INALDE...Publicación de INALDE – Escuela de Dirección y Negocios Universidad de La Sabana y de...

ISSN 1692-8466

INALDER e v i s t a I N A L D E - A s o c i a c i ó n d e E g r e s a d o s • E d i c i ó n N o . 1 8 • E n e r o - M a y o 2 0 0 7

Las obras aquí reproducidas pertenecen a JoséMaría LLorente, joven pintor bogotano, ycorresponden a su última producción tituladaEspacios Urbanos. Estas obras han sidoexpuestas recientemente en galerías de Brasil yColombia.Agradecemos a José María su generosidad.

editorial

Pedro A. Niño R.Director General del INALDE

01

EL AÑO 2007 AVANZA, y en nuestro país se presentan fenómenos políticos y económi-cos de particular interés que concentran la atención de los empresarios.De una parte el crecimiento económico continua en un ritmo alto, quizás inesperado paramuchos, y el ritmo de ingresos de divisas al país es bastante notorio; esto ha traído comoconsecuencia una reevaluación fuerte del peso que para algunos sectores es positiva ypara muchos trae efectos perversos, especialmente en aquellos que dependen altamentede mano de obra.La economía del Banco de la República lucha para mantener la inflación dentro de loslímites señalados o esperados. La demora en la incorporación del TLC crea expectativas eincertidumbres en algunos de los empresarios. Apenas pasado un año de la reelecciónpresidencial, el debate político es fuerte y especialmente lo que se ha denominado entrealgunos “el debate de la parapolítica”. En un panorama como este, se hace sentir la nece-sidad de mayor formación por parte de los actuales y futuros directivos.En el INALDE observamos la buena acogida que nuestros programas siguen teniendoentre la comunidad directiva colombiana. En primer lugar, los jóvenes directivos hanencontrado en el MBA que ofrece la Escuela, quizás la mejor alternativa en Colombiafrente a posibilidades de ir al exterior, teniendo en todo caso la gran ventaja de realizar unprograma como estos en nuestro país y no tener que separase del cargo, de su familia ydespatriarse; teniendo además la gran ventaja de la construcción de una red (networking)de contactos que serán de gran importancia para toda la vida.En los programas directivos y ejecutivos tanto en Bogotá como en Medellín se realizaráeste año el PADE con la grata presencia de una buena representación del estamento mili-tar colombiano: las Fuerzas Armadas de Colombia han entendido en muy buena hora quela formación de sus cuadros de mando en una Escuela de Negocios proporciona una inte-resante oportunidad para compartir con directivos del sector privado estrategias delmanejo en la dirección. Esto indudablemente enriquecerá el programa tanto para miem-bros de las Fuerzas Armadas como para los directivos empresariales. La presente edición contiene artículos que tocan diferentes temas en el área de Direcciónde Personas, el área de Entorno Económico y otros aspectos relevantes para la formaciónde directivos.En cuanto a noticias, la Junta Directiva de la Asociación de Egresados designó reciente-mente como Directora Ejecutiva a la doctora Cecilia Duque Duque ampliamenteconocida en el país y que se vincula al INALDE luego de su brillante trayectoria en variosgobiernos al frente de Artesanías de Colombia, le damos pues la más cordial bienvenida.Para todos los egresados del INALDE les deseamos que sus negocios y sus actividadesmarchen bien y los animamos a invertir, a producir y crear empleos siendo concientes dela responsabilidad que tenemos con el país.

Una reflexión04 Actuación teatral para empresarios

Fabio Novoa

06 Educación superior en Colombia:Una búsqueda de soluciones paralos más pobresJohn Naranjo

A fondo12 Estudio del entertainment

inalámbrico en Estados UnidoCómo crear una cartera de alianzas sólidaPinar Ozcan: Las alianzas empresarialestienen un papel cada vez más indis-pensable como estrategia de gestión.A pesar de ello, los datos concretossobre los resultados de las carteras dealianzas son pocos.

18 Deciding on Time-Based Conflictsacross Life Domains in NigeriaChantal Epie: Profesora del LAGOS Busi-ness School en Nigeria. Fue Directora deesa Escuela durante varios años. Abogada de la Universidad de Paris conamplia experiencia en consulting andresearch activities.

contenidoR e v i s t a I N A L D E

Edición No. 18 • Enero - Abril 2007

EditorRicardo Quintero Meza

Comité EditorialPedro A. Niño R.Director General de INALDE

Cecilia Duque DuqueDirectora Ejecutiva Asociación de Egresados de INALDEHéctor Angel C.Asesor Junta Directiva Asociación de Egresados INALDE

Helmuth BarrosPresidente Entrante Junta Directiva Asociación de Egresados INALDE

Mauricio Rojas P.Miembro Consejo Directivo INALDE

Sandra IdrovoRepresentante Cuerpo Académico INALDE

Ulrike Wahl H.Egresada MBA

Comité AsesorLuis Fernando Jaramillo C.Director del Área de Comercialización INALDE Director del Programa MBA

Fabio Novoa R.Director del Área de Operaciones y Tecnología INALDE

Sandra Idrovo C.Directora del Área Dirección de Personas en las Organizaciones INALDE

Juan Pablo Dávila V.Director del Área Dirección Financiera y Control INALDE

John Naranjo D.Director del Área Entorno Económico INALDE

Peter Montes S.Director del Área Política de Empresa INALDE

Gonzalo Gómez B.Experto Empresa Familiar INALDE

María del Carmen GuarínDirectora de Fotografía

Guillermo Reyes FierroComunicaciones INALDE

Revista INALDE

Publicación de INALDE – Escuela de Dirección y Negocios Universidad de La Sabana y de su Asociación de Egresados

Publicación cuatrimestral

Edición No. 18, Enero - Abril 2007

Diseño Gatos Gemelos ComunicaciónTel. 257 [email protected]

Impresión:Panamericana Formas e Impresos S.A.

INALDE no asume responsabilidad alguna por los criterios u opinionesexpresados por los autores.

Autopista Norte Km. 21, costado occidentalBogotá, ColombiaTel.: 861 4444Fax: 862 0006E-mail: [email protected] • http://egresados.inalde.edu.co

02 03

Coyuntura28 Acción Integral: Compromiso

de los colombianos por la paz del paísEn la II Sesión de Coyuntura organizadapor la Asociación de Egresados delINALDE, el Señor Almirante, GuillermoEnrique Barrera Hurtado, Comandantede la Armada Nacional, presentó laAcción Integral, una estrategia encami-nada a contrarrestar el problema de laviolencia que afecta a las institucionesy la población civil en el país.

32 Plan Nacional de Desarrollo 2006 -2010: Pensando en el futuro del paísResumen de la presentación realizada porel doctor Daniel Castellanos, Coordinadordel Plan Nacional de Desarrollo (PND), enel marco de la I Sesión de Coyuntura de laAsociación de Egresados del INALDE.

Coaching: un especial Raúl Lagomarsino Dutra40 La maldición del coach light:

tragicomedia en tres actosActo I. Mi amigo el coach: La trampa de la simpatía

44 Acto II. La trampa de las fraseshechas y las respuestas fáciles

48 Acto III. Cambios profundos al instante: Sólo agréguele coaching

57 Diseño e implementación de un programa de coaching ejecutivo

Tendencias64 Vender puede asegurar el futuro

de una empresaVender o no vender, ésta es la cuestión...Pedro Nueno y Josep Tàpies: Si usted esempresario, le vamos a enfrentar a unade las decisiones más complejas de suvida: ¿debo vender mi empresa? Lo quele planteamos en este artículo es la posi-bilidad de que, en determinadas ocasio-nes, la venta puede ser la mejor salidapara una empresa. ¿Cómo saberlo? Aquítiene algunas ideas.

Vida INALDE76 Nombramiento en la Asociación

de Egresados de Inalde

80 Visita de profesores internacionalesal INALDE

82 Noticias

INALDE enero-mayo 2007

una reflexión

¿Cómo? repuse, ¿enseñas técnicas de teatro a losdirectivos?

Pues sí, ¿de qué te extra-ñas? Tú lo sabes, la direc-ción de empresas y elteatro tienen muchostemas en común, despuésde todo, en ambos casos

se trata de comunicar un mensaje,de vender algo. La diferencia entreel actor y el ejecutivo es que elactor sabe que está actuando.

Una respuesta interesantepero enigmática, que fue el temacentral de la cena que tuvimos unanoche después.

Isabel es una amiga europeaque conocí hace muchos añoscuando ella era una promisoriaejecutiva de marketing de empre-sas multinacionales. Ha vivido enMilán, París, Luxemburgo, Barce-lona y en otras ciudades. Tiene

dos hijas y en el momento en quenos encontramos tenía dos traba-jos simultáneos: actriz de teatro yprofesora de una acreditada Busi-ness School del viejo continente.Allí, para mi sorpresa, enseñabaun curso dirigido a altos ejecuti-vos, que era muy popular y confrecuencia era el primero quecerraba inscripciones por excesode participantes: Actuación paraDirectivos Empresariales.

Después de nuestro intercam-bio de ideas inicial, llegamos a cier-tas conclusiones que creo quepueden ser de utilidad para quienlea estas líneas y por eso a conti-nuación me permito resumirlas.

Al estar de acuerdo con elaforismo de Shakespeare: “elmundo es un escenario y todos loshombres y mujeres somos merosactores”, concluimos que el pro-

ACTUACIÓN TEATRALPARA EMPRESARIOSHace unas semanas fui invitado a dar sesiones en unaEscuela de Negocios Europea. Diseñé con esmero miprograma de clases de 20 horas sobre emprendimientos,tema que siempre he considerado de suma importanciapara cualquier directivo en el mundo, pues se hademostrado que las empresas que triunfan en el sigloXXI son aquellas que han logrado inculcar el espírituemprendedor en su cuerpo de ejecutivos y de empleados.Pero cual fue mi sorpresa cuando me encontré en elmismo evento con una vieja amiga, a la cual llamaremosIsabel Rubinat, quien también había sido invitada comoprofesora a la misma Semana Internacional paraDirectivos y después de los saludos de rigor le preguntépor el curso que estaba enseñando y con toda lanaturalidad me dijo: ¡Actuación teatral! Por: Fabio Novoa

04 05

blema del ejecutivo es que supapel de actor lo hace bastantemal pues simplemente no sabeactuar, nadie le ha enseñado téc-nicas interpretativas, que sinlugar a duda, lo facultarían paracomunicar mejor. Claro, ésta noes una falla sólo de los ejecutivossino también de las amas de casa,de los médicos, de los consulto-res, de los políticos y en generalde todas las profesiones.

Pero en medio de nuestra con-versación, pensaba que evidente-mente yo también era un actor enmis clases por el método del caso,pues con el tiempo me he venidoconvenciendo de que el contenidode lo que transmito hace apenas un20% o 30% del mensaje total, casi lamitad es lenguaje corporal y facial ycerca de un 20% el timbre y la diná-mica de la voz. En resumen, ennumerosas situaciones de la vidapersonal y profesional, se vuelvemás importante el cómo antes queel qué. … Y así lo enseñamos ennuestros cursos de Negociacióndirectiva...

A continuación, con ánimoinquisitivo, pregunté:

Pero, ¿tú también actúas en todas las facetas de tu vida?

“¡Claro!, porque a veces soyjefa, a veces compañera, a vecesmadre, a veces profesora, otrasactriz. ¡Y actúo de forma distintaen cada caso!, pero todas las carasson mías por igual”

En medio de nuestra conver-sación le dije: “Muchas vecesenseño a los profesores principian-tes y aún en mis sesiones de con-sulta, sobre todo cuando trabajocon la fuerza de ventas, el manejode la palabra. Recomiendo no lle-nar los huecos con palabras, darpausas, no temerle a los silencios.Un silencio antes de decir algoimportante crea expectativa, des-

pués fomenta la reflexión. Lesseñalo que manejar las pausas esmás difícil que las palabras y estasúltimas conviene aprender a admi-nistrarlas bien”. Isabel sin pensarlome dijo: “Pues estás enseñandoactuación teatral”.

Bueno de aquí en adelante yala conversación no fue una discu-sión sino un diálogo provechoso endonde cada uno trataba de aportaralgo a un tema fundamental: Losdirectivos tienen que conocer lastécnicas de actuación.

Por ejemplo, todos sabemosque cuando va-mos a hacer undiscurso ante unaaudiencia selec-ta, además depreparar las pala-bras apropiadas,siempre ensaya-mos la ento-nación de la voz ysabemos quesería convenienteintentarlo delantede un espejo.Extendiendo esta buena práctica,sería positivo que se siguiera elmismo hábito en casos tan disímilescomo cuando un director generaltrate de vender un proyecto a suJunta directiva o cuando un gerentecomercial tenga que cerrar la ventade un producto ante un cliente prin-cipal. En este tipo de actividades esrecomendable primero, estudiar conmucho detenimiento lo que se va adecir y después ensayar la forma enque se va a decir, porque volviendoal siempre oportuno Shakespeare:“Las improvisaciones salen muchomejor cuando se preparan”

Continuando nuestra tertulia,advertimos que existían muchasactividades que hacían los actoresque deberían imitar los directivos.Por ejemplo, ver con anticipaciónel recinto en donde se va a realizar

la reunión, ver sus espacios y laubicación de las sillas, para deter-minar cual podría ser el mejor sitiopara sentarse. Antes de asistir a unevento importante en donde van aasistir personajes con distintosintereses como proveedores, clien-tes funcionarios del gobierno …,sería provechoso probar una espe-cie de juego de roles con los nues-tros; de esta improvisación y de laforma en que se interprete puedesurgir la creatividad, las ideas, laimaginación. Y por último, algoque saben los grandes actores: si el

tema o la actividad que vas adesarrollar no te apasiona, es mejorque lo dejes para otro día o se loencargues a otra persona.

Y una nota final que parecefundamental: a menudo, cuandonos proponemos persuadir aalguien, queremos detallarlo todo¡y ese es el mejor modo de aburriro de no convencer!. Es preferibledejar las cosas en el aire, dejarmargen para la imaginación delotro, que crea que está colaboran-do en la solución. Parodiando aVoltaire: “Esfuérzate más en serinteresante que exacto, pues elcliente lo perdona todo menos laaburrición”.

En definitiva, parece ser que losactores y los directivos tenemosmuchas cosas en común y es mucholo que podemos aprender de ellos.

“Las improvisaciones salen

mucho mejor cuando se preparan”


una reflexión

Una búsqueda de soluciones para los más pobres.

Educación superioren Colombia:

Amedida que pasa el tiem-po se va generandomayor consenso en afir-mar que el crecimientoeconómico acelerado escondición necesaria para

que las sociedades puedan salir dela pobreza y miseria. También sereconoce que ese crecimiento porsí solo no es suficiente para atacarlos problemas de exclusión socialque caracterizan a segmentos muynumerosos de la población colom-biana, y que según los últimos esti-mativos alcanzan a 21 millones depersonas que viven en la pobreza,de los cuales 6 millones, de los 42que somos, según el DepartamentoAdministrativo Nacional de Esta-dísticas DANE, viven en la indi-gencia, palabra con la que sedesigna a las personas que a duraspenas pueden adquirir los nutrien-

tes mínimos necesarios para man-tenerse con vida cada día.

También se observa que laseconomías más dinámicas, quemuestran tasas del 8 al 10% anualen la elevación de su ingreso,alcanzan este resultado gracias ainversiones cuantiosas en maquina-ria, equipo, tecnología, y lo másimportante: a la mejora sustancialde su productividad año tras año.

Esta productividad se incenti-va y sostiene en el tiempo, si se pro-mueve la apertura de la economía yel esfuerzo exportador, si se cuentacon un sector financiero fuerte ycompetitivo con capacidad paraacompañar la asignación de créditoa los proyectos productivos; si semejora la infraestructura vial, ener-gética, de comunicaciones, y secrea un ambiente favorable para losnegocios.

Por: John Naranjo

Los planes del Gobiernoactual contemplan los propósitos yobjetivos mencionados. Esto esbuena noticia, pues se mantienecon los derroteros de hace 4 años yse acogen recomendaciones con-signadas en el trabajo desarrolladopor la Misión, que se creó paraestudiar los problemas generadospor la pobreza y mala distribuciónde los ingresos que caracterizan aColombia. Pero un comentarioaparte merece el tema de la educa-ción superior en el país.

Sabemos que un alto índice degeneración de ingresos y de emple-os corresponden al trabajo de-sarrollado por pequeñas y medianasempresas, segmento en el que latransferencia de tecnología, la capi-talización adecuada para enfrentarlas nuevas dificultades, y la planea-ción al mediano o largo plazo es

John Naranjo DousdebésDirector del Area de Análisis de Entorno Económicodel INALDE.Ingeniero civil de la Universidad Javeriana, candidatoa Doctorado de la Universidad de Michigan. Ha sidoJefe del Departamento de Planeación Nacional deColombia, miembro de la Junta Monetaria, GerenteComercial de la Federación Nacional de Cafeteros yMinistro Plenipotenciario de Colombia ante la UE,entre otros.


a fondo

prácticamente inexistente o adole-ce de muchas falencias, por lo quela mejora en productividad se pre-senta muy lentamente en este sec-tor y en magnitudes insuficientes.

Los diagnósticos del problemason numerosos pero coinciden enseñalar entre otros, que no hayvoluntad para asociarse con posi-bles accionistas cuando se requie-

ren capitalizaciones de la empresapara no perder el control personal,o con otras empresas que puedanser complementarias a su actividaddentro de lo que se denominancadenas productivas o clusters.Falta la visión de un mundo globa-lizado, no hay deseos de acogerse alas normas básicas de lo que hoy sedenomina códigos de buen gobier-

no; y existe poca capacidad geren-cial, producto entre otras cosas delas limitadas oportunidades que ennuestro medio tienen muchospequeños empresarios para acce-der a los estudios universitariosadecuados. El gran tesoro que setiene en los pequeños empresariospor su capacidad emprendedora yesfuerzo propio no se aprovecha, enmuchos casos, precisamente porfalta de capacidad directiva ygerencial.

No es de extrañar esta situa-ción si se recuerda que las personasposiblemente directivas de muchasempresas son mayores a los 25 añosy que en Colombia los años prome-dios de educación, para una personaque tenga edad para ir a la Universi-dad, no pasan de 9 años (Ver gráficoNº 1). Si la escuela básica requiere11 años, entonces ¿quién va a launiversidad? Como consecuenciade esto la tasa de cobertura en edu-cación universitaria se acerca solo al

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0Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Pobre No

pobreTotal

Rural Urbano Total

Años de educación, población entre 15 y 24 años

Gráfico 1: Años de educación, población entre 15 y 24 años.

Fuente: DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN DNP. Estudio: ¿Quiénes son los pobres?, desarrollado en el marco de la Misión para el Diseño de una Estrategia para la Reducción de la Pobreza y la Desigualdad (MERPD)., y publi-cado en el documento Pobreza y Desigualdad en Colombia, Diagnóstico y Estrategia. Bogotá, Editorial Xpress Estudio Gráfico y Digital Ltda., 2006.

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18% (y esto hablando de los que tie-nen más ingresos). Los pobres nopueden acceder a la educaciónsuperior. (Ver gráfico Nº 2); sinembargo mucha Pyme en Colombiaestá en manos de empresarios queno tienen la educación adecuada yaun así subsisten y generan riqueza.

Afortunadamente la Misióncontra la Pobreza y el Plan deDesarrollo del Gobierno 2006 -2010 se ocupa del tema de la educa-ción con más énfasis que los ante-riores planes, cuando reconocenque no se trata sólo de llegar a unacobertura universal en los cursos deeducación primaria y media, sinoque se debe enfrentar los resultadosen el aumento de cobertura a nivelde colegio (actualmente se gradúan500.000 bachilleres por año, que seaumentarán en pocos años a cercade 817.000). A estos bachilleres sino se les califica adecuadamente en

la escuela superior, sólo engrosaránlas cifras de desempleo y frustra-ción; y habrá poco que hacer cuan-do de aumento de productividad setrata. Si no hay una cobertura másamplia en la educación superior nohay productividad ni crecimientosostenible.

Para enfrentar el problemahabrá que aumentar el número deestudiantes de educación superiorhaciendo uso por primera vez desubsidios de sostenimiento (paraque no abandonen la universidadpor falta de fondos de manuten-ción), ampliar los créditos estudian-tiles especialmente para los pobres,y centrarse en carreras cortas concurrículum de alta calidad y adecua-dos para las necesidades del país.Estas acciones están consideradasen el Plan, además del uso de lossistemas de acreditación de losECAES para conceder crédito úni-

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1993 1997 2003

Tasas de cobertura netas en educación superior según quintilesde ingreso percápita. Total Nacional, 1993,1997,2003

Gráfico 2: Tasas de cobertura

El gran tesoro que se tiene

en los pequeños

empresarios, por su

capacidad emprendedora

y esfuerzo propio, no se

aprovecha, en muchos

casos, precisamente por

falta de capacidad

directiva y gerencial.

Fuente: DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN DNP. Estudio: ¿Quiénes son los pobres?, desarrollado en el marco de la Misión para el Diseño de una Estrategia para la Reducción de la Pobreza y la Desigualdad (MERPD)., y publi-cado en el documento Pobreza y Desigualdad en Colombia, Diagnóstico y Estrategia. Bogotá, Editorial Xpress Estudio Gráfico y Digital Ltda., 2006.


a fondo

b) Educación para Directivos

El mundo moderno requiere una educación continua. No es concebible que los trabajado-res desarrollen la misma tarea toda su vida. Para facilitar esa evolución se requiere ofrecer posi-bilidades de entrenamiento dinámico a los profesionales, y convencer a los directores del sectorpúblico y privado que para aumentar su productividad tiene que actualizarse y salir de la rutinadiaria.

Una buena forma de mejorar nuestra competitividad es promocionar la demanda y laoferta de Escuelas especializadas en la Dirección Empresarial, pública o privada. Este aspecto noesta contemplado en el Plan y debería ser parte de una estructura educativa apropiada para laglobalización.”

a) Financiación

La educación superior es costosa, no es financiable a través del mecanismo de las matrí-culas, y no será viable en el futuro sin el apoyo del Estado. La educación privada ofrece uncampo atractivo porque trabaja con mayor eficiencia, son menores los costos de educar a unjoven, cuenta con programas de “nicho” que no suelen ser ofrecidos por las universidadespúblicas, y tienen una capacidad instalada en aulas, laboratorios, planta física, etc.

La asignación de recursos debe ser guiada por un criterio de calidad, no de preferenciade unas entidades sobre otras.

Se debe estudiar un plan que contemple un viraje gradual, que permita un reacomodoen la oferta, trasladando recursos de la financiación de la oferta a la financiación de la deman-da para que los candidatos escojan las instituciones de educación superior, atendiendo a lascondiciones de éstas y no a sus posibilidades económicas.

La financiación de la demanda no debería hacerse a fondo perdido. Alcanzar un gradoen la educación superior, en un país como el nuestro, es un privilegio que exige al que lograesta meta alguna suerte de retorno financiero o en especie. Todo privilegio tiene responsabili-dades con el país que lo permite.

Para reducir el riesgo del no pago del crédito propuesto podría pensarse en fondos fidu-ciarios de garantía, separados por las distintas instituciones de educación superior, para notrasladar el riesgo de las unas a las otras; fondos incluso constituidos con aportes de las mis-mas universidades que reciben un beneficio de la financiación de la demanda, para lograr quese preocupen de la calidad de los destinatarios de la financiación, en tanto compartan el ries-go respectivo.

Los préstamos deberían estructurarse para ser cubiertos a la finalización de los estudios,con un costo lo más cercano posible a la inflación y con un período de gracia para permitir la ins-talación profesional. Incluso, puede pensarse en descuentos sobre la cantidad debida, con cargoal Estado, por alto rendimiento académico debidamente comprobado.

Estos créditos deberían ser asignados sobre la base de una selección coordinada con lasnecesidades del país y con el número de profesionales requeridos en cada una de las activida-des, canalizándolos a los mejores, mediante pruebas confiables.

camente a los programas con unpuntaje mínimo de calidad, incorpo-rar las universidades oficiales al sis-tema de crédito (los personaspudientes tendrían créditos a pagartan pronto tengan trabajo), y mejorarel observatorio de empleo profesio-nal en el país.

En resumen el Plan es un pri-mer paso en la dirección correctapara reconocer, como lo hizo Indiahace varios años, que sin una educa-ción superior amplia y pertinente esimposible competir, aumentar pro-ductividad y salir de la pobreza. Laeducación básica no es suficiente.

“Visión 2019”: Un punto de vista a revisarUna vez conocido el programa

del Gobierno, y estando de acuerdoen sus grandes objetivos, parecerazonable volver a recordar aspec-tos expuestos por el INALDE y laUniversidad de La Sabana con oca-sión del lanzamiento de Visión2019, que podrían llegar a oídos delCongreso cuando se debata el Plande Desarrollo. Algunos de loscomentarios serían:

1 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA YDEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN DNP.2019 Visión Colombia II Centenario, Propuesta para dis-cusión. Tercera Edición. Bogotá, Editorial PlanetaColombiana S.A.2005.

010 011

c) Calidad

En estos años anteriores se han desarrollado sistemas de verifica-ción de la calidad que, a pesar de su reciente novedad, están produ-ciendo frutos al despertar una preocupación constante por laauto-evaluación y por la búsqueda de altos niveles de calidad. Los sis-temas de acreditación y de registro calificado, a pesar de su juventud,están produciendo resultados innegables y podrían ser aún más exi-gentes.

Sin embargo, se ha superpuesto a estos sistemas otro instrumen-to que ofrece serias perplejidades. Los exámenes ECAES están produ-ciendo que las Universidades empiecen a preocuparse del cómoobtener mejores resultados en dichos exámenes más que por impartirla clase de formación que corresponde a su Proyecto Educativo Institu-cional y a sus sesgos propios. Se ha enfrentado, en los estudios curricu-lares de distintos programas, la preocupación de si las propuestasrealizadas por las diferentes universidades responden o no a la necesi-dad de alcanzar puntajes elevados en los ECAES, con lo cual se llegará,de no existir correctivos, al mismo resultado de los exámenes de cali-dad del bachillerato.

Buena parte de la deserción en estos estudios deriva de la bajacalidad en los bachilleres y de las falencias en las distintas cohortes,falencias que muy difícilmente pueden remediarse en los niveles uni-versitarios. Esta realidad, fácilmente comprobable, muestra el fracasode unas pruebas más dirigidas a obtener una uniformidad en los egre-sados del bachillerato que una verdadera capacitación para los estudiossuperiores.

No se puede permitir que el ECAES pretenda repetir la experien-cia en dichos niveles, golpeando los sesgos de los distintos estableci-mientos educativos y estableciendo parámetros uniformes demedición, que van en contravía de la pluralidad que requiere el país enlas preparación de profesionales.

Calidad sí, evidentemente, pero calidad dentro de una diversidaden la oferta educativa, que debe ser juzgada, no solamente en susresultados frente a mediciones muy cuestionables, sino en su mismaexistencia, permitiendo que sean las instituciones debidamente acredi-tadas (bajo parámetros cada vez más exigentes) las que establezcansus criterios internos para calificar el rendimiento de sus alumnos. Elverdadero resultado de un profesional no lo da un examen cuestiona-ble, sino una experiencia laboral satisfactoria.

