Importancia de los costos y la contabilidad de gestión...

IVÁrea Contabilidad (NIIF) y Costos

IV-1Actualidad Empresarial N.° 335 Segunda Quincena - Setiembre 2015

IV

C o n t e n i d o

Info

rme

Espe

cial

InformE EspEcIal Importancia de los costos y la contabilidad de gestión en el contexto em-presarial IV-1

aplIcacIón práctIca

NIIF 1: Adopción por primera vez de las NIIF (Parte final) IV-7

El valor neto de realización por desmedros y mermas según NIC 2 (Parte final) IV-10

NIIF 10 Estados financieros consolidados (Parte I) IV-12

Importancia de los costos y la contabilidad de gestión en el contexto empresarial

Ficha Técnica

Autor : CPCC Isidro Chambergo Guillermo

Título : Importancia de los costos y la contabilidad de gestión en el contexto empresarial

Fuente : Actualidad Empresarial N.º 335 - Segunda Quincena de Setiembre 2015

Resumen El presente artículo analiza los aspectos más importantes de los costos y su relación con la contabilidad de gestión en lo referente a la información de la planificación administrativa presupuestal y fórmulas determinantes del costo estándar.

Palabras claves: costo, NIC 2, contabilidad de costos, contabili-dad de gestión. costo estándar, producción conjunta, medición de la eficiencia.

1. Contabilidad de la empresaLa contabilidad de la empresa es el marco global de la contabili-dad financiera, contabilidad de costos y de gestión así como de la contabilidad directiva. Para su mejor comprensión y efecto, hacemos las siguientes conceptuaciones.

En primer término, “La contabilidad de la empresa es una rama de la contabilidad general que, mediante la utilización de una metodología específica , tiene por objeto la captación, medida, valoración y representación de la empresa, a fin de obtener información histórica, explicativa y predictiva sobre el estado de los recursos o patrimonio y de la renta o resultados obtenidos en cada período, así como elaborar y continuar actualizando un sistema de información interno y externo para mantener la capacidad competitiva de la empresa”1.

La contabilidad de la empresa se desarrolló en relación con la evolución de los conceptos empresario y propiedad del capital, razón por la cual aparece inicialmente la contabilidad financiera, externa o general, que registra, clasifica analiza y sintetiza en los estados contables las operaciones que se realizan entre el mundo exterior y la empresa expresando la situación del patri-monio y los resultados obtenidos periódicamente producto de su gestión económica. Con los resultados obtenidos a través de esta información, los usuarios externos conocen la capacidad generativa de los resultados que genera la empresa. 1 MALLO,Carlos, KAPLAN S. Robert, MELJEM, Sylvia, JIMÉNEZ, Carlos (2000). Contabilidad de Costos y

Estratégica de Gestión. Editorial Prentice Hall. España, p. 18.

La información financiera para los usuarios externos es de ca-rácter histórico, ya que este criterio ofrece mayor garantía de objetividad que cualquier otro concepto de valor y, por otra parte, ofrece, excepto a los propietarios, información sobre el futuro de las previsiones empresariales cifradas en los corres-pondientes planes, programas y presupuestos.

Posteriormente, la necesidad de tener información interna frente a la competencia da lugar a la aparición de la contabilidad de costos, cuyo objetivo consiste en la elaboración de información relevante para la toma de decisiones por la empresa. Esta información para la dirección centra su máximo énfasis en la estimación del futuro, desde el control presente y el examen del pasado.

La necesidad de la información que necesita la empresa puede sintetizarse en la forma siguiente:

- Planificación estratégica es un trabajo de proyección de la empresa relacionado con la decisión de los objetivos de la empresa y los mecanismos que buscan cómo lograrlos a través del mejor uso de sus recursos.

- Control administrativo es un proceso para asegurar los recur-sos y su mejor uso y de esa manera cumplir con los objetivos que tiene la empresa en su plan de desarrollo.

- Control operativo es el proceso que consiste en asegurar qué tareas específicas se cumplen en forma eficaz y eficiente.

