
36. Diagrama de Flujo de Transportación de Biodiesel 88
37. Diagrama de Flujo de Contratación de Personal 90
38. Diagrama de Flujo de Compras Locales e Importadas 92
39. Implementación del Plan 121
xv
INDICES DE ANEXOS
1. Modelo de Gestión de Empresa Global de Tipo Universal 128
2. Localización De La Empresa 129
3. Proceso De Biodiesel Por Decantación 130
4. Proceso De Biodiesel Por Centrifugación 131
xvi
RESUMEN
TEMA: Diseño de Modelo Estratégico del Proceso de Operación Del Biodieselde la Empresa “La Fabril S.A”
AUTOR: Justo Ricardo Vera Cortez
La buena organización es requisito importante en una empresa para que logre sercompetitiva y pueda ingresar en un mercado global. Por lo que es necesario laincorporación de estrategias para el buen manejo y control de sus procesos, con locual en este trabajo, se a realizado la investigación y el análisis para determinarlos recursos con que se cuenta y de esta manera desarrollar las estrategias delproceso de operación, las cuales pueden ayudar en el fortalecimiento de lasactividades que realiza, pudiéndose obtener las posibles mejoras en las que seencontraría inmersa la Empresa “LA FABRIL S.A.”. Se analizó las actividades dela empresa, donde se determinaron los factores favorables, entre ellos el dominiodel proceso tecnológico, grandes volúmenes de materia prima, decisión deinversión del proyecto por parte de accionistas, y factores desfavorables en elmomento de diversificar las operaciones, donde con el análisis FODA, se pudodeterminar las ventajas y desventajas competitivas, llegando a la conclusión que elproblema se presenta al momento de diversificar sus productos, al no contar conun plan estratégico de operaciones para el nuevo producto y al momento de quererincrementar la capacidad productiva, para satisfacer la demanda que va enaumento, no se consideraron los problemas macros y micros, entre los cualestenemos: Pocos cliente internacionales para el Biodiesel, Tecnología de procesodel Biodiesel y eficiencia del proceso de operaciones. La posible solución queplantearemos, van encaminados a diseñar un modelo estratégico para el procesode operación del Biodiesel, que por la funcionabilidad y operacionabilidad delmodelo estratégico del proceso de Biodiesel, es viable aplicarlo, por laflexibilidad de la estructura organizacional que cuenta la empresa y la velocidad arespuestas a situaciones cambiantes. El realizar el análisis económico se llega a laconclusión que la propuesta es viable para el crecimiento de la empresa.
ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAN VERA CORTEZ JUSTO
TUTOR EGRESADO
xvii
PROLOGO
El buen manejo de la empresa dependen de la organización y el análisis
detallado en cada una de las actividades que está realiza. En función de este
criterio resulta necesario la elaboración de estrategias de proceso de operación,
dicha necesidad de mejorar impulsó a la realización de esta Tesis que a
continuación se detalla capitulo por capitulo.
CAPITULO I: Se realiza la Introducción, donde se refiere a los antecedentes,
justificativos de elaboración, objetivos de la investigación, metodología y marco
teórico de este proyecto.
CAPITULO II: Se enfoca en la Presentación de la Empresa, principalmente
en los datos generales de la empresa, su historia, su localización, filosofía y
estrategia de la empresa, sus objetivos, y estructura organizacional.
CAPITULO III: Se ubica la recopilación de la información, sobre el servicio
que la empresa ofrece, el mercado al que se dirige , las maquinarias y equipos,
demanda y competencia mundial, productos sustitutos y cabales de distribución.
CAPITULO IV: Se realiza el Escenario de la Empresa para la producción
de Biodiesel, donde se determina los escenarios y factores micro y macros de la
empresa, con herramientas como FODA y Diagrama de Causa – Efecto.
CAPITULO V: Se indica la Introducción del Modelo Estratégico, donde se
refiere al planteamiento y desarrollo, objetivo, alcance y justificativo del modelo.
xviii
CAPITULO VI: Se da inicio a la Aplicación del Modelo, donde se elabora el
plan estratégico de operaciones, ubicación de la planta, planeación estrategia,
diseño y desarrollo del modelo.
CAPITULO VII: En este capitulo se realiza el Análisis Económico, para lo
cual se hace un análisis proyectado, a corto, mediano y largo plazo.
CAPITULO VIII: Se realiza la Evaluación Económica y se determina la
factibilidad de la propuesta.
CAPITULO IX: Se realiza el cronograma de Implementación del Plan.
CAPITULO X: Se pone a consideración las Conclusiones y
Recomendaciones, obtenidas en la realización de este trabajo y para la correcta
implementación.
Antecedentes 1
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1. Antecedentes.
La Fabril S. A. es una organización que fabrica, comercializa y exporta
productos oleaginosos, derivados y productos de limpieza en forma de artículos
para consumo masivo e ingredientes para uso industrial.
Si bien este tipo de actividad no es nueva, se mantiene vigente en el mercado,
debido a que continuamente se esta mejorando, ya sea en sus sistemas, ofreciendo
productos con estándares de calidad nacional e internacional, por lo que el cliente
queda satisfecho, siendo el la razón de ser del negocio.
La empresa también se caracteriza en la innovación de sus productos, siendo
uno de estos últimos, la fabricación de combustible alternativo, derivado de los
aceites vegetales, con lo cual se han propuesto ampliar sus operaciones a nivel
internacional.
1.2. Justificativos.
La Fabril S.A. – Planta La Favorita, como empresa símbolo de la industria
ecuatoriana, conocida nacional e internacionalmente por sus ideas innovadoras y
sus altísimos estándares de calidad, se propuso en ser la pionera a nivel de
Latinoamérica, de producir Combustible Alternativo, para poder satisfacer la
necesidad de un mercado Norte Americano, que ha comenzado con una campaña
agresiva, para evitar la contaminación ambiental, originada por los combustibles
de origen fósiles.
Introducción 2
Además la empresa se ha propuesto en conquistar nuevos mercados,
encontrado nichos como lo es el sector automotriz y el sector
industrial.
En Lo Que Se Refiere Al Sector Automotriz1:
En el último salón de Ginebra del automóvil la marca francesa Peugeot ha
presentado un híbrido diésel en vez de gasolina, lo lanzarán en 2010.
Peugeot afirma que consumirá un 30% menos de combustible, cosa que
los híbridos de gasolina no pueden hacer, y apuesta porque el futuro sea de
los híbridos diésel. También afirma que sus diésel pueden funcionar con
un 30% de Biodiesel.
Experiencias en otros países de Europa, al usar biodiesel en el sector
automotriz1:
El uso inmediato en cualquier motor diesel, generando un acceso rápido al
mercado.
El biodiesel es totalmente compatible con los sistemas de distribución del
diesel. Ofrece un balance energético favorable.
Por su alto contenido de oxígeno, disminuye significativamente las
emisiones de contaminantes a la atmósfera.
Es un producto no - tóxico y biodegradable.
1 http://elmundomotor.elmundo.es/elmundomotor/2006/03/03/empresas/1141371326.html
Introducción 3
Gráfico No. 1
Comparación Promediada de las Emisiones del Biodiesel Mezclado y el
Aceite Diesel
Fuente: Internet
Elaborado por: Justo Vera C.
Emisiones Producidas par un auto Mercedes Benz cada 40.000 Km. recorridos,
utilizándose como combustible RME (Reacción de Methyl Ester) 20% y aceite
diesel. (Las emisiones del aceite diesel equivalen al 100%).
Cuadro No 1
Desempeño de la Mezcla de Biodiesel (RME) y Aceite Diesel
Test Realizado ResultadosAjustes al Vehículo de Prueba NingunoSeguridad del Combustible Baja Toxicidad Y Riesgo de ExplosiónTorque Aproximadamente el mismoCaballos de fuerza IgualTemperaturas generadas BajasBTU/ Galón 128.000 vs. 130.500 del Aceite dieselIndice de metano 51 vs. 45 del Aceite dieselLubricidad IgualOperabilidad en invierno IgualViscosidad Mayor
Fuente: Internet [Handbook of Analytical Methods for National Biodiesel Board. Canadá. 1993]
Elaborado Por: Justo Vera C.
KM.RECORRIDOS
Introducción 4
Aunque los anteriores datos fueron obtenidos a partir de pruebas con RME,
estudios recientes realizados por la Universidad de Missouri con biodiesel a partir
de soya, girasol y palma (Soybean Methyl Bier, Sunflower Methyl Ester y Palm
Methyl Ester), demostraron que la capacidad de carga del motor no se reduce en
comparación con el aceite diesel, con lo cual se concluye que un amplio espectro
de aceites vegetales podrían ser utilizados sin inconveniente alguno en la
producción de biodiesel.2
Para todo ello se ha fijado mejorar su productividad y de esa manera
ser mas competitivo a nivel mundial.
La búsqueda de una tecnología alternativa, para la elaboración de un
combustible alternativo, se hace necesaria, debido al aumento de la
contaminación del medio ambiente que esta afectando en forma global.
Análisis de Biodegradación De Biodiesel
En un el análisis por cromatografía de gas (Análisis de TPH, método de la EPA
8015B) se cuantificaron los Hidrocarburos Totales de Petróleo (TPH, por sus
siglas en inglés) este método es recomendado por la Agencia de Protección
Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) para la determinación de la
concentración de compuestos orgánicos volátiles no halogenados en muestras de
suelo por medio de cromatografía de gas.
2 David F. Cala Hederich / Director ejecutivo / Telefax:571-629-3421 / 3185 / 0371 / Avenida 15
No. 106 - 50 Oficina 401 / Bogotá, Colombia, Sur América e-mail: [email protected] /
http://www.corpodib.com/estudios2.htm#
Introducción 5
Cuadro No 2
Remoción de TPH de Biodiesel y diesel después de 41 días de tratamiento
Fuente: Internet3
Elaborado Por: Justo Vera C.
Los análisis revelaron mayor remoción de biodiesel (80%) que diesel (57%) en
sistemas donde se evaluó la degradación por atenuación natural del suelo (Cuadro
No. 2). La degradación de ambos combustibles se vio mejorada con la adición de
nutrientes obteniéndose una remoción del 100%. En los tratamientos de mezcla
biodiesel/diesel, se obtuvo una desaparición del 97% de TPH de biodiesel y 69%
de TPH de diesel3.
1.3. Objetivos De La Investigación.
1.3.1. Objetivo General.
Proponer modelo estratégico del proceso de operación del Biodiesel en
beneficio del mercado local y mundial.
3 Por: Rogelinda E. Barraza Cabarcas / Tesis sometida en cumplimiento parcial de los requisitospara el grado de: Maestro En Ciencias En Biología / Universidad De Puerto Rico RecintoUniversitario De Mayagüez / 2005
Introducción 6
1.3.2. Objetivos Específicos.
Desarrollar metodología para modelo estratégico de operaciones.
Establecer el marco de modelo sistemático de estrategias del
proceso de operaciones de biodiesel en condiciones para el
Ecuador.
Determinar escenario de oportunidades, fortalezas de La Fabril
S.A., para desarrollar modelo.
Diseño de modelo estratégico del proceso de operación del
Biodiesel de la empresa La Fabril S.A.
Desarrollar modelo estratégico del proceso de operación del
Biodiesel de la empresa La Fabril S.A.
1.4. Metodología De Diseño De Modelo Estratégico De Operaciones
Análisis cualitativo de modelos estratégicos de operaciones para empresas
locales, internacionales y globales:
Gráfico No. 2
Modelo de Gestión de Operaciones Tradicional
pedido
entrega
Proveedores Fabricante Canal dedistribución Clientes
Fuente: Administración de Operaciones, McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A
Elaborado Por: Justo Vera C.
Introducción 7
Gráfico No. 3
Modelo de Gestión de Operaciones Moderno
Fuente: Internet.
Elaborado Por: Justo Vera C.
Gráfico No. 4
Modelo de Gestión de Operaciones Típico
ProveedoresNivel 1
Compañía deManufactura
Almacen
Concesionario
Distribuidor
Fuerza deventas
Proveedor deproveedores
Nivel 2
Página Wed
Autoservicio
Minorista
Cliente
Fuente: Administración de la Producción de Operaciones, McGraw-Hill/Chase-Jacobs-
Aquilano
Elaborado Por: Justo Vera C.
Modelo de Gestión de Empresa Global de Tipo Universal
Ver Anexo 1
Introducción 8
En el presente estudio se usara un modelo de Gestión Universal.
Fuentes secundarias
Estas son las alternativas de información para completar el estudio como:
Internet, revistas, folletos, reportes, y libros especializados en Ingeniería
Industrial y la Producción.
1.5. Marco Teórico.
1.5.1. Marco del Modelo Sistemático.
Ver Anexo No. 1
Se elige este modelo de gestión de empresa global de tipo universal, por que es
el que más se adapta a la estructura actual de la empresa. Donde se puede analizar
desde el abastecimiento de la materia prima hasta el cliente.
Con el modelo se puede ir determinando tecnología, clientes, materiales
insumos, logística, otros. Donde se analizará el mercado nacional e internacional.
Para ello se debe definir cual es la demanda del mercado y determinar los
escenarios de crecimiento a corto, mediano y largo plazo de la empresa.
Las certificaciones con las que cuentan la empresa, son muy importantes, para
tener una mejor carta de presentación en los mercados que desean competir.
Como es un producto de exportación, se debe tener un buen manejo de
transportación, almacenamiento, clientes externos. Logrando estos objetivos al
formar alianzas estratégicas con cada uno de ellos.
Introducción 9
1.5.2. Características De Biodiesel
El marco de referencia para la especificación técnica del Biodiesel en la que se
indican los límites así como los métodos de ensayo según las normativas ASTM
(Sociedad Americana de Ensayos y Materiales) y DIN/ISO, son las siguientes:
Cuadro No 3
Especificaciones Técnicas del Biodiesel de acuerdo a Norma ASTM
Fuente: Internet
Elaborado Por: Justo Vera C
Datos Generales de la Empresa 10
CAPITULO II
PRESENTACION DE LA EMPRESA
2.1. Historia De La Empresa.
La Fabril S.A. – Planta La Favorita, inició sus operaciones en el año de 1.968,
comercializando algodón. En el año de 1.978 se estableció como extractora y
refinadora de aceites y grasas vegetales extraídas del algodón y de la soya.
En el año de 1980, lanzó al mercado mantecas 100% vegetales, desarrollo el
aceite tri-refinado de soya, especial para enlatados de atún, creo una nueva línea
de jabones.
En el año de 1.990, empezó a producir margarinas, puso en funcionamiento la
planta de refinación física mas moderna de Latinoamérica. También compró las
marcas OLEICA y se alió con UNICOL para la distribución de dichos productos.
En el año 2.002, adquirió la planta La Favorita a la transnacional Unilever,
junto con sus marcas de aceites.
2.2. Localización.
Sitio: La Fabril S.A. - Planta La Favorita, está ubicada en el sector Sur de la
cuidad de Guayaquil, en la Ciudadela Pradera 3, calle 47 SE y La Ría.. El Area
aproximada es 27,277 m2
Presentación de la Empresa 11
La planta industrial se encuentra ubicada en el sur de la ciudad de Guayaquil,
colinda por el norte con la empresa Lyteca Texaco, al sur con TYMSA, el este con
el Río Guayas y al oeste con la ciudadela Pradera 3, se adjunta un Layout
detallado de la Planta. Ver Anexo No. 2
2.3. Clasificación CIIU.
La Fabril S.A. – Planta La Favorita. Se encuentra en la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme con el siguiente código:
CIIU Rev. 4 Bosquejo (Last editorial change: 31/12/2005)
SECCION C Industrias Manufactureras
10 Elaboración de productos alimenticios
1040 Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal
2.4. Filosofía y Estrategia De La Empresa
LA FABRIL S.A. – PLANTA LA FAVORITA, basa su filosofía estratégica en
la misión y visión que dice:
2.4.1. Misión
Producir y comercializar productos de calidad superior al menor costo de una
manera Eficaz, eficiente y Flexible con una constante vocación de servicio;
Fortaleciendo día a día nuestra estructura financiera; Trabajando como un sólido
equipo humano; Superando a la competencia en el manejo del entorno; Creando
marcas de indiscutible liderzazo en el mercado.
Presentación de la Empresa 12
2.4.2. Visión
La Fabril será:
La empresa símbolo de la nueva industria ecuatoriana, pujante, solvente y
rentable reconocida Nacional e Internacionalmente por: sus ideas innovadoras, sus
altísimos estándares de calidad y productividad y sus marcas lideres.
2.4.3. Política integrada de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente y sus
objetivos
1. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente interno y externo
2. Mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendo productos y servicios
con estándares de calidad nacional e internacional.
3. Capacitar al equipo humano respetando su individualidad para
potencializar sus habilidades y desarrollar sus destrezas
4. Proveer los recursos para revisar, establecer, cumplir sus objetivos y
metas.
5. Controlar y minimizar continuamente sus riesgos significativos,
mediante la prevención de la contaminación, desempeño ambiental y
protección de las áreas de trabajo
6. Cumplir los requerimientos legales aplicables y otros requisitos.
Presentación de la Empresa 13
2.4.4. Objetivos Estratégicos
Cuadro No 4
Objetivos Estratégicos, Basado En La Política De La Empresa.
1. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente interno y externo
Cumplir con el programa de producción establecido en las reuniones deplanificación.
Cumplir con la entrega del producto terminado a nuestros clientes en lacantidad y tiempo solicitado.
Disminuir el número de reclamos obtenidos en el año.
Determinar el nivel de satisfacción de los clientes externos
2. Mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendo productos y servicioscon estándares de calidad nacional e internacional.
Cumplir con el peso establecido para los productos terminados.
Cumplir con el plan HACCP para los productos certificados
Disminuir el número de No Conformidades respecto al año 2005
Cumplir las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001.
Cumplir las normas INEN en los productos con el sello de calidad INEN
3. Capacitar al equipo humano respetando su individualidad parapotencializar sus habilidades y desarrollar sus destrezas
Cumplir con el Programa de Capacitación anual de la planta
4. Proveer los recursos para revisar, establecer, cumplir sus objetivos ymetas. Reducir Generación de Tierra. Reducción de Generación de Basura. Reducción de Consumo de Agua Potable. Reducción de Efluentes Reducción de DQO Reducción de DBO5 Reducción de aceites y Grasas Reducción de Consumo de Energía Eléctrica
Presentación de la Empresa 14
5. Controlar y minimizar continuamente sus riesgos significativos,mediante la prevención de la contaminación, desempeño ambiental yprotección de las áreas de trabajo
Mantener Índice de Frecuencia Tasa de Reciclaje Tasa de Residuos Peligrosos
6. Cumplir los requerimientos legales aplicables y otros requisitos.
Cumplimiento de Legislación Ambiental 3516 Cumplimiento de Legislación Laboral 2393
Cumplimiento de Ordenanzas, Resoluciones y Registros Oficiales
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
2.4.5. Sistema De Gestión De Calidad.
En los últimos años ha existido una tendencia mundial, por parte de los
consumidores, hacia requisitos más exigentes de calidad; esto ha llevado a la
empresa a buscar que sus procesos sean desarrollados con los más altos estándares
de calidad, los mismos que son validados por las siguientes certificaciones:
Certificación ISO 9001 versión 2000.
Certificación ISO 14001 Versión 1994.
Certificación del Laboratorio de la Planta ISO 17025.
Certificación en BMP.
Certificación HACCP.
Así mismo se desarrollan programas tales como 5´S y TPM (Total Productive
Management).
Presentación de la Empresa 15
2.4.6. Recursos Humanos
La empresa cuenta con 54 empleados debidamente contratados según el
reglamento interno y las leyes laborales del Ecuador
Personal administrativo, trabaja en turno desde las 08h00 hasta las 16h00, de
lunes a viernes.
Personal de planta, trabaja en un sistema de turnos rotativos para los
Coordinadores, operadores y ayudantes de la planta, en el cual son tres turnos de
ocho horas, de lunes a viernes y dos turnos de doce horas, el fin de semana.
Personal administrativo de mantenimiento, trabaja en turno desde las 08h00
hasta las 16h00, y los ayudantes trabajan en dos turnos de ocho horas (Desde las
08h00 hasta las 00h00) de lunes a viernes y el fin de semana de acuerdo a las
tareas de mantenimiento programadas.
El personal de La Fabril S.A. – Planta La Favorita, se encuentra plenamente
capacitado y especializado para detectar cualquier tipo de contaminación
bacteriológica que pudiese afectar las materias primas, instalaciones o productos
terminados, la empresa trabaja en programas que le permiten desarrollar las
habilidades del recurso humano, para que estos a su vez puedan anticiparse y
prevenir posibles daños y pérdidas futuras, todo esto, junto con el excelente nivel
de profesionalismo de los técnicos, que trabajan en la Planta, quienes reciben
permanentemente capacitación, les ha permitido ocupar un lugar de privilegio en
materia de seguridad y control de calidad.
Presentación de la Empresa 16
2.5 Estructura Organizacional
Gráfico No. 5
Estructura Orgánica De La Empresa
PresidenteEjecutivo
GerenteGeneral
Gerente deVentas Ind.
AsesorJuridico
DirectorTécnico
DirectorComplejoFavorita
Gerente DeProducción
Gerente DeProducción
DirectorFinanciero
Administrat.
Director DeMercadeo
Director DeVentas
Gerente deVentas
Gerente deLogistica
Gerente DeAbastecimien.
Jefe DeProducción
Jefe DeAbastecimien.
Jefe DeProducción
Jefe DeLogistica
Jefe DeVentas
Coordinador OperariosOperariosCoordinador Operarios
Operarios Operarios
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO III
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACION
3.1. Producción y Mercado.
Su actividad principal es la venta de productos oleaginosos y sus derivados,
tanto para el mercado industrial como para el segmento de consumo masivo y
luego esta lo que es la fabricación de Biodiesel.
La Fabril S.A. – Planta La Favorita, comercializa sus productos a nivel
nacional e internacional.
Los aceites comestibles elaborados en La Fabril S.A. Planta La Favorita, se
comercializan al granel, en fundas, sachets y en botellas plásticas. Actualmente se
cuenta con algunas envasadoras, para las diferentes presentaciones.
Previo al proceso de Envasado de los Aceites, se realizan varias pruebas de
control a los mismos, mientras estos se encuentran en los tanques de
almacenamiento. Una vez aprobados todos los análisis se realizan las
formulaciones de los aceites comestibles de acuerdo al programa de producción y
consultando las formulaciones emitidas por el Departamento de Planificación.
3.1.1. Definición del Producto
Los productos elaborados en la empresa, son conocidos por ser lideres en el
mercado, entre las principales marcas tienen:
Recopilación De La Información 18
Aceite La Favorita: Envasados en la presentación de 1lt, 2 lt y ½ (Botella),
tanto para la región de la Costa, como para la región de la Sierra
Aceite La Favorita Light: Envasados en la presentación de 1lt y 2 lt.
(Botella).
Aceite La Favorita Achiote: Envasados en la presentación de ½ lt.
(Botella).
Aceite La Favorita Ajo: Envasados en la presentación de ½ lt. (Botella).
Aceite Criollo: Envasados en la presentación de 1lt (Botella), tanto para la
región de la Costa, como para la región de la Sierra
Aceite Sabrosón: Envasados en la presentación de 1lt (Botella y funda),
tanto para la región de la Costa, como para la región de la Sierra
Aceite Perla: Envasados en la presentación de 1lt (Botella), tanto para la
región de la Costa, como para la región de la Sierra
Biocombustible (Biodiesel): Envasados en carros tanqueros al granel.
3.1.2. Materia Prima e Insumos
En La Fabril S.A. – Planta La Favorita se recibe materia prima local e
importada.
Materia Prima Local
La materia prima local consiste en aceite rojo de palma, teniendo como
principales centros de producción las zonas de Sto. Domingo, Esmeraldas,
Quevedo y el Oriente.
El proveedor principal es la propia Fabril, quien es propietaria de varias
extractoras y plantaciones ubicadas en las zonas señaladas quien tiene la
participación del 30%, y el restante con otros proveedores como Quevepalma,
Danayma.
Recopilación De La Información 19
La materia prima local es traída de las extractoras mediante carros tanque (con
capacidad de 35 y 40 toneladas), al llegar a la planta de proceso el producto debe
ser pesado en una bascula para su registro y control de calidad para luego pasar al
área de almacenamiento donde se descarga en tanques con capacidad de 500 ton.
