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INDICADORES LOGISTICOS

I. Introducción ¿Que es medir?

II. Conceptos básicos ¿Que es la cultura de la medición? Porque contar con una cultura de medición? Que se debe medir? Que son los indicadores? Que son los indicadores Logísticos? Cuál es su objetivo? Como debe iniciarse un proceso de medición? Factores claves de éxito de un proceso de cultura de medición Que es Benchmarking? Porque trabajar en Benchmarking? Porque Benchmarking en Logística? Indicadores Logísticos 1. Pedidos Entregados Completos

Concepto: Apertura: Aclaraciones: Ejemplo Pedidos Entregados Completos

2. Pedidos Entregados a Tiempo Concepto: Aclaraciones: Ejemplo Pedidos Entregados a Tiempo

3. Días de Inventario Concepto: Definiciones previas Apertura. Ejemplo Días de Inventario

4. Ciclo de Orden de Compra Concepto: Definiciones: Aclaraciones: Ejemplo de Ciclo de Orden de Compra

5. Documentación sin Problemas Concepto: Aclaraciones: Ejemplo Documentación sin Problemas

6. Faltantes de Mercadería Concepto: Definiciones: Aclaraciones: Ejemplo de Faltantes de Mercadería

7. Rechazos de Mercadería Concepto Definiciones: Apertura: Aclaración: Ejemplo de Rechazos de Mercadería

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Medir: Requisito para Mejorar

Introducción ¿Qué es medir? Medir es contar con información constante sobre el estado de cualquier aspecto. Esto nos permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o parámetro sobre ese aspecto. ¿Por qué y para qué medir? “Lo que no se mide no se conoce, y lo que no se conoce no se administra adecuadamente” Al medir es posible identificar puntos deficientes, y por lo tanto, tomar decisiones sobre las prioridades de trabajo; también es posible valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado. Adicionalmente, si se comparan estas mediciones con las de otros, es posible establecer un paralelo en cuanto a gestión, resultados y niveles de desarrollo, logrando conocer con mayor exactitud las fortalezas y debilidades frente al mercado.

I. Conceptos Básicos ¿Qué es la cultura de medición? Es una estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad de contar con información constante, para evaluar las diferentes áreas de gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de desempeño y generar planes de trabajo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. ¿Por qué contar con una cultura de medición? En una empresa la cultura de medición permite tener control y entendimiento profundo y constante de cada proceso, facilitando la toma de decisiones acertadas y precisas. Un proceso continuo de medición permite a las compañías de forma adecuada identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas e implementar estrategias y correctivos que permitan aprovechar al máximo las ventajas competitivas y superar oportunamente los problemas sin generar mayores contratiempos a la compañía. ¿Qué se debe medir? Se miden aquellos aspectos que permiten valorar qué tan bien se están haciendo las cosas, y qué tan eficiente es la utilización de los recursos para poder hacerlas; así como el resultado de las estrategias y cambios adoptados en cualquier gestión.

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¿Qué son los indicadores? Para que un proceso de medición sea realmente eficiente, la información debe ser constante, para lo cual se debe disponer de alguna herramienta que permita obtenerla en forma rápida y sencilla. Los Indicadores (o KPIs) son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el desempeño y los resultados en cada componente de gestión clave para la organización. Permiten determinar qué tan cerca se está del cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Los indicadores pueden estar expresados en unidades de medida como horas, días, o como porcentajes. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores con el fin de poder utilizar la información que generan de forma oportuna. ¿Qué son los Indicadores Logísticos? Son aquellos indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del abastecimiento, incluyendo los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios del negocio. ¿Cuál es su objetivo? Los indicadores logísticos buscan evaluar la eficiencia de la gestión logística de la organización, así como la utilización de la tecnología y el manejo de la información, con el ánimo de lograr un control permanente sobre las operaciones, tener un seguimiento del cumplimiento de metas y objetivos y contar con retroalimentación que facilite el mejoramiento general de la cadena de abastecimiento. ¿Cómo debe iniciarse un proceso de medición? 1. Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean controlar. 2. Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores, respetando los estándares utilizados por todas las empresas participantes. 3. Determinar el origen de los mismos (si actualmente se cuenta con ellos, establecer la fuente de esta información; de lo contrario, es aconsejable desarrollar mecanismos para que el sistema de información los genere de forma automática). 4. Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso. Factores claves de éxito de un proceso de cultura de medición Para que un proceso de cultura de medición tenga éxito y produzca resultados al interior de la organización debe contar con un conjunto de condiciones: Las políticas, procedimientos y sistemas de medición deben ser estándares a través de la

organización y, en lo posible, hacia afuera. Todo indicador debe ser comparable con los objetivos y metas para establecer niveles de

cumplimiento. El desempeño establecido a través del proceso de medición debe relacionarse con el

sistema de evaluación y compensación.