Gráfica N.º 1Proceso de planificación y control

Proceso de orientación externa

Planificación estratégica

Control administrativo

INFORMACIÓN

Control operativo

Contabilidad financiera

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IV-2 Instituto Pacífico N.° 335 Segunda Quincena - Setiembre 2015

Informe Especial

Los planteamientos que se detallan en la gráfica postulan la existencia de un proceso de información general para tener co-nocimiento de lo que se debe gestionar en la empresa y también lo que se debe informar al exterior, ya sea por la imposición de las leyes o por iniciativa propia de la empresa.En los últimos años ha aparecido una versión integral y estraté-gica, conocida como contabilidad directiva, cuya característica esencial consiste en ampliar el campo de estudio a todos los eslabones que forman la cadena de valor de una empresa competitiva moderna, incorporando el análisis e interpretación del entorno empresarial y la visión de corto, mediano y largo plazo como gráficamente se detalla a continuación.

Gráfica N.º 2Contabilidad directiva

Desde esta perspectiva, la contabilidad directiva tiene como objetivo central evaluar información para mantener la capacidad competitiva de la empresa, incentivando a todos los agentes que intervienen en la coalición para que cooperen en la consecución de sus objetivos de corto y largo plazo, consiguiendo de esta forma generar información para los objetivos esenciales de toda empresa competitiva, que tiene además la utilidad adicional para los diversos agentes económicos de servir para el seguimiento continuo del control del cumplimiento de sus objetivos según se muestra en la figura siguiente:

Gráfica N.º 3

Objetivos Agentes económicos

Información de la contabilidad directiva

Financiero Accionistas Maximiza el valor para los accionistas Clientes Maximizar la satisfacción del clienteProveedores Integrar la cooperación con proveedores

Comercial Optimizar la cadena de valorDirectivos Calidad Innovación Trabajadores Mínimo costo Mejora

Organizativo Establecer sistema de salariosIncentivos

Aprendizaje continuadoEstratégico Directivos Crecimiento EntornoCompetitivo Consejeros Investigación Futuro

Consultores Tecnología

Contabilidad de gestión, contabilidad financiera y conta-bilidad de costos“La contabilidad de gestión y la contabilidad financiera persiguen diferentes metas2”. La contabilidad de gestión mide, analiza y presenta información financiera y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para alcanzar las metas de una orga-nización. Los gerentes utilizan la información de la contabilidad 2 HORNGREN, Charles, DATAR Srikant, FOSTER, George (2007). Contabilidad de Costos. Un Enfoque de

Gerencia. Prentice Hall México, p. 2.

de gestión para elegir, comunicar e implementar la estrategia de ventas. Utilizan también esta información para coordinar el diseño del producto, la producción y las decisiones de marketing. La contabilidad de gestión se concentra en la presentación de los informes internos.La contabilidad financiera se centra en la presentación de informes de terceros, tales como inversionistas, entidades del gobierno, bancos y proveedores. Mide y registra las transacciones del negocio y proporciona estados financieros basados en los principios de contabilidad generalmente aceptados.

Cuadro N.º 1Diferencias principales entre la contabilidad de gestión y la

contabilidad financiera

Contabilidad de gestión Contabilidad financieraPropósito de la in-formación

Ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con las metas de la empresa.

Comunica la posición finan-ciera de la organización a los inversionistas, bancos, organismos reguladores y otros interesados externos.

Usuarios princi-pales

Gerentes de la organización Los usuarios externos como los inversionistas, bancos, organismos reguladores y proveedores.

Enfoque y énfasis Orientada hacia el futuro con base en los presupuestos

Orientado hacia el pasado, informes de la gestión

Reglas para medir y presentar la in-formación

Las mediciones e informes internos no tienen que seguir los PCGA, pero se basan en el análisis costo-beneficio.

Los estados financieros se deben preparar de acuerdo con los PCGA y estos audita-dos por auditores externos e independientes.