Materia Prima Importada
El único producto importado como materia prima es aceite de Soya, siendo los
principales proveedores las Extractoras de Argentina, Paraguay, Bolivia y Brasil.
La materia prima importada llega de los diferentes países en buques cisternas
al Puerto Marítimo de Guayaquil (Andipuerto) donde se descarga en tanques de
propiedad del Puerto, luego se reconfirma los análisis del certificado de calidad de
la empresa proveedora, y se transporta en carros tanque a la planta, de ahí se
cumple con el mismo proceso, al igual que la materia prima local.
Insumos
Cuadro No 5
Insumos Utilizados En El Proceso De Biodiesel Y Aceite Comestible
Material Proveedor
Cartones Procarsa, Ondutec.
Etiquetas Grafimpac, Litotec.
Tapas Owens
Botellas Owens
Cinta Adhesivas Tesa, Alpha
Alcohol Industrial Vopak
Soda Industrial China
Papel Filtro Columbia Filter
Polvos Adsorventes Alemania, China
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
Recopilación De La Información 20
3.1.3. Maquinarias / Equipos y sus Procesos
Para el cumplimiento de sus actividades la empresa cuenta con las siguientes
maquinarias y equipos que se detallan a continuación:
Area de Envasado
Maquina Ausere: En esta máquina, se puede envasar todas las
presentaciones de 1 lt botella.
Máquina Alwid: En esta máquina, se puede envasar todas las
presentaciones de ½ lt botella.
Máquina Kugler: En esta máquina, se puede envasar todas las
presentaciones de 2 lt botella.
Máquina Volpak: En esta máquina, se puede envasar todas las
presentaciones de 100 ml. y 250 ml Sachet.
Maquina Prepac: En esta máquina, se puede envasar todas las
presentaciones de 1 lt funda.
Area de Refinación.
Esta área se encuentra dividida en tres procesos que son: Neutralización,
Blanqueo y Desodorización, cuyos equipos son los siguientes:
Equipo Alfa: En este equipo se realiza el proceso de neutralización y pre-
tratamiento del aceite crudo, donde se separa el aceite de las moléculas
hidrosolubles, fósforos, impurezas y se baja % de jabón.
Equipo Blanqueo: En este equipo se realiza el proceso de blanqueo del
aceite una vez que ya ha sido refinado y pre-tratado. Eliminando el jabón,
humedad, acidez, clorofila.
Equipo Desodorizado: En este equipo se realiza el proceso de
desodorización una vez que ya ha sido blanqueado el material. Aquí se
elimina olores, sabores, humedad y ácidos grasos.
Recopilación De La Información 21
Area de Biodiesel
En esta área se ha dividido en tres procesos que son:
Proceso de Reacción: En este proceso se va a obtener el Biodiesel crudo y
su subproducto que es la Glicerina, esto se logra haciendo reaccionar al
aceite vegetal con alcohol industrial.
Proceso de Decantación: En este proceso se va a separara el Biodiesel
crudo de la Glicerina, mediante la decantación del material, lo cual por ser
de mayor densidad se sitúa en el inferior del tanque, mientras que el
primero queda en la parte superior.
Proceso de Blanqueo: En esta etapa se elimina las trazas de Glicerina,
humedad y jabón que quedan en el Biodiesel, mediante temperatura, vacío,
polvos atrapantes y filtración.
3.2 Estudio De Mercado
3.2.1. Demanda Mundial de Biodiesel.
La demanda del producto nace, por la necesidad de bajar y/o eliminar la
contaminación ambiental, es por ello que el continente Europeo, comienza con
una campaña agresiva para prevenir la contaminación, que generan sus
operaciones diarias y que cada vez más, generan un impacto ambiental negativo.
Esto lo logra por medio de políticas de gobierno, donde incentivan a usar el
diesel en los vehículos principalmente, mezclado con un porcentaje de Biodiesel.
Recopilación De La Información 22
Gráfico No. 6
Proyección Demanda Mundial Biodiesel
PROYECCION DEMANDA MUNDIAL BIODIESEL
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
1.99
51.
996
1.99
71.
998
1.99
92.
000
2.00
12.
002
2.00
32.
004
2.00
52.
006
2.00
72.
008
2.00
92.
010
2.01
12.
012
2.01
32.
014
2.01
52.
016
2.01
72.
018
2.01
92.
020
PERIODO
MIL
ES T
ON
ELA
DA
S
EUROPA OCCIDENTAL ASIA NORTE AMERICA EUROPA ORIENTAL MUNDIAL
Fuente: INTERNET
Elaborado por: Justo Vera C.
Lo que observamos en el Gráfico No. 6, es que en el año 1995, se comienza a
utilizar el Biodiesel, en el continente europeo, donde se usa el biocombustible en
proporciones del 5% sobre la mezcla, para el consumo de vehículos a diesel. Pero
que al poco tiempo se comenzó a incrementar el consumo, debido a la proporción
utilizada de B20; B60 e incluso al B100 (Biodiesel 100%)
En lo que respecta en América del Norte, se utiliza B20; en Asía B5 y B10,
pero la tendencia de consumo es aumentar la proporción a utilizar, de acuerdo al
grado de concientización de cada país, para prevenir lo que es la contaminación
ambiental. Se proyecta que para el año 2.020 se consuma 15.337 miles de
toneladas anual a nivel mundial.
Recopilación De La Información 23
Para calcular la demanda proyectada anteriormente, se utilizó el método de
mínimo cuadrados lineal y no exponencial, debido a que la ponderación que se
debe dar, no es fácil de calcular, por el entorno donde se presentan algunos
escenarios que pueden influir en el valor a calcular, como por ejemplo:
La voluntad política mundial.
La creación de una ley al consumo obligatorio de gran porcentaje de
combustible alternativo.
Entre otros.
Tomando en consideración los diferentes escenarios, se podría presentar el
siguiente periodo de quiebre de desarrollo:
Gráfico No. 7
Proyección de Quiebre de Desarrollo de la Demanda Mundial de Biodiesel
PROYECCION DEMANDA MUNDIAL BIODIESEL
02.0004.0006.0008.000
10.00012.00014.00016.00018.00020.00022.00024.000
1.99
51.
996
1.99
71.
998
1.99
92.
000
2.00
12.
002
2.00
32.
004
2.00
52.
006
2.00
72.
008
2.00
92.
010
2.01
12.
012
2.01
32.
014
2.01
52.
016
2.01
72.
018
2.01
92.
020PERIODO
MIL
ES T
ON
ELA
DA
S
NUEVO ESCENARIO MUNDIAL MUNDIAL
QUIEBRE DE DESARROLLO
Fuente: INTERNET
Elaborado por: Justo Vera C.
Recopilación De La Información 24
3.2.2. Competencia en el Mercado Mundial de Biodiesel.
Entre los principales países que producen Biodiesel tenemos:
Cuadro No. 6
Principales Competidores En El Mercado De Biodiesel
La Industria Del Biodiesel Del EUPaís /
ProducciónTm/ Año
1997Tm/ Año
2000Tm/ Año
2003Tm/ Año
2004Tm/ Año
2005Tm/ Año
2006Tm/ Año1997-2006
Alemania 77.000 415.000 1.025.000 1.088.000 1.669.000 2.681.000 6.955.000
Austria 21.000 20.000 50.000 100.000 85.000 134.000 410.000
Bélgica 80.000 86.000 1.000 85.000 252.000
Chipre 1.000 2.000 3.000
Dinamarca 40.000 44.000 71.000 81.000 236.000
Eslovaquia 78.000 89.000 167.000
Eslovenia 8.000 17.000 25.000
España 70.000 73.000 224.000 367.000
Estonia 7.000 20.000 27.000Francia 265.000 286.000 500.000 502.000 492.000 775.000 2.820.000Grecia 3.000 75.000 78.000Hungría 0 12.000 12.000Italia 125.000 160.000 420.000 419.000 396.000 857.000 2.377.000Latvia 5.000 8.000 13.000Lituania 7.000 10.000 17.000Malta 2.000 3.000 5.000Polonia 100.000 150.000 250.000Portugal 1.000 146.000 147.000ReinoUnido 51.000 445.000 496.000Repúblicacheca 32.000 32.000 133.000 203.000 400.000Suecia 8.000 6.000 8.000 8.000 1.000 52.000 83.000Turquía 140.000 140.000 280.000TOTAL 608.000 1.005.000 2.183.000 2.371.000 3.184.000 6.069.000 15.420.000
Fuente:
http://www.inversiones.gov.ar/documentos/biodiesel.pdf#search=%22estudio%20de%20merc
ado%20de%20biodiesel%22
http://abc.senado.gov.co/prontus_senado/site/artic/20050716/asocfile/038_analisis_comparad
o_sobre_%20evolucion_del_consumo_diesel.pdf#search=%22estudio%20de%20factibilidad
%20de%20biodiesel%20en%20europa%22
Elaborado Por: Justo Vera V.
Recopilación De La Información 25
Lo que se observa en el siguiente gráfico, es que en el año de 1995 se
comienza a conocer mundialmente lo que es el proceso del Biodiesel,
específicamente en el continente europeo, donde Europa Occidental se ha
desarrollado como potencia mundial., luego se une a ellos en el año 2001 Norte
América y Asia.
Gráfico No. 8
Proyección de Producción Mundial de Biodiesel.
PROYECCION PRODUCCION MUNDIALBIODIESEL
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
1.99
51.
996
1.99
71.
998
1.99
92.
000
2.00
12.
002
2.00
32.
004
2.00
52.
006
2.00
72.
008
2.00
92.
010
2.01
12.
012
2.01
32.
014
2.01
52.
016
2.01
72.
018
2.01
92.
020
PERIODO
MIL
ES T
ON
ELA
DA
S
EUROPA OCCIDENTAL ASIA NORTE AMERICA EUROPA ORIENTAL MUNDIAL
Fuente: Internet
Elaborado Por: Fedepalma
Se proyecta que en el año 2.020, se producirá 12.163 miles de toneladas, a nivel
mundial, tomando como referencia los cuatro continentes.
En lo que respecta a los países vecinos, Estados Unidos, Brasil y Paraguay,
producen Biodiesel, para el consumo interno. Colombia, Argentina, Costa Rica,
otros, están analizando proyectos, para determinar cuales son los recursos a
utilizar en el proceso del biocombustible.
Recopilación De La Información 26
Actualmente Ecuador es el primero a nivel de Latinoamérica, en exportar este
producto a Norte América.
3.2.3. Productos Sustitutos.
Entre los principales combustibles alternativos, que se pueden usar para
generar energía tenemos:
Cuadro No. 7
Combustibles Alternativos Sustitutos
Combustibles
AlternativosVentajas
ETANOL• Emisiones muy bajas de hidrocarburos que forman
ozono y toxinas
• Está hecho de maíz, madera o desperdicios de papel
METANOL
• Emisiones muy bajas de hidrocarburos que forman
ozono y toxinas
• Se puede hacer de una variedad de material no
elaborado de productos del petróleo, gas natural,
carbón y madera.
GAS NATURAL
CNG* – Gas Natural
Comprimido
LNG* – Gas Líquido
Natural
• Emisiones muy bajas (80% más bajas) de
hidrocarburos que forman ozono, toxinas, y
monóxido de carbono
• Excelente para los vehículos y camiones de flotillas.
PROPANO
Gas Liquido del
Petróleo
• Es más barato que la gasolina
• Combustible limpio de fácil disponibilidad
• Emisiones más bajas de hidrocarburos que forman
ozono
Recopilación De La Información 27
ELECTRICIDAD• Posibilidad de cero emisiones del vehículo
• Puede recargarse en la noche cuando la demanda de
energía es baja
GASOLINA
REFORMULADA
• Se puede usar en todos los vehículos
• Emite menos hidrocarburos, óxidos de nitrógeno,
monóxido de carbono, y toxinas que la gasolina
convencional
BIODIESEL
• Se puede producir de recursos renovables como el
fríjol de soya, la canola, palma, y el aceite de girasol
• Se puede usar en su forma pura o mezclado con el
petrodiesel (el más común es B20 – 20% biodiesel y
80% petrodiesel)
• Reduce las emisiones de monóxido de carbono,
partículas, hidrocarburo, y sulfato
• Es biodegradable y no tóxico
CÉLULAS DE
COMBUSTIBLE
Hidrógeno
• Usa la energía química del hidrógeno y el oxígeno
para generar la electricidad que utiliza
• Se eliminan las emisiones de gases tóxicos y del gas
invernadero (dióxido de carbono), sólo calor y agua
son producidos
• Disminuye la importación de petróleoFuente: Internet
Elaborado Por: Justo Vera C.
Recopilación De La Información 28
3.2.4. Canales De Distribución.
El producto terminado que es elaborado en La Fabril S. A. Planta la Favorita
son almacenados en una bodega temporal de la planta, luego de lo cual son
despachados y almacenados en La Fabril S. A. – Manta, quien desde este punto,
son los encargados de entregar el producto a concesión, para que estos sean
entregados al cliente.
Gráfico No. 9
Canal de Distribución de Biodiesel
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
FabrilGuayaquil Fabril Manta Concesionario Cliente
Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO IV
ESCENARIO DE LA EMPRESA PARA PRODUCCION DE BIODIESEL
4.1 Determinación De Escenario Externo E Interno De La Empresa Para
La Producción de Biodiesel.
Debido a la diversificación de productos para satisfacer los diferentes
mercados, con diferentes necesidades, la empresa tiene que hacer un mejor uso de
los recursos con que cuenta disponible, para lo cual analizaremos los problemas
macros y micros que describimos a continuación:
Cuadro No. 8
Análisis Macro Y Micro De La Empresa
Análisis AREA
Macros
La tecnología de procesos (Capacidad) disponible a nivel
externo y que se desea para hacer mas competitivo nuestro
producto, tiene un costo elevado.
La cantidad de recurso vegetal (Materia Prima- Palma Africana)
a nivel local, es insuficiente para la elaboración del Biodiesel en
grandes cantidades, para satisfacer demanda de mercados externos.
Inversión en Proyectos Industriales, en nuestro país, debido a
la incertidumbre para la inversión por factores internos (Políticos,
Socio – Económicos, otros) que no dan seguridad al inversionista.
Micros Baja capacidad de producción de La Fabril S.A. – Planta La
Favorita, para satisfacer la demanda del mercado.
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 30
4.2 Análisis Externo.
4.2.1. Factor Tecnológico
A nivel mundial se utiliza dos procesos, para la elaboracion de Biodiesel, que
es el Interesterificacion + Transesterificación o la Transesterificación.
La Interesterificación + Transesterificación, es el procesamiento que se le da al
aceite vegetal crudo, para obtener un aceite desodorizado y asi usarlo como
materia prima (Interesterificación), más el proceso que se realiza para obtener
netamente el Biodiesel (Transesterificación)
La Transesterificación, es el proceso que se le da al aceite vegetal (Aceite
desodorizado), para obtener el Biodiesel. En este proceso se usan dos metodos,
uno que es por decantación y el otro que es por centrifugación.
Actualmente en el medio se utiliza dos metodos, de trabajo que son:
Decantación y centrifugación.
Proceso De Decantación
En el proceso de decantación, inicia con la preparacion del catalizador, donde
se forma una reacción entre el alcohol industrial y la soda industrial. Este material
es enviado al reactor conjuntamente con el aceite de palma desodorizado, para
formar una segunda reacción.
En el Reactor, es donde se va a dar el proceso de transesterificación. Al
reaccionar la palma con la mezcla del catalizador, se obtiene el Metil Ester que es
el Biodiesel Crudo, adicional a este producto, se origina un subproducto llamado
Residuo Glicerinoso, que para poderlos separar, se envia este material a un tanque
decantador, donde se lo deja reposar por un lapso de tiempo.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 31
Al estar el material en el tanque decantador, se observa que por densidad, el
material mas pesado que es el Residuo Glicerinoso, queda en la parte de abajo, al
abrir una valvula y por gravedad, este material es almacenado en otro tanque,
mientras que en la parte superior queda lo que es el Biodiesel Crudo, este es
desalojado por medio de una bomba a su respectivo tanque de almacenamiento.
El Biodiesel Crudo almacenado, es llevado a un blanqueador En esta etapa se
elimina las trazas de Glicerina, humedad y jabón que quedan el biodiesel,
mediante temperatura, vacío, polvos atrapantes. Luego este material es pasado por
filtros purificadores, para el respectivo almacenamiento del producto terminado.
Ver Anexo No 3
Cuadro No. 9
Ventajas y Desventajas del Proceso de Decantación
Ventajas Desventajas
Dominio del proceso tecnológico. Depende de la habilidad del operador.
Volúmenes grandes de producción. Producción por parada.
Calidad Alta Perdida de Biodiesel en Glicerina
Costo Bajo, por Fabricación De
Tanques (Depreciación baja)Vida útil baja de los equipos.
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
Proceso De Centrifugación.
En el proceso de centrifugación, inicia con la preparacion del catalizador,
donde se forma una reacción entre el alcohol industrial y la soda industrial. Este
material es enviado al reactor conjuntamente con el aceite de palma desodorizado,
para formar una segunda reacción.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 32
En el Reactor, es donde se va a dar el proceso de transesterificación. Al
reaccionar la palma con la mezcla del catalizador, se obtiene el Metil Ester que es
el Biodiesel Crudo, adicional a este producto, se origina un subproducto llamado
Residuo Glicerinoso, que para poderlos separar, se utiliza una centrifuga, la cual
se encargará de se separar el Biodisel Crudo del Residuo Glicerinoso, enviandolo
cada uno a su tanque de almacenamiento
De ahí, el Biodiesel Crudo almacenado, es llevado a un blanqueador En esta
etapa se elimina las trazas de Glicerina, humedad y jabón que quedan el biodiesel,
mediante temperatura, vacío, polvos atrapantes. Luego este material es pasado por
filtros purificadores, para el respectivo almacenamiento del producto terminado.
Ver Anexo No. 4
Cuadro No. 10
Ventajas y Desventajas del Proceso de Centrifugación
Ventajas Desventajas
Proceso Automático Elevado consumo de energía eléctrica
Producción continua Costo Alto, De Compra De Equipo
Calidad AltaContaminación de Biodiesel crudo en tanque
de almacenamiento por falla del equipo.
Vida útil alta de los equipos. Mantenimiento y depreciación elevada
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
En la Identificacion de O/A, analizaremos el proceso tecnologico actual y
alternativo de la Fabril.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 33
Cuadro No. 11
Oportunidad y Amenaza Del Factor Tecnológico.
AREA OPORTUNIDAD AMENAZA
Tecnología
Dominio del proceso tecnológico,
sobre el proceso de elaboración del
Biodiesel, con tendencia de
mejoramiento continúo.
Costo elevado por cambio
de tecnología de proceso.
Diseño, proceso y montaje de
equipos a nivel nacional, con
recursos nacionales (Humano,
tecnológico, otros)
Disminución de vida útil
de la tecnología de proceso
por ser equipos usados.
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
4.2.2. Factor Del Recurso Vegetal
En emotivo acto cumplido en el auditorio del Consejo de Cámaras de la
Producción de la ciudad de Quito, el lunes 12 de diciembre del 2005, ANCUPA
presentó oficialmente las cifras del Censo de Plantaciones de Palma Africana del
Ecuador ejecutado conjuntamente con el Ministerio de Agricultura y Ganadería a
través del SIGAGRO1.
En el cuadro siguiente se puede analizar, el consumo de Palma Africana en el
Ecuador VS lo que se necesita para elaborar Biodiesel. Si comparamos la
demanda nacional de Palma VS las exportaciones, vemos que este rubro es muy
bajo al momento de exportar.
1 http://www.mag.gov.ec/sigagro/docs/estadistica.htm
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 34
Cuadro No. 12
Consumo de Palma Africana en el Ecuador VS Producción de Biodiesel
AÑO /TM
ProducciónFruta DePalma (1)
DemandaNacional
Palma
ExportacionesPalma (2)
ProducciónReal Biodiesel
Fabril -Guayaquil
ProducciónReal MundialBiodiesel (3)
1995 185.206 180.647 4.559 485.0001996 180.337 175.560 4.776 505.0001997 203.308 194.068 9.241 527.0001998 992.474 972.200 20.274 559.0001999 1.336.232 1.319.942 16.290 589.0002000 1.110.975 1.098.132 12.843 800.0002001 1.026.982 1.023.053 3.929 1.200.0002002 1.190.632 1.158.806 31.826 1.750.0002003 1.309.661 1.255.226 54.435 2.680.0002004 1.395.760 1.335.920 59.840 3.800.0002005 1.596.691 1.544.703 51.988 1.198 4.745.7102006 1.793.037 1.735.561 57.476 19.119 5.445.6162007 1.932.357 1.869.393 62.964 72.750 6.144.4662008 2.071.677 2.003.225 68.453 99.000 6.845.0322009 2.210.998 2.137.057 73.941 134.800 7.544.8062010 2.350.318 2.270.889 79.430 169.500 8.244.7122011 2.489.639 2.404.721 84.918 204.200 8.944.6122012 2.628.959 2.538.553 90.406 238.900 9.917.2302013 2.768.279 2.672.385 95.895 273.600 10.404.2902014 2.907.600 2.806.216 101.383 308.300 11.109.3022015 3.046.920 2.940.048 106.872 343.000 11.813.9602016 3.257.462 3.143.281 114.182 377.700 12.518.6182017 3.482.553 3.360.561 121.992 412.400 13.223.1442018 3.723.197 3.592.861 130.336 447.100 13.927.8022019 3.980.470 3.841.219 139.251 481.800 14.632.586
2020 4.255.521 4.106.745 148.776 516.500 15.336.994(1) Fuente Ancupa - Elaborado Por: DPDA/MAG(2) Fuente: Instituto Nacional de Estadística con ajustes del Banco Central de Honduras
(3) International Energy Agency, cited in Molly Aeck "Biofuel Use Growing Rapidly," VitalSigns 2005 (Washington, DC: Worldwatch Institute, 2005), pp. 38-39.Elaborado Por: Justo Vera C.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 35
Gráfico No. 10
Consumo y Exportación de Palma Africana en el Ecuador
Palma Africana - Ecuador
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
Año
TM
Producción Fruta De Palma (1) Demanda Nacional PalmaExportaciones Palma (2)
Fuente: INTERNET
Elaborado por: Justo Vera C.
Gráfico No. 11
Exportacion De Palma VS Biodiesel Fabril
050.000
100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000450.000500.000550.000
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
Año
TM
Exportaciones Palma (2) Producción Real Biodiesel Fabril - Guayaquil
Fuente: INTERNET
Elaborado por: Justo Vera C.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 36
En vista que no se puede hacer uso de la producción de Palma, que esta
destinada para la demanda ecuatoriana, en el grafico anterior nos muestra que la
Palma que se exporta no cubre la necesidad de demanda para la producción de
Biodiesel de la Fabril S. A.
Si se destinara toda la producción nacional de Palma Africana para la
elaboración mundial de Biodiesel, tampoco nos alcanzaría este recurso. Teniendo
que buscar mercado externo, para la adquisicion de este recurso vegetal.
En la Identificacion de O/A, analizaremos el recusro vegetal disponible vs el
que se necesita para la demanda mundial de Biodiesel
Cuadro No. 13
Oportunidad y Amenaza Del Factor De Recurso Vegetal.
AREA OPORTUNIDAD AMENAZA
Materia
Prima
Grandes
volúmenes de
Palma Africana.
Inseguridad en la compra, por aumento de
demanda del mercado nacional y extranjero,
para la elaboración de otros procesos y
productos.
Proveedores
extranjeros.
Demora de abastecimiento externo.
Costo de logística de importación.
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 37
4.2.3. Factor De Inversión En Proyectos Industriales
Gráfico No. 12
Exportaciones Tradicionales y No Tradicionales
Fuente: El Universo.2
Elaborado Por: Banco Central del Ecuador
Composición de las exportaciones no tradicionales(en % del total de exportaciones no tradicionales)
Fuente y Elaboración: Banco Central del Ecuador.
Entre los principales rubros “no tradicionales” industrializados sobresalen: los
enlatados de pescado (31% del total de exportaciones no tradicionales
industrializadas, al 2003), manufacturas de metales (10%), vehículos (9%) y jugos
y frutas en conserva (6.6%). Dentro de las no tradicionales primarias en cambio,
las flores naturales representaron, en el 2003, el 60%, seguida muy de lejos por la
fruta (8%).