A los bachilleres si no se les

califica adecuadamente en

la escuela superior, sólo

engrosarán las cifras de

desempleo y frustración; y

habrá poco que hacer

cuando de aumento de

productividad se trata.


a fondo

Estudio del entertainment inalámbrico en Estados Unidos

Cómo crear una cartera de alianzas sólida

012 013

Las alianzas empresariales tienen unpapel cada vez más indispensable comoestrategia de gestión. A pesar de ello, losdatos concretos sobre los resultados de lascarteras de alianzas son pocos. En esteartículo, Pinar Ozcan, profesora del IESE,Universidad de Navarra, aporta supercepción del tema, basada en suinvestigación sobre la industria de losvideojuegos inalámbricos estadounidense.

Cada vez son más losque consideran quelas alianzas son unamanera clave demejorar los resulta-

dos en el entorno empresarialactual. Pueden aportar conoci-mientos esenciales y reducir loscostes de transacción gracias a laconcentración de activos, las eco-nomías de escala y alcance y lamayor legitimidad. Estas ventajaspueden resultar especialmenteimportantes para compañías derecursos limitados, como negociosempresariales, y en entornos diná-micos en los que para prosperar senecesitan diversos recursos encontinuo estado.

Hasta la fecha, las investiga-ciones realizadas sobre este temase habían limitado al análisis de lasalianzas entre dos empresas. Sinembargo, últimamente se estáponiendo bajo el microscopio unanueva esfera de formación dealianzas que comprende el conjun-to completo de asociaciones direc-tas de una empresa, su cartera dealianzas.

Las carteras de alianzas sonde gran beneficio para el rendi-miento, especialmente en relacióna la innovación en industrias conuso intensivo de conocimiento. Si

bien las alianzas entre las empresasson el elemento esencial de las car-teras de alianzas, los ejecutivoscomienzan a darse cuenta de quepueden sacar provecho a un máxi-mo de alianzas con distintossocios, así como de una gama deasociaciones de mayor o menorcompromiso con otras compañías.

¿Cómo pueden formar lascompañías carteras de alianzas efi-caces? ¿Cuál es el momento ade-cuado para hacerle propuestas aun potencial socio, sobre todo a losdestacados que posiblementeresulten socios muy valiosos?¿Cuáles son las tácticas persuasi-vas más eficaces a la hora de sedu-cir a socios potenciales? ¿Cómoafecta la relación con un socio a lasrelaciones con las otras compañíasde la cartera?

Retrato del mercado de los videojuegosinalámbricos

El mercado estadounidensede videojuegos inalámbricos, enel que se producen y venden jue-gos para teléfonos móviles, nacióalrededor de 1999 y sigue cre-ciendo de manera exponencial.Un informe de Frost & Sullivan,una empresa consultora y deestudios de mercado, calcula quela industria generó unos ingresos

a fondo

anuales de 17.500 millones dedólares en 2006. Asimismo, Data-monitor predecía que en 2005 el80% de los usuarios de telefoníamóvil en Estados Unidos y Euro-pa occidental utilizarían, almenos de vez en cuando, estosjuegos en sus móviles.

El estudio se centró en seiscompañías situadas en los tresejes fundamentales de la activi-dad relacionada con los juegosinalámbricos en Estados Unidos:Los Ángeles-San Diego, SanFrancisco- Bay Area y Seattle-Washington. Por medio de entre-vistas a directores generales,socios y expertos en la industria,así como con otros medios derecopilación de datos, se descu-brieron las claves del éxito de lascarteras de alianzas de estasempresas, desde los comienzoshasta ahora. Los resultados deeste estudio proporcionan unavisión detallada de cómo los eje-cutivos forman carteras de alian-zas sólidas. Demuestran que lascarteras no tienen que estardeterminadas de manera exógena,sino que también pueden dise-ñarse estratégicamente y funcio-nar correctamente. Podemosresumir los resultados en lossiguientes cuatro puntos.

Actuar rápidoEn primer lugar, el estudio

demuestra que los ejecutivos tie-nen más posibilidades de formaruna cartera sólida si se acercan alos socios potenciales pronto yles convencen de la posibilidadde un mercado interdependiente.La ventaja de actuar rápido resi-de en que resulta más sencilloatraer la atención de sociospotencialmente destacados. Esesencial poder “vender” la visiónde una red interdependiente yatractiva para ambas partes, por-que de esa forma se asegura elvínculo y se refuerza a través deuna estrecha interacción en lacreación conjunta del mercado.Si decidimos retrasar la actua-ción, por un lado puede permitir-nos distinguir a los sociosatractivos, pero por el otro ladoéstos pueden estar demasiadoocupados con sus relaciones exis-tentes para prestar atención a losrecién llegados, y la visión degrupo quizá ya esté formada.

Tenemos un buen ejemploen Starclick, uno de los primerosque entraron en el sector. Al lan-zar la empresa, sus directivos

consideraron que necesitabanvínculos que les aportasen legiti-midad, acceso a la tecnología yrecursos de marketing. Por tanto,rápidamente contactaron con losque podrían interesarse por elincipiente mercado: operadoresinalámbricos, creadores de plata-formas y fabricantes de teléfonosmóviles. Como comenta su direc-tor general: «Queríamos ver haciadónde se dirigían...».

De todas las compañías a lasque se dirigieron los ejecutivos deStarclick, dos resultaron ser fun-damentales: una empresa tecno-lógica y un operador inalámbricoimportantes en su sector. Ambascompañías se habían planteadoentrar en el mercado, pero Star-click contactó con ellos antes deque hubieran tomado una deci-sión, ofreciéndose como su editorde juegos y facilitarles la entradaal mercado. Su rápida actuaciónpermitió que Starclick, unaempresa pequeña de recursoslimitados, sacase provecho de laasociación con empresas destaca-das que más tarde se convertiríanen actores principales de estemercado.

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Acercarse a distintos sociosEn segundo lugar, se ha des-

cubierto que los ejecutivos tienenmás posibilidades de formar unacartera de alianzas sólida si seacercan a varios socios de formasimultánea y destacan su capaci-dad de unir a socios potenciales.Mediante esta estrategia, laempresa focal puede resaltar suatractivo, al unir a empresasmutuamente interesadas en tra-bajar juntas. Más adelante, estaestrategia refuerza la relaciónmutua entre los socios, al crearun conjunto de empresas comple-mentarias cuya conexión permitelanzarse conjuntamente a unaacción coordinada de promocióndel mercado.

Por el contrario, un enfoquesecuencial sólo cuenta con elatractivo de la empresa focal, porlo que resulta menos valiosa parael socio potencial y no aportademasiado a la promoción delmercado.

Mobilate optó por este enfo-que, y consiguió formar una car-tera sólida a pesar de haberentrado en el mercado relativa-mente tarde. Cuando apareció

Mobilate en 2002, compañíascomo Starclick y Topmobile yatenían estrechos vínculos consocios destacados. Pero Mobilateconsiguió recuperar el terrenoperdido con estos líderes del mer-cado gracias a su acercamiento,durante cuatro meses de intensasnegociaciones, a distintas compa-ñías de alto nivel. Durante lasnegociaciones, los ejecutivos deMobilate aumentaron el interésde estas empresas al informar acada una del continuado interésde las demás. Como resultado,Mobilate consiguió vincularse atres operadores y tres marcasconocidas, y construir una carterade alianzas sólida.

Socios parecidos, relaciones diferentesEn tercer lugar, los ejecuti-

vos tienen más posibilidades deformar una cartera sólida si creanvínculos con socios del mismotipo y adaptan la profundidad deesos vínculos estratégicamente.Estos vínculos redundantes sonuna forma eficaz de enfrentarse alos imprevistos, mejorar la infor-mación y limitar el potencial deacabar con los socios equivoca-dos. Esta estrategia es viable, apesar de su aparente exigencia derecursos, siempre y cuando losejecutivos presten una atenciónsecuencial a las variaciones deprofundidad de los vínculos. Star-click lo ilustra perfectamente, yaque estableció vínculos con dis-tintas marcas para desarrollar jue-gos de diversos tipos. Losejecutivos de los operadorescomenzaron a reconocer que lacompañía tenía cada vez más jue-gos demandados por los consumi-dores, de manera que su interéspor estrechar sus relaciones conStarclick aumentó. A su vez, estoaumentó el atractivo de Starclickpara otros socios, como los fabri-

Si decidimos retrasar la

actuación, por un lado puede

permitirnos distinguir a los

socios atractivos, pero por el

otro lado éstos pueden estar

demasiado ocupados con sus

relaciones existentes para

prestar atención a los recién

llegados.


cantes de teléfonos móviles y lasmarcas, ya que se considerabaque los operadores eran lasempresas más importantes delmercado.

La compañía también varióla profundidad de sus relaciones,es decir, centraron su atención enlas relaciones y trabajaron codocon codo junto a sus socios enmomentos críticos, como el lan-zamiento de una nueva versión desu plataforma. Sin embargo,siempre mantuvieron la comuni-cación con otros operadores conlos que mantenían una relaciónmenos activa en ocasiones, comopor ejemplo la plataforma Java.

Como explica uno de susdirectivos: «intercambiábamosllamadas de teléfono, hablábamosen sus congresos, y nos dejába-mos ver de todas las manerasposibles en el ámbito de Java,mientras nos centrábamos en laotra plataforma».

Evitar a los competidoresEn último lugar, los ejecuti-

vos tienen más posibilidades deformar una cartera sólida si evitanaliarse con sus competidores.Este tipo de asociaciones sueleproporcionar beneficios a corto

plazo, pero son inestables pornaturaleza. Este estudio demues-tra que, incluso si los socios rom-pen el vínculo al volverse éstedestructivo, las consecuenciasnegativas en la cartera son másduraderas.

Cellcruise es un buen ejem-plo. Los ejecutivos de la empresatrataban de implantarse en unaimportante zona geográfica, perocontaban con recursos limitados yno podían abrir una sucursal en laregión. Así pues, firmaron unacuerdo con un rival que haríallegar a los operadores regionaleslos juegos de Cellcruise a cambiode una parte de los ingresos. Elplan se volvió en su contra cuan-do descubrieron que su rival esta-ba retrasando la entrega de losjuegos de Cellcruise. Tras descu-brir el problema, Cellcruise tratóde romper el acuerdo, pero lostrámites legales tardaron seismeses en resolverse. Mientrastanto, la compañía no pudo entre-gar directamente sus juegos a losoperadores regionales.

Más tarde, el vicepresidentede la compañía se lamentaba:«Perdimos mucho tiempo. Debe-ríamos haber esperado paraentrar directamente».

a fondo

Toda empresa en busca de

socios puede incrementar la

solidez de su cartera siempre

y cuando dirija propuestas de

interés mutuo a los socios

destacados y lo haga de

forma rápida, siempre

consciente de las

interdependencias y

rivalidades entre los actores

del mercado, y con vistas a

desarrollar una competencia

interna para la dirección

efectiva de varios socios.

¿Qué tipo de vínculo hay que crear?Estos descubrimientos tie-

nen varias implicaciones. La pri-mera es que una asociacióntemprana supone que empresa-rios y capitalistas de riesgo enbusca de mercados en los quehacer su entrada en el momentooportuno deben actuar rápido.Los primeros momentos de unnuevo mercado son los idealespara asegurar socios destacados,porque los ejecutivos de dichascompañías no están ocupados conotros socios, por lo que estánabiertos a nuevos modelos empre-sariales que les permitan crear elmercado de forma conjunta.

En segundo lugar, los ejecuti-vos deben tener siempre en menteel conjunto de su cartera en elmomento de acercarse a sociospotenciales para crear vínculos. Elapalancamiento de las interdepen-dencias entre los distintos sociospermite a los ejecutivos aumentarel valor de su empresa por mediodel corretaje. En lo que respecta alas relaciones, esto sugiere queresulta más eficaz formar una car-tera regularmente, acercándosesimultáneamente a un grupo diver-so de socios.

Por último, que los ejecuti-vos no están obligados a limitarsea estrechar vínculos con unospocos socios. Independientemen-te del tamaño de la empresa, losejecutivos pueden manejar adiversos socios a la vez, prestandoatención a cada uno en elmomento adecuado.

El caso de Cellcruise sirve deadvertencia a los ejecutivos, y esque, aunque los incentivos esténalineados en el momento de la for-mación, las alianzas con la compe-tencia pueden volverse negativascon facilidad. Además, los dañosrelacionales que pueden resultarde una alianza con un rival –mala

reputación ante socios potenciales,pérdida de tiempo en la creacióndirecta de vínculos, etc.– superancon creces los beneficios de unaalianza de este tipo.

A pesar de que esta argumen-tación se centra en negociosempresariales, las implicacionesen el ámbito de la gestión puedenaplicarse también en el caso deempresas establecidas que tratancon distintos socios. Toda empresaen busca de socios puede incre-mentar la solidez de su carterasiempre y cuando dirija propuestasde interés mutuo a los socios des-tacados y lo haga de forma rápida,siempre consciente de las interde-pendencias y rivalidades entre losactores del mercado, y con vistas adesarrollar una competencia inter-na para la dirección efectiva devarios socios.


across Life Domains in Nigeria

Deciding on Time-Based Conflicts

In this qualitative study, data collected from 21 respondents by means of diarywriting revealed elements of Nigerian managers' decision making process in situationsof time- based conflict between their work, an Executive MBA and their family. Adetailed descriptive Model of the day--to-day decision making process is proposed.Decision makers are considered as part of dyadic relationships in the various lifedomains. The Model distinguishes two moments in the decision phase of the process:the formulation of an intention and the actual move to action. Weak internal resourcesas well as changes in pressures and in external resources may push a person to decideagainst their personal preference or that of a valued dyadic partner, negatively affectingphysical or psychological wellbeing. The research provides unusual glimpses into thepressures and work-life dilemmas of managers in a developing country.

En este estudio cualitativo, la información se consiguió a través de escritura diaria en21 ejecutivos nigerianos, en su proceso de toma de decisiones en situaciones de conflictode tiempo entre su trabajo, un MBA ejecutivo y su familia. Se propone un modelodescriptivo detallado del proceso de decisión en el día a día. Los Ejecutivos se consideran parte de relaciones bipersonales en los diferentes camposde la vida. El modelo diferencia dos momentos en la fase de toma de decisiones: elprimero, es la formulación de un propósito, y, el segundo, la puesta en acción. Recursosinternos débiles, así como cambios en las presiones y recursos externos pueden obligar auna persona a tomar una decisión en contra de sus preferencias personales o de susrelaciones bipersonales, afectando negativamente su bienestar físco y psicológico. Elestudio ofrece un punto de vista diferente acerca del las presiones y dilemas de trabajode los ejecutivos en un país en desarrollo.

a fondo

Por: Chantal Epie, Lagos Business School

demands on their time as theyattended school from 9 a.m. to1.30 p.m.

They were not asked a seriesof specific questions, but simply towrite how they had managed thehome-workplace-school-homeinterfaces and coped with the pres-sures they faced.

Diary writing, even if it coversonly one and a half days, is a validmethod to document a decisionmaking process that is likely tooccur several times in the course ofa single day.

Data analysisFormal content analysis was

carried out independently by twopeople using the template appro-ach illustrated by King (1994). Atemplate is a list of categories pre-pared beforehand to permit classi-fication of data under relevantheadings. Words, phrases or wholeparagraphs in the diaries werecoded according to categories. Allcoded contents were compiled

according to categories in onememo per participant.

Categories were derived fromthe decision-making and the stressliterature; they covered:a) Dyadic relationships involved:

workplace, EMBA and familydyads;

b) Demands from the variousdomains: workplace, EMBA,family and environmentaldemands

018 019

INTRODUCTION

Today's working environ-ment in Nigeria is markedby strong pressures on indi-viduals and their families.Economic decline in thepast two decades has led

organizations to limit their emplo-yee costs, causing a massive reduc-tion in employment opportunities.Although there are laws concerningsalaries and conditions of service.there is no effective regulation ofworking hours, especially in thecase of white-collar jobs (Ovadie &Ankomah, 200l). Naturally, insecu-rity leads employees to accept longhours to preserve their jobs. Mid-dle managers, although they have alevel of freedom in organizing theirtime, are themselves under theauthority of senior managers whoexpect full dedication to thedemands of the job. This is addedto a strong family culture thatembraces not only the nuclear butthe extended family members, thusmultiplying the family demandsfaced by employees (Aryee, 2005).Working women are particularlyaffected because of the traditio-nally patriarchal social organization(Omololu, 1997).

There is both research andanecdotal evidence of the strainworkers may experience as theyseek to reconcile conflictingdemands of work, family and perso-nal concerns (e.g, Major, Klein &Ehrhart, 2002; Aryee, 1993; Aryee,1992).

This makes it particularlyimportant - and it is the objective ofthis study - to obtain insights intothe process by which employeesattempt to resolve time-based con-flict between work, family andother activities related to bothdomains. Greater emphasis will beplaced on work-family than work-life conflict because of the cultu-

rally imposed subordination of allpersonal interests to the require-ments of the family in the Nigeriansociety.

RESEARCH METHODOLOGY

ParticipantsI studied 21 managers with

full-time jobs; married with at leastone child and doing an ExecutiveMBA. This was to ensure a homo-geneous level of (nuclear) familyresponsibilities among all partici-pants. A qualitative study of menand women trying to combineseveral major life domains (work,studies and fami1y) in a culturaland socio-economic environmentsuch as Nigeria should be rich inwork-family conflict. Participantswho are managers with a high levelof education and financial resour-ces can be expected to have somepower of choice and are ideal forthe detailed study of the conflictbetween life domains from a deci-sion making perspective.

Data collectionParticipants wrote a diary of a

whole Friday and Saturday mor-ning - days on which work-MBA-family conflict, if it really existed,would be at its peak as classes tookplace mostly during weekends: onFriday they had to leave work earlyto attend afternoon and eveningsessions at the business school;heading for home not earlier than 8p.m., and on Saturday they had toresist both work and family

Diary writing, even if it covers only one and a half days,

is a valid method to document a decision making process...


c) Experience of conflict: time-based and strain-based (Carl-son, Kacmar & Williams,1998);

d) Consideration of options, withtheir respective costs andrewards;

e) Resources available: external(workplace. EMBA. family),and internal resources;

f) Problem-solving mechanisms:active. affective and cognitive(Begley, 1998);

g) Values;h) Decision;i) Post-decision appraisal: conse-

quences to oneself and othersin the various dyads;

Inter-coder reliability was95%. A discussion between thetwo coders on the few discrepan-cies easily led to full consensus.Analysis was followed by synthesis,resulting in a model of the day-to-day work-EMBA-family decisionmaking process.

THE DAY-TO-DAY WORK~MBA-FAMILY DECISIONMAKING PROCESS

Examination of the data sug-gests the decision making processoutlined in the Exhibit and discus-sed in this section. The diaryexcerpts are verbatim records thatreflect forms of speech commonlyused in Nigeria.

1. Dyads, pressures and externalresources

Significant workplace dyadsaffecting the work-EMBA-familyinterface include mostly the mana-gers and their immediate boss. Atthe business school, participant-lecturer and participant -classma-tes dyads stand out. Family dyadsproved to be more complex thanthey would probably be in a Wes-tern context. The spouse-spouseand parent-child dyads are the

principal ones, but, as expected inview of the prevalent extendedfamily system in Africa, the diariesshow that parents, uncles andsiblings make upon the managersdemands that cannot easily beignored.

I got home by 19:25 hours to see myuncle from my hometown already waiting forme. Aiier discussing with him, it becameclear that I needed to take a quick decision,otherwise I would not be able to prepare ade-quately for the MBA programme the follo-wing day. ( .. .) I informed my wife of myintention to check into a hotel. She apprecia-ted my position but cautioned that my unclemight feel slighted that I left the housebecause of his presence,

I was at a crossroad really between cultureand my future, and decided that it would be bet-ter to explain my circumstances later to my uncle,I then, informed him of my decision to check intoa hotel for the night. As expected, he protestedthe decision and suggested instead that he couldleave the house if his presence was not needed.Well, it was getting to 23:00 hours when I left fora nearby hotel for the night. (. . .)

I am required to travel to the villagetoday with my uncle due to the death of mygrandmother. With the ouendani financialinvolvement, I am still undecided on the rightdecision to take about this trip.

In addition to the expecteddemands from the various lifedomains that constitute "positive"pressures to do something, the

WorkplaceDemands/Dyads

BusinessSchoolDemands/Dyads

Family (nuclear andextended)Demands/Dyads

EXPERIENCE OF CONFLICT

ValuesLevel of pressure appliedInternal resourcesAvailable options / externalresources

DECISION MAKING: INTENTION

ValuesLevel of pressure appliedExternal resourcesContrary pressure of environmental factorsInternal resourcesProblem solving mechanims

DECISION MAKING: ACTION

Physical & emotional state Dyadic relationship

spill over effect

Coping skills Interpersonal skills

POS-DECISION

APPRAISALValues

ENVIROMENTAL PRESSURES

EXTERNAL RESOURCES

1.

2.

3.

4. 5.

a fondo

Exhibit No 1. Graphic by Chantal Epie

020 021

managers are subjected to a rangeof "negative" pressures, peculiarto developing countries, that pre-vent one from doing what onewanted in spite of the most care-ful planning.

There are the traffic jams andthe mile-long queues for fuel atpetrol stations causing additionalbottlenecks on already chaoticroads. There are the frequentpower cuts that disturb families'early morning routine or delayurgent work. Finally there aresocial demands which cultureimposes as a necessary part of life.All these were categorized as pres-sures from the environment thatmake it more difficult to give thedesired time and attention to themain life domains. For example:

My first disappointment that morningwas the fact that I got to the office later than Ihad anticipated because there was a roaddiversion by Julius Berger near my office, whichled me to a clumsy route that took almost onehour of my time. I did not know of that diver-sion before then.

The seriousness of the powersupply problem is such that beingable to switch on the light may beconsidered newsworthy:

I woke up at 5 a.m. as usual. Power wasavailable. I was delighted. I studied for an hourand left for the office at about 6.40 a.m.

The availability of assistancemoderates the appearance of time-based conflict as some activitiescan be delegated to others. Fromthe data such assistance can becategorized as: 1) work resources(staff to whom tasks can be delega-ted); 2) home resources (domesticstaff, family member); 3) businessschool resources (support fromclassmates).

I had a business with family meetingwith my husband. (. . .) We were expecting ourolder children from the boarding school for thepublic holiday. The arrangements for picking

them up from the bus terminal were madeexcluding me since I would be in school. Theroads are in poor condition and drivers are quitereckless. Thank God, our secretary has nicelyagreed to go with the driver to get them.

In conclusion if was not as stressful a dayas it could have been ( .. .) It would have beenbad if my cousin was not there at home toreceive the children, feed them and settle themfor their lessons.

It is interesting to note thatalthough the diary writers canafford the services of drivers andnannies (cheap resources in Nige-ria compared to Western stan-dards), such resources are notalways considered a satisfactorysubstitute for personal involve-ment. A male manager writes:

What about my son? I don't see him befo-re I leave in the morning, and he is asleep by thetime I get back in the evening. At the mercy andinstruction of the driver and househelp.

Very dangerous. I have to make out timeto spend with him over the weekend. Probably

take him out somewhere. But when? I have tocatch up with my school and office work.Twenty-four hours in the day seems too shortthese days.

Hence the experience of time-based conflict appears only par-tially moderated by the availabilityof external resources. Other factorsintervene.

2. Experience of conflictAs expected, it is overwhel-

mingly time-based conflict thatappears in the diaries. There aretoo many things to do, and too lit-tle time to do it; or the problemmay be that a work assignmentmust be fulfilled exactly at thetime of a child's school event.Strain-based conflict (for example:getting angry with someone in onedomain because of accumulatedtensions in another domain) wasrelated to the frustration caused bytime-based conflict.


When two events are to takeplace at the same time in differentdomains, people put weights oneach one in line with their personalvalues and tend to choose accordingto their dominant value. Sometimes,however, values pull more or lessequally in both directions, and thiscreates a conflict for the person(Carlson & Kacmar, 2000), which Icall value-based conflict.

The relative strength of familyand other values affects the painexperienced by managers who findthemselves unable to participatesatisfactorily in a salient lifedomain. Certainly personal valuesare influenced by both culture andgender, but different persons of thesame culture and gender may exhi-bit wide variations from the centraltendency. The comments of twofemale managers who return late totheir respective homes and findtheir children already asleep are instriking contrast as one experien-ced a feeling of guilt and the otherof relief:a) I got home after lectures at about 9.00

p.m. only to find all my children sleeping. lfelt guilty because I had told their nanniesto try and keep them awake till I returned.They had not seen me before going to bedthroughout the week

b) Lectures ended at 7.45 p.m. I drovethrough traffic all the way home and gothome at 9.00 p.m. Thank God my daugh-ters were asleep! I had a quick dinner andwas off to sleep by 9.45 p.m.

Pressures from significantothers in the various life domainscan be experienced as painfulwhen the manager finds he or shecannot satisfy the need of a highlyvalued dyad partner.

(My husband) mentioned that hethought it would be nice of me to make himbreakfast. I returned him a look as if to say 'ple-ase, do be considerate!' This was because Iknew he had the option of getting a burgerfrom a nearby fast food place. Also because thetime for school was dangerously near and thetension had started to build up as I had onemore outstanding assignment to submit ( .. .) Ifelt bad about not having given my husbandbreakfast because he usually is not a food per-son while I love to cook. Therefore when hedoes ask for food specifically, the family ishappy to run around, laying out a feast. So, notrising to the occasion because I was rushed ofmy feet made me feel bad.

lnternal resources (organiza-tional ability, self-management andtime management skills) affect theway the manager reacts to this net-work of forces pulling in variousdirections. Some diary writers exhi-bit remarkable capacity for organi-zation, enabling them to emergerelatively unscathed from the con-flicting pressures that leave othersdepressed or frustrated.

I woke up yesterday with confusion inmy mind as a result of a lot of things to do andconclude that day. (. .. ) Immediately I got tomy office, I thought of what to do to achievethe result. I thought of calling a departmentalmeeting (. . .) Each person was assigned to

The relative strength of family and other values affects the pain experienced by managers

who find themselves unable to participate satisfactorily in a salient life domain.

a fondo

022 023

work on different action plans and report backby 12:00 noon. This was done, and by 12:00noon we had followed up and concluded onmost of the issues outstanding. About 96%result was achieved (. . .) I delegated my back-up staff to supervise other staff while I preparedfor my lectures.

By 1.15 p. m. I left the office for school. Iwas able to review all my case studies. Afterthe lectures I called to confirm status and I wastold that everything was in order. I was so gladthat I was able to achieve what looked like amountain to me in the morning. I went backhome rejoicing. On getting home, I had time toplay with my little daughter and my wife befo-re we went to bed. I had a very sound sleep.

As they seek to resolve theirtime-based conflict, some of themanagers weigh their options.When considering the costs andrewards of a particular option, amanager may consider the impacton the relationship with the othermember in the relevant dyads atwork, at school or in the family.