Periodo y tipo de informes

Varía desde la información de cada hora y desde 15 a 20 años con informes finan-cieros y no financieros sobre productos, departamentos, territorios y estrategias.

Informes financieros anuales y trimestrales principalmente de toda la compañía.

Implicaciones de conducta

Diseñada para influir en la conducta de los gerentes y otros empleados.

Presenta información so-bre acontecimientos eco-nómicos primordialmente, pero también influye en el comportamiento porque la compensación de los gerentes con frecuencia se basa en la información presentada en los resultados financieros.

El cuadro resume las principales diferencias entre la contabilidad de gestión y la contabilidad financiera. Sin embargo, observe que informes tales como el estado de situación financiera, estado de resultados y el estado de flujo de efectivo son comunes en ambos tipos de contabilidad.La contabilidad de costos proporciona información para dirigir la contabilidad de gestión y la contabilidad financiera. La contabi-lidad de costos mide, analiza y presenta información financiera y no financiera relacionada con los costos de adquirir o utilizar recursos en una organización. La contabilidad de costos moderna adopta la perspectiva de que la recopilación de la información es una función de las decisiones administrativas que se toman.

2. Plan estratégicoEl plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

Objetivo del plan estratégicoEl objetivo del plan estratégico es trazar la señalización de los pasos para alcanzar nuestra visión mediante la conversión de los proyectos en acciones, es decir, el logro de las metas, objetivos, reglas, verificación y resultados.

Marco de las decisiones estratégicas

CorreccionesObjetivos y metas

DesviacionesEstándares

Presupuesto

Planes

Gestión

Realimentación

Información – Pronóstico – Previsión

Sistema interno de informaciónAnálisis del entorno Análisis



3 Se está asumiendo un monto estimado para el impuesto a la renta.

3. Proceso de planificación y control de utilidadesEl proceso de planificación involucra todo el análisis mostrado en el esquema de un plan estratégico empresarial, comenzando por la visión de la organización y terminando con las acciones que deben llevarse a cabo el desarrollo de los objetivos de los ejes estratégicos.

A continuación se presentan algunos mecanismos estratégicos de la planificación que aporta la contabilidad de costos y la contabilidad de gestión a fin de que alta dirección tome las decisiones que considere oportunas.

Caso N.º 1

Uso de un plan de presupuesto continuoLa Compañía Industrial Norte SAC usa un plan continuo de uti-lidades que abarca un periodo de seis meses. El plan se revisa y modifica mensualmente. A continuación se muestra un resumen de los datos del plan de utilidades.

Gráfica N.º 4Esquema de un plan estratégico empresarial

¿Por qué hacemos el plan estratégico? El plan estratégico de una organización lo hacemos por lo siguiente:

• Para afirmar la organización: fomentar la vinculación entre los órganos de decisión y los distintos grupos de trabajo, es decir buscar el compromiso de todos.

• Para descubrir lo mejor de la organización: el objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas

que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.

• Ayudar ideas futuras: muchas veces la cuestión cotidiana, el día a día de nuestra empresa nos absorbe tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

Cuadro N.º 2Estado de resultados planificado para el periodo de marzo a agosto 2016

Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Total Ventas 210,000 216,000 224,000 208,000 190,000 180,000 1228,000Costo de venta 84,000 86,000 90,000 83,000 76,000 72,000 491,000Utilidad bruta 126,000 130,000 134,000 125,000 114,000 108,000 737,000Gastos de venta 52,000 53,000 55,000 51,000 49,000 47,000 307,000Gastos de administración 26,000 27,000 27,000 25,000 24,000 24,000 153,000Utilidad operación 48,000 50,000 52,000 49,000 41,000 37,000 277,000Gastos financieros 1,000 1,000 1,200 1,200 900 900 6,200Utilidad antes del IR 47,000 49,000 50,800 47,800 40,100 36,100 270,800Impuesto a la renta3 18,800 19,600 20,320 19,120 16,040 14,440 108,320Utilidad neta 28,200 29,400 30,480 28,680 24,060 21,660 162,480