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La información obtenida debe ser utilizada para el análisis y generación de planes y acciones. Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol y soporte al proceso de toma de decisiones.

Los indicadores utilizados deben ser sencillos y fáciles de entender. La información generada debe ser útil, oportuna, exacta y no más de la necesaria. ¿Qué es Benchmarking? Benchmarking es el proceso continuo de medición de los indicadores de procesos, productos y servicios frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como líderes, permitiendo establecer un paralelo, identificar necesidades de mejora y adoptar prácticas exitosas. ¿Por qué trabajar en Benchmarking? Practicar ejercicios de Benchmarking nos va a permitir: Comparar los resultados de la gestión con otras organizaciones Realizar un seguimiento constante a las mejores prácticas y al desarrollo logístico de la

industria Obtener una medida real de nuestra productividad Identificar fortalezas y debilidades Planear estratégicamente, basándonos en información real de la empresa y del mercado Fijar objetivos y metas de acuerdo con variables medibles Lograr mayor satisfacción de las necesidades del cliente, al trabajar en los factores que

afectan directamente la calidad del servicio ofrecido Maximizar ventas y minimizar costos ¿Por qué Benchmarking en Logística? En los procesos logísticos se encuentra concentrada, en gran parte, la respuesta a los objetivos exigentes de satisfacción de los consumidores y de la cadena de abastecimiento, la reducción de niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son ingredientes críticos del mercado competitivo actual. Por lo anterior es indispensable medir y analizar permanentemente los indicadores logísticos con el objeto de emprender las acciones necesarias para mantener la participación de mercado deseada.

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Indicadores Logísticos Antes de presentar la descripción de cada indicador, es importante hacer una aclaración sobre la expresión “Período X”, la cual es utilizada en varios de los indicadores. El “Período X” hace referencia al período de tiempo sobre el cual se lleva a cabo la medición. GS1 Argentina, utilizará un período de 1 mes.

1. Pedidos Entregados Completos Concepto: Corresponde al nivel de servicio del proveedor, es decir, el porcentaje de los pedidos efectivamente entregados completos sobre el total de líneas y cajas solicitadas en el período establecido.

Mide la entrega de pedidos completos, por parte del proveedor, a sus clientes. Apertura: Este indicador se mide por separado en “líneas” y en “cajas”: - Líneas: se considera “línea” a cada ítem, referencia o variedad de producto dentro de una orden de compra (cada referencia representará una línea, sin importar cuántas cajas se soliciten en cada una); de acuerdo a esto, la línea se considerará entregada completa solo si se ha entregado la totalidad de cajas solicitadas en el pedido en cuestión para esa variedad. - Cajas: se considera “caja” a las unidades solicitadas dentro de cada línea de la orden de compra. En este caso, la cantidad de cajas entregadas completas corresponderá a la cantidad de unidades efectivamente entregadas. Aclaraciones: Puede suceder que cuando el proveedor se presenta a entregar la mercadería solicitada, el supermercado rechace una cierta cantidad, ¿Cómo se mide en esta ocasión? Independientemente de la causa, se considera como “pedido no entregado completo”. Aunque el proveedor se haya presentado con el total de la mercadería y la causa de rechazo haya sido del supermercado por problemas logísticos (ej. espacio físico), igualmente significa una pérdida para el proveedor. Si el proveedor realiza la entrega del pedido, posterior a la fecha de entrega, pero completo, dentro de este indicador, se considera un 100% de efectividad, porque este indicador hace referencia a cuán completo se entregan los pedidos, y no mide, si estos fueron o no, entregados en el tiempo pactado.

# TOTAL DE LINEAS / CAJAS SOLICITADAS en el período X

# DE LINEAS / CAJAS ENTREGADAS COMPLETAS en el período X * 100

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Para calcular el total de líneas solicitadas en el período X, se suma el número de líneas (referencias) de cada pedido que debe entregarse en ese período. Es decir, que si una referencia figura en varios pedidos, ésta tendrá que contarse una vez por cada pedido en que aparezca.

