IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

UNIVERSIDAD DE CELAYAMAESTRA EN ADMINISTRACINTRABAJO FINAL DE CONTABILIDAD

ContenidoINTRODUCCIN11. CONTABILIDAD21.1 Finalidad de la Contabilidad21.2Funciones bsicas de la contabilidad22. LA CONTABILIDAD HOY32.1Aspectos a tener en cuenta en relacin con la informacin contable42.2 Beneficios de la contabilidad52.3 Contabilidad Financiera vs Gerencial62.4 La contabilidad financiera como herramienta para la toma de decisiones82.5 El proceso de toma decisiones en el mundo de los negocios.92.6 Tipo de decisiones en un negocio92.7 Toma de decisiones sobre los Estados Financieros92.8 Estados Financieros ms importantes103. Decisiones financieras113.1 Metodologa para la toma de decisiones del administrador:113.2 Tipo de decisiones financieras123.3 Estado de las decisiones financieras en la pequea y mediana empresa123.3 Las actuales decisiones de inversin empresarial17CONCLUSIN19REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS20

INTRODUCCIN

A continuacin se mostrar la redaccin de algunas lneas para resaltar la importancia de la Contabilidad en la toma de decisiones gerenciales, por lo que comenzaremos por la mencin de los conceptos bsicos:Contabilidad: Es la disciplina que ensea las normas y procedimientos para analizar, clasificar y registrar las operaciones efectuadas por entidades econmicas integradas por un solo individuo, o constituidas bajo la forma de sociedades con actividades comerciales, industriales, bancarias o de carcter cultural, cientfico, deportivo, religioso, sindical, gubernamental etc., y que sirve de base para elaborar informacin financiera que sea de utilidad al usuario general en la toma de decisiones econmicas. (Lara, 2010)Toma de decisiones: Una decisin es una resolucin o determinacin que se toma respecto a algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una eleccin entre diversas alternativas. (Anonimo)Una vez comprendidos los conceptos clave. Se establece como finalidad de este trabajo el ser conscientes de la importancia que tiene la contabilidad en la toma de decisiones gerenciales. Por lo que a continuacin se mostrar informacin importante respecto a la finalidad.

1. CONTABILIDAD1.1 Finalidad de la ContabilidadDeterminar el estado la situacin econmica de una empresa ya que es una tcnica ocupada en registrar y sintetizar las diferentes operaciones en una empresa con el fin de interpretar sus resultados. La contabilidad posee diferentes funciones pero la principal es la de suministrar en el momento que sea requerida la informacin necesaria apoyada en registros tcnicos que acrediten las operaciones que se realicen en una empresa.1.2Funciones bsicas de la contabilidadLa contabilidad cuenta con dos funciones bsicas en una empresa; la primera de ellas es llevar un control de los recursos que posean las entidades comerciales, para que los mismos puedan administrarse en una forma eficaz, requiriendo el anterior establecimiento del proceso contable cumpliendo con sus fases de sistematizacin, valuacin y registro. La segunda funcin de la contabilidad es informar mediante los estados financieros, las operaciones realizadas sin importar que las mismas modifiquen al patrimonio; con esto queremos decir que la contabilidad debe demostrar cuales son los recursos y a cunto ascienden en referencia a deudas, gastos, productos y patrimonio.Tambin debe observar y realizar una evaluacin sobre el comportamiento de dicha empresa; la contabilidad tambin debe realizar una comparacin con respeto a los resultados que se obtienen contra aquellos que se obtuvieron en otros perodos o bien, aquellos que les pertenecen a entidades de competencia; es importante que la contabilidad planee sus operaciones futuras dentro del marco socioeconmico en el que la misma se desarrolla.La informacin que ofrezca la contabilidad de una empresa es bsica para llevar a cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales como de los empleados, lo que implica que esta informacin sea de uso general.La contabilidad posee diferentes funciones pero la principal es la de suministrar en el momento que sea requerida la informacin necesaria apoyada en registros tcnicos que acrediten las operaciones que se realicen en una empresa, sea sta pblica o privada. Por ltimo debemos mencionar que segn el tipo de actividades que se realicen, la contabilidad puede ser oficial o privada. En el primer caso diremos que la misma registra clasifica, controla y analiza toda operacin de derecho pblico, mientras que la contabilidad privada, se limita a registrar y analizar las operaciones econmicas que puedan permitir las decisin en campos financieros y econmicos de las empresas, socios e individuos particulares; a su vez se clasifica como contabilidad comercial, de costo, bancaria, hotelera y cooperativa, como tambin puede llegar a figurar como contabilidad de servicios.2. LA CONTABILIDAD HOYEl desarrollo constante de nueva legislacin, la incidencia de la globalizacin e incluso de las nuevas herramientas informticas disponibles para el desarrollo de esta actividad que permiten obtener informacin prcticamente online, hacen que actualmente la contabilidad sea todava an ms importante que en el pasado y resulte uno de los elementos ms importantes en toda empresa a la hora de tomar decisiones. A pesar de esto, hoy en da es frecuente observar como el management de muchas empresas, varias de ellas muy exitosas, no le otorgan la importancia que se merece y toman decisiones basndose nicamente en corazonadas o tomando como referencia aquello en el pasado tuvo xito o simplemente funcion.Es a travs de la contabilidad que puede conocerse la situacin econmica, financiera y patrimonial de una compaa, analizar su evolucin y realizar evaluaciones comparativas en el tiempo y respecto de otras empresas. La contabilidad debera ser percibida entonces como la herramienta a utilizar en el mundo de los negocios.Por otra parte, en la actualidad, la disciplina contable enfrenta el desafo de satisfacer cabalmente la demanda de insumos de informacin que tienen los responsables de tomar decisiones de ndole econmica y financiera. De igual modo, y debido al continuo desarrollo de las telecomunicaciones, existen cada vez ms accionistas de tamao relativamente pequeo que se atreven a realizar transacciones internacionales, tomando como marco global de informacin la amplia disponibilidad de datos, noticias e informes financieros.No obstante, si se buscara realizar anlisis comparativos tiles, es necesario partir de datos que sean por s mismos comparables, dado que se puede disponer de herramientas que simplifiquen la tarea de recabar