Implicaciones de la creatividad organizacional en el éxito de las empresas

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS “NUESTRA SEÑORA REINA DE LA PAZ”

Dirección de Postgrado e Investigación

Doctorado en Ciencias con Orientación en Ciencias Administrativas

“IMPLICACIONES DE LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL EN EL ÉXITO DE LAS EMPRESAS”

Tesis para obtener el Grado de Doctor en Ciencias con Orientación en Ciencias Administrativas,

presentada por:

ELIZABETH SANTOS FLORES

Asesor Técnico: Lourdes Fortín de Alvarenga, Ph.D

Asesor Metodológico: Elio David Alvarenga Amador, Ph.D

Tegucigalpa, M.D.C., Honduras Junio, 2006

Implicaciones de la creatividad organizacional en el éxito de las empresas

Elizabeth Santos Flores i

RESUMEN

La creatividad es un tema de mucha actualidad, aplicable a cualquier

tipo de empresa y ya no solamente a empresas del ramo artístico, como

solía hacerse antiguamente. Las empresas exitosas de hoy en día, deben

su éxito a los recursos que poseen, pero también a ciertas capacidades

de la misma, o habilidades, entre las que figura la creatividad.

En el entorno moderno, con cambios frecuentes y fuerte competencia,

se requiere de mucha creatividad por parte de las empresas, para

sobrevivir y adaptarse al medio. Suele pensarse en la creatividad como

un elemento del cual carecen la mayoría de las personas; y se piensa

que son unos cuantos los que tienen el tan apreciado don de Dios.

También se suele pensar que la creatividad es característica de gente

organizada; sin embargo, organizaciones no muy estructuradas tienen

creatividad. Todas las empresas son creativas en mayor o menor medida.

Y esa creatividad que poseen puede ser factor determinante del éxito

que alcanzan.

Con este estudio se pretende mostrar la relación que existe entre la

creatividad organizacional y el éxito de las empresas; denotando para

ello, contextos en donde esta relación puede afectar de manera más

considerable que en otros.


Elizabeth Santos Flores ii

A veces sentimos

que lo que hacemos

es tan sólo una gota en el mar;

pero el mar sería menos,

si le faltara una gota.

Madre Teresa de Calcuta


Elizabeth Santos Flores iii

Gracias, Padre Celestial, por permitirme dar con éxito

este paso tan importante en mi vida.

Gracias por poner a mi lado a personas tan comprensivas,

personas a las que muchas veces les robé el tiempo

que les correspondía.

Gracias también por permitir que profesionales tan capaces

me instruyeran.

Gracias, Padre, por estar a mi lado en todo momento

y por el gran Amor con que siempre me has favorecido.

Gracias, Padre mío!!


Elizabeth Santos Flores iv

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................1 CAPÍTULO I DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ...........................................................3 I.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.........................................4 I.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL PROBLEMA .................................5 I.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ..........................................................................6 CAPÍTULO II OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................7 II.1 OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8 II.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................8 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO ...................................................................................9 III.1 FUNDAMENTO CIENTÍFICO.................................................................................10 III.1.1 Conceptualización de las empresas.........................................................10 III.1.2 Administración estratégica de las empresas ..........................................13 III.1.3 Teoría de los Recursos y las Capacidades ..............................................14 III.2 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL ...................................................................20 III.2.1 Aproximación histórica de la creatividad ...............................................20 III.2.2 Hacia una definición teórica .......................................................................26 III.2.3 Filosofía de la creatividad.............................................................................30 III.2.4 Elementos característicos de la creatividad...........................................34 III.2.5 La organización creativa ..............................................................................39 III.3 ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES.....................................................................41 III.3.1 Éxito desde una perspectiva financiera...................................................44 III.3.2 Éxito desde una perspectiva del cliente ..................................................46 III.3.3 Éxito desde una perspectiva interna.........................................................47 III.3.4 Éxito desde una perspectiva de innovación y aprendizaje...............48

III.4 EL PAPEL DE LA CREATIVIDAD EN EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES 49 CAPÍTULO IV IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE VARIABLES ............................53 IV.1 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES........................................................................54 IV.2 DIAGRAMA SAGITAL ...........................................................................................54 IV.3 DEFINICIÓN DE VARIABLES ................................................................................55


Elizabeth Santos Flores v

CAPÍTULO V PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS .........................................................56 V.1 HIPÓTESIS DE TRABAJO .......................................................................................57 CAPÍTULO VI INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN...........................................................58 VI.1 SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................59 VI.2 OPINIÓN DE EXPERTOS .......................................................................................59 VI.3 CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMS ................................................................................59 VI.4 VALIDEZ ...................................................................................................................62 VI.5 CONFIABILIDAD ....................................................................................................63 CAPÍTULO VII ESTUDIO MUESTRAL...........................................................................64 VII.1 DEFINICIÓN DE LA MUESTRA .............................................................................65 VII.2 APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS......................................................................65 CAPÍTULO VIII PLAN DE ANÁLISIS ............................................................................66 VIII.1 FICHA TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN...........................................................67 VIII.2 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ...................................................68 VIII.3 FICHAS DEL PLAN DE ANÁLISIS......................................................................68 VIII.3.1 Fichas de las hipótesis de trabajo...........................................................69 VIII.3.2 Fichas de los objetivos de la investigación..........................................71 CAPÍTULO IX ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ..........................................................73 IX.1 MATRIZ DE DATOS ................................................................................................74 IX.2 APLICACIÓN DE ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA .................................................74 IX.3 COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH ................................................................76 IX.4 COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON............................................77 CAPÍTULO X DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LA LUZ DEL MARCO TEÓRICO ......................................................................................85 CONCLUSIONES ................................................................................................................88 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................90 ANEXOS ..............................................................................................................................93


Elizabeth Santos Flores vi

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS Relación de Figuras

FIGURA 1: Sectores y ramas productivas que forman el sistema económico ………. 11

FIGURA 2: Factores que modelan la elección de la estrategia de una compañía ………. 15

FIGURA 3: El Proceso de Dirección Estratégica ………. 16FIGURA 4:

Ubicación de la creatividad en el contexto empresarial ………. 19FIGURA 5: Cuadro de Mando Integral ………. 43FIGURA 6: Diagrama sagital de la relación entre variables ………. 54FIGURA 7: Media de variables por sector económico ………. 75FIGURA 8: Media de variables por tamaño de las empresas ………. 76FIGURA 9: Relación entre variables sin distinción de contexto ………. 77FIGURA 10: Coeficiente de correlación entre variables ………. 78FIGURA 11: Relación entre variables en un contexto de tamaño

organizacional ………. 79FIGURA 12: Coeficientes de correlación entre variables en un contexto

de tamaño de la organización ………. 80FIGURA 13: Relación entre variables en un contexto de sector

Económico ………. 82FIGURA 14: Coeficientes de correlación entre variables en un contexto

de sector económico ………. 83

Relación de Tablas

TABLA 1: Indicadores de éxito de las empresas ………. 45TABLA 2: Operacionalización de variables ………. 55TABLA 3: Distribución de ítems para variables contextuales ………. 60TABLA 4: Distribución de ítems para Éxito de las empresas ………. 61TABLA 5: Distribución de ítems para Creatividad Organizacional ………. 61TABLA 6: Ficha técnica de investigación ………. 67TABLA 7: Hipótesis de trabajo 1 ………. 69TABLA 8: Hipótesis de trabajo 2 ………. 70TABLA 9: Hipótesis de trabajo 3 ………. 70TABLA 10: Objetivo de investigación 1 ………. 71TABLA 11: Objetivo de investigación 2 ………. 71TABLA 12: Objetivo de investigación 3 ………. 72

Relación de Anexos

ANEXO 1 Instrumento de Investigación a Expertos ………. 94ANEXO 2 Instrumento de Recolección de Datos ………. 96ANEXO 3 Instrumento de Validación ………. 100


Elizabeth Santos Flores 1

INTRODUCCIÓN El estudio que se presenta a continuación comienza con la delimitación

respectiva del problema a investigar, la correspondiente descripción de

la situación problemática, la identificación de los elementos del

problema y la formulación de la pregunta de investigación.

Esta pregunta es ¿Qué diferencia existe en la relación entre la

creatividad organizacional y el éxito de las empresas, si la ubicamos en

diferentes contextos?

Para dar respuesta a la pregunta, se formulan un objetivo general y tres

específicos, y se hace la revisión de bibliografía para formar un marco

teórico que sustente la investigación.

Del marco teórico se extraen las variables Creatividad Organizacional y

Éxito de las Empresas, las cuales sirven para establecer las siguientes

hipótesis de investigación:

H1: A mayor creatividad organizacional, mayor éxito de la

empresa.

H2: El éxito de la empresa se ve afectado por la creatividad

organizacional, siendo esta relación diferente según el

tamaño de la organización.



sector económico en que se desenvuelve.



A partir de estas relaciones se construye un instrumento de recolección

de datos, el que es debidamente validado previa su aplicación, y se

define la muestra a la que será aplicable.

Se analiza la información aplicando estadísticos apropiados y se llega,

entre otras, a los siguientes hallazgos:

1. Existe correlación significativa entre Creatividad

organizacional y Éxito de las empresas.

2. La correlación entre Creatividad organizacional y Éxito de las

empresas varía dependiendo del tamaño de la empresa.

3. La correlación entre Creatividad organizacional y Éxito de las

empresas varía dependiendo del sector económico en que se

desenvuelve la empresa.

Se ofrece en este documento, además del análisis de datos, la discusión

de los mismos a la luz del marco teórico; así como las conclusiones

correspondientes.



CAPÍTULO I DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA



I.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

La creatividad es un tema que cobra cada vez más importancia

en el mundo global y competitivo en el que se desenvuelven las

empresas hoy en día. Las empresas están obligadas a cambiar e

innovar o perecen irremediablemente ante una competencia

impulsada por el auge de la ciencia y la tecnología.

Los sistemas políticos, religiosos y económicos que se basan en

modelos conservadores producen comunidades estáticas, con

poca energía hacia la creación de nuevos enfoques científicos y

sociales.

A través de la historia puede observarse que los países

conservadores tienen décadas de retraso, en comparación con los

países abiertos al cambio, quienes han progresado rápidamente.

Las empresas creativas e innovadoras, al igual que los países con

esas características, tienen más oportunidades de sobrevivir en el

ambiente cambiante en el que, inevitablemente, se desenvuelven.

Ahora bien, la creatividad de la empresa depende de las personas

que forman parte de ella. Así pues, en las organizaciones en las

que se propicia la participación y se sostiene una filosofía

democrática e incluyente de todos los niveles institucionales, se

genera el espíritu creador y la innovación.

Sin embargo, las organizaciones no siempre dan la debida

importancia a este elemento. Para crear culturas participativas se



requiere de un liderazgo renovado y moderno que estimule el alto

desempeño, la formación ejecutiva y una delegación responsable.

Aspectos tan fundamentales como el liderazgo participativo, la

estimulación técnica, el desarrollo humano, el ambiente laboral de

aprendizaje y la implementación de equipos autodirigidos, así

como la estimulación de la creatividad, son elementos olvidados

en las empresas.

En un entorno como el actual, caracterizado por una economía

globalizada, dinámica y, cada vez más competitiva, las empresas

necesitan encontrar procesos y técnicas de dirección que les

permitan desarrollar una gestión más eficiente para, a su vez, lograr

mejores resultados.

Una gestión adecuada de la creatividad en las empresas, puede

ayudar a lograr el éxito de la misma. Con esta investigación se

pretende demostrar que existe relación entre la creatividad de las

empresas y el éxito que logran.

I.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL PROBLEMA

Diversas características individuales, grupales y organizacionales

provocan conductas creadoras y situaciones creativas que, según

sean apoyadas o inhibidas, determinan la creatividad

organizacional.

La creatividad organizacional, aunada a factores del orden

técnico, operativo y administrativo, se refleja en el éxito o fracaso

de las empresas.



La atención de las empresas se centra en todos estos factores; sin

embargo, pocas veces se presta atención a la creatividad

organizacional.

Ahora bien, no todas las empresas son iguales, algunas podrían

estar aprovechando mejor que otras, la creatividad de sus

empleados para obtener éxito.

Puede suceder que las empresas de un ramo económico en

especial, o de un tamaño determinado, sean más creativas o más

exitosas que otras.

I.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Qué diferencia existe en la relación entre la creatividad

organizacional y el éxito de las empresas, si la ubicamos en

diferentes contextos?



CAPÍTULO II OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN



II.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la diferencia existente en la relación entre la

creatividad organizacional y el éxito de las empresas, de acuerdo

a su ubicación en diferentes contextos.

II.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Establecer la relación que existe entre la creatividad

organizacional y el éxito de las empresas.

2. Determinar las diferencias que existen en la relación entre la

creatividad organizacional y el éxito de empresas de diferentes

tamaños.