Ha terminado el mes de marzo, por lo tanto se eliminará la columna de marzo y se agregará la de septiembre. De acuerdo con los procedimientos de planeación que sigue la compañía, la administración superior desarrolló los siguientes insumos de decisión y fueron entregados al director de presupuestos:

• Estimaciones modificadas del departamento de ventas: ventas de abril. S/. 220,000, mayo S/. 225,000, junio S/. 210,000, julio S/.192,000, agosto S/.182,000, septiembre S/. 195,000. Gastos de venta con aumento del 2%, estima-ción para septiembre S/. 50,100

• Estimaciones del presidente del directorio, gastos de admi-nistración para septiembre por S/. 25,000, sin cambio en los meses anteriores.

• Estimaciones de la dirección de economía, gastos financieros para julio a setiembre S/. 1,100 por mes.

• Estimaciones del departamento de contabilidad, el costo de los artículos vendidos aumentará cada mes 3%. El costo de setiembre ascidente a S/. 78,000.

Se solicita a. Preparar un plan de utilidades modificado

Misión

Análisis interno

Objetivo 1

Acción 1.1.

Objetivo 2

Acción 2.1.

Objetivo 3

Acción 3.1.

Objetivo 4

Acción 4.1

Análisis externo

Diagnóstico

Análisis comparativo

IV


Informe Especial

4 Se está considerando la tasa del 28 por impuesto a la renta.

Solución

El cuadro 3 es un documento que maneja el gerente financiero en el corto plazo con la finalidad de equilibrar la liquidez de la empresa y decidiendo qué tipo de operaciones se deben llevar a cabo en el mes, de tal suerte que la empresa siempre se mantenga en una buena situación financiera.

Desarrollo de planes estratégicos y tácticos de utilidadesCuando los gerentes de los distintos centros o áreas de responsa-bilidad en la empresa reciben las instrucciones de planificación de la administración ejecutiva y los planes de los proyectos, pueden ya dar comienzo a intensivas actividades para desarro-llar sus respectivos planes estratégicos y tácticos de utilidades.En la gráfica 5 se delinea el proceso de desarrollo de un plan típico de utilidades

El presupuesto de producción como instrumento de plani-ficación, coordinación y control“El presupuesto de producción contribuye a la planificación, coordinación y el control. El hecho de que se desarrolle un plan de producción y de que este se base en plan de ventas, significa que la administración ha analizado y concretado sus planes a cerca de función de la planificación con sus consiguientes pro-blemas. El desarrollo de un presupuesto de producción obliga a tomar decisiones de planificación con respecto a: los planes de producción , las necesidades de materiales, la necesidad de mano de obra, la capacidad de planta, las adiciones de capital y las políticas de inventario. La planificación de la producción tiende

Cuadro N.º 3Estado de resultados planificado para el periodo de abril a setiembre 2016

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Total Ventas 220,000 225,000 210,000 192,000 182,000 195,000 1,224,000Costo de venta 88,580 92,700 85,490 79,280 74,170 78,000 498,220Utilidad bruta 131,420 132,300 124,510 112,710 107,830 117,000 725,780Gastos de venta 54,060 56,100 52,020 49,980 47,940 50,100 310,200Gastos de administración 27,000 27,000 25,000 24,000 24,000 25,000 152,000Utilidad de operación 50,360 49,200 47,490 38,740 35,890 41,900 263,580Gastos financieros 1,000 1,200 1,200 1,140 1,100 1,100 6,700Utilidad antes del IR 49,360 48,000 46,290 37,640 34,790 40,800 256,880Impuesto a la renta4 13,820 13,440 12,961 10,536 9,741 11,424 71,922Utilidad neta 35,540 34,560 33,329 27,104 25,049 29,376 184,958

a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas, que pueden evitarse por medio de oportunas decisiones”5.1

A continuación se presenta un modelo de plan de producción considerando únicamente la producción terminada, y no se con-sideró la producción en proceso por cuanto el nivel de inventario permanecerá constante durante el periodo presupuestal.