My husband, who travelled for a week;was to return that day but I was not sure of theflight time. Also, I needed the driver who wasto pick him from the airport to buy some fuel.Since there is a serious fuel scarcity, I decided toask the driver to get the fuel and figured outthat my husband would take a cab home. Luc-kily, when I called home in the afternoon, hewas not offended at my decision not to sendthe driver to pick him up from the airport.

In line with the principle ofbounded rationality according towhich human beings are limited intheir data-gathering and informa-tion-processing ability (Simon,1957), the consideration of optionsis often short-circuited. Some indi-viduals seem to have narrowedtheir choices to a very limited set ofoptions. Indeed, some appear toperceive they have no choice at all.For example, several of the mana-gers did not appear to question theculturally imposed social obligationto squeeze time out of an already-tight schedule to visit a classmate

before she leaves the maternityward. One woman reports:

(All my plans) changed when I noticedthat my baby was restless and had a temperatu-re. I rushed her to the doctor and spent almosttwo hours there (. . .) I ended up using my breaktime to prepare the school work. After classes at8.00 p.m., I had to rush to the clinic to see acourse mate who has just had a baby. Finally Igot home at 8.45 p. m. My children were sohappy to see me that they jumped to hug meand almost tripped me over. Surprisingly I screa-med and shouted at them for roughing me up.

3. Decision making: intentionThe diary accounts reveal

frequent links between active andaffective problem-solving mecha-nisms. In the face of conflict, thediary writers appear often actionoriented: they design an actionplan to overcome the problem. Ifin the process further hurdleshave to be scaled they may alsonote an emotional surge of angeror frustration. Sometimes, theaffective mechanism is the firstto come into play. urging the per-son to action.

Of late I have also been a little depres-sed and I wonder what exactly is the cause. Ineed to sort myself out quickly, otherwise I'dmake a mess of the business, my family andthe MBA ( .. .)

It's break time and I think I know whythe depression. It's been my work. My work ismy major hobby but for some time I've not satdown to write code, which I really like doing.I've not generated or exploited new ideas. I'vebecome part of the trading culture and I am nolonger having fun. I resolve to get the firm backinto work and school. With a few action plansoutlined, I feel l am back.

In some cases, the personengages in cognitive problem sol-ving, reframing the problem as amerely temporary setback.

On the way home, massive traffic jams.At home, no electricity. Everyone is tired. Thechildren have even gone to sleep. My wife can'teven tell me about her day; neither can I tell her


about mine. Are we really happy? I guess so.Many other things are working out right. Withtime we will get on top of all of this. This issimply a developmental phase.

The need to resolve the con-flict leads to a decision. But it isclear from the diary data thatmaking a decision is not always thefinal step. When there is a timegap between deciding what shouldbe done and moving to action,there is room for renewed pressu-res from the complex forces thathad intervened in formulating anintention, and for new pressures tointerfere with the move fromintention to action.

If the intention that was for-mulated went against the person'shierarchy of values, and furtherpressure comes from the valuedpartner in the neglected dyad, theperson might go back to the pre-

vious stage and revise the initialintention, especially if unexpectedexternal resources become availa-ble or pressure from the rival dyadmember is relaxed for any reason.On the other hand, it may happenthat an intention formulated in linewith dominant values is thwartedby an unexpected change in exter-nal resources or increase in thepressure applied by the rival dyadicpartner, or by the contrary pull ofenvironmental factors

Argyris (2002) affirms thattrue values are not those merelyproclaimed (respoused theories)

but those manifested in actualdeeds ("theory-in-use"). However,the diaries suggest that importance(whether a person feels aboutsomething, consciously or not) andpriority (what the person actuallydecides to do instead of somethingelse) are two separate concepts.Importance is determined byvalues. The priority given in practi-ce may not reflect a person's valuesand may be the result of intensepressure to which the person yieldsreluctantly and perhaps painfully,

Internal resources affect theperson's ability to withstand con-trary forces. Sometimes the inten-tion will be confirmed even in theface of difficulties because the per-son is sufficiently when organizedto be able to overcome obstacles;sometimes it will be changed and anew decision will be made.

Yesterday was Friday. I expected it to belike any other day but it never turned out so.The previous day my daughter had told meabout an Open Day in her school scheduledfor Friday. (. . .) As I had done in the past, Ipromised my eight-year old daughter that Iwould attend. The promise was made just toget her off my back as I knew I was not goingto make it.

Yesterday morning, however, she remin-ded me of my promise to attend the program-me in her school. She insisted that I must comeas she was not going to believe my usual excu-ses. She reminded me that I had never atten-ded that programme since she enrolled in thatschool about 5 years ago.

At this time she was close to tears and onething I cannot stand is my daughter crying, espe-cially in the course of making a reasonablerequest. Then I knew I had to attend and therefo-re renewed my promise to her. I got to the officethinking of an appropriate time to leave for theschool programme. I saw however on my in-traya notice of an emergency management meeting.It was to commence at about 2:00 p.m. about thesame time I thought I could dash to my daughte-r's school so that I could be back early enough toattend my first class at the Business School, aclass I did not want to miss.

Here I was then torn between three deci-sions. Attending the meeting which usuallylasts for a minimum of two hours would meanmissing my class as well as absenting myselffrom my daughter's school since they werescheduled to close the Open Day activities atabout 4,00 p.m. Eventually 1 decided to attendmy MBA class.

4. Decision making: actionThe moment of action comes,

whether the action corresponds ornot with the initial intention. Thelast manager quoted in no. 3 abovehad changed his mind more thanonce before he took decisiveaction:

I immediately pur a call to my ManagerDirector and asked to be excused from themeeting. He obliged but was quick to remindme that it would be the second time in a row

When considering the costs and rewards of a particular option,

a manager may consider the impact on the relationship with

the other member in the relevant dyads.

a fondo

024 025

that l would be absenting myself from thatmeeting. As for my daughter's school, I made amental note that l should endeavour to attendthe very next Open Day programme, since itwas organized every term.

The action taken may or maynot be in harmony with the perso-n's hierarchy of values. In any case,values will intervene in the nextstage once action is taken, andaffect the person's post-decisionappraisal.

5. Post-decision appraisalAfter formulating an intention

or moving to action, the managersoften make an evaluation of thedecision taken. This assessmentcovers consequences to oneself,physical or psychological; and toothers in the various dyads. At thelevel of the intention, a negativeassessment may lead to a change ofmind, with or without correspon-ding action, and a new assessmentis made.

After taking action, the personfeels good or bad depending ontheir assessment. Although therewas an intentional time allocationdecision (Edwards & Rothbard.2000), the above quoted managerexperienced negative feelingsbecause the decision was the result

of pressure and not true preferen-ce. He concluded:

That decision hurt my emotions so muchas I knew that at the end of the day I wascoming home to meet a little girl with a longlace and watery eyes.

By contrast, another managerunder less pressure because he wason annual leave, knowing his chil-dren very much wanted their father,not only their mother, to come totheir school's Open Day made noattempt to satisfy them and manifes-ted only the mildest sense of guilt:

I woke my wife up for some discussionsregarding what she would need to take care ofwhile I was gone. These included purchase ofsome items for my parents, attendance at ourchildren's Open Day at school and otherdomestic chores.

(. . .) I drove back home after lectures, Ihad thought I could stop over at my childre-n's favourite fast -food shop to purchasesome items for them as a little way of placa-ting them regarding my absence at theirOpen Day. I could not do this because therewas so much traffic in the area. Upon my arri-val at home, only one out of my four childrenwas still awake. It was from him I obtainedsome information about how the Open Daywent (from the children 's perspective). Mywife prepared one of my favourite diet mealsand I really enjoyed eating it and made herknow that I did

Two categories of consequen-ces emerge from the data. Thereare consequences to self, in theform of physical and emotionalstate; these are moderated by theperson's coping skills (an internalresource).

By the time lectures were to begin, I alre-ady felt like going home. This was mainlybecause I had a stiff neck which added to mydiscomfort and frustration. But for class atten-dance regulations, I truly would not have satthrough the lecture sessions. It is very sad thatthe only times I spend with my young wife iswhen I return home at night to sleep. This isvery worrisome to me even though she tries tounderstand my schedule.

There are also consequencesto the other person in the variousdyads (for example lecturer/studentor parent/child), affecting the rela-tionship. These appear moderatedby the person's interpersonal skills(another internal resource).

More and more I find my role in life akinto that of a juggler in a circus. My wife has tra-velled for at least a week. Yesterday there wasyet another MBA assignment, the three chil-dren to put in bed, and a proposal to have readyfor 8 a.m. the following day.

So I decided to call the children and apo-logize since I was not going to be home by theirbedtime, and offered that I drop them off atschool the next morning (something they likeand I seldom do). (.. I This morning I had break-fast with them and dropped them off. (...)

An important prospect wanted a mee-ting with me. We finally agreed to meet at 7p.m. Now, 7 p.m. falls within the last class onFriday and I wasn't sure the lecturer would besympathetic (our facilitators are notorious fornot being so).

I made the appointment, the prospectsigned the deal, I got home early enough formy children to tuck me into bed. And yes, thefacilitator was sympathetic after all. I guess all'swell that ends well.

There may be spillover effectsbetween the person's own physicalor emotional state and the rela-tionship with the other partner in adyad. Eventually there will be afeedback loop from the person'sphysical and emotional state to theexperience of conflict as can beinferred from the followingaccount:

Another Friday again; always a pressurefilled day. (. . .) The ritual has now become: upat 3.30 a.m. to try and kick in as much work asis possible before I rush out at 6.15 a.m., to beatthe terrible traffic jams on my way to work, toclock in at 7.00 a.m.

How is everyone else taking all of this?My wife has indeed been very understandingand supportive. She too has to go to work early.She has to wake up at night to feed the babyand make sure that our son is ready for school.


I know she is trying hard at it, but she does getflustered sometimes and complains about whywe need to go through all this pressure just tolive. Are we truly happy? Together, yes. But allthis pressure ...

There will be another feed-back loop, from a dyadic relations-hip developed as a result ofprevious decisions, to the demandsmade by the dyadic partner whomay either withdraw or increasethe level of pressure applied, thusmodifying the pull of the demandsfrom all domains.

The previous night I came in around 11p.rn. and tried to explain to my wife how hec-tic work had been but she was not in a listeningmood. She pretended she was sleeping andwas too tired to listen but I knew she only gotinto bed when she heard me ring the door bell.( ..) Yesterday morning I quickly dressed up,lapped my wife to say bye and off I went.

After classes, I went back to the office tospend one hour before going home. I got homearound 10.00 p.m. and my wife was 'sleeping'.I greeted her and she responded coldly. Iexplained that I had to stop over at work butshe responded with a shrug. I know my wifewell enough to understand that unless we set-tled the issues on the ground we could notmake progress. No conversations, no laughter,nothing whatsoever. However I had to read forthe Saturday classes so we could not talk. Thismorning I quickly explained why I had beencoming home late and let her into the project Iwas working on. After a while, we made upand I found my drive to school today more ple-asant than my drive to work yesterday.

CONCLUSIONSDecision making is not always

a conscious process. The diariessuggest that day-to-day work-lifedecisions are often virtual becauseprevious choices, conscious or not,have led to an established routineor way of behaving. In this case,options are not considered, valueshardly interfere and consequencesare not evaluated as the persondoes not question what has to be

done. Decision making becomesactual when a new situation arisesor conflicting pressures are expe-rienced.

Underlying many of the mana-gers' dilemmas is their originalmajor decision to do an EMBA.The question arises as to why theyshould persist in studies that putthem under extreme pressurewith little support from theirwork. One of the managers provi-des an answer:

All this pressure: Well, there is no wayaround it if we must maintain a sociological,financial and emotional balance in this countrytoday. (. . .) What about this new job I have?Prestigious, many might think a grand, lucrati-ve oil job. You'll never have to worry about per-sonal economics again. Ha! I say. No one everthinks of the highly tasking effort that goes intomaintaining such a job. ( . .) One must moveon. One must do what is beneficial for one andthe family (. . .) That is what has pushed meinto this ...

In the Nigerian society jobtitles matter greatly: they representsuccess, higher standards of livingfor the extended family and greaterprestige for the individual spillingover to family members. Academictitles are very important: theyrepresent greater chances of suc-cess. This explains the managers'initial decision to undertake anEMBA and their later daily deci-sions to reap its benefits in spite ofthe emotional cost: to themselvesand their loved ones. No one wantsto be left behind in the race for sta-tus and money.

The purpose of this qualitativestudy was to get insights into a pro-cess. This process could be trunca-ted or the content of its variousstages present a very different pic-ture with participants from othersocial classes or cultures. Blue-collar workers with restrictedresources and no room for autono-mous decisions may have no viable

option except yielding to pressurefrom dyadic work partners, cuttingoff essential elements of decisionmaking. Managers in developedcountries have less environmentalproblems complicating their lives.Those in an individualistic cultureexperience a more limited range offamily pressures and may have dif-ferent hierarchies of values. Thereare countries where social pressurefor educational achievements andstatus symbols is mild, allowingpeople to settle in their comfortzone if they so wish.

This research however provi-des unusual glimpses into the pres-sures and work-life dilemmas ofmanagers in a developing countryenvironment - specifically Nigeria.

This study also permitted adetailed mapping of the day-to-daydecision making process, with thevarious factors that intervene in acomplex interplay in each stage, on

a fondo

026 027

the basis of empirical data. It addsto the existing literature on workand family linkages by includingthe environmental and culturalcontext in which work and familyinteract as suggested by Edwards &Rothbard (2000). It supports theobservation that paid work is inva-ding personal and family lives, notonly in developed, but also in deve-loping countries (Rapoport, Lewis,Bailyn & Gambles, 2005).

A specific contribution ofthe Model of the Work-EMBA-Family Day-to-Day DecisionMaking Process is the distinctionbetween decision making as anintention and decision making asaction. When there is a time gapbetween intention and action,circumstances may deteriorate; aperson may feel torn apart whenobliged to go back on a previousdecision. While this indicates thenature of decision making proces-

ses as people re-evaluate theiroptions in the light of changingcircumstances, it also means thatthe moment of action is morethan mere implementation; it is anew decision to confirm or tochange the previous decision for-mulated as an intention.

The Model helps to identifyactions that could be taken tobetter equip people in the Nige-rian environment to make deci-sions that will have a positiveimpact on themselves and ontheir partners in significantdyads. Awareness of the variousfactors at play in the day-to-daydecision process and of the con-sequences of those decisions onone's personal wellbeing and onthe quality of important relations-hips should help a person to mas-ter the process instead of beingcarried away by it.

Managers need to developtime management, interpersonaland problem solving skills, to cla-rify their values and strengthentheir capacity to resist externalpressures. It is greatly beneficial tothem and to their organizations ifthey are able, not only to solve theproblem of the moment (single-loop learning) but also to avoidmaking of their present behaviour asource of future problems (double-loop learning) as Argyria (2002)pointed out. It is difficult to cha-llenge the assertion that, often,"today's problems come from yes-terday's "solutions'" (Senge, 1990:-57).

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Underlying many of the managers' dilemmas is their original

major decision to do an EMBA.

coyuntura

028 029

En Colombia, paísque ha sufrido pormuchas décadasel flagelo de una“guerra interna”con diferentes eta-

pas, protagonistas, pensamientos eideales, se ha intentado por mediode las diferentes institucionesgubernamentales y militares buscarsoluciones viables con miras adevolver la paz en el territorionacional.

El Gobierno y las FuerzasMilitares han mostrado su compro-miso con el país y con el pueblocolombiano en esta lucha; perolamentablemente el conflictoarmado colombiano cada vez tomadiferentes connotaciones, trayendocomo consecuencia el encrudeci-miento de las incursiones armadas,el desplazamiento forzoso de lapoblación civil, la pérdida de losvalores y la inestabilidad de losdiferentes sectores económicos,

políticos y sociales de la nación,entre otras repercusiones.

¿El conflicto armado tienesolución?, es la pregunta que lagran mayoría de los colombianos seha hecho durante mucho tiempo.Hoy en día la búsqueda de la solu-ción a este problema de violenciaen el país ha tomado otro rumbo,teniendo en cuenta que la paz yano es un compromiso exclusivo delGobierno Nacional o de las Fuer-zas Militares, sino el compromiso yel trabajo conjunto de todas las ins-tituciones y habitantes del territo-rio nacional.

El planteamiento de estaposible solución fue el tema cen-tral de la II sesión de Coyunturaorganizada por la Asociación deEgresados del INALDE el pasado8 de marzo. La conferencia estu-vo a cargo del Comandante de laArmada Nacional, Señor Almi-rante, Guillermo Enrique BarreraHurtado, quien presentó el tema

El Estado y la Sociedad Civil anteel terrorismo: Una respuesta inte-gral fundada en la dignidad de lapersona humana.

En esta conferencia, el Almi-rante Barrera realizó el plantea-miento de las estrategias de tipoinstitucional que el GobiernoNacional y las Fuerzas Militaresestán realizando con miras aenfrentar la lucha contra el terro-rismo y los grupos al margen de laley. Dichas estrategias se involu-cran en lo que se conoce como laAcción Integral.

La Acción Integral es unaestrategia que busca conseguir lapaz en todo el territorio nacional.Se puede definir como eldesarrollo, de forma coordinada ysimultánea, de cada una de lasacciones de tipo político, econó-mico, social y militar, que buscanfortalecer las estructuras básicasdel Estado y garantizar, de estaforma, la defensa y protección de

Acción Integral: Compromiso de los colombianos por la paz del paísEn la II Sesión de Coyuntura organizada por la Asociación de Egresados del INALDE, elSeñor Almirante, Guillermo Enrique Barrera Hurtado, Comandante de la ArmadaNacional y egresado PADE 2006 del INALDE, presentó la Acción Integral, una granestrategia encaminada a contrarrestar el problema de la violencia que afecta a lasinstituciones y la población civil en el país.


coyuntura

los derechos y libertades de lapoblación.

Esta Acción Integral es elresultado del entendimiento de lanaturaleza del conflicto armadointerno colombiano, y la cual invo-lucra diferentes protagonistas. Laidea central de dicha acción eslograr que cada uno de los secto-res: político, económico, jurídico,social y militar implementen accio-nes conjuntas con el Estado, y así,contrarrestar la guerra políticadesde su campo de acción, con elapoyo de la población civil.

En Colombia, los grupos almargen de la ley utilizan diferentestipos de acciones con el fin delograr sus objetivos, todos enfoca-dos a una finalidad: la guerra políti-ca en el país. Este enfoque deguerra es la unión de varios tipos deacciones de inteligencia, sicológi-cas, ideológicas, acciones de masas,organizacionales, jurídicas, diplo-máticas y armadas, que buscansujetar a la sociedad a una ideologíaa través del convencimiento, elengaño o el terror, fomentando deesta manera el odio entre sereshumanos, y trayendo como conse-cuencia que la población no puedaparticipar activamente en la tomade las decisiones sobre asuntos quele impiden desarrollarse y progresar.

La estrategia para combatireste tipo de guerra es la organiza-ción de la Nación como un “todo”que enfrente y derrote la guerrapolítica. Esto se logra fusionandolos esfuerzos de los diferentes sec-tores públicos y privados, con elapoyo de la población civil, paralograr objetivos básicos como gene-rar un ambiente de seguridad, bien-estar social, desarrollo económico,ambiente favorable, mejor calidadde vida, y un compromiso con lapoblación entre otros.

La Acción Integral contemplaacciones estratégicas como la gene-ración de alianzas con el sector pri-

La solución del conflicto no es sólo responsabilidad

del gobierno, requiere del compromiso de todos

con el país.

030 031

vado y las organizaciones sociales, ala vez que el trabajo conjunto de lasorganizaciones gubernamentalesserá pieza clave para el desarrollo dela estrategia. Otras acciones con-templadas son la acción cívica y laparticipación comunitaria, la crea-ción de áreas estratégicas, el equili-brio ecológico y la creación de unagente generador de seguridad.

Todas estas acciones estánenfocadas en la protección de ladignidad humana, en hacer valerlos Derechos Humanos, en fortale-cer la institucionalidad, en mejorarla calidad de vida de los colombia-nos y en fomentar el desarrollo delespíritu solidario y participativo delos diferentes sectores y de lasociedad colombiana, entre otros.

Hoy en día esta Acción Integralya está funcionando. Uno de losgrandes ejemplos es la llamada redde cooperantes, el cual es un progra-ma presidencial que busca aumen-tar la solidaridad ciudadana en tornoa la cooperación con las autoridadesciviles y militares, con el fin deaumentar la prevención del delito yla disminución de los actos violentosque afectan a la comunidad engeneral. Esta red es básicamente la

aplicación práctica del principioconstitucional de la solidaridad, endonde las personas cumplen con sudeber cívico de denunciar irregulari-dades ante la autoridad competente.

Otros ejemplos de procesosexitosos realizados como parte de laAcción Integral en el país ha sido eltrabajo en equipo desarrollado entreel Estado y la sociedad, el compro-miso de las embajadas colombianaspara mejorar la imagen del país enel exterior, alianzas con ONGs en elexterior y la consolidación de lacomuna 13 en Medellín, la cualfuera durante muchos años centrode operaciones de grupos al margende la ley y un territorio asediado porla violencia.

La seguridad es patrimonio detodos. Es por eso que el efectivofuncionamiento de la Acción Inte-gral no depende exclusivamentedel Gobierno y de las Fuerzas Mili-tares, depende del respaldo y elcompromiso que tanto el sectorpúblico y privado, como la pobla-ción civil, estén dispuestos a darcon el fin de generar una estrategiaorganizada y eficiente, en pro de latan anhelada paz que todos loscolombianos están esperando.

La Acción Integral

contempla acciones

estratégicas como la

generación de alianzas

con el sector privado

y las organizaciones sociales,

a la vez que el trabajo

conjunto de las organizaciones

gubernamentales será pieza

clave para el desarrollo

de la estrategia.

coyuntura

Plan Nacional de Desarrollo 2006 - 2010:Pensando en el futuro del paísResumen de la presentación realizada por el doctor Daniel Castellanos,Coordinador del Plan Nacional de Desarrollo (PND), en el marco de laPrimera Sesión de Coyuntura de la Asociación de Egresados del INALDE.

032 033

Colombia enfrenta unnuevo camino, una nuevarealidad con proyecciónal largo plazo, en dondecada una de las institu-ciones, empresas, secto-

res o ciudadanos tendrá la funciónde apoyar al Gobierno en los pro-yectos pensados para el desarrollodel país.

Cada uno de esos proyectosestán contemplados en lo que seconoce como el Plan Nacionalde Desarrollo, realizado por elDepartamento Nacional de Plane-ación, y cuya finalidad es mostraruna visión estratégica, en el largoplazo, del país que se quieredesde el punto de vista del Estadoen los campos social, económico,seguridad, desarrollo, ambiental yde infraestructura, entre otrostemas.

La relevancia de este Plan,teniendo en cuenta que es unaespecie de “mapa” de los proyectosque piensa ejecutar el actualGobierno en los próximos 3 años,fue el marco de la I Sesión deCoyuntura, organizada por la Aso-ciación de Egresados de INALDE,que se realizó el pasado 8 de febre-ro en las instalaciones del GunClub en Bogotá.

La presentación del PlanNacional de Desarrollo 2006 –2010: Estado Comunitario:Desarrollo para Todos, estuvoa cargo del doctor Daniel Caste-llanos, Coordinador del PlanNacional de Desarrollo (PND),quien inició su exposición mos-trando los tres grandes objetivosdel Plan: Consolidar un creci-miento económico elevado paragenerar empleo y distribuir susbeneficios a todos los colombia-nos; hacer énfasis en reducciónde la pobreza, equidad, competi-tividad, desarrollo sostenible,profundización de la descentrali-zación y fortalecimiento de la

democracia, y afianzar los logrosde la Política de Defensa y Segu-ridad Democrática para seguirelevando la confianza en el país ylas instituciones.

Para el cumplimiento deestos objetivos, el Gobiernonacional ha contemplado variasacciones puntuales como la con-solidación del control territorial yla autoridad por medio de la pre-sencia del Estado en las dife-rentes regiones del país, laimplementación de políticasenfocadas a personas de escasosrecursos, el sostenimiento de una

economía y finanzas públicastransparentes, la creación de con-diciones para acceder a mercadosinternacionales, el desarrollo denuevos proyectos de infraestruc-tura para mejorar la productivi-dad y la competitividad y lapromoción de un desarrollo regio-nal sostenido y equitativo entreotras acciones.

Seguridad y defensa: claves para el desarrolloUno de los puntos más impor-

tantes contemplados en el PND,es la Política de Defensa y Seguri-dad Democrática. El Gobiernoconsidera que esta Política es labase para garantizar la confianzade la población y una mayor inver-sión en el país.

El Plan Nacional de Desarrollo contempla

para la Política de Defensa y Seguridad Democrática

una partida presupuestal de $13.6 billones.

La estrategia para lograrloparte de la necesidad de combatirlas actividades ilícitas y fortalecerel tejido social, intensificando lalucha contra las drogas y generan-do nuevas alternativas para comba-tir los cultivos ilícitos por mediodel desarrollo alternativo.

Por el lado de la FuerzaPública, el Plan busca convertirlaen una Fuerza más moderna, éticay moral, que apoye a la desarticu-lación del círculo vicioso narco-tráfico – terrorismo – guerrilla, ala reducción de la tasa de homici-dios en el país y a combatir el fla-gelo del secuestro y la extorsión,apoyada por sector privado ysociedad civil.

Con relación a la movilidad, laPolítica de Defensa y SeguridadDemocrática busca la redefiniciónde los roles y misiones de las fuer-zas, y la reubicación de las unida-des, con el fin de mejorar lacalidad y la efectividad de susacciones. Para lograrlo es necesariomodernizar la inteligencia y la con-trainteligencia de estas institucio-nes, la implementación de un PlanNacional y la reforma del Departa-mento Administrativo de Seguri-dad DAS.

La Fuerza Pública busca laprotección y cumplimiento de losderechos humanos y la atención ala población afectada por la violen-cia. Por eso en el Plan se proponecrear condiciones para superar lavulnerabilidad derivada del despla-zamiento por medio de la protec-ción, la seguridad y la estabilizaciónsocioeconómica de la poblaciónque sufre este flagelo.

Entre las acciones para apoyara la población afectada por la vio-lencia se encuentra el diseño de unPlan Nacional de Acción para rein-tegración a la vida civil de losexcombatientes, la descentraliza-ción de la política de reintegraciónsocial y económica, y el fortaleci-

miento de los sistemas de informa-ción del Sistema Nacional deAtención Integral de PoblaciónDesplazada (SNAIPD) para alcan-zar mejor diseño, ejecución, segui-miento y evaluación de la políticade atención a la población despla-zada en el país.

En busca de la equidad y la reducción de la pobreza

Otro de los puntos contem-plados en el PND, fue la reducciónde la pobreza y promoción de laequidad. Este punto abarca temasrelacionados con la pobreza, el sis-tema de salud, la educación y lascondiciones de vida de la granmayoría de los colombianos.

Según lo proyectado, Colom-bia tendrá en el año 2010 unacobertura plena en educación bási-ca y salud. El Plan estima extenderlos servicios de salud con unainversión de $18.7 billones depesos, mientras que para ampliarla cobertura en educación básicase invertirán $40.5 billones depesos, destinados para 1,5 millo-nes de cupos.