3. Determinar las diferencias que existen en la relación entre la

creatividad organizacional y el éxito de empresas de diferente

sector económico.



CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO



III.1 FUNDAMENTO CIENTÍFICO III.1.1 Conceptualización de las empresas

Las múltiples definiciones de empresa que se conocen hoy en día,

pueden ser aplicables en cualquier país y en cualquier ámbito,

puesto que, sin importar su tamaño, ni sus orígenes, ni el rubro al

que pertenece, dentro de la definición de una empresa siempre se

contará con los mismos componentes necesarios para que pueda

decirse que es una empresa.

La empresa puede definirse como “una unidad económica de

producción y decisión que, mediante la organización y

coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue

obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o

prestando servicios en el mercado”1.

De acuerdo a la definición anterior, puede notarse la aceptación

de tres tipos de empresas, de acuerdo al sector económico en que

se desenvuelven: industriales, comerciales y de servicios, mismas

que serán objeto de este estudio.

Para Méndez2, estos tipos de empresas o sectores forman parte del

sistema económico de un país, con la salvedad de que incluye el

comercio como parte del sector servicios (ver figura 1).

1 Tomado del Diccionario de Economía y Negocios de Arthur Andersen, 1999. 2 Silvestre Méndez, Fundamentos de economía, 1996, página 10.



Miller3, por su parte, define empresa como “una organización que

reúne factores de producción – trabajo, tierra, capital físico, capital

humano y espíritu empresarial – para generar un producto o

servicio que espera vender, a fin de obtener utilidad”.

FIGURA 1: Sectores y ramas productivas que forman el sistema

económico

SISTEMA ECONÓMICO

SECTOR AGROPECUARIO

SECTOR INDUSTRIAL

SECTOR SERVICIOS

Agricultura Industria ComercioGanadería extractiva TransporteSilvicultura Industria de Comunicación

Pesca transformación Otros servicios

Fuente: Fundamentos de Economía, J. Silvestre Méndez (1996).

Es importante hacer notar en la definición de Miller, la inclusión del

elemento capital humano como factor de producción.

Con base en las definiciones expuestas, puede decirse que las

empresas poseen las siguientes características:

3 Roger LeRoy Miller, Economía hoy, 2002, página 532.



• Cuentan con recursos humanos, de capital, técnicos y

financieros.

• Realizan actividades económicas referentes a la producción,

distribución de bienes y servicios que satisfacen necesidades

humanas.

• Combinan factores de producción a través de los procesos

de trabajo, de las relaciones técnicas y sociales de la

producción.

• Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que

desean alcanzar.

• Son una organización social muy importante que forman

parte del ambiente económico y social de un país.

• Son un instrumento muy importante del proceso de

crecimiento y desarrollo económico y social.

• Para sobrevivir deben competir con otras empresas, lo que

exige modernización, racionalización y programación.

• El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las

nociones de riesgo, beneficio y mercado.

• Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el

trabajo, mediante la administración, coordinación e

integración que es una función de la organización.

• La competencia y la evolución industrial promueven el

funcionamiento eficiente de la empresa.

• Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el

medio ambiente natural, social, económico y político, al

mismo tiempo que su actividad repercute en la propia

dinámica social.



Las empresas, a su vez, pueden clasificarse según su tamaño en

pequeñas, medianas y grandes. Según las regulaciones de la

Comisión Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

(CONAMIPYME) de Honduras, las empresas son clasificadas

atendiendo al número de empleados con que cuentan.

De esta manera, puede decirse que las empresas son pequeñas

cuando tienen menos de 25 trabajadores asalariados

permanentes, sin incluir al propietario. Asimismo, son medianas

empresas las unidades económicas que se dedican a actividades

de comercio, servicio o manufactura que tengan entre 26 y 150

empleados asalariados permanentes. Por lo tanto, las empresas de

más de 150 empleados son denominadas empresas grandes.

III.1.2 Administración estratégica de las empresas

“La estrategia de una compañía es el plan de acción que tiene la

administración para posicionar a la compañía en la arena de su

mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un

buen desempeño del negocio. La ejecución competente de una

estrategia bien concebida no sólo es una receta bien

comprobada para el éxito organizacional, sino que también es la

mejor prueba de la excelencia administrativa”4.

La creación de una estrategia es fundamentalmente una actividad

de espíritu emprendedor, impulsada por el mercado y por el

cliente; la temeridad, la creatividad en el negocio, la atención

para detectar las nacientes oportunidades de mercado, una

4 Thompson y Strickland, Adminisitración Estratégica, 2001, página 2.



observación perspicaz de las necesidades del cliente y un deseo

de correr riesgos, son aspectos inherentes de la tarea de crear las

estrategias de la compañía.

La administración estratégica es un proceso que conlleva la

consecución de cinco importantes tareas:

1. Desarrollar una visión estratégica y una misión del

negocio.

2. Determinar objetivos.

3. Crear una estrategia para el logro de los objetivos.

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia.

5. Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos desarrollos e

iniciar ajustes correctivos.

En el proceso de creación de una estrategia intervienen diversos

factores (ver figura 2), la interacción de éstos y la influencia de

cada uno sobre el proceso de creación de la estrategia, varían de

una situación a otra.

III.1.3 Teoría de los Recursos y las Capacidades

La Teoría de los Recursos y las Capacidades de la empresa tiene

sus raíces en el clásico trabajo de Penrose (1962) La Teoría del

Desarrollo de la Empresa, en donde expone la importancia de la

naturaleza de la organización interna y el aparato administrativo

de una empresa.

La teoría, como tal, surge con el trabajo de Wernerfelt (1984), pero

no tuvo mucha aceptación. Con Barney (1991), reaparece el



interés por las propiedades y atributos internos de la empresa en el

estudio del origen de las ventajas competitivas. Para entonces eran

visibles las diferencias en los resultados de las empresas en

situaciones de libre competencia.

FIGURA 2: Factores que modelan la elección de la estrategia de

una compañía

Consideraciones de la sociedad,

políticas, reguladoras y de la pertenencia a

la comunidad

Condiciones competitivas y

atractivo general de la industria

Oportunidades y amenazas para

la compañía

Fortalezas y debilidades de

los recursos, competencias y

capacidades competitivas de

la compañía

Ambiciones personales, filosofías de negocios y

principios éticos de los ejecutivos

clave

Valores compartidos y cultura de la compañía

Factores externos para la compañía que modelan la estrategia

Factores internos para la compañía que modelan la estrategia

Conclusiones concernientes a

la forma en la cual se

acumulan los factores internos y externos: sus implicaciones

para la estrategia

Identificación y evaluación de

alternativas para la estrategia

Creación de una estrategia que se

ajuste a la situación general

La mezcla de consideraciones que determinan la situación estratégica de una compañía

Fuente: Administración Estratégica, Thompson y Strickland (2001).

“La teoría de los recursos y capacidades de la empresa surge en el

seno de la dirección estratégica bajo la premisa fundamental de la

existencia de heterogeneidad entre las empresas en lo que a



dotación de recursos y capacidades se refiere; heterogeneidad

que explica las diferencias de resultados entre ellas”5.

Para Navas y Guerras6, el proceso clásico de Dirección Estratégica

está compuesto por el análisis, formulación e implantación de la

estrategia (ver figura 3). Dentro del análisis estratégico se

encuentran tres bloques: misión y objetivos, análisis externo y

análisis interno.

FIGURA 3: El Proceso de Dirección Estratégica

Análisis externo

Misión y objetivos

Diseño de opciones de

estrategia

Evaluación y selección de estrategias

Puesta en práctica Control

Análisis interno

Formulación de estrategias

Análisis Estratégico Implantación de estrategias

Fuente: La Dirección Estratégica de la Empresa, Navas y Guerra (1998).

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial

de recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede

acceder, y se enmarca dentro del denominado Análisis Estratégico

Interno de la organización.

5 López, et al, La Teoría de los Recursos y las Capacidades de la Empresa, 2002, pág. 1. 6 Navas y Guerras, La Dirección Estratégica de la Empresa, 1998.



La Teoría de los Recursos y Capacidades es una herramienta que

permite determinar las fortalezas y debilidades internas de la

organización. Según esta teoría, el desarrollo de capacidades

distintivas es la única forma de conseguir ventajas competitivas

sostenibles.

La Teoría de los Recursos y las Capacidades se fundamenta en tres

ideas básicas:

Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los

recursos y capacidades que poseen en un momento

determinado, así como por las diferentes características de

la misma (heterogeneidad). Además, dichos recursos y

capacidades no están disponibles para todas las empresas

en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). La

heterogeneidad y la movilidad imperfecta explican las

diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso entre

las pertenecientes a la misma industria (Barney, 1991; Peteraf,

1993; Ventura, 1996)7.

Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más

relevante para definir la identidad de la empresa. En el

entorno actual, tan incierto y complejo, las organizaciones se

empiezan a preguntar qué necesidades pueden satisfacer,

más que qué necesidades quieren satisfacer.

El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las

características competitivas del entorno, como de la

combinación de los recursos de que dispone. 7 Citados por Juan Carrión (2000), en su artículo La Teoría de Recursos y Capacidades y la Gestión del Conocimiento.



Los recursos de las empresas están representados por todos

aquellos elementos tangibles con que consigue lograr sus objetivos

organizacionales; tal es el caso de los recursos financieros,

humanos, tecnológicos y de infraestructura. Los recursos son un

aspecto estático dentro de los factores productivos que posee o

controla la empresa.

El aspecto dinámico de estos factores lo representan los recursos

intangibles, o capacidades, de la empresa. Estas capacidades o

habilidades, están basadas en el conocimiento organizacional y la

información, y definen la forma en que se utilizan los recursos, para

el logro de los objetivos planteados.

Es evidente que existe una estrecha interdependencia entre los

recursos y las capacidades de la empresa.

Para Barney (1991) los recursos son los factores de producción

controlados por la empresa que le permite formular e implantar

estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia, y los clasifica en

tres categorías: recursos físicos, recursos humanos y recursos

organizacionales.

Sin embargo, otros autores clasifican los recursos atendiendo a

criterios de homogeneidad: recursos físicos, recursos financieros,

recursos humanos, recursos tecnológicos, reputación y recursos

organizacionales (Grant: 1991), o bien distinguen entre recursos

tangibles: físicos, humanos, financieros; y recursos intangibles:

reputación, organización, conocimiento (Hall: 1992).



Dentro de las capacidades de la empresa, como un elemento

intangible de importancia, se encuentra la creatividad8, tanto de

las personas que conforman la organización, como de la

organización misma. Para conocer la ubicación de la creatividad

en la temática desarrollada en este apartado, ver figura 4.

FIGURA 4: Ubicación de la creatividad en el contexto empresarial

EMPRESA

Misión, visión, objetivos

Factores internos

Factores externos

Recursos CapacidadesFinancieros ConocimientosHumanos Reputación

Tecnológicos InformaciónInfraestructura Habilidades

Análisis Estratégico

Administración Estratégica

Teoría de los Recursos y las Capacidades

CREATIVIDAD

Fuente: Elaboración del investigador.

8 Porter (1995) establece la creatividad como una habilidad personal en el área de investigación y desarrollo al momento de analizar las fuerzas y debilidades de los competidores.



III.2 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL III.2.1 Aproximación histórica de la creatividad

La creatividad es una característica propia de los seres humanos.

Tanto niños como adultos pueden desplegar actos creativos, y no

solamente en tiempos modernos, sino a lo largo de la historia.

Ejemplo de esto es la manifestación expresiva del hombre

prehistórico, a través de los pictogramas o pinturas rupestres, como

un medio de preservación de su endocultura o "Tesoro cultural", del

cual ya habían sido aparentemente conscientes.

De igual forma lo es la invención de las primeras herramientas,

armas y utensilios, como una manifestación de su necesidad de

sobrevivencia en el medio; así como en la creación del idioma y el

lenguaje como forma de comunicación, cuya aparición marca un

hito histórico – social, fundamental y decisivo del hombre en su

dimensión creativa, pues es en esta fase donde el hombre puede

desarrollar la comunicación para la creación e invención de

nuevas formas de manifestación de su realidad, transformándola y

transformándose él con ella.

Esto ha acontecido, inclusive, en plena Edad Media o edad del

oscurantismo, en donde pese a las restricciones de carácter místico

– religioso y la excesiva normatividad y dogmatismo, el hombre

siempre trataba de lograr la libre expresión de sus ideas,

encontrando siempre caminos y salidas innovadoras y originales a

su esencia expresiva y creativa, aún a costa de su propia vida.



Todo lo anterior llevaría a pensar que el hombre al darse cuenta de

esta facultad, tendería a estudiarla y desarrollarla, y en cierto

modo fue así; sin embargo, este estudio estuvo ligado al desarrollo

histórico social del hombre y a los principios ideológicos que los

sustentaban.

