“Implementación Estratégica” impartida por Alma Management & Execution

Reflexión Estratégica Alma management & execution

Sesión inaugural

Startups Un entorno paradójico

Superar las paradojas Virtud y Técnica

Como guía Para tener objetivos legítimos

Como fuente de resiliencia Para vencer los obstáculos

Como pauta De aprendizaje, mejora y autosuperación

#EBTMurcia

Empezamos Alma • Joaquín • Fran

Clave de éxito en el programa

Participantes • Breve

presentación

Estrategia y Competencia I

Análisis Estratégico Estrategias Genéricas

1.- REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

EL TEXTIL

Durante fines de los 90s las pymes familiares y cooperativas comenzaron a desaparecer. Ni siquiera vieron venir su muerte. De repente el Corte Inglés y otros dejaban de comprarles. Los pedidos caían.

Substituidos por gente que ni siquiera sabían que existían. En Malaysia, Pakistán, … Nuevas posibilidades e patrones, tejidos, tinturas, a más bajo precio.

Pero algunos sobrevivieron. Me encontré en Paris a un pequeño empresario de mi pueblo. Él ya solo producía allí para nichos. Conocía las tendencias. Las anticipaba para sus clientes antiguos. Hacía nuevos clientes. Desarrolló un nuevo modelo de negocio.

¿Por qué? Porque había hecho una reflexión sobre sus alternativas estratégicas

tras analizar el mercado, las tendencias, los nuevos hábitos de sus clientes más relevantes – esos jefes de compras con idiomas e informática.

También había analizado el entorno , las posibilidades que habrían el nuevo entorno jurídico – ronda Doha, OMC, convenio Incoterms, la extensión del arbitraje; las nuevas tecnologías como la extensión generalizada de nuevas soluciones logísticas – los portacontenedores, financieras - las transferencias SWIFT, de producción – optimización del patronaje usando plotters, etc.

OBJETIVO Y AGENDA

• Comprender el análisis competitivo • Poder aplicarlo a nuestra empresa 1. Rápida visión de los elementos metodológicos

1. Metodología completa o “MBA” 2. Metodología simplificada: Briefing Estratégico

2. Caso. Trabajo por equipos 3. Exposiciones. Debate. 4. Recapitulación

INDICE DE CONTENIDOS

• 1. Proceso de Dirección Estratégica – 1.1 Visión

– 1.2 Misión

– 1.3 Filosofía

– 1.4. Cuadro de mando

• 2. Análisis del Entorno

• 3. Análisis Competitivo – 3.1 Competencia

– 3.2 Fuerzas de Porter

• 4. Análisis Interno

• 5. DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

• 6. Estrategias Genéricas

1. Proceso de Dirección Estratégica

DAFO

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

ITERACIÓN Y PARADOJA

Visión

Misión & Filosofía

Análisis del Entorno Análisis Competitivo

Análisis Interno

Establecimiento de Objetivos

Sueña: Descripción

de la Empresa

Haz: Decisión

Ejecutividad

Reporte

Control Implementación de la Estrategia

Identificación de Alternativas Estratégicas

Criterios de Evaluación - Selección de Estrategia

Contrasta: Validación

Visión

•Es el resultado de un proceso de búsqueda (Walras)

•O es el impulso intuitivo, a veces por desesperación creativa

•Resulta de la experiencia y la acumulación de información

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

•Resulta de coincidencias, contradicciones o curiosidad

Misión

•Define la razón de ser de la empresa

•Define las actividades presentes y futuras de la empresa

•Proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas


•Proporciona métricas que lo conecten con el cuadro de mando y las operaciones

Misión

Preguntas básicas:

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

•¿Dónde se localizan?

•¿Cómo compran?

•¿Cómo se accede a ellos?

¿Cuál es el negocio de la empresa?


Misión

Preguntas básicas:

¿Qué compra el cliente?

¿Qué considera valioso?