Ejemplo Pedidos Entregados Completos: La compañía proveedora Y, recibió 3 pedidos durante el período pasado. A continuación se presenta para cada pedido las cantidades y variedades solicitadas, y las entregadas efectivamente.

PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 Cajas

Solicitadas Producto (Líneas)

Cajas Entregadas

Cajas Solicitadas

Producto (Líneas)

Cajas Entregadas

Cajas Solicitadas

Producto (Líneas)

Cajas Entregadas

20.000 1 20.000 15.000 1 15.000 20.000 1 20.000 15.000 2 15.000 15.000 2 10.000 20.000 2 15.000 10.000 3 9.000 10.000 3 10.000 10.000 3 10.000 20.000 4 15.000 20.000 4 20.000 10.000 4 10.000 10.000 5 10.000 10.000 5 10.000 10.000 5 8.000 75.000 69.000 70.000 65.000 70.000 63.000

Líneas: La compañía Y tuvo un total de 15 líneas solicitadas para el período estudiado (5 líneas por pedido), de las cuales entregó 10 completas (en los cuadros figuran resaltadas las incompletas). Entonces, Pedidos Entregados Completos en Líneas = (10 / 15) * 100 = 66,67 % El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Líneas es del 66,67% Cajas: La compañía Y recibió pedidos por un total de 215.000 cajas (75.000+70.000+70.000). Las cajas entregadas en respuesta a estos pedidos fueron 197.000 (69.000+65.000+63.000). Entonces, Pedidos Entregados Completos en Cajas = (197.000 / 215.000) * 100 = 91,63 % El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Cajas es del 91,63%

2. Pedidos Entregados a Tiempo Concepto: Corresponde al nivel de cumplimiento del proveedor, para la entrega de los pedidos en la fecha o período de tiempo pactado con el cliente.

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Mide la entrega de pedidos a tiempo, por parte del proveedor, a sus clientes (de acuerdo al plazo, fecha o turno establecido). Aclaraciones:

Un pedido se considera entregado a tiempo, cuando la mercadería es entregada en la fecha y horario pactados entre el proveedor y el cliente, si la misma se entrega antes o después del momento pactado, se considera como un pedido no entregado a tiempo. Si se establecen ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, y estas se deben a problemas por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la fecha inicialmente pactada, se considerará que el mismo no fue entregado a tiempo, aunque se haya cumplido con el tiempo acordado en la segunda oportunidad. Ejemplo Pedidos Entregados A Tiempo: De los pedidos solicitados a la compañía proveedora Y, que recibió durante el período anterior un total de 3 órdenes de compra, llegaron a las instalaciones de sus clientes, en el período acordado o en las fechas y turno establecido 2 pedidos. Entonces, Pedidos Entregados a Tiempo = (2 / 3) * 100 = 66,67 % El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 66,67%

3. Días de Inventario

Concepto: Es la relación existente, expresada en días, entre el costo del inventario y el costo de la mercadería vendida en un período dado.

Esta medición se realiza en días. Para este proyecto utilizamos un período de 1 mes. Definiciones previas:

Costo del Inventario Diario: El costo de inventario diario de un período puede calcularse de dos modos diferentes:

# DE PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO en el período X

# TOTAL DE PEDIDOS SOLICITADOS en el período X * 100

COSTO DEL INVENTARIO DIARIO del período X

COSTO TOTAL DE LA MERCADERIA VENDIDA en el período X

* DÍAS DEL PERÍODO

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a. Asignando a esta variable el costo de inventario del último día del período. b. Calculando el promedio de los costos del inventario diario del período.

Sin embargo, si bien este último modo (b) presenta cierta complejidad, es a la vez el más preciso y por lo tanto aconsejable, ya que contiene las fluctuaciones de la variable a lo largo de todo el período.

Costo Total de la Mercadería Vendida: Corresponde al costo del producto terminado,

para los de fabricación nacional, o el costo del producto nacionalizado en el caso de los importados, en ningún caso incluye el costo de traslado desde la planta productora o desde la aduana al centro de distribución del proveedor si existiese dicho traslado, ni los márgenes de utilidad, impuestos y fletes hacia el cliente.

