Indicadores y Presupuesto Anual de Mantenimiento

ADMINISTRACIN DE INDICADORES

DE MANTENIMIENTO

COSTOS Y PRESUPUESTO DE

MANTENIMIENTO

MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP

IPEMAN 27 & 28 diciembre 2014

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

2Vctor D. Manrquez

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

3

1. Gestin del negocio.

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organizacin.

5. Gestin del trabajo.

Vctor D. Manrquez

Pluralitas non est ponenda sine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

(1280-1349)

4

La complejidad

no debe

admirarse, debe

evitarse.

Vctor D. Manrquez

SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

5

CALORAS

ALMACENADAS

INGRESO

CALORAS

SALIDA

CALORAS

SISTEMA

PRIMERA LEY

DE LA

TERMODINMICA

DIETAS?

Vctor D. Manrquez

TENDENCIAS GLOBALES

6

Cambios legislativosRequisitos de los clientesOptimizacin de Recursos

Ordenar prioridadesMejorar asignacin de recursos

Vctor D. Manrquez

TENDENCIAS GLOBALES

7

PronsticosVentaja

competitiva

Competencia global

Expectativas y valores de la gente

CAMBIOS

Vctor D. Manrquez

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

8

Fuente: Wikipedia

Vctor D. Manrquez

...Alicia ...continu:-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu?

-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.

-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia.

-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato....

Tomado de Alices Adventures in Wonderland,

Lewis Carroll9Vctor D. Manrquez

OBJETIVOS

10

Fines a los que se dirigen las

actividades organizacionales

e individuales.

Vctor D. Manrquez

11

Conseguir un balance econmico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.

Vctor D. Manrquez

OBJETIVOS SMART

12Vctor D. Manrquez

LOS OBJETIVOS DEBEN SER

13

Especficos

Relevantes

MediblesTiempo

Obtenibles

Vctor D. Manrquez

LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE

14

Verbo

Atributos

Unidad de medida

Cantidad

Unidad de tiempoVctor D. Manrquez

EJEMPLO DE OBJETIVO

15

Incrementar la disponibilidad

promedio de planta desde el

92% actual a 95% en 6 meses

y a 97 % en un ao.

Vctor D. Manrquez

EJEMPLO DE OBJETIVO

16

Reducir costos de mantenimiento

correctivo en un 15% respecto

del ao 2014.

Vctor D. Manrquez

17

OBJETIVOS

CALIDAD

CERO DEFECTOS

SEGURIDAD

CERO ACCIDENTES

MANTENIMIENTO

CERO EMERGENCIAS

Vctor D. Manrquez

18

Medir el desempeo

BoK1.3

Vctor D. Manrquez

19

Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.

Vctor D. Manrquez

MEDICIN DEL DESEMPEO

20

Con una visin y misin claras y un plan estratgico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI leading (principales) y lagging (histricos) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.

Vctor D. Manrquez


21

Cada KPI debe ser el resultado de mltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificar la manipulacin de la data y permitir el logro de cada objetivo.

Vctor D. Manrquez


22

Proveer definiciones escritas de los roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organizacin en el proceso y proveyendo retroalimentacin semanal sobre lo bueno y malo asegurar la mejora continua.

Vctor D. Manrquez



23

Seleccionar KPI

Seguimiento

ReporteVctor D. Manrquez

INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

24

KPIKey Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeo.

Cules son?

Cmo elegirlos?

Vctor D. Manrquez

INDICADORES

25

DISPONIBILIDAD MTBF MTTR ROA

% TRABAJO EMERGENCIA

BACKLOG CM / PM % PLANEADO

EJECUCINPRESUPUESTO

OEE ETC.

Vctor D. Manrquez

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

26

PILAR N TEMA INDICADORES

1 GESTIN DEL NEGOCIO 4

2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIN DEL TRABAJO 44

Vctor D. Manrquez

EJEMPLO INDICADORES ESTNDAR SMRP

27

INDICADORES # PILAR

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1

2 DISPONIBILIDAD 2.22

3 OEE 2.1.1

4 MTBF 3.5.1

35 MTTR 3.5.2

6 MTTF 3.5.5

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4

8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8

59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8

10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1

Vctor D. Manrquez

INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)

28

GRUPO

INDICADORES POR NIVEL

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

INDICADORES ECONMICOS 6 8 10

INDICADORES TCNICOS 4 2 15

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16

Vctor D. Manrquez

EJEMPLO INDICADORES ESTNDAR EUROPEO

29

INDICADORES

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3

2 DISPONIBILIDAD T2

3 OEE

4 MTBF T17

5 MTTR T21

6 MTTF T16

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23

8 BACKLOG

9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21

10 TRABAJO REACTIVO O17

Vctor D. Manrquez

30

Qu indicadores elegir para

medir el desempeo de nuestra

gestin de mantenimiento y

confiabilidad?