2 http://www.eluniverso.com/2006/09/05/0001/9/economia.aspx
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 38
Inflación En Ecuador
En la siguiente tabla, nos muestra la evolución de la inflación en el Ecuador,
desde que se formalizo el dólar Norteamericano en el Ecuador.
Cuadro No. 14
% Inflación: Variación Anual A Diciembre
Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006% Inflación Anual 22,4 9,36 6,1 1,95 4,36 3,0
Fuente: INEC, Indice de precios al consumidor, área urbana (IPCU).
Elaboración: Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales, ILDIS.
( * ): Inflación anual a julio del 2006.3
Gráfico No. 13
Inflación Anual Período 2001- 2006
Inflación Anual 2001 - 2006 y = 1,4479x2 - 13,454x + 32,99R2 = 0,9424
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Año
Infla
ción
%
Fuente: INEC, Indice de precios al consumidor, área urbana (IPCU).
Elaborado Por: Justo Vera C.
3 http://www.ildis.org.ec/estadisticas/estadisticascatorce.htm
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 39
Inflación En América Latina y Estados Unidos
De entre una muestra de 12 países del continente, los de mayor variación anual
se ubican Venezuela (13.5%) y Costa Rica (12.0%). Asimismo, la economía del
Perú registró la inflación más baja de América Latina (1.6%), seguida de Ecuador
(3.0%) y Chile (3.8%). Esta situación para el caso de la economía ecuatoriana es
favorable por cuanto mejora en las exportaciones.
Gráfico No. 14
América Latina y Estados Unidos: Inflación Anual (%)
FUENTE: CEPAL, U.S. Bureau of Labor Statistics y Bancos Centrales e Institutos de Estadística
de América Latina.
ELABORACIÓN: Banco Central del Ecuador
Atracción De Inversión A Nivel Mundial Del Ecuador
Ecuador sigue perdiendo terreno entre los países con mejor ambiente para
hacer negocios. De acuerdo con el Banco Mundial (BM), en el 2006, el país
ocupa el puesto 123 entre 175 países investigados en un clásico estudio anual
“Doing Business” (Haciendo negocios). La máxima traba que tienen los
inversionistas que quieran venir al país es que deberán pagar el 34.90% de sus
ganancias brutas en impuestos. Existen otros trámites engorrosos que puedan
espantar a los inversionistas. Según el BM, lleva 19 pasos y 149 días de obtención
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 40
de licencias y permisos para las operaciones en Ecuador y 14 pasos y 65 días, en
promedio, para poner en marcha una empresa.
Cuadro No. 15
Posiciones de Ecuador en el listado del Banco Mundial
Fuente Banco Mundial
Elaborado Por: Diario “El Expreso”
Por lo que según el BM, sus tramites engorrosos espanta a los capitalistas y es
por eso que el Ecuador bajo tres posiciones en el 2006, con referencia del año
anterior.
Cuadro No. 16
Oportunidad y Amenaza Del Factor De Inversión y Proyectos Industriales
AREA OPORTUNIDAD AMENAZA
Inversión enProyectos
Industriales
Inversión grande y pocacompetencia
Costo de salida del proyecto.(Tecnología de proceso nocomún en el mercado)
Costos de aranceles al enviarlos productos, al exterior.
Demanda focalizada en un solocliente actualmente.
Informe Doing Business (Haciendo Negocios)
Ranking Ranking Cambio2005 2006
. Hacer negocios 120 123 -3
. Apertura de un negocio 139 139 0
. Manejo de licencias 61 60 1
. Contrato de trabajadores 162 161 1
. Registro de propiedades 106 84 22
. Obtención de crédito 59 65 -6
. Protección de inversores 133 135 -2
. Pago de impuestos 52 53 -1
. Comercio transfronterizo 124 126 -2
. Cumplimiento de contratos 91 96 -5
. Cierre de una empresa 127 134 -7
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 41
AREA OPORTUNIDAD AMENAZA
Inversión enProyectosIndustriales
Decisión de inversionistaspara la puesta en marchadel proceso.
Inseguridad en los resultados dela inversión.
Nuevos mercados dondeingresar.
Fácil ingreso de grandesinversionistas con tecnologíalocal.
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
4.2.4. Factor Microentorno
Gráfico No. 15
Principales Países Productores De Biodiesel
Peridodo 1997 - 2006
0,02%
0,03%
0,08%
0,08%
0,11%
0,13%
0,16%
0,17%
0,51%
0,54%
0,95%
1,08%
1,53%
1,62%
1,63%
1,81%
2,38%
2,59%
2,66%
3,21%
15,39%
18,26%
45,04%
0,00% 5,00% 10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Chipre
Malta
Hungría
Latvia
Lituania
Ecuador
Eslovenia
Estonia
Grecia
Suecia
Portugal
Eslovaquia
Dinamarca
Polonia
Bélgica
Turquia
España
República Checa
Austria
Reino Unido
Italia
Francia
Alemania
País
Porcentaje
Fuente: Internet
Elaborado Por: Justo Vera C.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 42
Como se observa en el Gráfico No. 14, la participación del Ecuador en el
mercado Europeo, es de apenas el 0.13%. Esto se debe a la baja capacidad que
tiene la planta, para poder abarcar mayor mercado.
4.3 Análisis FODA.
4.3.1. Situación Externa De La Empresa
Cuadro No. 17
Situación Externa De La Empresa - Referencia Análisis Macro
TecnologíaOPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO O A
A M B A M B A M B A
Dominio del procesotecnológico, sobre elproceso de elaboracióndel Biodiesel, contendencia demejoramiento continúo.
X X X
Diseño, proceso ymontaje de equipos anivel nacional, conrecursos nacionales
X X X
Costo elevado porcambio de tecnología deproceso.
X X
Disminución de vida útilde la tecnología deproceso por ser equiposusados.
X X
2 1 1 3 1 2
Materia PrimaOPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO O A
A M B A M B A M B AGrandes volúmenes de PalmaAfricana.
X X X
Proveedores extranjeros. X X XInseguridad en la compra, poraumento de demanda delmercado nacional yextranjero.
X X
Demora de abastecimientoexterno.
X X
Costo de logística deimportación.
X X
2 2 1 3 1 1 2
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 43
Inversión en ProyectosIndustriales
OPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO O A
A M B A M B A M B ADecisión de inversionistaspara la puesta en marcha delproceso.
X X X
Nuevos mercados dondeingresar.
X X X
Inversión grande y pocacompetencia
X X
Inseguridad en los resultadosde la inversión.
X X
Fácil ingreso de grandesinversionistas con tecnologíalocal.
X X
Lento proceso derecuperación de la inversión.
X X
Costo de salida del proyecto.(Tecnología de proceso nocomún en el mercado)
X X
Costos de aranceles al enviarlos productos, al exterior.
X X
Demanda focalizada en unsolo cliente actualmente.
X X X
2 1 1 3 2 4 3 2 2 1
6 1 1 6 4 10 4 4 6 1Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
4.3.2. Situación Interna De La Empresa
Cuadro No. 18
Situación Interna De La Empresa - Referencia Análisis Micro
CAPACIDAD COMPETITIVAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO F DA M B A M B A M B A
Calidad, exclusiva x x xLealtad y satisfacción del cliente x xParticipación del mercado x x xBajos costos de distribución yventas
x x
Inversión en I & D x xAdministración de clientes x x x
Acceso a organismos privados ypúblicos
x x
Portafolio de productos x x x5 1 1 1 6 2 3 1
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 44
CAPACIDADDIRECTIVA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO F DA M B A M B A M B A
Imagen corporativa x x xUso de planes estratégicos x x x
Velocidad de respuestas asituaciones cambiantes
x x
Flexibilidad de la estructuraorganizacional
x x
Comunicación y controlgerencial
x x x
Habilidad para retener gentecreativa
x x
3 2 1 5 1 3
CAPACIDADFINANCIERA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO F DA M B A M B A M B A
Acceso a capital x x xGrado de su capacidad deendeudamiento
x x x
Facilidad para salir delmercado
x x
Liquidez x x xRentabilidad, retorno de laInversión
x x
3 1 1 5 3
CAPACIDADTECNOLOGICA
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO F DA M B A M B A M B A
Habilidad técnica y demanufactura
x x x
Capacidad de innovación x x xNivel de tecnología usada x xFuerza de patentes y procesos x x xEfectividad en la produccióny entrega
x x
Nivel de integración entreáreas
x x x
4 2 5 1 4
CAPACIDAD DELTALENTO HUMANO
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO F DA M B A M B A M B A
Nivel académico x xExperiencia técnica x x xEstabilidad x xRotación x xAusentismo x xAccidentabilidad x x
1 4 1 4 2 1
16 8 1 1 3 2 25 6 14 1Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 45
4.3.3. Matriz FODA
Cuadro No. 19
Matriz de Dedición de Estrategia - FODA
FO
RT
AL
EZ
A
AMENAZAS OPORTUNIDADESEstrategia FA Estrategia FO
F + A = F + O =
14 + 1= 15 14 + 6 = 20
DE
BIL
IDA
DE
S
Estrategia DA Estrategia DO
D + A = D + O =
1 + 1= 2 1 + 6 = 7
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado Por: Justo Vera C.
De acuerdo a la presentación esquemática, se debe aplicar una estrategia ofensiva,
usando las fortalezas, para dar ventajas de las oportunidades.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 46
Cuadro No. 20
Matriz FODA
MATRIZFODA
OPORTUNIDAD AMENAZASDominio del proceso tecnológico,sobre el proceso de elaboración delBiodiesel, con tendencia demejoramiento continúo.
Demanda focalizada en un solocliente actualmente.
Diseño, proceso y montaje deequipos a nivel nacional, conrecursos nacionales
Grandes volúmenes de PalmaAfricana.
Proveedores extranjeros.
Decisión de inversionistas para lapuesta en marcha del proceso.
Nuevos mercados donde ingresar.
FO
RT
AL
EZ
A
ESTRATEGIA F O F ACalidad, exclusiva
Diversificación de productos loscuales son reconocidos por subuena calidad, por mayoristas,
minoristas. y clientes.
Producto de exportación quesirve para bajar el porcentaje decontaminación ambiental, sinhacer grandes cambios en sus
maquinarias.
Administración de clientes
Portafolio de productos
Imagen corporativa
Uso de planes estratégicos
Comunicación y controlgerencial
Acceso a capitalOtorgar franquicias para la
instalación de abastecedores debiocombustible, para vehículos a
diesel, aprovechando además que elproducto minimiza la
contaminación del medio ambiente.
La crisis ambiental que afecta anivel global, por combustiblesde origen fósiles, provoca las
lluvias acidas. Se debeaprovechar de promocionar suproducto para consumirlos en
vehículos a diesel.
Liquidez
Habilidad técnica y demanufactura
Capacidad de innovaciónNivel de tecnología usada
Fuerza de patentes y procesosExperiencia en la Producción de
Biodiesel con Palma Africana, paraabaratar costos.
Alternativa de expansión para unproceso de destilación delsubproducto, el cual deriva
nuevos productos para la venta.Nivel de integración Integración Vertical / Horizontalcon Proveedores de Insumos y
Extractoras de Palma.Experiencia técnica
DE
BIL
IDA
D
ESTRATEGIA D O D A
Participación del mercado
Desarrollar una estrategia dedicadaa este segmento, para proyectarsenacional e internacionalmente
Realizar cobertura de mercado,nacional e internacional.
Agilitar los respectivos trámites dedesaduanización, para la materiaprima.
Precio de demanda de varioscompetidores nacionales einternacionales
Competir con más flotas deembarcaciones para llegar a máspuntos.
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 47
4.4 Escenario Desfavorable Al Diversificar La Empresa.
Debido a diversificación de productos para satisfacer diferentes mercados, con
diferentes necesidades, como son los aceites vegetales, que son de uso domestico
y lo que es el Biodiesel, que satisface al sector automovilístico, la empresa
comienza a desarrollar nuevas actividades, lo cual conlleva cambios en su
estructura, sistemas y otros procesos, queriendo con ello ampliar la base del
negocio para alcanzar un mejor crecimiento y/o reducir de esa forma el riesgo
global, pero nada de esto estaba previsto.
Se comienza haciendo pruebas a nivel de laboratorio, para empezar a
desarrollar este nuevo producto, como lo es el Biodiesel. Por los resultados
satisfactorios que se dieron, se comenzó a trabajar como un proyecto de prueba a
nivel de planta, a la cual se la fue incrementando su capacidad, pero sin analizar el
entorno macro y micro.
Dichos problemas se encuentran situados en la Gestión de Operaciones,
Gestión de Tecnologías, Gestión de Procesos.
Según el estudio realizado, la empresa presenta los siguientes problemas:
Definición : Pocos clientes internacionales para el Biodiesel.
Origen : Gestión de Operaciones y Marketing Internacional.
Causa : Falta de Planeación Estratégica de Operaciones para el Biodiesel.
Efecto : Incertidumbre de la ubicación y movilización entre las plantas de
Manta y Guayaquil, para desarrollar la nueva tecnología de
Biodiesel.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 48
Definición : Tecnología de Procesos del Biodiesel.
Origen : Gestión de Tecnologías.
Causa : Tecnología definida e instalada para aceites comestibles y
transferida a Biodiesel.
Efecto : Baja vida útil de los equipos, elevación de costos del Biodiesel.
Definición : Eficiencia del Proceso de Operaciones.
Origen : Gestión de procesos.
Causa : Falta de enfoque de Procesos a las actividades de Operaciones del
Biodiesel.
Efecto : Baja Productividad.
Determinación Causa – Efecto
El diagrama causa efecto es un vehiculo para ordenar de forma muy
concentrada todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un defecto
determinado.
El diagrama causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Este diagrama se lo conoce
también como espina de pescado o Diagrama Ishikawa, y se utiliza en las fases de
diagnostico y solución de la causa.
El problema básico para el diagnostico elegido es determinar la causa que
originan la forma desorganizada de diversificar la empresa.
Escenario De La Empresa Para Producción De Biodiesel 49
Grá
fico
No.
16
Dia
gram
a C
ausa
- E
fect
o
Fuen
te: L
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bril
S.A
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or: J
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Ver
a C
.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Met
odos
Pro
ceso
Tecn
olog
ia
Mat
eria
Prim
aM
edio
Am
bien
te
Div
ersi
ficac
ión
De
La E
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esa
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Adm
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Se
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com
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ora
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ient
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tern
o
Dis
min
ució
n de
vid
a út
il,po
r ser
equ
ipos
usa
dos
Ince
rtidu
mbr
e de
ubic
ació
n de
pla
nta
Falta
de
plan
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ción
estra
tégi
ca p
ara
oper
acio
nes
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Baj
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rodu
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pro
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Bio
dies
el
Falta
de
real
izar
gest
ión,
par
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rtific
arel
pro
ceso
con
nor
mas
ambi
enta
les
Pro
duct
o de
stin
ado
para
un
solo
clie
nte
Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO V
INTRODUCCIÓN DE MODELO ESTRATEGICO
5.1 Planteamiento Y Desarrollo Del Modelo.
Los problema identificados, se reflejan en la forma desorganizada al
diversificar la empresa, donde solo se estimó el nuevo producto, como un
proyecto de prueba, pero que con el aumento de la demanda, no se tenia previsto
los problemas macros y micros, que ahora se presentan.
La posible solución que plantearemos en este capitulo, van encaminadas a
desarrollar un modelo para el proceso operacional, para la producción y
exportación de Biodiesel en La Fabril S.A.
5.1.1. Objetivo del Modelo
Desarrollar modelo a seguir, para la elaboración del proceso de producción y
exportación de Biodiesel, en la empresa.
5.1.2. Alcance del Modelo.
Es aplicable a la gestión de operaciones de proceso, donde tenemos las etapas
operativas de proveedores, manufactura y logística de distribución que se
contemplan en el ámbito de aplicación del sistema de gestión de la calidad y
medio ambiente.
Introducción del Modelo Estratégico 51
5.1.3. Justificativo del Modelo
La solución a este problema es el desarrollo de un modelo a seguir, para la
elaboración en forma organizada en el proceso de producción y exportación de
Biodiesel y de esa manera ser un eslabón sólido, para no afectar las operaciones
del resto de la cadena que se quiere formar.
Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO VI
APLICACIÓN DEL MODELO
6.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones
6.1.1. Ubicación Estratégica De La Planta
Cuadro No. 21
Logístico De Abastecimiento vs. Ubicación De Planta
DESTINO22222222222222222
22222222PROVEEDOR
POND.Guayaquil Manta Esmeraldas El Oro
$ /Ton.
Pond.$ /
Ton.Pond.
$ /Ton.
Pond.$ /
Ton.Pond.
Río Manso 25,5% 12 3,06 12 3,06 12 3,06 12 3,06Pexa 14,8% 12 1,78 12 1,78 12 1,776 12 1,78Agroparaiso 14,7% 25 3,68 25 3,68 25 3,675 25 3,68Quevepalma 13,9% 12 1,67 12 1,67 12 1,668 12 1,67Danaima 9,7% 15 1,46 15 1,46 15 1,455 15 1,46Otros 21,4% 12 2,57 12 2,57 12 2,568 12 2,57
TOTAL 100,0% 88 14,20 88 14,20 88 14,202 88 14,20Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
De acuerdo a lo observado, el costo de transporte es el mismo, para el
abastecimiento de materia prima (Aceite Vegetal), para cualquier punto, debido a
que los proveedores cobran por $ / Ton transportada.
Aplicación Del Modelo 53
Cuadro No. 22
Capacidad Tecnológica vs. Ubicación De Planta
UBICACION2222222222222222222222222222222222
222FACTOR
POND.Guayaquil Manta Esmeraldas El Oro
Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.
Técnologia ( * ) 25% 2 0,5 3 0,75 3 0,75 1 0,25
Capacid. (Ton/día) 30% 120 36 190 57 0 0 0 0
RRHH ( * ) 25% 3 0,75 2 0,5 3 0,75 1 0,25
Amb. Legal ( * ) 20% 3 0,6 1 0,2 2 0,4 1 0,2
TOTAL 100% 128 37,85 196 58,45 8 1,9 3 0,7( * ) 1=Bajo; 2=Medio; 3=Alto
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Se observa que mayor oportunidad de capacidad tecnológica la tiene en la
ciudad de Manta, debido al mayor volumen de producción que puede hacer la
planta.
Cuadro No. 23
Logística Exportación vs. Ubicación De Planta
PUERTO222222222222222222222222222222222222
2FACTOR
Pond
A. PortuariaGuayaquil
A. PortuariaManta
A. PortuariaEsmeraldas
A. PortuariaPto. Bolivar
Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.
Capacidad(Ton)
25% 6.000 1.500 11.000 2.750 10.000 2.500 10.000 2.500
Transporte($ / Ton)
20% 9,0 1,8 9,0 1,8 10,0 2,0 8,0 1,6
Cap. Buque(Ton)
35% 10.000 3.500 15.000 5.250 14.000 4.900 10.000 3.500
Calado (mts.) 10% 9,5 1,0 11,3 1,1 9,5 1,0 10,5 1,1Exp. GranelLiquido(Ton/año2005)
10% 4.990 499 90.705 9.071 36.368 3.637 0 0
TOTAL 100% 21.009 5.502 116.725 17.073 60.388 11.040 20.019 6.003Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 54
La mayor facilidad de exportación la tenemos en la ciudad de Manta, debido al
mayor calado que se tiene en el puerto, donde pueden ingresar buques de mayor
capacidad de transportación de granel líquido. De ahí le sigue la ciudad de
Esmeraldas.
Por lo que podemos observar, la ubicación de la planta, sería más conveniente
hacerlo en la ciudad de Manta, pero de acuerdo al nuevo proyecto que esta
haciendo la muy ilustre Municipalidad de la ciudad de Guayaquil, de crear un
nuevo puerto en Posorja, sería factible realizar la ampliación de las operaciones de
la planta que se encuentra en esta ciudad.
6.1.2. Planeación Estratégica
Propósito
Elaboración de Bio – combustible
Misión
De acuerdo a la misión de la empresa (ver página # 11), se saca la siguiente
conclusión:
La misión esta generalizada, por la diversificación de productos con que cuenta
toda la empresa (Aceites comestibles, jabones, Biodiesel, algodón, plantaciones de
Palma, entre otros) por lo que también abarca, lo que es este nuevo producto que
es Biodiesel.
Visión
De acuerdo a la visión de la empresa (ver página # 12), se saca la siguiente
conclusión:
Aplicación Del Modelo 55
La visión, de la empresa no indica los resultados y en que tiempo los desea ver.
Se recomienda que se fijen en forma generalizada para todos los productos, los
resultados que se desean obtener y para que abarquen al Biodiesel, tienen que ser
a mediano plazo, (Unos 6 años), para que de esta manera, puedan evaluar las
operaciones y analizar si se están obteniendo los resultados planteados.
Política integrada de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente y sus objetivos
Lo que respecta a la política integrada de la empresa, (ver página # 12) para que
este incluido este nuevo producto, se recomienda hacer la siguiente modificación
en el literal número dos:
2. Innovar, crecer y mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendo
productos y servicios con estándares de calidad nacional e
internacional.
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos, que están basados en la política de la empresa (ver
página # 13), se los debe orientar también para Biodiesel, los cuales se
recomienda hacer los siguientes cambios:
Cuadro No. 24
Objetivos Estratégicos Propuestos, Basado En La Política De La Empresa.
1. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente interno y externo
Cumplir con el programa de producción establecido en las reuniones deplanificación.
Cumplir con la entrega del producto terminado a nuestros clientes en lacantidad y tiempo solicitado.
Recopilar información para elaboración de registro histórico y de esamanera poder disminuir el número de reclamos obtenidos en el año.
Determinar el nivel de satisfacción de los clientes externos
Aplicación Del Modelo 56
2. Innovar, crecer y mejorar continuamente sus sistemas, ofreciendoproductos y servicios con estándares de calidad nacional e internacional.
Cumplir con el peso establecido para los productos terminados. (No aplica)
Cumplir con el plan HACCP para los productos certificados (No aplica)
Disminuir el número de No Conformidades respecto al año 2006
Realizar la gestión para poder certificar la empresa con normas ISO9001:2000 e ISO 14001, con respecto a las nuevas operaciones que se generanal hacer Biodiesel. Cumplir las normas ASTM D6751-03 (Sociedad Americana de Ensayosy Materiales)
Implementación del programa de 5 ”S” y TPM, Al nuevo sistema.
Cumplir las normas INEN en los productos con el sello de calidad INEN(No aplica)
3. Capacitar al equipo humano respetando su individualidad parapotencializar sus habilidades y desarrollar sus destrezas
Desarrollar nuevos Programas de Capacitación anual de la planta,direccionados al proceso de Biodiesel.
4. Proveer los recursos para revisar, establecer, cumplir sus objetivos ymetas. Reducir Generación de Tierra. Reducción de Generación de Basura. Reducción de Consumo de Agua Potable. Reducción de Efluentes Reducción de DQO (No aplica) Reducción de DBO5 (No aplica) Reducción de Aceites y Grasas (No aplica) Reducción de Consumo de Energía Eléctrica
5. Controlar y minimizar continuamente sus riesgos significativos,mediante la prevención de la contaminación, desempeño ambiental yprotección de las áreas de trabajo Mantener Índice de Frecuencia Tasa de Reciclaje Tasa de Residuos Peligrosos
Aplicación Del Modelo 57
6. Cumplir los requerimientos legales aplicables y otros requisitos.
Cumplimiento de Legislación Ambiental 3516 Cumplimiento de Legislación Laboral 2393 Cumplimiento de Ordenanzas, Resoluciones y Registros OficialesFuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.1.3. Plan De Producción Estratégico.
De acuerdo a la demanda mundial de Biodiesel, se proyecta la producción a
realizar en la planta de Guayaquil.