datos, pero por s solas no garantizan que las comparaciones de aquellos sean correctas. El mundo de la contabilidad no es una excepcin a este fenmeno: los decisores requieren que los estados financieros de las empresas, coticen o no en bolsa, sean preparados y auditados de acuerdo a determinados estndares globales, es decir utilizando un lenguaje comn en el mundo de los negocios. Para brindarle homogeneidad a ese lenguaje, y con el fin de definir un modelo ms slido y tranparente, se conforma un marco regulatorio contable nico: las Normas Internacionales de Informacin Financiera (en nuestro pas conocidas como NIIF), las cuales permiten comprender y analizar la situacin y performance de cada empresa, facilitando las decisiones de inversiones de los distintos agentes involucrados.Sin embargo, si se efecta un anlisis ms profundo, cabe preguntarse si esto es posible cuando todava, y probablemente sea as por mucho tiempo ms, las condiciones macroeconmicas y de negocios resulten diferentes en los distintos continentes (pases desarrollados y en vas de desarrollo, con inflacin o con estabilidad). Incluso, en nuestro contexto regional, existen importantes asimetras en relacin a los aspectos econmicos y fiscales, entre otros. Asimismo, tampoco debemos confundir la calidad de las normas contables con el incorrecto uso de stas, al que han recurrido en forma patolgica algunas empresas de gran exposicin el mundo de los negocios para hacer arreglos cosmticos que disimulen los efectos de situaciones econmicas o financieras difciles. Ni tampoco simplificar las conclusiones de que cuando una empresa quiebra o entra en concurso preventivo estamos ante problemas de balance, sin haberse tomado el tiempo para leer concienzudamente el mensaje, que el balance, sus notas o el dictamen del auditor estn dando al usuario de los estados contables.2.1Aspectos a tener en cuenta en relacin con la informacin contableCiertos aspectos deberan ser tenidos especialmente en cuenta por las empresas en relacin a su informacin contable, a efectos de que se convierta en una herramienta verdaderamente til para el gerenciamiento del negocio. Entre los aspectos ms importantes se podran mencionar a los siguientes:Conviccin y fuerte compromiso de la direccin sobre la imperiosa necesidad de contar con un buen sistema de informacin contable, til para la toma de decisiones y no como un mero elemento para medir hechos pasados.El sistema de informacin contable debera ser utilizado como una nica fuente de la cual pueda extraerse informacin para uso interno (informacin de gestin) y para uso externo (estados contables). No debe haber un esquema en el cual coexista informacin contable para preparar los balances, y por otro lado, extracontable para la gestin, que adems finalmente no coincidan entre s y de las que no se tenga certeza cul es la buena y cul es la mala. En el caso de que existieran diferencias entre ambas contabilidades, nicamente debe tratarse de ajustes claramente identificados y que respondan a criterios tanto de medicin como de exposicin que a los fines de una correcta gestin permitan una mejor lectura de la informacin para sus usuarios.A efectos de lograr una nica fuente de informacin, el sistema de informacin contable debe ser actualizado en tiempo (con cierres peridicos) y forma (de acuerdo con normas contables vigentes). Esto se logra con una adecuada estructura administrativo-contable e implementando controles internos que aseguren la confiabilidad de la informacin.La direccin de la sociedad tiene la responsabilidad de implementar un sistema de control interno que asegure que el sistema de informacin contable funcione por s mismo y no dependa exclusivamente de la idoneidad o la responsabilidad de las personas que lo administran.Asimismo, se deberan implementar controles de monitoreo que permitan a la direccin o la gerencia detectar rpidamente errores en las aplicaciones o los controles generales del sistema o problemas con en los sistemas contables de soporte.En lo posible, deberan crearse estructuras administrativo-contables con un alto grado de profesionalizacin, que apoyadas en sistemas informticos adecuados puedan cumplimentar en forma eficiente con los requerimientos de informacin externos e internos.2.2 Beneficios de la contabilidadPermite no slo ver cmo marcha un negocio o empresa, sino tambin analizar si se est generando suficiente utilidad, conocer los medios por dondeingresa y egresa el dinero, los montos por deudas y cobranzas y sus plazos de pago o cobro correspondientes, a cunto ascienden las ganancias y cunto ms se podra ganar, e inclusive saber cunto vale actualmente un negocio y cunto podra valer, entre otras variables. Como puede observarse, mediante el anlisis de los estados contables puede arribarse a una vasta cantidad de conclusiones, las cuales dependern su mayor o menor calidad en funcin del grado de capacidad tcnica y experiencia que posea el lector. A continuacin se propone una secuencia de pasos a la hora de abordar un anlisis efectivo de los estados contables:Clarificar el objeto del anlisis: El lector del balance tiene que definir cul es el propsito que persigue en su anlisis. Posicionarse como proveedor o prestamista es evidentemente diferente a ubicarse como posible inversor. La gama de posibilidades es relativamente amplia.Leer detenidamente el documento completo: En primer lugar debera realizarse una lectura detallada de la memoria a los estados contables, continuar con el informe del auditor y finalmente leer las notas y concluir con los anexos. A partir de esto podramos obtener, entre otra, informacin relacionada con el objeto social, existencia de empresas subsidiarias o relacionadas, mercados en que acta, normas y prcticas contables utilizadas, existencia de contingencias tanto activas como pasivas con su grado de incertidumbre, estructura del resultado (resultados ordinarios o extraordinarios), etc.Ayudarse mediante la utilizacin de relaciones porcentuales e ndices: Contar con las mismas relaciones para una serie de perodos, y no solamente para el ltimo ejercicio, ayuda mucho a comprender la tendencia de la estructura de resultados de la empresa analizada. Desde ya que estos indicadores no proporcionan medidas exactas de situaciones existentes en la empresa y se debe evitar la tentacin de pensar de que se trata de frmulas mgicas que permiten diagnosticar con precisin la condicin de una empresa.Hacer benchmarking: Carecera de sentido concluir sobre la empresa analizada sin efectuar una recorrida sobre lo que se presenta en el mercado, de ser posible con empresas de condiciones y escala similar.Formular conclusiones: Una vez recorrido todo el camino anterior, se necesitan experiencia, conocimientos, y una buena dosis de olfato y sentido empresario, para concluir con una tarea que, como hemos podido ver, no es nicamente mecnica ms que en la recopilacin de datos y clculos.2.3 Contabilidad Financiera vs GerencialActualmente coexisten dos ramas en la contabilidad: la financiera y la gerencial (o de gestin).La primera, como mencionamos anteriormente, consiste en la emisin de los estados financieros hacia terceros en un lenguaje comn, las NIIF, y mantiene una mirada estrictamente en el pasado, registrando los hechos y exponindolos. La segunda, en contraposicin, tiene ms que ver con el futuro de la compaa, analizando el negocio de una manera analtica y objetiva a la hora de tomar decisiones. En el pasado el objetivo de la contabilidad gerencial se circunscriba slo a la presupuestacin y el control presupuestario, hoy la contabilidad de gestin relaciona no slo la estrategia, sino tambin los procesos y la gerencia, recobrando da a da mayor protagonismo al punto tal que se considera se convertir en una de las tareas que las organizaciones utilizarn con mayor intensidad.Cabe destacar que para alcanzar el mximo provecho de esta herramienta resulta crtico que la direccin de la empresa defina cules sern las variables estratgicas a monitorear para el control del negocio. En la actualidad, el desarrollo ms novedoso para llevar a cabo este anlisis se conoce como Balanced Scorecard (BSC), que acta como un simulador de vuelo. El BSC no slo contempla la evolucin de los indicadores internos, claves en el xito de una compaa, sino tambin incorpora el razonamiento estratgico. El BSC no solo trata, a diferencia de otras herramientas, de mostrar la informacin gerencial de una manera distinta, sino que va mucho ms all de las formas, definiendo agrupaciones lgicas de indicadores en pos de un objetivo mximo determinado que se plantea la empresa.Resumiendo, el BSC permite integrar la estrategia de la organizacin con la operacin, contribuyendo a los lderes a la hora de comunicar el direccionamiento de los negocios y motivar el cambio. Esto implica considerar la interaccin del mundo exterior con el interior en un funcionamiento competitivo que encadena racionalmente la empresa con el entorno, planificando el largo plazo como un desarrollo continuo del corto plazo, reflejado en las dimensiones y proporciones del balance y los resultados, planteando el clculo adecuado de inversiones en activo fijos y capital de trabajo y la forma ptima de su financiamiento, a travs de, por ejemplo, las proporciones ptimas entre capitales propios y ajenos. Analizando los resultados puede verse la capacidad de la empresa de generar ingresos que, comparados con sus costos asociados, nos indicarn su capacidad de crear valor. Y es a travs del conjunto de relaciones y comparaciones que se calcularn diferentes ratios con el fin de establecer una valoracin de la empresa. La estructura de un BSC est conformada por cuatro perspectivas conectadas entre s: la financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. La lgica del BSC dice que no se pueden alcanzar los resultados financieros sin la integracin de las otras perspectivas, y es aqu de donde surge una de las caractersticas distintivas del BSC: las relaciones de causa y efecto. Siguiendo estas relaciones, y a modo de ejemplo, un BSC puede leerse del siguiente modo: si tenemos los activos intangibles necesarios podremos ejecutar productivamente los procesos crticos para la entrega de valor al cliente; si podemos ejecutar dichos procesos, podremos entregar la propuesta de valor al cliente y, finalmente; si podemos entregar la propuesta de valor al cliente obtendremos los resultados financieros deseados. Segn sea el objetivo final que la empresa defina, surgirn distintas alternativas de tableros de comando.Por ltimo, y en otro orden de cosas, se puede efectuar un adecuado anlisis de la contabilidad mediante una correcta planificacin fiscal, proyectando las operaciones anuales con el menor impacto impositivo posible. Es sabido que el Estado es un gran socio que tiende a llevarse parte de los ingresos, el estado vive de los impuestos por lo que resultan necesarios. Pero al ser la presin tributaria cada vez ms grande, debido a que muchos no pagan y dicha carga impositiva recae sobre los que s, resulta fundamental para maximizar los ingresos de la empresa y evitar cualquier problema legal tener una buena planificacin fiscal.En sntesis, resulta vital contar con conocimientos contables a la hora de ocupar posiciones relacionadas con el manejo de los estados financieros, tal como es el caso de CFO (Chief Financial Officer) o de Controller, y en particular son los contadores quienes poseen el dominio y las herramientas ms importantes para manejar los mismos.2.4 La contabilidad financiera como herramienta para la toma de decisionesUsuarios de la informacin contable Accionistas .-Requieren informacin para conocer y evaluar el riesgo y el retorno que tendr su inversin, tambin para tomar decisiones en cuanto a vender, conservar o tener mayor participacin en el negocio.Gerentes y administradores de la empresa.- Utilizan la informacin contable como herramienta en la toma de decisiones para las funciones de planeacin, organizacin, ejecucin y control de la empresa.Acreedores y proveedores.-Requieren informacin para conocer si sus crditos sern liquidados cuando se venzan y estimar si puede ser un cliente importante.Oficinas Gubernamentales.- Requiere informacin sobre el mercado que atiende la empresa y su cobertura, as como sus actividades presentes y futuras, para determinar las polticas de impuestos.Empleados y sindicatos.- Les interesa la informacin relacionada con la utilidad que genera el negocio y su participacin que tienen en la utilidad, as como la estabilidad que ofrece la empresa y las oportunidades de mejorar el rendimiento y el crecimiento de la empresa.Contabilidad financiera.- es un sistema de informacin que expresa en trminos cuantitativos y monetarios las transacciones que realiza una entidad econmica, as como ciertos acontecimientos econmicos que le afecten, con el fin de proporcionar informacin til y segura a usuarios externos a la organizacin. Contabilidad administrativa.- sistema de informacin al servicio de las necesidades internas a la Administracin, con orientacin destinada a facilitar las funciones administrativas internas de planeacin y control, as como la toma de decisiones. Contabilidad fiscal.- sistema de informacin diseado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones respecto de un usuario especfico: el fisco.