Cuadro N.º 4Plan de producción

por producto y por tiempo para el año 2016

Concepto VentasMás

inventario final

Total re-querido

Menos inventario

inicial

Produc-ción

requerida Producto 1Enero 85,000 225,000 310,000 240,000 70,000Febrero 90,000 215,000 305,000 225,000 80,000Marzo 95,000 200,000 295,000 215,000 80,000Total 1.er trimestre 270,000 200,000 470,000 240,000 230,0002.º trimestre 260,000 180,000 440,000 200,000 240,0003.º trimestre 190,000 220,000 410,000 180,000 230,0004.º trimestre 280,000 200,000 480,000 220,000 260,000Total 1’000,000 200,000 1’200,000 240,000 960,000Producto 2Enero 34,000 100,000 134,000 100,000 34,000Febrero 41,000 95,000 136,000 100,000 36,000Marzo 45,000 88,000 133,000 95,000 38,000Total 1.er trimestre 120,000 88,000 208,000 100,000 108,0002.º trimestre 135,000 93,000 228,000 88,000 140,0003.º trimestre 95,000 125,000 220,000 93,000 127,0004.º trimestre 150,000 120,000 270,000 125,000 145,000Total 500,000 120,000 620,000 100,000 520,000

El cuadro N.º 5 representa el inventario final de productos en proceso en términos de cantidades, dejando en blanco el costo unitario de producción que se registrará en el momento que se determine el costo unitario de producción, el cual estará estruc-turado por el consumo de la materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.

Cuadro N.º 5Presupuesto del inventario de productos terminados

para el año que concluirá el 31-12-2016

Periodo Costo total

Producto 1 Producto 2

Unidades Costo unit.

Costo total Unidades Costo

unitario Costo total

Enero 1 S/. 240,000 S/. S/. 100,000 S/. S/.Enero 31 225,000 100,000Febrero 28 215,000 95,000Marzo 31 200,000 88,000

5 WELSCHGlenn.HILTONRonald,GORDON,Paul(1995).Presupuestos:PlanificacionyControldeUtilidades.Quinta edición, Editorial Prentice Hill – México, p. 243.

Presupuesto venta

Presupuesto costo venta

Presupuesto gastos

Presupuesto inventario Gastos de venta

Plan financiero

Presupuesto compra

Gastos de administración

Estados financieros presupuestados

Estado resultado

Balance general

Estado flujo efectivo



6 OSORIO ASGUDELO, Jair A. DUQUE ROLDÁN, María I. GÓMEZ MONTOYA, Luis F. (2005). Los sistemas de Información de Costos y su relación con las Normas Internacionales de Contabilidad NIC/NIIF . Colombia

Periodo Costo total

Producto 1 Producto 2

Unidades Costo unit.

Costo total Unidades Costo

unitario Costo total

Fin 2.º trimestre 180,000 93,000Fin 3.º trimestre 220,000 125,000Fin trimestre 200,000 120,000

Informes de desempeño y la comunicaciónLa emisión de informes de desempeño constituye una fase im-portante del proceso de control. Nuestro estudio puede resumirse como sigue:

En la mayoría de las empresas la administración debe depender en gran medida de la información contenida en los informes que se desarrollan dentro de la empresa. Dichos informes internos sirven como un importante medio de comunicación tal como se ilustran en los cuadros siguientes:

Cuadro N.º 6Datos de tendencias - Utilidades y ventas

Año Utilidad en operación Ventas2005 14,000 150,0002006 14,000 147,0002007 14,500 154,0002008 14,700 160,0002009 14,400 158,0002010 14.800 161,0002011 14,600 164,0002012 14,500 165,0002013 14,500 165,0002014 18,000* 166,0002015 14,600+ 168,000+

