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Indice

Capitulo 1: fundamentos del diseño de las estructuras organizativas 2

Capitulo 3: diseño de la superestructura. 4

Capitulo 4: rellenando la superestructura. 5

Capitulo 5 desenredando la descentralizacion 6

Capitulo 6. Ajustando el diseño a la situacion. 7

Capitulo 8: la estructura simple 8

Capitulo 9: la burocracia mecanica 13

Capitulo 10: la burocracia profesional 19

Capitulo 11: la forma divisional 25

Capitulo 12: la adhocracia 31

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CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:

La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar

Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

La estructura de una organización simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es

dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos

configuraciones.

Las configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a

estructurarse como lo hacen.

COORDINACION EN CINCO:

Ajuste mutuo: Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.

Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo

de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarización de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo están especificados o

programados.

Estandarización de destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se

requiere para efectuar el trabajo.

Estandarización de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están

especificadas.

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:

Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la

organización fuera de su corriente de trabajo operacional.

Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros.

Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o

entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando

puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la

organización.

Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la

producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la producción

Transforman los insumos en producción

Distribuyen las producciones

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción

Cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva

y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre

la organización

Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media

con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicación no escritas.

Muestra:

Posiciones que existen en la organización.

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Cómo están agrupadas en unidades.

Cómo fluye entre ellas la autoridad formal

Flujo de actividad regulada: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e

instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información

retroalimentada basada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las

tomas de decisiones. Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa.

Flujo de comunicación informal: Enfatizando en el ajuste mutuo.

Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su

trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía

y está unido solo flojamente con los otros

Flujo de proceso de decisión: Lo que tenemos es una corriente de una decisión estratégica del principio al

fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía hasta que se toma la

decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer

recomendaciones.

CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS

Amplitud : cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha.

Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo.

Especialización horizontal de tarea.

Especialización vertical de tarea

Ampliación horizontal de tarea

Ampliación vertical de tarea.

Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando

su estandarización.

Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

TAREAS DESCRIPCION

Tareas no especializadas (núcleo

operativo y unidades de staff)

Ciertas tareas gerenciales de nivel

inferior

Tareas profesionales (núcleo


Todas las demás tareas gerenciales.

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO.

El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

Por la posición: especificaciones en las tareas

Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo

Por reglas: en los manuales

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para

predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la

producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.

La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.

Estructura orgánica: Es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.

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Estructura burocrática: Hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en

consecuencia estandarizado.

Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas:

Maltrato a clientes

Aumentos en el ausentismo

Rechazo a ideas innovadoras

Mucha rotación del personal

Huelgas

Trastorno de las operaciones de la organización

Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES:

Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.

Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de

supervisión directa es construido dentro de la estructura)

Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes

Crea medidas comunes de desempeño

Alienta el ajuste mutuo

Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.

Bases para el agrupamiento:

Por conocimiento y destreza

Por procesos de trabajo y función

Por tiempo de trabajo

Por producción

Por cliente

Por lugar

Criterios para el agrupamiento:

Interdependencia de la corriente de trabajo

Interdependencias de procesos

Interdependencias de escala

Interdependencias sociales

Agrupamiento por función : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo

representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un

mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo

Agrupamiento por mercado: Al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de

trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.

DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor

será la dimensión de la unidad de trabajo.

Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más

compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos

una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la

dimensión de la unidad.

La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba:

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Por la estandarización de los tres tipos,

La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada,

Las necesidades de los empleados de autonomía y autorealización y

La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía

La dimensión es impulsada hacia abajo:

Por la necesidad de estrecha supervisión directa,

La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas,

La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que desempeñar y

La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo

tal vez a causa de necesidades de seguridad.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.

Dos tipos de planeamiento y de control:

regulación del comportamiento general.

busca regular acciones específicas.

Control de desempeño: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información

para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos

para medir y para motivar.

Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda

una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema

integrado.

El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas

luego como programas es decir por proyectos específicos.