Vctor D. Manrquez

31

Definir los objetivos que

queremos alcanzar para nuestra

gestin del mantenimiento.

Vctor D. Manrquez

Indicadores de gestin del mantenimiento

32

Tener un propsito claro (Fin en mente).

Pensar sistemticamente (Enfoque holstico).

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).

Integrados con la toma de decisiones.

Vctor D. Manrquez

33

Los

obje

tivos

pueden

est

ar

rela

cio

nados

a: Mejorar la disponibilidad de la planta.

Mejorar la utilizacin de los equipos.

Reducir los tiempos de parada.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Disminuir el trabajo reactivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

Etc.

Vctor D. Manrquez

34

Ingeniero de Confiabilidad

Planificador

MT

BF

MT

TR

Vctor D. Manrquez

Disponibilidad

35

Disponibilidad Inherente

Disponibilidad Obtenida

Disponibilidad Operacional

Disponibilidad del Equipo

Disponibilidad Instantnea

Disponibilidad Promedio

Disponibilidad Limitante

Vctor D. Manrquez

36

DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2

Total Available Time

Idle Time

Uptime

Scheduled Downtime

Unscheduled Downtime

Vctor D. Manrquez

37

= & .

DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2

= . . .

.

Vctor D. Manrquez

38

=

+=

=

+

MTBF = Mean Time Between Failures MTTR = Mean Time To RepairMTTF = Mean Time To Failure - MTBF = MTTF + MTTR

DISPONIBILIDAD INHERENTE

Vctor D. Manrquez

39

Equipos en

paralelo

Equipos en serie

DISPONIBILIDAD

Vctor D. Manrquez

40

Producto de disponibilidades

La ms baja

Aplicar formula al proceso

DISPONIBILIDAD EN SERIE

Vctor D. Manrquez

Vctor D. Manrquez 41

DISPONIBILIDAD EN PARALELO

LA MS ALTA

42

OEE - Mtrica SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD

Vctor D. Manrquez

43

OEE

=

=

Vctor D. Manrquez

44

OEE

= ( )

=

Vctor D. Manrquez

BACKLOG

45

READY BACKLOG PLANNED

BACKLOG

Vctor D. Manrquez

READY & PLANNED BACKLOG

46

Ready/Listo

Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecucin, pero que no an no ha sido ejecutado.

Planned/Planeado

Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecucin pero que no est listo para ser programado y trabajo que est listo para ser ejecutado

Vctor D. Manrquez

47

Backlog Planeado

Backlog Listo

Vctor D. Manrquez

48

=

EVA = Economic Value Added

=

ROA & EVA

Vctor D. Manrquez

Benchmarking

49

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de

trabajo que pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prcticas sobre el rea de

inters, con el propsito de transferir el

conocimiento de las mejores prcticas y su

aplicacin; es "copiar al mejor".

Vctor D. Manrquez

Balance Scorecard (BSC)

Herramienta gerencial que apoya la implementacin del plan estratgico y permite su monitoreo y control. Tambin denominado como Tablero de Comando (TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).

50Vctor D. Manrquez

BSC

Armando Gallegos, PhD Gerens 51Vctor D. Manrquez

BSC

El BSC traduce la visin y objetivos en indicadores de desempeo de la organizacin.

Armando Gallegos, PhD Gerens52Vctor D. Manrquez

BSC


BSC

56Vctor D. Manrquez

57

Desde el punto de vista financiero todas las empresas con fines de lucro, independientemente de si sus acciones se cotizan en el mercado de valores o

no, comparten un mismo objetivo:

Maximizar el valor de mercado de la empresa

en el largo plazo

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA

58

La diferencia entre las empresas inscritas en Bolsa y las que no lo estn, es que para las primeras la valoracin de la empresa en el mercado se puede hacer fcilmente, va el precio de mercado de la accin. Mientras que en el caso de las empresas que no cotizan sus acciones en el mercado de valores, la valoracin de la empresa se hace mediante estimaciones ms complejas.