2.5 El proceso de toma decisiones en el mundo de los negocios. En la vida son muchas las decisiones que deben tomarse, algunas pueden ser por dems simples, pero las hay tambin que implican procesos mentales bastante sofisticados. En el complejo mundo de los negocios, existe una gran diversidad de decisiones que un administrador debe tomar, tal complejidad provoca tener que basar cualquier decisin que se toma no solamente en la informacin a lo que llamaremos dimensin tcnica de la solucin de un problema, sino que tambin se haga uso de otros dos integrantes esenciales: el mundo comn y la experiencia. La dosis con que se utilice cada uno de los factores va a depender de la circunstancia especfica de cada persona. As, tendremos que un administrador con muchos aos de manejar su negocio puede basar su decisin en la experiencia. Otro administrador u hombre de negocios con experiencia limitada podra basar inicialmente sus razonamientos en el sentido comn (para algunos el menos comn de los sentidos). Para un estudiante universitario involucrado por primera vez en el tipo de decisiones que se toman normalmente en el mundo de los negocios, quiz la informacin financiera o contable sea la base para la mayora de las decisiones. 2.6 Tipo de decisiones en un negocio 1. Decisiones de inversin. Las decisiones de inversin son las que destinan los recursos disponibles a la adquisicin de activos para la actividad productiva de la empresa. Van desde el anlisis de las inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los inventarios como a las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios, terrenos, maquinaria, tecnologa etc.2. Decisiones de financiamiento. Buscan las ptimas combinaciones de fuentes para financiar las inversiones3. Decisiones de operacin. Son aquellas en que las decisiones y estrategias clave se deben de orientar hacia la utilizacin eficiente de los recursos invertidos. Esto demanda la eleccin de mercados meta y un apropiado establecimiento de precios y polticas de servicio que son competitivas desde el punto de vista de las necesidades de los consumidores.2.7 Toma de decisiones sobre los Estados FinancierosLa toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos; a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).LosEstados Financieros, tambin denominadosestados contables,informes financieroso cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para reportar la situacineconmicay financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. Esta informacin resulta til para laadministracin, gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.Caractersticas de los Estados Financieros: Pertinencia, confiabilidad, aproximacin a la realidad, esencialidad, neutralidad, integridad, verificabilidad, sistematicidad, comparabilidad y claridad.2.8 Estados Financieros ms importantes Estado de resultados: Es el resumen de los ingresos por ventas de una compaa y sus gastos del ejercicio (las actividades productoras de utilidades de la compaa), y reporta la utilidad final de la misma. Una compaa de suscripcin pblica debe reportar la ganancia por accin en su estado de resultados.Estado de situacin financiera: Tambin llamado estado de condicin financiera, es un resumen de los activos, pasivos y capital al cierre de los negocios el ltimo da del periodo del estado de resultados. Para interpretar un estado de situacin financiera usted necesita conocer las diferencias entre los tipos bsicos de activos que usa la compaa.Estado de flujos de efectivo: Las utilidades generan flujos de efectivo, pero el importe del flujo de efectivo de las utilidades de un ao no es igual al flujo de efectivo de ese ao. Este tercer estado financiero comienza con una seccin donde se resume el flujo de efectivo de las utilidades del ao.Es importante mencionar que la informacin que se reporta es de gran inters para los gerentes, instituciones financieras e inversionistas.Los gerentes, instituciones financieras e inversionistas ponen ms atencin con justa razn, en los flujos de efectivos, para decidir qu rumbo debera tomar la compaa. Las entradas y salidas de efectivo son el palpitar de todo negocio, debido a que si se tiene una buena situacin financiera, ms inversionistas estarn dispuestos a otorgarle prstamos a la compaa para ampliaciones de capital.Para todos los negocios las utilidades son una fuente vital de entrada de efectivo.Las utilidades son un flujo de efectivo interno, es decir, dinero generado por el negocio mismo sin acudir a fuentes externas de capital.3. Decisiones financierasLas decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre; inversiones en planta y equipo, inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales, inversin en capital de trabajo, bsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda), bsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos an ms especficos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras.La toma de decisiones organizacionales, es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral.3.1 Metodologa para la toma de decisiones del administrador:1. Diagnstico del problema: Se detecta la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado. No se puede confundir el sntoma con la causa ya que el sntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa.2. Investigacin u obtencin de informacin: Los subordinados pueden considerarse memorias, porque ellos son los afectados por la decisin, la participacin de estos aumenta y los motiva para la accin sin informacin del rea en riesgo.3. Desarrollo de alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis, ya que con la alternativa hay incertidumbres.4. Experimentacin: El administrador debe acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la operacin.5. Anlisis de restricciones: La toma de decisiones est restringida por variables como los objetivos de la organizacin, las polticas, la oportunidad, el tiempo, los recursos econmicos, la tecnologa y las experiencias anteriores, as como los factores sociolgicos y culturales. Como las restricciones truncan la toma de decisiones y no es fcil actuar acertadamente, se necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativa.