Cuadro No. 25
Proyección De Plan De Producción Estratégico De Biodiesel
MILESTON
2222222222222AÑO
ProducciónPlanta
Guayaquil
DemandaMundial
Total
ParticipaciónEn Mercado
MundialIncremento %
2.005 1,20 4.746 0,03% 02.006 19,12 5.446 0,35% 17,921 0,002.007 72,75 6.144 1,18% 53,631 381%2.008 99,00 6.845 1,45% 26,250 136%2.009 134,80 7.545 1,79% 35,800 136%2.010 169,50 8.245 2,06% 34,700 126%2.011 204,20 8.945 2,28% 34,700 120%2.012 238,90 9.917 2,41% 34,700 117%2.013 273,60 10.404 2,63% 34,700 115%2.014 308,30 11.109 2,78% 34,700 113%2.015 343,00 11.814 2,90% 34,700 111%2.016 377,70 12.519 3,02% 34,700 110%2.017 412,40 13.223 3,12% 34,700 109%2.018 447,10 13.928 3,21% 34,700 108%2.019 481,80 14.633 3,29% 34,700 108%2.020 516,50 15.337 3,37% 34,700 107%
PeriodoProducción TotalPlanta Guayaquil
IncrementoPor Periodo
CapacidadActual
NecesidadDe
IncrementoCorto 2007 - 2008 171,75 79,88 45 78%
Mediano 2009 - 2012 747,40 139,90 211%Largo 2013 - 2020 3.160,40 277,60 517%
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 58
Gráfico No. 17
Proyección De Plan Estratégico De Biodiesel
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
PERIODO
MIL
ES T
ON
ELA
DA
S
Producción Total Planta Guayaquil Producción Planta Guayaquil
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Teniendo como base el año 2006, la planta de Guayaquil debe crecer a corto
plazo el 78%, a mediano plazo en el 211 % y a largo plazo se debe llegar al 517%.
Cuadro No. 26
Análisis De Costos Y Gastos De La Planta De Biodiesel Guayaquil Vs Manta.
Desc. $/Ton %$/Ton Descripcion $/Ton %
$/Ton Descrip. $/Ton %$/Ton
Materiales 111,12 64,1% Distribución 5,15 6,2% 833,5M.O.D. 3,53 2,0% Fletes 78,09 93,8%G. Direct. Planta 26,44 15,3% 83,24 10,0%G. Indir. Planta 32,26 18,6%
173,35 20,8%
Guayaquil
MateriaPrima 576,88 69,2%
Total$/Ton
100%
Logistica Interna Operación Logistica Externa
Desc. $/Ton %$/Ton Descripcion $/Ton %
$/Ton Descrip. $/Ton %$/Ton
Materiales 109,41 69,9% Distribución 5,15 6,2% 807,8M.O.D. 3,77 2,4% Fletes 78,09 93,8%G. Direct. Planta 15,44 9,9% 83,24 10,3%G. Indir. Planta 27,82 17,8%
156,44 19,4%100%
MateriaPrima 568,16 70,3%
Manta
Total$/Ton
Logistica Interna Operación Logistica Externa
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 59
De acuerdo a lo que se observa en los cuadros anteriores, se ve que el mayor
rubro de gastos los tiene la planta de Guayaquil, debido a que los Gastos Directos
de Planta, son mayores a los de la planta de Manta.
Estos gastos son elevados debido a que la planta de Guayaquil, tiene que:
Transportar el producto terminado a la ciudad de Manta en tanqueros de
capacidad de 30 y 35 Ton.
Se trae la materia prima importada desde la ciudad de Manta, donde le
aumenta el costo del transporte.
Se tiene que ir acondicionando los equipos que se encuentran fuera de uso
en la planta, para el nuevo proceso que no tiene una tecnología definida.
Cuadro No. 27
Análisis De Los Costos De Producción, De La Planta De Guayaquil vs.
Manta.
PERIODO AÑODEMANDAMUNDIAL
VENTASDIFERENCIA
$GUAYAQUIL MANTA
Miles Ton. $/Ton. $/Ton.
CORTO2.007 6.144 5.121.228 4.963.745 157.4832.008 6.845 5.705.129 5.529.691 175.438
TOTAL 12.989 10.826.357 10.493.436 332.921
MEDIANO
2.009 7.545 6.288.369 6.094.996 193.3732.010 8.245 6.871.720 6.660.408 211.3122.011 8.945 7.455.066 7.225.815 229.2502.012 9.917 8.265.714 8.011.535 254.179
TOTAL 34.651 28.880.869 27.992.755 888.114
LARGO
2.013 10.404 8.671.664 8.405.002 266.6622.014 11.109 9.259.270 8.974.539 284.7312.015 11.814 9.846.581 9.543.789 302.7922.016 12.519 10.433.893 10.113.040 320.8522.017 13.223 11.021.094 10.682.185 338.9092.018 13.928 11.608.405 11.251.436 356.9702.019 14.633 12.195.821 11.820.788 375.033
2.020 15.337 12.782.924 12.389.837 393.087
TOTAL 102.967 85.819.652 83.180.616 2.639.036Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 60
Gráfico No. 18
Costeo De Producción – Guayaquil vs. Manta
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
2.007 2.009 2.011 2.013 2.015 2.017 2.019
AÑOS
$ VE
NTA
S
GUAYAQUIL MANTA
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Vemos que los costos de producción, son mayores en la planta de Guayaquil,
en comparación con la planta de Manta, tanto a corto, mediano y largo plazo.
Cuadro No. 28
Análisis Del Control De Calidad Del Producto Terminado, De La Planta De
Biodiesel - Guayaquil
Descripción Estandares GuayaquilGlicerina Libre,%BQ 0,02% Máx. 0,015Glicerina Total,%BQ 0,24% Máx. 0,148Agua y Sedimento (Centrifugación) 0,05% Máx. 0,021Número de Acidez, mgKOH/g 0,50% Máx. 0,266Color Lov.5 1/4” 2,5R Máx. 1,326Jabón (ppm) 30 Máx. 0,000
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 61
En lo que respecta a los parámetros de calidad que se deben de controlar de
acuerdo a la norma ASTM D6751-03 la planta de Guayaquil, tiene los estándares
de calidad, por debajo de los parámetros establecidos, se observa que la planta de
Guayaquil, se hará más competitiva a nivel mundial, con respecto a calidad se
refiere.
De acuerdo a los factores analizados, se considera a la Planta de Guayaquil
como centro de operaciones para el proceso de elaboración de Biodiesel, debido a
que el factor de mayor incidencia para la empresa es el Factor Calidad y por
estrategias del negocio se debe de tener una sola planta de Aceites y Grasas
Comestibles (Que sería la planta de Manta) y una sola de Elaboración de
Biodiesel (Que sería la planta de Guayaquil).
Los costos de operación se los puede reducir en la planta de Guayaquil, al
momento de recibir las materias primas directamente en esta ciudad y distribuir el
producto terminado desde el Puerto de Guayaquil, o en su defecto haciendo
alianzas estratégicas con las empresas que tienen puerto privado, entre una de
ellas puede ser La Industrial Molinera, que es la más cercana a la empresa.
6.2 Diseño de Modelo Estratégico Del Proceso De Operación Del Biodiesel
El marco de referencia para la gestión de operación, la analizaremos desde la
estrategia de operaciones, donde esta enfocado hacia los proveedores,
manufactura y logística de distribución.
Lo que respecta a proveedores, estos deben ser debidamente calificados por la
empresa, los cuales serán los encargados de abastecer de la materia prima (Aceite
de palma africana), los insumos (Polvos adsorventes de humedad, alcohol
industrial). Sean estos proveedores locales o extranjeros y sus respectivos
servicios básicos, (Agua potable, energía eléctrica, teléfono, entre otros)
Aplicación Del Modelo 62
En la manufactura, se aplicaran los índices de gestión de producción,
(Midiendo capacidades, eficiencias, productividad), los índices de gestión de
calidad y medio ambiente, (Donde se aplicaran las normas ISO, como la
9001:2000 y la 14001) para asegurar que el desempeño de sus operaciones, no
afectaran al medio ambiente un impacto significativo y que el cliente quede
satisfecho con la calidad percibida.
La logística de distribución la analizaremos en lo que respecta al
almacenamiento del producto terminado (Local y extranjero) y la respectiva
transportación del producto terminado en forma local, de acuerdo al gráfico No.
18
Gráfico No. 19
Modelo Estratégico Del Proceso De Operación Del Biodiesel De La Empresa
“La Fabril S. A.”
ESTRATEGIADE
OPERACION
Proveedores Calificados
CertificacionesISO
9001:2000 - 14001
Indices DeGestion Produccion
Indices De GestionCalidad
Indices De GestionMedio Ambiente
CapacidadEficiencia
Productividad
Logistica De Distribucion AlmacenamientoProducto Terminado
Local y ExtranjeroDe P.T.
ProveedoresEstrategicos
MaterialesDirectos
Materias Primas
Proveedor NacionalExtranjero
Proveedor NacionalExtranjero
Manufactura
Transportación
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 63
6.3 Desarrollo Y/O Aplicación De Modelo Estratégico Del Proceso De
Operación Del Biodiesel De La Empresa La Fabril S.A.
6.3.1. Proceso De Planeación Estratégica De Operaciones
Objetivo.
Desarrollar la documentación, para el proceso de planeación estratégica de las
operaciones, en la producción de Biodiesel de La Fabril , que sirva para formar
una estructura integral de los procesos de elaboración, producción y distribución
de Biodiesel, de una manera eficiente y eficaz, cumpliendo con normas, leyes
gubernamentales, manuales e instructivos, que agreguen valor, para la satisfacción
del cliente y las operaciones de la empresa..
Aplicar enfoque sistemático en el análisis de los procesos que integran las
operaciones en la producción de Biodiesel: Planeación proveedor, manufactura,
logística externa.
Utilizar el método de organización de actividades por proceso, que involucren
todos los componentes de cada proceso e integración con las demás.
Disponer de documentos organizados que permitan evaluar el desarrollo,
evolución y eficiencia de cada proceso y de la totalidad del mismo.
Alcance
Es aplicable a todo el sistema integral del proceso de operación de Biodiesel, el
cual esta encargado de abastecer del producto de la organización, controlando su
sistema de producción a través de auditorias, dentro de la organización y con el
ambiente externo.
Aplicación Del Modelo 64
Gráfico No. 20
Diagrama de Proceso de Planeación Estratégica De Operaciones.
RECURSOS
INPUTS
CONTROL
OUTPOUT
PLANIFICACIONCOMPRASREFINERIABODEGA DEMATERIA PRIMA ACEITE
DEODORIZADO
MATERIALESAUXILIARES
PROVEEDORES
PREPARACION YFORMULACION
DECATALIZADOR
BIODIESEL CRUDO
EVAPORACIÓNDE RESIDUO
GLICERINOSO
RESIDUOGLICERINOSO
PERSONAL:
ADMINISTRATIVO
MANTENIMIENTO
OPERATIVO
INSTALACIONES:
AREAS DE:
ALMACENAMIENTO
-PREPARACION-
NORMAS ISO 9001, 14001, ASTM D6751-03LEYES Y NORMAS VIGENTES EN EL PAIS
PREPARACIÓN YFORMULACION DE
REACION
DECANTACION
PRODUCTO TERMINADOTRAFICO
INFORME MENSUALDIRECCION
EQUIPOS:BOMBAS DE FLUJO, TQS DE
ALMACENAMIENTO, INTERCAMBIADORESDE CALOR, TORRE DE ENFRIAMIENTO
MEDIDORES MASICOS, BALANZAELECTRONICA, PANEL ELECTRONICO,
MONTACARGAS
TECNOLGIA:
-SISTEMA BAAN
MANUALES, PROCEDIMIENTOS EINSTRUCTIVOS
INSUMOS
INFORMACION
PROGRAMASEMANAL
BLANQUEADO
FILTRACIÓN
ENTREGA YALMACENAMIENTO DE
SUB-PRODUCTO(GLICERINA) PARA SU
DISTRIBUCIÓN
ENTREGA YALMACENAMIENTO DE
PRODUCTO TERMINADO(BIODIESEL) PARA SU
DISTRIBUCION
GLICERINA
ALCOHOLINDUSTRIAL
RECUPERADO
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.2. Proceso De Planeación De Estrategias.
Objetivo.- Satisfacer la necesidad del cliente, revisando los cumplimientos y
avances de las metas estratégicas establecidas y si es necesario establecer las
nuevas metas, que vayan acorde con la necesidad del mercado.
Alcance.- Es aplicable a todos los lineamientos de la empresa, desde el
requerimiento del cliente hasta su satisfacción, donde se contempla en el ámbito
de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Aplicación Del Modelo 65
Gráfico No. 21
Proceso de Planeación De Estrategias.
CONTROLES.- Visión.- Misión.- Objetivos Estratégicos.- Politicas
INSUMOS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO
.- Entorno .- Satisfacción del cliente
.- Requerimiento de clientes. .- Comunicación internaeficaz.
.- Recomendaciones paramejoras. .- Plan de metas especificas.
.- Análisis de mercado.
RECURSOS
Plan Estratégico
.- Staff Corporativo
.- Cumplimiento derequerimientos de cliente.- Mejora continua del sistema
AREAS DE CONTROL.- Cumplimiento de metas.- Eficacia de la organización.- Eficiencia del proceso
.- Cumplimiento de metas deGestión Ambiental
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.3. Proceso De Estrategia Corporativa.
Objetivo.- Definir la Estrategia de la empresa, para obtener el máximo
rendimiento del negocio, a corto, mediano y largo tiempo
Alcance.- Es aplicable a todos los procesos en las líneas de fabricación y en los
sistemas de distribución que se contemplan en el ámbito de aplicación del Sistema
de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.
Aplicación Del Modelo 66
Gráfico No. 22
Proceso de Estrategia Corporativa.
CONTROLES.- Calificación deProveedores.- Gestión de Calidad.- Sistema BASC.- Sistema de GestiónAmbiental
INSUMOS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Planes Estratégicos
(Proveedores)(Manufactura)
(Logística de Distribución)
RECURSOS.- Presidencia.- Gerencia General.- Gerencia deAbastecimiento.- Gerencia de Producción.- Gerencia de Logistica
.- Costos y reprocesos
.- Eficacia de viajes
Estrategia Coorporativa
AREAS DE CONTROL.- Calidad y confiabilidad
.- Rendimiento
.- Seguimiento y medición delproceso.
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.4. Proveedores Calificados
Objetivo.- Asegurar que las Materias Primas, Insumos y Materiales de
Empaque, que sean entregados por los proveedores calificados, se encuentren
dentro de los estándares de calidad y costos establecidos.
Alcance.- Aplica en la evaluación de los proveedores de La Fabril S.A. que
suministren Materias Primas, Insumos, Aditivos, Materiales de Empaque cuya
relación es directa con la elaboración de Aceites y Biocombustible.
Aplicación Del Modelo 67
Gráfico No. 23
Proceso de Proveedores.
CONTROL
INPUTS PROCESO OUTPOUT.- Pedidos Materia Prima .-Calidad.- Evaluación crediticia Materiales Directos .- Costos.- Alianzas Estrategicas Servicios
RECURSOS.- Asistencia tecnica.- Transporte.- Tecnología
.- Cumplimiento deespecificaciones.- Tiempo de entrega.- Servicio.- Confiabilidad
AREAS DE CONTROL
.- Nivel de servicio al cliente
.- Base de información
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.5. Manufactura
Objetivo.- Lograr la excelencia operativa, conservando el medio ambiente, sus
instalaciones y la seguridad del personal, optimizar el uso de los recursos para el
proceso de elaboración de Biodiesel y satisfacer al cliente, ofreciendo productos
de buena calidad.
Alcance.- Aplica a los siguientes procesos y subprocesos para la elaboración
de Biodiesel:
- Refinación de aceite vegetal
- Proceso de Biodiesel: Reacción, Decantación, Blanqueo
Aplicación Del Modelo 68
Gráfico No. 24
Proceso de Manufactura.
INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Infor. de Proveedores .- Producto Terminado.- Infor. de Compras .- Satisfacción de cliente.- Plan de Mantenimiento .- Eficiencia.- Plan de producción .- Calidad.- Proyección de ventas
.- Normas Iso 9001
.- Horas Hombre
.- Reprocesos
.- Gastos de Mantenimiento
.- Equipos
.- Sistema Baan, Windows
CONTROL
AREAS DE CONTROL.- Nivel de Servicio
Producción de Biodiesel
.- Manuales, instructivos yprocedimientos
.- Normas Iso 14001
.- Leyes y normas vigentes en elpaís
RECURSOS.- Personal.- Instalaciones
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.5.1.1. Refinación De Aceite Vegetal
Objetivo.- Transformar el aceite crudo, en aceite desodorizado, dentro de los
estándares de calidad, tiempo y costo, para ser utilizados como materia prima en
el proceso de Biodiesel.
Alcance.- Aplica al proceso de refinación del aceite vegetal, desde el
almacenamiento de materia prima cruda, hasta la entrega de producto
desodorizado para el proceso de Biodiesel.
Aplicación Del Modelo 69
Gráfico No. 25
Proceso de Refinación De Aceite Vegetal
INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Aceite deodorizados.- Costos.- Eficiencia.- Calidad
Refinación.- Aceite crudo
.- Materiales auxliares
RECURSOS.- Jefe, Coordinador, Analista,Operadores
.- Reprocesos
CONTROL.- Manual, instructivo yprocedimientos de Refinería.
.- Nivel de Servicio
.- Edificio y tanques dealmacenamiento.- Centrifugas, blanqueadores,deodorizadores
.- Sistema Baan, Windows
AREAS DE CONTROL
.- Horas Hombre
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.6. Logística De Distribución.
Objetivo.- Asegurar que la distribución y transportación, sean entregadas a
tiempo, de una manera eficaz, cumpliendo con su nivel de servicio y stock de
inventarios.
Alcance.- Aplica a la distribución y transportación de Biodiesel desde la Planta
de Guayaquil hasta la Planta de Manta.
Aplicación Del Modelo 70
Gráfico No. 26
Proceso de Logística y Distribución.
INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Evaluación de niveles destock
.- Producto terminadotransportado
.- Infor. de Manufactura .- Documentación correcta
.- Programa de distribución .- Entrega a tiempo.- Eficacia
Planeación de Distribucióny transporte
RECURSOS.- Personal de Tráfico
CONTROL.- Indices de entrega.- % de cobertura de canales dedistribución.- Indice de devoluciones
.- Area de carga
.- Lavadora de tanqueros
.- Sistema Baan, Windows
AREAS DE CONTROL.- Nivel de Servicio.- Cumplimiento de programas.- Control de stock de inven..- Pérdidas
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.7. Gestión De Recursos Humanos
Objetivo.- Seleccionar personal idóneo, de acuerdo al perfil requerido.
Alcance.- La selección aplica desde la requisición de personal hasta el traslado
para el inicio de las labores del personal contratado de acuerdo al perfil requerido.
Aplicación Del Modelo 71
Gráfico No. 27
Proceso de Gestión De Recursos Humanos.
INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO
.- Requisiciones de personal Contratación de personal .- Personal solicitado conperfil requerido
.- Certificado de apto paralaborar
Promoción decolaboradores .- Contratos
.- Necesidades de capacit. Evaluación de desempreño .- Personal capacitado
.- Normas Iso 9001CONTROL
.- Evaluación sistematica
.- Evaluación Psicosométrica
RECURSOS
.- Test de aptitud
.- Test evaluatorios
.- Capacitación interna y externa
.- Computadoras, telefonos, fax,impresora.- Servicios de terceros, paramanejo de nómina
AREAS DE CONTROL.- HH / capacitación.- Cumplimiento deevaluaciones médicas.- Asistencia y Puntualidad delpersonal.- Cumplimiento programas decapacitación
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.8. Compras De Materiales.
Objetivo.- Garantizar la disponibilidad de los diferentes materiales e insumos,
locales e importados, que se tienen que utilizar, para la elaboración y proceso de
Biodiesel., en la cantidad, calidad y tiempo requerido.
Alcance.- Aplica al departamento de compras desde la recepción de planes y
requerimientos de compras, hasta la entrega del material solicitado.
Aplicación Del Modelo 72
Gráfico No. 28
Proceso de Compras Locales e Importadas
INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO.- Solicitud de compras.- Planes de compra.- Consumos.- Presupuesto
.- Informe de las ordenes decompras emitidas
Compras locales eimportadas
.- Material solicitado
CONTROL.- ISO 9001:2000.- Informes contables
RECURSOS.- Oficinas de compras, áreas dealmacenamiento.- Capacitaciones.- Computadoras, impresoras,teléfono, faxSistema Electrónico demarcación.
AREAS DE CONTROL.- % Cumplimiento de ordenesde compras emitidas.- % Pedidos de comprasrechazados.- Confiafilidad de entrega deordenes de compra
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
6.3.9. Finanzas
Objetivo.- Obtener los recursos necesarios, para solventar los presupuestos
asignados a cada departamento de la empresa.
Alcance.- Aplica al departamento de finanzas desde los requerimientos de
presupuestos hasta la obtención de los recursos necesarios, para cubrirlos.
Aplicación Del Modelo 73
Gráfico No. 29
Proceso de Finanzas.
INPUTS PROCESO PRODUCTO / SERVICIO
Flujo de caja
Utilidad.- Presupuesto
.- Balance de rendimiento
.- Balance de Estado deResultados
CONTROL.- Liquidez.- Endeudamiento.- Productividad.- Rentabilidad
RECURSOS.- Staff Corporativo.- Sistema Baan, Windows
.- Relación beneficio costo
.- Activos, Pasivos
.- Ventas
AREAS DE CONTROL.- Tasa promedio de retorno.- Valor actual neto.- Tasa interna de retorno
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 74
6.3.10. Flujo De Estrategias Corporativas
Gráfico No. 30
Diagrama de Flujo de Estrategias Corporativas.
INICIO
Convocatoria a reunión de losresponsables de los procesos
estratégicos
Reunión de los responsables de losprocesos estratégicos
Determinación de nuevas metasespecíficas de las estrategias por
cada responsable de proceso.
Registro en minuta de la reunión ysus resultados
Elaboración del Plan de estrategiasespecíficas para la empresa
INICIO
Distribución del plan deestrategias específicas
Presentación de informes de metas yestrategias
Evaluación de metas y estrategiascumplidas y pendientes.
Propuestas para nuevas metas yestrategias
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 75
Descripción de las operaciones
El Gerente General, cita cada tres meses a los responsables de cada
departamento, para determinar las metas y estrategias, para revisar la realización y
los avances de los subprocesos definidos, tales como:
Definición de objetivos. (Mercado, cliente, tecnología)
Identificación de los procesos críticos. (Innovación de productos,
satisfacción del cliente)
Planificación. (Objetivos, procesos críticos del sistema)
Vías de Comunicación interna (Por reuniones, por cascada, correo)
Ejecución de la comunicación.
Revisión del sistema de calidad (Resultados de auditorias,
retroalimentación del cliente).
Se realiza la minuta de la reunión, donde se establecen los ítems cumplidos y
por cumplir, los responsables de ejecutar cada tarea y se entrega una copia a
todos los asistentes de la reunión.
Se elabora los Planes Estratégicos para la empresa y se realiza la distribución
del plan para su respectiva comunicación y ejecución.
Aplicación Del Modelo 76
6.3.11. Flujo De Planificación De la Calidad Corporativas
Gráfico No. 31
Diagrama de Flujo de Planificación De la Calidad Corporativas.
NO
SI
INICIO
Revisión de requerimientosISO 9000
LAB. 17025CERTIFICACIONES SEG. Y MEDIO
AMBIENTE
Estudio de Costos
Elaboración del presupuesto(Estrategia para la calidad)
Es aprobado
Se asigna presupuesto (Estrategiapara la calidad) según lo programado
para un año
Revisión de aprobación deGerencia General
FINAL
Revisióncostos
Envío de presupuesto
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 77
Descripción de las operaciones
Se establece y aprueba un Plan de Gestión de aplicación vinculante y
obligatoria para el desarrollo de los objetivos y estrategias de calidad, de forma
que mediante la revisión por la Gerencia General y el Comité de Calidad se da una
mejora continua los sistemas de ISO 9000; LAB. 17025 y certificaciones de
Seguridad y Medio Ambiente.
El Responsable de la Gestión de la Calidad, se asegura que se establezcan,
implementen y mantengan los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de
la Calidad.
Además es el encargado de informar a la Gerencia General del desarrollo del
Sistema de Gestión de Calidad y de cualquier necesidad de mejora para su
revisión, así como de promover la toma de conciencia del cumplimiento de los
requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
Se hace un estudio de costos, y su respectiva elaboración de presupuestos. El
cual es recibido por la Gerencia General de la empresa quien también es la
encargada de facilitar los recursos suficientes para mantener y desarrollar el
Sistema de Gestión de la Calidad.