¿Cómo lo medimos todo en el cuadro de mando?

SOCIEDAD

PROVEEDORES

CLIENTES

Filosofía

Define el sistema de valores y creencias de una organización

Establece la relación entre la empresa y sus:

EMPLEADOS

GOBIERNO

ACCIONISTAS


Ejemplo: Filosofía de IBM

•Respeto a la individualidad del hombre.

•Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo.

•Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo.


2. Análisis del Entorno

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Económico Político - Jurídico

Tecnológico Socio - demográfico

ENTORNO

INDUSTRIA

EMPRESA

GLOBAL

NACIONAL

LOCAL


Entorno Económico

Crecimiento Económico : internacional, nacional y local

Inversiones realizadas en el sector

Indicadores claves:

•PIB

•Renta per capita

•Distribución de la renta


Socio - demográfico

Evolución de :

•Pirámides de edad

•Distribución geográfica

•Hábitos de consumo

Corrientes de :

•Usos diarios

•Mentalidad de trabajo y comportamiento en ratos de ocio

•Postura ante nuevos productos


Político - Jurídico

Marco jurídico e intereses políticos de la industria

Normas sobre uso y consumo

Legislación sobre publicidad

Normativas medio ambientales


Tecnológico

Avances tecnológicos de la industria

Aplicaciones tecnológicas

•Programas informáticos

•Gestión tecnificada de pedidos

•Automatización

3. Análisis Competitivo

Estudio de los siguientes

componentes:

3.1 COMPETENCIA (continuación)

COMPETENCIA SUPUESTOS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

CAPACIDADES

ANÁLISIS COMPETITIVO


3.1 COMPETENCIA

Fortalezas de la competencia en:

Debilidades de la competencia en:

Servicios

Productos

Precios

Distribución

Comunicación

Competidores

Clientes

Sustitutos

Proveedores

ENTORNO

INDUSTRIA

EMPRESA

3.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociación de los

Clientes

Amenaza de productos o

servicios Sustitutos

Poder de negociación de los

Proveedores

Rivalidad entre los competidores

existentes

LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Amenaza de nuevos

entrantes

Las barreras de entrada existentes en el sector

BARRERAS DE ENTRADA

•Economías de Escala

•Diferenciación del producto

•Requisitos de capital

•Ventajas en coste (independientes de las economías de escala: patentes, know-how, ubicación favorable, etc..)

•Acceso a canales de distribución

•Política gubernamental

Depende de:


Amenaza de nuevos

entrantes

Las barreras de entrada son el resultado de las imperfecciones del mercado

continuación

Cuanto más elevada son las barreras de entrada, más difícil o ruinosos es el acceso al sector industrial


Poder de negociación de los Proveedores

Depende de:

•La concentración del sector industrial del proveedor

•Que no existan sustitutos del producto del proveedor

•La importancia de la empresa para el proveedor

•Que el producto sea una parte importante en el proceso de negocio del comprador

•Que los productos del proveedor estén diferenciados, o se requieran costes cambiantes por el cambio de proveedor

•Que el proveedor represente una amenaza de integración hacia adelante


Depende de:

•El nivel de concentración y volumen de compras

•Que la materia prima que compra represente una fracción importante de los costes a incorporar a su producto final, o sea importante para su calidad

Poder de negociación de

los Clientes

•Que los productos sean estándar o diferenciados

•Si es baja la rentabilidad en lo negocios del cliente

•Si existe riesgo de integración hacia atrás

•Si el Cliente tiene información total


Depende de:

•Si satisfacen la misma necesidad, con una tendencia a precios bajos

Amenaza de productos o servicios Sustitutos

•Si son producidos por una empresa de grandes beneficios


Rivalidad entre los

competidores existentes

Depende de:

•El estado de madurez del sector

•Si existen gran numero de competidores o igualmente equilibrados

•Costos fijos y/o de almacenamiento elevados

•Falta de diferenciación entre competidores (commodities)