La aparición de la palabra creatividad es difícil de fechar, pero los

estudios sobre creatividad son relativamente recientes. Se pueden

situar los primeros estudios con la atención de las ciencias naturales

hacia las personas con aptitudes sobresalientes, estudios que

trataron de establecer las características de los genios, incursiones

realizadas por Galton9 en 1869 sobre la determinación hereditaria

de la conducta creadora.

La verdadera dimensión de la relevancia de la creatividad, recién

se ha manifestado con carácter científico en el siglo XX,

fundamentalmente en la segunda mitad; a partir del año 1950, es

cuando históricamente J. Guilford10, en su discurso pronunciado en

la Asociación Americana de Psicología, destaca la importancia de

considerar la creatividad como una categoría dentro de los

estudios e investigaciones de la ciencia psicológica.

A partir de entonces, es que se han venido desarrollando

numerosas investigaciones, en su generalidad de carácter

científico, por muchos investigadores en distintas corrientes y

enfoques. Los trabajos y publicaciones sobre creatividad

contribuyen a la fundamentación y a la aplicación de diferentes 9 Francis Galton fue uno de los científicos más eminentes de fines del Siglo XIX, su trabajo sobre la herencia del genio intentó extender la teoría de la evolución de Darwin. 10 Guilford, J. P. (1950). Creativity. American Psychologist. 5, 444-454.



corrientes filosóficas y psicológicas en el área, se consolida una

comunidad de expertos y un movimiento mundial creativo con

gran capacidad de convocatoria.

A continuación se destacan los aspectos más importantes que se

refieren a los principios fundamentales de las teorías sobre la

creatividad, a lo largo de la historia de la humanidad11:

a. Platón – La inspiración

Platón (427 – 347 a.C.) nacido en Atenas, fue discípulo de

Sócrates y maestro de Aristóteles. Su filosofía es idealista ya que

considera que las ideas son lo principal de la realidad. Sus obras

se conocen como Diálogos porque están escritas en esa forma;

de ellos se conservan 35, pero sólo 24 son auténticos.

En La Inspiración, Sócrates, al responder a las inquietudes de su

discípulo Ion, ofrece un diálogo dedicado por completo al tema

del proceso creativo en la poesía. Platón hace énfasis en la

importancia de la inspiración, y sugiere que el artista creativo se

encuentra fuera de si durante el proceso creativo, lo que en

cierta forma origina la idea tradicional de interpretar la

inspiración desde el punto de vista de la locura, alteración de la

conciencia y misterio, presentes en este proceso.

Platón habla de la musa como fuente de inspiración del poeta,

del artista y del creador. Presenta una fuente de creatividad

independiente de lo natural y de la parte humana.

11 Revisión realizada sobre el trabajo de Alexandra Goñi Vindas (2000) acerca del Desarrollo de la Creatividad.



b. Aristóteles – La creación como producción

Aristóteles (384 – 322 a.C.) nació en Estagira de Tracia. A los 17

años ingresó en La Academia de Platón, en Atenas, y fue su

discípulo durante 20 años. De su enorme obra, los escritos más

conocidos son: Tratados de lógica, Física, Metafísica, Tratado

del alma, Retórica, Política y tres tratados de ética.

Para Aristóteles, el proceso creativo, como cualquier otro

proceso natural y humano, es explicable en términos de

condiciones previas; por lo que rechaza cualquier misterio e

influencia sobrenatural en este tipo de proceso. Menciona que

este ocurre incluso por la mente y en forma instantánea,

sostiene que los procesos creativos obedecen en su totalidad a

leyes naturales.

Si el creador produce algo nuevo e inesperado, entonces su

creatividad puede ser producto de su suerte, sugerencia

interesante aunque inconsistente en la perspectiva aristotélica

sobre creatividad.

Aristóteles describe en forma general al arte como actividad

productiva. Trata de explicar la creatividad mediante técnicas y

el análisis de la forma artística específica del drama.

c. Manuel Kant – El genio dicta las reglas

Kant (1724 – 1804) nació en Königsberg, Prusia. A partir de 1732,

año en que ingresó al Colegio Fridericiano, se dedicó de por

vida al estudio y cultivo de diferentes disciplinas. Entre sus obras



principales están: Crítica de la razón pura, Crítica de la razón

práctica y Crítica del juicio.

En esta última, Kant muestra la relación entre la experiencia

estética, tanto la del creador, como la del observador y otros

tipos de experiencia. El énfasis que pone Kant en la importancia

de la experiencia estética dentro de una teoría integral del

hombre y la naturaleza, sirvió de base para futuras filosofías de

arte y para lo que hoy se conoce como la disciplina estética.

Para Kant, la creatividad es un acto espontáneo y único, y

considera que el genio hace las reglas en cualquier actividad

que disponga, por lo tanto el genio no puede ser justificado por

reglas ya existentes. El genio es el talento, o regalo natural, que

regula el arte. El talento es visto como una facultad innata y,

con respecto al acto creativo, es el creador el que regula su

trabajo, su estilo y, por ende, su producto.

d. Francis Galton – El genio como herencia

Sir Francis Galton (1822 – 1911), fue uno de los más eminentes

científicos del siglo XIX, primo de Charles Darwin, es considerado

pionero en presentar una investigación significativa y escribir

sobre la inteligencia y el genio. Incidentalmente él fue un niño

sumamente precoz, que leía a los dos años y medio y podía

escribir correctamente a la edad de 4 años. Su trabajo sobre la

herencia del genio constituye un intento por extender la teoría

de la evolución de Darwin, a la transmisión de las facultades

humanas.



En 1860, se inclina a los estudios sobre inteligencia. Galton creía

que la inteligencia estaba relacionada con la agudeza del

equipo sensorial; por ejemplo, visión, audición, olfato,

sensibilidad táctil y reacción de tiempo. Sus esfuerzos para medir

la inteligencia, por lo tanto, involucraron pruebas de agudeza

visual y auditiva, sensibilidad táctil y reacción de tiempo. Para

Galton, la evolución debía entonces favorecer a las personas

con agudeza sensorial; y así pudo concluir que esta agudeza

sensorial, era innata y heredada.

Por lo tanto, para Galton, la creatividad debe encontrarse en el

genio, la inteligencia y, por consiguiente, es un factor heredado.

El trabajo de Galton ha sido continuado por muchos

investigadores, y es realmente interesante, puesto que pone de

relieve factores genéticos relevantes. Por muchos años se creyó

que la inteligencia era algo innato. Hoy por hoy, puede decirse

que existen otros múltiples factores que influyen, por ejemplo, los

factores ambientales. Lo interesante del caso es que Galton sí se

interesó en formular una teoría sobre la inteligencia y la

creatividad, que ha servido de base para futuros estudios e

investigaciones.

e. Sigmund Freud – Los creadores literarios y el fantaseo

Freud (1856 – 1939), nació en Freiberg, Moravia

(Checoslovaquia) y murió exiliado en Londres. Es el fundador del

psicoanálisis, sus obras principales son: Interpretación de los

sueños, Tres ensayos sobre la sexualidad, El yo y el ello, Tótem y

tabú, El porvenir de una ilusión y El malestar en la cultura.



Freud considera que el creador literario da forma a sus propias

fantasías, en su deseo por realizar un sueño, y la presenta de

una manera que resulta agradable y atractiva para los demás.

Freud analizó autobiografías de artistas como Leonardo Da Vinci

y Dostoievsky a la luz del psicoanálisis como medio para

comprender la obra artística; sin embargo, no consideró que

esas últimas investigaciones sirvieran de explicación directa del

proceso creativo.

Para Freud la creatividad es una continuación y sustitución del

libre juego de la niñez. Esta regresión es un proceso de

pensamiento primario, que ocurre en momentos de relajación,

tales como sueños, asociaciones libres, soñar despierto y

fantasías; elementos básicos de la creatividad. Los procesos de

pensamiento secundario son lógicos, analíticos y orientados

hacia la realidad.

En cierta medida, puede decirse que el punto de vista

freudiano sobre creatividades negativo, puesto que es el

resultado de un conflicto neurótico del inconsciente. La mayoría

de las personas prefieren observar de una forma más positiva el

acto de crear, talvez basado en una necesidad innata de

construir, de mejorar, de solucionar o, simplemente, de lograr

éxito y admiración.

III.2.2 Hacia una definición teórica

Definir un concepto, una idea, un término, es sencillamente poner

los límites, los fines (de – finir) en cuyo cerco estén incluidas todas



las realidades que puedan designarse por él. En este caso, se trata

de establecer los rasgos mínimos coincidentes, de todo cuanto

pueda ser designado como creativo.

La creatividad es una expresión cultural que ha caminado de la

mano del hombre a través de la historia. Es un signo propio de la

raza humana, su conocimiento no ha podido ser abordado

racionalmente en su totalidad, por lo que se ha relacionado

algunas veces con la magia y lo divino.

Para Alexandra Goñi Vindas (2000:XII) la creatividad es la

capacidad que tienen los seres humanos talentosos para contribuir

en forma significativa en la sociedad y en la vida misma; de ahí

que se puede señalar que es una forma ideal de comportamiento.

Según Alain Beaudot (1980:19), en sentido estricto la creatividad se

refiere a las aptitudes más características de los individuos

creativos. Las aptitudes creativas determinan la posibilidad, para

un individuo, de dar pruebas notables de creatividad en sus actos,

siguiendo sus motivaciones y su temperamento.

Robinson y Stern (2000:17) definen la creatividad en función de las

empresas y señalan que una compañía es creativa cuando sus

empleados hacen algo nuevo y potencialmente útil sin que se les

haya mostrado o enseñado directamente.

Al respecto, Michael Jones, citado por Harrington (2000:XI) resalta

la necesidad de que las organizaciones , y en especial sus

miembros, comiencen a reimaginarse a si mismos. Señala que el

futuro de las corporaciones y de los individuos puede cambiar si las



personas empiezan a desarrollar sus habilidades creativas, que han

permanecido dormidas durante largo tiempo.

Por su parte, Ricardo Marín (2000:96) analiza una diversidad de

definiciones, expresiones usuales o realidades creativas – se trate

de personas, de procesos, de productos o de ambientes – y

establece dos rasgos fundamentales de la creatividad:

a. Todo lo creativo es nuevo, no estaba antes, o no estaba de esta

manera, es, si no absolutamente nuevo, al menos parcialmente.

b. Todo lo creativo es valioso. No basta un cambio, la diferencia

entre la destrucción y la creación está en que esta última

añade al cambio algo superior a lo anterior.

Con estos dos rasgos de lo innovador y lo valioso (lo nuevo y lo

bueno), se han caracterizado todas las realidades creativas.

Así, según este autor, todo aquello que sea diferente, algo antes no

existente y que aporta aspectos interesantes superadores de lo

anterior, resuelve problemas, cumple aspiraciones y necesidades,

se designa como un valor cualquiera que sea el campo, por

modesto, cotidiano o insignificante que parezca. Una frase

ingeniosa no deja de ser algo nuevo y valioso aunque no tenga el

impacto de las grandes aportaciones científicas, tecnológicas o

artísticas, que de un modo abusivo han acaparado la significación

y el ámbito de lo creativo.

La sencilla definición de innovación valiosa, permite centrar el

problema de la creatividad y afirmar que todos, en alguna medida

o en algún aspecto, son o pueden ser creativos. No se trata de



decir que todos son genios, pero sí que todos tienen algunas

capacidades que no han sido suficientemente cultivadas o no se

les ha dado la oportunidad de proyectarse o, al menos, no en la

medida en que podrían hacer una aportación para un ámbito

mayor en la sociedad.

Todas las capacidades de cada cual pueden dejar una huella

personal y por tanto única, diferente, novedosa y superadora de sí

mismo y de su entorno. Lo importante es descubrir esas

capacidades, cultivarlas, estimularlas y darles una posibilidad de

ejercicio. Ésa es la gran tarea de la creatividad, revelar, en cada

cual sus posibilidades mejores y hacer que contribuyan a mejorar

todo cuanto constituye su entorno y propio ser.

De igual manera, Mauro Rodríguez Estrada (1999:27) caracteriza la

creación como acto y como producto en cuanto a que: se

produce algo nuevo, original y a que eso mismo es valioso.

Al respecto, Amabile, citado por Robbins y Coulter (2000:404)

señalan que la creatividad consiste en la capacidad de combinar

ideas en una forma única o de encontrar vínculos inusuales entre

varias ideas. Una organización que alienta la creatividad desarrolla

enfoques novedosos para hacer el trabajo, o bien, soluciones

insólitas para los problemas. La innovación es el proceso de tomar

una idea creativa y transformarla en un producto, servicio o

método de operación útil. La organización innovadora se

caracteriza por su capacidad para encauzar la creatividad hacia

resultados útiles. Cuando los gerentes hablan de modificar una



organización para hacerla más creativa, lo que generalmente

quieren decir es que desean estimular la innovación.