Si es aprobado el presupuesto por parte de la Gerencia General, se asignan los
presupuestos para el cumplimiento de las estrategias, que se han fijado por el
periodo de un año.
En caso de no ser aprobado el presupuesto, se hacen revisar los costos o se
elaborar nuevos presupuestos, para luego ser revisados de nuevo por la Gerencia
General.
Aplicación Del Modelo 78
6.3.12. Flujo del Programa de Gestión Ambiental
Gráfico No. 32
Diagrama de Flujo del Programa de Gestión Ambiental.
NO
SI
NO
SI
INICIO
Elaboración de procedimientos Clasificación de los aspectos eimpactos significativos de cada área
Levantamiento de información deaspectos e impactos ambientales
Verificación dela información
obtenida
Aprobación y firmas
Evaluación de los aspectosencontrados
FINAL
Difusión de procedimientos
Registro y copias deprocedimientos
Verificación dela evaluación
Registro y copias deldocumento
Impresiones de los formatos poráreas
A
A
Análisis de los aspectos e impactosencontrados
Seguimiento del plan de acción
Plan de acción
Cumplimiento de las actividades
Revisión o actualización de losaspectos e impactos significativos
encontrados semestralmentre
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 79
Descripción de las operaciones
Se ha definido un procedimiento para identificar los aspectos e impactos
ambientales producidos como resultado de sus actividades, productos o servicios.
Este documento es emitido por el Departamento de Ingeniería Industrial, y
entregado a cada uno de los Departamentos por medio de copia controlada.
La difusión se la realiza en forma encadenada, desde la Dirección de la Planta,
hasta el personal que labora prestando servicios como contratistas.
Luego de la difusión, se comienza con el levantamiento de los aspectos e
impactos ambientales que se genera en cada departamento de la planta. Se verifica
la información obtenida y en el caso de no estar clara, se regresa al punto para
ampliar el criterio.
Se realiza la evaluación del riesgo ambiental respectiva, cuya metodología se
encuentra basada en una escala que mide el impacto, la severidad y la
probabilidad de ocurrencia del impacto y tomando en cuenta los requisitos legales,
de partes interesadas y estrategias del negocio. En caso de no estar de acuerdo se
realiza nuevamente la evaluación de los aspectos encontrados.
Se aprueba cada una la información emitida, con su respectiva firma del
responsable del departamento, quien es el encargado de imprimir los formatos. Se
debe de entregar los registros al Departamento de Ing. Industrial y mantener una
copia del documento.
Determinados cuales son los aspectos e impactos ambientales de cada área, se
los comienza a clasificar y analizar, para poder realizar un plan de acción, esto es
para poderlos reducir y/o eliminar.
Luego de aplicado el plan de acción, se debe de dar seguimiento y hacer
cumplir con las actividades. La revisión es recomendable realizarla cada seis
Aplicación Del Modelo 80
meses, debido a que se pueden estar cambiando alguna etapa de un proceso, que
puede generar nuevos aspectos e impactos ambientales.
6.3.13. Proveedores Calificados
Gráfico No. 33
Diagrama de Flujo de Calificación y Selección de Proveedores.
Informe deCalificación
Cumplimiento deEspecificaciones
Informe deCalificaciónTiempo de
Entrega
Informe deCalificación
Servicio
Informe deCalificación
Precio
Informe deCalificación
Confiabilidad
Informe deEvaluación deProveedores
Entrega de Informesde Evaluación a
Proveedores
Seguimientoal
proveedor?
Si
No
No
Fin
Cumplimiento deAcciones Correctivas
Informe deCalificaciónSistema de
Calidad
El proveedortiene que hacer
accionesCorrectivas?
Si
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 81
Descripción de las operaciones
La evaluación se hará anual, con el Gerente de Abastecimientos conjuntamente
con Aseguramiento de Calidad realizará la evaluación de proveedores basándose
en las evaluaciones mensuales presentadas por cada uno de los Departamentos
involucrados en la adquisición de un material directo, materia prima o servicio.
La evaluación de los proveedores que suministran materiales para un bien o
servicio incluye la calificación del Tiempo de Entrega, Servicio, Precio,
Confiabilidad, Cumplimiento de Especificaciones y Sistema de Calidad del
proveedor.
Cuadro No. 29
Evaluación De Proveedores De Materiales
CRITERIOProveedores localesestratégicos ( % )
Proveedores localesno estratégicos y del
exterior ( % )Cumplimiento de Especificaciones 10% 30%Sistema de Calidad del Proveedor 15%Tiempo de Entrega 30% 30%Servicio 10% 10%Precio 10% 10%Confiabilidad 25% 20%
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Se emite un informe y se lo entrega a cada uno de los proveedores con todas las
observaciones y las notas, y con la finalidad de que estos a su vez presenten un
plan de acción para mejorar su puntuación para mejorar su calificación y poder
subir de nivel.
Aplicación Del Modelo 82
6.3.14. Manufactura
Grafico No. 34
Diagrama de Flujo de Refinería
NO
SI
NO
SI
INICIO
Pre - tratamiento
Análisis de muestra
Cumpleespecificaciones
Tanque aceitepretratado
Tanque pulmónAceite crudo
Blanqueo
Análisis de muestra
Tanque pulmón
Filtro Gamma
Tanque aceiteblanqueado
Deodorizado
Filtro Gamma
A
A
Análisis de muestra
Cumpleespecificaciones
Tanque Aceitedeodorizado
FINAL
Filtro Prensa
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 83
Descripción de operaciones.
La refinación es un proceso purificador al que se someten los aceites y grasas
comestibles, con el propósito de eliminar todas las impurezas como:
Ácidos grasos libres
Fosfátidos o gomas
Materias coloreadas
Insolubles e Insaponificables
El proceso de refinación de aceites comestibles, consta de 4 subprocesos
principales:
Pretratamiento
Blanqueo
Deodorización
Pretratamiento Acido
Se recibe el material del área de materia prima, el cual se lo utiliza como
pulmón para las máquinas centrifugadoras, que son las encargadas de hacer el
pretratamiento del aceite vegetal.
El pretratamiento del aceite, se realiza con la finalidad de eliminar las gomas y
parte de las sustancias coloreadas que vienen incluidos en el aceite crudo;
acondicionándolo para los posteriores procesos de blanqueo y deodorización.
El personal de operación es el encargado de realizar el muestreo y análisis, en
determinados periodos de tiempo, para determinar las condiciones del proceso.
Blanqueo
Una vez pretratado el aceite, es almacenado en un tanque que sirve de pulmón,
para abastecer los equipos blanqueadores.
En esta etapa se cumple una función de eliminación de trazas de impurezas. El
fenómeno involucrado en esta etapa del proceso es la adsorción, por la que una
Aplicación Del Modelo 84
arcilla cuya composición y disposición permiten atrapar en su superficie parte de
los cuerpos coloreados como las clorofilas, también remueve trazas de jabones,
metales, etc.
El material proceso es pasado, por filtros prensas, los cuales son los encargado
de retener todo tipo de trazas. En este punto el operador realiza el muestreo y su
respectivo análisis, para que de ahí pase al posterior proceso que es de
deodorización.
En caso de no cumplir con las especificaciones establecidas, este material se lo
regresa al tanque de origen (Pulmón de aceite pretratado), para su respectivo
reproceso.
Deodorización o desodorización
Una vez blanqueado el aceite, es almacenado en un tanque que sirve de
pulmón, para abastecer los equipos deodorizadores.
La deodorización es el último paso, en la serie de procesos usados para mejorar
el sabor, olor, color y estabilidad de los aceites, por medio de la eliminación de los
ácidos grasos volátiles y de sustancias indeseables, que dan un olor y sabor
característicos de su origen.
El material proceso es pasado, por un filtro gamma, el cuales es el encargado
de dar el acabado del producto terminado. En este punto el operador realiza el
muestreo y su respectivo análisis, para que de ahí sea almacenado como producto
terminado y a su vez como materia prima, para el proceso de elaboración de
Biodiesel.
En caso de no cumplir con las especificaciones establecidas, este material se lo
regresa al tanque de origen (Pulmón de aceite blanqueado), para su respectivo
reproceso.
Aplicación Del Modelo 85
Grafico No. 35
Diagrama de Flujo de Biodiesel
NO
SI
INICIO
Catalizador
Reacción
Cumpleespecificaciones
Tanque Biodieselcrudo
Tanque Aceitedeodorizado
Blanqueo
Análisis de muestra
Tanque BiodieselP. Terminado
Tanque ResiduoGlicerinoso
Evaporador
Tanque Glicerina
FINAL
Decantación
Filtración
FINAL
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 86
Descripción de operaciones.
La Transesterificación, es un proceso de separación al que se somete el aceite
desodorizado, al hacerlo reaccionar con un alcohol y soda industrial. El propósito
es obtener el Metil Ester y separar el subproducto que es el Residuo Glicerinoso
El proceso de obtención del Biodiesel, a partir de un aceite vegetal, se lo ha
dividido en tres subprocesos principales:
Reacción.
Decantación
Blanqueo
Reacción
Se recibe el material del área de Refinería, donde la materia prima, se
encuentra almacenada en el tanque de aceite desodorizado, para el proceso de
Biodiesel, el cual se lo mezcla en el tanque Reactor, con la reacción preparada en
el catalizador (Alcohol y soda industrial), durante un determinado periodo de
tiempo.
Esta reacción del aceite con el catalizador, se la realiza con la finalidad de
obtener el Biodiesel crudo y su subproducto que es la Glicerina.
De ahí el material del reactor es pasado a un tanque de almacenamiento, para
realizar el proceso de Decantación.
Decantación
Una vez almacenado el material en un tanque, se lo deja reposar por un
determinado periodo de tiempo, donde el Biodiesel crudo, por ser de mayor
Aplicación Del Modelo 87
densidad se sitúa en la parte superior del tanque, mientras que el Residuo
Glicerinoso queda en la parte inferior.
El Residuo Glicerinoso, es ubicado en un tanque con calentamiento para poder
vaporarlo, obteniéndose una Glicerina más pura y lista para su almacenamiento.
De ahí el material puede ser transportado a su destino final.
El Biodiesel Crudo, es enviado a un tanque de almacenamiento, el cual esta
listo para el proceso posterior que es el de blanqueo..
Blanqueo
Una vez decantado el Biodiesel Crudo, el aceite es almacenado en un tanque
que sirve de pulmón, para abastecer los equipos blanqueadores.
En esta etapa se elimina las trazas de Glicerina, humedad y jabón que quedan
en el biodiesel, mediante temperatura, vacío, polvos atrapantes y filtración.
El operador es el encargado de sacar las muestras para ser analizadas en el
Laboratorio, luego de ver que cumpla con las especificaciones, el material es
almacenado en un tanque como producto terminado.
En caso de no cumplir con las especificaciones establecidas, este material se lo
regresa al tanque de origen (Pulmón de Biodiesel Crudo), para su respectivo
reproceso.
De acuerdo al material que se tiene almacenado, se programa su transportación
a la Planta de Manta, coordinando operaciones con el personal del departamento
de Logística y Distribución.
Aplicación Del Modelo 88
6.3.15. Logística De Distribución.
Grafico No. 36
Diagrama de Flujo de Transportación de Biodiesel
NO
SI
NO
SI
INICIO
Coordinación con Jefe de Tráfico,pedido de tanquero para la carga
Chequeo de limpieza de lostanqueros y registro interno de
certificado
Llegada de tanquero y control depeso en bascula
Cumple
Verificación del producto antes de lacarga y envío de muestra paraanálisis al laboratorio central
Cumpleespecificación
No se realiza lacarga
Carga del tanquero
Espera deresultados
Control de peso a tanquero lleno
Entregar documentación respectivade salida
FINAL
Descarga de producto y entrega ala Manufactura de Manta
Llegada del tanquero y control depeso en bascula
Traslado de producto a la Plantade Manta
A
A
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 89
Descripción de operaciones.
Se coordina entre el departamento de Manufactura y Logística, en reunión
semanal, el programa diario de transportación, para las respectivas cargas de los
productos terminados.
El departamento de Tráfico coordina que los transportes estén disponibles en
planta y que se encuentren limpios y en buen estado, en base al programa diario
de producción al departamento de Tráfico.
A la llegada del tanquero, se pesa el vehiculo de entrada (vacío), en Báscula, se
emite la nota de peso y se entrega los respectivos sellos que van ubicados en tapas
y válvulas.
El personal de Manufactura, además de inspeccionar la limpieza y estado del
transporte en cada viaje por medio del Check List de transporte, si cumple con el
criterio de aceptación, se carga el producto; en caso contrario informa al
departamento de Tráfico, para que envíe otro transporte.
Manufactura verificar la existencia de material en tanques de almacenamiento,
lleva muestras del tanque de almacenamiento a laboratorio central, verificar que
los resultados de calidad de los tanques de almacenamiento estén dentro de las
especificaciones establecidas y se lo procede a llenar. En el caso de no cumplir, no
se carga el tanquero y se comunica al departamento de Tráfico.
Luego de ser llenado el tanquero, se pesa el vehiculo de salida (cargado), en
Báscula, donde se entrega su respectiva documentación al chofer, para que
proceda a su traslado al almacén de destino.
El Almacenista que recepciona, recibe verificando físicamente y lo que indica
la guía de remisión si existe conformidad, firma el recibí conforme, procediendo
a descargar en sus tanques de almacenamiento de producto terminado.
Aplicación Del Modelo 90
6.3.16. Gestión De Recursos Humanos
Grafico No. 37
Diagrama de Flujo de Contratación de Personal
NO
SI
NO
SI
INICIO
Requisición de personal
Recepción de documentos.
Búsqueda a través de los medios decomunicación
Selección y entrevista de candidatossegún perfil
El aspirante eselegido
Aprueba
Toma de pruebas sobre políticas
FINAL
Se comunicaal aspirante
Entrega de documentos del aspiranteactualizado
Elabora contrato de trabajo y aviso deentrada al IESS
Firma del trabajador y representantelegal para el contrato
Gerencia General firma contrato parala legalización del mismo
Dotación de uniformes y equipo deprotección personal
A
A
Tarjeta de asistencia
Traslado para el inicio delabores
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 91
Descripción de las operaciones.
Se inicia el proceso con el llenando de la requisición de personal, por parte del
Jefe del área. La búsqueda por parte del departamento de RRHH puede ser por los
medios de comunicación (Escritos, Internet, recomendaciones y no
recomendados).
Se recepta la requisición de personal y se inicia con el proceso de selección,
dependiendo del perfil requerido.
Se analiza hojas de vida de los aspirantes y se realiza la respectiva entrevista
con los candidatos. En caso de ser elegido se comienza con la capacitación y
pruebas sobre las eolíticas impartidas. En caso de no ser aprobado se le comunica
al aspirante.
Si aprueba al rendir las pruebas de las políticas, se le pide todos los documentos
actualizados (Record policial, certificado medico, papeleta de votación, cedula,
entre otros). En caso de no aprobar se le toma una segunda prueba.
Se elabora el respectivo contrato, y aviso de entrada al IESS. Firma el
documento el trabajador y el representante legal para el contrato. Dicho contrato
es legalizado por el Gerente General.
Se le entrega la tarjeta de asistencia al trabajador (Tarjeta electrónica, donde se
registra la entradas y salidas), se lo dota del respectivo uniforme (Blue Jean,
camisetas y zapatos) y equipo de protección (De acuerdo al área y cargo a
desempeñar) y se lo traslada al área de trabajo.
Una vez laborando que esta en el área, se coordina las actividades de la
inducción para el nuevo colaborador, se le da la bienvenida y se desarrolla las
charla de inducción que le corresponde de acuerdo al diseño general del programa
de inducción a la empresa,
Aplicación Del Modelo 92
6.3.17. Compras
Grafico No. 38
Diagrama de Flujo de Compras Locales e Importadas.
SI
NO
NO
SI
INICIO
Recepción y alcance de materialesde acuerdo al programa mensual.
Determinar precio de transporte deacuerdo al flete a realizar.
Recepción de documentos, enviadospor las diferentes bodegas.
Emisión de ordenes de compras paratransporte
Se autoriza factura y orden decompra y se revisa nota de compra
Revisión de documentos enviadospor los encargados de bodegas y se
verifica el sistema.
Envio de documentos a lasrespectivas bodegas, para que
la ingresen al sistema e imprimadocumentos anexos.
Se retieneinformación
hasta solución
Correcto
Se envia documentoa acontabilidad para trámite
respectivo
Revision de las ordenes de comprasen el sistema
Recepción y peso de materiales en labodega despachado por el proveedor
FINAL
Aprobado
Revisión en el sistema de aprobacióno rechazo
Toma y envio de muestras aDepartamento de Aseguramiento de
Calidad
A
Se devuelve elproducto Traslado de productos al
área correspondiente.
Registro de despacho en solicitudingreso - egreso
Transferencia deproducto a través del
sistema al área solicitado
A
Aceptado el material, contabilidadfactura el producto
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Aplicación Del Modelo 93
Descripción de Operaciones.
La Planificación y la compra de la materiales es realiza en la Matriz, donde
mensualmente envían al Coordinador de Compras el listado de los proveedores
que ingresaran el producto en la planta Guayaquil.
Las diferentes documentos generados por las bodegas, es enviado al
Coordinador de compra que se encarga de revisar que dicha documentación este
en orden, la aprueba, firma la factura, nota de compra y las ordenes de compra.
Se envía los documentos a las respectivas bodegas, para que la ingresen al
sistema e imprima documentos anexos.
Una vez que recibe todos los documentos (factura, ordenes de compras, nota de
compra, etc.), certifica que en el sistema este ingresado correctamente las
cantidades, remite dicha documentación al departamento de Contabilidad para su
tramite respectivo.
En caso de presentar alguna anomalía entre la factura y la orden de Compra, el
Coordinador de Compra, no envía la factura y quedara retenida hasta solución de
la misma.
Cuando el material llega a la planta, el almacenista recibe el; material junto con
la Guía de Remisión ó la Nota de Entrega, los compara vs. La Orden de Compra,
para verificar que todo esté en orden, comunica al solicitante, la llegada del
material, para que lo revisen y aprueben la compra, de lo que se puede originar
que:
Cuando pase por el Departamento de Aseguramiento de Calidad este sea
rechazado por estar fuera de especificación, o que no se encuentre la cantidad
Aplicación Del Modelo 94
requerida., en este caso se devuelve el producto, pero si esta todo bien es
trasladado a las respectivas áreas.
Cuando el material solicitante es aprobado e ingresado al sistema por el
almacenista, lo transfiere por sistema al Departamento de compras con la factura,
la orden de compra y factura para su revisión.
Se traslada el producto al área solicitada, se genera un registro de entrega
recepción, para constancia. Y de ahí se transfiere por sistema.
Una vez aceptado el material por cada una de las partes, se realiza la respectiva
facturación del producto.
El Coordinador de Compra revisa que la factura, y la orden de Compra
coincidan en precio y cantidad, para aprobarla y firmarla, luego enviarla a
Contabilidad junto con la Orden de Compra original, la Nota de Entrega o Guía de
Remisión y otros documentos, para su trámite respectivo
Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO VII
ANALISIS ECONOMICO
7.1 Elaboración De Plan Estratégico De Operaciones
Para la elaboración del plan estratégico de operaciones, primero se determina
cuales son los equipos que se necesitan para poder cubrir la demanda del mercado
y se los costea para saber cuales son las inversiones que hay que realizar a corto,
mediano y largo plazo.
Para el costeo de los equipos se considera un valor promedio en el mercado,
donde observamos que la inversión a corto plazo es de $1.392.517; a mediano
plazo es de $2.628.634 y a largo plazo es de 5.257.280. Dando un total de
inversión de $9.278.419, como se muestra a continuación:
Cuadro No. 30
Inversión a Corto Plazo (Periodo 2007 - 2008)Inversion Fija
Descripción de los Equipos UND $ Valor Total % valorResidual
Valor ADepreciar
Años deVida Util
Amortiz. 5Años
Amortiz. 5Años
Amortiz.Mensual
Catalizador 1 52.000 52.000 5.200,00 46.800,00 10,00 4.680,00 4.680,00 390,00
Reactores 3 62.172 186.51618.651,60 167.864,40 10,00 16.786,44 16.786,44 1.398,87
Tanques Glicerina 2 55.775 111.550 11.155,00 100.395,00 10,00 10.039,50 10.039,50 836,63Decantadores 5 17.017 85.085 8.508,50 76.576,50 10,00 7.657,65 7.657,65 638,14Blanqueadores 4 84.864 339.456 33.945,60 305.510,40 10,00 30.551,04 30.551,04 2.545,92Tanques Pulmon 2 10.000 20.000 2.000,00 18.000,00 10,00 1.800,00 1.800,00 150,00Filtros prensa 4 64.000 256.000 25.600,00 230.400,00 10,00 23.040,00 23.040,00 1.920,00Torre de enfriamiento 1 21.000 21.000 2.100,00 18.900,00 10,00 1.890,00 1.890,00 157,50Tanques de Biodiesel 2 80.880 161.760 16.176,00 145.584,00 10,00 14.558,40 14.558,40 1.213,20Destiladores 3 8.500 25.500 2.550,00 22.950,00 5,00 4.590,00 382,50Evaporadores 3 10.650 31.950 3.195,00 28.755,00 5,00 5.751,00 479,25Tanques plasticos 3 500 1.500 150,00 1.350,00 5,00 270,00 22,50Intercambiador de placas 1 20.000 20.000 2.000,00 18.000,00 5,00 3.600,00 300,00Balanza electronica 1 25.000 25.000 2.500,00 22.500,00 5,00 4.500,00 375,00Total 1.337.317,00 129.714,03 111.003,03 10.809,50
Inversiòn DiferidaGastos de Investigación 55.200,00
Total 55.200,00
Total De Inversiòn 1.392.517,00
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 96
Cuadro No. 31
Inversión a Mediano Plazo (Periodo 2009 - 2012)Inversion Fija
DESCRIPCION DE EQUIPOS UND $ Valor Total % valorResidual
Valor ADepreciar
Años deVida Util
Amortiz. 5Años
Amortiz. 5Años
Amortiz.Mensual
Catalizador 2 52.000 104.000 10.400,00 93.600,00 10,00 9.360,00 9.360,00 780,00Reactores 6 62.172 373.032 37.303,20 335.728,80 10,00 33.572,88 33.572,88 2.797,74Tanques Glicerina 4 55.775 223.100 22.310,00 200.790,00 10,00 20.079,00 20.079,00 1.673,25Decantadores 10 17.017 170.170 17.017,00 153.153,00 10,00 15.315,30 15.315,30 1.276,28Blanqueadores 8 84.864 678.912 67.891,20 611.020,80 10,00 61.102,08 61.102,08 5.091,84Tanques Pulmon 4 10.000 40.000 4.000,00 36.000,00 10,00 3.600,00 3.600,00 300,00Filtros prensa 8 64.000 512.000 51.200,00 460.800,00 10,00 46.080,00 46.080,00 3.840,00Torre de enfriamiento 1 21.000 21.000 2.100,00 18.900,00 10,00 1.890,00 1.890,00 157,50Tanques de Biodiesel 4 80.880 323.520 32.352,00 291.168,00 10,00 29.116,80 29.116,80 2.426,40Destiladores 6 8.500 51.000 5.100,00 45.900,00 5,00 9.180,00 765,00Evaporadores 6 10.650 63.900 6.390,00 57.510,00 5,00 11.502,00 958,50Tanques plasticos 6 500 3.000 300,00 2.700,00 5,00 540,00 45,00Intercambiador de placas 2 20.000 40.000 4.000,00 36.000,00 5,00 7.200,00 600,00Balanza electronica 1 25.000 25.000 2.500,00 22.500,00 5,00 4.500,00 375,00Total 2.628.634,00 253.038,06 220.116,06 21.086,51
Total De Inversiòn 2.628.634,00
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Cuadro No. 32
Inversión a Largo Plazo (Periodo 2013 - 2020)Inversion Fija
DESCRIPCION DE EQUIPOS UND $ Valor Total % valorResidual
Valor ADepreciar
Años deVida Util
Amortiz. 5Años
Amortiz. 5Años
Amortiz.Mensual
Catalizador 4 52.000 208.000 20.800,00 187.200,00 10,00 18.720,00 18.720,00 1.560,00Reactores 12 62.172 746.064 74.606,40 671.457,60 10,00 67.145,76 67.145,76 5.595,48Tanques Glicerina 8 55.775 446.200 44.620,00 401.580,00 10,00 40.158,00 40.158,00 3.346,50Decantadores 20 17.017 340.340 34.034,00 306.306,00 10,00 30.630,60 30.630,60 2.552,55Blanqueadores 16 84.864 1.357.824 135.782,40 1.222.041,60 10,00 122.204,16 122.204,16 10.183,68Tanques Pulmon 8 10.000 80.000 8.000,00 72.000,00 10,00 7.200,00 7.200,00 600,00Filtros prensa 16 64.000 1.024.000 102.400,00 921.600,00 10,00 92.160,00 92.160,00 7.680,00Torre de enfriamiento 2 21.000 42.000 4.200,00 37.800,00 10,00 3.780,00 3.780,00 315,00Tanques de Biodiesel 8 80.880 647.040 64.704,00 582.336,00 10,00 58.233,60 58.233,60 4.852,80Destiladores 12 8.500 102.000 10.200,00 91.800,00 5,00 18.360,00 1.530,00Evaporadores 12 10.650 127.800 12.780,00 115.020,00 5,00 23.004,00 1.917,00Tanques plasticos 12 500 6.000 600,00 5.400,00 5,00 1.080,00 90,00Intercambiador de placas 4 20.000 80.000 8.000,00 72.000,00 5,00 14.400,00 1.200,00Balanza electronica 2 25.000 50.000 5.000,00 45.000,00 5,00 9.000,00 750,00Total 5.257.268,00 506.076,12 440.232,12 42.173,01
Total De Inversiòn 5.257.268,00
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
7.2 Capital de Operaciones
En el cálculo del capital de operaciones se proyecta las ton/anual a producir,
las ton/hora y el porcentaje de crecimiento, para poder realizar el costeo de la
materia prima a utilizar, de la capacidad instalada, de la mano de obra directa,
mano de obra indirecta, material indirecto y de esta manera llegar al costo de
producción.