Entre otros aspectos que secontemplan en el PND con rela-ción a la salud, se encuentra la

coyuntura

Grandes objetivos para el

Plan: Consolidar un

crecimiento económico,

generar empleo; distribuir

sus beneficios a todos los

colombianos; énfasis en

reducción de la pobreza, y

afianzar los logros de la

Política de Defensa y

Seguridad Democrática para

seguir elevando la confianza

en el país y las instituciones.


034 035

reducción de la mortalidad infantily el aumento de la cobertura devacunación al 95% (en la actuali-dad la cobertura es del 87% de lapoblación).

El tema de la reducción de lapobreza en el país esta contempla-do en la política social, la cualbusca crear las condiciones nece-sarias para que la población vulne-rable desarrolle capacidades que lepermitan generar sus propiosingresos y superar la pobrezaestructuralmente. El Plan, adicio-nalmente, estima la reducción dela pobreza al 35% y la indigencia al8%, la atención a 1,5 millones defamilias en pobreza extrema brin-dando acceso integral a programasy servicios sociales del Estado, laentrega de 5 millones de microcré-ditos, la reducción de la tasa dedesempleo al 8.8%, y la financia-ción de 828,433 viviendas de inte-rés social mediante subsidios ycréditos entre otros beneficiospensados para apoyar a las perso-nas de escasos recursos en el terri-torio nacional.

Con relación a la infraestruc-tura de servicios básicos para lapoblación, está contemplada laimplementación de 32 planes de-

partamentales de agua potable, lacreación de sistemas integradosde transporte masivo para gran-des ciudades y sistemas es-tratégicos de transporte públicoen ciudades intermedias. Tam-bién se destaca el mejoramientointegral de los barrios y de macro-proyectos urbanos.

Para la promoción de la equi-dad el Plan contempla una partidade 130.2 billones de pesos, equiva-lentes al 57%.

Por una economía más competitivaLa inversión en infraestruc-

tura, tecnologías de información,minas y energía, desarrollo em-presarial, ciencia, y gestiónambiental y de riesgo y el modeloadministrativo son temas clavesen el PND. En estos aspectos seespera un crecimiento alto y sos-tenido para generar un desarrolloequitativo.

Para el 2010, Colombiahabrá desarrollado ambiciososproyectos de autopistas y víasarteriales complementarias, conel fin de generar una adecuadaintegración de las regiones delpaís. Estos proyectos contemplanla construcción de nuevas auto-

En el Plan se propone crear condiciones para superar

la vulnerabilidad derivada del desplazamiento por medio

de la protección, la seguridad y la estabilización

socioeconómica de la población que sufre este flagelo.

pistas y de corredores comple-mentarios, a la vez que se inverti-rá para mantener la actual red detransporte con el fin de minimi-zar los costos de operación aso-ciados al transporte, reducir lostiempos de desplazamiento y laaccidentalidad. Con relación aotros medios de transporte, seespera consolidar las redes fé-rreas y de transporte fluvial me-jorando las condiciones denavegabilidad en los ríos y mares,se ampliará la capacidad portua-ria con el fin de generar undesarrollo equilibrado y sosteni-ble del sistema de puertos quegarantize eficiencia, mayor ca-pacidad y el desarrollo de secto-res productivos en su área deinfluencia; y se mejorará la in-

fraestructura y seguridad aero-náutica, todo esto con la partici-pación activa del sector privado.

Por el lado de las Tecnologíasde Información y Comunicaciones(TIC´s) se proyectan mejoras en elservicio de banda ancha, amplian-do la cobertura a otras regiones delpaís e implementando las TIC´s enel sector productivo, con la finali-dad de mejorar el comercio elec-trónico y reforzarlas en sectorescomo la administración pública, lasalud y la educación.

En el sector minero y ener-gético del país, el Plan busca con-tinuar con la promoción de laexploración y explotación dehidrocarburos y minerales, y lacapitalización de la compañíaEcopetrol S.A. El país continuarácon el intercambio de gas naturaly la consolidación de la regula-ción del sector eléctrico y dehidrocarburos. Se busca adicio-nalmente el establecimiento demecanismos para desarrollo delmercado eléctrico andino y cen-troamericano, y aumentar lacobertura y la calidad de serviciosde energía eléctrica y gas enColombia.

Es importante destacar que elPlan incluye el desarrollo empresa-rial en diferentes sectores de laeconomía, por lo que busca conso-lidar, por ejemplo, la oferta compe-titiva de sectores como el turismopara convertirlo en motor dedesarrollo regional.

Con relación a las Minipy-mes, se busca implementar estra-tegias para asociarlas con grandesempresas por medio de subcon-trataciones, desarrollo de provee-dores y compras públicas; a la vezque el Gobierno quiere iniciarnuevos acuerdos comerciales conla Unión Europea, la Efta y Ca-nadá, profundizar acuerdos co-merciales vigentes y finalizarnegociaciones en marcha como el

coyuntura


Para la promoción de la

equidad el PND contempla

una partida de 130.2

billones de pesos.

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Triángulo Norte y el TLC con losEstados Unidos.

Acerca de la gestión ambien-tal y del riesgo en el país, se ha pro-puesto crear una gestión integraldel recurso hídrico que garanticesu disponibilidad, promover laconservación y uso de la biodiversi-dad para generar flujo de bienes yservicios ambientales, realizarcambios tecnológicos y optimizarprocesos productivos para mejorarla competitividad y el desempeñoambiental de las empresas, entreotros aspectos.

El Modelo administrativo deintervención busca el equilibrioentre el mercado y el interés públi-co para corregir las fallas que sepresenten. Por eso, el Plan haceénfasis en que la participación delEstado en la economía se centreen cuatro funciones: planeación,regulación, promoción y control.El Plan contempla, en este senti-do, acciones puntuales para elcumplimiento de estas funcionescomo la implementación de un sis-tema de evaluación de la gestiónpública orientada a resultados, unseguimiento y control al gasto cen-tral y descentralizado, rendición decuentas y participación ciudadana,y el uso y difusión de la informa-ción pública.

Estado para todosEl PND afirma que la demo-

cracia y la justicia son requisitosfundamentales para alcanzar unEstado eficiente y transparente alservicio de todos los ciudadanos,por lo que sugiere en su plantea-miento proyectos dirigidos a for-talecer la democracia, la justicia,el modelo administrativo de inter-vención y el desarrollo regional.

El Gobierno es consiente queel Estado y la economía del paístienen deficiencias, por lo que elPlan promueve una mejoría utili-zando mecanismos para optimizarel funcionamiento de la democra-cia representativa y la promociónde la participación ciudadana ycomunitaria, en especial la queestá dirigida al control social de lafunción pública y el fortalecimien-to de mecanismos de rendición decuentas.

Con relación a la justicia, elPlan busca fortalecer el SistemaPenal Acusatorio y dinamizar laadministración de justicia a tra-vés de la descongestión de losprocesos. Entre los aspectos amejorar con relación a la justicia,el Plan busca reducir la impuni-dad a través del fortalecimientodel programa de protección a víc-timas, testigos y funcionarios ju-

El país continuará con el

intercambio de gas natural

y la consolidación de la

regulación del sector

eléctrico y de hidrocarburos.


diciales, y optimizar los mecanis-mos alternativos de solución deconflictos. También se buscamejorar el Sistema Penitenciarioy Carcelario para reducir el haci-namiento y poder desarrollar pla-nes de resocialización de losreclusos en las diferentes cárce-les del país.

Finalmente, con relación aldesarrollo regional, se propone laprofundización de la descentrali-zación y promoción de la equidadregional, creando un modelo dedescentralización fortalecido conmiras a mejorar el desempeño fis-cal, fortalecer la gestión terri-torial, la implementación depolíticas territoriales que atien-dan la diversidad regional y lapromoción del desarrollo fronteri-zo y la integración regional nacio-nal e internacional.

El costo del Plan Nacional de DesarrolloEl Plan de Inversiones (PI),

con el cual se piensa financiar losobjetivos y estrategias contempla-das en el Plan Nacional deDesarrollo, ascienden a $228.6billones de pesos distribuidos dela siguiente manera (Ver CuadroNº 1):

El Plan de Inversiones esconsecuente con el objetivo prin-cipal del Plan Nacional deDesarrollo: el 87.4% de los recur-sos está dirigido a crecimiento yequidad y contiene un granesfuerzo participativo de todaslas entidades por incluir unaregionalización del presupuestomayor al 75%.

En cuanto a la financiación,el Plan de Inversiones se costeacon un 36% del PresupuestoGeneral de la Nación, un 33% delSGP, un 24% sector privado y un7% de recursos provenientes delas empresas industriales ycomerciales del Estado (Ver gráfi-co N°1).

coyuntura

Tabla N° 1. Plan de Inversiones 2007 - 2010 (Millones de Pesos de 2006)

Objetivos y estrategias PND $ Porcentaje

2. Política de defensa y seguridad democrática 13.622.671 6,0%3. Promoción de la equidad 130.184.096 57,0%4. Sostenibilidad del crecimiento 69.459.138 30,4%5. Gestión ambiental y del riesgo que promueva 607.717 0,3%

el desarrollo sostenible6. Un Estado al servicio de los ciudadanos 4.087.526 1,8%7. Dimensiones transversales del desarrollo 10.599.905 4,6%

Total general 228.561.054,00 100%

Fuente: Plan de Inversiones 2007 – 2010 (Millones de Pesos de 2006), contemplados en el Plan Nacional de Desarrollo (PND). Cuadro tomado dela presentación titulada “Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Estado Comunitario: Desarrollo para Todos”, expuesta por el doctor Daniel Caste-llanos, Coordinador del Plan Nacional de Desarrollo (PND), en la primera Sesión de Coyuntura del INALDE el pasado 8 de febrero de 2007.

El éxito de este Plan Nacionalde Desarrollo no depende delGobierno, depende de cada una delas organizaciones, sectores, institu-ciones, empresas y ciudadanos quecreen en la necesidad de buscar unasolución a los problemas de Colom-bia, para lograr un mejor desarrolloy una mejor convivencia en cadauna de las regiones del país.

Las personas pueden consul-tar el documento completo delPlan Nacional de Desarrollo 2006– 2010: Estado Comunitario:Desarrollo para Todos, en la páginaWeb del Departamento Nacionalde Planeación: www.dnp.gov.co

038 039

El 87.4% de los recursos está dirigido a crecimiento y equidad y

contiene un gran esfuerzo participativo de todas las entidades

por incluir una regionalización del presupuesto mayor al 75%.

$ 16,67%

$ 54,224%

33%

36%$ 78,6

$ 72,7

Sistema Genaral de Participaciones

SGP adicional aprobado 1 vuelta

Presupuesto General de la Nación

Empresas industriales y comerciales del Estado

Sector privado

Gráfico 1. Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010

Fuente: Distribución del financiamiento para el Plan de Inversiones 2007 – 2010 (Millones de Pesos de 2006), contemplado en el Plan Nacional de Desarrollo (PND). Gráfico tomado de la pre-sentación titulada “Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Estado Comunitario: Desarrollo para Todos”, expuesta por el doctor Daniel Castellanos, Coordinador del Plan Nacional de Desarrollo(PND), en la primera Sesión de Coyuntura del INALDE el pasado 8 de febrero de 2007.

coaching

Coaching: un especial Raúl Lagomarsino Dutra

Profesor y Coordinador del Área ComportamientoHumano en la Organización del IEEM (Uruguay).Ph.D. (en curso) in Management IESE, Universidad deNavarra (Barcelona, España).

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tragicomedia en tres actos

Acto I. Mi amigo el coach: La trampa de la simpatía.

La maldicióndel coach light:

¿Por qué la trampa dela simpatía? me sue-len preguntar siem-pre que hablo deeste tema. ¿Es queacaso el coach debe

ser antipático?Aclaremos desde el comienzo

que no es esa la intención del título.Es bueno, y en cierta medida es

necesario, que haya una buena rela-ción personal entre el coach y el pro-fesional a su cargo. De esta forma sefacilita el diálogo, y baja la defensivi-dad del profesional, permitiendo alcoach conocer a fondo antes, más ymejor al profesional. Con esto enmente, es natural -y positivo- que elcoach busque desde el inicio de sutarea ganarse la simpatía del profe-sional, fomentar un clima de apertu-ra y comunicación transparente, o almenos evite en el inicio de su tareaconfrontaciones y situaciones ten-sas. El coach light, sin embargo, exa-gera este punto, llevando frecuente-mente al profesional y a la empresa(incluso a sí mismo) a escenariosaparentemente idílicos, pero defini-tivamente nefastos.

Tomemos el caso de AndrésGarcía, un ejecutivo de cuentas

sumamente valioso, considerado un“alto potencial” por su empleador,una multinacional líder en su ramo.

Si bien el trato de Andrés conlos clientes era exquisito, y notenía roces con quienes trabajabanen su división, tenía serias dificul-tades de relacionamiento con suscolegas de otros departamentos, loque había llevado en más de unaocasión a que la alta direccióntuviera conversaciones con él, ten-dientes a ayudarlo a mejorar en eseaspecto.

Ante la falta de frutos de estasgestiones, y como modo de recono-cer el valor de Andrés para la orga-nización, se decidió contratar uncoach personal, que lo ayude en sudesarrollo profesional. La situacióntomaba un cariz especial ante laperspectiva del retiro en breve deun miembro del Directorio, yAndrés era un candidato firme aocupar su puesto.

Carlos Domínguez, el coachque la dirección contrató, se perca-tó casi de inmediato del problemade fondo: Andrés era egoísta con-sumado, al punto que sólo tratababien a aquellos con quienes teníaalgún interés, o porque necesitaba

algo de ellos. También se dio cuen-ta enseguida que Andrés era el tipode persona que pone “etiquetas” ala gente, con prejuicios que luegoson muy difíciles de levantar.“Jorge es un blando”, “Esther esuna inútil”, “Con Diego no sepuede trabajar” eran el tipo usualde frase que Andrés usaba parareferirse a sus colegas. “Ya ves,Carlos, me han puesto a trabajarcontigo porque soy el único candi-dato que tienen para cuandoAlberto se retire del Directorio elaño próximo.”

Con estos elementos a la vista,y motivado por el sustancioso bonusque la dirección ligó al éxito del pro-ceso de coaching (que sería medidoen la próxima evaluación por com-petencias 360º de Andrés), Carlosoptó por forjar primero una fuerterelación personal con Andrés, cen-trándose en aspectos secundariosdel manejo de personal y dejando“para más adelante” los temas cen-trales de su egoísmo y falta de auto-crítica. Alabando su foco en resulta-dos y su facilidad para cerrar buenostratos con clientes, Carlos sugirió aAndrés que enfocara su carisma yencanto personal hacia dentro de la


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organización. “De la misma formaque logras que los clientes te esti-men, también te estimarán el restode los trabajadores de la empresa”solía recordarle. “No importa queellos no te caigan bien, pero tu sí tie-nes que caerles bien a ellos. Piensaen ellos como clientes internos.”Trabajaron técnicas de relaciona-miento informal y dirección de reu-niones, para mejorar la apreciación

Al poco tiempo de trabajar jun-tos y aplicar las directivas de Carlos,en lo referente a manejo de reunio-nes y gestión de las relaciones infor-males, los resultados eran asombro-sos. Andrés dedicaba todos los díasparte de la mañana a interesarse porsus colegas, alabando con frecuen-cia los éxitos que obtenían. En lasreuniones se mostraba menos pro-clive a acaparar la atención, escu-chando a sus colegas mucho más delo que solía hacerlo.

Estos sencillos cambios en suactitud externa le valieron, en lasiguiente evaluación 360º unamejora sustancial de sus compe-tencias de liderazgo, comunicacióny trabajo en equipo, sobre todo porel marcado contraste que significa-ron respecto de la anterior evalua-ción. Incidentalmente, sus resulta-dos de negocio también mejoraronsustancialmente.

Carlos terminó su trabajo conalabanzas, recibió su bono, yAndrés una felicitación personaldel presidente de la compañía.

Al poco tiempo, sin embargo,los colegas comenzaron a hacerlenotar a Andrés que si bien los escu-chaba en las reuniones, práctica-mente nunca ponía en práctica lassugerencias que le hacían. Al mismotiempo, las sonrisas de Andrés nolograban ocultar que era el únicodirectivo que nunca tenía tiempo orecursos para ayudar otras divisionescuando surgía la necesidad.

Andrés no prestó atención aestos comentarios, por lo que paula-tinamente la relación volvió a poner-se tensa, a medida que sus colegasiban cayendo en la cuenta que esta-ban siendo manipulados por Andrés.El resultado fue un resurgimientode los roces entre divisiones, con unrenovado encono, llegando en casosal borde de la enemistad. Lasiguiente evaluación 360º de Andrésfue la peor de la historia de laempresa. Al quedar vacante el pues-to en el Directorio, se promovió aotro directivo, lo que originó la

renuncia inmediata de Andrés enmedio de un acceso de furia.

La compañía sufrió un durogolpe en sus cifras de negocio, acausa de la migración de clientesque Andrés se llevó consigo a lacompetencia. Al mismo tiempo,Andrés estaba convencido dehaber sido tratado injustamentepor la empresa, lo que generóresentimiento y agudizó su egoís-mo aún más.

A los directivos de su nuevaempresa, sin embargo, no lesimportaba el mal clima laboral queal poco tiempo se generó. Les bas-taba con ver como crecía día a díala cartera de clientes de Andrés,para tolerarle sus imperfeccionesen la dirección de personas.

Al mismo tiempo se dieroncuenta que Andrés no era (y proba-blemente no sería nunca) candidatoa la alta dirección de la empresa,pero que debían de cuidarse mucho,porque cuando Andrés se diera

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cuenta de esto los abandonaría igualque hizo con su anterior empresa.

Breves reflexionesEste caso nos permite refle-

xionar sobre los peligros queimplica que el coach ponga unénfasis desproporcionado enfomentar una relación cordial conel profesional, a expensas de lasinceridad, y perdiendo de vista elfin último de su tarea.

¿Es bueno que se desarrolleun fuerte vínculo personal entre elcoach y el profesional? Desdeluego. El problema surge cuandomantener la “buena onda” entre elcoach y el profesional se transfor-ma en el fin principal de la tareadel coach, al punto de postergaracciones o decisiones que seentienden convenientes desde elpunto de vista del desarrollo delprofesional a largo plazo, por nocorrer el riesgo de dañar ese climaen lo inmediato.

Es evidente que en este casofalla algo: la motivación principaldel coach debe ser el efectivodesarrollo profesional de su gente.

El coach light tiende a cen-trarse en elementos accesorios,dejando intactos los defectos defondo, porque son mucho más difí-ciles (y dolorosos) de solucionar.Paradójicamente, esta actitudsuele causar daños enormes al pro-fesional en cuestión y a su empre-sa, aunque a corto plazo los resul-tados puedan parecer sumamentepositivos.

El coach light no entiendeque su tarea no siempre tiene un“final feliz”, y que si lo hay, elcamino para alcanzarlo no sueleser grato para ninguna de las par-tes. Desarrollarse implica apren-der, y aprender implica ponerseen situaciones incómodas, dondeexisten riesgos. Hay que dar pordescontado que habrá fracasos enel camino, momentos donde la

tentación de volver a lo “malopero conocido” será mayor que lade buscar lo “bueno por conocer”.Tratándose de profesionales ambi-ciosos y en cierto grado exitosos(que es para quienes se suele con-tratar el coaching), exponerse afracasos suele ser algo que no lesagrada mucho, y las resistenciaspueden ser fuertes.

Al mismo tiempo, al coachlight le es difícil diferenciar entrelo que el profesional quiere y loque necesita. El largo plazo es unadimensión de la que el coach lighthabla mucho pero entiende poco,porque sus propios objetivos novan tan lejos. Su motivación nosuele ser el desarrollo del profesio-nal, sino que se perciba que sutarea tuvo éxito, y de esa formaaumentar su propio prestigio y pro-yección como coach.

El caso de Andrés dejaplanteada una serie de preguntasinteresantes: ¿cómo medir enton-ces la efectividad del coach? ¿esconveniente poner algún tipo deincentivo variable a la tarea delcoach?

Dejaré éstas y otras preguntaspara el segundo acto. Esta tragico-media recién comienza…

1 Los nombres y situaciones en el presente artículo hansido modificados para proteger la privacidad de laspersonas involucradas.

2 La piedra filosofal y el coaching ejecutivo. Revista de

Antiguos Alumnos del IEEM, Nº. 21, Agosto 2005.

Bibliografía

Douglas T. Hall, Karen L. Otazo, George P. Hollenbeck: Behindclosed doors: What really happens in executive coa-ching. Organizational Dynamics, winter 1999.

Steven Berglas: The very real dangers of executive coaching.Harvard Business Review, june 2002.

Raúl Lagomarsino: La piedra filosofal y el coaching ejecuti-vo. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, Año VIII,Número 2, Agosto 2005.

Pablo Cardona: Las claves del talento. Ediciones EmpresaActiva, Barcelona 2002.

Para realizarse de forma efectiva, el coaching debe cumplir una serie de requisitos fun-damentales:

1. Ser una práctica habitual.2. Realizarse con intención de ayudar al profesional que la recibe.3. Centrarse en competencias profesionales y no en resultados.4. Alinearse con la estrategia de negocio.5. Ofrecer un plan de mejora gradual.

A su vez, el coaching requiere de la persona que lo llevará adelante una serie de habili-dades interpersonales que le faciliten en trato con aquellos a quienes deba acompañar en suproceso de desarrollo. Entre éstas cuentan, por ejemplo, la empatía, cierta dosis de carisma, faci-lidad de comunicación, sentido del humor y ser capaz de motivar.

Estas habilidades tienen como único beneficio el facilitar la tarea del coach, especialmen-te en lo relativo a reducir la defensividad del profesional, generando un vínculo de confianzamutuo que permita la comunicación honesta entre ambos.

Frecuentemente, sin embargo, el coach pierde el foco de su tarea, y exagera el énfasis enestas cualidades. Pasa de esta manera de ser una poderosa ayuda al desarrollo profesional a seruna amenaza para la persona a quien debería ayudar. De ser un coach pasa a ser un coach light.

Coaching y habilidades interpersonales


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No es casualidad que elcoaching se haya pues-to de moda precisamen-te ahora. Entre los tan-tos motivos queconspiran para que esto

suceda, Steven Berglas1 destacaque vivimos en una época caracte-rizada por la búsqueda del cambiofácil y no doloroso, en la que eléxito se puede encapsular en 12sencillos pasos, o 7 hábitos (ahoraresulta que son 8).

Lo que puede resultar iróni-co, es que los profesionales delcoaching tampoco están inmunesa esta tendencia a simplificar larealidad hasta transformarla en untópico con el que se sientencómodos.

Tomemos el caso de Julieta,una joven ejecutiva de cuentasrecién promovida a una gerenciadepartamental de una empresa detelecomunicaciones en fuerte cre-cimiento. Si bien en todos losaspectos técnicos Julieta destacabapor su excelencia, y mantenía unarelación muy cordial con sus com-pañeros de trabajo más cercanos,era vista por el resto de la empresacomo una persona muy “dulce”,pero callada y algo tímida. Detodas formas, Julieta estaba entu-siasmada con el desafío y daría lomejor de sí para salir adelante.

El nuevo cargo implicabagestionar un equipo de 9 ingenie-ros y técnicos, en estrecha coordi-nación con otras áreas de laempresa, manejando plazos muyestrechos, y con riesgo de fuertesmultas si se producían retrasos.Su jefa, preocupada por que lapersonalidad de Julieta pudieraser un obstáculo para su rápidaadaptación al cargo, contrató aDaniela, una CEO retirada deuna empresa de publicidad regio-nal, para que le hiciera coachingdurante un período de tiempo.

Acto II. La trampa de las fraseshechas y las respuestas fáciles

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Con fama de “mujer dura”, yun historial de éxitos empresarialesa sus espaldas, Daniela se habíatransformado desde su retiro comoCEO en la coach más solicitadapara mujeres ejecutivas de la región.

Daniela acompañó a Julietadurante todo un día de trabajo, enel que hubo tres reuniones decoordinación con otros sectores,varios despachos personales con suequipo, y una intensa reunión pararesolver un problema técnico.

Al terminar el día, Daniela lecomunicó a Julieta que se sentíamuy optimista respecto del traba-jo que tenían por delante. Le dijocon una gran sonrisa que era “undiamante en bruto”, y que si que-ría salir adelante tendría que evi-tar ser una “sardina en un mar detiburones”.

Durante el camino a casa,Julieta se preguntó varias veces siser un “diamante” era más o menosimportante que ser “bruta”. Tampo-co le quedaba muy claro a qué“tiburones” se refería. ¿Acaso

alguien querría sacarla de en mediopara quedarse con su puesto?

En las sesiones siguientes,Daniela se centró en los despachospersona a persona, algo que Julietaparecía disfrutar mucho. Su nuevotrabajo directivo no le había permi-tido a Julieta mantenerse tanactualizada como antes acerca delos adelantos técnicos y los nuevosprototipos que estaban en faseexperimental. Durante los despa-chos con sus colaboradores, Julieta

solía preguntarles sobre estos ade-lantos, pidiéndoles que les explica-ran los aspectos técnicos novedo-sos que ella no conocía.

El ambiente durante los des-pachos personales era de colegas,más que de jefe y subordinado.Como nunca había tenido expe-riencia de dirección, Julieta sehabía sentido un tanto temerosade ser capaz de efectivamentemandar un equipo de profesiona-les. De todas formas, al ver quelas situaciones se resolvían deforma sencilla, y que las propues-

tas e ideas que le traía su equipoeran sensatas y beneficiosas, ellaestaba feliz de dejarles cada vezmás libertad en lo técnico y poderconcentrarse en sus otras respon-sabilidades.

Los problemas, de todas for-mas, siempre se las arreglaban paraaparecer. En más de una ocasión,dos buenas ideas de sus colabora-dores, a las que ella había dado“luz verde” por separado, resulta-ban en dos direcciones contra-


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puestas, con lo que había quereconsiderar todo el asunto, con laresultante pérdida de tiempo.

Daniela, sin embargo, percibíaun peligro en esa situación, y se lohacía saber repitiendo frases como“La guerra hay que ganarla antes depelearla” o “habla suave pero llevaen la mano un gran garrote”.

Julieta se sentía desconcerta-da ante esta situación, y pregunta-ba exactamente a qué se referíacon esas frases. En esos momen-tos, Daniela recomendaba a Julietaser más “fuerte”, mostrar más“decisión”, “dejar claro quién es eljefe”, o se arriesgaba a perder auto-ridad frente al grupo.

Julieta aceptaba esos comen-tarios y sugerencias, y le decía aDaniela que intentaría ponerlos enpráctica. Interiormente, la mayoríade las veces se devanaba los sesosintentando descifrar exactamentequé quería decir eso de “hablarsuave pero llevar un garrote en lamano”.

Luego de un par de semanastrabajando sobre los despachosindividuales, Daniela pasó a cen-trarse en las reuniones.

La dinámica de trabajo en elsector de las telecomunicacionesllevaba a que los temas problemá-ticos se resolvieran muchas vecesen reuniones donde había variosniveles y áreas involucradas.