Apertura: Este indicador se mide por separado en “Materiales y Empaque” y en “Producto Terminado”: - Materiales y Empaque: Es el costo del inventario de materiales y empaque, dividido el costo de venta total de la mercadería vendida, por los días del período a medir. - Producto Terminado: Es el costo del inventario del producto terminado, dividido el costo total de la mercadería vendida, por los días del período a medir. Ejemplo Días de Inventario: Durante el período anterior, la compañía Y registró un costo total de mercaderías vendidas del orden de $15.000. El costo de un día de inventario de producto terminado, de acuerdo al promedio del mes, es de $1.500. Días de Inventario = ($1.500 / $15.000) * 30 días = 3 días Es decir, la compañía Y mantiene 3 días de inventario.

4. Ciclo de la Orden de Compra Concepto: Corresponde al promedio de días que transcurren entre la recepción de la orden de compra y la entrega física de la mercadería.

Mide la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento. Se mide en DÍAS. Definiciones:

SUMATORIA DE LOS CICLOS DE LAS ORDENES DE COMPRA del período X

# TOTAL DE ORDENES DE COMPRA en el período X

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Ciclo de la Orden de Compra: Es el número de días transcurridos, desde la recepción de la orden de compra, hasta la entrega física de la mercadería. Puede suceder que el vendedor recoja la Orden de Compra desde las oficinas del cliente, esa situación debe ser considerada como la fecha de inicio para el cálculo de esta variable por parte del fabricante. Sumatoria de los Ciclos de las Ordenes de Compra: Es igual a la suma de todos los ciclos de las órdenes de compra del período; es decir, la suma de los días que transcurren entre la recepción de cada orden de compra y la llegada a destino de lo solicitado.

Aclaraciones: La medición se realizará en base a la primer entrega (este indicador no pretende medir cuán completo o no se entrega el pedido, ni si el mismo, se ha hecho de acuerdo a las fechas pactadas, simplemente pretende indicar el tiempo transcurrido entre la generación del pedido y la recepción de la mercadería). El ciclo de cada pedido debe calcularse como la diferencia entre la fecha de recepción de la mercadería y la fecha de recepción de la orden de compra. No se hace ningún tipo de consideración especial en el tratamiento de los días sábados o domingos. Las mediciones se realizarán por zona geográfica:

Zona Geográfica Compuesta por CAPITAL FEDERAL Capital Federal GBA GBA PCIA. BS. AS. SIN GBA Pcia. Bs. As. Sin GBA CENTRO Córdoba SUR Chubut, La Pampa, Neuquen, Rio Negro, Santa Cruz, Ushuaia LITORAL Misiones, Corrientes, Chaco, Formosa, Entre Rios, Santa Fe

AREA ANDINA Jujuy, Salta, Tucumán, Catamarca, La Rioja, Santiago del Estero, San Juan, Mendoza

Ejemplo Ciclo de la Orden de Compra: La compañía proveedora Y, presentó en el período anterior, los siguientes ciclos de orden de compra para Capital Federal:

N° de Pedido 1 2 3 TOTAL

Ciclo de la orden de compra 2 3 4 9 Ciclo de la Orden de Compra = (9 horas / 3 pedidos) = 3 horas Es decir que el promedio del Ciclo de la Orden de Compra del período es de 3 días.

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A manera de ejemplo, a continuación se presenta un caso hipotético que genera el dato relacionado con el primer pedido (los tres ciclos de orden de compra presentados en la tabla se calculan siguiendo los mismos parámetros): El proveedor recibe una orden de compra el día 15 febrero. Luego, el proveedor inicia el proceso de aislamiento del producto. Por la mañana del día siguiente el transportador recoge la mercadería e inicia el proceso de transporte. Este último tarda 1 día en hacer la entrega. El pedido llega físicamente a las instalaciones del cliente el día 17 de febrero. Ciclo de la orden de compra N° 1: 2 días

5. Documentación Sin Problemas

Concepto: Es el porcentaje de facturas que no tuvieron problemas en un período dado.