* IncluyeventadeactivosfijosconunagananciadeS/.4,000.+ presupuestadas

Cuadro N.º 7Datos de rendimientos – Venta hasta el 31 de mayo 2015

Mes Ingresos por ventas

VariaciónReales Planificados

Enero S/. 11,800 S/. 12,000 (S/. 200)Febrero 12,100 12,000 100Marzo 14,300 14,000 300Abril 15,200 15,000 200Mayo 16,800 16,000 800Junio 15,000Julio 14,000Agosto 12,000Setiembre 13,000Octubre 14,000Noviembre 15,000Diciembre 16,000Total S/. 168,000

Sistema de información de costos y su relación con las NIC/NIIf6

El entorno al que hoy se enfrentan las empresas es radicalmente diferente al de hace algunos años. En estos momentos de cambio es imperativo considerar estrategias de medición del desempeño que permitan a la empresa adaptarse al nuevo entorno. Como respuesta a las nuevas necesidades, es mucho lo que se ha hablado de los estándares internacionales de información financiera o IFRS por sus siglas en inglés (International Financial Reporting Standards) y las normas internacionales de contabilidad o IAS por sus siglas en inglés (International Accounting Standards), pero muy poco lo que se ha profundizado en el estudio de los costos y su incidencia en los estándares internacionales de contabilidad. Un adecuado estudio y análisis del tema permitirá a la empresa llevar a cabo diferentes mediciones y evaluaciones que garantizarán el cumplimiento de los objetivos institucionales. Una vez se tenga claramente definida una estructura de costos y gastos y sus múltiples formas de abor-darlos, las empresas podrán aplicar de la mejor forma el estándar internacional y adicionalmente se pondrá de manifiesto algunas contradicciones que a nuestro modo de ver tiene el estándar con la teoría general de costos. Asimismo, se destaca el aporte del estándar internacional en el manejo contable que se le debe dar a la capacidad ociosa presente en todas las organizaciones y el manejo de los diferentes criterios o niveles de actividad utilizados.

Sistema de valoración de costos“Los sistemas para la determinación del coste de las existencias, tales como el método del coste estándar o el método de los minoristas, podrán ser utilizados por conveniencia siempre que el resultado de aplicarlos se aproxime al coste. Los costes están-dares se establecerán a partir de niveles normales de consumo de materias primas, suministros, mano de obra, eficiencia y uti-lización de la capacidad. En este caso, las condiciones de cálculo se revisarán de forma regular y, si es preciso, se cambiarán los estándares siempre y cuando esas condiciones hayan variado”.

Cálculo de las desviaciones estándaresLas desviaciones estándares son las diferencias que se calculan entre los costos estándares y los costos reales al final del proceso productivo con la finalidad de hacer el análisis del costo respecti-vo, tal como se está indicando en la gráfica que se propone con base en el marco referencial de diversos tratadistas sobre el tema.

Desviaciones de la materia prima directaLa diferencia entre el costo real y el costo estándar de los ma-teriales empleados se refleja en dos tipos de variaciones según los diversos tratadistas que han estudiado el costo estándar a los cuales se toma como referencia.

1. Planes aprobados (tácticos, estrategias)

• Acción correctiva (diseñada para

corregir cualquier diferencia)

2. Alimentación adelan-tada (objetivos, metas)

3. Controles corrientes (supervisión, informes)

4. Retroalimentación (comunicación diferencias)

Cuadro N.º 8Representación en gráfica de línea – Venta y utilidades

180 Presupuesto

175

170

165

160

155

150

145

140

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Venta y utilidades reales percibidas por los años que terminan del 2005 al 2014

Utilidad

IV


Informe Especial

a. Desviación de precios de los materialesLa desviación del precio de materiales representa la diferencia entre el costo estándar de las cantidades reales compradas y el costo real de estos materiales. Estos pueden deberse a diversos factores entre los que se incluyen los siguientes:

• Cambio de precio• Tamaño antieconómico de las órdenes de compra• Escasez de suministros• Procedimiento de compra deficiente• Costos excesivos de fletes• Error humano• Tipo de cambio, etc.

Precio = (precio estándar – precio real) cantidad real

EjemploSe compra 10,000 unidades de materia prima a S/. 10 la unidad de material, habiéndose presupuestado a S/. 9.