Simon Majaro (1988:25), define creatividad como el proceso mental

que ayuda a las personas a generar ideas; por su parte, la

innovación es la aplicación práctica de tales ideas con el propósito

de alcanzar los objetivos de la organización de manera más eficaz.

III.2.3 Filosofía de la creatividad

Mauro Rodríguez Estrada12 establece tres acepciones de la palabra

filosofía, enmarcadas en tres sentidos:

a. El sentido etimológico: amor a la sabiduría.

b. En sentido estricto: estudio sistemático de las cosas por sus

últimas causas y razones. Así se distingue de las ciencias, que

estudian las cosas por sus causas (sentido formal, académico,

teórico).

c. En sentido técnico: conjunto de principios y postulados que

rigen el pensamiento y la acción de una persona o de una

institución (sentido popular, pragmático, empresarial). En este

último sentido es que se habla, por ejemplo, de: filosofía de la

educación, filosofía del derecho, filosofía de la religión, filosofía

del arte, filosofía del deporte, etc.

Basándose en el segundo sentido, sin excluir el tercero, el autor

propone el estudio de la filosofía de la creatividad, lo que

contestaría interrogantes como, por ejemplo: ¿por qué crea el

12 Autor de La Innovación como Estilo de Vida, Filosofía de la Creatividad. En esta sección se revisa el contenido de este texto.



hombre?, ¿para qué crea?, ¿cómo influye la creatividad en la

política, en la economía y en la cultura general?, ¿qué

perspectivas pueden formarse las personas si se fomenta en

grande la creatividad en el medio en que se desenvuelven?

La filosofía nació como un lujo accesible a pueblos civilizados,

inquietos y ricos. Muchos pueblos que no tuvieron filosofía de

escuela, tuvieron sus mitologías como intento de comprender el

cosmos. Cuanto más culto y progresista es un país, tanto más

elabora una filosofía de corte académico.

La filosofía de la creatividad implica un concepto muy enérgico del

cosmos, de la sociedad, del hombre y de la historia.

Ser creativo es particularmente difícil para los latinoamericanos, ya

que por más de 500 años se les obligó a obedecer a autoridades

sagradas. Cuanto más sacralizada la autoridad de los poderosos,

tanto menos lugar para la creatividad del pueblo.

La creatividad, y su filosofía, tienen que abrirse camino no sólo

luchando ante esta realidad histórica, sino también ante los miedos

que persisten hoy en día: miedo ante los gigantes de la tecnología

y de las finanzas, gigantes que tienen su lugar asegurado mientras

los países de segunda, sigan siendo de segunda.

a. Creatividad y libertad

La creatividad implica libertad con respecto al pasado y con

respecto a la tradición. Implica contar con ideas novedosas,

opciones, aperturas, ruptura de paradigmas.



La creatividad no se manifiesta tanto en el pensamiento lógico

analítico, que no diseña ni inventa sino que examina y

comprende. La creatividad está principalmente en la

producción de lo no existente; es el vuelo de la imaginación, es

el poder de la fantasía.

Einstein manifestó en cierta ocasión que la imaginación es más

importante que el conocimiento. El conocimiento limita a las

personas a una realidad determinada, hace que se asimile lo

que ya está dado.

b. Creatividad y autoestima

El perfil de los creativos destacados incluye características

cognoscitivas, afectivas y conativas. Los creadores no son las

personas inhibidas e inseguras, sino las que han logrado niveles

apreciables de aplomo y seguridad en sí mismas.

La autoestima constituye la infraestructura psíquica de la

creatividad. La idea de éxito es éxito, la idea de fracaso es

fracaso. La creatividad es la expresión de lo más íntimo de un

individuo. Creativo es el hombre que se atreve a diseñar y

programar su propia vida.

c. Creatividad y ética

La creatividad pavimenta el camino a la moralidad en los

negocios. Ni el individuo creativo ni la empresa creativa

necesitan recurrir a trampas para sobresalir. Están capacitados



en todo momento para ofrecer cosas valiosas y dar lo mejor

que existe en el mercado para bien de sus clientes.

El papel de la creatividad consiste en garantizar que se está en

condiciones de dar valores reales a los clientes.

d. Creatividad y desarrollo personal

La persona no creativa es rutinaria, conformista, dependiente,

resignada, pasiva, propensa a lamentarse; su vida es incolora y

triste. La persona creativa es inquieta, entusiasta, abierta,

dinámica, aventurera.

Las realizaciones creativas son expresión y también expansión

del ser humano, y constituyen la forma más cabal del desarrollo

y de la autorrealización.

e. Creatividad y progreso social

Hay sociedades rutinarias y sociedades creativas, estas últimas

son las que pueden obtener mayor progreso y bienestar.

El progreso social se compone de desarrollos científicos,

tecnológicos, económicos, artísticos y éticos, y marcha sobre los

hombros de instituciones y de países más que de individuos.

El símbolo más acabado de la creatividad institucional no es

ninguno de los tres poderes tradicionales – civil, religioso y militar

– sino la gran empresa ambiciosa que es fábrica de ideas. Decir

“empresa moderna” es implicar la voluntad de innovación y el

desarrollo organizacional.



f. Creatividad y felicidad

La creatividad libera y la genuina liberación es plataforma de

felicidad. La liberación que nace de la creatividad no está

condicionada ni por política ni por clases sociales.

La creatividad tiende a ser eufórica porque es apertura,

expresión, expansión, desinhibición, desahogo, fantasía, juego,

aventura, sueño, posibilidad, flexibilidad. El buen pintor goza

pintando, el buen vendedor goza vendiendo, el buen

investigador goza investigando. Un grupo disfruta realizando

actividades creativas en lugar de realizar actividades rutinarias.

En la medida en que la creatividad conlleva liberación,

entusiasmo, seguridad, agilidad, comodidades, esperanza, las

nuevas formas de creatividad pueden traer muchos elementos

de creatividad.

III.2.4 Elementos característicos de la creatividad

Existen algunos elementos que caracterizan a la creatividad, según

Ricardo Marín Ibáñez13, estos son, en orden de importancia: la

originalidad, la flexibilidad, la productividad o fluidez, la

elaboración, el análisis, la síntesis, la apertura mental, la

comunicación, la sensibilidad para los problemas, la redefinición y

el nivel de inventiva.

Los criterios de originalidad, flexibilidad y multiplicidad o

productividad, son los primeros y fundamentales, son los que se

13 Revisión del Manual de la Creatividad, aplicaciones educativas, año 2000, página 100.



encuentran en todo tipo de realidad y de comportamiento

creador. Estos tres indicadores son suficientes para diagnosticar la

creatividad, igual en el mundo de la ciencia, de la tecnología que

en el de las artes o el de los usos y comportamientos de la vida

cotidiana. Sin embargo, la elaboración es un rasgo decisivo para

caracterizar la productividad.

Respecto a los demás rasgos no todos los autores coinciden. Sin

embargo, algunos de ellos han sido empleados en el ámbito

creativo y de alguna manera se han convertido en criterios, bien

de las técnicas de diagnóstico, bien de las pruebas o ejercicios que

estimulan la creatividad.

a. La Originalidad

Este indicador es, sin duda, el más representativo de la

creatividad. El concepto de originalidad integra los dos términos

de innovación valiosa, que se mencionó anteriormente. La

originalidad suele tener el rasgo inconfundible de lo único, lo

irrepetible. Esta originalidad debe ser ubicada en un lugar y en

un momento determinado: lo que es original para un

hondureño, por ejemplo, puede no serlo para un japonés, pero

no significa que el hondureño no sea original.

b. La flexibilidad

Este indicador también es un rasgo definitorio de los creadores.

La flexibilidad se opone a la rigidez, a la inmovilidad, a la

incapacidad de modificar comportamientos, actitudes o puntos

de vista, a la imposibilidad de ofrecer otras alternativas o variar



en la ruta y en el método emprendido. Todas las personalidades

creadoras se han caracterizado por haber sido capaces de

romper los métodos, los temas, los planteamientos iniciales, en

busca de otras realidades. Todas las innovaciones tecnológicas

o artísticas han implicado esta flexibilidad para pasar de

soluciones ya consagradas hacia otras sin estrenar.

c. La productividad o fluidez

Este rasgo puede darse tanto en creativos como en no

creativos, en tanto esté aislado de los dos rasgos anteriores. Esta

dimensión es un rasgo que caracteriza y que se busca

deliberadamente en los ejercicios de creatividad, en los cuales

las personas más creativas ofrecen más respuestas a los

estímulos brindados, contando con respuestas numerosas es

más fácil encontrar algunas con bastante valor.

d. La elaboración

La elaboración suele medirse en lo gráfico porque aparecen

rasgos típicos, unos pocos trazos ponen de manifiesto una

situación que otros dejarían con una vaga formulación o diseño

muy elemental. La elaboración es la capacidad de completar

la imagen esencial con detalles típicos, significativos,

reveladores. Este rasgo aparece en todas las dimensiones de la

creatividad, en cualquier campo de que se trate.

e. El análisis

Se trata de la capacidad para descomponer mentalmente una

realidad en sus partes. El pensamiento, sin desintegrar la



realidad, la analiza, contemplando aspectos que unidos en lo

real se distinguen en lo conceptual.

f. La síntesis

Por la capacidad de síntesis o de organización se puede

entender el reunir múltiples elementos para que formen un todo

capaz de alcanzar una finalidad valiosa. Se organiza una

empresa, una excursión o se pueden integrar los más

heterogéneos materiales para producir obras de gran valor

artístico o utilitario.

g. La apertura mental

La apertura significa que siempre se está abierto a superar

cualquier solución, a seguir profundizando sin fin, a preguntar sin

descanso el porqué o el para qué. Quien se instala

definitivamente en lo que sabe y no pretende aclarar,

fundamentar e ir más allá, no puede ser un creador.

h. La comunicación

La comunicación es un rasgo típico del comportamiento

creativo. Es la capacidad de llevar un mensaje convincente a

otros; la del profesor, de hacer entender una idea confusa; la

del artista, de transmitir su mensaje y suscitar vivencias

profundas, nuevas en cada cual, de modo que encuentren

algo de sí mismo en la obra de arte, algo con lo que se

identifiquen.



i. La sensibilidad para los problemas

La única manera de superar una situación es descubrir sus fallos.

La negación de un problema o la voluntad de no descubrir si

hay problemas, es una actitud no creativa.

j. La redefinición

La redefinición se designa como la capacidad de encontrar

usos, funciones, aplicaciones diferentes de las habituales. La

redefinición, es decir, definir las cosas de otra manera o hacer

que sirvan para algo distinto, que su función sea diferente,

agiliza el trato de las personas con la realidad y les da un aire

creativo y liberador.

k. El nivel de inventiva

Más que un rasgo, suele ser la conjunción de varios de ellos. Se

pone en ejercicio esta capacidad cuando alguien intenta

aportar algo que desea inscribir en las patentes de inventores,

para que otros no comercialicen su producto o para poder

utilizar esta patente en futuros desarrollos comerciales, en

exclusividad. No siempre es fácil distinguir cuándo se está ante

una verdadera innovación o ante una leve modificación de la

anterior, pero en cualquier caso, se puede comprobar que las

cosas que parecen en principio nimias y que son una mera

adaptación de otra realidad, pueden ser las más interesantes

para la difusión, la economía o la multiplicación de los

productos, que las haga asequibles a todo el mundo.



III.2.5 La organización creativa

La creatividad organizacional no es un elemento simple, al

contrario, como señala Rodríguez14, es una realidad sumamente

compleja, fruto de muchos factores; y, por esta razón, hay que

formarle una infraestructura que sea de participación mutua, de

libre expresión, de entusiasmo, de apertura a la innovación, de

intensa acción, de efectividad, de diversidad y, en cierta medida,

de adversidad.

Para este autor debe existir, entonces, un clima adecuado para la

creatividad, un enriquecimiento de puestos, reuniones y asambleas

constantes y programas formales de creatividad.

Los requisitos principales para el desarrollo y el mantenimiento de

un espíritu dinámico de creatividad, combinado con un sistema

eficaz de innovación, son:

El clima para el pensamiento creativo debe ser

apropiado. La creatividad sólo sobrevive en

organizaciones donde el clima es empático con todo el

proceso. Una firma donde el clima es hostil o indiferente a

las ideas tiene pocas probabilidades de ser creativa.

Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas

en todos los niveles. Una organización necesita ideas,

entre más sean, es mejor. La diferencia entre

organizaciones creativas y las o creativas radica en que 14 Rodríguez, M., Creatividad en la empresa, 1993, página 72.



en las empresas creativas, la gente sabe precisamente

cómo, cuándo y a quién transmitir ideas; en cambio, en

las empresas no creativas, las ideas a menudo se pierden

por la simple razón de que no existe un sistema para

capturarlas.