Mide las facturas que no sufrieron descuentos, independientemente de la fecha de pago de las mismas. Aclaraciones: Una factura será considerada “sin problemas” cuando no tenga ningún documento adicional, por ejemplo: Notas de Crédito / Débito. Si el descuento surge de una negociación previa entre proveedor y cliente, esa factura se considerará como “factura sin problemas”. A los efectos de analizar si una factura presenta o no problemas, no deberá tenerse en cuenta si la misma fue pagada o no en fecha. Ejemplo Documentación Sin Problemas: La compañía proveedora Y, generó un total de 3 facturas en el período anterior. De ese total de facturas, 2 no tuvieron ningún problema. % Documentación sin problemas = (2 / 3) * 100 = 66,67 % Es decir que la documentación en un 66,57% no presenta ningún problema.

6. Faltantes de Mercadería Concepto:

# TOTAL DE FACTURAS SIN PROBLEMAS en el período X

# TOTAL DE FACTURAS en el período X

* 100

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Corresponde al porcentaje de Productos Faltantes, en relación al número total de productos que deberían estar disponibles.

Definiciones: Productos que deberían estar disponibles: Es la suma de los productos que deberían estar diariamente aptos para la venta, a lo largo de todo el período. Productos Faltantes: Es la suma de los productos que diariamente estuvieron faltantes, a lo largo del período (sin importar las causas por las que no estaban disponibles para la venta). Aclaraciones: Para este indicador, se cuenta como “producto” o “artículo” a cada variedad comercializada (sku / referencia). Se considera como “faltante” a toda referencia que, debiendo estarlo, no se encuentre disponible en los depósitos del proveedor. A tal efecto, una referencia se considera NO DISPONIBLE tanto cuando no hay stock de la misma, como cuando por diferentes razones se la inactiva para la venta. Los proveedores que cuentan con más de un depósito y cada uno abastece a diferentes zonas, clientes, Etc., deberán calcular el indicador sumando la cantidad de referencias de todos los depósitos, tanto para computar las referencias que “deberían estar disponibles”, como las “faltantes”. Es decir, que un mismo producto que debería estar disponible en dos depósitos diferentes, computará para este indicador como dos referencias separadas. Ejemplo de Faltantes de Mercadería:

La empresa Y, maneja 7 productos. En el seguimiento realizado el período pasado se encontró lo siguiente: DIAS (*) 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL

Presentaron ruptura 2 1 0 0 2 1 3 9

Pro

duct

os

Deberían estar aptos para la venta 7 7 7 7 7 7 7 49

Resultado Diario (%) 28.57 14.29 0 0 28.57 14.29 42.86 18.37

(*) Si bien para lograr simplicidad el ejemplo se basa en un período de 7 días, recordemos que para el presente proyecto tomamos siempre períodos mensuales.

# DE PRODUCTOS FALTANTES en el período X

TOTAL DE PRODUCTOS QUE DEBERIAN ESTAR DISPONIBLES en el período X * 100

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% Faltante de Mercadería = (9 / 49) * 100 = 18,37 % Es decir que durante el período tuvimos un porcentaje de faltantes del 18,37%

7. Rechazos de Mercadería Concepto: Corresponde al porcentaje de productos rechazados, en relación al número total de productos enviados a los clientes.

Mide el nivel de rechazos de mercadería, e indica cuáles son los motivos que con mayor frecuencia los originan. Se mide en CAJAS. Definiciones: Cajas rechazadas: Es la suma de los bultos que sufrieron rechazos a lo largo del período. Cajas enviadas: Es la suma de los bultos efectivamente enviados durante el período (CAJAS ENVIADAS = CAJAS SOLICITADAS – CAJAS NO ENVIADAS). Apertura: Los rechazos se dividen en una serie de motivos generales que agrupan a todas las causas de los mismos. Estos motivos son: “Alineación de Información”, “Generación de la O.C.”, “Calidad de Producto”, “Logística de Distribución”, “Recepción del Cliente”, “Problemas Comerciales”, y “Otros”. Para determinar qué causas deberán incluirse dentro de cada motivo general, deberá seguirse el criterio señalado en el instructivo del siguiente cuadro:

MOTIVO Causas comprendidas

TOTAL Corresponde a la suma de todos los motivos generales informados

Problemas de Alineación de Información

Diferencias de pecios Productos o Códigos no dados de alta o no atualizados Información errónea del producto en las bases de datos Otros problemas por falta de alineación de datos Etc.

Problemas de Generación de la Orden

No Pedido (SIN Orden de Compra) Pedido repetido

# DE CAJAS RECHAZADAS en el período X

# TOTAL DE CAJAS ENVIADAS en el período X * 100

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de Compra Falta Orden de Compra Orden de Compra Vencida Difiere la cantidad pedida Otros errores en la Orden de Compra Etc.