En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.

DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para

alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura

formal.

Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo

de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación

directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los

procesos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el

personal del departamento.

Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a

cabo una tarea particular y luego deshacerse.

El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne más

regularmente para discutir temas de interés común.

Estructuras para tratar con las interdependencias residuales:

Estructura jerárquica

Estructura de línea staff

Estructura de enlace sobreimpuesta

Estructura matricial

Estructura matricial:

Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también.

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Sacrifica el principio de unidad de mando.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales

Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado

lo hacen las unidades y la gente en ellas.

Una forma cambiante.. aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado

y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Centralización

Cuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la organización.

Descentralización

Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la

organización responder más rápido a las condiciones locales.

Tres usos del término descentralización.

Descentralización vertical :

Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a

constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional

Descentralización horizontal :

Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de

gerentes a no gerentes.

El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro

no.

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la

elección

Poder a los analistas

Poder a los expertos

Poder a todos

Centralización vertical- horizontal:

El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea

jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general

retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y

coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con

miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores.

Descentralización horizontal limitada selectiva:

En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la

coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta

organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa

de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder

informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.

Descentralización vertical limitada paralela:

Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes

está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.

Descentralización horizontal y vertical selectiva:

En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo

en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los

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expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente

a través del ajuste mutuo.

Descentralización vertical y horizontal:

El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros

son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La

organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte

inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder

descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION.

EDAD Y DIMENSION.

Tener en cuenta las siguiente hipótesis:

Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.

La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.

Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.

Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades.

Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.

SISTEMA TECNICO

Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que

llamaremos sistema técnico.

Hipótesis a tener en cuenta:

Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática

es la estructura del núcleo operativo.

Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.

La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una

orgánica.

AMBIENTE

Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.

Complejidad: puede ser simple o complejo.

Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.

Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.


Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.

Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.

Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse

en unidades basadas en mercado.

La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura

temporalmente.

Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a

constelaciones de trabajo diferenciadas.

ESTABLE DINAMICO

COMPLEJO Descentralizado

Burocrático

(estandarización de destrezas)

Descentralizado

Orgánico

(ajuste mutuo)

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SIMPLE Centralizado

Burocrático

(estandarización de procesos de

trabajo)

Burocrático

Orgánico

(supervisión

directa)

PODER

Hipótesis a tener en cuenta.

Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura.

Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente

centralizadas.

La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada.

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanismo

coordinador

Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la

responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y

supervisando sus acciones.

Ej. Equipo de fútbol

Parte clave de

la

organización

Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su

misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que

la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización

VAL PARDO:

El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la

organización para la consecución de la misión e intereses de los stakeholders. De

aquí sus funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones con el

entorno y el desarrollo de la estrategia.

Parámetros de diseño

Especializació

n de la tarea

Especializació

n vertical alta

Especializació

n vertical baja

Poca especialización

Especialización horizontal: Para aumentar la productividad, aumenta la

repetición en el trabajo facilitando su estandarización.

Especialización vertical.: Separa el desempeño del trabajo de la

administración de éste.

Especialización horizontal Especialización horizontal

Alta Baja



Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior




Capacitación y Poca

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ESTRUCTURA SIMPLE

adoctrinamien-

to

Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las

destrezas relacionadas con el cargo.

Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas

organizacionales.

En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es

artesanal , lo aprenden por la observación y por trabajar con maestros. No es

considerado un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica.

Formalización

de

comportamien-

to

burocrática/

orgánica

Poca formalización del comportamiento orgánica





Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,

esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la

consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada

para asegurar la imparcialidad a los clientes.


Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la

organización.

En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado

Agrupamiento

de unidades

Usualmente funcional

Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la

organización.


Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y

unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la

estructura)

Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos

comunes



Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste

mutuo.





Por producción

Por cliente

Por lugar






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ESTRUCTURA SIMPLE

Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o

función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las

interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para

coordinar la corriente de trabajo

Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la

coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y

escala.