•Incrementos en la capacidad

•Intereses estratégicos elevados

•Fuertes barreras de salida


BARRERAS DE SALIDA

•Activos especializados: poco realizables o de difícil reconversión

•Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes

•Interrelaciones estratégicas entre la unidad comercial y otras de la compañía

•Barreas emocionales

•Restricciones sociales y gubernamentales

•Regulaciones laborales


Altas Bajas

Baja

s Al

tas

•Beneficios altos •Riesgo alto

Barreras de Entrada

Bar

rera

s de

Sal

ida

•Beneficios altos •Riesgo medio

•Beneficios bajos •Riesgo bajo

•Beneficios bajos •Riesgo alto


Casos prácticos

1. Almaneb – Nebulizador analítico – Sencillo, polivalente, nuevas funcionalidades muy buscadas,

resistente – Mercado creciente, altamente concentrado – Es una parte fungible dentro de un equipo mucho más caro – P=250, cv=200, CF=300,000

2. Almacell – Bioencapsulador – Requiere formación, requiere consumibles, complejo, requiere

instalación de aire comprimido – Mercado de investigadores, atomizado – Funciona en combinación con sorters y citómetros de flujo para

partículas grandes – P=16000, cv=14000, CF=400,000

BRIEFING ESTRATÉGICO Y POSITIONING Herramienta abreviada

Caso práctico

• Conceptos – Dos fases: creativa y ejecutiva. Dos juegos de reglas – Marçal Moliné – Prácticos, partiendo de la experiencia

• Técnicas – Porter, diamante – Trout & Ries, positioning – Supply Chain

• Ventajas – Simplicidad, operatividad, síntesis – Salva la resistencia del tecnólogo al análisis competitivo partiendo del

producto Ver Anexo I

Briefing Estratégico Previo

• Requisitos – Una sola sesión, – sin corbatas, – en un sitio cómodo, – con buenos asientos de trabajo, – café y té, – todo el día reservado, sin prisas.

• Utilización – Materiales y datos de partida organizados y accesibles – Todas las hojas en gran formato y a la vista de todos – Manejo iterativo – Presentes todos los cuentan y saben. – Y quien decide

• Caso práctico: dispositivo de diagnóstico

Briefing Estratégico Previo

• Casos a vuestra elección – Dispositivo de diagnóstico: AOPS – Vuestros casos

• Trabajo por grupos • Exposición y debate • Recapitulación

Briefing Estratégico Casos prácticos

• Debate abierto en relación a AOPS – Sobre datos objetivos y subjetivos – Con generación creativa y posterior análisis de

alternativas • Para

– Fijar una marca atractiva • Objetivos de segmentación / target • Objetivos de posicionamiento / atributos a destacar • Objetivo de estrategia / copy strategy, mensajes

– Fijar un precio(s) • Según segmentación y posicionamiento

Briefing Estratégico Esquema básico de trabajo

• Neuwen Smart Electronics. • Start up tecnológica en ronda A. • Socios inventores y fondos de inversión. Contactos internacionales. • AOPS – pendiente de marca, precio y distribución. • Objetivos de crecimiento _________. • Cuentas auditadas. • Willem Boer, Presidente. • Marta Riazar y Jan Crhistian, Consejeros. • Joaquín Gómez-Moya, CEO. • Pau Solana, CTO. • Pendiente:

– crear departamento comercial. – crear departamento de control de calidad. – crear departamento de logística. – crear departamento de servicio posventa al cliente.