Problemas de Calidad de Producto

Error en Pallet Escaza Vida Útil restante del producto Problemas de lectura del código de barras Problemas con control bromatológico Empaques defectuosos (dañados, manchados, Etc.) Otros problemas de calidad del producto Etc.

Problemas en la Logística de Distribución

Entregas fuera de plazo Faltantes o Roturas ocasionadas en el transporte Otros problemas en la distribución Etc.

Problemas en la Recepción del Cliente

Falta espacio disponible del cliente Cliente sin equipos de conservación Punto de entrega del cliente cerrado El cliente no quiso recibir la mercadería Pedido anulado por el cliente luego de haberse emitido

la Orden de Compra (y la anulación llegó tarde al proveedor)

El cliente aduce que no se hizo el pedido (a pesar de contar CON Orden de Compra)

El transporte no pudo estacionar para descargar la mercadería

Otros problemas generados por fallas del cliente Etc.

Problemas Comerciales

El pedido no cumple con requisitos acordados Diferencias entre las condiciones de venta y entrega de

la mercadería Otros problemas originados por diferencias entre lo

pactado y lo entregado Etc.

Otros Problemas Cualquier otra causa que no sea posible agrupar dentro de las anteriores

Aclaración:

Nótese que el denominador de la fórmula de este indicador corresponde a la cantidad de cajas “enviadas” y no a la cantidad de cajas “solicitadas”. Esto se debe a que lo solicitado habitualmente abarcará productos que no han sido enviados por el proveedor a su cliente. Es decir que, para medir puntualmente un rechazo, debemos considerar la cantidad de bultos rechazados en relación a los efectivamente enviados (e independientemente de los solicitados).

Ejemplo de Rechazos de Mercadería:

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La compañía proveedora Y, envió 3 pedidos durante el período pasado. A continuación se presenta para cada pedido las cantidades y variedades enviadas, la cantidades rechazadas, y las causas que originaron estos rechazos.

PEDIDO 1 Cajas

Enviadas Producto Cajas Rechazadas Causa del rechazo MOTIVO correspondiente

para este indicador 20.000 1 500 El pedido no cumple con

requisitos acordados Problemas Comerciales

15.000 2 100 Empaque dañado Problemas de Calidad del Producto

10.000 3 1000 Producto no dado de alta Problemas de Alineación de Información

20.000 4 1000 Difiere cantidad pedida Problemas de generación de la O/C

10.000 5 2000 Falta de espacio en CD del cliente

Problemas en la recepción del cliente

75.000 TOTAL 4.100

PEDIDO 2 Cajas

Enviadas Producto Cajas Rechazadas Causa del rechazo MOTIVO correspondiente

para este indicador 15.000 1 15000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística

de Distribución 15.000 2 15000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística

de Distribución 10.000 3 10000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística

de Distribución 20.000 4 20000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística

de Distribución 10.000 5 10000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística

de Distribución 70.000 15.500

PEDIDO 3 Cajas

Enviadas Producto Cajas Rechazadas Causa del rechazo MOTIVO correspondiente

para este indicador 20.000 1 0 - - 20.000 2 0 - - 10.000 3 0 - - 10.000 4 0 - - 10.000 5 0 - - 70.000 0

Entonces, en el siguiente cuadro se realiza el cálculo del indicador de acuerdo a la información anterior. (Solo deberán informarse los datos correspondientes a las celdas blancas),

MOTIVO Enviado Rechazado Índice Total 215000 74600 34,7

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Alineación de

Información 1000 0,47 Generación

de la OC 1000 0,47 Calidad de Producto 100 0,05

Logística de Distribución 70000 32,56 Recepción del Cliente 2000 0,93 Problemas

Comerciales 500 0,23 Otros 0 0

A continuación se muestra cómo se realiza el cálculo del indicador para los rechazos generados por Problemas de Alineación de Información: La compañía Y envió un total de 215.000 cajas (75.000+70.000+70.000). Las cajas rechazadas por falta de alineación de información fueron 1.000. Entonces, Rechazos en Cajas = (1.000 / 215.000) * 100 = 0,47 % El porcentaje de rechazos de Cajas por problemas de alineación de la información es del 0,47% GS1 Argentina (Indicadores Logísticos)