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESAM

axim

izar

Valo

r Em

pre

saLarg

o P

lazo

Maximizar Utilidades o Beneficios Econmicos (EVA)

Maximizar Utilidades ContablesMaximizar Ingresos & Minimizar

Gastos, simultneamente

Optimizar uso

Capital Invertido

OptimizarDecisiones Inversin

Estructura financiamiento activosUso activos

60

QU SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONMICO?

El beneficio econmico (utilidad econmica o EVA) es la diferencia que existe entre el ingreso total y el costo total de la empresa, donde el costo total incluye todos los costos (implcitos y explcitos) asociados al uso de los factores o insumos de produccin que se requieren para producir una determinada cantidad de un bien o servicio.

El beneficio econmico no es igual a la utilidad contable.

La utilidad contable es igual al ingreso total menos los gastos (explcitos) totales de los recursos empleados (trabajo, insumos intermedios, recursos naturales, gastos financieros, etc.).

La utilidad contable no incluye el costo de oportunidad (o costo implcito) del capital invertido por los accionistas o dueos de la empresa.

61

Supongamos que la utilidad contable de una empresa en un ao determinado fue $1 M y el capital invertido por los accionistas (o patrimonio) de dicha empresa asciende a $100 M.

Por lo tanto, el retorno del capital invertido (utilidad/patrimonio) sera 1% (1/100). Sin embargo, los dueos de dicha empresa podran haber obtenido un retorno mayor por el capital invertido, por ejemplo, depositando dicho capital en una cuenta de ahorros, o invirtindolo en alguna otra actividad.

Si, por ejemplo, el costo de oportunidad del capital fuera 10%, entonces el costo (implcito) del capital sera $10 M (100 x 0,1) y la empresa tendra un beneficio econmico negativo de $9 M.

Beneficio econmico = utilidad contable menos el costo de oportunidad del capital invertido (en este caso, BE = $1 - $10 = -$9 M).

EJEMPLO CLCULO BENEFICIO ECONMICO

COSTOS DE MANTENIMIENTO

Porq

u a

nalizam

os

los

cost

os?

Desempeo costos de mantenimiento vs inversin realizada.

Comunicar a los stakeholders y mejorar desempeo.

Distribucin de los costos, identificar desvos y priorizar las acciones de optimizacin.

Optimizar costos incurridos a nivel de componentes (Mano de Obra, Materiales, Servicios contratados).

INFORMACIN

CUALITATIVA CUANTITATIVA

ESTADSTICAINFORMACIN

CONTABLE

INFORMACIN OPERATIVA

ESTADOS FINANCIEROS

CONTABILIDAD GERENCIAL

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

SISTEMAS INFORMACIN

GERENCIAL

COMPRAS

COSTOS

CONTABILIDAD

VENTASPRESUPUESTAL

PRODUCCIN

PERSONAL

ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE GENERAL

ESTADO GANACIAS & PERDIDAS

ESTADO CAMBIOS

PATRIMONIO

FLUJO EFECTIVO

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

CENTROS COSTOS

CENTROS INGRESOS

CENTROS UTILIDADES

CENTROS INVERSIN

INFORMACIN COSTOS

VERAZ OPORTUNA

PROYECTADARELEVANTE

DECISIONES FINANCIERAS

INVERSIN

FINANCIAMIENTOOPERACIN

COSTOCantidad monetaria que se tiene que pagar para adquirir un bien o un servicio.

OBJETO DEL COSTOtem para el cual se desea una medicin separada de costo.

Departamento Categora de

marca

Producto Proyecto Cliente rea Actividad Unidad Programa Servicio

COSTOS

ACUMULAN

SEGUIMIENTO

COSTOS DIRECTOS

ASIGNAN

DISTRIBUCIN

COSTOS INDIRECTOS

SISTEMAS DE COSTOS

CO

STO

STodo sistema de costos, se basa en la acumulacin de costos, que es el tipo de recopilacin de informacin y el perodo ad-hoc para esa actividad.

Un punto medular para el tratamiento de los costos, es definir el tipo de enfoque que esta actividad tiene en la gerencia.

a) Inters slo en ver si hay utilidades y en valorar inventarios.

b) Inters especial en apoyar el proceso de toma de decisiones, priorizando la mejora continua.

Los gerentes deben seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la base de las decisiones que enfrentan.

Existen diferentes costos para distintos propsitos, es por ello que los sistemas de contabilidad de costos se disean por lo general para cubrir mltiples necesidades de los usuarios.