Análisis Económico 97
Cuadro No. 33
Capital De OperacionesPRODUCCIÓN PROYECTADA - LA FABRIL S. A. 150,00 Ton / Diaria
Periodo Ton / Anual Ton / Mensual Ton / Diaria Ton / Hora % Crecimiento2007 72.750 6.062,50 242,50 10,10 0,622008 99.000 8.250,00 330,00 13,75 0,362009 134.800 11.233,33 449,33 18,72 0,362010 169.500 14.125,00 565,00 23,54 0,262011 204.200 17.016,67 680,67 28,36 0,202012 238.900 19.908,33 796,33 33,18 0,172013 273.600 22.800,00 912,00 38,00 0,152014 308.300 25.691,67 1.027,67 42,82 0,132015 343.000 28.583,33 1.143,33 47,64 0,112016 377.700 31.475,00 1.259,00 52,46 0,102017 412.400 34.366,67 1.374,67 57,28 0,092018 447.100 37.258,33 1.490,33 62,10 0,082019 481.800 40.150,00 1.606,00 66,92 0,082020 516.500 43.041,67 1.721,67 71,74 0,07
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
7.2.1. Cálculo de Materia Prima
Para el cálculo de la materia prima, se proyecta el aceite vegetal, el alcohol
industrial y la soda industrial a utilizar, hasta el año 2020
Cuadro No. 34
Cálculo de Materia Prima - Aceite VegetalAceite Vegetal Palma $ 576,00 MP $ / Ton 2% Incremento
PERIODO Venta Ton/Mes Desperdicio Ton ProducidosMes $ / Mes $ / Año
2007 4.850,00 1.455,00 6.305,00 $3.704.314 $44.451.7632008 6.600,00 1.980,00 8.580,00 $5.040.922 $60.491.0592009 8.986,67 2.696,00 11.682,67 $6.863.800 $82.365.6042010 11.300,00 3.390,00 14.690,00 $8.630.669 $103.568.0262011 13.613,33 4.084,00 17.697,33 $10.397.537 $124.770.4472012 15.926,67 4.778,00 20.704,67 $12.164.406 $145.972.8692013 18.240,00 5.472,00 23.712,00 $13.931.274 $167.175.2912014 20.553,33 6.166,00 26.719,33 $15.698.143 $188.377.7132015 22.866,67 6.860,00 29.726,67 $17.465.011 $209.580.1342016 25.180,00 7.554,00 32.734,00 $19.231.880 $230.782.5562017 27.493,33 8.248,00 35.741,33 $20.998.748 $251.984.9782018 29.806,67 8.942,00 38.748,67 $22.765.617 $273.187.4002019 32.120,00 9.636,00 41.756,00 $24.532.485 $294.389.8212020 34.433,33 10.330,00 44.763,33 $26.299.354 $315.592.243
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 98
Cuadro No. 35
Cálculo de Materia Prima – Alcohol IndustrialAlcohol Industrial $ 280,00 MP $ / Ton 2% Incremento
PERIODO Venta Ton/Mes Desperdicio Ton ProducidosMes $ / Mes $ / Año
2007 1.151,88 11,52 1.163,39 $332.265 $3.987.1832008 1.567,50 15,68 1.583,18 $452.155 $5.425.8572009 2.134,33 21,34 2.155,68 $615.661 $7.387.9352010 2.683,75 26,84 2.710,59 $774.144 $9.289.7252011 3.233,17 32,33 3.265,50 $932.626 $11.191.5162012 3.782,58 37,83 3.820,41 $1.091.109 $13.093.3062013 4.332,00 43,32 4.375,32 $1.249.591 $14.995.0972014 4.881,42 48,81 4.930,23 $1.408.074 $16.896.8872015 5.430,83 54,31 5.485,14 $1.566.556 $18.798.6782016 5.980,25 59,80 6.040,05 $1.725.039 $20.700.4682017 6.529,67 65,30 6.594,96 $1.883.522 $22.602.2582018 7.079,08 70,79 7.149,87 $2.042.004 $24.504.0492019 7.628,50 76,29 7.704,79 $2.200.487 $26.405.8392020 8.177,92 81,78 8.259,70 $2.358.969 $28.307.630
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Cuadro No. 36
Cálculo de Materia Prima – Soda IndustrialSoda Industrial $ 1.000,00 MP $ / Ton 2% Incremento
PERIODO Venta Ton/Mes Desperdicio Ton ProducidosMes $ / Mes $ / Año
2007 60,63 0,61 61,23 $62.456 $749.4712008 82,50 0,83 83,33 $84.992 $1.019.8982009 112,33 1,12 113,46 $115.726 $1.388.7102010 141,25 1,41 142,66 $145.516 $1.746.1892011 170,17 1,70 171,87 $175.306 $2.103.6682012 199,08 1,99 201,07 $205.096 $2.461.1482013 228,00 2,28 230,28 $234.886 $2.818.6272014 256,92 2,57 259,49 $264.676 $3.176.1072015 285,83 2,86 288,69 $294.466 $3.533.5862016 314,75 3,15 317,90 $324.255 $3.891.0652017 343,67 3,44 347,10 $354.045 $4.248.5452018 372,58 3,73 376,31 $383.835 $4.606.0242019 401,50 4,02 405,52 $413.625 $4.963.5042020 430,42 4,30 434,72 $443.415 $5.320.983
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
El costeo se lo realiza, considerando las ventas más el desperdicio que se
genera en el proceso, para dar un valor cercano a la realidad. Se considera también
un incremento del 2% anual del costo de la materia prima a utilizar.
El total del costo de la materia prima lo obtenemos a continuación:
Análisis Económico 99
Cuadro No. 37
Cálculo de Materia Prima TotalMateria Prima Total
Total Venta Ton/Mes Desperdicio Ton ProducidosMes $ / Mes $ / Año
2007 6.062,50 1.467,13 7.529,63 $4.099.035 $49.188.4172008 8.250,00 1.996,50 10.246,50 $5.578.068 $66.936.8152009 11.233,33 2.718,47 13.951,80 $7.595.187 $91.142.2492010 14.125,00 3.418,25 17.543,25 $9.550.328 $114.603.9402011 17.016,67 4.118,03 21.134,70 $11.505.469 $138.065.6322012 19.908,33 4.817,82 24.726,15 $13.460.610 $161.527.3232013 22.800,00 5.517,60 28.317,60 $15.415.751 $184.989.0152014 25.691,67 6.217,38 31.909,05 $17.370.892 $208.450.7062015 28.583,33 6.917,17 35.500,50 $19.326.033 $231.912.3982016 31.475,00 7.616,95 39.091,95 $21.281.174 $255.374.0892017 34.366,67 8.316,73 42.683,40 $23.236.315 $278.835.7812018 37.258,33 9.016,52 46.274,85 $25.191.456 $302.297.4732019 40.150,00 9.716,30 49.866,30 $27.146.597 $325.759.1642020 43.041,67 10.416,08 53.457,75 $29.101.738 $349.220.856
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
7.2.2. Cálculo de Capacidad Instalada
Con la capacidad instalada de la planta, podemos determinar el porcentaje de
utilización de la capacidad utilizada, para así determinar que tan eficientemente se
usan los recursos y que cuyo porcentaje se encuentra en el 89.29% de utilización.
Cuadro No. 38
Cálculo de Capacidad Instalada.28,00 Dias / Mes 24,00 Horas / Dia
PERIODO Ton / Hor H. Real / Mes Ton / Mes H. Trab. / Mes % Utilizaciòn2007 10,10 672,00 6.062,50 600,00 89,292008 13,75 672,00 8.250,00 600,00 89,292009 18,72 672,00 11.233,33 600,00 89,292010 23,54 672,00 14.125,00 600,00 89,292011 28,36 672,00 17.016,67 600,00 89,292012 33,18 672,00 19.908,33 600,00 89,292013 38,00 672,00 22.800,00 600,00 89,292014 42,82 672,00 25.691,67 600,00 89,292015 47,64 672,00 28.583,33 600,00 89,292016 52,46 672,00 31.475,00 600,00 89,292017 57,28 672,00 34.366,67 600,00 89,292018 62,10 672,00 37.258,33 600,00 89,292019 66,92 672,00 40.150,00 600,00 89,292020 71,74 672,00 43.041,67 600,00 89,29
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 100
7.2.3. Cálculo de Mano de Obra Directa
Para el cálculo de la mano de obra se considera el número de personas que se
va usar en cada periodo, y el costo de la hora hombre, la cual esta calculada, de
acuerdo al volumen de producción proyectado.
Cuadro No. 39
Cálculo De Mano De Obra Directa.21,00 # De Personas $ 1,54 $ / HH.
PERIODO Venta Ton/Mes # De Personal $ / HH. $ / Ton $ / Mes $ / Año2007 6.062,50 34 $ 2,49 $ 8,37 $ 50.714,51 $ 608.574,122008 8.250,00 46 $ 3,39 $ 11,38 $ 93.915,36 $ 1.126.984,322009 11.233,33 63 $ 4,61 $ 15,50 $ 174.118,94 $ 2.089.427,322010 14.125,00 79 $ 5,80 $ 19,49 $ 275.299,64 $ 3.303.595,682011 17.016,67 95 $ 6,99 $ 23,48 $ 399.556,05 $ 4.794.672,632012 19.908,33 111 $ 8,18 $ 27,47 $ 546.888,18 $ 6.562.658,172013 22.800,00 128 $ 9,36 $ 31,46 $ 717.296,03 $ 8.607.552,312014 25.691,67 144 $ 10,55 $ 35,45 $ 910.779,59 $ 10.929.355,032015 28.583,33 160 $ 11,74 $ 39,44 $ 1.127.338,86 $ 13.528.066,352016 31.475,00 176 $ 12,93 $ 43,43 $ 1.366.973,85 $ 16.403.686,252017 34.366,67 192 $ 14,11 $ 47,42 $ 1.629.684,56 $ 19.556.214,752018 37.258,33 209 $ 15,30 $ 51,41 $ 1.915.470,99 $ 22.985.651,842019 40.150,00 225 $ 16,49 $ 55,40 $ 2.224.333,13 $ 26.691.997,522020 43.041,67 241 $ 17,68 $ 59,39 $ 2.556.270,98 $ 30.675.251,79
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Cuadro No. 40
Costo Directo De Producción.
Costo Directo De Producción
PERIODO Costo M.P. $ M.O.D. $ Costo Primo2007 $ 49.188.417 $ 608.574 $ 49.796.9912008 $ 66.936.815 $ 1.126.984 $ 68.063.7992009 $ 91.142.249 $ 2.089.427 $ 93.231.6762010 $ 114.603.940 $ 3.303.596 $ 117.907.5362011 $ 138.065.632 $ 4.794.673 $ 142.860.3042012 $ 161.527.323 $ 6.562.658 $ 168.089.9812013 $ 184.989.015 $ 8.607.552 $ 193.596.5672014 $ 208.450.706 $ 10.929.355 $ 219.380.0612015 $ 231.912.398 $ 13.528.066 $ 245.440.4642016 $ 255.374.089 $ 16.403.686 $ 271.777.7762017 $ 278.835.781 $ 19.556.215 $ 298.391.9962018 $ 302.297.473 $ 22.985.652 $ 325.283.1242019 $ 325.759.164 $ 26.691.998 $ 352.451.1622020 $ 349.220.856 $ 30.675.252 $ 379.896.108
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 101
Para determinar el costo directo de producción, sumamos los costos de la
materia prima más el costo de la mano de obra que se ha proyectado, como se lo
observa en el Cuadro No. 41
7.2.4. Cálculo de Mano de Obra Indirecta.
Para el cálculo de la mano de obra indirecta, se considera un aumento del 6%
anual del sueldo, considerado como política interna de la empresa.
Cuadro No. 41
Cálculo De Mano De Obra Indirecto.
6% Incremento Anual$ 229.204,86 $ / Año
PERIODO $ / Año2007 $ 242.957,152008 $ 257.534,582009 $ 272.986,662010 $ 289.365,852011 $ 306.727,812012 $ 325.131,472013 $ 344.639,362014 $ 365.317,722015 $ 387.236,792016 $ 410.471,002017 $ 435.099,262018 $ 461.205,212019 $ 488.877,522020 $ 518.210,17
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
7.2.5. Cálculo de Material Indirecto
Para el cálculo de los insumos a comprar, se considera un aumento del 2%
anual, en el precio de los materiales indirectos, tales como polvos absorbentes,
papeles y filtrantes, como se muestra a continuación:
Análisis Económico 102
Cuadro No. 42
Cálculo De Material Indirecto
Material Indirecto Total
PERIODO Venta Ton/Mes Insumos AComprar $ / Mes $ / Año
2007 6.062,50 15.199 $ 12.173,60 $ 146.083,232008 8.250,00 20.683 $ 16.566,14 $ 198.793,672009 11.233,33 28.162 $ 22.556,72 $ 270.680,682010 14.125,00 35.411 $ 28.363,24 $ 340.358,862011 17.016,67 42.661 $ 34.169,75 $ 410.037,052012 19.908,33 49.910 $ 39.976,27 $ 479.715,232013 22.800,00 57.160 $ 45.782,78 $ 549.393,422014 25.691,67 64.409 $ 51.589,30 $ 619.071,602015 28.583,33 71.658 $ 57.395,82 $ 688.749,792016 31.475,00 78.908 $ 63.202,33 $ 758.427,982017 34.366,67 86.157 $ 69.008,85 $ 828.106,162018 37.258,33 93.407 $ 74.815,36 $ 897.784,352019 40.150,00 100.656 $ 80.621,88 $ 967.462,532020 43.041,67 107.905 $ 86.428,39 $ 1.037.140,72
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Para determinar el costo indirecto de producción, a más de determinar la mano
de obra indirecta y el material indirecto, también se considera los servicios (EEE,
vapor, agua, aire), mantenimiento de los equipos y seguro de los equipos, como lo
observamos a continuación:
Cuadro No. 43
Costo Indirecto De Producción.
Costo Indirecto de Producción
PERIODO Material IndirectoTotal M.O.I
Servicios(EEE, Vapor,Agua, Aire)
Mantenimient. /Equipos Seguro/Equipos TOTAL
2007 $ 146.083 $ 242.957 $ 133.627 $ 37.353 $ 50.440 $ 610.4612008 $ 198.794 $ 257.535 $ 181.843 $ 50.831 $ 68.640 $ 757.6422009 $ 270.681 $ 272.987 $ 247.601 $ 69.212 $ 93.461 $ 953.9412010 $ 340.359 $ 289.366 $ 311.338 $ 87.029 $ 117.520 $ 1.145.6112011 $ 410.037 $ 306.728 $ 375.075 $ 104.845 $ 141.579 $ 1.338.2632012 $ 479.715 $ 325.131 $ 438.812 $ 122.661 $ 165.637 $ 1.531.9572013 $ 549.393 $ 344.639 $ 502.548 $ 140.478 $ 189.696 $ 1.726.7552014 $ 619.072 $ 365.318 $ 566.285 $ 158.294 $ 213.755 $ 1.922.7242015 $ 688.750 $ 387.237 $ 630.022 $ 176.111 $ 237.813 $ 2.119.9332016 $ 758.428 $ 410.471 $ 693.759 $ 193.927 $ 261.872 $ 2.318.4582017 $ 828.106 $ 435.099 $ 757.496 $ 211.744 $ 285.931 $ 2.518.3762018 $ 897.784 $ 461.205 $ 821.233 $ 229.560 $ 309.989 $ 2.719.7722019 $ 967.463 $ 488.878 $ 884.970 $ 247.377 $ 334.048 $ 2.922.7352020 $ 1.037.141 $ 518.210 $ 948.707 $ 265.193 $ 358.107 $ 3.127.358
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 103
7.3 Costo de Producción
Los costos de producción son mayores a los otros costos, debido a los factores
como mano de obra y costo de materia prima que se necesitan para poder
producir, y que con el pasar del tiempo se van incrementando, por el incremento
del volumen de producción.
Cuadro No. 44
Costo De Producción.
PERIODO Costo Directo DeProducciòn
Costo IndirectoDe Producciòn SUB - TOTAL Depreciación Fija Depreciación
Diferida TOTAL
2007 $ 49.796.991 $ 610.461 $ 50.407.451 $ 129.714 $ 55.200 $ 50.592.3652008 $ 68.063.799 $ 757.642 $ 68.821.441 $ 129.714 $ 68.951.1552009 $ 93.231.676 $ 953.941 $ 94.185.617 $ 382.752 $ 94.568.3692010 $ 117.907.536 $ 1.145.611 $ 119.053.147 $ 382.752 $ 119.435.8992011 $ 142.860.304 $ 1.338.263 $ 144.198.567 $ 382.752 $ 144.581.3192012 $ 168.089.981 $ 1.531.957 $ 169.621.938 $ 364.041 $ 169.985.9792013 $ 193.596.567 $ 1.726.755 $ 195.323.322 $ 870.117 $ 196.193.4392014 $ 219.380.061 $ 1.922.724 $ 221.302.785 $ 837.195 $ 222.139.9802015 $ 245.440.464 $ 2.119.933 $ 247.560.397 $ 837.195 $ 248.397.5932016 $ 271.777.776 $ 2.318.458 $ 274.096.233 $ 837.195 $ 274.933.4292017 $ 298.391.996 $ 2.518.376 $ 300.910.372 $ 726.192 $ 301.636.5642018 $ 325.283.124 $ 2.719.772 $ 328.002.897 $ 660.348 $ 328.663.2452019 $ 352.451.162 $ 2.922.735 $ 355.373.897 $ 440.232 $ 355.814.1292020 $ 379.896.108 $ 3.127.358 $ 383.023.465 $ 440.232 $ 383.463.698
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
7.4 Costo de Distribución
Cuadro No. 45
Costo De Distribución.
$ 83,24 $ / Ton
PERIODO $ / Mes $ / Año2007 504.643 $ 6.055.710,002008 686.730 $ 8.240.760,002009 935.063 $ 11.220.752,002010 1.175.765 $ 14.109.180,002011 1.416.467 $ 16.997.608,002012 1.657.170 $ 19.886.036,002013 1.897.872 $ 22.774.464,002014 2.138.574 $ 25.662.892,002015 2.379.277 $ 28.551.320,002016 2.619.979 $ 31.439.748,002017 2.860.681 $ 34.328.176,002018 3.101.384 $ 37.216.604,002019 3.342.086 $ 40.105.032,002020 3.582.788 $ 42.993.460,00
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 104
En el costo de distribución, se ha considerado todos los gastos que en el
incurren, dejándose un factor promedio de $83.24 / ton.
7.5 Gasto Administrativo
Para determinar los costos administrativos, se considera los servicios básicos,
capacitación del personal, impuestos, arrendamiento, contratos, servicios
industriales, comida, medicina y sueldo del personal, con el incremento del 6%
anual del sueldo, como política interna de la empresa.
Cuadro No. 46
Gasto Administrativo.
PERIODO Servicios Basicos CapacitaciónImpues, Arrend,
Contrib, Seg,Diver,
ServiciosIndustriales
Comida,Medicina,Limpieza
SUB - TOTAL
2007 $ 266.047 $ 23.668 $ 134.030 $ 54.320 $ 179.450 $ 657.5152008 $ 362.043 $ 32.208 $ 182.391 $ 73.920 $ 244.200 $ 894.7622009 $ 492.964 $ 43.855 $ 248.346 $ 100.651 $ 332.507 $ 1.218.3222010 $ 619.862 $ 55.144 $ 312.275 $ 126.560 $ 418.100 $ 1.531.9412011 $ 746.760 $ 66.433 $ 376.204 $ 152.469 $ 503.693 $ 1.845.5602012 $ 873.658 $ 77.722 $ 440.133 $ 178.379 $ 589.287 $ 2.159.1782013 $ 1.000.556 $ 89.011 $ 504.062 $ 204.288 $ 674.880 $ 2.472.7972014 $ 1.127.454 $ 100.300 $ 567.991 $ 230.197 $ 760.473 $ 2.786.4152015 $ 1.254.352 $ 111.589 $ 631.919 $ 256.107 $ 846.067 $ 3.100.0342016 $ 1.381.250 $ 122.878 $ 695.848 $ 282.016 $ 931.660 $ 3.413.6532017 $ 1.508.148 $ 134.167 $ 759.777 $ 307.925 $ 1.017.253 $ 3.727.2712018 $ 1.635.046 $ 145.457 $ 823.706 $ 333.835 $ 1.102.847 $ 4.040.8902019 $ 1.761.944 $ 156.746 $ 887.635 $ 359.744 $ 1.188.440 $ 4.354.5082020 $ 1.888.842 $ 168.035 $ 951.564 $ 385.653 $ 1.274.033 $ 4.668.127
SUELDOS SUB - TOTAL TOTAL
Incremento Anual 6% $ / Año $ 205.187
PERIODO $ / Año2007 $ 217.497,80 $ 657.515 $ 875.0122008 $ 230.547,66 $ 894.762 $ 1.125.3102009 $ 244.380,52 $ 1.218.322 $ 1.462.7032010 $ 259.043,36 $ 1.531.941 $ 1.790.9842011 $ 274.585,96 $ 1.845.560 $ 2.120.1462012 $ 291.061,11 $ 2.159.178 $ 2.450.2392013 $ 308.524,78 $ 2.472.797 $ 2.781.3222014 $ 327.036,27 $ 2.786.415 $ 3.113.4522015 $ 346.658,44 $ 3.100.034 $ 3.446.6922016 $ 367.457,95 $ 3.413.653 $ 3.781.1112017 $ 389.505,43 $ 3.727.271 $ 4.116.7772018 $ 412.875,75 $ 4.040.890 $ 4.453.7662019 $ 437.648,30 $ 4.354.508 $ 4.792.1572020 $ 463.907,20 $ 4.668.127 $ 5.132.034
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 105
7.6 Gastos de Ventas.
En los gastos de ventas, se considera los gastos generales, viajes, estadías,
seguros y sueldo del personal, con el incremento del 6% anual del sueldo, como
política interna de la empresa.
Cuadro No. 47
Gasto De Ventas.