Debe haber procedimientos para administrar las mejoras y

la innovación. La aptitud para seleccionar y evaluar ideas

y recoger las mejores para implementarlas es el

ingrediente secreto que redondea el ciclo que

caracteriza una organización creativa.

Estos elementos, señala Majaro (1988:47), deben existir en cómoda

armonía. La existencia de uno o dos de ellos sin el tercero es

suficiente para restringir el desarrollo de la innovación.

Por su parte, Robinson y Stern (2000:12) destacan la importancia de

mantener un clima en la organización que dé lugar al surgimiento

de actos creativos. Asimismo, señalan que la comunicación al

interior de la compañía es básica para que esto se lleve a cabo de

manera apropiada.

Las tres condiciones señalas son válidas para empresas grandes y

pequeñas; para organizaciones comerciales y no comerciales; y

para compañías nacionales y multinacionales. Para alcanzar un

alto nivel de innovación, estas condiciones deben existir al margen

de la naturaleza y el tamaño de la organización.



Los resultados de la creatividad en las organizaciones, según

Robinson y Stern (2000:17) son el mejoramiento (cambios a lo que

ya está hecho) e innovaciones (actividades completamente

nuevas para la organización).

III.3 ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES

Una vez planteadas las estrategias en las empresas, el paso

siguiente es trasladar las intenciones plasmadas en los objetivos, a

la identificación de los factores que resultan esenciales para lograr

esos objetivos, y a los recursos y capacidades (creatividad, entre

ellos) que garantizarán el éxito de la empresa.

“El éxito es la posición que alcanzan las empresas a partir de su

capacidad para, rivalizando con otras, conseguir una posición

favorable, mantener y aumentar su posición en el mercado y

obtener unos resultados superiores sin necesidad de recurrir a una

remuneración anormalmente baja de los factores de

producción”15.

El éxito de las organizaciones depende de la identificación de los

elementos estratégicos en los que debe destacarse para superar a

la competencia. Estos elementos han de ser debidamente

evaluados, por lo que deben ser traducidos a indicadores de

rendimientos.

15 Rubio y Aragón, Factores explicativos del éxito competitivo, 2002.



Robinson y Stern (2000:11) afirman que los resultados tangibles de la

creatividad corporativa, son vitales para la supervivencia y el éxito

a largo plazo de la empresa.

Resulta complicado desarrollar un buen conjunto de indicadores

de rendimiento; algunos de ellos pueden ser útiles, pero de

perspectiva limitada; además, se suele hablar de rendimientos

dando énfasis en aspectos financieros.

Ahora bien, los cuadros de mando integral16 representan una

buena opción para solventar tal situación. Estos cuadros de mando

(ver figura 5) combinan indicadores cualitativos y cuantitativos,

tienen en cuenta las expectativas de los dueños de la empresa y

relacionan la valoración de los rendimientos con la estrategia

elegida.

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard)

data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de

investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de

duración sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados

en la empresa del futuro”.

El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques

existentes sobre la medición de la actuación, que dependían

primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera

se estaban volviendo obsoletos. David Norton, Director General de

Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como

asesor académico.

16 Kaplan y Norton, The Balance Scorecard, 1996.



FIGURA 5: Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

VISIÓN Y ESTRATEGIA

Perspectiva Interna

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Fuente: Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton (1996).

La conclusión del estudio, en diciembre de 1990, documentó la

viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medición

tan equilibrado, e hizo resaltar la importancia de vincular los

indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de

una organización.

En su artículo “Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando

Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993, Norton y

Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados

en el éxito estratégico.



El Cuadro de Mando Integral, entonces, está organizado en torno a

cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la

interna, y la de innovación y aprendizaje. El nombre refleja el

equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas

financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e

históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.

Son múltiples los factores que pueden analizarse bajo el esquema

del Cuadro de Mando Integral. Cada conjunto de elementos a

evaluar depende de las características de la empresa en que se

ubique. Sin embargo, pueden establecerse conjuntos con

elementos comunes a varias empresas, como en el caso de este

estudio.

Para poder establecer el conjunto apropiado para efectos del

estudio, se consultó a algunos expertos en diferentes áreas, como

administración, mercadotecnia, producción, recursos humanos,

investigación y desarrollo y finanzas, acerca de los indicadores que

consideraban importantes para efectos de evaluación del

desempeño global de una empresa. De la consulta realizada

surgieron diversos indicadores que suelen ser comunes a muchas

empresas, sin importar su tamaño, ni el sector económico en que se

desenvuelven (ver tabla 1).

III.3.1 Éxito desde una perspectiva financiera

Desde esta perspectiva, las empresas se preguntan: ¿cómo nos

vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y

propietarios para ser considerados financieramente exitosos?



TABLA 1: Indicadores de éxito de las empresas

Liquidez

Rentabilidad

Productividad

Crecimiento en ventas

Satisfacción del cliente

Integración de nuevos clientes

Logro de objetivos operacionales

Motivación de los empleados

Crecimiento físico de la empresa

Desarrollo de tecnologías

Establecimiento de estándaresÉxito desde una perspectiva de innovación y aprendizaje

Éxito desde una perspectiva interna

Éxito desde una perspectiva del cliente

Éxito desde una perspectiva financiera


Los temas estratégicos en este punto, son los relacionados con el

crecimiento y diversificación de los ingresos, la reducción de

costos, la mejora de la productividad, la utilización de los activos y

las estrategias de inversión.

Por lo tanto, se considera acertada la opción de utilizar los

indicadores señalados para este estudio:



a. Liquidez, que refleja la capacidad de la empresa para cubrir sus

obligaciones con los activos que posee.

b. Rentabilidad, que representa los resultados obtenidos por la

empresa durante el proceso productivo.

c. Productividad, que puede definirse como la relación entre la

cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de

recursos utilizados.

III.3.2 Éxito desde una perspectiva del cliente

Desde esta perspectiva, las empresas se preguntan: ¿Cuál es el

valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos

financieros que estamos buscando?

Aquí las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado

en que han elegido competir. Estos segmentos representan las

fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los

objetivos financieros de las empresas.

Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus

indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, fidelidad,

retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos de clientes

y mercado seleccionados.

Además permite identificar y medir de forma explícita las

propuestas de valor agregado que entregarán a los segmentos de

clientes y mercado seleccionados.



De acuerdo con esto, resulta útil analizar los indicadores siguientes:

a. Crecimiento en ventas, que refleja los incrementos en unidades

vendidas en una empresa.

b. Satisfacción del cliente, que evalúa el nivel de satisfacción de

los clientes según criterios de actuación específicos.

c. Integración de nuevos clientes, que refleja la forma en que la

empresa atrae o gana nuevos clientes.

III.3.3 Éxito desde una perspectiva interna

Desde esta perspectiva, las empresas se preguntan: ¿En qué

actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra

proposición de valor a los clientes y, finalmente, alcanzar los

objetivos financieros propuestos? Para esta perspectiva, los

directivos identifican los procesos más críticos a la hora de

conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.

Se recomienda que los directivos definan una completa cadena

de valor de los procesos internos que se inicia con la identificación

las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan

nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a través de los

procesos operativos entregando los productos y servicios existentes

a los clientes existentes y termina con el servicio posventa

ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor

que reciben los clientes.

Los indicadores que pueden utilizarse, entre otros, son:



a. Logro de objetivos operacionales, que implica alcanzar lo que

la empresa se ha propuesto y por lo cual realiza sus actividades.

b. Motivación de los empleados, Es de máxima importancia para

las empresas que sus empleados estén motivados. Es una

condición para que aumente la productividad y la calidad.

c. Crecimiento físico de las empresas, que refleja la manera en

que la empresa se ha permitido mejorar o ampliar, su

infraestructura.

III.3.4 Éxito desde una perspectiva de innovación y

aprendizaje

Desde esta perspectiva, las empresas se preguntan: ¿Qué es lo que

necesitamos cambiar en nuestra infraestructura o capital

intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos

internos?

Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura

que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las

restantes tres perspectivas. Las empresas deben invertir sus sistemas

y en sus procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos

de crecimiento financiero de largo plazo.

Pueden establecerse los siguientes indicadores dentro de esta

perspectiva:

a. Desarrollo de tecnologías. Si los empleados han de ser eficaces

en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una



información excelente sobre los clientes, procesos internos y

sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.

b. Establecimiento de estándares. Fijarse estándares para las

empresas resulta beneficio, ya que las actividades se

encaminan de una manera más ordenada, al logro de los

mismos.

III.4 EL PAPEL DE LA CREATIVIDAD EN EL ÉXITO DE LAS

ORGANIZACIONES

Cuando Simon Majaro17, experimentado consultor de negocios, fue

contratado para evaluar el nivel de creatividad de una compañía,

se enfrentó a múltiples interrogantes en el afán de ubicar la

palabra creatividad en un contexto empresarial y administrativo.

Las preguntas planteadas, sin respuesta concreta para Majaro en

su momento, iban desde la más sencilla a la más compleja: ¿qué

significa exactamente creatividad?, ¿es la creatividad un

ingrediente esencial, o al menos importante, para el éxito?, ¿se

puede estimular y aumentar la creatividad?, ¿la creatividad de la

organización depende de la cantidad de individuos creativos con

que ella cuenta?, ¿los individuos de una empresa se vuelven más

creativos cuando la organización tolera y alienta la creatividad?, si

la creatividad es importante para el éxito ¿quién es responsable de

desarrollar este ingrediente vital dentro de la empresa?, ¿es la

creatividad un rasgo genético o la mayoría de las personas

pueden llegar a ser creativas? 17 Revisión realizada en Cómo generar ideas para generar beneficios de Simon Majaro, 1988.



Durante la revisión de conceptos realizada, Majaro se encontró

con afirmaciones acerca de que el individuo creativo nace, no se

hace. Sin embargo, él agrega a la importancia de los genes, una

mezcla de elementos culturales, educativos y psicológicos en

donde pueden prosperar las cualidades creativas con que nace

una persona.

Ese mismo sentido, aplicado al ámbito de los negocios, genera la

interrogante acerca de si el carácter innovador de una empresa

es función y resultado de sus directivos creativos, o si la cultura y el

ámbito de la organización brindan el estímulo para la producción

creativa.

El autor señala que la simbiosis entre organizaciones creativas y

gente creativa produce innovación. Las empresas no pueden ser

innovadoras sin administradores capaces de generar ideas

creativas. Al mismo tiempo, los administradores no pueden

practicar su creatividad en organizaciones que sofocan y

restringen el proceso creativo.

De la misma manera, Majaro propone la noción de que ninguna

compañía ni organización puede alcanzar un alto nivel de éxito sin

haber desarrollado la fuerza dual de la creatividad y la innovación.

Sin creatividad (generada internamente o adquirida) no puede

haber innovación, y sin innovación una organización no puede

alcanzar ni conservar el éxito.

La innovación es la esencia del éxito empresarial. Sin innovación,

una firma simplemente continúa haciendo lo que estuvo haciendo



en el pasado: una clara fórmula para el estancamiento, el

deterioro y la muerte. Para obtener innovación una empresa

necesita ideas creativas. Sin ideas creativas es imposible innovar.

En otras palabras, el éxito depende de la relación dual entre las

ideas y la transformación de las ideas seleccionadas en

innovaciones prácticas. Las innovaciones sólo acontecen cuando

las ideas implementadas satisfacen un objetivo claro, como la

realización de una tarea de manera más productiva.

Las innovaciones deben ser útiles y prácticas, y obtener resultados.

Por otra parte, las ideas creativas pueden ser insólitas, aun

excéntricas o extravagantes. El desarrollo de la innovación requiere

dos ingredientes. Son tan interdependientes que una empresa no

puede aspirar a ser innovadora sin una significativa actividad

creativa.

Al mismo tiempo, la creatividad no redunda necesariamente en

una empresa innovadora, pues una idea es sólo la materia prima

para la innovación, y no la produce inevitablemente. Entre las

ideas y la innovación tiene que haber una selección sistemática y

un mecanismo de desarrollo destinado a convertir las ideas en

bruto en innovaciones tangibles y valiosas.

Pueden encontrarse tres tipos de empresas, de acuerdo a su

relación con la creatividad:

Las empresas que son creativas e innovadoras sin darse

cuenta.



Las empresas que están convencidas de ser creativas

pero que en la práctica son todo lo contrario.

Las empresas que poseen creatividad en todos los niveles

organizativos. En este sentido, algunas compañías pueden

demostrar un alto nivel de creatividad en áreas

funcionales específicas o departamentos, aunque el resto

de la empresa revele una administración despojada de

creatividad e innovación.

Por otra parte, es posible que una empresa sea innovadora aunque

tenga un bajo nivel de creatividad interna. Muchas firmas estas

dispuestas a comprar creatividad externa de manera sistemática.

Por el contrario, otras empresas pueden tener alta creatividad y

baja capacidad de innovación.