TIPOS DE COSTOS

COSTO DEL PRODUCTO

COSTO DEL SERVICIO

COSTO OPERATIVO

COSTO DE EXPLOTACIN

CLASIFICACIN COSTOS

DIRECTOS INDIRECTOS

FIJOS

IRRELEVANTES

NO CONTROLABLES

DE OPORTUNIDADDESEMBOLSABLES

VARIABLES

RELEVANTES

CONTROLABLES

DIFERENCIALES

77

$

TIEMPO

COSTO TOTAL

OPERACIONES

DEPRECIACIN

STOCKS

PARADAS

H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989

MANTENIMIENTO

VIDA ECONMICA

COSTOS MANTENIMIENTO

Vctor D. Manrquez

78

H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989.

COSTOS MANTENIMIENTO PUNTO DE EQUILIBRIO

Vctor D. Manrquez

PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO

79Vctor D. Manrquez

CAPEX

OPEX

ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS

80Vctor D. Manrquez

PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

PLAN DE PRODUCCIN

PLAN DISPONIBILIDAD

PLAN UTILIZACIN

PRESUPUESTO

Presupuesto Operativo

Presupuesto de

inversiones

Anlisis econmico financiero

Desviaciones

MTODOS DE PRESUPUESTACIN

Basado Costos

Histricos Base Cero

82Vctor D. Manrquez

MTODOS DE PRESUPUESTACIN

Centro de

Costo

Clasede

Costo

83Vctor D. Manrquez

PRESUPUESTO BASE CEROPaso

s Im

ple

menta

ci

n Identificacin equipos con mayor costo

Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo

Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.

Asignar la estadstica a utilizar por tarea (Periodo Estadstica)

Establecer frecuencia de ejecucin

Proyectar costos de acuerdo al periodo

PRESUPUESTO BASE CERO

Resultado Presupuesto Base Cero

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodologa para cuantificar los gastos en un activo fsico durante su vida desde su diseo, manufactura, instalacin, operacin, y mantenimiento hasta su disposicin final.

COSTO DE CICLO DE VIDA

USO

Seleccin activos

Reemplazo activos

Estructura de costos del activo

Impacto confiabilidad

COSTO DE CICLO DE VIDA

EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra


METODOLOGA LCC

Tasa de Falla Constante

Tasa de Falla VariableDistribucin Weibull

David

Woodw

ard

Willia

ms

Scott

DIAGRAMA DE PARETO


El diagrama de Pareto est basado en un fenmeno

conocido como el principio de Pareto.

El principio expone que existen usualmente unos

cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son

responsables de la mayor porcin de problemas que estn siendo investigados.

Los otros contribuidores (los muchos triviales) son tpicamente responsables

por una parte relativamente pequea de

los problemas.

Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de

los problemas bajo investigacin son causados

por slo el 20% de los contribuidores.

DIAGRAMA DE PARETO


Determine cuales con los contribuidores del

problema que est siendo investigado.

Determine el nivel de contribucin de cada

contribuidor del problema.

Dibuje un diagrama de barras de estos

resultados.

Agregue una lnea mostrando el

porcentaje acumulativo logrado por la

sumatoria de cada contribuidor adicional.


DIAGRAMA DE PARETO


Pocos Vitales

Malos Actores

Top Ten

STATUS Y SEGUIMIENTO DE RCA


EVALUACIN ECONMICA


TIR

ROI

VAN

PAYBACK

EVALUACIN ECONMICA


Evitar paradas y prdidas de produccin

Prevenir dao ambiental, penalidades, mitigaciones

Reducir fallas secuenciales

Reducir MTTR

Detectar deterioro oportunamente

EVALUACIN ECONMICA


Evitar penalidades.

Mitigar la escasez de trabajadores experimentados.

Mayor seguridad en trabajos planeados

Eliminar distracciones de personal de operaciones

Costo de oportunidad

EVALUACIN ECONMICA


EVALUACIN

VAN

TIR

EVALUACIN ECONMICA


VNA(tasa;valor1;[valor2];...)