3.2 Tipo de decisiones financierasEl dueo o administrador para contribuir a la creacin de valor involucra la toma de decisiones relacionadas con la planificacin de las actividades, la realizacin de nuevas inversiones, y la seleccin de fuentes de financiamiento requeridas.Las decisiones tienen que estar soportadas en informacin de calidad que le permita al dueo o administrador alcanzar el objetivo de crear valor para la empresa. Las actividades de los administradores no se limitan slo al diseo y establecimiento de un ambiente interno que facilita y hace posible el desempeo organizacional, sino tambin a comprender y a estar consciente de los elementos del medio externo que afectan las reas de operacin.Ross, Westerfield y Jiordan (2002) sealan que las decisiones financieras tienen importancia trascendental para el mundo empresarial, porque debido a la calidad de decisiones, ms que a factores externos, es que depende el xito o fracaso de una empresa. Esto implica que el dueo o administrador no solamente va asignar los recursos para las inversiones, tambin determina los medios que la empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones.La asignacin de recursos financieros a travs del tiempo da lugar a tres tipos de grandes decisiones financieras (Pascale, 2000).3.3 Estado de las decisiones financieras en la pequea y mediana empresaLa gestin financiera es un aspecto que constituye una condicin necesaria para la administracin de las empresas. La toma de decisiones financieras adecuadas y la consecucin de una apropiada estructura de recursos financieros constituyen uno de los principales factores explicativos de la competitividad de las empresas ms rentables.Sin embargo, la prctica de las decisiones financieras en la pequea y mediana empresa es muy particular. Existen varios aspectos importantes a considerar en el proceso de la toma de decisiones financieras en las PyMES, uno de ellos es que la administracin financiera de las pequeas empresas es inevitablemente ms dependiente de la habilidad de un solo individuo o de un grupo pequeo de individuos, y sus metas estn encauzadas a las del propietario, en ese sentido, las decisiones financieras que se toman dependen del dirigente.En general, las PyMES como seala Cazorla (2004) se caracteriza por 1) la identidad en una misma persona de las funciones de propiedad y control (no separacin de propiedad y control) y 2) la concentracin del capital en manos de un nmero reducido de agentes (empresario, promotores del proyecto y ncleos familiares), por tanto, justificara la no utilizacin de la deuda.Ibrahim y Goodwin (1986) explican que el dirigente debe evaluar constantemente los activos fijos y de trabajo en los que ha de invertir la organizacin porque cambia conforme transcurre el tiempo y las metas organizacionales. Sin embargo, el dirigente toma esas decisiones de acuerdo a su perspectiva y beneficio propio, por ello, su posicin se convierte en un elemento que impide o limita el tipo de inversin que la empresa desea adoptar. (Begley y Boyd, 1987, Miner, 1997, Keats y Bracket, 1988, Veciana, 1999, Hornaday y Whealtey, 1996, Lee y Tsang, 2001).As, el proceso que se realiza para evaluar, elegir y distribuir los recursos financieros en las pequeas y medianas empresas se centra en el dueo o administrador. Su preferencia personal, experiencia previa, motivos, prejuicios o predisposiciones personales son elementos que influyen en la forma de elegir sus alternativas (Chrisman, Bauerschmidt, Hofer y Charles, 1988).En un estudio realizado en las empresas de la zona conurbada Veracruz - Boca del Ro, Herrera, Limn y Soto (2006) afirman que la estructura financiera de la empresa est influida por las caractersticas personales de quien toma las decisiones y las variables que influyen son la antigedad, el estado civil y el gnero.La falta de una preparacin adecuada de los integrantes de la empresa es otra limitacin, que pone de manifiesto las necesidades especficas para mejorar la capacidad de direccin y administracin financiera de este sector (Luoma, 1967, D'Amboise y Gasse, 1980 Lindecamp y Rice, 1983), slo un porcentaje bajo (11%) de los dirigentes, que pertenece al sector manufacturero, consideran la informacin financiera para tomar decisiones. En Mxico el 72.5% de los directivos son los dueos de las empresas o familiares directos y apenas un 12% de los actuales empresarios dejan la operacin a los administradores. As los responsables de la toma de decisiones muchas veces no cuentan con una administracin financiera.Adems como seala McConnell y Pettit (1983) la teora financiera tiene muy poco que ofrecer a los dueos o administradores de las PyMES en determinar la mezcla de capital ptimo de deuda - capital para iniciar su negocio- y trae como consecuencia que las empresas pequeas se enfrentan con poca inversin y baja liquidez. An cuando el estudio en el campo de las finanzas corporativas ha adquirido gran importancia en los ltimos aos, en Mxico, como seala De Gortari (2001) las investigaciones empricas realizadas en esta materia todava son muy escasas. Algunos estudios como los realizados por NAFINSA y SECOFI en 1990 sealan que las empresas pequeas carecen de una estructura formal, falta de sistematizacin de sus operaciones y falta de conocimiento financiero (Palomo, 2005).El principal determinante de la estructura de capital es la composicin de activos, en general, las empresas con una mayor proporcin de activos tangibles estn ms apalancadas, ya que estos activos pueden servir como colateral al momento de emitir deuda y ayudan a reducir la informacin asimtrica. Asimismo, las empresas que tienen activos intangibles o cuantificables a travs de las oportunidades de crecimiento tienen en promedio niveles de deuda ms bajos (Titman y Wessels, 1988, Rajan y Zingales, 1995 citados por Zamora y Garibay, 2000).Otro determinante importante es la rentabilidad, ya que en promedio las empresas ms rentables requieren menores recursos externos para financiarse y utilizan su recurso ms barato