Precio = (S/. 9 – S/. 10) 10,000 = S/. 10,000 más de lo presupuestado

b. Desviación de la cantidad de los materiales usadosLa desviación del uso de los materiales es la diferencia entre las cantidades reales de los materiales utilizados a los precios estándares y los costos estándar de los materiales contemplados en la norma de materiales.

Alguna de estas variaciones son:

• Uso de materiales de menor calidad• Deficiente inspección• Deficiencia de la mano de obra• Malas especificaciones de ingeniería• Hurtos• Maquinas o herramientas defectuosas• Error humano, etc.

Cantidad = (cantidad estándar – cantidad real) precio estándar

EjemploSe fabrican 5 000 productos terminados de un determinado artículo, el cual utiliza cinco unidades de materia prima están-dar por cada producto terminado, habiéndose utilizado 25 500 unidades de materia prima para la producción terminada.

Cantidad = [(5 000 x 5) – 25 500)] S/. 9 = (25 000 – 25 500) S/. 9 = S/. 4 500 más de lo presupuestado

Desviaciones de mano de obra directa

a. Desviación de la tasa, costo o tarifa salarialEs la diferencia entre la tasa real y la tasa estándar por hora multiplicada por las horas reales trabajadas. La causa de este tipo de desviación es:

Empleo de mano de obra de mayor o menor calidad que la estipulada en los estudio de ingeniería.

Tasa = (tasa estándar - tasa real) horas reales

7 Párrafo 21 de la Norma Internacional de Contabilidad N.º 2: Inventarios.

EjemploUna fábrica utiliza 5 000 horas reales en la producción de sus bienes a S/. 20 cada hora de trabajo habiéndose presupuestado a S/. 18, Calcular la variación de la tasa.

Tasa = (S/. 18 – S/. 20) 5 000 horas reales = S/. 10 000 más de lo presupuestado

b. Desviación de eficiencia de la mano de obraRepresenta la diferencia entre las horas reales trabajadas y las horas estándar asignadas (sobre la base de la producción real) multiplicada por la tasa estándar por hora.Es debido a la mayor o menor destreza de los trabajadores que trabajan directamente en la producción, tomando como base el trabajo de un operario estándar.

Eficiencia = (horas estándar – horas reales) tasa estándar

EjemploUna empresa industrial ha fabricado 20 000 productos ter-minados habiéndose estandarizado 10 horas por producto, y finalmente utilizó 198 000 horas reales. Calcular la variación de eficiencia.

Eficiencia = (20 000 x 10 horas estándar – 198 000 horas reales) S/. 20 = (200 000 – 198 000) S/. 20 = S/. 40 000

Variaciones de costos indirectos de fabricaciónExisten diferentes métodos para calcular la variación de los costos indirectos, entre los cuales podemos mencionar por ejemplo la variación de la eficiencia, la variación de la capacidad o volumen y la variación del presupuesto.Variación de la eficiencia

Variación de la eficiencia = (horas estándar – horas reales) tasa estándar

Donde las horas estándares se calcula multiplicando la produc-ción real por el tiempo estándar por unidad.

Variación de la capacidad o volumen

Capacidad o volumen = (horas presupuestadas – horas reales) tasa estándar

La finalidad de calcular esta variación es medir el costo oculto por la capacidad ociosa, es decir por la infraestructura que no se utiliza, cuyo costo incide en el valor de los productos terminados.