TIR(valores; [estimar])

BALANCE GENERAL

BA

LA

NC

E

GEN

ER

AL

ACTIVO BIENES TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EMPRESA

PASIVO DEUDA A TERCEROS

PATRIMONIO PARTICIPACIN DUEOS

BALANCE GENERAL

PASIVO PATRIMONIO ACTIVO

Total Activos Total Pasivos + Capital Accionistas

Activo Corriente:- Efectivo- Cuentas por Cobrar-Inventarios- Otros activos

Activos Fijos:- Maquinaria y Equipo- Edificaciones- Activos intangibles

Pasivo Corriente

Deuda Largo Plazo

Capital Contable(Patrimonio Neto)

Capital deTrabajoNeto

(+)

TotalPasivos(Deuda)

(+)

(+)

Valor ContableAccin xNmero Acciones

BALANCE GENERAL

110

ESTRUCTURA ESTADO GANANCIAS & PRDIDAS

Ventas

Costo Ventas

Utilidad Bruta

Gastos Generales y Administrativos Gastos de Ventas

Utilidad Operativa

Otros Ingresos (Egresos) no Operativos Netos(incluye gastos financieros)

Reinversin deutilidades o

Pago de dividendos

Utilidad antes de

ImpuestosImpuestos

(-)

=

Utilidad Neta

= -

=

+

=-

COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos

ISO 27000: Seguridad de la Informacin

ISO 14001: Riesgos ambientales

OHSAS 18001: Riesgos laborales

PMBOK: Riesgos en proyectos


GESTIN DEL RIESGO

ISO 73:2009Gestin del Riesgo

Vocabulario

ISO 31000:2009Gestin del RiesgoPrincipios y guas

ISO 31010:2009Gestin del Riesgo

Tcnicas de evaluacin del

riesgo


GESTIN DEL RIESGO


ISO 73:2009 Risk Management -

VocabularyRiesgo:

Efecto de la incertidumbre

sobre los objetivos.

RIESGO


RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causadas por ambigedad o falta de informacin.

Impactos positivos o negativos.

RIESGO

OPORTUNIDAD

Riesgo Positivo

AMENAZA

Riesgo Negativo



RIESGO

TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO

Anlisis BayesianoAnlisis costo

beneficioAnlisis de rbol

de eventosAnlisis de rbol

de fallosAnlisis de

cadenas de Markov

Anlisis de Capas de Proteccin

(LOPA)

Anlisis de Causa Raz (RCA)

Anlisis de causas y consecuencias

Anlisis de circuitos de fugas

Anlisis de decisin

multicriterio (MCDA)

Anlisis de escenarios

Anlisis de Impacto de

negocio (BIA)

Anlisis de la confiabilidad

humana

Anlisis de modo y efecto de la falla

(FMEA )

Anlisis de peligros y puntos crticos de control

(HACCP)

Anlisis de riesgos preliminar (PHA)

Anlisis Qu pasa si

rbol de fallos y sucesos

iniciadores (bow tie)

rboles de decisin

Curvas FN DelphiEntrevistas

estructuradas o semiestructuradas

Estudio de Peligros y Operabilidad

(HAZOP)

Evaluacin del riesgo ambiental

ndices de riesgo Listas de ejemplo

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM)

Matrices de probabilidad y consecuencia

Simulacin de Monte Carlo

Tormenta de ideas



c

c

c

c

c

GESTIN DE ACTIVOS

INGENIERA DE ACTIVOS

INGENIERA DE CONFIABILIDAD

INGENIERA DEMANTENIMIENTO

EJECUCIN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIN

TCNICAS

FUNCIN

CICLO DE VIDA

POLTICA &ESTRATEGIA

MANTENIMIENTO O & M O & M & EO & M & E

ESTRATEGIA

CONFIABILIDAD

ALCANCE &

TIEMPO

GESTIN DE ACTIVOS

Fuente: AMS Group


CONCEPTO DISEO PROCURA

INSTALACINCOMISIONADOOPERACIN

MANTENIMIENTO DECOMISIONADODISPOSICN

FINAL

GESTIN DE ACTIVOS


Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estndar internacional que est fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribucin al logro de los objetivos organizacionales.

SERIE DE NORMAS ISO 55000


La ISO 55000 est diseada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a travs de una estrategia comprensiva de gestin de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos.



Enfocada en objetivos organizacionales

Valor sostenible

para la organizacin

Cuatro Componentes

Poltica de Gestin de

Activos

Objetivos de la Gestin de

Activos

Plan Estratgico de Gestin de Activos

Planes de Gestin de

Activos




ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestin de Activos -

Visin general, principios y terminologa).

ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestin de Activos

Sistemas de Gestin Requerimientos).

ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems Guidelines for the application of ISO

55001. (Gestin de Activos Sistemas de gestin Guas para la aplicacin de la norma ISO 55001).



ORGANIZACIN

LIDERAZGO

PLANEAMIENTO

SOPORTE

OPERACIN

EVALUACIN DESEMPEO

MEJORA

125Vctor D. Manrquez

Indicadores y Presupuesto Anual de Mantenimiento

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