Implementación de un Sistema de Indicadores de Evaluación del Desempeño en República Dominicana
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1 Sistema de Sistema de Indicadores de Indicadores de Evaluación del Evaluación del Desempeño en Desempeño en República Dominicana República Dominicana Juan Cristóbal Bonnefoy [email protected] Dirección de Política Presupuestaria y Gestión Pública, ILPES, CEPAL Agosto de 2003
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Implementación de un Sistema de Indicadores de Evaluación del Desempeño en República Dominicana. Juan Cristóbal Bonnefoy [email protected] Dirección de Política Presupuestaria y Gestión Pública, ILPES, CEPAL Agosto de 2003. Gestión por Resultados e Indicadores de Desempeño. - PowerPoint PPT Presentation
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Implementación de un Implementación de un Sistema de Indicadores de Sistema de Indicadores de Evaluación del Desempeño Evaluación del Desempeño en República Dominicanaen República Dominicana
Juan Cristóbal [email protected]ón de Política Presupuestaria y Gestión Pública, ILPES, CEPALAgosto de 2003
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Gestión por Resultados e Gestión por Resultados e Indicadores de DesempeñoIndicadores de Desempeño
1. Contexto de la Gestión por Resultados
2. Los Modelos de Gestión Pública
3. Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas
4. Desafíos de Implementación
5. Indicadores de Desempeño: qué y porqué
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Gestión por Resultados e Gestión por Resultados e Indicadores de DesempeñoIndicadores de Desempeño
1. Contexto de la Gestión por Resultados
2. Los Modelos de Gestión Pública
3. Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas
4. Desafíos de Implementación
5. Indicadores de Desempeño: qué y porqué
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En América Latina el Gasto Público Social aumenta de US$360 per cápita en 1990 a US$540 en 1999….
(como % del PIB aumenta un 26%: de 10,4% en 1990-1991 a un 13,1% en 1998-1999)
Fuente: CEPAL, División de Desarrollo Social, base de datos sobre gasto social.
a/ La cifra inicial corresponde al promedio 1994-1995.b/ Promedio simple de los países, excluidos Bolivia y El Salvador.
Gasto social como % del PIB
13.1
4.3
6.2
6.6
6.8
7.4
7.4
8.6
9.1
12.7
15.0
16.0
16.8
19.4
20.5
21.0
22.8
10.4
3.3
3.4
4.3
3.3
7.9
3.1
9.0
6.5
10.8
8.0
13.0
12.4
15.7
18.6
17.7
18.1
16.8
16.1
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0
AMÉRICA LATINA b/
El Salvador a/
Guatemala
R. Dominicana
Perú
Honduras
Paraguay
Venezuela
México
Nicaragua
Colombia
Chile
Bolivia a/
Costa Rica
Panamá
Argentina
Brasil
Uruguay
1998-1999
1990-19911990-1991
1998-1999
América Latina (17 países): Gasto público social como porcentaje del PIB1990-1991 y 1998-1999
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Sin embargo la pobreza relativa bajó sólo un 9,3% (de 48,3% en 1990 a 43,8% en 1999) y el volumen de población en situación de pobreza
aumentó en 5,6% (de 200 millones en 1990 a 211 millones en 1999)
Fuente: CEPAL, Panorama Social de América Latina 2001-2002.
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En República Dominicana el Gasto Público Social aumenta de US$64 per cápita en 1990/91 a US$135 en 1998/99….
los hogares pobres se reducen en 4 puntos (7.3%)
54.8
59.6
55.7
51.8
64
100
135
0
10
20
30
40
50
60
70
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
% Hogares Pobres por ICV
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Gasto en US$ de 1997
Pobreza ONAPLAN por ICV
Gasto Público Social per cápita
Fuente: CEPAL, Panorama Social de América Latina 2001-2002 y ONAPLAN, Indice de Condiciones de Vida, Estrategia para la Reducción de la Pobreza de República Dominicana (Junio 2003).
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Mapa Conceptual de la Modernización de la Mapa Conceptual de la Modernización de la Gestión PúblicaGestión Pública
Gestión por Resultados
Objetivos Estratégicos
Objetivos BásicosInstrument
os
Objetivos Macroeconómico
s
Preservar la solvencia del Sector
Público
Estabilizar la Demanda Agregada
Marco de Programación Plurianiual
Objetivos de Políticas
Eficiencia Distributiva: asignar recursos de acuerdo con las prioridades gubernamentales
Medición de Resultados/Evaluación
de Programas
Desempeño Operacional y Accountability
Promover la eficiencia técnica con Participación
Ciudadana
Indicadores de
Desempeño/ Convenios de
Gestión/ Externalizaci
ón
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Gestión por Resultados e Gestión por Resultados e Indicadores de DesempeñoIndicadores de Desempeño
1. Contexto de la Gestión por Resultados
2. Los Modelos de Gestión Pública
3. Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas
4. Desafíos de Implementación
5. Indicadores de Desempeño: qué y porqué
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Modelo de Gestión Modelo de Gestión Burocrático-TradicionalBurocrático-Tradicional
control de los insumos (número de funcionarios,
gastos autorizados, etc.)