Tamaño de la

unidad

Chica

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la

dimensión de la unidad de trabajo.

Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones

gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto

manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de

ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la

dimensión de la unidad.

Sistema de

planeamiento

de control

Poco


*regulación del comportamiento general.

*busca regular acciones específicas.

Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y

usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de

una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.

Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y

acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre

una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.

El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas

estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos

específicos.


Dispositivos

de enlace

Pocos

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar

contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en

la estructura formal.

Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto

para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser

establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando

de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Descentraliza-

ción

Centralizada

Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en

un solo punto de la organización.

Centralización vertical – horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en

manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en

el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general

retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las

decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa.

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ESTRUCTURA SIMPLE

Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de

línea media, u operadores.

Funcionamiento

Cumbre

estratégica

Todo el trabajo administrativo

Núcleo

operativo

Trabajo informal con poca discrecionalidad

Línea media Insignificante

Tecnoestructu-

ra

Ninguna

Staff de apoyo Pequeño

Flujo de

autoridad

Significativo de abajo hacia arriba

Flujo de

sistema

regulado

Insignificante

Flujo de la

comunicación

informal

Significativo

Constelaciones

de trabajo

Ninguna

Flujo de la

decisión

De arriba abajo

Decisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analítico.

Factores situacionales

Edad y tamaño Joven y pequeña





Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus

unidades.


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ESTRUCTURA SIMPLE

Sistema

técnico

Simple, no regulador

Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en

producciones es lo que llamaremos sistema técnico.


Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo

operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.

Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura

no operativa.

La automatización del núcleo operativo transforma una estructura

administrativa burocrática en una orgánica.

Ambiente Simple y dinámico








Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su

propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.

La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a

centralizar su estructura temporalmente.

Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar

selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

ESTABLE DINAMICO


Burocrático

(estandarización de

destrezas)

Descentralizado

Orgánico

(ajuste mutuo)

SIMPLE Centralizado

Burocrático

(estandarización de procesos

de trabajo)

Burocrático

Orgánico

(supervisión directa)

Poder Control del ejecutivo jefe: a menudo administrada por el dueño, fuera de moda


Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y

formalizada es su estructura.

Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que

son excesivamente centralizadas.

La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada

SEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA POR:

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Centralización en las decisiones en la dirección y en el seno de una jerarquía con sus escasos niveles.

Mínima división del trabajo y en consecuencia reducida diferenciación entre unidades.

Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar.

Tareas muy poco especializadas por lo que son fácilmente intercambiables.

Amplio flujo de la información.

Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de los empleados.

Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa.

Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en la búsqueda de oportunidades.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Flexibilidad Confusión entre estrategia y operaciones

Sentido de misión Unipersonal

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229)

Organización joven y pequeña. Sus sistemas de información todavía no se han desarrollado

completamente y se encuentran escasamente planificados.

Ambiente Simple. Sistemas sencillos que cubren funciones básicas de la empresa: facturación,

cobranzas, compras, etc.

Estructura centralizada y parte principal cumbre estratégica: no es común encontrar un sistema

formal para TD.

Decisiones: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a estrategias como a operaciones.

Sistema de información conveniente: plantear una base de datos totalmente integrada tanto con la

información operativa, como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta manera el director

general podrá analizar los dos tipos de información.

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA

BUROCRACIA MECANICA

Mecanismo

coordinador

Estandarización de procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están

especificados o programados.

Parte clave de

la

organización

Tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización

afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo

operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo

haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando

puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de

estandarización en la organización.

VAL PARDO:

Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a la organización afectando al

trabajo ajeno por no participar directamente en las tareas que facilitan la obtención

del producto o servicio sino que lo diseñan o planifican y asimismo realizan tareas

de asesoramiento tanto a la cumbre como a la base de la organización. Son los

responsables de la normalización puesto que desarrollan métodos, sistemas de

gestión y sistemas de formación.