PERIODO Gastos Gener.Ventas Viajes y Estadias Seguros SUB - TOTAL
2007 $ 145.500 $ 44.620 $ 161.020 $ 351.1402008 $ 198.000 $ 60.720 $ 219.120 $ 477.8402009 $ 269.600 $ 82.677 $ 298.357 $ 650.6352010 $ 339.000 $ 103.960 $ 375.160 $ 818.1202011 $ 408.400 $ 125.243 $ 451.963 $ 985.6052012 $ 477.800 $ 146.525 $ 528.765 $ 1.153.0912013 $ 547.200 $ 167.808 $ 605.568 $ 1.320.5762014 $ 616.600 $ 189.091 $ 682.371 $ 1.488.0612015 $ 686.000 $ 210.373 $ 759.173 $ 1.655.5472016 $ 755.400 $ 231.656 $ 835.976 $ 1.823.0322017 $ 824.800 $ 252.939 $ 912.779 $ 1.990.5172018 $ 894.200 $ 274.221 $ 989.581 $ 2.158.0032019 $ 963.600 $ 295.504 $ 1.066.384 $ 2.325.4882020 $ 1.033.000 $ 316.787 $ 1.143.187 $ 2.492.973
SUELDOS SUB - TOTAL TOTAL
Incremento Anual 6% $ / Año $ 105.645
PERIODO $ / Año2007 $ 111.983,59 $ 351.140 $ 463.1242008 $ 118.702,61 $ 477.840 $ 596.5432009 $ 125.824,77 $ 650.635 $ 776.4592010 $ 133.374,25 $ 818.120 $ 951.4942011 $ 141.376,71 $ 985.605 $ 1.126.9822012 $ 149.859,31 $ 1.153.091 $ 1.302.9502013 $ 158.850,87 $ 1.320.576 $ 1.479.4272014 $ 168.381,92 $ 1.488.061 $ 1.656.4432015 $ 178.484,84 $ 1.655.547 $ 1.834.0322016 $ 189.193,93 $ 1.823.032 $ 2.012.2262017 $ 200.545,56 $ 1.990.517 $ 2.191.0632018 $ 212.578,30 $ 2.158.003 $ 2.370.5812019 $ 225.332,99 $ 2.325.488 $ 2.550.8212020 $ 238.852,97 $ 2.492.973 $ 2.731.826
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 106
7.7 Pago a Proveedores
Para el pago de lo proveedores, se considera un plazo de 30 días, para la
cancelación de las compras adquiridas.
Cuadro No. 48
Pago A Proveedores.
30 Días de Plazo
PERIODO Saldo Inicial PorPagar Compras Pago a
ProveedoresSaldo Final por
pagar2007 0 $ 49.334.500 $ 45.279.610 $ 4.054.8902008 $ 4.054.890 $ 67.135.608 $ 65.672.503 $ 5.517.9952009 $ 5.517.995 $ 91.412.929 $ 89.417.533 $ 7.513.3912010 $ 7.513.391 $ 114.944.299 $ 113.010.214 $ 9.447.4772011 $ 9.447.477 $ 138.475.669 $ 136.541.584 $ 11.381.5622012 $ 11.381.562 $ 162.007.038 $ 160.072.953 $ 13.315.6472013 $ 13.315.647 $ 185.538.408 $ 183.604.323 $ 15.249.7322014 $ 15.249.732 $ 209.069.778 $ 207.135.693 $ 17.183.8172015 $ 17.183.817 $ 232.601.148 $ 230.667.063 $ 19.117.9032016 $ 19.117.903 $ 256.132.517 $ 254.198.432 $ 21.051.9882017 $ 21.051.988 $ 279.663.887 $ 277.729.802 $ 22.986.0732018 $ 22.986.073 $ 303.195.257 $ 301.261.172 $ 24.920.1582019 $ 24.920.158 $ 326.726.627 $ 324.792.542 $ 26.854.2432020 $ 26.854.243 $ 350.257.996 $ 348.323.911 $ 28.788.328
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
7.8 Estimación De Ventas
En la estimación de las ventas, se fija un precio promedio de acuerdo al
mercado, al cual se le incrementa el 2% anual del aumento del pecio.
Se considera 30 días de plazo para el cobro de las ventas, las cuales por política
se ha considerado el cobro de las ventas al contado en un 40% y las ventas a
crédito del 60%.
Para el cálculo de la estimación de las ventas, se considero la producción a
producir por la empresa, donde se subiría del 0.13% de participación en el
mercado al 1% aproximadamente.
Análisis Económico 107
Cuadro No. 49
Estimación De Ventas
840,00 P.V.P / Ton 30 dias2% Incremento
PERIODO Ton / Mensual Ton / Anual TOTAL2007 6.062,50 72.750 $ 62.332.2002008 8.250,00 99.000 $ 84.823.2002009 11.233,33 134.800 $ 115.496.6402010 14.125,00 169.500 $ 145.227.6002011 17.016,67 204.200 $ 174.958.5602012 19.908,33 238.900 $ 204.689.5202013 22.800,00 273.600 $ 234.420.4802014 25.691,67 308.300 $ 264.151.4402015 28.583,33 343.000 $ 293.882.4002016 31.475,00 377.700 $ 323.613.3602017 34.366,67 412.400 $ 353.344.3202018 37.258,33 447.100 $ 383.075.2802019 40.150,00 481.800 $ 412.806.2402020 43.041,67 516.500 $ 442.537.200
Estimaciòn De Ventas
PERIODO Saldo Inicial PorCobrar
Ventas AlContado Ventas a Credito Ventas Total
40% 60%2007 0 $ 24.932.880 $ 37.399.320 $ 62.332.2002008 $ 3.073.917 $ 33.929.280 $ 50.893.920 $ 84.823.2002009 $ 4.183.062 $ 46.198.656 $ 69.297.984 $ 115.496.6402010 $ 5.695.725 $ 58.091.040 $ 87.136.560 $ 145.227.6002011 $ 7.161.909 $ 69.983.424 $ 104.975.136 $ 174.958.5602012 $ 8.628.093 $ 81.875.808 $ 122.813.712 $ 204.689.5202013 $ 10.094.278 $ 93.768.192 $ 140.652.288 $ 234.420.4802014 $ 11.560.462 $ 105.660.576 $ 158.490.864 $ 264.151.4402015 $ 13.026.646 $ 117.552.960 $ 176.329.440 $ 293.882.4002016 $ 14.492.831 $ 129.445.344 $ 194.168.016 $ 323.613.3602017 $ 15.959.015 $ 141.337.728 $ 212.006.592 $ 353.344.3202018 $ 17.425.199 $ 153.230.112 $ 229.845.168 $ 383.075.2802019 $ 18.891.384 $ 165.122.496 $ 247.683.744 $ 412.806.2402020 $ 20.357.568 $ 177.014.880 $ 265.522.320 $ 442.537.200
Análisis Económico 108
PERIODO Recuperación DeVentas Al Contado
Recuperación DeVentas A Credito
Recuperación DeVentas Total
Saldo Final PorCobrar
2007 $ 24.932.880 $ 34.325.403 $ 59.258.283 $ 3.073.9172008 $ 33.929.280 $ 49.784.775 $ 83.714.055 $ 4.183.0622009 $ 46.198.656 $ 67.785.321 $ 113.983.977 $ 5.695.7252010 $ 58.091.040 $ 85.670.376 $ 143.761.416 $ 7.161.9092011 $ 69.983.424 $ 103.508.952 $ 173.492.376 $ 8.628.0932012 $ 81.875.808 $ 121.347.528 $ 203.223.336 $ 10.094.2782013 $ 93.768.192 $ 139.186.104 $ 232.954.296 $ 11.560.4622014 $ 105.660.576 $ 157.024.680 $ 262.685.256 $ 13.026.6462015 $ 117.552.960 $ 174.863.256 $ 292.416.216 $ 14.492.8312016 $ 129.445.344 $ 192.701.832 $ 322.147.176 $ 15.959.0152017 $ 141.337.728 $ 210.540.408 $ 351.878.136 $ 17.425.1992018 $ 153.230.112 $ 228.378.984 $ 381.609.096 $ 18.891.3842019 $ 165.122.496 $ 246.217.560 $ 411.340.056 $ 20.357.5682020 $ 177.014.880 $ 264.056.136 $ 441.071.016 $ 21.823.752
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
7.9 Cálculo de Gastos Financieros
Para poder cubrir los gastos de la inversión, sea esta a corto, mediano y largo
plazo, se ha recurrido a una institución bancaria, para lograr los recursos
necesarios y de esta manera adquirir los equipos necesarios. Donde se pagara en 5
años plazo, en pagos semestrales, con un interés anual del 13%
Cuadro No. 50
Inversión Financiera a Corto Plazo
Inversiòn Fija 100%Monto
PlazoAños
PagosSemestrales Interes Anual Interes
Semestral1.392.517 1.392.517 5 10,00 13,00% 6,50%
Semestre Capital InteresSemestral Amortizacion
InteresAmortizadoDividendos
1 1.392.517 90.514 139.252 229.7652 1.253.265 81.462 139.252 220.7143 1.114.014 72.411 139.252 211.6634 974.762 63.360 139.252 202.6115 835.510 54.308 139.252 193.5606 696.259 45.257 139.252 184.5097 557.007 36.205 139.252 175.4578 417.755 27.154 139.252 166.4069 278.503 18.103 139.252 157.354
10 139.252 9.051 139.252 148.303
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 109
Cuadro No. 51
Inversión Financiera a Mediano Plazo.
Inversiòn Fija 100%Monto
PlazoAños
PagosSemestrales Interes Anual Interes
Semestral2.628.634 2.628.634 5 10,00 13,00% 6,50%
Semestre Capital InteresSemestral Amortizacion
InteresAmortizadoDividendos
1 2.628.634 170.861 262.863 433.7252 2.365.771 153.775 262.863 416.6383 2.102.907 136.689 262.863 399.5524 1.840.044 119.603 262.863 382.4665 1.577.180 102.517 262.863 365.3806 1.314.317 85.431 262.863 348.2947 1.051.454 68.344 262.863 331.2088 788.590 51.258 262.863 314.1229 525.727 34.172 262.863 297.036
10 262.863 17.086 262.863 279.950
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Cuadro No. 52
Inversión Financiera a Largo Plazo
Inversiòn Fija 100%Monto
PlazoAños
PagosSemestrales Interes Anual Interes
Semestral5.257.268 5.257.268 5 10,00 13,00% 6,50%
Semestre Capital InteresSemestral Amortizacion
InteresAmortizadoDividendos
1 5.257.268 341.722 525.727 867.4492 4.731.541 307.550 525.727 833.2773 4.205.814 273.378 525.727 799.1054 3.680.088 239.206 525.727 764.9325 3.154.361 205.033 525.727 730.7606 2.628.634 170.861 525.727 696.5887 2.102.907 136.689 525.727 662.4168 1.577.180 102.517 525.727 628.2449 1.051.454 68.344 525.727 594.071
10 525.727 34.172 525.727 559.899
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
El periodo de pago para el préstamo a corto plazo es del año 2007-2011, para
el mediano plazo es del año 2009-2013 y para el largo plazo es del año 2013-2017
Análisis Económico 110
7.10 Estado De Perdidas y Ganancias Proyectado
En el estado de perdida y ganancias, se observa que los mayores costos son los
de producción, en comparación con los otros, pero que de todas maneras se
obtiene una utilidad promedio en el corto plazo del 4.30%, a mediano plazo del
3.67% y a largo plazo del 2.07%.
Cuadro No. 53
Estado De Perdidas y Ganancias ProyectadoEstado de Resultados Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013
Ventas $ 62.332.200,00 $ 84.823.200,00 $ 115.496.640,00 $ 145.227.600,00 $ 174.958.560,00 $ 204.689.520,00 $ 234.420.480,00
(-) Costo De Producciòn $ 50.592.365,44 $ 68.951.155,19 $ 94.568.369,30 $ 119.435.898,70 $ 144.581.319,44 $ 169.985.979,49 $ 196.193.439,48
(-) Costo De Distribución $ 6.055.710,00 $ 8.240.760,00 $ 11.220.752,00 $ 14.109.180,00 $ 16.997.608,00 $ 19.886.036,00 $ 22.774.464,00
Utilidad Bruta Operacional $ 5.684.124,56 $ 7.631.284,81 $ 9.707.518,70 $ 11.682.521,30 $ 13.379.632,56 $ 14.817.504,51 $ 15.452.576,52
(-) Gastos Op. De Venta $ 463.123,59 $ 596.542,61 $ 776.459,43 $ 951.494,25 $ 1.126.982,04 $ 1.302.949,98 $ 1.479.426,87
(-) Gastos Op. De Administraciòn $ 875.012,30 $ 1.125.309,66 $ 1.462.702,92 $ 1.790.984,36 $ 2.120.145,56 $ 2.450.239,31 $ 2.781.321,58
Utilidad Operacional $ 4.345.988,67 $ 5.909.432,54 $ 7.468.356,35 $ 8.940.042,69 $ 10.132.504,96 $ 11.064.315,22 $ 11.191.828,07
(-) Gastos Financieros $ 171.975,85 $ 135.770,41 $ 424.201,26 $ 319.651,34 $ 215.101,41 $ 119.602,85 $ 700.530,96
Utilidad antes de Repartir A Trabajadores $ 4.174.012,82 $ 5.773.662,13 $ 7.044.155,08 $ 8.620.391,36 $ 9.917.403,55 $ 10.944.712,37 $ 10.491.297,11
Utilidad a Trabajadores 15% $ 626.101,92 $ 866.049,32 $ 1.056.623,26 $ 1.293.058,70 $ 1.487.610,53 $ 1.641.706,86 $ 1.573.694,57
Utilidad Neta antes de Impuesto $ 3.547.910,89 $ 4.907.612,81 $ 5.987.531,82 $ 7.327.332,65 $ 8.429.793,02 $ 9.303.005,51 $ 8.917.602,55
25% Impuesto de Renta $ 886.977,72 $ 1.226.903,20 $ 1.496.882,95 $ 1.831.833,16 $ 2.107.448,25 $ 2.325.751,38 $ 2.229.400,64
$ Utilidad Neta $ 2.660.933,17 $ 3.680.709,61 $ 4.490.648,86 $ 5.495.499,49 $ 6.322.344,76 $ 6.977.254,14 $ 6.688.201,91
% Utilidad Neta 4,27% 4,34% 3,89% 3,78% 3,61% 3,41% 2,85%
Estado de Resultados Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020
Ventas $ 264.151.440,00 $ 293.882.400,00 $ 323.613.360,00 $ 353.344.320,00 $ 383.075.280,00 $ 412.806.240,00 $ 442.537.200,00
(-) Costo De Producciòn $ 222.139.980,40 $ 248.397.592,62 $ 274.933.428,58 $ 301.636.564,14 $ 328.663.245,03 $ 355.814.128,80 $ 383.463.697,56
(-) Costo De Distribución $ 25.662.892,00 $ 28.551.320,00 $ 31.439.748,00 $ 34.328.176,00 $ 37.216.604,00 $ 40.105.032,00 $ 42.993.460,00
Utilidad Bruta Operacional $ 16.348.567,60 $ 16.933.487,38 $ 17.240.183,42 $ 17.379.579,86 $ 17.195.430,97 $ 16.887.079,20 $ 16.080.042,44
(-) Gastos Op. De Venta $ 1.656.443,25 $ 1.834.031,50 $ 2.012.225,93 $ 2.191.062,89 $ 2.370.580,96 $ 2.550.820,99 $ 2.731.826,31
(-) Gastos Op. De Administraciòn $ 3.113.451,67 $ 3.446.692,44 $ 3.781.110,55 $ 4.116.776,63 $ 4.453.765,55 $ 4.792.156,70 $ 5.132.034,20
Utilidad Operacional $ 11.578.672,68 $ 11.652.763,43 $ 11.446.846,95 $ 11.071.740,33 $ 10.371.084,46 $ 9.544.101,51 $ 8.216.181,93
(-) Gastos Financieros $ 512.583,63 $ 375.894,66 $ 239.205,69 $ 102.516,73 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Utilidad antes de Repartir A Trabajadores $ 11.066.089,05 $ 11.276.868,77 $ 11.207.641,25 $ 10.969.223,61 $ 10.371.084,46 $ 9.544.101,51 $ 8.216.181,93
Utilidad a Trabajadores 15% $ 1.659.913,36 $ 1.691.530,32 $ 1.681.146,19 $ 1.645.383,54 $ 1.555.662,67 $ 1.431.615,23 $ 1.232.427,29
Utilidad Neta antes de Impuesto $ 9.406.175,69 $ 9.585.338,45 $ 9.526.495,07 $ 9.323.840,07 $ 8.815.421,79 $ 8.112.486,28 $ 6.983.754,64
25% Impuesto de Renta $ 2.351.543,92 $ 2.396.334,61 $ 2.381.623,77 $ 2.330.960,02 $ 2.203.855,45 $ 2.028.121,57 $ 1.745.938,66
$ Utilidad Neta $ 7.054.631,77 $ 7.189.003,84 $ 7.144.871,30 $ 6.992.880,05 $ 6.611.566,34 $ 6.084.364,71 $ 5.237.815,98
% Utilidad Neta 2,67% 2,45% 2,21% 1,98% 1,73% 1,47% 1,18%
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 111
7.11 Flujo De Caja Proyectada
De acuerdo al flujo de caja proyectado, observamos que el flujo neto que sale
al final de cada año es positivo, por lo que podemos decir que se tiene dinero en
caja.
Cuadro No. 54
Flujo De Caja Proyectada.Ingresos Operacionales Periodo De Inver.
(Propor.) Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013
Recuperaciòn de Ventas $ 0 $ 59.258.283 $ 83.714.055 $ 113.983.977 $ 143.761.416 $ 173.492.376 $ 203.223.336 $ 232.954.296
Egresos OperacionalesPago a Proveedores $ 45.279.610 $ 65.672.503 $ 89.417.533 $ 113.010.214 $ 136.541.584 $ 160.072.953 $ 183.604.323Mano De Obra Directa $ 608.574 $ 1.126.984 $ 2.089.427 $ 3.303.596 $ 4.794.673 $ 6.562.658 $ 8.607.552Costo Indirecto De Producción $ 464.377 $ 558.849 $ 683.261 $ 805.252 $ 928.226 $ 1.052.242 $ 1.177.362Costo De Distribución $ 6.055.710 $ 8.240.760 $ 11.220.752 $ 14.109.180 $ 16.997.608 $ 19.886.036 $ 22.774.464Gasto Administrativo $ 875.012 $ 1.125.310 $ 1.462.703 $ 1.790.984 $ 2.120.146 $ 2.450.239 $ 2.781.322Gasto De Ventas $ 463.124 $ 596.543 $ 776.459 $ 951.494 $ 1.126.982 $ 1.302.950 $ 1.479.427Total Egreso Operacional $ 0 $ 53.746.407 $ 77.320.949 $ 105.650.135 $ 133.970.720 $ 162.509.218 $ 191.327.079 $ 220.424.450
Flujo Operacional $ 0 $ 5.511.876 $ 6.393.106 $ 8.333.842 $ 9.790.696 $ 10.983.158 $ 11.896.257 $ 12.529.846
Ingresos No OperacionalesCredito Bancario $ 1.392.517 $ 2.628.634 $ 5.257.268Aporte Propio $ 0 $ 0 $ 0Total Ingreso No Operac. $ 1.392.517 $ 0 $ 0 $ 2.628.634 $ 0 $ 0 $ 0 $ 5.257.268
Egresos No OperacionalesInversion Total $ 1.392.517 $ 2.628.634 $ 5.257.268Amortiz./Prestamo $ 278.503 $ 278.503 $ 804.230 $ 804.230 $ 804.230 $ 525.727 $ 1.577.180Pago Interes $ 171.976 $ 135.770 $ 424.201 $ 319.651 $ 215.101 $ 119.603 $ 700.531Repart. Utilidades a Trabaj. $ 626.102 $ 866.049 $ 1.056.623 $ 1.293.059 $ 1.487.611 $ 1.641.707Pago Impuestos $ 886.978 $ 1.226.903 $ 1.496.883 $ 1.831.833 $ 2.107.448 $ 2.325.751Pago De DividendoTotal De Egreso No Oper. $ 1.392.517 $ 450.479 $ 1.927.353 $ 5.950.018 $ 3.677.388 $ 4.144.223 $ 4.240.388 $ 11.502.438
Flujo No Operacional $ 0 -$ 450.479 -$ 1.927.353 -$ 3.321.384 -$ 3.677.388 -$ 4.144.223 -$ 4.240.388 -$ 6.245.170
Flujo Neto $ 0 $ 5.061.397 $ 4.465.753 $ 5.012.458 $ 6.113.308 $ 6.838.934 $ 7.655.869 $ 6.284.677
Ingresos Operacionales Periodo De Inver.(Propor.) Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020
Recuperaciòn de Ventas $ 0 $ 262.685.256 $ 292.416.216 $ 322.147.176 $ 351.878.136 $ 381.609.096 $ 411.340.056 $ 441.071.016
Egresos OperacionalesPago a Proveedores $ 207.135.693 $ 230.667.063 $ 254.198.432 $ 277.729.802 $ 301.261.172 $ 324.792.542 $ 348.323.911Mano De Obra Directa $ 10.929.355 $ 13.528.066 $ 16.403.686 $ 19.556.215 $ 22.985.652 $ 26.691.998 $ 30.675.252Costo Indirecto De Producción $ 1.303.652 $ 1.431.183 $ 1.560.030 $ 1.690.270 $ 1.821.988 $ 1.955.272 $ 2.090.217Costo De Distribución $ 25.662.892 $ 28.551.320 $ 31.439.748 $ 34.328.176 $ 37.216.604 $ 40.105.032 $ 42.993.460Gasto Administrativo $ 3.113.452 $ 3.446.692 $ 3.781.111 $ 4.116.777 $ 4.453.766 $ 4.792.157 $ 5.132.034Gasto De Ventas $ 1.656.443 $ 1.834.032 $ 2.012.226 $ 2.191.063 $ 2.370.581 $ 2.550.821 $ 2.731.826Total Egreso Operacional $ 249.801.487 $ 279.458.356 $ 309.395.233 $ 339.612.302 $ 370.109.762 $ 400.887.821 $ 431.946.701
Flujo Operacional $ 12.883.769 $ 12.957.859 $ 12.751.943 $ 12.265.833 $ 11.499.333 $ 10.452.234 $ 9.124.315
Ingresos No OperacionalesCredito BancarioAporte PropioTotal Ingreso No Operac. $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Egresos No OperacionalesInversion TotalAmortiz./Prestamo $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 0 $ 0 $ 0Pago Interes $ 512.584 $ 375.895 $ 239.206 $ 102.517 $ 0 $ 0 $ 0Repart. Utilidades a Trabaj. $ 1.573.695 $ 1.659.913 $ 1.691.530 $ 1.681.146 $ 1.645.384 $ 1.555.663 $ 1.431.615Pago Impuestos $ 2.229.401 $ 2.351.544 $ 2.396.335 $ 2.381.624 $ 2.330.960 $ 2.203.855 $ 2.028.122Pago De DividendoTotal De Egreso No Oper. $ 5.367.132 $ 5.438.806 $ 5.378.524 $ 5.216.740 $ 3.976.344 $ 3.759.518 $ 3.459.737
Flujo No Operacional -$ 5.367.132 -$ 5.438.806 -$ 5.378.524 -$ 5.216.740 -$ 3.976.344 -$ 3.759.518 -$ 3.459.737
Flujo Neto $ 7.516.636 $ 7.519.054 $ 7.373.419 $ 7.049.093 $ 7.522.990 $ 6.692.716 $ 5.664.578
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Análisis Económico 112
7.12 Balance General Proyectado.
El balance general, será analizado en forma independiente en el capitulo VII,
donde se aplicara los diferentes índices o razones financieras.