Briefing Estratégico Información General

Corto

• Presentación prototipo mejorado en Partenring-Conferencia Internacional- Mayo 2014 • Compleción prototipo "con todo" - Octubre 2014 • Marcado CE - Diciembre 2014

Corto-Medio

• Definición volumen mercados (Estudio Frost & Sullivan) Pricing inicial, Branding, • Plan de Negocio y Definición Ronda - Q4 '14 • Búsqueda de y primeras presentaciones a inversores - Q4 '14, Q1 - 2 '15 • Inversión Q2 - Q3 '15

Medio

• Definición modelos (workshops con especialistas en EU, US) - Q1 - 2 '14 • Negociación con fabricantes - 2015 • Partnerings, primeras ventas - durante 2015 • Revisión alternativas estratégicas - A partir Q2 en función propuestas financieras y respuesta comercial – • Comercializar producto / Licenciar / Vender compañía

Briefing Estratégico Metas e hitos

Resumen •1 000 000 EUR – 2015 MAX. / 400 000 EUR – 2014 MIN. •Q4 incorporación un técnico comercio exterior •Posicionamiento de partida positivo entre los grupos de investigación •Pocos competidores comerciales, casi ninguno directo

Fundamentales.- •Por seguridad vamos a contactar varios gabinetes (US y EU) para estudiar si podríamos y convendría reforzar o mejorar nuestra FtO. •Creemos poder cubrir esto con Neotec, Innocash + Aportación de inversores actuales.

Personal.- •A c/p necesitamos otro especialista en ingeniería de producto para avanzar en desarrollo de funcionalidades •Q3 Necesitamos un QC/MA Manager para avanzar en Certificaciones, Marcado CE, gestiones ante FDA.. •Asistente a Controller en tareas relativas a IP, project management, grants, fund-raising, audit, due dilligence, ... •Procuramos externalizar y variabilizar la cuenta utilizando alianzas, acuerdos, contratas. Financiaremos con ICEX NEXT, Info, Innocash y 2ª aportación inversores actuales. • Q4 Esperamos necesitar especialista Comercio Exterior. Objetivo ‘15 porcentaje de ventas en el extranjero: AOPS >60% Financiaremos con ICEX NEXT. •Examinamos el plan de tesorería con inversores y bancos anticipando medidas de protección de la liquidez por si cobros se retrasaran: confirming, factoring, línea de descuento, etc.

Otras notas: •Hay un posible proveedor estratégico – XXXXX, por uno de los tres componentes tecnológicos más importantes. Buscaremos alternativas por si acaso. Dependiendo de la ronda acordaremos la mejor estrategia con nuevo inversor. •Tenemos otro producto en pipeline: PPSC, en fase Desarrollo. Empezado proyecto en colaboración con AAAA. Necesitamos durante Q4 valorar recursos y timing para no detraerlos de AOPS. Pero sin abandonarlo. El PPSC se ha instalado en Cincinnati en proyecto con AAA en Holanda. •Otros contactos para ventas vía proyectos y licencias previa colaboración: CCCCC (California)

Briefing Estratégico Recursos

• Meta – 2016 – Posicionamiento de AOPS como – líder mundial en Electrónica aplicada a – Simuladores “All-in-One”, – una Nueva Generación de Dispositivos de

Diagnostico.

Briefing Estratégico La Meta

A destacar: • Inversión. 600 000 a 1 000 000 – Posibilidad de restricciones de tesorería (Ya en contacto con Sparkasse) • Falta de recursos humanos especializados internos para las nuevas fases • Cronología. Necesidad de conseguir prontos resultados en posicionamiento y relevancia ante los key-players: Key Accounts – Large

Clinical Networks (Ya en contacto con C&M y TTTT)

Time to market • 1 Julio – 1er informe sobre marca y precio (Ya iniciado el proceso con el presente briefing) • Septiembre – Diseños, aplicaciones, folletos, nueva web, comienza prospección (Ya iniciados contactos con expertos en marketing

digital) • Sólo otro prototipo que no funciona con la precisión del nuestro es competidor directo (Imagination diagnostics), pero surgirán

imitadores en 3-4 años. Necesitamos optimizar time-to-market:

RRHH • introducir gestión de proyecto profesionalizada aprovechando alta cualificación del personal • utilizar relevancia equipo científico para hacer presentaciones

Administrativo-financieros • conseguir financiación-puente Innocash + ICEX NEXT • gestionar la liquidez • controlar presupuesto para dedicarlo a lo esencial (prototipo, normalización producto, marketing&commercial, fund-raising) • crear con inversores un plan preciso pero negociable con fondos.