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BUROCRACIA MECANICA


Especializació

n de la tarea

Especializació

n vertical alta

Especializació

n vertical baja

Mucha especialización horizontal y vertical

Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición

en el trabajo facilitando su estandarización.

Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de

éste.







Capacitación y

adoctrinamien-

to

Poca




organizacionales.

Formalización

de

comportamien-

to

burocrática/

orgánica

Mucha formalización del comportamiento burocrática










Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o

predecible, en consecuencia estandarizado.

Agrupamiento

de unidades

Usualmente funcional


organización.




estructura)


comunes

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BUROCRACIA MECANICA




mutuo.





Por producción

Por cliente

Por lugar












escala.

Tamaño de la

unidad

Grande en la base, pequeña en el resto.



Sistema de

planeamiento

de control

Planeamiento de la acción.












específicos.


Dispositivos

de enlace

Pocos.




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BUROCRACIA MECANICA





Descentraliza-

ción

Descentralización horizontal limitada

Descentralización

Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la

motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones

locales.

Tres usos del término descentralización..

Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena

de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en

una base funcional

Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes

controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.

El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de

servicios, pero en este libro no.

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión

controla solo el efectuar la elección



Poder a todos

Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la

organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación

en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de

liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros

miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el

comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder


Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que

está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada

una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus

mercados.

Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder

para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios

niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso

selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las

constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.

Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado

en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales ,

cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de

destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical

porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente

descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran

cantidad de no gerentes es decir los operarios.

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BUROCRACIA MECANICA

Funcionamiento

Cumbre

estratégica

Afinamiento, coordinación de funciones, resolución de conflictos.

Núcleo

operativo

Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad

Línea media Elaborada y diferenciada, resolución de conflictos, estado mayor de enlace , apoyo

de corrientes verticales

Tecnoestructu-

ra

Elaborada para formalizar trabajo

Staff de apoyo A menudo elaborado para reducir incertidumbre

Flujo de

autoridad

Significativo en todos lados

Flujo de

sistema

regulado


Flujo de la

comunicación

informal

Desalentador

Constelaciones

de trabajo

Insignificante, especialmente en niveles superiores

Flujo de la

decisión

De arriba abajo

Factores

situacionales

Insignificante, especialmente en niveles superiores

Edad y tamaño Vieja y grande






unidades.


Sistema

técnico

Regulador pero no automatizado ni sofisticado.







no operativa.



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BUROCRACIA MECANICA

Ambiente Simple y estable














ESTABLE DINAMICO


Burocrático


destrezas)

Descentralizado

Orgánico

(ajuste mutuo)

SIMPLE Centralizado

Burocrático


de trabajo)

Burocrático

Orgánico


Poder Control tecnocrático y aveces externo, no de moda







Burocracia maquinal:

División del trabajo en base al principio de especialización

Jerarquía de la autoridad muy clara y bien definida que centraliza la toma de decisiones.

Disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los trabajadores.

Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier circunstancia.

Relaciones impersonales en el trabajo

Promoción de los empleados en base a su competencia técnica.


Especialización Excesivos controles

Centralización Conflicto

Rutinas Absentismo

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Sus sistemas de información desarrollados con equipamiento de hardware centralizado (mainframes)

Estructura centralizada verticalmente – comportamiento formalizado: tendencia a centralizar el

flujo de información y acceso a los datos.

Sistemas de información: organizados a través de las unidades funcionales, proveyendo soporte a las

tareas específicas.

Obsesión por el control: esta estructura se caracteriza por la obsesión en el control, pero no siempre los

sistemas proveen información para el Control Administrativo ni para el Planeamiento Estratégico. A lo

sumo permiten el Control de trabajo Operativo.

Transmisión de problemas hacia la jerarquía: lo cual crea un embotellamiento en la cumbre en

épocas de cambio, obligando a los directivos superiores a tomar decisiones con rapidez.