de acuerdo a los costos de agencia (Myers, 1984 citado por Zamora y Garibay, 2000). Las investigaciones anteriores revelan que sin importar el tamao de su empresa un administrador o empresario, debe tomar tres decisiones importantes inversin, financiamiento y operacin. As, las decisiones financieras responden al cuestionamiento sobre cunto debe invertir la empresa para facilitar la produccin y en qu activos especficos debe realizar dicha inversin Jimnez (2004) seala que un ente corporativo requiere de bienes tangibles o intangibles destinados a la produccin de bienes o servicios.Sin embargo, la falta de financiamiento es otra limitante a la que se enfrenta este sector productivo. Se ha mencionado que existen tres formas por medio de las cuales se pueden financiar las empresas: a) con la generacin de sus propios recursos b) a travs del incremento del capital social de la empresas y c) con crditos obtenidos de diversas fuentes de financiamiento externo (Garmendia, 2006). Los dirigentes eligen diferentes fuentes; estas comprenden los fondos propios, el crdito de proveedores, el financiamiento de instituciones financieras, y el mercado de capitales. Los fondos propios y el crdito de proveedores constituyen dos de las principales fuentes de financiamiento para las PyMES. El financiamiento a travs de fondos propios es realizado a travs de la reinversin de utilidades y los aportes de socios.Los autores reportan que la inversin que se hace al inicio de una empresa, procede en un 35% de capital propio, y aproximadamente un 65% se obtienen de instituciones bancarias o fuentes alternativas. Garmendia (2006) seala que el crdito de proveedores constituye una importante fuente de financiamiento de corto plazo para las PyMES. En Mxico, el 60% de las pequeas y el 50% de las medianas empresas se financian con crdito de proveedores, y menos del 5% de sus recursos de financiamiento provienen de bancos.Adems sealan que los directores, cuando requieren de financiamiento externo prefieren deuda y slo en ltima instancia recurren al capital accionario para obtener liquidez (Zoppa, 2002). Sin embargo, el financiamiento que prefieren las empresas es a corto plazo en lugar de un financiamiento a largo plazo, aun cuando las oportunidades de crecimiento sean mayores en las empresas que se financian a largo plazo Ravindra (1997). Esto se puede explicar por la menor capacidad que tiene este tipo de sociedades para asumir los mayores costos fijos que implica la emisin de deuda a largo plazo (Titman y Wessels, 1988; Chittenden, Hall y Hutchinson, 1996).Carter y Van Howard (1991) han observado que hay otros factores que impiden obtener financiamiento, por ejemplo, no se cuenta con una tcnica para determinar el capital necesario que se debe destinar a la inversin de su negocio. En este sentido, Van Auken, Neeley y Lynn (1996) han encontrado que este sector no posee una estructura inicial de capital, por ello, los dueos de este tipo de empresa se financian con otras opciones diferentes a las que recurren las grandes empresas (Myers y Majluf, 1984 citado Snchez y Ucedo, 2005).Entre los principales obstculos identificados para otorgar crdito a las PyMES destacan las dificultades para cumplir con los requisitos planteados por los bancos para otorgar el financiamiento (balances, garantas, informes comerciales, proyeccin de flujos de fondos) y la informalidad con la que llevan a cabo su actividad. Los resultados marcan que la severidad de las restricciones disminuye a medida que aumenta el tamao de la empresa.Las PyMES suelen manejarse con informacin mnima e incompleta. El actual uso de los informes financieros por directivos de las pequeas y medianas empresas es ms bien limitado (Mc Maho y Holmess, 1991). Un problema comn entre los pequeos empresarios es la escasa informacin con que estn informados cuando toman decisiones financieras ya que con dificultad consiguen identificar fuentes y contenidos relevantes de informacin comercial y financiera, para una adecuada estrategia. Sin embargo, seala Arguelles (2003), en Mxico, la falta de claridad que muchos emprendedores tienen de sus proyectos no les permite acceder a financiamiento. El argumento de la banca es que las personas que acuden a pedir financiamiento no tienen claro si el dinero requerido es para capital de trabajo, compra de materiales, importacin de insumos o adquisicin de servicios.La falta de informacin sobre los proyectos de las PyMES, conduce a que los bancos normalmente perciban a estas empresas como ms riesgosas respecto de las grandes al momento de analizar el otorgamiento de un crdito. En consecuencia, la mayor tasa de inters que los bancos cargan a las PyMES surge usualmente por un problema de informacin.La falta de informacin sobre los proyectos de las PyMES, conduce a que los bancos normalmente perciban a estas empresas como ms riesgosas respecto de las grandes al momento de analizar el otorgamiento de un crdito. En consecuencia, la mayor tasa de inters que los bancos cargan a las PyMES surge usualmente por un problema de informacin. Es decir, las altas tasas no siempre son indicativas de un mayor riesgo, sino simplemente de la incompleta informacin que el banco posee de la empresa en cuestin.Las PyMES mexicanas manifiestan que el financiamiento obtenido se concentra en operaciones a corto plazo, destinadas a financiar capital de trabajo. Garmendia (2006) muestra que en Mxico el 28% de las empresas pequeas y el 38% de las medianas declararon en el ao 2000 no haber utilizado crdito por las altas tasas de inters, y las dificultades asociadas a la constitucin de garantas.Por otra parte, en las PyMES, cada vez es ms frecuente que los propietarios sean un grupo de accionistas y acuerden encargar la direccin de la empresa a un administrador. Un inconveniente al que se enfrentan los dueos es la percepcin diferente del administrador, esto conduce a una discrepancia en la forma de evaluar a la empresa, generando entonces los conflictos de agencia. Para evitar el conflicto, Yanagawa (2000) expresa que los dueos podran conseguir que los administradores acten en beneficio de ellos si plantean una adecuada estructura de incentivos o un sueldo superior para los administradores.La teora de agencia postula que el valor de la empresa estar permanentemente penalizado por los costes de las relaciones de agencia, dado que los inversionistas conscientes de los conflictos de intereses, no estarn dispuestos a participar de ellos. Dado que los costos de agencia van a estar presentes en todas las sociedades debido a la caracterstica de separacin entre los propietarios y los directivos, la magnitud de estos costos y, por tanto, la consiguiente penalizacin del valor puede variar considerablemente de unas empresas a otras, dependiendo, entre otras cuestiones, de los costos y dificultades que encuentren los propietarios para controlar y evaluar las actuaciones de los directivos (Lev, 1992).Una vez examinado y analizada la situacin financiera de las PyMES se concluye que en este sector tambin se toman decisiones financieras; sin embargo, las dificultades para adoptarlas de manera semejante a las grandes empresas son diversas; pero esto no limita el proceso, ya que los dueos y administradores tienden adoptar las decisiones financieras para hacer crecer el negocio.Adems, las decisiones que se toman en las pequeas empresas, tambin son un proceso importante para su desarrollo econmico, porque las decisiones correctas conducen a crear valor para los accionistas, empleados y la sociedad. Las decisiones equivocadas destruyen valor y perdida de algn o todo el capital.

3.3 Las actuales decisiones de inversin empresarialAl realizar una inversin la empresa espera realizar una serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una serie de beneficios futuros. La generacin de estos costos y obtencin de beneficios se conoce con el nombre de "Flujos de fondos", cuyos componentes son:1. Cantidad y tiempo de las inversiones. En este se expresa el monto de la inversin inicial, est realizada en desembolsos en efectivo o con crditos y su utilizacin frente a los activos fijos o capital de trabajo. Tambin debe tenerse en cuenta, las distintas inversiones adicionales durante la vida del proyecto como consecuencia del reemplazo de equipos, compra de nueva tecnologa, aumento del capital de trabajo, para tener una estimacin aproximada de estos desembolsos.2. Cantidad y tiempo de los rendimientos. En este se expresa en que cantidad y en cuanto tiempo se espera percibir los rendimientos que genera al inversin efectuada por la empresa.De la misma forma debe preverse la asignacin de recursos destinados a la inversin, es necesario establecer en que momento y por qu monto se efectuar la recuperacin de las inversiones efectuadas.

La mayora de inversionistas le huyen al riesgo, ya que buscan maximizar su riqueza con el menor riesgo posibleLos "Flujos de fondos", al tomar el valor en el tiempo del dinero, se establece sustantivamente sobre una base de caja despus de impuestos.El anlisis se realiza sobre una base incremental; esto rige tanto las inversiones, los costos y por ende los ingresos que estos derivan.Un aspecto muy importante en el anlisis de los flujos, est dado por la relacin directa que este nuevo proyecto pueda tener con otros que ya se encuentran en marcha dentro de la empresa, es decir, un proyecto suele afectar los flujos de fondos de otras inversiones, este tipo de efectos debe incorporarse al cmputo del nuevo flujo de fondos para que no se altere el normal funcionamiento de las otras inversiones.Riesgo de las inversionesEl futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al tomar una decisin de inversin se debe tener muy en cuenta el factor riesgo.El riesgo de una inversin viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en torno al valor medio o esperado de los mismos, es decir, el riesgo viene dado por la desviacin de la funcin de probabilidad de los posibles retornos.Toda inversin tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia inversin que est relacionado con la empresa y el tipo de sector en el cual se invierta, este es llamado Riesgo diversificable y otro que es establecido por el mercado en general y afecta a todas las inversiones del mercado y es conocido como Riesgo no diversificable.En la toma de decisiones referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo si se realiza una eficiente diversificacin del riesgo y una correcta medicin del no diversificable. La medida del Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los retornos del mercado con los de una inversin en particular.Una inversin con Beta mayor que 1, significa que por un aumento de un 1% en los retornos del mercado, el activo aumenta en mayor proporcin los retornos y si el Beta es menor que 1, sucede lo contrario.La contribucin que una nueva inversin puede hacer a un portafolio eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que lo componen.Tasa de retorno requerida para las inversionesLa Tasa de retorno requerida es la tasa mnima de rendimiento que se debe exigir a una inversin para que esta sea aceptada. En la determinacin de esta tasa se deben tener en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en la decisin de inversin.El supuesto de la teora financiera en el cual se expresa que "los inversores son aversos al riesgo" toma gran relevancia en el sentido que, a medida que hay ms riesgo involucrado en la decisin de invertir en un proyecto, se requerir un mayor rendimiento de los recursos invertidos.As, el retorno esperado para un proyecto de inversin especfico depende del riesgo del proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad por invertir en ese proyecto.Los aspectos tratados anteriormente son una herramienta eficaz en la consecucin de una correcta administracin financiera en el mbito de la toma de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios tcnicos, matemticos y controles de seguimiento implementados por el responsable del rea financiera de la