Cuadro No. 55
Balance General Proyectado.ACTIVOS Per. Inv Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013
Activos CorrientesCaja Banco $ 5.061.397 $ 9.527.150 $ 14.539.608 $ 20.652.916 $ 27.491.850 $ 35.147.719 $ 41.432.395Ctas. Por Cobrar $ 3.073.917 $ 4.183.062 $ 5.695.725 $ 7.161.909 $ 8.628.093 $ 10.094.278 $ 11.560.462Total de Activos Corrientes $ 0 $ 8.135.314 $ 13.710.212 $ 20.235.332 $ 27.814.825 $ 36.119.943 $ 45.241.996 $ 52.992.857
Activos FijosCatalizador $ 52.000 $ 52.000 $ 52.000 $ 156.000 $ 156.000 $ 156.000 $ 156.000 $ 364.000Reactores $ 186.516 $ 186.516 $ 186.516 $ 559.548 $ 559.548 $ 559.548 $ 559.548 $ 1.305.612Tanques Glicerina $ 111.550 $ 111.550 $ 111.550 $ 162.550 $ 162.550 $ 162.550 $ 162.550 $ 608.750Decantadores $ 85.085 $ 85.085 $ 85.085 $ 148.985 $ 148.985 $ 148.985 $ 148.985 $ 489.325Blanqueadores $ 339.456 $ 339.456 $ 339.456 $ 562.556 $ 562.556 $ 562.556 $ 562.556 $ 1.920.380Tanques Pulmon $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 190.170 $ 190.170 $ 190.170 $ 190.170 $ 270.170Filtros prensa $ 256.000 $ 256.000 $ 256.000 $ 259.000 $ 259.000 $ 259.000 $ 259.000 $ 1.283.000Torre de enfriamiento $ 21.000 $ 21.000 $ 21.000 $ 699.912 $ 699.912 $ 699.912 $ 699.912 $ 741.912Tanques de Biodiesel $ 161.760 $ 161.760 $ 161.760 $ 201.760 $ 201.760 $ 201.760 $ 201.760 $ 848.800Destiladores $ 25.500 $ 25.500 $ 25.500 $ 537.500 $ 537.500 $ 537.500 $ 537.500 $ 639.500Evaporadores $ 31.950 $ 31.950 $ 31.950 $ 71.950 $ 71.950 $ 71.950 $ 71.950 $ 199.750Tanques plasticos $ 1.500 $ 1.500 $ 1.500 $ 22.500 $ 22.500 $ 22.500 $ 22.500 $ 28.500Intercambiador de placas $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 343.520 $ 343.520 $ 343.520 $ 343.520 $ 423.520Balanza electronica $ 25.000 $ 25.000 $ 25.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 100.000Total de Activos Fijos $ 1.337.317 $ 1.337.317 $ 1.337.317 $ 3.965.951 $ 3.965.951 $ 3.965.951 $ 3.965.951 $ 9.223.219Depreciación $ 0 $ 129.714 $ 259.428 $ 642.180 $ 1.024.932 $ 1.407.684 $ 1.771.725 $ 2.641.843Activos Fijos Neto $ 1.337.317 $ 1.207.603 $ 1.077.889 $ 3.323.771 $ 2.941.019 $ 2.558.267 $ 2.194.226 $ 6.581.376
Activos DiferidosGastos de Investigación $ 55.200 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Total de Activos Diferidos $ 55.200 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Activos $ 1.392.517 $ 9.342.917 $ 14.788.101 $ 23.559.103 $ 30.755.843 $ 38.678.210 $ 47.436.222 $ 59.574.234
PASIVOS
Pasivos CorrientesPago a proveedores $ 4.054.890 $ 5.517.995 $ 7.513.391 $ 9.447.477 $ 11.381.562 $ 13.315.647 $ 15.249.732Porción corriente del préstamo $ 278.503 $ 278.503 $ 804.230 $ 804.230 $ 804.230 $ 525.727 $ 1.577.180 $ 1.051.454Imp. y Utilid. por pagar $ 0 $ 1.513.080 $ 2.092.953 $ 2.553.506 $ 3.124.892 $ 3.595.059 $ 3.967.458 $ 3.803.095
Total de Pasivos Corrientes $ 278.503 $ 5.846.473 $ 8.415.178 $ 10.871.128 $ 13.376.599 $ 15.502.347 $ 18.860.286 $ 20.104.281
Pasivos Largo PlazoPréstamos Bancarios $ 1.114.014 $ 835.510 $ 31.280 $ 1.855.684 $ 1.051.454 $ 525.727 -$ 1.051.454 $ 3.154.361Total de Pasivos $ 1.392.517 $ 6.681.984 $ 8.446.458 $ 12.726.812 $ 14.428.052 $ 16.028.074 $ 17.808.832 $ 23.258.642
PATRIMONIOCapital Social $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Futura Capitalización $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Utilidad Retenida $ 0 $ 0 $ 2.660.933 $ 6.341.643 $ 10.832.292 $ 16.327.791 $ 22.650.136 $ 29.627.390Utilidad del Ejercicio $ 0 $ 2.660.933 $ 3.680.710 $ 4.490.649 $ 5.495.499 $ 6.322.345 $ 6.977.254 $ 6.688.202Total Patrimonio $ 0 $ 2.660.933 $ 6.341.643 $ 10.832.292 $ 16.327.791 $ 22.650.136 $ 29.627.390 $ 36.315.592
Total Pasivo + Patrimonio $ 1.392.517 $ 9.342.917 $ 14.788.101 $ 23.559.103 $ 30.755.843 $ 38.678.210 $ 47.436.222 $ 59.574.234
Análisis Económico 113
ACTIVOS Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020
Activos CorrientesCaja Banco $ 48.949.032 $ 56.468.086 $ 63.841.504 $ 70.890.597 $ 78.413.587 $ 85.106.304 $ 90.770.882Ctas. Por Cobrar $ 13.026.646 $ 14.492.831 $ 15.959.015 $ 17.425.199 $ 18.891.384 $ 20.357.568 $ 21.823.752Total de Activos Corrientes $ 61.975.678 $ 70.960.916 $ 79.800.519 $ 88.315.797 $ 97.304.971 $ 105.463.872 $ 112.594.634
Activos FijosDESCRIPCION DE EQUIPOS $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000 $ 364.000Catalizador $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612 $ 1.305.612Reactores $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750 $ 608.750Tanques Glicerina $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325 $ 489.325Decantadores $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380 $ 1.920.380Blanqueadores $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170 $ 270.170Tanques Pulmon $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000 $ 1.283.000Filtros prensa $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912 $ 741.912Torre de enfriamiento $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800 $ 848.800Tanques de Biodiesel $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500 $ 639.500Destiladores $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750 $ 199.750Evaporadores $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500 $ 28.500Tanques plasticos $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520 $ 423.520Intercambiador de placas $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000Total de Activos Fijos $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219 $ 9.223.219Depreciación $ 3.479.038 $ 4.316.233 $ 5.153.428 $ 5.879.620 $ 6.539.969 $ 6.980.201 $ 7.420.433Activos Fijos Neto $ 5.744.181 $ 4.906.986 $ 4.069.791 $ 3.343.599 $ 2.683.250 $ 2.243.018 $ 1.802.786
Activos DiferidosGastos de Investigación $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total de Activos Diferidos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Total Activos $ 67.719.859 $ 75.867.902 $ 83.870.310 $ 91.659.395 $ 99.988.221 $ 107.706.890 $ 114.397.420
PASIVOS
Pasivos CorrientesPago a proveedores $ 17.183.817 $ 19.117.903 $ 21.051.988 $ 22.986.073 $ 24.920.158 $ 26.854.243 $ 28.788.328Porción corriente del préstamo $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 1.051.454 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Imp. y Utilid. por pagar $ 4.011.457 $ 4.087.865 $ 4.062.770 $ 3.976.344 $ 3.759.518 $ 3.459.737 $ 2.978.366
Total de Pasivos Corrientes $ 22.246.728 $ 24.257.221 $ 26.166.211 $ 26.962.416 $ 28.679.676 $ 30.313.980 $ 31.766.694
Pasivos Largo PlazoPréstamos Bancarios $ 2.102.907 $ 1.051.454 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Total de Pasivos $ 24.349.635 $ 25.308.675 $ 26.166.211 $ 26.962.416 $ 28.679.676 $ 30.313.980 $ 31.766.694
PATRIMONIOCapital Social $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Futura Capitalización $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0Utilidad Retenida $ 36.315.592 $ 43.370.224 $ 50.559.228 $ 57.704.099 $ 64.696.979 $ 71.308.545 $ 77.392.910Utilidad del Ejercicio $ 7.054.632 $ 7.189.004 $ 7.144.871 $ 6.992.880 $ 6.611.566 $ 6.084.365 $ 5.237.816Total Patrimonio $ 43.370.224 $ 50.559.228 $ 57.704.099 $ 64.696.979 $ 71.308.545 $ 77.392.910 $ 82.630.726
Total Pasivo + Patrimonio $ 67.719.859 $ 75.867.902 $ 83.870.310 $ 91.659.395 $ 99.988.221 $ 107.706.890 $ 114.397.420
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO VIII
EVALUACION ECONOMICA
8.1 Indices O Razones Financieras.
Luego de haber calculado en el Capitulo VII, la inversión a realizar a corto,
mediano y largo plazo, se pudo obtener los Estados de Resultado, Flujo de Caja y
Balance General, todo esto proyectado hasta el año 2020, se puede determinar las
diferentes razones financieras, que las podemos evaluar a continuación:
Cuadro No. 56
Razones Financieras
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
1,39 1,63 1,86 2,08 2,33 2,40 2,64
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
2,79 2,93 3,05 3,28 3,39 3,48 3,54
Liquidez
Razon Corriente Acti. Corr. / Pasi.Corr.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
1,39 1,63 1,86 2,08 2,33 2,40 2,64
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
2,79 2,93 3,05 3,28 3,39 3,48 3,54
Liquidez
Razon Acida (Acti. Corr.- Inve.) /Pasi. Corr.
Donde podemos determinar que: Por Cada $ que debemos tenemos $xx, para
pagar
Evaluación Económica 115
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
0,72 0,57 0,54 0,47 0,41 0,38 0,39
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
0,36 0,33 0,31 0,29 0,29 0,28 0,28
Endeudamiento
Deuda SobreActivos %
Pasi. Tota. / Acti.Tota.
Se acepta hasta el 50%, si es menos no tiene mucha deuda.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2,51 1,33 1,17 0,88 0,71 0,60 0,64
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
0,56 0,50 0,45 0,42 0,40 0,39 0,38
Endeudamiento
Apalancamiento Pasi. Tota. /Patrim.
Las deudas no son de uno a uno, sino de 0,38 a 1, a partir del año 2010 en
adelante.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
6,67 5,74 4,90 4,72 4,52 4,32 3,93
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
3,90 3,87 3,86 3,85 3,83 3,83 3,87
Productividad
Rotación deActivos Vent. / Acti. Tota.
Se acepta de 1 en adelante.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Margen % Util. Neta / Vent. 4,3% 4,3% 3,9% 3,8% 3,6% 3,4% 2,9%
RendimientoSobre Inversión
Util. Neta / Acti.Tota. 28,5% 24,9% 19,1% 17,9% 16,3% 14,7% 11,2%
RendimientoSobre Patrimonio Util. Neta / Patrim. 100,0% 58,0% 41,5% 33,7% 27,9% 23,6% 18,4%
Rentabilidad
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Margen % Util. Neta / Vent. 2,7% 2,4% 2,2% 2,0% 1,7% 1,5% 1,2%
RendimientoSobre Inversión
Util. Neta / Acti.Tota. 10,4% 9,5% 8,5% 7,6% 6,6% 5,6% 4,6%
RendimientoSobre Patrimonio Util. Neta / Patrim. 16,3% 14,2% 12,4% 10,8% 9,3% 7,9% 6,3%
Rentabilidad
Este es el porcentaje que se gana.
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Evaluación Económica 116
8.2 Cálculo de Valor Actual Neto Y Tasa Interna de Retorno
Cuadro No. 57
Calculo de VAN y TIR
r = 13,00%
PERIODO Costos yBeneficios
VAN TIR
-9.278.4192007 5.061.397 $ -4.247.174 #¡NUM!2008 4.465.753 $ -1.152.183 1,82%2009 5.012.458 $ 1.922.051 26,42%2010 6.113.308 $ 5.240.110 40,23%2011 6.838.934 $ 8.524.977 47,76%2012 7.655.869 $ 11.779.185 52,13%2013 6.284.677 $ 14.143.228 54,12%2014 7.516.636 $ 16.645.402 55,51%2015 7.519.054 $ 18.860.428 56,33%2016 7.373.419 $ 20.782.661 56,82%2017 7.049.093 $ 22.408.928 57,10%2018 7.522.990 $ 23.944.856 57,29%2019 6.692.716 $ 25.154.073 57,40%2020 5.664.578 $ 26.059.786 57,45%
El proyecto es rentable por que el VAN en el año 2020 es $ 26.059.786
Y el TIR es de 57.45% > la tasa de descuento ( r = 13 %)
Fuente: La Fabril S. A.
Elaborado: Justo Vera C.
Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO IX
IMPLEMENTACION DEL PLAN
9.1 Cronograma De Aplicación De La Propuesta A Realizar
La implementación de esta propuesta requiere de 5 meses con 21 días a partir
del día de su presentación; a continuación se detalla el tiempo que requiere cada
una de las actividades necesarias para la ejecución de dicho plan.
Presentación de la propuesta.
La presentación de esta propuesta a la Empresa se requiere 1 día
(Utilizando 3 horas, entre presentación y preguntas).
Se lo presentara al Director de la Planta La Favorita, en el auditorio.
La presentación se la hará por diapositivas y proyectadas con un infocus.
Análisis y aprobación de la propuesta.
Se estima un tiempo de 15 días para la aprobación de la propuesta.
Esta será evaluado por Presidente de la empresa, asesorado por cada
director de los respectivos departamentos.
Aprobación de crédito financiero.
Se estima un tiempo de 30 días para la aprobación del crédito.
La gestión la realizará el Director Financiero, a través de una institución
bancaria.
Implementación Del Plan 118
Compra de maquinarias.
El trámite de compra y adquisición de la maquinaria se considera un
tiempo de 2 meses, desde que se localizan los equipos, hasta la llegada de
los equipos a la empresa.
La gestión la realizará el Director de Compras, a través de Internet y
contactos personales de empresas locales y extranjeras.
Adecuación de maquinarias.
Se llevan aproximadamente 1 mes en acondicionar los equipos, para el
proceso del Biodiesel.
Estará a cargo de los contratistas “ERMARLO, COMAGAIND, ABT”,
que son realizan los trabajos,
Instalación de maquinarias,
Una vez adecuado los equipos, para la instalación de ellos se necesita de
30 días, donde la planta tiene que estar paralizada, para realizar los
trabajos.
La gestión de paralizar las actividades esta a cargo el Director de la Planta,
en conjunto con el Departamento de Planificación de Producción.
Pruebas y puesta en marcha de los equipos.
Para las pruebas de los equipos y puesta en marcha se necesitan 5 días,
donde se debe de hacer todo tipo de pruebas, ajustes y regulaciones.
Esto se lo realiza por parte del personal de contratistas, personal de
mantenimiento y operadores de planta, con la respectiva autorización del
Director de Planta.
Compra de materia prima.
Se tiene previsto un total de 20 días, para la compra de la materia prima,
que es el tiempo que se demora en llegar el barco al puerto.
La gestión la realizará el Director de Compras.
Implementación Del Plan 119
Almacenamiento de materia prima.
Para el almacenamiento de la materia prima en la planta, se estima un
tiempo de 3 días, donde se usara tanqueros para transportar el material
desde el puerto hasta la planta.
La gestión la realizará el Director de Compras, en conjunto con el
Departamento de Logística.
Procesamiento de materia prima.
Para la obtención del aceite desodorizado, se considera 2 días, el cual un
día es para el procesamiento y el segundo día para alcanzar el stock
necesario para el arranque de Biodiesel.
La gestión la realizará el Departamento de Planificación y manufactura.
Compra de insumos.
Se considera 20 días para la compra de los insumos, que es el tiempo
promedio que demora en llegar a la planta.
La gestión la realizará el Director de Compras, en conjunto con el Director
De Abastecimiento.
Almacenamiento de insumos.
Esta operación demora por lo general solo un día.
La gestión la realizará el Director De Abastecimiento, en conjunto con el
Departamento de Logística.
Despacho de insumos,
se estima solo 1 día para este trabajo.
La gestión la realizará el Director De Abastecimiento, en conjunto con el
Departamento de Logística
Implementación Del Plan 120
Difusión de Modelo Estratégico.
Para la difusión, solo se necesita 1 día.
Se lo presentara al Director de la Planta La Favorita, en el auditorio, con
cada uno de los jefes departamentales de la empresa.
La presentación se la hará por diapositivas y proyectadas con un infocus.
Desarrollo de Modelo Estratégico.
Se da un plazo de 30 días, para que desarrollen el modelo por cada
departamento.
Cada jefe departamental, será el responsable del desarrollo.
Aplicación de Modelo Estratégico.
Para la aplicación y verificación del modelo, se estima 6 meses de prueba.
Luego se realizara una auditoria para determinar si el plan esta de acorde a
lo establecido.
En lo que respecta a la implementación del plan, esta diseñado para realizarlo a
corto plazo, pudiéndose implementar a mediano y largo plazo, bajo la misma
estructura.
Implementación Del Plan 121
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Datos Generales de la Empresa 8
CAPITULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el siguiente capitulo se presentan las conclusiones finales, luego del análisis
de la situación actual de la empresa La Fabril.
Se presentan además las recomendaciones finales para el buen desempeño del
modelo desarrollado en el Capitulo VI.
10.1 Conclusiones
Para concluir, la funcionabilidad y operacionabilidad del modelo estratégico
del proceso de Biodiesel en La Fabril, es viable aplicarlo, por la flexibilidad de la
estructura organizacional con que cuenta la empresa y la velocidad de respuesta a
situaciones cambiantes.
En lo que respecta a los factores favorables, podemos indicar que:
Tienen un gran dominio del proceso tecnológico, sobre el proceso de
elaboración de Biodiesel.
La mayor parte de los equipos utilizados, ya sobrepaso su periodo de vida
útil, esto se debe a que la tecnología definida e instalada para aceites
comestibles, fue transferida para el proceso de Biodiesel.
Se cuenta con grandes volúmenes de materia prima (Palma Africana),
donde La Fabril S. A., tiene el 30% de participación en el mercado, pero al
momento que se decidan a crecer en el negocio, este recurso vegetal se lo
tiene que importar.
Conclusiones y Recomendaciones 123
Aunque nuestro país no tiene mucho atractivo, para los inversionistas
extranjeros, por parte de la presidencia de la planta se tiene la decisión de
inversión para este proyecto.
La empresa a nivel de Latinoamérica es la primera exportadora de
Biodiesel para los Estados Unidos, pero la baja capacidad de producción,
hace que solo sea este el único cliente, teniendo solo un 0.13% de
participación en el mercado mundial.
Los factores desfavorables, en esta empresa se han originado por falta de
planificación estratégica para las operaciones de Biodiesel, en el momento de
comenzar a diversificar las operaciones del negocio.
De acuerdo al a los beneficios obtenidos, analizados en el Capitulo VIII, el
proyecto tiene un promedio de rentabilidad del 2.8% sobre la venta y del 13.2%
sobre la inversión.
10.2 Recomendaciones
Se recomienda la implementación del modelo de gestión de operaciones de
Biodiesel para La Fabril S. A., para ello la Presidencia debe brindar todas las
facilidades y recursos para la implementación del modelo.
Fortalecer la cultura organizacional, donde cada trabajador se sienta
comprometido en formar parte de la ejecución del modelo.
Por ubicación de la empresa se recomienda hacerlo en la Planta de Manta,
debido a que el puerto de esa ciudad, tiene mayor calado, que el que tiene la
ciudad de Guayaquil.
Por estrategia del presidente de la empresa, se define la planta de Guayaquil,
como centro de operaciones de Biodiesel, pero se recomienda por estrategia del
negocio, tener una sola planta de Aceites y Grasas Comestibles (Que sería la
Conclusiones y Recomendaciones 124
ciudad de Manta) y una sola planta de Biodiesel (Que sería la planta de
Guayaquil).
Adicionalmente, se recomienda que se realice el Levantamiento de Aspectos
Ambientales y se identifiquen los Impactos Ambientales Significativos del área de
Biodiesel, para que se pueda diseñar un Manual de Gestión de Medio Ambiente,
para procesos de combustibles vegetales.
Antecedentes 1
GLOSARIO DE TERMINOS
Intercambiador de calor.- Equipo de intercambio de calor entre un fluido
caliente hacia otro frío, puede ser tubular o de placas
Refinación física o pretratamiento.- El aceite de palma africana es llevado a un
proceso de refinación física, que consiste en tratar el aceite con ácido fosfórico
para eliminar las gomas y mucílagos y demás impurezas que hay en el aceite, esta
separación se realiza por centrifugación.
Acidez.- Propiamente se denomina acidez libre, y se origina por la separación de
los ácidos grasos presenten en las moléculas que están constituyendo las grasas,
por efecto del calor y tratamiento que soportan las semillas o el mismo aceite
durante su manipuleo y extracción.
Centrífuga.- Equipo utilizado para separar las fases de una dispersión o
emulsión, cuyo fundamento de funcionamiento es el incremento de la gravedad
por medio de la fuerza centrífuga
Blanqueo.- Remoción de pigmentos y otras trazas de impurezas, mediante
tratamientos con tierras adsortivas decolorantes a determinadas condiciones de
temperatura y vacío.
Desodorización.- La desodorización se logra al pasar una corriente de vapor
sobrecalentado a través del aceite con un alto vacío, con lo que se eliminan los
compuestos que provocan olores y sabores indeseables y a la vez destruyen los
pigmentos que le dan color.
Fraccionamiento.- Proceso de separación por cristalización de los componentes
sólidos del aceite de palma mediante enfriamiento y agitación controlada.
Glosario de Términos 126
Medio Ambiente.- Entorno en el cual una organización opera, incluyendo el aire,
el agua, la tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus
interrelaciones.
Aspecto ambiental.- Elemento de las actividades, productos o servicios de una
organización que puede interactuar con el medio ambiente.
Impacto ambiental.- Cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o
beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o
servicios de una organización.
Prevención de la contaminación.- Uso de procesos, prácticas, materiales, o
productos que evitan o reducen la contaminación, dentro de lo cual se puede
incluir reciclaje, tratamientos, cambios de proceso, uso eficiente de los productos
y sustitución de materiales.
Biodiesel.- El Biodiesel es un combustible elaborado a partir de aceites vegetales
o grasas animales, apto como sustituyente parcial o total del gasoil en motores
diesel, sin que resulten necesarias conversiones, ajustes o regulaciones especiales
del motor.
Diagrama de operaciones del proceso.- Es la representación gráfica de la
secuencia de todas las operaciones e inspecciones de un proceso.
Horas –hombre/tonelada.- Es el número de hombres necesarios para realizar la
operación, multiplicado por el inverso de la velocidad específica de la línea de
producción afectada por la eficiencia operacional, expresada en toneladas.
Datos Generales de la Empresa 8
Anexos 128
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Anexos 130
Anexo No. 3
Proceso De Biodiesel – Método De Decantación
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Metil Ester + Glicerina
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
Anexos 131
Anexo No. 4
Proceso De Biodiesel – Método De Centrifugación
PROCESO DE BIODIESELTransesterificación – Por Centrifugación
PALMADESODORIZ
REACTORTransesterificaciónCATALIZADOR
METANOL
FILTRADO
POTAZA
GLICERINA
BLANQUEO
BIODIESELCRUDO
BIODIESELP.T.
Metil Ester + Glicerina
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
Anexos 126
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Anexos 126
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Anexos 126
Anexo No. 3
Proceso De Biodiesel – Método De Decantación
PALMADESODORIZ
CATALIZADORMETANOL
FILTRADO
POTAZA
GLICERINA
BLANQUEO
DECANTADOR BIODIESELCRUDO
BIODIESELP.T.
REACTORTransesterificación
Metil Ester + Glicerina
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
Anexos 126
Anexo No. 4
Proceso De Biodiesel – Método De Centrifugación
PROCESO DE BIODIESELTransesterificación – Por Centrifugación
PALMADESODORIZ
REACTORTransesterificaciónCATALIZADOR
METANOL
FILTRADO
POTAZA
GLICERINA
BLANQUEO
BIODIESELCRUDO
BIODIESELP.T.
Metil Ester + Glicerina
Fuente: La Fabril S.A.
Elaborado por: Justo Vera C.
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Degradación De Biodiesel Y Diversidad Bacteriana En Suelos Arenosos De Una
Zona Industrial (Guayanilla, Puerto Rico) / Por Rogelinda E. Barraza Cabarcas /
Tesis Sometida En Cumplimiento Parcial De Los Requisitos Para El Grado De
Maestro En Ciencias En Biología Universidad De Puerto Rico Recinto
Universitario De Mayagüez 2005