Para facilitar sus tareas la BD debe estar diseñada de tal forma que permita acceder rápidamente a

información resumida para colaborar con los ejecutivos en la TD.

Pérdidas de información: la información se transmite por la larga cadena de jerarquias. Esto se

soluciona con una base de datos única que permita diferentes accesos según el nivel jerárquico.

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo

coordinador

Estandarización de destrezas: son estandarizados cuando está especificado el tipo

de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.

Parte clave de

la

organización

Núcleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico

relacionado directamente con la producción de productos y servicios.

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la producción

Transforman los insumos en producción

Distribuyen las producciones

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y

producción.

VAL PARDO:

Núcleo operativo: que incluye al personal que se ocupa de aquellos trabajos

relacionados directamente con la obtención de los bienes y servicios. Son el centro

de todas las organizaciones ya que aseguran los imputs los transforman en outputs,

los distribuyen y se ocupan de actividades de apoyo directo a tales funciones.


de 36


Especializació

n de la tarea

Especializació

n vertical alta

Especializació

n vertical baja

Mucha especialización horizontal




éste.


Alta Baja







Capacitación y

adoctrinamien-

to

Mucha




organizacionales.

Formalización

de

comportamien-

to

burocrática/

orgánica

Poca formalización del comportamiento burocrática.












En el núcleo operativo, la parte de la organización que buscan aislar y proteger,

generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más

repetitivas, lo cual lleva a la estructura más burocrática.

Agrupamiento

de unidades

Funcional r De mercado


organización.




estructura)

de 36



comunes




mutuo.





Por producción

Por cliente

Por lugar












escala.

Tamaño de la

unidad

Grande la base, pequeña el resto.



Sistema de

planeamiento

de control

Pocos.












específicos.


Dispositivos

de enlace

En la administración.



de 36







Descentraliza-

ción

Descentralización horizontal y vertical

Descentralización



locales.


Descentralización vertical : Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena


una base funcional









Poder a todos











mercados.












de 36



FUNCIONAM

IENTO

Cumbre

estratégica

Enlace exterior, resolución de conflictos

Núcleo

operativo

Trabajo estandarizado diestro, con mucha autonomía individual

Línea media Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo

Tecnoestructu-

ra

Poca

Staff de apoyo Elaborada para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecánica

Flujo de

autoridad

Insignificante, excepto en el staff de apoyo

Flujo de

sistema

regulado

Insignificante, excepto en el staff de apoyo

Flujo de la

comunicación

informal

Significativo en la administración

Constelaciones

de trabajo

Algunas en la administración

Flujo de la

decisión

De abajo arriba


Edad y tamaño Varía.






unidades.


Siatema

técnico

No regulador o sofisticado.







no operativa.



de 36


Ambiente Complejo y estable.













selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas

ESTABLE DINAMICO


Burocrático


destrezas)

Descentralizado

Orgánico

(ajuste mutuo)

SIMPLE Centralizado

Burocrático


de trabajo)

Burocrático

Orgánico


Poder Control de operador profesional, de moda


*cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y


*las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son

excesivamente centralizadas.

*la moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada

Burocracia profesional:

Autonomía de las profesiones

Trato directo con los clientes

Formación elevada y preparación continua

Autoridad del experto

Normalización vía profesión

Importancia del personal y unidades de apoyo

Satisfacción de los trabajadores.


Autonomía Coordinación

Discrecionalidad en las competencias Tecnologías sofisticadas

Motivación Elevada dedicación

Democrática Libertad de acción

Descentralización Innovación

de 36



Organización basada en el conocimiento – Autoridad descentralizada: cada profesional necesita

más información y autoridad para realizar la tarea operativa.

Sistemas de información generales para el Control Administrativo y sistemas sofisticados de soporte

profesional.

Como el poder de esta estructura se encuentra en el trabajo operativo, los sistemas de soporte

profesional tienden a estar descentralizados y resulta difícil obtener de ellos alguna información

gerencial para TD.