Julieta participaba de esas reu-niones, pero se esforzaba por man-tenerse al margen de las discusio-nes hasta que fuera imprescindiblesu participación, para destrabar untema en el que no se hubieranpuesto de acuerdo, o cosas por elestilo. Incluso cuando la direcciónque tomaba el grupo no era la queella consideraba la mejor, ella deja-ba que lo experimentaran, porquecreía que si todos opinaban que esoera lo mejor, quizá la equivocadafuera ella.

Daniela volvía a insistir enque Julieta debía “liderar” las dis-cusiones, y no dejarse llevar porla marea. “Tú debes ser el ojo delhuracán, haz que todo gire alre-dedor tuyo, pero tú debes mante-ner la calma, para ver el conjun-to” le aconsejaba Daniela, altiempo que repetía “Julieta: elúnico entrenamiento para liderar,es liderar. Tienes que comenzar aser líder”.

Si bien reconocía que aveces las reuniones se le iban delas manos, y se volvían algo caóti-cas, sobre todo cuando se aborda-ban temas muy inciertos o demucho riesgo, Julieta creía que lohacía relativamente bien, sobretodo teniendo en cuenta su cortaexperiencia directiva. Lo que másla trastornaba, sin embargo, eraque no tenía la menor idea de lo

que Daniela pretendía que ellahiciera. ¿Debía mostrarse inflexi-ble y llevar adelante su propiaidea independientemente de loque pensara el equipo? Sabía queesa no era la mejor opción.¿Hasta dónde debía permitir eldebate, y cuándo debía ella tomarlas riendas e imponer una deci-sión desde su puesto de jerar-quía?

Daniela insistía en que “liderares un arte, y debes descubrir laartista en ti”, pero Julieta nuncahabía entendido nada de arte. Depronto comenzó a preguntarse si deverdad servía para este nuevo traba-jo, ya que ni siquiera era capaz deentender las indicaciones de sucoach profesional. Comenzó a tenercada vez más nostalgia de su traba-jo técnico, donde se sentía tan agusto, y formaba parte realmente deun equipo que estaba dibujando lasfronteras de la tecnología. “Eso síque es liderar”, pensaba.

Al cumplirse el primer mes detrabajo junto a Julieta, Danielaelevó su informe de progreso a ladirección de la compañía. En elmismo, si bien destacaba las cono-cidas cualidades técnicas de Julie-ta, ponía en tela de juicio su capa-cidad real para adaptarse al trabajogerencial, por lo que Danielaentendía que eran “paradigmas dedirección equivocados”. Incluso

Puede resultar irónico que los profesionales del coaching tampoco

están inmunes a las tendencias de simplificar la realidad hasta

transformarla en un tópico con el que se sientan cómodos.

dudaba que Julieta quisiera real-mente ocupar el cargo de gerentedivisional.

La dirección de la compañíaresolvió volver a tener una charlacon Julieta sobre sus perspectivasde desarrollo. Julieta entendió quela empresa no estaba satisfechacon su forma de dirigir, y cuando ledejaron abierta la posibilidad deintegrarse a un equipo dedesarrollo técnico de alto nivel, laaceptó sin pensarlo dos veces, fir-memente decidida a no cometerdos veces el error de pretender seruna directiva. A ella le atraíamucho más trabajar.

La empresa tuvo que cubrir elcargo con otro ingeniero, que nocontaba con el prestigio técnico deJulieta, y que además tenía un sen-timiento de culpa porque creíahaberle quitado el puesto a su anti-gua colega. El equipo tardó mucho

tiempo en funcionar como tal, ypara cuando lo hizo, ya había per-dido el liderazgo tecnológico en elsector.

Breves reflexionesEl caso de Julieta nos permite

reflexionar sobre los peligros queimplica que el coach sea demasia-do vago y caiga de forma repetidaen frases hechas, que no implicanuna clara indicación de la conduc-ta que el profesional debe adoptar,o en qué forma debe cambiar.

Conceptualmente, uno puedetener claro el significado de unafrase como “habla suave pero llevaun garrote en la mano”. Otro pro-blema es aplicar esa frase a situacio-nes concretas de la vida diaria de undirectivo. Es necesario complemen-tar la frase con ejemplos concretosde cómo “hablar suave”, y tambiénde cómo “llevar un garrote”.

Si bien al principio Julietatiene verdadero interés y aparentatener también potencial para elcargo, es evidente que necesitaayuda para adaptarse al mismo. Ladesignación de un coach profesio-nal no parece ser mala idea.

En este contexto, tener uncoach que me lleve de la mano,resulta una alternativa excelente,siempre que emplee métodos queno impliquen salir de la propia áreadel confort.

1 Steven Berglas. The Very Real Dangers of ExecutiveCoaching. Harvard Business Review. June 2002.

Daniela insistía en que

“liderar es un arte, y debes

descubrir la artista en ti”,

pero Julieta nunca había

entendido nada de arte.


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Hemos llegado al últimoacto de nuestra tragico-media, y a esta altura ellector seguramente hasido capaz de hacerseuna idea de lo que es y de

lo que no es el coaching ejecutivo,más allá de lo que podamos haberelaborado en los actos anteriores.

Por ejemplo, aunque no noshayamos referido expresamente aello, queda sobreentendido que elcoaching ejecutivo es una herra-mienta muy poderosa, pero de apli-cación puntual, para ayudar adirectivos concretos a superar defi-ciencias claramente delimitadas.

Si el objetivo de un programade coaching es mejorar una deficien-cia claramente delimitada, es lógicopensar que dicha área de mejora eslo suficientemente grave como paraameritar el incurrir en el costo dediseñar y aplicar una herramientatan específica. Dicho de otra mane-ra, cuando se diseña y aplica un pro-grama de coaching ejecutivo es por-que hay mucho en juego.

Por último, si se trata de defi-ciencias potencialmente graves, yhay que intentar solucionarlasmediante técnicas tan sofisticadas,lógicamente podría suponerse quees porque serán temas muy difíci-les de cambiar.

Recapitulando, habremosconcluido que el coaching ejecuti-vo es una herramienta diseñada amedida para ayudar al directivo a

superar carencias que son muydifíciles de cambiar, pero que si nose avanza sobre ellas, son lo sufi-cientemente graves como paraconllevar un importante riesgopara la carrera del directivo, y parala organización en su conjunto.

Ante tal perspectiva, cual-quiera podría dar por sentado quelo primero que deben hacer quie-nes se planteen emplear estaherramienta es armarse de pacien-cia, ya que todo indica que loscambios no van a verse de la nochea la mañana.

La lógica de quien así pensarasería impecable. Sin embargo,sería un error asumir que la reali-dad se condice con la lógica. Loque la mayoría de las veces sucedees precisamente lo contrario: losresultados del coaching se esperaque sucedan de inmediato.

Tomemos el ejemplo de Ger-mán Dint, un contador que recien-temente ha sido promocionado a laDirección de Ventas Nacionales deuna empresa de alimentación.

Con casi 10 años de carreracomo vendedor en el área deexportaciones, Germán destacabaentre sus compañeros por suempuje comercial y habilidad

Acto III. Cambios profundos al instante:Sólo agréguele coaching.

Cuando se diseña y aplica un programa de coaching ejecutivo es porque hay mucho en juego.

El tiempo es esa cualidad de la naturaleza que evita quetodo suceda al mismo tiempo. Últimamente parece habersedescompuesto.Douglas Adams: Hasta luego y gracias por el pescado.

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para ganarse la confianza de losclientes. Sus éxitos en los últimosaños habían llevado a la direcciónde su empresa a nombrarloGerente de Ventas para NuevosMercados. En el período queestuvo en el cargo abrió mercadosen 5 nuevos países, consolidó vín-culos con los canales de distribu-ción y formó un sólido equipocomercial bajo su mando, involu-crándose a fondo en la seleccióny formación de cada uno de suscolaboradores. Era visto en laempresa como alguien con gran

potencial de saltar a puestos demayor responsabilidad.

La oportunidad para Germánpareció llegar con el retiro poredad del Director de Ventas Nacio-nales. La empresa le ofreció a Ger-mán hacerse cargo del puesto, quesignificaba un reconocimientoimportante, a la vez que un retonada sencillo.

Las ventas nacionales signifi-caban el 60% de la facturación dela compañía, y estaban en manosde un equipo de ventas conmuchos años de experiencia, y confama de esforzarse poco por laempresa.

La erosión que los márgeneshabían sufrido en los últimos añosllevó a la empresa a asignarle aGermán el reto de repetir su ges-tión exitosa al frente de los nuevosmercados, ahora con la mayor áreacomercial de la empresa. Especial-mente se le encomendó “poner en

orden” el área, y diseñar políticascomerciales coherentes para todaslas áreas, en vez de los acuerdospuntuales que eran la norma almomento.

La toma de contacto con elpuesto fue muy dura, ya que elestilo del director saliente era muyparticular, y daba mucha autono-mía a los Jefes Regionales, que se

convertían en “califas” de sus terri-torios. La llegada de Germán, conel intento de unificar políticas, fuefuertemente resistida. Por másesfuerzo que Germán puso enganarse la confianza de los JefesRegionales, la acogida que daban asus propuestas se dividía entre eldesprecio irónico y el enfrenta-miento frontal.

La situación hizo ebullicióncuando tres Jefes Regionales (Ger-mán estaba convencido que deforma coordinada) hicieron llegar ala dirección, por terceras personas,que si Germán continuaba con supresión para imponer políticascomerciales uniformes, se irían a lacompetencia con toda su carterade clientes. Las regiones en cues-tión representaban casi la mitad dela facturación nacional.

La dirección, tomada por sor-presa ante la violencia de la pro-puesta, decidió hablar el tema conGermán y buscar juntos un plan deacción viable.

En la reunión, Germán pre-sentó su diagnóstico del área,donde remarcaba que durante másde 30 años los Jefes Regionalesnegociaron sus objetivos de ventas,márgenes mínimos y políticas depromoción directamente con elantiguo Director de Ventas Nacio-nales. De un estudio comparativode los distintos acuerdos, Germánfue incapaz de encontrar otra lógicaque explique los objetivos marcados

Por más esfuerzo que Germán puso en ganarse la confianza de los Jefes Regionales, la acogida

que daban a sus propuestas se dividía entre el desprecio irónico y el enfrentamiento frontal.


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que la capacidad negociadora de laspartes. O sea, que los objetivos quecada uno tenía dependía de la fuer-za que tenía para negociar con elantiguo Director.

Al mismo tiempo, Germánexpuso una serie de diferenciasentre el equipo de ventas naciona-les y el equipo de exportacióndonde él había tenido experiencia.

Para empezar, el equipo deventas nacionales tenía un prome-dio de 50 años de edad, y muchosde ellos habían trabajado en laempresa por más de 30 años, conlo que tenían hábitos fuertementearraigados, que no siempre signifi-caban un beneficio para la empre-sa. En el área de exportación, élhabía sido capaz de seleccionar yentrenar a cada uno de sus cola-boradores. El promedio de edaden exportación era de 28 años, ypara muchos se trataba del primertrabajo, por lo que Germán habíatenido la oportunidad de introdu-cirlos en una cultura de trabajosin tener que desarraigar viciosanteriores.

Al mismo tiempo, mientrasque en el área de exportación Ger-mán había sido capaz de llevar per-sonalmente el vínculo con losclientes desde el comienzo, ahorase enfrenta a una situación dondeel cliente es “propiedad” de losJefes Regionales, que tienen unafuerte presencia local, y relacionesestablecidas con sus clientes tanto

a nivel comercial como socialdesde hace décadas.

El rechazo frontal que ofrecí-an los Jefes Regionales a todos losintentos de Germán para elaboraruna estrategia comercial coherentey unificada resultaba incomprensi-ble para Germán, que nunca habíasido testigo de semejante conduc-ta. Mientras que algunos días Ger-mán pensaba que lo mejor eraintentar convencerlos y ayudarlos aver las consecuencias negativas desus posturas para la totalidad de laorganización, otros días veía que lomejor sería simplemente despedir-los a todos y recomenzar de cero sifuera necesario.

Al ver con mayor claridad lascaracterísticas del conjunto deJefes Regionales, fue haciéndoseevidente que la experiencia previade Germán no era necesariamentetrasladable a su nueva área. Ladirección, sin embargo, decidióque Germán era la persona enquien confiarían para salir adelan-te, en parte porque confiaban ensu potencial, y en parte porque notenían otra alternativa dentro de lacompañía.

En una reunión mantenidacon los propietarios, se acordó que,ante el riesgo de perder importantecantidad de clientes, no se despe-diría a ninguno de los Jefes Regio-nales, y se seguiría trabajando en lalínea de intentar acercarlos a laempresa gradualmente. Debería

evitarse cualquier ruptura quepudiera desembocar en pérdida declientes.

Para apoyar el desarrollo deGermán la dirección decidió con-tratar los servicios de AntonioRumau, un directivo retirado conamplia experiencia en liderazgo deequipos de ventas. Antonio sehabía forjado un sólido prestigiocomo directivo, especialmente porser capaz de “encarrilar” equiposparticularmente conflictivos. Últi-mamente se había dedicado al coa-ching, especializándose en ayudara directivos encargados de liderargrupos difíciles, y tenía fama delograr resultados excelentes.

Germán estaba encantadocon la oportunidad de beneficiarsede la ayuda de alguien como Anto-nio, y desde el principio puso todosu empeño en responder de lamejor forma posible. A pesar deeso, Antonio tenía un difícil traba-jo por delante: convertir a Germánen un avezado director de ventas,capaz de lidiar con un equipo devendedores veteranos, que durantemuchos años se acostumbraron atrabajar a su aire, prácticamentesin interferencias de la empresa, yque a todos los efectos, se compor-taban como si fueran empresasindependientes, rechazando todainterferencia de la central en susnegocios.

Ambos congeniaron muy bieny el trabajo comenzó de inmediato,

Antonio tenía un difícil trabajo por delante: convertir a Germán en un avezado director

de ventas, capaz de lidiar con un equipo de vendedores veteranos, que durante muchos años

se acostumbraron a trabajar a su aire.

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con Antonio ayudando a Germán apreparar sus frecuentes visitas a lasdistintas regiones. La vasta expe-riencia de Antonio, quien “conocíatodos los trucos” ayudaba a queGermán no cayera en trampas ten-didas por los Jefes Regionales, leindicaba las preguntas que hacer,de qué forma debía plantearlas, yqué tipo de respuestas debía obte-ner. A Antonio le gustaba ironizarcon que su trabajo era sumamentesimple: “sólo debo pasarte 40 añosde experiencia y estarás listo” solíadecirle.

A las dos semanas de estartrabajando con Antonio, FernandoMoliendo, uno de los propietariosde la empresa, y responsable máxi-mo de toda la parte comercial, tuvouna reunión con Germán donde leexpresó su total apoyo y confianzaen el trabajo que estaba realizando.Al mismo tiempo, le indicó que eraimperioso que la empresa recobra-

ra participación de mercado enalgunas regiones donde la compe-tencia había aumentado, y quesobre todo, los márgenes debíanaumentar en el corto plazo entodas las regiones.

“Te entiendo totalmente Fer-nando -respondió Germán-. El temaes que a duras penas estoy consi-guiendo que me presenten algunosde sus clientes, y ni siquiera a losprincipales. El tema es que estagente hace más de 20 años que tra-baja de una forma totalmente dife-rente. Con Rumau se comportaban

como si ellos fueran los dueños de lacompañía. Para que me acepten queles marquemos los márgenes míni-mos desde la central hace falta unpoco más de trabajo.”

“Seguro Germán, seguro. Perotú sigue así que lo lograrás pronto”respondió Fernando.

A los pocos días, Germánestaba de visita en una de las regio-

nes, cuando recibió una llamada alcelular de Pedro Aguirre, otro delos socios: “Germán, qué pasa conesos objetivos de la zona norte?Veo que estás con ellos ahora. Yaestá armado el plan definitivo?”

“Estoy trabajando en eso pre-cisamente ahora, Pedro. Te parecebien si lo conversamos cuandovuelva por la central?” respondióGermán, sorprendido por la impa-ciencia de Pedro.

La siguiente semana, Fernan-do Moliendo volvió a solicitar aGermán una reunión para evaluar

los avances en materia de objetivosy planes comerciales.

En la reunión quedó evidenteque los objetivos fijados no sealcanzarían fácilmente, y que aúnfaltaba mucho para poder definirlos planes unificados para todas lasregiones. Cuando Germán pregun-tó si había algún cambio en la polí-tica respecto a los Jefes Regionales,

A Antonio le gustaba ironizar con que su trabajo era sumamente simple: “sólo debo pasarte

40 años de experiencia y estarás listo” solía decirle.


coaching

se ratificó la posición de la empresade no despedir a ninguno. La posi-bilidad de ofrecerles promocionesen la estructura era casi inexistente,y además difícilmente alguno de losJefes Regionales querría trasladarsede su región. Ofrecerles más dinerono era factible debido a los bajísi-mos márgenes que estaban mane-jando. De hecho la presión era en elsentido de reducir las comisiones,que en muchos casos eran excesivaspara unos vendedores que se limita-ban a recibir pedidos desde la ofici-na. Germán reiteró que entonces la

única alternativa que quedaba era lade ganarse de a poco la confianzade los Jefes Regionales, lo que lleva-ría bastante tiempo.

“Pero si para eso contratamos aAntonio! Se puede saber qué estánhaciendo ustedes dos todo el día?”comentó Fernando, que había que-dado visiblemente molesto con lasdesviaciones de objetivos.

Germán se sorprendió muchopor el tono del reproche, pero contes-tó con una broma y cambió de tema.

Dos días más tarde, estandoGermán visitando clientes con unode sus Jefes Regionales, recibiónuevamente un llamado de Fer-nando Moliendo. “Germán, habla-mos hace varios días y sigo sin verresultados. Para peor, me acaba dellegar un pedido de la zona sur, ylos márgenes a los que están ven-diendo son demenciales. Tienesque convencerlos que esta situa-ción es intolerable. No me importa

a lo que estuvieran acostumbradoscon Rumau. Ahora convéncelos deque las cosas han cambiado, y apú-rate por favor, que si siguen asíestaremos perdiendo dinero enbreve.”

A pesar de su indignación,Germán no pudo responder nadaporque estaba en el coche con unJefe Regional, y no quería que éste

presenciara una disputa entre susjefes. Se despidió muy cortésmen-te, y prometió que esa misma tardevolverían a hablar.

De todas formas, su expresiónfue inequívoca, lo que motivó elcomentario, algo irónico, del JefeRegional: “No me digas que tutambién tienes problemas con losplomos de la central...”

Dos días más tarde, a suregreso a la central, Germán seencontró con una convocatoria auna nueva reunión, al día siguien-te, para tratar en tema de los JefesRegionales.

Llamó a Antonio para comen-tarle la situación, a lo que éstereplicó: “Ya sé por lo que estáspasando. A mí me llaman día pormedio para preguntarme cómo vasavanzando. Mañana tengo una reu-nión con Fernando y Pedro a pri-mera hora. Me interesa volver aremarcarles que llevamos trabajan-do tan sólo 5 semanas. RealmenteGermán, si yo estuviera en tupuesto, no creo que hubiera podi-do avanzar mucho más. Si te pare-ce, luego de la reunión paso a con-versar contigo.”

La mañana siguiente pasólentamente, mientras Germánesperaba a Antonio, para enterarsedel desenlace de su trabajo. Final-mente, recibió un llamado de lasecretaria de Fernando Moliendo,avisándole que lo esperaban enDirectorio.

La posibilidad de ofrecerles promociones en la estructura era casi inexistente,

y además difícilmente alguno de los Jefes Regionales querría trasladarse de su región.

052 053

Una vez allá, Germán seencontró con Fernando, Pedro yAntonio, quienes aparentementehabían estado reunidos toda lamañana. Las caras dejaban entre-ver un ambiente de tensión.

“Germán -comenzó Pedro-,hemos estado trabajando toda lamañana para ver si podemos salirde la situación de estancamientoen que se encuentra la división deventas nacionales. Hace más de unmes que estamos trabajando a fullen esto, y realmente los resultadosno aparecen. Fernando y yo tene-

mos nuestras ideas, pero Antonioquiere comentar algo antes decomenzar.”

“Efectivamente -intervinoAntonio-. Quiero dejar claro, antela dirección de la empresa, y antetí, Germán, que por mi parte estoysumamente satisfecho por tu avan-ce en estas semanas que hemostrabajado juntos. Con las herra-

mientas que la dirección ha puestoa tu alcance, has logrado lo máxi-mo que estabas en condiciones delograr. Creo que no hay nadie quehubiera logrado resultados mejoresen la tarea que te han asignado.”

“Ahí es donde discrepamos,Antonio -interrumpió Pedro-. Creoque a Antonio le falta liderazgosobre sus jefes, y por eso es que nole obedecen.”

“Una cosa más -continuóAntonio, ignorando el comentariode Pedro-. Es evidente que ladirección no está satisfecha con

mi trabajo como coach, tanto enel foco que le he dado como conlos resultados obtenidos. Creoque lo mejor para todos va a serque a partir de este momentodeje de ejercer esa función. Que-ría decir esto frente a tí, Germán,y también frente a la dirección,para que luego no hubiera malosentendidos. Les deseo lo mejor a

todos, y lamento no haber podidoayudar más. Créanme que hicetodo lo que mis conocimientos yexperiencia me dictaban como lomejor, y honestamente tengo laimpresión que la dirección de laempresa está equivocada en elenfoque de este problema. Lesdeseo de corazón lo mejor atodos, y quedo a su disposiciónpor cualquier cosa.”

Dicho esto, Antonio se retiróde la reunión, dejando a Germáncompletamente sorprendido.

El resto de la reunión se dedi-có a repetirle una y otra vez a Ger-mán que debía “ganarse la confian-za” de sus Jefes Regionales, quedebía “liderarlos”, “ganarlos para laempresa”, “sacarlos de su visiónmiope de la organización”.

Al principio Germán replicóque precisamente eso es lo queestuvo haciendo con la ayuda deAntonio, pero que eso lleva tiem-po, sobre todo si no puede aplicarsanciones.

“El tiempo es oro, Germán.No tenemos tiempo. Tienes quehacerlo, y tienes que hacerlo ¡YA!”-replicó-, Pedro.

Germán vio que cualquierintento de hacerlos entrar en razónsería inútil. Se dedicó a asentir conla cabeza, tomar notas, y en suinterior, a pensar en conseguir otrotrabajo.

En los días siguientes las lla-madas de Pedro y Fernando se

“El tiempo es oro, Germán. No tenemos tiempo. Tienes que hacerlo, y tienes que hacerlo ¡YA!”

-replicó-, Pedro.


coaching

hicieron más frecuentes, siemprepresionando para que “solucione lasituación con los Jefes Regionales”.

La situación entre Germán y losdirectores, que había sido excelentedurante el tiempo que éste se ocupóde la división internacional, se fuedeteriorando, y llegó a su quiebre eldía que Germán se enteró, de casua-lidad, que la empresa estaba buscan-do un “Director de ventas con expe-riencia a nivel nacional”.

Con esta información convocóuna reunión con Fernando y Pedro.Estos le confirmaron que estaban

pensando que quizá para Germánsería mejor tomar un cargo de menorresponsabilidad hasta que adquirieramayor experiencia. Estaban pensan-do contratar un Director Nacional deVentas con mayor experiencia yponer a Germán bajo su mando.

Germán renunció en el acto,visiblemente molesto, lo que nopareció sorprender a Fernando y

EL FACTOR TIEMPO ES DE IMPORTANCIA VITAL AL MOMENTO DE PENSAR en implemen-tar un programa de coaching.

De hecho, dado que el objetivo del programa de coaching es el desarrollo de hábitos de tra-bajo (capacidades, competencias), el coach debe trabajar con el tiempo. El tiempo es, por decirlo así,un ingrediente fundamental de la fórmula.

Es distinta la situación cuando lo que se intenta es transmitir conocimientos. El conocimientointelectual, por ejemplo la tabla del 7, se aprende una vez y queda en la inteligencia. Luego cada vezque se quiera aplicar todo lo que hay que hacer es buscar en la memoria la solución.

Las competencias directivas no se aprenden intelectualmente, sino que se desarrollan en lapráctica, a través de repetirlas una y otra vez. Es muy distinto el saber lo que es necesario para tra-bajar en equipo (esto cualquiera con una mínima instrucción lo sabe), que saber trabajar en equipo.Un saber está en el campo intelectual, mientras que el otro en el terreno de la realidad práctica.

Es de vital importancia que todas las partes involucradas en el proceso estén conscientes deesta realidad, antes de comenzar cualquier programa de este tipo.

Un error demasiado frecuente a este respecto es que se hacen supuestos demasiado optimis-tas respecto al desarrollo de quien recibe el coaching, y luego las decepciones son fuertes.

No debe perderse de vista que hay varios intereses en juego al momento de diseñar un pro-grama de coaching.

En primer lugar, a la empresa le interesa contar con un profesional con mayores capacidades,tan pronto como sea posible. También le interesa que el costo del programa sea el menor posible.

En segundo lugar, al coach (sobre todo si es un coach profesional y externo a la empresa) leinteresa que contraten sus servicios, y sabe que el tiempo es un costo importante para la empresa.

Por último, a quien recibirá el coaching le interesa desarrollarse, pero también le interesa queel desafío sea alcanzable, y que no le represente una desviación de sus responsabilidades cotidianas.

En numerosas ocasiones esta mezcla de intereses conspira contra una evaluación realista de ladificultad de la tarea y el tiempo que llevará conseguirla: a todas las partes les conviene situarse enun escenario “optimista” respecto del tiempo que insumirá el coaching.

Desde esta perspectiva, no es sorprendente que gran cantidad de programas de coachingaborten por la mitad del proceso, cuando aparecen las primeras dificultades reales.

Un desafío como el planteado a Germán y Antonio no puede esperarse que se resuelva encuestión de semanas, sino que debería hablarse de meses. Antonio enmarca el problema de formamuy correcta al decir que lo que tiene que hacer es “transmitirle 40 años de experiencia”. No sería deextrañar que incluso se llegara al año de trabajo.

Las competencias directivas no se aprenden intelectualmente, sino que se desarrollan

en la práctica, a través de repetirlas una y otra vez.

El coaching y el tiempo

054 055

Pedro. En el camino a casa ibareflexionando sobre lo sucedido, yle parecía mentira que se sintierarealmente aliviado de haber salidode la empresa, ya que hace pocomás de dos meses él era una de las“estrellas” de la organización.

A los pocos días, un head-hunter se contactó con Germán, yen breve consiguió trabajo en unaexcelente compañía multinacional.Nunca volvió a preocuparse de suantigua empresa, pero siempreguardó en su interior el sentimien-to que él no había fracasado.

Breves reflexionesEn primer lugar, cabe aclarar

que el presente capítulo presentauna diferencia respecto a los ante-riores. En el caso de Germán, susproblemas no se acentúan porquesu coach sea light, como pasaba conlos personajes de los Actos I y II.