Variación de presupuesto

Variación = monto presupuestado – presupuesto ejecutado

Mide la variación del presupuestado ejecutado con respecto a lo planificado.EjemploLos siguientes datos de costos indirectos de fabricación han sido obtenidos de la compañía industrial Santa Teresa SAC, para el periodo en estudio. Esta compañía opera al 80% de capacidad y está usando un presupuesto flexible, separando los costos indirectos de fabricación en fijos y en variables.Los costos indirectos presupuestados para el periodo al 80% de capacidad fueron como sigue:

Fijos S/. 150 000Variables 100 000 250 000



El volumen de producción presupuestado al 80% de capacidad, en términos de mano de obra directa, fue de 125 000 horas. La tasa de costos indirectos para el periodo fue S/. 2 por hora. Las horas estándar de mano de obra directa para la producción del periodo fueron de 126 000 horas. Las horas reales trabajadas en la producción del periodo fueron 126 710 horas. Los costos reales de costos indirectos de fabricación fueron así:

Fijos S/. 150 000Variables 103 200 S/. 253 200

Sobre la base de estos datos es necesario calcular lo siguiente:Variación de la eficiencia. Esta representa una variación de los lotes u órdenes. En las órdenes se usaron 710 horas más que las exigidas en las hojas de costos estándar, y por lo tanto esa es una medida de la ineficiencia de la fábrica y es desfavorable, costando S/, 1 420 (710 x S/.2).Variación presupuestaria. Esta es una variación para la fábrica entera. En cuanto a aquellas partidas de los costos indirectos de fabricación que son fijos no existirá probablemente mucha variación en el costo. Sin embargo, es posible tener alguna variación en el costo de los costos indirectos de fabricación fijo si se hicieron estimados impropios, pero ello no es probable. Los costos indirectos de fabricación variables son propensos a fluctuar, no solamente en cuanto al volumen sino también en cuanto al costo si se han estimado indebidamente. En este caso, los costos indirectos de fabricación reales fueron S/. 253 200 pero la cifra presupuestada fue de S/. 250 000. Por lo tanto, los costos indirectos de fabricación costó S/. 3 200 más de lo que se determinó en el presupuesto. Parte de esto es debido a la actividad adicional de 710 horas extraordinarias de producción; el resto se debe a estimados de producción impropios.

Variación de la capacidad. Esta es también una variación para toda la fábrica, resultante de las variaciones de volumen de pro-ducción. El volumen puede ser expresado en función de las horas de mano de obra directa, de horas máquina, de unidades o de cualquier otra base. Esta variación indica que en la fábrica se hizo

más o menos trabajo del que se había planeado. Si se realizó más trabajo, ello puede ser debido a que se trabajaron en la fábrica más órdenes de las que habían sido previstas cuando se calculó la tasa predeterminada de costos indirectos de fabricación. Si se realizó menos trabajo en la fábrica, ello puede ser el resultado de una mayor eficiencia en las órdenes o lotes, ahorrándose así horas de mano de obra, o que han pasado por la fábrica menos órdenes en la producción, o ambas cosas. En esta ilustración, la capacidad presupuestada era de 125 000 horas. Las horas reales trabajadas ascendieron a 126 710. Del aumento en las horas, esto es, 1 710,1 000 horas eran debido a órdenes adicionales y 710 a ineficiencias en algunas de las órdenes. El importe de la variación de capacidad de los costos indirectos de fabricación es de 1 710 horas x S/. 2 o S/. 3 420. Como esta variación fue el resultado de más capacidad que la prevista, se considera favorable, aún cuando parte de la capacidad fue el resultado del exceso de horas en las órdenes.

Costo comparativo de un artículo de una cantidad estándar (100 unidades)Componente del costo Costo estándar Costo real Variación

Materia prima50 kilos a S/.0.32 S/. 16.0052 Kilos a S/. 0.30 S/. 15.60 (S/. 0.40*)Mano de obraOperación 118 horas a S/. 2.50 45.0016 horas a S/. 2.45 39.20 (5.80*)Operación 220 horas a S/. 2.4024 horas a S/. 2.42 48.00Operación 3 58.08 10.08**10 horas a S/. 2.6015 horas a S/. 2.55 26.00Carga fabril 38.25 12.25**48 horas a S/. 0.7055 horas a S/. 70 33.60

38.50 4.90**S/. 168.60 S/. 189.63 S/. 21.03**

* Bajoelestándar** Sobre el estándar

Importancia de los costos y la contabilidad de gestión...

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