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL

Mecanismo

coordinador

Estandarización de productos: las producciones son estandarizadas cuando el

resultado del trabajo están especificadas.

Parte clave de

la

organización

Línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de

gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos

los operarios

VAL PARDO:

Línea media que integra a los directivos que median entre las dos partes anteriores

y establecen los objetivos para cada departamento a la par que son mecanismo de

coordinación por supervisión directa en el marco de un determinado alcance de

control.


Especializació

n de la tarea

Especializació

n vertical alta

Especializació

n vertical baja

Alguna especialización horizontal y vertical.




éste.


Alta Baja

de 36

FORMA DIVISIONAL

�Tareas no

especializadas

(núcleo

operativo y

unidades de

staff)

Tareas no

especializadas

(núcleo

operativo y

unidades de

staff)





Capacitación y

adoctrinamien-

to

Alguna.




organizacionales.

Formalización

de

comportamien-

to

burocrática/

orgánica

Mucha formalización del comportamiento burocrática.












Agrupamiento

de unidades

De mercado.


organización.




estructura)


comunes




mutuo.

de 36

FORMA DIVISIONAL





Por producción

Por cliente

Por lugar












escala.

Tamaño de la

unidad

Grande arriba



Sistema de

planeamiento

de control

Mucho control de desempeño.












específicos.


Dispositivos

de enlace

Pocos.








Descentralizac Descentralización vertical limitada

de 36

FORMA DIVISIONAL

ión Descentralización



locales.




una base funcional









Poder a todos











mercados.













FUNCIONA

MIENTO

Cumbre Cartera estratégica control de desempeño

de 36

FORMA DIVISIONAL

estratégica

Núcleo

operativo

Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad

Línea media Formalización de la estrategia divisional, administración de las operaciones

Tecnoestructu-

ra

Elaborada en casa central para control de desempeño

Staff de apoyo Dividido entre casa central y divisiones.

Flujo de

autoridad


Flujo de

sistema

regulado


Flujo de la

comunicación

informal

Alguno entre casa central y divisiones

Constelaciones

de trabajo

Insignificantes

Flujo de la

decisión

Diferenciado entre casa central y divisiones


Edad y tamaño Vieja y muy grande.






unidades.


Siatema

técnico

Divisibles de otra forma típicamente como la burocracia mecánica.







no operativa.



de 36

FORMA DIVISIONAL

Ambiente Relativamente simple y estable, mercados diversificados.














ESTABLE DINAMICO


Burocrático


destrezas)

Descentralizado

Orgánico

(ajuste mutuo)

SIMPLE Centralizado

Burocrático


de trabajo)

Burocrático

Orgánico


Poder Control de línea media, de moda







Estructura por producto o divisional

Las divisiones se conciben como centro de beneficios

Los conntroles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a posteriori y en base a criterios tales

como el volumen de ventas, la rentabilidad y los beneficios.

La descentralización es limitada y paralela.

Los procesos de trabajo están normalizados

Las habilidades están normalizadas

La supervisión se ejerce directamente por parte de la matriz.


Flexibilidad Anula las economías de escala

Satisfacción de clientes Poca coordinación entre líneas de productos

Coordinación entre funciones Elimina la especialización

Tamaño grande Dificultad de integración y estandarización entre

líneas de productos/servicios.

de 36

Descentralización espacial



Como la forma divisional generalmente surge como la combinación de diversas burocrácias maquinales

que operan en diferentes ambientes, los sistemas de información son complejos y de dificil diseño.

Proporcionan dos tipos de información:

- para la operación diaria de las divisiones;

- para la coordinación, el planeamiento financiero y la información gerencial.

Como el principal mecanismo coordinador en estas estructuras es la normalización de los outputs,

generalmente la Casa Central asigna los sistemas para cada una de las divisiones, de esta forma las

salidas son congruentes y por lo tanto se puede comparar.