Antonio, el coach de Ger-mán, entiende claramente su

tarea y la enfoca de la mejormanera posible. Son sus jefes enla empresa, Pedro y Fernando,quienes tienen una idea románti-ca del coaching como una varitamágica que logra milagros de lanoche a la mañana.

La dirección está equivocadasi piensa que revertir una culturade años, asumir liderazgo, generarcompromiso y ganarse la confianzade un equipo de vendedores “mer-cenarios” puede conseguirse enpoco tiempo, por más coachingque haya de por medio.

La situación de Germán, ade-más, es especialmente compleja, altener limitadas las palancas paraincentivar a su equipo en la direc-ción correcta. Es cuestionable sien una situación como esta el coa-ching es la herramienta adecuada.Germán sin duda necesitará ayudapara asumir el cargo, pero necesitamucho más que eso.

En primer lugar, por adecuadoque sea el estilo del superior, lacultura de la empresa, y por endeel comportamiento de los emplea-dos depende de una serie de varia-bles que tienen efectos sistémicos,y es erróneo analizarlas de formaindividual.

En el caso concreto de Ger-mán, es claro que los Jefes Regio-nales tienen objetivos que noestán del todo alineados con laempresa, y no tienen suficientesincentivos para incurrir en elcosto de alinearlos.

Para ver esto de forma más grá-fica, basta con considerar qué pasasi los Jefes Regionales no cambiansu comportamiento y comienzan aintegrarse en la empresa. La res-puesta es que no pasa nada (o muypoco: enfado del jefe, deterioro de larelación), sobre todo en relación a elcosto de cambiar una forma de tra-bajo arraigada durante años.

A la empresa le interesa contar con un profesional con mayores capacidades, tan pronto

como sea posible. También le interesa que el costo del programa sea el menor posible.


coaching

Germán lleva todas las de per-der, y es increíble que la direcciónno lo vea con claridad.

Esto, sin embargo, abre laposibilidad del siguiente razona-miento: “Primero: es evidente queen poco tiempo esto no se puedehacer. Luego, la dirección nopuede ser tan ingenua como parapensar que sí se puede. Por último,si me piden un imposible es por-que quieren deshacerse de mí.”

Es sorprendente la cantidad deveces que esta triste situación se daen la realidad. Directivos inteligen-

tes y bien intencionados, implemen-tan un programa de coaching que,aún con una ejecución impecable,termina en rotundo fracaso.

Para clarificar la situaciónusaré un ejemplo:

Imaginemos que la direcciónde la empresa me fija como objeti-vo ganar el título mundial deboxeo, y la pelea es en tres meses.

Para ayudarme, ponen a mi dispo-sición el mejor coach de boxeo delmundo.

Por mejor trabajo que hagadicho coach, y aún suponiendo quede mi parte pongo todo para respon-der al desafío, a nadie podría sor-prender que termine en fracaso.Tampoco podrá sorprender que yosienta que la empresa me ha traicio-nado, o que quiere deshacerse (lite-ralmente) de mí. Es obvio tambiénque el coaching no es la herramien-ta para obtener el objetivo.

EpílogoLa intención de esta serie de

artículos sobre el coach light eradelinear, de una forma clara y acce-sible algunos de los principales erro-res que empresas, profesionales eincluso coaches incurren al momen-to de encarar esta herramienta.

Soy consciente que el temano queda agotado, y que en cada

uno de los “actos” de esta tragico-media hay muchas puntualizacio-nes que merecerían hacerse.

De hecho, en el caso queacabamos de leer, hay muchosmás variables que conspiran con-tra el éxito de Germán. La cultu-ra, los sistemas de control, el esti-lo de dirección y lascaracterísticas personales de losinvolucrados juegan un papelprincipal en la historia.

En el cuarto capítulo de estatrilogía, intentaré exponer deforma más esquemática los ele-mentos básicos del diseño e imple-mentación de un programa de coa-ching.

Es innegable la relevancia queel coaching ha ganado hoy en día,aunque aún su implantación comopráctica habitual en las empresasno tiene la profundidad que halogrado en otros mercados.

La falta de experiencia y lanovedad suelen generar un efec-to de “moda” que puede resultaren un enfoque superficial delcoaching, con resultados perjudi-ciales para todas las partes. Es aesta superficialidad dañina quehemos denominado coaching“light”.

Los directivos que estén con-siderando embarcarse en estaaventura quedan debidamenteadvertidos sobre el riesgo queimplica caer presa de la maldicióndel coach light.

A quien recibirá el coaching le interesa desarrollarse, pero también le interesa

que el desafío sea alcanzable,

056 057

Ofrecemos el cuarto capítulo de la trilogía, para brindar brevemente nuestra opiniónrespecto de lo que implica el diseño y la puesta en práctica de un programa de coachingejecutivo.

El artículo tiene como pro-pósito analizar breve-mente los aspectos con-textuales, de diseño y deimplementación quehacen al éxito de un pro-

grama de coaching ejecutivo.Nuestra intención no es profun-dizar en ninguno de estos aspec-tos, sino brindar un panorama lomás general posible sobre las dis-tintas opciones y dilemas que sepresentan al momento de diseñare implementar un programa decoaching ejecutivo.

En primer lugar analizare-mos qué requisitos debe tener elcontexto donde vaya a implemen-tarse el programa. Luego repasa-remos las alternativas de diseñodel programa, las distintas opcio-nes que se presentan al directivocuando está integrando las distin-tas piezas del programa de coa-

ching. En tercer lugar comentare-mos los principales aspectos aconsiderar al momento de laimplementación del programa.Por último, haremos una brevereflexión sobre lo que implicaconsolidar el coaching ejecutivocomo parte de la cultura directivade una empresa.

Consideraciones de contextoEn primer lugar, es necesario

tener en cuenta que el coaching, aligual que cualquier otra realidadorganizacional, se da en un contex-to específico. Así como sería unaimprudencia diseñar un sistema deretribución en abstracto, un pro-grama de coaching requiere serubicado en un preciso momento,lugar y circunstancias.

Dicho contexto está com-puesto, en primer lugar, por unosrequerimientos del negocio en

cuestión, y las presiones competiti-vas que la empresa esté soportan-do. Este análisis se enfoca prima-riamente a determinar el tiempo ylos recursos económicos que laempresa puede dedicar al progra-ma de coaching.

Igual que debe prestar aten-ción al mercado competitivo anivel general, hay que contemplarlas características del mercadolaboral. ¿Hay en el mercado laboralrelevante profesionales con eltalento que necesitamos, o debe-mos desarrollarlo internamente?¿Las empresas de la competenciasiguen políticas agresivas de reclu-tamiento externo, y corremos ries-go que nos “roben” talento? ¿Tene-mos tiempo y dinero paradesarrollar internamente el talentoque nos interesa obtener? ¿Quépolíticas de gestión de talentoestán utilizando los competidores?

de un programa deDiseño e implementación

coaching ejecutivo

coaching

El efecto que tenga en laempresa la implementación de unprograma de coaching, dependerátambién, en gran medida, de laforma en que encaje con el restode las políticas de dirección depersonal. Desde los criterios parala selección del personal, hasta laintegración de equipos de trabajoo el diseño del sistema de incen-tivos, las decisiones que laempresa tome en el diseño de laspolíticas de dirección de personal

tendrán un impacto en el crearun entorno más fértil u hostilpara la implementación de unprograma de coaching. Por ejem-plo, una empresa donde el traba-jo en equipo y la integración entredepartamentos juegue un rol pri-mordial en el sistema de incenti-vos normalmente enfrentarámenores resistencias a la imple-mentación de un programa de

coaching que una empresa dondelos incentivos tienen un fuertecontenido individualista y decompetitividad interna, como sersistemas de promoción del estiloup or out, o fuertes comisionesligadas a las ventas individuales.

Por último, la cultura organi-zacional jugará un rol primordialen el éxito o fracaso de cualquierprograma de coaching. La historiade la empresa, sus formas de hacerlas cosas, y sobre todo el ejemplode sus directivos determinarán quéalternativas son realistas y cuálesno al momento de implementar unprograma de coaching.

Una vez despejadas estasincógnitas, la empresa podráhacerse una idea más cabal deltiempo que llevará generar unterreno fértil para el coaching, lasresistencias que va a enfrentar suimplementación, y los esfuerzosque implicará consolidarlo comopráctica habitual en la empresa.

Consideraciones de diseñoEn una segunda instancia, la

empresa debe enfrentar el proble-ma de diseñar el programa decoaching propiamente dicho.

La primera incógnita a despe-jar es la del objetivo final del coa-ching. La pregunta clave a respon-der es: ¿Qué competencias nos

El efecto que tenga en la empresa la implementación de un

programa de coaching, dependerá, en gran medida, de la

forma en que encaje en con el resto de las políticas de

dirección.

interesa desarrollar?1 Pese a pare-cer una pregunta sencilla, es críti-ca para el diseño del programa decoaching, y como se verá luego,para la elección del coach. El res-ponder o encarar mal la preguntaes una de las principales razonesde fracaso de los programas decoaching. La respuesta debe ser elfruto de un cuidadoso análisisinterno y externo de la empresa,sus capacidades competitivasactuales y el futuro al que quieredirigirse, y el rol que los distintosprofesionales cumplirán en esatransición. Un error muy frecuentea este respecto es que la empresa“delega” esta responsabilidad enfuentes externas como rankings decompetencias, comparación deempresas similares, o el libroempresarial de moda, y el resulta-do es que el programa de coachingluego no se adecua a las realesnecesidades de la empresa o deldirectivo en cuestión.

Una vez identificadas las com-petencias relevantes hay que con-tar con una herramienta capaz demedir la evolución de las mismas.Desarrollar un indicador del avance(o retroceso) del profesional en elcoaching es necesario tanto paraquienes administran el programa,como para el propio profesional. Eldiseño de dicha herramienta es un

tema delicado, porque la evalua-ción de competencias necesaria-mente incorporará elementos sub-jetivos, que luego tendrán un fuerteimpacto en la carrera de los profe-sionales a quienes se aplique. Altiempo que se diseña la herramien-ta de gestión de las competencias,habrá que considerar el encaje dela misma con los sistemas de moni-toreo de objetivos de negocio que laempresa tenga en vigor.

Un tema clave a considerar enel programa de coaching es laforma de evaluar y retribuir alcoach. Si bien es lógico que la eva-luación del coach tenga en consi-

¿Qué competencias nos interesa desarrollar?

Pese a parecer una pregunta sencilla,

es crítica para el diseño del programa de coaching.

Niveles de coaching

Actuación puntualImpacto feedback: profesionalÉnfasis en la información

Actuación periódicaImpacto feedback: interpersonalÉnfasis en el entretenimiento

Actuación continuaImpacto feedback: intrapersonalÉnfasis en la autoreflexión

ESTRATEGICAS

INTRATÉGICAS

DE EFICACIAPERSONAL

Coaching estratégico

Coaching intratégico

Coaching personal


coaching

deración el desarrollo de compe-tencias por parte del profesionalque se trate, ligar la retribución delcoach a la evolución del profesio-nal tiene puntos complejos a solu-cionar, tanto por consideracionesde tiempo, de fiabilidad de lamedida o de resistencia de la per-sona al aprendizaje. De todas for-mas, ya sea que se pague al coachpor objetivos o no, lo importante esrealizar un monitoreo cercano de laevolución del proceso de coaching.

Finalmente, dado que todoaprendizaje implica cambios, ytodo cambio conlleva riesgos, unaspecto de suma importancia aconsiderar es el asegurar el estable-cimiento de un entorno favorablepara la toma de riesgos. Implantaruna serie de medidas que disminu-ya los motivos de resistencia enaquellos a quienes el coaching estádirigido es vital para que el coa-ching prospere. Si la empresa va apedirle al profesional que deje dehacer las cosas como sabe hacerlasy comience a intentar hacerlas deuna forma que aún no conoce,tiene que darle mínimas segurida-des que el riesgo de “experimentar”es relativamente bajo. A este res-pecto los mensajes (explícitos eimplícitos) de la dirección tienenuna importancia primordial.

Consideraciones de implementaciónAl momento de iniciar la fase

de implementación del programade coaching, es crítico considerarel nivel y el tipo de coaching quese aplicará.

El nivel de coaching vienedeterminado por cuáles sean las

competencias que se pretende de-sarrollar. De esta forma, si se trata decompetencias de tipo estratégico,como ser la visión de negocio, capa-cidad de análisis sectorial y pensa-miento estratégico, el coaching debe-rá enfocarse en conocimientos, elcoach tendrá una actuación puntualy tendrá un énfasis muy marcado enla capacidad de evaluar información.

Si por el contrario se trata dedesarrollar competencias de relacio-namiento interpersonal, como ser el

trabajo en equipo, la delegación o lacomunicación, la actuación delcoach debe ser más continuada, conénfasis en el entrenamiento.

Por último, si se debe traba-jar a un nivel de eficacia personal,en competencias como la gestióndel tiempo, la creatividad, elautocontrol o la gestión delestrés, el coach se debe centraren la autorreflexión, y tener unritmo más continuo.

A este respecto, Cardona yGarcía-Lombardía2 han desarro-llado un modelo de cómo debeadaptarse el nivel del coachingtomando en consideración las dis-tintas categorías de competencias.

El tipo de coaching, por elcontrario, está determinado por elgrado de autoconocimiento delprofesional a quien se hará el coa-ching. De esta forma, la medida enque la persona conozca cuáles sonsus verdaderas áreas fuertes y áreasde mejora, y éstas coincidan con laevaluación que realizan terceraspersonas de dichas competencias,el coaching deberá tomar diferen-tes características.

En el trabajo de Cardona yGarcía-Lombardía también se ofre-ce un valioso esquema de cómopueden combinarse la autoevalua-ción, y las evaluaciones de terceros,respecto a cuáles son los puntosfuertes y débiles del profesional.

Si la autoevaluación y la eva-luación de terceros coinciden en loque son las áreas débiles de la per-sona, el coaching deberá centrarseen evitar el conformismo o quizávencer el pesimismo respecto delas oportunidades de mejora. Si porel contrario, lo que la persona con-sidera sus puntos débiles son enrealidad consideradas sus fortale-zas por los evaluadores externos, eltrabajo del coaching tendrá ungran componente de mejora delautoconocimiento.

Luego, si la persona coincidecon los evaluadores externos res-pecto a lo que son sus fortalezas, elcoach deberá evitar que el profe-sional caiga en la autocomplacen-

El nivel de coaching viene determinado

por cuáles sean las competencias que se pretende desarrollar.

060 061

Tipos de coachingAutoevaluación

Coaching DE CHOQUE

Coaching DE APOYOE

Coaching DE MANTENIMIENTO

Coaching DE REFUERZO

FORTALEZAS

ÁREAS DE MEJORA

AREAS DE MEJORA FORTALEZASEvaluaciónexterna

cia, e inculcarle la responsabilidadde sacar fruto de sus fortalezas. Porúltimo, el tipo más complejo decoaching se da cuando lo que lapersona cree que son sus fortalezasson en realidad sus áreas de mejo-ra. Aquí el coach debe romper esafalsa visión indulgente, y motivar aenfrentar el desafío de mejora.

Un punto crítico al momentode la implementación del progra-ma de coaching es la elección delcoach. A este respecto es impor-tante considerar el análisis deltipo y nivel de coaching, ya quenada implica que quien pueda serun buen coach al momento deayudar a desarrollar competen-cias de trabajo en equipo seabueno también al momento dedesarrollar competencias estraté-gicas o viceversa. Un coach exter-no, por ejemplo, puede no tenerlos conocimientos necesariossobre el negocio y la estrategia dela empresa, y por lo tanto resultarun mal coach para desarrollarcompetencias estratégicas.

También puede darse el casoque no haya en la empresa unapersona capaz de entrenar eficaz-mente a sus colegas en el trabajoen equipo, o la gestión del estrés.

La tecnología que se empleepara apoyar al proceso de coachinges también de fundamental impor-tancia. Con los sistemas de infor-mación actuales, el incorporar

Clasificación de competencias

ESTRATÉGICAS INTRATÉGICAS

Orientación al clienteVisión de negocioNegociaciónRed de relacionesOrientación interfuncionalGestión de recursos

Liderazgo Trabajo en equipoDelegaciónCoachingComunicaciónDirección de personas

DE EFICACIA PERSONAL

EXTERNAS

PRODUCTIVIDAD

GESTIÓN PERSONAL

APRENDIZAJEPERSONAL

AUTOGOBIERNO

INTERNAS

IniciativaCreatividadOptimismo

Gestión del tiempoGestión del estresGestión de la atención

AutocrítocaAutoconocimientoMejora personal

Toma de decisionesEquilibrio emocionalAutocontrolIntegridad

CECAD, IESE 2004C

{{

{{


coaching

mecanismos de seguimiento yrecordatorios es técnicamente sen-cillo y brinda una ayuda sustancialal trabajo del coach, al posibilitarel seguimiento permanente, inclu-so de forma remota.

Finalmente, el desarrollo delprograma de coaching se centrarámuy fuertemente en una suce-sión de entrevistas personalesentre el coach y el profesional. Lacorrecta administración de dichasentrevistas es de importancia vitalpara el programa de coaching, loque determina que el coach debatener un conocimiento muy pro-fundo de las técnicas de entrevis-tas individuales.

Consideraciones finales: la consolidación delcoaching en la cultura de la empresa.

En numerosas ocasiones sediseña el programa de coaching deforma tal que el mismo se perpetúeen el tiempo, de forma tal quequienes reciben el coaching en unprimer momento se conviertan asu vez en coaches de sus colegasen una segunda fase.

Esta alternativa es suma-mente interesante en empresasque requieran un alto grado decompromiso por parte de susempleados, ya que el coaching esuna forma muy eficaz de fortale-cer la cultura interna y desarrollarvínculos entre las distintas perso-nas, y entre éstas y la organiza-ción.

Al momento de consolidar elcoaching en la cultura de laempresa tiene una fuerza deter-minante el mensaje y el ejemploque la organización reciba de laalta dirección. Si la alta direcciónpresta atención al programa decoaching, monitorea su avance, yenvía mensajes positivos respectoa la importancia de seguirlo fiel-mente, las oportunidades de éxitoson infinitamente mayores que si

no se preocupa por su evolución,no ofrece un entorno de relativaseguridad para el directivo encuestión, que reduzca su aversiónal riesgo y lo anime a intentar rea-lizar un cambio. De igual forma,no hay mensaje más potente paraapoyar un programa de coachingejecutivo, que ver a la propiadirección haciendo (o recibiendo)coaching.

El lector debe comprenderque este artículo se complementacon los tres capítulos anterioresde la “Tragicomedia del CoachLight”. En este último artículonos hemos centrado, y de formamuy esquemática, en los detallestécnicos de implementación delcoaching. Sería un error interpre-tar que el coaching se reduce aestas consideraciones de siste-mas, o que incluso éstos son laparte más importante del coa-ching.

Nuestra intención con elpresente artículo no era más queexponer, de forma sintética, losprincipales aspectos que implicael diseño de un programa de coa-ching ejecutivo, y los riesgosocultos en las distintas opcionesque se presentan. Si bien enten-demos que no hay una mejorforma de hacerlo bien, sí haymuchas formas de hacerlo mal. Elque una empresa considere enprofundidad la totalidad de losdilemas que hemos expuesto noasegura el éxito del programa decoaching. Por el contrario, el noconsiderarlas, prácticamente ase-gura el fracaso.

1 Sobre la relación entre coaching y resultados, que esuna primerísima preocupación de la empresa, y unlegítimo requerimiento del programa de coaching alargo plazo, no lo voy a abundar en este artículo.

2 Cardona, P., y García-Lombardía, P. (2005) Cómodesarrollar las competencias de liderazgo. EUNSA.

El tipo de coaching, por el

contrario, está determinado

por el grado de

autoconocimiento del

profesional

a quien se hará el coaching.

La moda del coaching ejecutivoEn los últimos años, el coaching ejecutivo ha pasado de ser una

frase desconocida, a convertirse en una industria millonaria, con tasas decrecimiento de dos y tres dígitos al año.

En 1996 trabajaban en empresas norteamericanas cerca de 2000coaches ejecutivos profesionales. Para 2002, esa cifra llegó a los 10.000,y en el 2005 se estima que esté rondando los 35.000. Tener un coach eje-cutivo personal se ha transformado en el último símbolo de status en lasgrandes corporaciones, al punto de ser utilizado más como elementomotivacional que de desarrollo profesional.

Los perfiles profesionales de estos coaches son sumamentevariados, y dependiendo del bolsillo del consumidor, se puede contra-tar una serie de sesiones de coaching con un ex-CEO de las Fortune500, un entrenador de la NBA, un capitán retirado del cuerpo decomandos especiales de los Marines, un psicoterapeuta posgraduado,o una estrella de fútbol americano. La disparidad de perfiles se corres-

ponde con una gama muy amplia también en las tarifas que dichoscoaches cobran: desde U$S 1.500 hasta los U$S 30.000, hay coachespara todos los bolsillos.

Para América Latina la realidad es muy distinta a la del mundodesarrollado en lo que refiere a las opciones de coaches y gama de pre-cios, sin duda nos hemos plegado a la moda del coaching, y por lo tanto,también aparecen a diario nuevas ofertas para satisfacer tal demanda.

Por un lado, esta realidad ha tenido efectos sumamente benefi-ciosos, apoyando el desarrollo profesional de un sinnúmero de directi-vos. Por otro lado, ha sido también fuente frecuente de desilusiones,incluso causa directa de graves problemas, tanto a nivel personal comoorganizacional.

Lo más importante, y en nuestra opinión lo más preocupante, esque la diversidad de enfoques sobre qué es el coaching, cuáles son susprincipales objetivos, y sobre todo lo que significa tener éxito (o fracasar)como coach, es también amplísima.

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Vender puede asegurar el futuro de una empresa

ésta es la cuestión...Vender o no vender,

¿Es preferible seguir y, en esecaso, qué hay que hacer? Es difícilseguir... en ese caso, ¿hasta quépunto es posible vender? Probable-mente sea una de las decisionesmás difíciles e importantes en lacarrera de un empresario. El estu-dio de los procesos de decliveempresarial pone de manifiestoque suele darse en la dirección unacierta actitud de autoengaño. Vistade lejos, objetivamente, desdefuera, sorprende que todo un equi-po directivo pueda engañarsedurante años de declive, convi-viendo día a día con variablesmedibles que reflejan la sistemáti-ca caída.

Para un empresario es muydifícil considerar la venta de suempresa de una forma rigurosa yobjetiva. Sin embargo, en muchoscasos, la venta de la empresa

puede ser la mejor solución paraésta y para el empresario. Este artí-culo no pretende prescribir a todacosta la venta, pero sí presentar elmáximo número de encrucijadasen las que una acción potente esnecesaria y la venta puede ser laalternativa. Si la acción potente noocurre, el resultado es el inicio deun proceso de declive, con pérdidade valor en la empresa. Este proce-so puede ser irreversible.

Desde una perspectiva de res-ponsabilidad social, es más satis-factorio el esfuerzo del emprende-dor que se lanza a crear una nuevaempresa que el del empresario quetira la toalla y vende la suya. Perocuando una empresa se vende esporque hay otro empresario (elequipo directivo, otra empresa)dispuesto a comprarla. Se da elmejor de los mundos: alguien va a

Si usted es empresario, le vamos a enfrentar a una de las decisiones más complejas desu vida: ¿debo vender mi empresa? Lo que le planteamos en este artículo es laposibilidad de que, en determinadas ocasiones, la venta puede ser la mejor salida parauna empresa. ¿Cómo saberlo? Aquí tiene algunas ideas.

Por Pedro Nueno, Profesor Ordinario, Titular de la Cátedra Fundación Bertrán deIniciativa Emprendedora, IESE y Josep Tàpies, Profesor Ordinario, Titular de laCátedra de Empresa Familiar, IESE

Para un empresario

es muy difícil considerar

la venta de su empresa

de una forma rigurosa

y objetiva.


muchas ocasiones, un cierto nivelde sacrificio para quienes se invo-lucran en él. Construir un nego-cio puede implicar la aceptaciónde riesgos financieros y un traba-jo y dedicación constantes. Portanto, una empresa es a menudoun proyecto personal o familiarcon una importancia que va másallá de la generación de recursosy de la creación de riqueza. Sinembargo, ninguna empresa operaen el vacío. El entorno social,político, tecnológico, económico,laboral, cambia cada día con supropia dinámica. Las ideas denegocio que pueden haber sidoexitosas en el pasado no tienenpor qué continuar siéndolo eter-

seguir luchando por sacar adelantela compañía objeto de la transac-ción y el empresario vendedordispondrá del valor creado con suesfuerzo emprendedor y podráaplicarlo a otras iniciativas pro-porcionadas a sus circunstanciaspersonales en aquel momento.Obviamente, el peor de los esce-narios es aquel en el que laempresa entra en declive, pierdesu valor y acaba cerrando. Todoslos días son noticia empresas quehan sufrido ese proceso.

Los iniciosCrear una empresa es un

proceso que implica un fuertecompromiso emocional y, en

namente. Habría que evitar queel apego a las prácticas o enfo-ques tradicionales impida alempresario ser realista respecto ala situación en que se encuentrasu empresa y sus opciones decara al futuro.

Debido a la carga emocionalque a menudo acompaña a la cre-ación y a la gerencia de la propiaempresa, especialmente aquellasde propiedad familiar, muchasveces no se plantea siquiera laopción de la venta, aunque éstasea una buena alternativa paraque los propietarios puedan obte-ner valor de ella, e incluso se ase-gure su continuidad. Un empre-sario racional debe ser capaz de

tendencias

tener una estimación realista delvalor presente y futuro de suempresa, y de analizar en quémomento los cambios en el entor-no y la situación competitiva de laempresa pueden marcar un puntode inflexión en su valor (ya seapositivo o negativo).

En ocasiones, una situacióncompetitiva adversa podrá resol-verse mediante medidas de ges-tión, como una reestructuraciónde plantilla, un nuevo plan demarketing o una racionalizaciónde costes. En otros casos, sinembargo, los cambios en el entor-no serán de un calado tan profun-do que afecten a la misma natura-leza del negocio, y por ello habráque pensar en un cambio másambicioso.

Para poder decidir congarantías sobre el futuro de unaempresa, es necesario llevar acabo un análisis exhaustivo decada uno de los factores que afec-tan su fuerza y posicionamientocompetitivo, una valoración inte-gral y conjunta del impacto de loscambios en cada uno de ellos, yuna reflexión fría y objetiva sobreel mejor curso de acción a seguir.

En el momento de estudiarla situación de una empresa, esnecesario hacer un examen com-pleto de los factores que determi-

nan su valor. Es demasiado fre-cuente ver cómo los problemas dela gestión diaria impiden a lasempresas replantearse su misión,su encaje con el entorno y ladirección en la que están avan-zando, o cómo unos directivosexcesivamente visionarios descui-dan la gestión operativa. Un buenempresario o directivo debe hacerun esfuerzo para detectar loscambios que van a afectar a suempresa, ya se produzcan en elentorno inmediato o en industriasadyacentes.