Briefing Estratégico Condicionantes

Premium market - Relativa concentración. • COOPETIDORES SIMULADORES – • AAAA 30% - ZZZZ 20% - TTTTT

15% • Otros dispositivos de diagnóstico - • AllGG 25% - ALC 20% (Potenciales

colaboradores o canales) • Dispositivos quirúrgicos - • Allegro 25% - AAAAA 20%

• (En negrita los ya contactados para colaboraciones)

Mass market - Dispersión. • Clínicas especializadas • c.30 000 mundiales - • Elevada dispersión, • acceso vía canal y vía prescriptor

• Sistemas públicos de salud - • según Estados, • acceso vía canal, vía concursos y

vía prescriptor.

Briefing Estratégico Segmentos Primera aproximación

Briefing Estratégico Mercado potencial

Mercado potencial y oportunidad de negocio: Estimamos 1% como porcentaje correspondiente a equipo diagnóstico similar o competitivo con AOPS.

Figures in Billions USD, Partiendo de previsión MARKETLINE - 2016 AOPS Niche Global Health Care Equipment Sector Americas

215,200 210 45,192 455 20,562

Global Health Care Equipment Americas Sector. Americas

215,200 455 97,916 210 20,562 206

Europe Sector. Europe 72,600 0,210 15,246 152

Europe DE FR UK IT SP 0,37 0,18 0,09 0,09 0,09

Health 72,6 26,86 12,85 6,61 6,53 6,32 Sector. 15,246 5,64 2,70 1,39 1,37 1,33

Market Share= 0,01 0,06 0,03 0,01 0,01 0,01 152

Briefing Estratégico Mercado Estimación cruzada

Mercado en Estados Unidos: 17,615 billion USD en 2011.

Partiendo de datos de F&S - 2012 Hospitales

Hospitales y clínicas con equipo diagnóstico avanzado

Cifra en billion USD

Hospitales y clínicas con equipo diagnóstico avanzado

0,5 0,00004 0,1 0,00004 US Y UE 14594 7297 0,292 1459,4 0,058

US 5100 2550 0,102 510 0,020 FR 2317 1158,5 0,046 231,7 0,009 DE 2045 1022,5 0,041 204,5 0,008 IT 1105 552,5 0,022 110,5 0,004 NL 167 83,5 0,003 16,7 0,001

UE 9494 4747 0,190 949,4 0,038 JP 8660 4330 0,173 866 0,035

Briefing Estratégico Innovación Tecnológica

“Very recently, the … industry has evolved from one focused on the treatment of age-related … disorders such as […] to one that provides services to address key-issues such as […] correction and the implantation of [advanced prosthesis] .” Source: F&S

“Success achieved so far has boosted further innovations and has led to a frenetic pace of research and developmental activities as well as significant acquisition cum partnerships within the … devices industry. The recent flurry of acquisition activity by AAAA which is a global, broad-based healthcare firm devoted to the discovery, development, and marketing of pharmaceuticals and medical products, is particularly noteworthy.” Source: F&S

The manufacturers - AAAA, Alc, TTTT, C&M, ZZZZZ The clients – Specialized surgeons The segments – (Organ) surgery, (Techniques) surgery, Other surgeries The devices – Implants, Laser robots, Disposables, Diagnostics The goal – To make surgical interventions faster, easier, more accurate and more affordable

Briefing Estratégico Situación, Tendencias

The facts in the market (Source: F&S) 1. Most population unaware of the most suitable treatment approach. 2. Gradual aging of population in industrialized nations. 3. Increasing awareness of specialty demands and advancements. / Better hygiene regulation. / Increasing

commitment extended by non-governmental organizations. 4. Rapid progress in the ability to translate research in gaining value and impact in this clinical area.