Las empresas que logran combinar en partes iguales la creatividad

y la innovación, son las que poseen mayores probabilidades de

éxito. Aún más, las compañías excelentes son aquellas capaces de

demostrar el uso de la creatividad y el alcance de la innovación en

todos los sectores de la organización y no sólo en rincones aislados.

Casi siempre puede hallarse creatividad en uno u otro

departamento de la mayoría de las compañías; pero, las empresas

exitosas entienden el proceso de innovación y procuran

promulgarlo en todos los niveles de la organización y en todas las

unidades operativas y áreas funcionales. Para alcanzar semejante

nivel de innovación, el proceso debe comenzar desde arriba,

desde el máximo ejecutivo de la firma o desde el nivel estratégico

de la organización.



CAPÍTULO IV IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE VARIABLES



IV.1 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

La variable independiente del estudio es La creatividad

organizacional.

La variable dependiente del estudio es el Éxito de las empresas.

Las variables contextuales del estudio son Tamaño de la

organización y Sector económico.

IV.2 DIAGRAMA SAGITAL

Las relaciones entre las variables de investigación, pueden

graficarse de la forma señalada en la figura 6.

FIGURA 6: Diagrama sagital de la relación entre variables

X Y

W1W2

XYW1

W2

Creatividad organizacionalÉxito de las empresasTamaño de la organizaciónSector económico




IV.3 DEFINICIÓN DE VARIABLES

La tabla 2 muestra la operacionalización correspondiente a las

variables del estudio.

TABLA 2: Operacionalización de variables

VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES

Liquidez

Rentabilidad

Productividad

Crecimiento en ventas

Satisfacción del cliente

Integración de nuevos clientes


Motivación de los empleados

Crecimiento físico de la empresa

Desarrollo de tecnologías

Establecimiento de estándares

Éxito es la posición que alcanzan las empresas a partir de su capacidad para, rivalizando con otras, conseguir una posición favorable, mantener y aumentar su posición en el mercado y obtener unos resultados superiores sin necesidad de recurrir a una remuneración anormalmente baja de los factores de producción. (Rubio y Aragón: 2002)

Éxito de las empresas

El éxito de una empresa puede establecerse en función de su posición financiera respecto a otras, el crecimiento que ha tenido, la satisfacción de sus clientes y empleados, la calidad en sus productos y la teccnología que utiliza.

Éxito desde una perspectiva de innovación y aprendizaje




Clima organizacional Clima para el pensamiento creativo

Sistema de comunicación Sistema de comunicación de ideas creativas

En aspectos estratégicos

En aspectos de marketing

En aspectos de producción

En aspectos de finanzas

En aspectos de recursos humanos

Creatividad organizacional

Creatividad es el proceso mental que ayuda a generar ideas; es la capacidad que tienen los seres humanos para aportar innovación valiosa. Una organización es creativa cuando sus empleados hacen algo nuevo y potencialmente útil sin que se les haya mostrado o enseñado directamente (Robinson y Stern: 2000) Procedimientos de

administración de las mejoras y la innovación

Para el desarrollo y mantenimiento de un espíritu dinámico de creatividad debe existir un clima apropiado para el pensamiento creativo, un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los niveles y procedimientos para administrar la innovación.

Empresa pequeña

Empresa mediana

Empresa grande

Empresa industrial

Empresa comercial

Empresa de servicios

Variable contextual que puede seridentificada por el tipo deactividades que desarrolla laempresa.

Variable contextual que puede sermedida por la cantidad depersonas que laboran en ella.

Tamaño de la organización

Sector económico

Sector económico Sector económico es el mercado en elque se desenvuelve la la empresaobjeto de estudio (Méndez: 1996).


Tamaño de la organización es ladimensión espacial de la organización(CONAMIPYME)




CAPÍTULO V PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS



V.1 HIPÓTESIS DE TRABAJO

Con base en la revisión de la literatura que se ha efectuado en los

apartados anteriores, se proponen las siguientes hipótesis de

investigación:

H1: A mayor creatividad organizacional, mayor éxito de la

empresa.



tamaño de la organización.



sector económico en que se desenvuelve.



CAPÍTULO VI INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN



VI.1 SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Para la recolección de datos se seleccionó un instrumento del tipo

cuestionario, debido a las facilidades que ofrece al encuestado al

momento de responder las preguntas planteadas.

Las preguntas del instrumento contienen opciones de respuestas

establecidas a fin de utilizar un escalamiento de tipo Likert18, para

facilitar la codificación, tabulación y análisis de las respuestas.

VI.2 OPINIÓN DE EXPERTOS

Además de revisar bibliografía especializada para la estructuración

del instrumento de recolección de datos, también se recurrió a una

consulta a expertos. La opinión de las personas de diferentes áreas

empresariales, fue muy valiosa para determinar los indicadores de

la variable Éxito de las empresas, a evaluar durante la

investigación. El anexo 1 muestra la encuesta aplicada a los

expertos que colaboraron en esta etapa de la investigación.

VI.3 CONSTRUCCIÓN DE ÍTEMS

El instrumento de recolección de datos se estructura de la siguiente

manera (ver anexo 2):

18 Método desarrollado por Remsis Likert a principios de los años 30’s



Parte I Datos generales acerca de la empresa en

donde usted labora (5 preguntas en escala de

medición nominal).

Parte II Datos acerca de los niveles de éxito alcanzados

por la empresa (11 preguntas en escala de

medición ordinal).

Parte III Calificación a las áreas de la empresa (29

preguntas en escala de medición ordinal).

La distribución de las preguntas a partir de las variables objeto de

estudio, se presenta en las tablas 3, 4 y 5.

TABLA 3: Distribución de ítems para variables contextuales

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORESITEM DEL

INSTRUMENTO APLICABLE

ESCALA DE MEDICION

Empresa pequeña

Empresa mediana

Empresa grande

Empresa industrial

Empresa comercial

Empresa de servicios

Sector económico


Sector económico

Parte I del instrumento Nominal





TABLA 4: Distribución de ítems para Éxito de las empresas



ESCALA DE MEDICION

Liquidez 6 Ordinal

Rentabilidad 7 Ordinal

Productividad 8 Ordinal

Crecimiento en ventas 9 Ordinal

Satisfacción del cliente 10 Ordinal

Integración de nuevos clientes 11 Ordinal


12 Ordinal

Motivación de los empleados 13 Ordinal

Crecimiento físico de la empresa 14 Ordinal

Desarrollo de tecnologías 15 Ordinal

Establecimiento de estándares 16 Ordinal


Éxito desde una perspectiva de innovación y aprendizaje





TABLA 5: Distribución de ítems para Creatividad organizacional



ESCALA DE MEDICION

Clima organizacional Clima para el pensamiento creativo

17 - 20 Ordinal

Sistema de comunicación

Sistema de comunicación de ideas creativas

21 - 25 Ordinal

En aspectos estratégicos 26 - 29 Ordinal

En aspectos de marketing 30 - 33 Ordinal

En aspectos de producción 34 - 37 Ordinal

En aspectos de finanzas 38 - 41 Ordinal

En aspectos de recursos humanos

42 - 45 Ordinal


Procedimientos de administración de la innovación




VI.4 VALIDEZ

La validez del instrumento de recolección de datos se hace bajo la

forma de validez de contenido y validez de constructo.

El instrumento posee validez de contenido ya que los ítems del

mismo, reflejan que la medición que se está realizando representa

las variables de investigación.

La validez de constructo queda establecida por cuanto el

instrumento refleja que la medición se realiza a la luz del marco

teórico, el cual presenta teorías relacionadas con las variables.

De manera empírica, la validez del instrumento de recolección de

datos se determinó mediante la aplicación de 12 encuestas a

expertos tanto en investigación como en áreas específicas de

empresas (ver anexo 3).

Los expertos tuvieron que contestar Sí o No al cuestionamiento si las

preguntas del instrumento de recolección de datos están

redactadas de manera sencilla, de forma clara, con lenguaje

apropiado y si conduce a respuestas específicas midiendo la

variable correctamente.

Los resultados obtenidos de esta encuesta redundaron en la

modificación de algunos ítems para evitar la ambigüedad de

algunos y la falta de claridad en otros. El número de ítems por

variable no fue modificado.



VI.5 CONFIABILIDAD

Para medir la confiabilidad del instrumento de recolección de

datos se seleccionó el Coeficiente Alfa de Cronbach19, ya que no

requería de aplicar los instrumentos más de una vez o partir la

cantidad de ítems en dos partes.

Se aplicó una prueba piloto con una muestra de 20 empresas. Los

resultados obtenidos son los presentados a continuación:

VARIABLE CASOS ÍTEMS ALPHAÉxito de las empresas 20 11 0.8204Creatividad organizacional 20 29 0.9702

De lo anterior se concluye que el instrumento es confiable, puesto

que la correlación entre los ítems de ambas variables es alta, lo

que significa que el instrumento tiene coherencia interna.

19 Coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach en 1955.



CAPÍTULO VII ESTUDIO MUESTRAL



VII.1 DEFINICIÓN DE LA MUESTRA

La cantidad de instrumentos aplicados es de 120, los cuales

incluyen por lo menos 30 de cada uno de los contextos bajo

consideración (empresas pequeñas, medianas y grandes;

empresas industriales, comerciales y de servicios).

Las unidades de análisis son empresas representadas por una

persona ubicada en un lugar estratégico de la estructura

jerárquica.

VII.2 APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS

La aplicación de los instrumentos de recolección de datos se llevó

a cabo de dos maneras: presencial y vía correo electrónico.

El tiempo que tomó recolectar la información fue de alrededor de

dos meses, encontrándose ciertas dificultades en cuanto al tiempo

disponible de los encuestados, ya que son personas con múltiples

ocupaciones.



CAPÍTULO VIII PLAN DE ANÁLISIS



VIII.1 FICHA TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN

Una vez recopilada, la información ha sido organizada de forma

que facilite su análisis y permita la obtención de resultados y la

discusión de los mismos. A continuación se presentan los aspectos

relevantes de la presente investigación.

TABLA 6: Ficha técnica de investigación

Exploratorio.- El tema de la creatividad a nivel organizacional no ha sido muy estudiado.

Correlacional.- Se evalúa la relación que existe entre la creatividad organizacional y el éxito de las empresas.

Enfoque de la investigaciónCuantitativo.- Se pretende medir con precisión la creatividad organizacional y el éxito de las empresas, para encontrar la correlación entre ambas.

Tipo de hipótesis Hipótesis de investigación de correlación bivariada, para establecer diferencia entre grupos.

Diseño de investigación

No experimental, transversal, correlacional.- Se describen relaciones entre creatividad organizacional y éxito de las empresas, en un momento específico en el tiempo.

Población objetivo Empresas grandes, medianas y pequeñas; del sector industrial, comercial y de servicios.

Unidad de análisis Empresas representadas por una persona ubicada en un lugar estratégico de la estructura jerárquica.

Muestra No probabilística, dirigida a estratos específicos para delimitar los contextos a estudiar.

Tamaño de la muestra 120 unidades

Técnicas de análisis Coeficiente Alfa de Cronbach, estadística descriptiva, correlación de Pearson

Programa estadístico SPSS versión 10.0

Alcance de la investigación




VIII.2 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

La información recolectada fue procesada con auxilio del Paquete

Estadístico para Ciencias Sociales, SPSS (Statistical Package for the

Social Sciences), desarrollado por la Universidad de Chicago.

Las encuestas fueron tabuladas a medida las devolvían los

encuestados. Una vez concluida la tabulación, se procedió a

realizar el análisis correspondiente.

VIII.3 FICHAS DEL PLAN DE ANÁLISIS

Los estadísticos utilizados analizar los datos han sido seleccionados

de acuerdo a las características que posee la información

recolectada.

Las fichas presentadas a continuación muestran la manera en que

será analizada la información, para el logro de los objetivos

específicos planteados en la investigación.

De igual forma, se han elaborado fichas de plan de análisis para la

la verificación de las hipótesis de trabajo correspondientes.



VIII.3.1 Fichas de las hipótesis de trabajo

Las tablas 7, 8 y 9 muestran el plan de análisis para las tres hipótesis

de trabajo planteadas en la investigación.

TABLA 7: Hipótesis de trabajo 1

No. Análisis Insumos Procedimiento

1 Establecer un índice sumativo con los ítems de lasdimensiones de éxito de las empresas

Parte II del instrumento

Trasformación y cómputo de

variables

2 Establecer un índice sumativo con los ítems de lasdimensiones de creatividad organizacional

Parte III del instrumento


variables

3 Calcular la correlación existente entre el índicesumativo de éxito y el de creatividad

Parte II y III del instrumento

Correlación de Pearson

Hipótesis 1: A mayor creatividad organizacional, mayor éxito de la empresa.









variables




variables

3Calcular la correlación existente entre el índicesumativo de éxito y el de creatividad enempresas pequeñas, medianas y grandes.