Cuando una empresa se vende es porque hay otro empresario

dispuesto a comprarla. Se da el mejor de los mundos: alguien

va a seguir luchando por sacar adelante la compañía objeto de

la transacción y el empresario vendedor dispondrá del valor

creado con su esfuerzo emprendedor y podrá aplicarlo a otras

iniciativas proporcionadas a sus circunstancias personales en

aquel momento.


tendencias

¿CÓMO SABER SI DEBO VENDER MI EMPRESA? RES-PONDA A ESTAS PREGUNTAS.

Propiedad y gestión1. ¿Tengo más de 60 años?2. ¿Tengo un plan claro de sucesión?3. ¿Tienen mis herederos la formación,

vocación y capacidad necesariaspara seguir adelante con el negocio?

4. ¿Hay conflictos de difícil soluciónentre los miembros de la siguientegeneración, o entre herederos ygestores profesionales?

5. ¿Depende mi patrimonio sustancial-mente de esta empresa? ¿Dispongode fuentes alternativas de ingresos?

6. ¿Hay en mi empresa una clara sepa-ración entre patrimonio familiar ypatrimonio empresarial?

7. ¿Tiene mi empresa que invertirfuertemente a corto plazo para serviable?

8. ¿Tengo los recursos y tolerancia alriesgo que hacen falta para compro-meterme con las inversiones nece-sarias?

9. ¿Considero que mi presencia en laempresa es imprescindible para sucontinuidad? ¿Poseo unos conoci-mientos tan específicos que nadiepodría sustituirme?

Recursos10. ¿Está sufriendo mi empresa un

deterioro de su balance? ¿Estánbajando los recursos propios?

11. ¿Puedo explicar el motivo de estabajada de recursos propios? ¿Res-ponde a un incremento de inversio-

nes para financiar proyectos defuturo? Contrariamente, ¿se debe ala generación de pérdidas de lasactividades ordinarias sin perspecti-vas de mejora?

12. ¿Conozco la vida útil de todos losactivos clave de mi empresa?

13. ¿He identificado cuáles son máscríticos para su actividad?

14. ¿Tengo un plan para renovar estosactivos de forma escalonada y sinque dicha renovación afecte alritmo de mi producción?

15. ¿Depende el valor de mi empresade forma crucial de su propiedadintelectual? (marcas, patentes,modelos de utilidad).

16. ¿Es previsible que el valor de estapropiedad decrezca a corto-medioplazo?

17. ¿Tengo un plan para renovar estapropiedad intelectual?

18. ¿Cuál es la edad media de losdirectivos clave de mi empresa?¿Supera los 50 años?

19. ¿Han abandonado la empresarecientemente uno o más jóvenesejecutivos frustrados por la falta deopciones de promoción?

20. ¿Tengo una política clara de recur-sos humanos para atraer, motivar yretener al personal más valioso ycon mayor proyección?

Propuesta de valor21. ¿Obtiene mi empresa una rentabili-

dad razonable de forma sostenible?22. ¿Consigue mi empresa generar el

suficiente cash-flow para sostenerel crecimiento necesario (inversio-nes, circulante, I+D)?

23.Si no es el caso, ¿podríamos teneracceso a fondos aportados porsocios particulares o instituciona-les? ¿Estaríamos dispuestos a ello?

24. ¿Tiene mi empresa una cartera deproductos o servicios diferenciada?

25. ¿Tiene mi empresa una marca sóli-

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da o una alta reputación de calidad, por encima de lade mis competidores?

26. ¿Está mi cartera de productos equilibrada (productosmaduros como cash cows, pero también productos oservicios de crecimiento en desarrollo)?

27. ¿Tiene mi empresa una ventaja en costes sobre miscompetidores?

28.En caso afirmativo, ¿es esta ventaja sostenible a largoplazo?

29. ¿Tengo un completo plan de negocio que demuestrela viabilidad de mi compañía?

Entorno competitivo

I. Canales de distribución30. ¿Depende la continuidad de mi empresa del acceso a

canales de distribución exclusivos?31. ¿Está el acceso a estos canales suficientemente pro-

tegido por medio de contratos o acuerdos?32. ¿Se está produciendo una concentración de los cana-

les de distribución de mis productos? ¿Está disminu-yendo por ello mi poder de mercado respecto a micanal de distribución?

II. Clientes33. ¿Se está incrementando la dependencia de mi empre-

sa de unos pocos clientes?34. ¿Tienen mis clientes cada vez una mayor oferta de

proveedores o soluciones para cubrir las necesidadesque actualmente satisfacen mis productos o servi-cios? (Es decir, ¿está disminuyendo mi poder de mer-cado respecto a mis clientes?)

35. ¿Está cambiando la definición del negocio de misclientes? Por ejemplo:a) Cambio del peso de los servicios respecto a los

productos.b) Reposicionamiento estratégico: cambio de estra-

tegia de volumen a estrategia de valor añadido.c) Cambio de mercado objetivo: mayor vocación

exportadora; servicio a clientes más sofisticados;servicio a clientes de mayor poder adquisitivo.

III. Intensificación del uso de tecnología36. ¿Está mi empresa preparada para entender los cam-

bios en el negocio de mis clientes y acompañarles enel viaje?

37. ¿Está bajando el coste para mis clientes de cambiarde proveedor?

38. ¿Hay alguna tendencia por parte de mis clientes acoordinar sus compras para obtener mejores términosde los proveedores?

39. ¿Ha habido movimientos de integración vertical entrealguno de mis clientes y alguna empresa competidorade mi sector?

IV. Proveedores40. ¿Se está incrementando la dependencia de mi empre-

sa de unos pocos proveedores?41. ¿Está descendiendo la importancia relativa de mi

empresa para mis proveedores, haciendo que dismi-nuya mi poder de mercado y empeoren mis bazas denegociación?

42. ¿Se están incrementando los costes de cambio de pro-veedor para mi empresa?

43. ¿Ha habido movimientos de integración vertical entrealgún proveedor y alguna empresa competidora de misector?

V. Competidores44. ¿Está el sector en el que opero en proceso de concen-

tración?¿Han habido muchas fusiones y adquisiciones entrecompetidores recientemente?

45.En caso afirmativo, ¿tiene mi empresa la dimensiónsuficiente para competir con las otras empresas delsector a largo plazo?

46. ¿Han decidido algunos competidores relevantesabandonar el mercado recientemente? En caso afir-mativo, ¿puedo explicar esta decisión?

47.¿Están la mayoría de empresas de mi sector des-plazando su actividad a países con menores costeslaborales y/o regímenes impositivos más atracti-vos, siguiendo las actuales tendencias hacia laglobalización?

48.En caso afirmativo, ¿está mi empresa capacitada paraseguir este proceso? ¿Está mi empresa capacitadapara gestionar una red de proveedores dispersa inter-nacionalmente?

49. ¿Tiene mi empresa capacidad para seguir el procesode internacionalización de forma autónoma?

VI. Tecnología50. ¿Hasta qué punto es crítico el acceso a nueva tecno-

logía en cada uno de los ámbitos de mi negocio?a) Gestión interna: ¿Es imprescindible renovar la

tecnología de mi empresa para asegurar una ges-tión eficiente?

b) Diseño y desarrollo de producto: ¿Ayuda a bajarcostes o aumentar valor añadido? ¿Es una parteintegral de la propuesta de valor de la empresa?

c) Relación con proveedores: ¿Ayuda la tecnología areducir costes de suministro?


tendencias

d) Relación con clientes: ¿Ayuda la tecnología a ser-vir de forma más eficiente y personalizada?

51. ¿Está mi sector de actividad sufriendo una transfor-mación tecnológica importante en alguna de estasdimensiones?

52. ¿Lidera mi empresa esta tendencia, o por el contrarioadopta una actitud de “seguidor”?

53. ¿Es posible obtener la tecnología necesaria para miempresa usando proveedores externos o es necesarioque el desarrollo sea propio?

54. ¿Tiene mi empresa los recursos para realizar la inver-sión en I+D necesaria para desarrollar su propia tec-nología?

Sustitutos/interacción con otras industrias55. ¿Está cambiando la definición de mi sector de activi-

dad, para incluir a empresas de áreas hasta ahora norelacionadas? (¿Está aumentando la porosidad delsector, están apareciendo nuevos sustitutos?)

56.En caso afirmativo: ¿Tienen las empresas de sectorescontiguos un mayor tamaño o músculo financiero quelas de mi sector?

Regulación57. ¿Depende el valor de mi empresa sustancialmente de

la regulación del entorno en el que opera?58. ¿Hasta qué punto es sólido y estable dicho entorno

legal?a) ¿Es la regulación de mi actividad sustancialmente

diferente de la vigente en el resto del país o en elresto de la Unión Europea?

b) ¿Hay algún tipo de debate político acerca de laconveniencia de cambiar la regulación?

c) ¿Tiene mi empresa un tamaño suficiente comopara ser consultada o para influir en cualquierreforma que se plantee?

59. ¿Están los mercados en los que opero protegidos porbarreras de entrada (aranceles, requisitos de homolo-gación, estándares técnicos, requisitos de propiedadnacional)?

60. ¿Hay una tendencia a la eliminación de estas barre-ras?

61. ¿Quién está al otro lado de estas barreras? ¿Hay ungrupo de empresas cuya entrada está siendo artificial-mente impedida (en Colombia o en el extranjero), y

que tienen una dimensión o solvencia mucho mayorque la de mi empresa?

62. ¿Tengo un plan para el caso de que caigan las barre-ras de entrada a mis mercados?

Consideraciones finales63. ¿Conozco el valor de mi empresa?64. ¿Es previsible que crezca el valor de mi empresa?65.En caso afirmativo, ¿tengo claro cuáles van a ser los

impulsores de este crecimiento?66. ¿Con qué grado de certeza espero que se den las con-

diciones necesarias para que mi empresa aumente devalor?¿Quiero y puedo asumir el riesgo de que estas cir-cunstancias no se den?

67. ¿Tengo claros los escenarios más optimistas dedesarrollo de mi compañía y la valoración asociada alos mismos?

68. ¿Está la economía en un ciclo de alta liquidez? ¿Sedetectan en el mercado un gran número de transac-ciones de empresas y con valoraciones que parecenmuy altas?

I. Barreras emocionales a la venta69. ¿Tengo miedo a la falta de actividad después de ven-

der mi empresa?70. ¿Me preocupa el impacto que pueda tener la venta

sobre mi imagen pública o mis círculos sociales?71. ¿Me resisto a la idea de vender por las consecuencias

que la venta pueda tener en términos de pérdida deimagen frente a mis trabajadores?

72. ¿Me preocupan las complicaciones de entrar en unproceso de negociación?

73. ¿Creo que mi empresa no se va a poder vender, aunsin haberlo intentado?

74. ¿Me preocupa que se sepa siquiera que estoy estu-diando la opción de vender?

75. ¿Me preocupa la reacción que puedan tener terceraspersonas ante una venta (directivos, sociedad, fami-lia)?

76. ¿Estoy abierto a la posibilidad de vender al mejor pos-tor? Por el contrario, ¿excluyo a algunos posibles com-pradores (directivos, competidores, empresas extran-jeras, inversores con vocación únicamente financiera,empleados)?

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¿Motivos para vender? Piense en su empresa...¿Qué factores pueden hacer

que haya un cambio en las pers-pectivas de futuro de una empresay que justifiquen la necesidad deplantearse una operación de venta?El cambio de situación puede pro-ducirse por diferentes motivos,que se pueden caracterizar enrazón de hasta qué punto sonintrínsecos a la compañía o depen-den más de factores externos. Nor-malmente, la empresa tendrá unmayor grado de control sobre losaspectos internos de su funciona-miento o definición, con lo queuna transformación en los mismospodrá ser abordada con un mayornúmero de instrumentos o recur-sos que, por ejemplo, un cambioen la estructura de la industria enla que opera o un cambio funda-mental en la regulación del sector.

1. Propiedad y gestiónLas empresas deben evolu-

cionar para mantener su capaci-dad de competir y sobrevivir. Aveces, el o los empresarios queles dieron vida pueden no ser laspersonas más adecuadas para lle-var el negocio adelante. Ello

puede deberse a que sus perfilespersonales, en lo que se refierepor ejemplo a capacidad de riesgoo liderazgo, ya no son los másadecuados para las necesidadesdel negocio. En otros casos, laestructura de gobierno que en unmomento es adecuada para laempresa puede convertirse enuna fuente de conflictos ante laperspectiva de un relevo genera-cional. Por ejemplo, un empresa-rio con muchos hijos o sin hijospuede plantearse la opción deincorporar a gestores profesiona-les y a un consejo de administra-ción para asegurar el futuro de laempresa. Puede ocurrir que estadecisión resulte en conflictosentre los nuevos gestores y losherederos una vez desaparecidoel fundador de la empresa.

2. RecursosUna empresa no puede

desarrollar su actividad a no serque disponga de recursos. Elmejor talento gestor no sirve denada si no se combina con finan-ciación, equipos productivos, pro-piedad intelectual y personal cua-lificado. Un empresario debe ser

Un buen empresario o

directivo debe hacer un

esfuerzo para detectar los

cambios que van a afectar a

su empresa, ya se produzcan

en el entorno inmediato o en

industrias adyacentes.

Gráfico 1. Determinantes del valor de una empresa

Interno Externo

Propiedad y gestión Recursos

Mayor grado de control Menor grado de control

Propuestade valor

Entorno competitivo Regulación

Sustitutos / Interacción conotras industrias


consciente en todo momento decuál es la situación del balancede recursos de su empresa, en elsentido más amplio. Para aseguraruna óptima situación competiti-va, un buen gestor debe conse-guir que el balance de la empresaestá saneado en todo momento,pero también que los equiposproductivos son los más adecua-dos para su actividad y se renue-van en el momento adecuadopara evitar interrupciones de laproducción.

Por otra parte, si el capitalintelectual y humano son partescruciales de la actividad, hay queasegurar un desarrollo continuo,obteniendo nuevas patentes antesde que disminuya el valor de lasexistentes, y procurando atraer,motivar y retener a los mejoresempleados para que se identifi-quen con el proyecto de la organi-zación. En caso de que la empre-sa detecte una debilidad enalguno de estos frentes, el empre-sario deberá decidir si la situa-ción puede corregirse de formainterna o si es preciso plantearseun cambio más radical con laayuda de terceros, como socios

nuevos que aporten capital, nue-vos proveedores de equipo pro-ductivo, investigadores externos oempresas consultoras de recursoshumanos. En caso de que estascarencias no se puedan resolverpor la vía de la contratación,puede ser necesario hacerlomediante la búsqueda de unnuevo propietario, o sea, la ventade la empresa.

3. Propuesta de valorUn empresario debe ser

consciente de cuáles son los ele-mentos diferenciadores clave desu empresa. Debe saber si compi-te en valor añadido o en costes, osi su posición se basa en un domi-nio del diseño, en una marcareconocida o en una buena repu-tación. Una vez identificada la olas ventajas competitivas esencia-les, la empresa debe saber hastaqué punto va a ser capaz de soste-ner esas ventajas a largo plazo. Sise detecta algún cambio o riesgofundamental en los elementosque forman parte de dichas ven-tajas, habrá que replantearse elatractivo de seguir operando en laforma actual.

Toda empresa debe conocer

y controlar la evolución

de la estructura de los

mercados en los que opera.

4. Entorno competitivoToda empresa debe conocer y

controlar la evolución de la estruc-tura de los mercados en los queopera. La empresa debe conocer yanticipar, por ejemplo, una tenden-cia a la concentración en su sectorque pueda plantearle dificultadespara competir. Por otro lado, debemantenerse siempre vigilante res-pecto a su posición en la cadena devalor del negocio, y detectar consuficiente antelación en qué puntolas dinámicas competitivas de susclientes o proveedores puedendebilitar su poder de mercado deforma irreversible.

5. Sustitutos o interacción con otrasindustrias

La aparición de nuevas tecno-logías o nuevas formas de combi-nar productos o servicios anterior-mente independientes puedencrear amenazas para una industriaen su conjunto, pero también pue-den crear nuevas oportunidades denegocio, o hacer a la empresa másapetitosa para un potencial com-prador. Una empresa ha de saberanticipar cómo estas dinámicasvan a afectar el atractivo de su pro-pia industria. También deberáentender hasta qué punto está pre-parada para sobrellevar estos cam-bios, en comparación con sus prin-cipales competidores.

6. RegulaciónUn cambio en el entorno legal

en el que opera la empresa puedetener un impacto muy grandesobre su valor. En determinadoscasos, la definición misma de laempresa depende de su marcolegal, como es el caso de lasempresas que operan en régimende concesión, por lo que saberanticipar los cambios se convierteen una tarea de vital importancia.En otros casos, la regulación dicta

las barreras de entrada y de salidaaplicables en un mercado. Si laempresa es muy dependiente deestas barreras para mantener sucompetitividad, hará bien en anti-cipar las tendencias de reformalegal.

Un empresario debe tenerpresentes cada uno de estos fac-tores que afectan al valor de suempresa, y anticipar los riesgosque pueden aparecer en cada unode ellos. Una vez que los riesgosya son claros y notorios para lospropietarios de la empresa, tam-bién lo serán para los potencialescompradores o para el mercadoen general, con lo que dichos pro-blemas serán descontados delvalor de la compañía y, por tanto,del precio en una eventual trans-acción. El empresario puede ydebe hacer uso de la informaciónde que dispone, por estar en con-tacto directo con la actividad,para anticiparse a los problemasque puedan aparecer para su


empresa en su actual configura-ción, y escoger la solución másadecuada. Hay que resaltar queello no implica necesariamenteocultar información a los posiblescompradores. Puede ser que loscompradores también sean cons-cientes de esos problemas, peroque piensen que ellos pueden sercapaces de dar la vuelta a la situa-ción con instrumentos o estrate-gias que no están al alcance de lapropiedad actual.

Aunque el análisis de la situa-ción en cada uno de los ámbitosantes presentados se puede reali-zar de forma independiente, sedebe también valorar íntegramentelas consecuencias de dicho análi-sis. Es posible que ninguno de loselementos que describen la posi-ción competitiva de una empresasea suficiente por sí solo paraaconsejar la venta, pero la apari-ción simultánea de varios factoresde riesgo puede hacer inclinar labalanza hacia esta opción.

La cabeza debe mandar sobre el corazónEn ocasiones, aun tras llevar

a cabo un análisis exhaustivo yuna valoración integral de lasituación de la empresa, y consta-

tar un previsible deterioro de susituación competitiva, el empre-sario puede tener dificultadespara rendirse a la evidencia y serincapaz de llevar a cabo una refle-xión fría y objetiva debido a facto-res emocionales que no tienenque ver con la situación de lacompañía. Muchas otras veces nisiquiera se llega a este punto,pues estos mismos factores emo-cionales hacen que el empresariose niegue a iniciar siquiera el pro-

ceso de autoevaluación. Es com-prensible que esto ocurra, ya queuna empresa es un proyectocuyos objetivos van más allá de lageneración de recursos para supropietario. Una empresa es unaforma de vida, que proporciona alpropietario satisfacciones y reali-zación personal. Por esta razón,es habitual que el fundador sien-ta un fuerte vínculo emocionalcon la empresa y se resista a reco-nocer la realidad de un entornocambiante con argumentos pocoracionales.

Aunque sea difícil para elempresario propietario hacer abs-tracción de estas consideracionesemocionales, debe pensar que sinduda existen y buscar los filtros

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objetivos para despejarlas. Proba-blemente, esta perspectiva objetivaestará fuera de la empresa y, segu-ramente, fuera de la familia. Unempresario puede beneficiarse delcontraste de la situación conalguien profesional e independien-te. Las barreras emocionales pues-tas por los empresarios a las deci-siones que afectan a su empresa nopueden tener otro efecto que el deretrasar las acciones necesarias,reducir el poder de negociación delempresario y, en definitiva, reducirel valor que se puede extraer delnegocio.

Barreras emocionales para la venta de una empresa

Aunque un empresario seaconsciente de las dificultades desu empresa para competir de caraal futuro, habiendo analizado todoslos factores antes descritos,muchas veces es mayor su miedo alas incógnitas que le plantea unproceso de venta. Aquí recogemosun muestrario de las dudas máscomunes que se plantean, aunquepuede haber tantas como personasque se enfrenten a la disyuntiva decontinuar su actividad como hastael momento o emprender el cami-no de la venta.

1. ¿Y yo qué haré cuando venda mi empresa?

Si se rechazan opciones váli-das de venta por este tipo de argu-mentos, se debe ser consciente deque se está pagando por trabajar yno consiguiendo dinero a cambio.Además, con la venta de la empre-sa vendrá otro problema diferente,pero también real: cómo adminis-trar el patrimonio para que éste nodecrezca o perjudique a la familiapor ser tangible. Es el cambio quelos americanos denominan delfamily owned business al family inbusiness.

2. ¿Qué dirá la gente de mí si la vendo?(círculos sociales)

La dirección de una empresapuede ser a menudo valorada másallá de su atractivo económico por elacceso que puede dar a determina-dos lugares sociales de prestigio,tales como por ejemplo la pertenen-cia a (o dirección de) asociacionesdel sector. Vender la empresa supo-ne no sólo la pérdida de la actividadcotidiana, sino también el cierre deeste acceso. El hecho de perder lacategoría de empresario puede serun golpe al orgullo y puede suponerla pérdida de rango social en suentorno. Sin embargo, hay que teneren cuenta que es mejor no serempresario que ser el propietario deuna empresa sin futuro.

3. Sería una deslealtad a mis trabajadores

En ocasiones, el propietariode la empresa se siente no sóloempresario, sino patriarca y pro-tector de una “gran familia” deempleados. Puede ser difícil psico-lógicamente renunciar a estepapel. En cualquier caso, hay quesaber que el vínculo afectivo amenudo es unilateral (no siemprelos empleados se sienten “hijos”del empresario), y que por tanto elsupuesto “daño emocional” que laventa les pueda suponer es menordel esperado.

Por otra parte, si la empresano es viable y su posición de mer-cado se está deteriorando irreversi-blemente, el empresario hace unflaco favor a su plantilla al privarlade mejores opciones de cara a ase-gurar la continuidad del empleo,como las que puede proporcionaruna venta cuidadosamente estu-diada a otra empresa.

4. Esto no se puede venderA menudo esta apreciación se

debe a falta de imaginación. En

Las barreras emocionales

puestas por los empresarios

a las decisiones que afectan

a su empresa no pueden

tener otro efecto que el de

retrasar las acciones

necesarias, reducir el poder

de negociación del

empresario y, en definitiva,

reducir el valor que se puede

extraer del negocio.


determinados casos puede ser ciertoque, efectivamente, nadie estuvieradispuesto a comprar la empresa paraseguir operando exactamente delmismo modo que la dirección o lospropietarios, es decir, vendiendo losmismos productos o servicios en losmismos mercados y de la mismaforma. Si realmente ésta es la causa,el empresario debe asumir que lo hahecho muy mal, pues nadie valoranada en su empresa o los aspectosnegativos son superiores a los positi-vos. De todas formas, ya dijo Anto-nio Machado que «sólo el necioconfunde valor y precio», y siemprese suelen encontrar ofertas de com-pra. La dirección puede estar pasan-do por alto que el valor de sus acti-vos, su capital intelectual, suspatentes o su cartera de clientespueden ser mayores para otro pro-pietario. Un empresario racionaldebería estar siempre abierto a estu-diar estas opciones.

5. Si pongo la empresa a la venta estoyperjudicando su valor

Muchos empresarios temenque el que se sepa que una empre-sa está a la venta pueda ser utiliza-do en su provecho por los competi-dores. El empresario puede pensarque los competidores intentaránrobarle clientes, argumentandoque una venta puede resultar enmás bajos niveles de servicio o pre-cios más altos, y presentándosecomo una alternativa más segura.Una adecuada política de comuni-cación con los directivos de lacompañía puede ayudar a disiparsus temores, y un compromisocontinuado con la calidad y elbuen servicio puede desmentir conhechos cualquier campaña lanzadapor la competencia.

En muchos casos, lo que puedeperjudicar más el valor de la empre-sa es negarse siquiera a estudiar suventa. Por otra parte, poner en cono-

cimiento del mercado la posibilidadde vender puede servir para que losposibles compradores hagan estu-dios o se planteen cómo la empresaen venta puede encajar con su nego-cio, y por tanto puede producir en unincremento de su valor.

6. Si pongo mi empresa en venta, estoyabriendo la puerta de mis secretoscomerciales a mis competidores y anegociaciones interminables que sólopersigan descubrir mi posición en elmercado.

Desde la perspectiva del ven-dedor de una empresa, es un requi-sito ineludible que todos aquellospotenciales compradores que ten-gan acceso a información confiden-cial de la empresa estén sujetos a undeber de confidencialidad con rela-ción a dicha información. Estedeber de confidencialidad se forma-liza con la firma por parte de lospotenciales compradores (y de susasesores) de un compromiso de con-fidencialidad frente al vendedorque, esencialmente, prohíba la reve-lación de dicha información a terce-ros (incluyendo a sus propios emple-ados, con la excepción de aquellosque participen en el proceso decompra) y limite su uso exclusiva-mente para el análisis de la posiblecompra. Por otra parte, la informa-ción realmente clave sólo se sumi-nistra cuando el compromiso deadquisición es muy firme.

7. Todavía no es el momentoPuede ser que los propietarios

o gerentes de una empresa creanque el proyecto puede seguir ade-lante y que ellos mismos puedenliderar el cambio. En tal caso,habrá que desearles la mejor suer-te. Por otro lado, también es posi-ble que, efectivamente, sea nece-sario hacer cambios o reformas enla empresa antes de que sea atrac-tiva para su venta.

8. Ahora estoy demasiado ocupado para esto

Las actividades diarias quecomporta la gestión de una empre-sa a menudo dejan poco tiempopara plantearse su futuro. Sinembargo, es muy importante hacerun hueco en las agendas para eva-luar la estrategia de la empresa yreplantearse su posicionamiento,pues eludir estas cuestiones nohará más que empeorar el proble-ma. (“Quien no planifica, planificapara el desastre.”).

9. Tengo que dejar la empresa a mis hijos en cualquier caso

Aunque la sucesión familiares un objetivo muy comprensible ymuy razonable, en determinadasocasiones no es la mejor opción.Hay que pensar que el objetivo aldejar la empresa a los hijos es el dedarles la posibilidad de asegurar sufuturo.

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El objetivo no debe de ser quelos hijos gestionen la compañía persé. En este sentido, si la sucesiónno está claramente planificada, lamejor opción para proteger el futu-ro de los hijos puede ser vender laempresa y dejar que cada uno deellos encauce su actividad (y sucapital) hacia el terreno que leresulte más interesante.

10. Si yo me voy, esto se hundeAunque la experiencia acumu-

lada por un empresario es, sin duda,un activo valiosísimo para unaempresa, no debe caerse en el errorde juzgarla insustituible. Precisa-mente en ocasiones puede darse elcaso de que haber pasado años odécadas al frente de una compañíaimpida ver nuevos enfoques u opor-tunidades de negocio que para otrapersona puedan ser evidentes. Denuevo, el orgullo es mal consejeropara llevar un negocio.

11. La economía no está en un buenmomento

Muchos empresarios se nie-gan a estudiar la venta de suempresa pensando que la coyuntu-ra económica o la situación de susector específico no es la más favo-rable, y que por tanto el precio per-cibido por la misma va a ser infe-rior al que es justo y razonable.