The future trends in the market (Source: F&S) 1. Co-existence of conventional and novel (Premium) technologies. 2. More patients willing to pay out of their own pockets. 3. Miniature Robots / Non-invasive accurate Laser Surgery / Light –activated Accurate Diagnostics /

Connectivity / > Leading to less cost, better customization, more accuracy

Briefing Estratégico Factores de Cambio, Estrategias

The drives of the technology (Source: F&S) 1. Technology advances that reduce costs and improve overall lives of patients. 2. Restorative or implantable devices that allow patients to regain more of their original health. 3. Growing collaboration amongst the fields of diagnostic instrumentation, medical devices and

pharmaceuticals since such synergies could deliver therapies with unprecedented clinical benefits.

The strategies (Source: F&S) 1. Segmentation 2. Acquisitions 3. Partnering downstream 4. Funding for Research 5. Novel Diagnostics and Surgery. Devices Cost Reduction 6. Weightless and User-friendly Tools Design 7. Personalized Therapies

Briefing Estratégico Oportunidad

Briefing Estratégico Hitos Corporativos y Financieros

2011 - Fundada en Febrero, promovida por investigadores del Laboratorio XXX de Universidad de MMMM, dirigido por el catedrático

Dr. Willem den Boer.

2012 - Hemos completado con éxito nuestra primera ronda de

financiación. Nuestro primer inversor es UUU con una inversión de 900 000,

el 22% del capital social. 125 000 ya desembolsados, 175 000

comprometidos para el ejercicio 2014.

2013 - Obtención de un préstamo NEOTEC (CDTI) por un importe de 536

767 €, asociado al desarrollo del AOPS. En curso sin incidencias.

2014 - Concesión por parte de CDTI de un INNOCASH por 600 000€

pendiente de desembolso.

Instalación de prototipos tecnológicos en prestigiosos centros internacionales:

• Hôpital PPP, Toulon, FR • UPM, Madrid, ES • Virgen de la Arrixaca, Murcia, ES • ASDFGH Institute, Melbourne, AU.

Colaboraciones con Líderes internacionales, como son:

CCCC (California, US), SSSS (US), AAAA (US y NL)

2014 - Consorcio EUREKA con AAAA (NL) e instituciones de 4 países. Instalación de prototipo del nuevo scanner periférico en

• POIUYU Institute, Mumbai, IN.

2014 - Éxito en la presentación del prototipo comercial de AOPS en la mayor conferencia mundial de Vancouver, BC, Canadá.

SIGUIENTE PASO: 2015 – Comienza lanzamiento comercial internacional.

Briefing Estratégico Hitos Tecnológicos y Comerciales

• La dolencia nos alcanza al 100% de los mayores de 60 • ¡La degeneración morbosa del órgano afecta al 40% de

>60 años! • Versión más severa, K, afecta al 0.2% de población

mundial. • Enfermedades relacionadas – M, P, … - afectan al 35%

de la población mundial • Formas graves congénitas se manifiestan al 20% de la

población afectada por dolencias relacionadas • La forma C afecta al 70% de >90 años

NECESIDAD tanto por extensión como por dolencias graves:

Briefing Estratégico Necesidad

Briefing Estratégico Industria, Marketing de Marcas

Commercial Claim / Tag Brand Company

Platform W ZZZ

Most Advanced iD AAA

Best O-Scan NNN

Time Saving Z-V OOO

User Friendly Max Device Electronical

Adaptive isz4 Imagination

Cutting Edge Z-V OOO

Connectivity Zyv C&M

Work Flow isz4, iD, H-Surg Imagination, AAA, H-Surg

Personalization Z-W ZZZ

Customization Z-V, Zyelectron OOO, C&M

Universal iT TTT

Analyzer O-Scan III NNN

Simulator dsz1 Imagination

All-In-One QS-1Y TTT

Briefing Estratégico Públicos y Atributos

Government • Early Diagnostic • Time-saving

Researchers • All-In-One • Cutting Edge • Adaptive

Diagnostics HW manufacturers, Investors • Market • Trends • Most Advanced

Neuwen Smart Solutions Manufacturers • Customization • Premium Solution

Clinical Practice • Customization • Experience • User Friendly • Work Flow

AOPS

Análisis de los elementos diferenciadores y más usables.