Hipótesis 2: El éxito de la empresa se ve afectado por la creatividad organizacional, siendo esta relación diferente según el tamaño de la

organización







variables




variables

3Calcular la correlación existente entre el índicesumativo de éxito y el de creatividad enempresas industriales, comerciales y de servicios.



Hipótesis 3: El éxito de la empresa se ve afectado por la creatividad organizacional, siendo esta relación diferente según el sector económico en

que se desenvuelve.




VIII.3.2 Fichas de los objetivos de la investigación

Las tablas 10, 11 y 12 muestran el plan de análisis para los tres

objetivos específicos de la investigación.

TABLA 10: Objetivo de investigación 1





variables




variables

3 Calcular la correlación existente entre el índicesumativo de éxito y el de creatividad



Objetivo 1: Establecer la relación que existe entre la creatividad organizacional y el éxito de las empresas.

Fuente: Elaboración del investigador. TABLA 11: Objetivo de investigación 2





variables




variables

3Calcular la correlación existente entre el índicesumativo de éxito y el de creatividad, paraempresas pequeñas, medianas y grandes



4Establecer las diferencias entre las empresas dedistinto tamaño, de acuerdo a las correlacionesencontradas

Correlaciones Observación

Objetivo 2: Determinar las diferencias que existen en la relación entre la creatividad organizacional y el éxito de empresas de diferentes tamaños.




TABLA 12: Objetivo de investigación 3





variables




variables

3Calcular la correlación existente entre el índicesumativo de éxito y el de creatividad, paraempresas industriales, comerciales y de servicios



4Establecer las diferencias entre las empresas dedistinto tamaño, de acuerdo a las correlacionesencontradas

Correlaciones Observación

Objetivo 3: Determinar las diferencias que existen en la relación entre la creatividad organizacional y el éxito de empresas de diferente sector

económico.




CAPÍTULO IX ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS



IX.1 MATRIZ DE DATOS

Después de efectuar la recolección de los datos, se procede a

elaborar la matriz de datos que facilite su correspondiente análisis.

La información fue dispuesta de la siguiente manera: los ítems del

instrumento se colocan horizontalmente y, debajo de éstos, se

colocan las respuestas de cada instrumento aplicado. De esta

manera, al interior de la tabla, se muestra el valor de cada ítem

que corresponde a cada uno de los instrumentos.

Una vez organizada la información en la matriz de datos, se

procede a efectuar el análisis respectivo a través del paquete

computacional SPSS.

IX.2 APLICACIÓN DE ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA

Con el fin de analizar las características de la distribución de

valores en las variables de tipo contextual, se lleva a cabo una

revisión descriptiva de los resultados obtenidos.

Conforme a la revisión establecida en cuanto al sector económico

de las empresas objeto de estudio (ver figura 7), se encontró lo

siguiente:

a. El sector económico que reporta ser más creativo es el

sector industrial, aún así es el sector con menor éxito que

los demás.



b. El sector económico más exitoso es el de servicios; sin

embargo, es el sector menos creativo.

FIGURA 7: Media de variables por sector económico

CREATIVI EXITO * Sector económico de la empresa

108.6000 39.333330 30

13.5687 6.0648107.4167 43.9722

36 3617.4297 8.1257

102.7037 44.185254 54

24.1689 7.3358105.5917 42.9083

120 12020.0363 7.5270

MeanNStd. DeviationMeanNStd. DeviationMeanNStd. DeviationMeanNStd. Deviation

Sector económicoIndustrial

Comercial

De servicios

Total

CREATIVI EXITO

Fuente: Resultados obtenidos con la aplicación de SPSS.

Al revisar la información en cuanto al tamaño de las empresas (ver

figura 8), se encontró lo siguiente:

a. Las empresas más creativas son las empresas grandes,

además son las más exitosas.

b. Las empresas medianas son las menos creativas y a la

vez, las menos exitosas.



FIGURA 8: Media de variables por tamaño de las empresas

CREATIVI EXITO * Cantidad de empleados de la empresa

101.3333 42.733330 30

19.9471 7.560995.4667 37.8333

30 3013.5003 7.3489

112.7833 45.533360 60

20.2636 6.2855105.5917 42.9083

120 12020.0363 7.5270

MeanNStd. DeviationMeanNStd. DeviationMeanNStd. DeviationMeanNStd. Deviation

Cantidad de empleadosMenos de 25

De 26 a 150

Más de 150

Total

CREATIVI EXITO


IX.3 COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH

El Coeficiente Alfa de Cronbach fue aplicado a los datos obtenidos

para las variables, con el objeto de confirmar si, aplicado a una

muestra más grande que la utilizada en la prueba piloto, el

instrumento seguía siendo confiable y si tenía coherencia interna.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

VARIABLE CASOS ÍTEMS ALPHAÉxito de las empresas 120 11 0.8336Creatividad organizacional 120 29 0.9536



De los resultados obtenidos con la aplicación de la misma prueba

a la muestra piloto, y la aplicación de la misma a la muestra

definitiva, se notan leves cambios.

El coeficiente aumentó en 0.0132 para la variable Éxito de las

empresas, y disminuyó en 0.0166 para la variable Creatividad

organizacional. Aun así, los resultados siguen siendo aceptables.

IX.4 COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

Con los datos obtenidos se estableció el Coeficiente de

Correlación de Pearson, para encontrar la relación existente entre

la Creatividad organizacional y el Éxito de las empresas. Los

resultados obtenidos se muestran a continuación.

a. Relación entre la Creatividad organizacional y el Éxito

de las empresas.

FIGURA 9: Relación entre variables sin distinción de contexto






Sin considerar ningún contexto y utilizando el total de la

información obtenida, se encontró lo siguiente:

FIGURA 10: Coeficiente de correlación entre variables


Con esto se tiene que para

H1: A mayor creatividad organizacional, mayor

éxito de la empresa.

El resultado es un coeficiente de correlación de Pearson

de 0.701, esto significa que existe una relación directa

entre las variables; el coeficiente de correlación crítico a

un nivel de significancia de 0.01 es 0.228, y es menor que

el coeficiente de correlación calculado.

Correlations

1.000 .701**. .000

120 120.701** 1.000.000 .120 120

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

CREATIVI

EXITO

CREATIVI EXITO

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.



Por lo tanto, se acepta la hipótesis de trabajo al nivel de

0.01. La correlación entre Creatividad organizacional y

Éxito de las empresas es significativa, hay suficiente

evidencia empírica para determinar la relación entre las

variables.

Con una r2 = 0.4914 puede decirse que el 49.14% del

Éxito de las empresas, se explica por la Creatividad

organizacional.

b. Relación entre la Creatividad organizacional y el Éxito

de las empresas según el tamaño de la misma.

FIGURA 11: Relación entre variables en un contexto de tamaño de

la organización


Tomando en cuenta el tamaño de las empresas, al

establecer la correlación entre Creatividad

organizacional y Éxito de las empresas, se encontró lo

dispuesto en la figura 12.






FIGURA 12: Relación entre variables en un contexto de tamaño de

la organización


Empresas pequeñas

Correlations

1.000 .396*. .030

30 30.396* 1.000.030 .

30 30


CREATIVI

EXITO

CREATIVI EXITO

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Empresas medianas

Correlations

1.000 .758**. .000

60 60.758** 1.000.000 .

60 60


CREATIVI

EXITO

CREATIVI EXITO


Empresas grandes

Correlations

1.000 .697**. .000

30 30.697** 1.000.000 .

30 30


CREATIVI

EXITO

CREATIVI EXITO





H2: El éxito de la empresa se ve afectado por la

creatividad organizacional, siendo esta

relación diferente según el tamaño de la

organización.

El resultado es el que se muestra a continuación:

Tamaño de la empresa r calculada r crítica Nivel de Significancia

Empresa pequeña 0.697 0.464 0.01Empresa mediana 0.396 0.362 0.05Empresa grande 0.758 0.331 0.01

Por lo tanto, se acepta la hipótesis de trabajo. La

correlación entre Creatividad organizacional y Éxito de

las empresas varía dependiendo del tamaño de la

empresa.

La correlación más significativa se da en las empresas

grandes, seguido de las pequeñas. La correlación entre

las variables en empresas medianas es significativa pero

a un nivel de 0.05.



c. Relación entre la Creatividad organizacional y el Éxito

de las empresas, según el sector económico en que se

desenvuelven.

FIGURA 13: Relación entre variables en un contexto de sector

económico


Tomando en cuenta el sector económico en que se

desenvuelven las empresas, al establecer la correlación

entre Creatividad organizacional y Éxito de las empresas,

se encontró lo dispuesto en la figura 14.



Sector económico



FIGURA 14: Coeficientes de correlación entre variables en un

contexto de sector económico


Correlations

1.000 .583**. .001

30 30.583** 1.000.001 .

30 30


CREATIVI

EXITO

CREATIVI EXITO


Empresas industriales

Correlations

1.000 .791**. .000

36 36.791** 1.000.000 .

36 36


CREATIVI

EXITO

CREATIVI EXITO


Empresas comerciales

Correlations

1.000 .821**. .000

54 54.821** 1.000.000 .

54 54


CREATIVI

EXITO

CREATIVI EXITO


Empresas de servicios




H3: El éxito de la empresa se ve afectado por la

creatividad organizacional, siendo esta

relación diferente según el sector económico

en que se desenvuelve.

El resultado es el que se muestra a continuación:

Sector económico r calculada r crítica Nivel de Significancia

Sector Industrial 0.583 0.464 0.01Sector Comercial 0.791 0.427 0.01Sector de servicios 0.821 0.348 0.01

Por lo tanto, se acepta la hipótesis de trabajo. La

correlación entre Creatividad organizacional y Éxito de

las empresas varía dependiendo del sector económico

en que se desenvuelve la empresa.

La correlación más significativa se da en las empresas de

servicios, seguido por las comerciales. Según demuestran

los resultados, las empresas industriales son las que

menos deben su éxito a la creatividad que sostienen.



CAPÍTULO X DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LA LUZ DEL

MARCO TEÓRICO



La Teoría de los Recursos y Capacidades de la empresa

desarrollada inicialmente por Penrose, plantea que, a pesar de que

las empresas existen bajo iguales condiciones de mercado y de

que tienen las mismas oportunidades de negocios, no todas

pueden aprovechar tales situaciones debido a los recursos y

capacidades con que cuentan y que esto explica que los

resultados de las empresas sean diferentes entre si.

Una de las capacidades propias de la empresa es la creatividad, y

queda demostrado en este estudio que, en efecto, esa capacidad

de la empresa es factor determinante en el éxito de la misma.

Asimismo, se demuestra que esa relación planteada se presenta de

diferente manera en empresas ubicadas en distinto sector

económico; y, aun más, puede aceptarse lo planteado por Barney

(1991), acerca de la existencia de variaciones en cada una de las

empresas del mismo sector económico.

Por otra parte, puede aceptarse la idea inicial de esta

investigación de que, en mayor o menor medida, todas las

empresas son creativas, siendo que sus medias y desviaciones

estándar así lo demuestran. La diferencia entre una empresa y otra

radica en la forma en que aprovechan los elementos con que

cuentan.

En cuanto a los elementos necesarios para la existencia de la

creatividad: clima apropiado, sistema eficaz de comunicación y

procedimientos para administrar la innovación, que, según Majaro

(1988), deben existir en cómoda armonía; el estudio demostró que



en las empresas algún elemento de estos puede prevalecer sobre

los demás, aun cuando las diferencias no sean tan significativas.

De hecho, puede verse que la manera en que cada uno de esos

elementos, por separado, afecta al éxito de la empresa, no es

igual. Aun así, las empresas no resultaron del todo exitosas, por lo

que puede darse la razón a Majaro acerca de la armonía

requerida entre esos elementos.

En cuanto al éxito que las empresas obtienen, Majaro asegura que

ninguna empresa puede alcanzar altos niveles de éxito sin tener

creatividad, y que las empresas muchas veces son creativas aun

sin darse cuenta de ello. Se encontró indicios de creatividad en

todas las empresas analizadas y se determinó que el 49.14% de su

éxito está explicado por esa creatividad.

También, con el estudio se demuestra claramente que la

Creatividad organizacional y el Éxito de las empresas están

íntimamente ligados, pero que esta relación difiere entre empresas

de diferente tamaño y ubicadas en diferentes sectores

económicos.

Por último, aun cuando no estaba previsto en los lineamientos de

esta investigación, puede destacarse lo apropiado que resulta

utilizar el esquema de los Cuadros de Mando Integral propuestos

por Kaplan y Norton (1996) para valorar de manera apropiada el

desempeño de las organizaciones, ya que los elementos que

incluyen contribuyen en proporción adecuada al entendimiento

de la organización completa.