Puede ser que efectivamente lascoyunturas económica o sectorial nosean favorables en un momento dado.Sin embargo, si el resto de aspectosdel negocio ya mencionados (propie-dad y gestión, propuesta de valor,entorno competitivo, sustitutos y regu-lación) no son favorables, es difícilpensar que una mejor coyuntura eco-nómica (cuya llegada es siempreincierta) vaya a ser suficiente paracompensar estas debilidades. En estetipo de situaciones, el empresario harábien en estudiar la venta de la empre-sa a pesar de la coyuntura negativa.

12. ¿Dónde invertiré el patrimonio después?

El empresario puede tenermucha experiencia en su propionegocio, pero esto no necesaria-mente se traduce en la experienciaen la gestión de activos financie-ros. En la mayoría de los casos,uno venderá la empresa teniendoya los objetos de la futura inversiónen mente (por ejemplo, un nuevonegocio).

Para los demás, el consejosería buscar un asesor financieroque, basándose en el perfil delinversor, ayude a definir el aba-nico de los posibles activos conla rentabilidad, niveles de riesgoy plazos preferidos. El análisis delas grandes fortunas familiaresque han sido capaces de soste-nerse a lo largo de muchos añosmuestra un notable nivel dediversificación en las inversio-nes.

Muchos empresarios temen que el que se sepa

que una empresa está a la venta pueda ser utilizado

en su provecho por los competidores.

INALDE. Escuela de Dirección y Negocios

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LA JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIA-CIÓN DE EGRESADOS DEL INALDE, pre-sidida por el Dr. Helmuth Barrios, eligió elpasado 7 de Marzo a la Dra. Cecilia DuqueDuque como Directora Ejecutiva de la Asocia-ción de Egresados del INALDE.

La Dra. Duque tiene una amplia trayecto-ria empresarial en donde se destaca su pasocomo Gerente General de Artesanías de Colom-bia, cargo que ocupó desde el año 1990 hastaseptiembre de 2006. También se ha desem-peñado como Vicepresidenta para América Lati-na del Consejo Mundial de Artesanías “WorldCrafts Council”, Presidenta de la Junta Directivade la Asociación Colombiana de Museos, Presi-denta del Comité Colombiano del Consejo Inter-nacional de Museos (adscrito a la UNESCO) y enla actualidad es miembro del Consejo Superiorde la Universidad de La Sabana.

Realizó estudios universitarios en elColegio Mayor de Caldas en Manizales, dondese graduó en Arte y Diseño de Interiores. Esegresada del Programa de Alta DirecciónEmpresarial, PADE, de INALDE, en el año 1993y ha realizado estudios de Maestría en Arte yDiseño en la Pennsylvania State University, ycursos especializados en Sociología y Antropo-logía en la misma universidad.

En palabras del Dr. Pedro A. Niño, Direc-tor General del INALDE, el nombramiento nos

llena de orgullo a toda la comunidad INALDE,teniendo en cuenta la brillante trayectoria de laDra. Cecilia Duque y su alto compromiso con laEscuela y su Asociación de Egresados.

PERFIL PROFESIONAL: Educadora en áreasde diseño, innovación y artes. Especialista enprocesos de gestión y desarrollo de gruposhumanos en microempresas y artesanías ymovilización hacia la competitividad en la pro-ducción artesanal. Con visión gerencial orienta-da al éxito. Amplia experiencia en posicionesgerenciales de primer nivel, tanto en el sectorpúblico como privado y en ONGs. Habilidadpara mirar en prospectiva y visión de futuroestrategias para el desarrollo de base de comu-nidades en Colombia como las artesanales; lle-vándolas a que sean productivas, competitivasy altamente comprometidas con el desarrollode la innovación y la estética, orientadas haciala búsqueda de nichos de mercados con altacapacidad adquisitiva. Fortaleza para la elabo-ración de proyectos y consecución de recursos.Amplia experiencia en Gerencia y gestión deldesarrollo cultural y socio económico de laartesanía y la pequeña empresa en Colombia.

DISTINCIONESEn Febrero del 2007, medalla al mérito

cultural otorgada por el Ministerio de Cultura e

impuesta por el Señor Presidente de la Repúbli-ca, doctor Álvaro Uribe Vélez.

En Agosto del 2005, Orden “QuindianoSiglo XXI” otorgada por la Cámara de Comerciode Armenia y la Fundación Quindío Siglo XXI.

En Octubre de 1997, Orden del GranCaballero otorgada por la Gobernación delQuindío.

Octubre del 2000, la Gobernación delQuindío le impuso la condecoración de laOrden al Mérito en el grado de Gran Cruz.

En Julio del 2000 en la Asamblea mun-dial del Consejo Mundial de Artesanías realiza-da en París, fue nombrada como miembrohonorario de dicho organismo.

En 1995, Artesanías de Colombia recibióla Medalla de Oro Pablo Picasso otorgada por laUNESCO, por la contribución de la Organizaciónen el desarrollo artesanal y por sus aportesmetodológicos en temas artesanales, adelan-tados en Colombia y otros países.

En Marzo de 1994, recibió la mención dehonor al mejor directivo de Portafolio. Por lainnovación y modernización de la Empresa deArtesanías de Colombia.

En Marzo de 1990, recibe la distinción dela Medalla al Mérito Artesanal, otorgada porArtesanías de Colombia.

En Julio de 1990, recibe la Medalla 20 añosde la Asociación Colombiana de Museos.

en la Asociación de Egresadosde INALDE

Nombramiento



de profesores internacionales al INALDE

Visita

De izquierda a derecha los profesores: Dr. José Ramón Pin, Dr. Alejandro Sioli, Dr. Adrian Edelman, Dra. Mireia Las Heras.

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Durante el primer trimestre de 2007 elINALDE contó con la presencia de varios profe-sores internacionales, pertenecientes a lasEscuelas relacionadas.

El profesor del IESE, Dr. José Ramón Pin,estuvo promocionando el lanzamiento de su libroConsistencia, una recopilación de casos empre-sariales con relación al manejo de los recursoshumanos en la organización. Adicionalmente elProfesor Pin dictó la conferencia Consistencia: laclave para la dirección de personas en laorganización, en las ciudades de Cali y Barran-quilla, y estuvo reunido con egresados del IESE enlas instalaciones del INALDE, donde compartióexperiencias sobre esta publicación.

Por otra parte el Dr. Gabriel Rovayo,Director General de la Escuela de Dirección deEmpresas IDE, estuvo dictando dos sesiones delÁrea de Análisis de Decisiones para el PDD I –2007. En dichas sesiones presentó los temasde: Riesgo, Información Relevante y ¿VPNo valor esperado? Sensibilidad, escena-rios, modelos para toma de decisiones.

El Dr. Alejandro Sioli, Director y Profe-sor del Área de Comportamiento Humano en laOrganización del IAE, estuvo dictando dossesiones del MBA del Área de Dirección de Per-sonas en las Organizaciones con el tema Diag-nóstico y plan de acción de un proceso decambio, y trabajando los casos John Smi-thers: Agente de cambio y Dennos Highto-wer de Walt Disney: Haciéndose cargo.

El Profesor Pedro José de Zavala deRomaña, Profesor Extraordinario del Área deDirección Comercial, del PAD – Escuela deDirección (Universidad de Piura , Perú) yGerente Central de Comercialización de Empre-sa Editora El Comercio, estuvo dictando lasesión del PDD – I 2007 correspondiente alÁrea de Dirección de Marketing, en donde tratólos temas El producto y el consumidor –Caso Suzuki Samurai, Fuerza de ventas –Caso Milford Industries y Planes comer-ciales – Caso Cerveza Alcazaba, y fue elconferencista invitado a la primera Sesión deContinuidad titulada Marketing: ¿Se puedemedir la Publicidad?, organizada por laAsociación de Egresados del INALDE en las ins-talaciones del Gun Club.

El Dr. Adrian Edelman, del Instituto deEstudios Empresariales de Montevideo, IEEM, fueel invitado a la Segunda Sesión de Coyuntu-ra 2007 titulada Procesos y decisiones eficientespara la buena gestión de las empresas, corres-pondiente al Área de Dirección de Operaciones.

Adicionalmente dictó para el MBA primer año lassesiones El Gerente de Abastecimientos yLa integración Cliente – Proveedor.

La Dra. Mireia Las Heras, ProfesoraAsistente del Área de Dirección de Personas en laOrganización del IESE y Estudiante Doctoral enBoston University, dictó la conferencia titulada¿Qué significa una carrera exitosa? y unasesión del Área de Proyecto de Vida y Familia

titulada Acople persona puesto: Desarrollode carrera profesional , en el cual trabajó elcaso Lara Castro.

El Profesor Raúl Lagomarsino Dutra,Profesor y Coordinador del Área ComportamientoHumano en la Organización del IEEM (Uruguay),dictó el tema Cambio y Gestión del Cambio alprograma MBA II año los días 4 y 5 de mayo.

El Dr. Lorenzo A. Prevé, Director delPrograma MBA y profesor del Área de DirecciónFinanciera del IAE (Argentina), dictó la sesiónProyección de las necesidades de efectivoen el I año del MBA y en el II año del MBA laelectiva Creación de valor a través de rees-tructuraciones financieras. Para el PDD I –2007 dictó el tema Finazas Operativas yRelaciones con Finanzas Estructurales yconcluyó su vista con un curso de Teachingdirigido a los profesores del Área de DirecciónFinanciera del INALDE.

Otros profesores internacionales que estu-vieron presentes en este primer trimestre en laEscuela fueron el Dr. Gabriel Noussan, Profesor

Titular del Área Dirección Financiera del IAE -Universidad Austral de Buenos Aires; Dr. JoséMaría Corrales, Profesor de tiempo completo yDirector del Área de Sistemas de Dirección y Con-trol del IAE - Universidad Austral de Buenos Aires;Dr. Miguel Estrada, Profesor del Área de Direc-ción de Operaciones del IPADE – México y Dr.Miguel Ochoa, Director de Programas Especia-les Internacionales del IPADE – México.


LOS DOCTORES FABIO ALVARADO FORERO Y ALEJANDRO MORENO SALA-MANCA fueron vinculados al claustro académico del INALDE, como profe-sores en formación.

El profesor Alvarado, se desempeñará como profesor en las Áreas deControl e Información Directiva y de Finanzas del INALDE y EDIME. Es Inge-niero Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana, y egresado de losProgramas PADE y MEDEX del INALDE. Anteriormente se desempeñó comoPresidente de la Sociedad Fiduciaria Cititrust S.A. y estuvo durante 24 añosen el Sector Financiero.

El profesor Moreno es Administrador de Empresas de la Universi-dad del Rosario, Especialista en Gerencia de Mercado de la misma uni-versidad y Egresado del Programa Avanzado de Dirección Empresarial -MEDEX, INALDE (cohorte 2003-2005). Se ha vinculado al Área deDirección de Personas en las Organizaciones para los programas delEDIME. Anteriormente ocupó el cargo de Director de Gestión del Cono-cimiento para la empresa Liberty Seguros, donde fue galardonado conel premio Chairman Award como uno de los mejores empleados de estaempresa a nivel mundial.

Bienvenida a nuevos profesores del INALDE

EL CONSEJO DIRECTIVO DEL INALDE, aprobóla realización del Master en Gobierno y Cultu-ra de las Organizaciones -perteneciente alInstituto de Empresa y Humanismo de la Uni-versidad de Navarra (España)- al Dr. GermánSerrano Duarte, Director del PADE, quien rea-lizará los cursos presenciales en España hastael mes de junio del presente año. El Dr. Ger-mán Mejía, Director Comercial de INALDE,asumirá las funciones de Director del Progra-ma PADE (Bogotá y Medellín).

El Director General de la Escuela, Dr. PedroNiño, asumirá la Dirección de los Programas dePerfeccionamiento (PADE, PDD e In-Companies),apoyado por dos comités que apoyarán la ges-tión de dichos programas: uno de Promoción yuno de Asesoramiento Académico.

Por otra parte el Consejo Directivo tambiénaprobó la realización de estudios doctorales al Pro-fesor Juan Manuel Parra Torres, Secretario Generaldel INALDE, quien los iniciará en la Universidad deNavarra, en formato semipresencial.

Aprobación de Plan de Formación yDesarrollo para Profesores del INALDE

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EL IESE, LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE LA UNIVERSIDAD DENAVARRA fue catalogada como la primera escuela de Europa ysegunda del mundo en programas para directivos, según el índice deThe Economist Intelligence Unit, publicación británica perteneciente aThe Economist Group.

En el índice, publicado en octubre de 2006 el IESE es calificadocomo "excelente" en los apartados de programas abiertos (4,2 de unmáximo de 5) y programas específicos para compañías -In Company-(con un 4,6 de 5). La publicación ya había colocado al IESE comonúmero uno del mundo en programas MBA el pasado mes de octubrede 2005.

La evaluación abarcó a 30 escuelas de negocios de todo elmundo, las cuales agrupa en dos categorías: programas de desarrollodirectivo y programas a la medida o In Company. Los aspectos que setuvieron en cuenta para dar esta calificación fueron el contenido de losprogramas, internacionalidad, calidad el profesorado, impacto del pro-grama cuando se regresa al puesto de trabajo o la capacidad paraadaptar el programa (flexibilidad), entre otros.

En otras categorías, el IESE ocupó el segundo lugar en ProgramasAbiertos y Programas a Medida.

EL 31 DE ENERO SE LLEVÓ A CABO LA PRIMERA ACTIVIDADDEL AÑO 2007 EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN. En esta oportunidadel tema tratado fue: Gobierno Corporativo: El papel de los Comités de laJunta Directiva, coordinado por el profesor Gonzalo Gómez, Profesor delÁrea de Política del INALDE, quien presentó el caso Exprimiendo Dinero deParmalat y la conferencia El Rol de los Comités y la Ley Sarbanes - Oxley.

El evento contó con la participación de 82 invitados divididos endos jornadas, teniendo en cuenta la gran acogida que se obtuvo porparte de los participantes y el interés sobre este tema.

El Director General del INALDE, Dr. Pedro Antonio Niño, fue encar-gado de abrir estas jornadas, dándoles la bienvenida a los egresados einvitados especiales asistentes al evento, entre los que se destacaron elDr. Mauricio Toro Bridge, presidente de Protección S.A.; Dr. Gustavo Pala-cio, vicepresidente de Colinversiones; Dr. Jairo Hoyos, miembro de lajunta directiva y asesor del grupo Inversiones Mundial; Dr. Ricardo AndrésSierra, vicepresidente financiero de Argos; Dr. Luís Gabriel Cadavid,gerente general de Corsan; y el Dr. Mauricio Vélez Cadavid, gerente gene-ral de Susalud, entre otros.

Reconocimiento alIESE Universidadde Navarra

Gobierno Corporativo:El papel de los Comités de la Junta Directiva

EL 21 DE MARZO SE REALIZÓ EN LAS INSTALACIONES DELCOUNTRY CLUB DE EJECUTIVOS DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN, elOpen House titulado: Estrategia competitiva: Desarrollo de ventajas com-petitivas internacionales a cargo del profesor Peter Montes Swanson,Director del Área Política de Empresa del INALDE.

En esta oportunidad, la conferencia y el caso, titulado India GoldFish Eláter, Ltd., estuvieron centrados en los problemas que unaempresa en crecimiento debe enfrentar en su proceso de internaciona-lización.

A este encuentro asistieron 35 directivos entre invitados espe-ciales y egresados destacándose la presencia de Carlos Urrea de lacompañía Racketball; Luz Eugenia Botero, Directora del Cluster de Con-fección de la Cámara de Comercio; Elena Rico, Directora Cluster deEnergía de la Cámara de Comercio; Israel Bruman, Gerente General deC.I Iblu; y Luz Adriana Campuzano, Directora de Competitividad deProantioquia.

Estrategia competitiva:Desarrollo de ventajascompetitivasinternacionales



COMO PARTE DE LA RELACIÓN CORPORATIVA ENTRE EL INALDE Y LA COM-PAÑÍA HEWLETT PACKARD (HP), se realizó el pasado 6 y 7 de febrero el eventoPipeline Management Essentials, en las instalaciones de la Escuela.

El evento, que contó con la participación de los más altos directivos de HewlettPackard en América Latina, analizó diferentes temas relacionados los nuevos métodosdel mercadeo y los desafíos que tienen las ventas teniendo en cuenta las tendencias delos mercados mundiales. Las sesiones estuvieron a cargo del Dr. Jim Cooper, consultorindependiente norteamericano.

El Dr. Pedro A. Niño, Director General del INALDE, hizo un saludo de bienvenidaal importante grupo de Country Managers liderado por el Dr. Eduardo Rueda, CountryManager Colombia de Hewlett Packard.

Pipeline Management Essentials en el INALDE

Reinicialabores In Companydel GrupoBolívarEL 19 DE FEBRERO SE DIO INICIO al cuartociclo del Programa In Company, Gerentes de ClaseMundial, que viene adelantando desde el añopasado el Grupo Bolívar en las instalaciones deINALDE.

Este programa ha contado con la participa-ción de todos los directivos de las empresas delGrupo, a nivel de Presidencias, vicepresidencias ygerencias. Vale la pena destacar la activa presen-cia del Dr. José Alejandro Cortés, Presidente delGrupo Bolívar; Dr. Efraín Forero, Presidente deDavivienda y Dr. Jorge Enrique Uribe, Presidentede Seguros Bolívar entre otros.

EL PASADO 19 Y 20 DE ENERO se dio inicioa las actividades del MBA del INALDE correspon-diente al año 2007. Iniciaron labores las promo-ciones 2005 - 2007 en cuarto semestre, y elsegundo semestre de la promoción 2006 -2008. La cohorte 2005 - 2007 del MBA se gra-duará el próximo 30 de junio y la nueva promo-ción iniciará el 13 de julio del presente año.

Reinicio de actividadesdel MBA

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EN EL MES DE FEBRERO se llevó a cabo el tercer Open House en la ciu-dad de Medellín, titulado Gestión del Emprendimiento y dirigido por elProfesor Fabio Novoa Rojas, Director del Área de Operaciones de INALDE.

Este encuentro que contó con la participación de 37 invitadosespeciales y egresados del programa PADE en Medellín, centró sutemática en el manejo del concepto del emprendimiento en la organi-zación, el cual se ha convertido en una necesidad de las empresas quequieren generar nuevas oportunidades de innovación para mantener-se competitivas en el mercado mundial.

Entre los asistentes a esta sesión se encontraban el Dr. CarlosAlberto Ospína, Gerente General Suramericana de Seguros S.A; Dr. LuísFernando Mesa, Gerente CI Confort Jeans; Dra. María Patricia Ospína,Directora Comercial de CI Tejidos y Confecciones Dino; Dr. AlejandroOsorio, gerente de Coodesco; Felipe Echeverri, Gerente General Cons-tructora Capital y Natalia Jaramillo, socio - gerente comercial de lacompañía Serfinco entre otros.

La Gestión del Emprendimientoen Medellín

INALDE REALIZÓ PARA LA COMPAÑÍA IBM el ProgramaDirección de Personas y Empresas de Profesionales, desarrollado losdías 14 y 15 de febrero en el Hotel las Américas de Cartagena deIndias.

El evento contó con la participación de gerentes generales decanal de la compañía. Por el INALDE estuvieron presentes PeterMontes, Director del Área de Política de Empresa; Juan ManuelParra, Profesor del Área de Dirección de Personas y Javier Hernán-dez, Director de Proyectos Comerciales.

Dirección dePersonas y Empresasde Profesionales paraIBM en Cartagena

EL DR. JOHN NARANJO DOUSDEBÉS, Director del Área de Análisis de Entorno Económico del INALDE, fue aceptado por Harvard BusinessSchool para participar en el Colloquium on Participant-Centered Learning (CPCL), que se llevará a cabo entre el 26 de julio y el 3 de agos-to del presente año, en las instalaciones de la Escuela en Boston, Estados Unidos.

El Colloquium on Participant-Centered Learning (CPCL) organizado por Harvard Business School, es un Programa de 10 días de duracióndonde participan integrantes de las más prestigiosas Escuelas de Negocios del mundo, cuyas sesiones plenarias se enfocan en la exploración a fondodel Método del Caso, el diseño de cursos y la escritura de casos.

Adicionalmente, Harvard Business School invitó al Dr. Pedro A. Niño, Director General del INALDE, para que asista durante dos días a este colo-quio internacional y haga acompañamiento al Dr. Naranjo.

Profesor del INALDE en el CPCL


XAVIER CÁRDENAS BECERRA, Asistente de Investigación del Área dePolítica de Empresa del INALDE fue reconocido por la Universidad de LaSanta Cruz y la Universidad de Navarra por su ponencia titulada La Respon-sabilidad Social Empresarial vista como una Moda y el Papel de los Mediosde Comunicación, presentada en el marco del XXXIX Forum Anual UNIV,realizado en la semana del 2 al 8 de abril en la ciudad de Roma – Italia.La ponencia fue reconocida como una de las tres más importantes del Foro,entre más de 40 expositores de diferentes países alrededor del mundo.La ponencia resaltaba la forma como el tema de la Responsabilidad SocialEmpresarial (RSE) ha logrado cada vez mayor cobertura en noticias, artícu-

los y autores que lo trabajan y estudian. Visto desde esta perspectiva surgeel cuestionamiento que si esta es una “moda” impuesta por los medios decomunicación y si existe un verdadero conocimiento sobre lo que es y lo queimplica la RSE, ya que hoy en día los medios lo están asociando con otrostemas. El Congreso anual UNIV nació en 1968 bajo la inspiración de San Jose-maría Escriva de Balaguer, fundador del Opus Dei, y es organizadoanualmente por el Istituto per la Cooperazione Universitaria (ICU). Eltema de este año fue "Ser, aparecer, comunicar: modas y modelossociales del cine y de la televisión".

Presentación reconocida en UNIV

EN CEREMONIA REALIZADA EN EL AULAHARVARD DEL INALDE EL 27 DE MARZO,32 directivos finalizaron con éxito el Programade Desarrollo Directivo PDD – III 2006.

En esta oportunidad fue nombradocomo Presidente de promoción el Dr. MarioEnrique Bolívar Camacho, Presidente de laJunta Directiva de Tecnicontrol S.A., y comoVicepresidente a la Dra. Patricia Sáenz Cabrera,Gerente Financiera y Administrativa de la com-pañía INSAN. Ellos tendrán como funciónmantener en contacto al grupo de egresadosde esta promoción.

La ceremonia de clausura estuvo presididapor el Dr. Obdulio Velásquez Posada, Rector de laUniversidad de La Sabana; Dr. Fernando EscallónAzcuenaga, Presidente del Consejo Directivo delINALDE; Dr. Helmuth Barros Peña, Presidente dela Asociación de Egresados del INALDE; Dr. PedroA. Niño, Director General del INALDE; Dra. CeciliaDuque Duque, Directora Ejecutiva de la Asocia-ción de Egresados del INALDE y la Dra. Clara

Lucía Matiz, Directora del Programa deDesarrollo Directivo PDD del INALDE.

En el programa participaron directivosde importantes empresas como Soft BolívarS.A., Caja Colombiana de Subsidio Familiar,Banco de Crédito, Hewlett Packard Colombia,

Telefónica Móviles de Colombia y EPS SanitasS.A. entre otras.

El INALDE felicita a estos nuevos egresa-dos del PDD, que a partir del momento entran aformar parte de los más de 2500 egresados deProgramas regulares de la Escuela.

Concluye PDD III - 2006

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CONTINUANDO CON LA PERMANENTE ACTUALIZACIÓNDE CONOCIMIENTOS obtenidos durante la realización de susprogramas, la Asociación de Egresados del INALDE inició susSesiones de Continuidad 2007 dirigidas a todos los egresados dela Escuela.

En la primera sesión, el profesor Pedro José de Zavala, Profe-sor Extraordinario del Área de Dirección Comercial, del PAD – Escue-la de Dirección de la Universidad de Piura, expuso el tema tituladoMarketing: ¿Se puede hacer la publicidad?. Zavala mostrócómo en el proceso publicitario es necesario tener claridad en eldesarrollo del mensaje, pues de esto depende, en gran medida, elaporte de una campaña publicitaria a una acción comercial.

Por otra parte, los profesores Adrian Edelman del Institutode Estudios Empresariales de Montevideo, IEEM y Fabio Novoa delINALDE, expusieron en la segunda Sesión de Continuidad realiza-da el pasado 11 y 12 de abril, el tema Procesos y decisioneseficientes para la buena gestión de las empresas. En ellamostraron cómo lograr en la práctica la excelencia operativa, elanálisis de los diferentes factores que se conjuran para provocarerrores y los caminos alternativos para conseguir efectivamenteuna mejora en la gestión empresarial.

Inician Sesiones de Continuidad2007 – Asociación de Egresadosdel INALDE

CON UN TOTAL DE 28 EJECUTIVOS de diferentes organizacio-nes, el 26 de febrero se dio inicio a la primera versión del Progra-ma de Desarrollo Directivo (PDD) correspondiente al año 2007, enel aula IPADE del INALDE.El grupo está conformado por 21 hombres y 7 mujeres a quienesse les recibió con una copa de vino y un almuerzo de integración.Posteriormente el Dr. Pedro A. Niño, Director General del INALDE,en su discurso de bienvenida, presentó la Escuela, el Programa, elMétodo del Caso, y la filosofía del INALDE, centrada en la atencióna los participantes como seres humanos en búsqueda de sudesarrollo como directivos.En esta oportunidad el Programa cuenta con la participación deejecutivos de organizaciones como Codensa, Nestlé Purina, Labo-ratorios Wyeth, Impsat y la Armada Nacional, entre otras.

Inicia PDD I - 2007

Calendario de continuidades 2007

May 23 May 24 DIRECCIÓN DE PERSONAS Martha Olga Arango Preguntas fundamentales para laEN LAS ORGANIZACIONES INALDE dirección de personas en el futuro

Jun 27 Jun 28 DIRECCIÓN FINANCIERA Gabriel Noussan Estructuras financieras IAE - Mecanismos de financiación para competir -Fabio AlvaradoINALDE

Jul 25 Jul 26 DIRECCIÓN FINANCIERA Ahmad Rahnema Derivados Financieros:IESE Otra herramienta para competirJuan Pablo DávilaINALDE

Ago 22 Ago 23 DIRECCIÓN DE PERSONAS Javier Quintanilla Estrategia de negocio vs.EN LAS ORGANIZACIONES IESE Estrategia de recursos humanos

Sept 26 Sept 27 DIRECCIÓN DE PERSONAS Mauricio Brehm Dirección de personas en contextosEN LAS ORGANIZACIONES IPADE de incertidumbre

Oct 24 Oct 25 POLÍTICA DE EMPRESA Peter Montes Estrategia para enfrentar rivales de bajo costoINALDE

Nov 21 Nov 22 POLÍTICA DE EMPRESA Gonzalo Gómez Relaciones entre socios - Empresas Familiares - INALDE “Las dificultades de la empresa familiar

para su crecimiento”


MBA/PDD PADE

INALDE...Publicación de INALDE – Escuela de Dirección y Negocios Universidad de La Sabana y de...

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