Simulación de la experiencia “real”.

EXPERIENCE. (Esto es único y muy difícil de replicar)

Plataforma. Conectividad. Integración. Versatilidad. PLATFORM. (Sólo nosotros )

Personalización de la solución. CUSTOMIZATION. (Esto sólo lo hemos conseguido dos, quizá

tres)

Ahorro de tiempo. Completitud. Diagnóstico Precoz

TIME SAVING . (sólo simuladores de buena calidad lo consiguen) y otras muchas

informaciones subjetivas y objetivas del paciente.

Briefing Estratégico Diferenciación en el Canal

• Competiríamos con simuladores e instrumentos y robots de diagnóstico integrado múltiples que incluyen o incluirán simuladores

• Sustituiríamos equipo convencional • Acción: Mercados dominados por unos pocos grandes fabricantes.

Intentamos hacerles clientes • Los prescriptores son grupos líderes en prótesis, equipo médico y

quirúrgico especializado que deben prescribir o recomendar o al menos no obstar significativamente nuestro AOPS.

• Acción: Estamos en contacto con ellos para facilitarles prototipos, hacerles demostraciones o realizar proyectos conjuntos

Aproximación al mercado o sector desde la gestión estratégica.

Briefing Estratégico Estrategia ante la Industria

Aproximación a nuestras ventajas en el mercado o sector desde la gestión estratégica.

Conceptos iniciales •para briefing a las agencias de diseño, comunicación, publicidad, medios:

•CONCEPTO “EL PACIENTE Y EL CIRUJANO EXPERIMENTAN LA SOLUCIÓN PREMIUM” •CONCEPTO “PLATAFORMA”

A tener en cuenta.- • Idealmente vender modelo con todas las funcionalidades para investigación y clínicas líderes; vía

partnering especialistas, canal conferencias y ferias especializadas e.g. MedTech y ArabMed • Distribuir modelos simplificados para minoristas y pequeñas clínicas, vía canal, entrada por ferias. • Posibilidad de establecer partners para desarrollo de soluciones sobre AOPS como plataforma. • Ensamble final y QC por nuestra parte, fabricación por CMO expertos internacionales en equipos

diagnósticos con red propia o contactos con los grandes. • Posibilidad de vender la compañía a un gran fabricante especialista de soluciones en esta área clínica

Briefing Estratégico Industria, Ventaja Competitiva

• Viviendo el tiempo suficiente, más de 60 años, todos llegamos a desarrollar la dolencia.

• Más allá todos llegaríamos a ser “enfermos” parcialmente por degeneración. A partir de los 90 años el 30% de nosotros sufriría formas severas. El alargamiento de la vida humana requerirá mucho más que buenas prótesis.

• Es terrible que un enfermo no se adapte o recupere tras una intervención quirúrgica. Ya no ocurrirá gracias a AOPS. Cirujano y paciente podrán "ver" cómo quedará el resultado tras la intervención.

• Simulaciones en casos complejos no son posibles hoy o requieren procesos tediosos e invasivos, con riesgo. Con AOPS tendremos una imágenes+análisis completo

Reflexión previa:

Briefing Estratégico Comunicación e Imagen - Inicial

• En la sociedad.- conduciría a un grado de adaptación, comfort y precisión en los pacientes inalcanzable ahora

• En el sistema científico español: España está entre los líderes en esta área en los ámbitos científico y clínico. Monetizar tecnología marcaría un hito por su efecto demostración

• En la industria de Occidente (Europa o Estados Unidos): desarrollaría un nuevo nicho médico competitivo y de alto valor pues la producción de prótesis y equipo quirúrgico estará en pocos años comoditizada. Ya ha ocurrido con dispositivos de diagnóstico convencionales

• En la investigación clínica e industrial permitiría una gran simplificación en algunos protocolos, facilitando varias líneas de investigación, algunas nuevas

¿Por qué se intenta un AOPS?