CONCLUSIONES

1. De acuerdo a los hallazgos encontrados con esta investigación,

puede establecerse que las empresas más creativas son las

ubicadas en el sector industrial y las que menos hacen uso de

esa capacidad que, sin duda, poseen, son las de servicios.

2. En cuanto al éxito que las empresas obtienen sucede lo

contrario, los resultados demuestran que son más exitosas las

empresas de servicios que las empresas industriales.

3. En cuanto al tamaño de las empresas, los resultados son más

homogéneos; las empresas grandes son las más creativas y, a su

vez, las más exitosas; las empresas medianas son las menos

creativas y las menos exitosas.

4. En términos generales, sin considerar diferencias en cuanto al

contexto de las empresas, el estudio demuestra que la

Creatividad organizacional y el Éxito de las empresas están

correlacionadas. La correlación encontrada es de 0.701positiva,

aceptada a un nivel de significancia del 0.01.

5. De acuerdo al análisis realizado sobre el total de la muestra, se

determinó que aproximadamente la mitad de los factores que

inciden en el éxito de las empresas, están asociados a la

creatividad organizacional.



6. El estudio demuestra también que la correlación entre

Creatividad organizacional y Éxito de las empresas varía

dependiendo del tamaño de la empresa. Esta correlación está

más acentuada en empresas grandes que en pequeñas y

medianas.

7. De la misma manera, los resultados arrojan que la correlación

entre Creatividad organizacional y Éxito de las empresas varía

dependiendo del sector económico en que se desenvuelve la

empresa, y que las empresas de servicios son las que más

deben su éxito a la creatividad con que cuentan.

8. El análisis de correlaciones determinó que la creatividad afecta

en mayor medida al éxito de la empresa bajo la perspectiva de

innovación y aprendizaje. Siendo el éxito bajo la perspectiva del

cliente el menos afectado.

9. Asimismo, se encontró que el sistema de comunicación de ideas

creativas afecta al éxito de la empresa, en mayor medida en

que lo afectan el clima organizacional y los procedimientos de

administración de la innovación.



BIBLIOGRAFÍA

ANDERSEN, A. (1999): Diccionario de Economía y Negocios. Editorial Espasa – Calpe. España.

ARBELO, A.; PEREZ, P. (2001): La reputación empresarial como recurso estratégico: un enfoque de recursos y capacidades. Universidad de la Laguna. España.

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CARRION, J. (2000): La Teoría de Recursos y Capacidades y la Gestión del Conocimiento. Fundación Iberoamericana del Conocimiento. Barcelona, España.

CHÁVEZ, P. (1998): Historia de las Doctrinas Filosóficas. Segunda edición. Editorial Pearson. México.

GOÑI, A. (2000): Desarrollo de la Creatividad. Primera edición. Editorial Universidad Estatal a Distancia, EUNED. Costa Rica.

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HERNÁNDEZ SAMPIERI, R.; FERNÁNDEZ COLLADO C.; BAPTISTA LUCIO, P. (2003): Metodología de la Investigación. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. México.

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WERNERFELT, B. (1984): A Resource – based View of de Firm. Strategic Management Journal. Vol. 5, 171 – 180.



ANEXOS



ANEXO 1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN A EXPERTOS


DIRECCIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

¡Buen día! Con el objeto de conocer la opinión de expertos acerca del éxito de las empresas, se está realizando la presente investigación.

A continuación encontrará en este instrumento, una serie de cuestionamientos a los que deberá responder con mucha objetividad. No necesita identificarse. La información recopilada será utilizada estrictamente con fines de investigación.

Instrucciones: Marque con una X la alternativa apropiada y dé respuesta a las interrogantes mostradas a continuación.

1. El área en que se desempeña actualmente es:

Administración Mercadotecnia Producción

Recursos Humanos Investigación y desarrollo Finanzas

2. ¿Cómo define éxito?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3. ¿Cómo define éxito empresarial?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________



4. Los indicadores de éxito que deben considerarse en su área de desempeño, para

efectos de evaluación, son los siguientes:

a. ______________________________________________________________

b. ______________________________________________________________

c. ______________________________________________________________

d. ______________________________________________________________

e. ______________________________________________________________

5. ¿Cómo define creatividad?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

6. ¿Cómo define creatividad empresarial?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

¡Muchas gracias!!



ANEXO 2 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Introducción:

Objetivo:

Parte I

Instrucciones:

Menos de 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años

De tipo familiar De tipo particular

Industrial Comercial De servicios

Menos de 25 De 26 a 150 Más de 150

Menos de L.180.000

De L. 180,000 a L.2.900.000

Más de L.2.900.000

4. La cantidad de empleados de la empresa es:

5. El promedio de ingresos por ventas o servicios mensuales asciende a:

Marque con una X la alternativa apropiada (sólo una), para el caso específico de laempresa para la cual usted labora.

1. Los años de existencia de la empresa son:

2. La dirección de la empresa es:

3. El sector económico de la empresa es (si es parte de dos sectores, marque el más fuerte):

INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

Determinar la relación existente entre la creatividad que poseen lasempresas y el nivel de éxito que obtienen.

¡Buen día! a continuación encontrará en este instrumento, una serie decuestionamientos a los que deberá responder con mucha objetividad.No necesita identificarse. La información recopilada será utilizadaestrictamente con fines de investigación.

Datos generales acerca de la empresa en donde usted labora


DIRECCIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓNDOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS



Definitivamente no

Probablemente no

Indeciso Probablemente siDefinitivamente

si

1 2 3 4 5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Datos acerca de los niveles de éxito alcanzados por la empresa

Marque con una X la casilla que considere apropiada para el caso específico de su empresa. Seleccionesolamente una alternativa.

Instrucciones:

No. Pregunta

Parte II

Cada año, la empresa alcanza mayorcapacidad para pagar sus deudas sinninguna presión

La empresa muestra eficiencia en cuanto ala generación de utilidades con los activosdisponibles

La empresa administra eficientemente susoperaciones para generar ventas

El nivel de ventas de productos o laprestación de servicios de la empresaaumenta considerablemente

La empresa utiliza tecnología avanzada enla mayoría de sus procesos

La empresa posee estrictos estándares decalidad

Los clientes se muestran satisfechos con losproductos o servicios que les ofrece laempresa

La empresa atrae y conserva nuevosclientes con facilidad

Los empleados se muestran satisfechos depertenecer a la empresa

La empresa realiza mejoras constantes a suinfraestructura

La empresa logra los objetivos que seplasman en los planes operativos



Muy desfavorable

Desfavorable Indeciso Favorable Muy favorable

1 2 3 4 5

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30El nivel de creatividad e innovación en eldepartamento de marketing de la empresaes apropiado

Existe un sistema para seleccionar y evaluarideas en la empresaEl número de innovaciones en el nivelempresarial se considera satisfactorioLa empresa responde rápidamente ante lasamenazas de la competencia

Existen innovaciones en cuanto almantenimiento y desarrollo de lasinstalaciones de la empresa

La empresa ha identificado maneras decompilar información que resultan másbaratas que en el pasado

En cada área de la empresa, las personassaben a quien presentarle las nuevas ideas

La empresa intenta combinar nuevas ideasentre funciones y unidades operativas

La empresa experimenta con nuevas ideasde comunicación derivadas de la tecnologíamoderna

En la empresa se realizan ejerciciosperiódicos de generación de ideas paraencontrar solución a problemas y paraidentificar oportunidades

El clima de la empresa es apropiado paraque se generen nuevas ideasPara los directivos el proceso de generaciónde ideas es muy importante

La creatividad y la innovación son parteimportante de la misión y visión de laempresa

Las relaciones laborales entre jefes ysubordinados se basan en el libre flujo deideas

Calificación a las áreas de la empresa

Marque con una X la casilla que corresponde a la calificación que usted otorga a la empresa por cadaenunciado. Seleccione solamente una alternativa.

Instrucciones:

No. Pregunta

Parte III



Muy

desfavorableDesfavorable Indeciso Favorable Muy favorable

1 2 3 4 5

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

Muchas gracias!!!

El nivel de creatividad e innovación en elárea de recursos humanos de la empresa esapropiado

Se han identificado formas nuevas ymejores de motivar al personalLos programas de incentivos de la empresason innovadoresLa manera de instruir a los nuevosempleados de la empresa es creativa

El nivel de creatividad e innovación en elárea de finanzas de la empresa esapropiado

La empresa utiliza métodos efectivos ymodernos de compilación yalmacenamiento de datos

El personal del área de finanzas está alcorriente de los desarrollos modernos enfinanzas

El personal del área de finanzas es vistocomo contribuyentes al éxito y no comosimples contadores

La empresa explora ideas para mejorar laproductividad en sus procesos

La empresa aprovecha la tecnologíamoderna para reducir sus costos y obtenermás beneficios

El nivel de creatividad e innovación en elárea de producción de la empresa esapropiado

Existe ahorro de energía debido a laimplantación de estrategias innovadoras

En la empresa, el desempeño en cuanto aldesarrollo de nuevos productos o mejorasde los existentes es satisfactorio

La promoción de los productos se ha hechode manera creativa

La empresa ha examinado canalesalternativos de distribución para aumentarla satisfacción del cliente

No. Pregunta



ANEXO 3 INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

Si No Si No Si No Si No Si No

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

La empresa utiliza tecnología avanzada en lamayoría de sus procesos

La empresa posee estrictos estándares de calidad

El léxico usado es apropiado

¡Buen día! a continuación encontrará en este instrumento, una serie de cuestionamientos que deberá evaluar de acuerdo a loscriterios mostrados con el fin de determinar la validez del contenido de los mismos. Responda ʺSiʺ o ʺNoʺ según considereapropiado

No.

La empresa realiza mejoras constantes a suinfraestructura

La empresa logra los objetivos que se plasman enlos planes operativos

Los empleados se muestran satisfechos depertenecer a la empresa

Cada año, la empresa alcanza mayor capacidadpara pagar sus deudas sin ninguna presión

La empresa muestra eficiencia en cuanto a lageneración de utilidades con los activos disponibles

La empresa administra eficientemente susoperaciones para generar ventas

El nivel de ventas de productos o la prestación deservicios de la empresa aumenta considerablemente



INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

VARIABLE ÉXITO

Los clientes se muestran satisfechos con losproductos o servicios que les ofrece la empresa

La empresa atrae y conserva nuevos clientes confacilidad

Conduce a respuestas específicas

Introducción:

PreguntaLa redacción de la pregunta es sencilla

La pregunta es claraLa pregunta mide la

variable




17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

El nivel de creatividad e innovación en eldepartamento de marketing de la empresa esapropiado

En la empresa, el desempeño en cuanto al desarrollo de nuevos productos o mejoras de los existentes essatisfactorio

La promoción de los productos se ha hecho demanera creativa

Existe un sistema para seleccionar y evaluar ideasen la empresa

El número de innovaciones en el nivel empresarialse considera satisfactorio

La empresa responde rápidamente ante lasamenazas de la competencia

Existen innovaciones en cuanto al mantenimiento ydesarrollo de las instalaciones de la empresa

En cada área de la empresa, las personas saben aquien presentarle las nuevas ideas

En la empresa se realizan ejercicios periódicos degeneración de ideas para encontrar solución aproblemas e identificar oportunidades

La empresa intenta comunicar y combinar ideasentre funciones y unidades operativas

La empresa experimenta con nuevas ideas decomunicación derivadas de la tecnología moderna

Para los directivos el proceso de generación de ideases muy importante

La creatividad y la innovación son parte importantede la misión y visión de la empresa

La relación laboral entre gerentes y secretarias sebasa en el libre flujo de ideas

La empresa ha identificado maneras de compilarinformación que resultan más baratas que en elpasado

El clima de la empresa es apropiado para que segeneren nuevas ideas

VARIABLE CREATIVIDAD EMPRESARIAL



No.





Introducción:



variable




33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

El nivel de creatividad e innovación en el área derecursos humanos de la empresa es apropiado

Se han identificado formas nuevas y mejores demotivar al personal

Los programas de incentivos de la empresa soninnovadores

La manera de instruir a los nuevos empleados de laempresa es creativa

El nivel de creatividad e innovación en el área definanzas de la empresa es apropiado

La empresa utiliza métodos efectivos y modernos decompilación y almacenamiento de datos

El personal del área de finanzas está al corriente delos desarrollos modernos en finanzas

El personal del área de finanzas es visto comocontribuyentes al éxito y no como simplescontadores

La empresa explora ideas para mejorar laproductividad en sus procesos

La empresa aprovecha la tecnología moderna parareducir sus costos y obtener más beneficios

El nivel de creatividad e innovación en el área deproducción de la empresa es apropiado

Existe ahorro de energía debido a la implantaciónde estrategias innovadoras

La empresa ha examinado canales alternativos dedistribución para aumentar la satisfacción delcliente

VARIABLE CREATIVIDAD EMPRESARIAL



No.





Introducción:



variable

Implicaciones de la creatividad organizacional en el éxito de las empresas

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