empresa.CONCLUSINUna vez investigado en varias fuentes la importancia de la contabilidad para la toma de decisiones, as como sus propias definiciones se llega a la conclusin de que en la actualidad la contabilidad aporta en una gama de operaciones , as como organizacin de la informacin que nos permiten sustentar y mejorar las decisiones que se puedan realizar en una empresa.En toda organizacin diariamente se toman decisiones, las cuales algunas son rutinarias, por lo que es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible.La contabilidad nos permite obtener mayor certeza y seguridad de que la decisiones que a nivel gerencial se est tomando es la adecuada y no est realizada en base a suposiciones, que en muchas ocasiones son aquellas que provocan problemas en la organizacin que puedan tener consecuencias fatales o muy costosas. Tambin pudimos percatarnos de la importancia que tiene el que todos los departamentos tengan el conocimiento de esta ciencia ya que permite valorar y dar a conocer eficientemente los datos numricos para planes de accin.En la actualidad el avance de la tecnologa y la contabilidad ha tendido a ser parte de los sistemas de informacin de las organizaciones, permitiendo as disminuir los tiempos de registro permitiendo de esta forma que la toma de Decisiones Gerenciales sean basadas en registro de estados financieros. Los gerentes de las empresas, tienen ahora una ciencia que los apoya en sus decisiones, a travs de informacin precisa y veraz, desde el punto de vista financiero en la organizacin donde laboran. Los Departamentos o Gerencias de Contabilidad ahora tienen una importancia an mayor, al contar con medios de procesamiento de informacin eficientes, que le permiten atender solicitudes de Gerentes o Directivos para hacer cortes de cuenta que generen estados financieros, para ellos poder tomar de este modo decisiones justas, convenientes y pertinentes.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Anonimo. (s.f.). Definicin.d. Recuperado el 16 de 09 de 2014, de http://definicion.de/toma-de-decisiones/#ixzz3DmlCUnC3Lara, F. E. (2010). Primer curso de contabilidad. Mxico: trillas.

Portal Boza, M.: "La Informacin Contable y su influencia en la toma de decisiones para la gestin empresarial" en Observatorio de la Economa Latinoamericana, N 143, 2011. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2011/Cerd, O (1964)Organizacin de Contabilidades. Barcelona: Juan Bruguer Editor.Catacoro, F. (1988). Contabilidad. La base para las decisiones gerenciales. Venezuela: Ediciones Mc Graw Hill.Lopez, O. (1946).Preceptos de Contabilidad. Mxico-Nueva York: The University Society Mexicana, S.A.http://www.gestionyadministracion.com/contabilidad/Harvard Business Review (enero-febrero-1992) The Balanced Scorecard Measures that drive performance Robert Kaplan y David Norton.http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/conta_decisiones.htmlhttp://www.ccpm.org.mx/servicios/gaceta_universitaria/agosto_septiembre_2012/art_tecnico2.htmlhttp://www.eumed.net/tesis-doctorales/2011/meec/Tipo%20de%20decisiones%20financieras.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/29/decinv.htm

4

reflejadas en las valuaciones, que representan (al ser facturadas y mientras no sean canceladas) desde el punto de vista contable cuentas por cobrar. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES Una vez procesada toda la informacin en el sistema contable se producen estados financieros, que son analizados por los gerentes de proyecto y los directivos de la empresa, para determinar el correcto manejo de los recursos de la obra o detectar desviaciones que hayan que corregirse, para mantener el rumbo de la obra en los tiempos establecidos y con los mrgenes de ganancia esperados. El anlisis de los estados finacieros pueden conducir incluso a cambios dentro de la oraganizacin, ellos pueden determinar la conveniencia de continuar o no con algn tipo de cliente, con la realizacin de ciertas obras o con la apertura de sucursales en otras regiones por la demanda que exista de un producto que haya demostrado su rentabilidad. En construccin se manejan altos volmenes de dinero debido a la compra de grandes cantidades de material, al pago de nminas con una importante presencia de obreros especializados o no, los pagos por permisologas para la ejecucin y la cancelacin de impuestos municipales, estadales o nacionales. Lo anterior evidencia la necesidad u obligatoriedad de contar con un sistema contable altamente eficaz, para poder garantizar el correcto manejo de las finanzas en una obra, de forma que permita evaluar su avance permanentemente y facilitar la toma de Decisiones Gerenciales de manera eficiente y oportuna. Para cualquier Gerente o Director de Proyecto, contar con un sistema contable que le permita obtener informacin precisa sobre las obras que est ejecutando, es lo mejor que le puede pasar, ya que las decisiones que tenga que tomar sern sobre la base de datos tangibles y comprobables que le ayudarn a minimizar los errores de juicio al ser objetivo con la situacin.

5REFLEXIONES FINALES En el mundo actual con los adelantos tecnolgicos, la contabilidad a pasado a formar parte los sistemas de informacin de las organizaciones, minimizando los tiempos de procesamiento de los registros permitiendo as que las toma de Decisiones Gerenciales se basen en estados financieros realizados casi en tiempo real. Los gerentes de la empresas, entre ellas las relacionadas con la industria de la construccin, tienen ahora una ciencia que los apoya en sus decisiones, a travs de informacin precisa y veraz, sobre lo que ocurre desde el punto de vista financiero en su organizacin. Los Departamentos o Gerencias de Contabilidad ahora tienen una importancia an mayor, al contar con medios de procesamiento de informacin veloces, que le permiten atender solicitudes de Gerentes o Directivos para hacer cortes de cuenta que generen estados financieros, para ellos poder tomar de este modo decisiones justas y convenientes.

6