Briefing Estratégico El Producto

Briefing Estratégico Nuestros Mercados

• 1) Prescriptor.- Centros de investigación especializados, • 2) Grandes cuentas.- Hospitales, Clínica Especializada (cirugía, enfermedades raras) • y 3) Canal largo: importador, almacenista o mayorista, minorista / pequeñas clínicas

Por canal:

• USA, UE (DE, FR, IT, NL), JP - Por ese orden en cuanto a peso en mercado mundial de dispositivos de diagnóstico.

• BR si hay apoyo institucional - Podríamos explorar por su gran actividad en el campo de la especialidad

• Y a largo plazo consideraríamos por su tamaño algunos países asiáticos como India y China con gran prevalencia de enfermedades relacionadas entre sus ancianos

Geográficos:

Briefing Estratégico Nuestros Mercados, Segmentos

• AOPS (leading) • Early Adopters, Research • c. 200 000 EUR

ADAPTIVE

• AOPS (leading BY FAR) • c. 40-60 000 EUR. – Partnering & Pricing de plataforma, pay per

use • ZZZ • AAA • TTT y NNN

EXPERIENCE - CUSTOMIZATIO

N

• TTT • NNN • AOPS • ZZZ • AAA

PLATFORM – TAYLOR-MADE

Briefing Estratégico Posicionamiento Gran Cuenta

• Placement channel • C. 40 000 – Precios por volumen

TIME SAVING – USER FRIENDLY

• Clinics • c. 40 000 EUR. – Renting, pay-per-use as alternate pricing ways

EXPERIENCE- PREMIUM

• Patient CUTTING-EDGE – EXPERIENCE

Briefing Estratégico Posicionamiento, Canal, Clínicas

Copy Strategy •Experience •Customization •Platform

Branding • Eonu • u ON • Sim-U

Briefing Estratégico Copy Strategy / Branding

Neuwen • Políticos, Periodistas > TIME SAVING, EARLY DIAGNOSTICS, EXPERIENCE • Inversores, Grandes fabricantes > ADAPTIVE, ADVANCED

AOPS • Fabricantes de soluciones • Prótesis avanzadas, equipo médico > PLATFORM, TAYLOR-MADE,

PREMIUM, EXPERIENCE • Canal • Importers – Wholesalers – Distributors > CUTTING-EDGE, PREMIUM

• Clínicas y Hospitales > TIME SAVING, CUSTOMIZATION, EXPERIENCE

Briefing Estratégico Públicos, Segmentación, Atributos

Early Adopters /

Investigadores

Objetivo p > 100 000

Condiciones restrictivas

Adaptive / Cutting-edge / Integration

Preseries y series cortas, coste <

35000

Manufacturers

Objetivo 60 000

Partenariado - Volumen

Platform – Taylor-made – Premium

Solutions

Series cortas-medias, coste <

15000

Distributors Pl. Channel

60 000

Account Management /

Renting – Volumen – Descargas

Customization – Platform


10000

Clinics & Hospitals

Objetivo p > 60 000

Key Acc. Manag. directo / Renting –

Volumen - Descargas

Customization – EXPERIENCE –

Premium – User-friendly


10000

Briefing Estratégico En Síntesis: Sim U

Consejo práctico:

Briefing estratégico

Análisis de entorno

Análisis competitivo

No te atasques, es un proceso iterativo

ANÁLISIS ESTRATÉGICO y COMPETITIVO

¡GRACIAS!

“Implementación Estratégica” impartida por Alma Management & Execution

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