Es importante que las salidas de todas las divisiones se integren en una base de datos general para que la

Casa Central pueda obtener comparaciones de los resultados de sus divisiones.

Los sistemas impuestos por Casa Central deben ser paramétricos, siendo adaptables a la problemática

específica de cada división.

CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIA

Mecanismo

coordinador

Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de

comunicación informal.

Parte clave de

la

organización

Staff de apoyo: gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para

suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.

VAL PARDO:

Staff de apoyo cuya contribución al output es carácter indirecto por realizar tareas

de soporte al flujo de operaciones en todos los niveles de la estructura.


Especializació

n de la tarea

Especializació

n vertical alta

Especializació

n vertical baja

Mucha especialización horizontal.




éste.


Alta Baja




de 36




Capacitación y

adoctrinamien-

to

Mucha.




organizacionales.

Formalización

de

comportamien-

to

burocrática/

orgánica

Poca formalización del comportamiento orgánica.


*Por la posición: especificaciones en las tareas

*Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo

*Por reglas: en los manuales






Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la

organización.

Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo

repetitivo tenderían a ser altamente formalizadas.

Agrupamiento

de unidades

Funcional y de mercado


organización.




estructura)


comunes




mutuo.





Por producción

Por cliente

Por lugar




de 36









escala.

Tamaño de la

unidad

Toda pequeña.



Sistema de

planeamiento

de control

Planeamiento de acción limitado.












específicos.


Dispositivos

de enlace

Muchos.








Descentralizac

ión

Descentralización selectiva

Descentralización



locales.




una base funcional

Descentralización horizontal : se referirá al punto en que quienes son gerentes



de 36






Poder a todos











mercados.













FUNCIONA

MIENTO

Cumbre

estratégica

Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del trabajo, control de

proyectos

Núcleo

operativo

Truncado o fusionado a la administración para hacer trabajo de proyecto informal

Línea media Extensa pero difusa con estado mayor involucrado en trabajo de proyecto

Tecnoestructu-

ra

Pequeña y difusa en el medio por trabajo de proyecto

Staff de apoyo Altamente elaborado pero difuso en el medio por el trabajo por proyecto

Flujo de

autoridad

Insignificante

Flujo de

sistema

regulado

Insignificante

de 36

Flujo de la

comunicación

informal


Constelaciones

de trabajo


Flujo de la

decisión

Mixto en todos los niveles


Edad y tamaño Joven.






unidades.


Siatema

técnico

Muy sofisticado, a menudo automatizado no regulado a sofisticado.







no operativa.



Ambiente Complejo y dinámico aveces dispar.














ESTABLE DINAMICO


Burocrático


destrezas)

Descentralizado

Orgánico

(ajuste mutuo)

de 36

SIMPLE Centralizado

Burocrático


de trabajo)

Burocrático

Orgánico


Poder Control experto y muy de moda.







La adhocracia:

Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptación mutua

No respeta el principio de unidad de mando

La información fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de provocar la innovación

Se rige por la autoridad del experto

No utiliza la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación

Transgrede la especialización y la diferenciación convencional.


Equipos

multidisciplinares

Tecnologías

sofisticadas

Estructura matricial Conflicto stress

Adaptación mutua Innovación

Descentralización Formación y

reciclaje

Distribución

ecuánime del poder

Equiparación de

protagonismos.



La adhocracia se orienta a las tareas. Está diseñada para responder rápidamente a los cambios del

ambiente, que es complejo.

Desde la perspectiva sistémica, esta estructura tiene mecanismos internos que le permiten responder a

los estímulos del ambiente sin perder cohesión.

Al existir poca formalización del comportamiento, por estar integrada por distintos especialistas que se

reúnen para proyectos determinados, sus sistemas de información son escasamente desarrollados a nivel

central, pero si lo están para otorgar soporte a las tareas específicas.

Indice Capitulo 1: fundamentos del diseño de las ... · Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades...

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