cumplimiento detallado de
normas y procedimientos
definidos centralmente
logro de productos
(número de inspecciones, viviendas o atenciones)
10
Transición de Modelos de Transición de Modelos de Gestión PúblicaGestión Pública
Burocrático-Tradicional Por Resultados
Énfasis Énfasis
los insumos del proceso
control externo y procedimientos
los impactos de la acción pública metas, resultados, indicadores de desempeño y estándares comparativos de rendimiento
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Gestión por Resultados e Gestión por Resultados e Indicadores de DesempeñoIndicadores de Desempeño
1. Contexto de la Gestión por Resultados
2. Los Modelos de Gestión Pública
3. Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas
4. Desafíos de Implementación
5. Indicadores de Desempeño: qué y porqué
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Modelo de Gestión por Resultados – Modelo de Gestión por Resultados – Principales AspectosPrincipales Aspectos
1. Medición de Resultados
2. Participación Ciudadana y Transparencia
3. Dimensiones Cualitativas de la Gestión
4. Se asume que ciudadanos pueden evaluar la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos.
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Modelo de Gestión por Resultados – Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas CríticasPerspectivas Críticas
1. La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural.
2. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas.
3. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.
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Modelo de Gestión por Resultados – Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas CríticasPerspectivas Críticas
1. La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural.
2. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas.
3. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.
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Proceso PresupuestarioProceso Presupuestario
DiscusiónDiscusión
AprobaciónAprobación
EjecuciónEjecución
EvaluaciónEvaluación
FormulaciónFormulación
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Cambio Cultural: un Nuevo Enfoque en la Cambio Cultural: un Nuevo Enfoque en la Evaluación PresupuestariaEvaluación Presupuestaria
Modelo Burocrático- Tradicional
Modelo Gestión por Resultados
Sustento para evaluar
Contabilidad Información física
Objetivos estratégicos Usuarios/destinatarios
Tipos de Mediciones
Grado de avance Desvíos
Indicadores de desempeño monitoreables Evaluación de resultados y de impacto
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Modelo de Gestión por Resultados – Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas CríticasPerspectivas Críticas
1. La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural.
2. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas.
3. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.
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¿Qué tipo de producto o servicio ¿Qué tipo de producto o servicio estamos midiendo? estamos midiendo?
La distinción entre productos (outputs) y resultados (outcomes) tiene una larga discusión entre académicos y funcionarios públicos.
Los productos están relacionados con los bienes y servicios producidos directamente por un organismo público.
Los resultados se relacionan con los objetivos finales de la política gubernamental.
A modo de ejemplo, en un programa de erradicación del trabajo infantil el producto es la entrega de becas escolares a estudiantes que viven en condiciones de riesgo de trabajo infantil, en tanto que el resultado se puede expresar mediante la disminución del trabajo infantil o en la deserción del sistema escolar.
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Interrelaciones entre Insumos, Interrelaciones entre Insumos, Productos y Resultados Productos y Resultados
Resultados↑
Productos↑
Procesos↑
Insumos↑
Costos
Costo-Efectividad
Efectividad
Eficiencia
Economía
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Modelo de Gestión por Resultados – Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas CríticasPerspectivas Críticas
1. La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural.
2. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas.
3. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.
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El gobierno de Nueva Zelanda ha reconocido en una evaluación del año 2001 que el enfoque de sus reformas públicas han tenido un foco excesivo hacia la eficiencia y no tanto en la efectividad, con ausencia de vínculos claros hacia las políticas. De esta manera, no existe una prueba incuestionable que las reformas hayan implicado beneficios para la sociedad neocelandesa y sus ciudadanos.
New Zealand Treasury (2001), “Review of Evidence on Broad Outcome of Public Sector Management Regime”, Treasury Working Paper 01/06, Murray Petrie y David Webber.
El Sesgo de la Eficiencia
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Gestión por Resultados e Gestión por Resultados e Indicadores de DesempeñoIndicadores de Desempeño
1. Contexto de la Gestión por Resultados
2. Los Modelos de Gestión Pública
3. Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas
4. Desafíos de Implementación
5. Indicadores de Desempeño: qué y porqué
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Modelo de Gestión por Resultados – Modelo de Gestión por Resultados – Desafíos de ImplementaciónDesafíos de Implementación
1. Ambigüedad en la definición de la misión organizacional
2. El impacto en el proceso presupuestario
3. Ausencia de un enfoque de largo plazo en la gestión por resultados
4. Ausencia de mecanismos de participación ciudadana a favor de la gestión por resultados
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Modelo de Gestión por Resultados – Modelo de Gestión por Resultados – Desafíos de ImplementaciónDesafíos de Implementación
5. Disponibilidad de información administrativa
6. Problemas de causa-efecto
7. La evaluación de funcionarios y las normas contractuales y de salarios
8. Los problemas de terminología en la medición de resultados
9. Institucionalización de la función de evaluación de resultados
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Gestión por Resultados e Gestión por Resultados e Indicadores de DesempeñoIndicadores de Desempeño
1. Contexto de la Gestión por Resultados
2. Los Modelos de Gestión Pública
3. Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas
4. Desafíos de Implementación
5. Indicadores de Desempeño: qué y porqué
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¿Qué es un Indicador de ¿Qué es un Indicador de Evaluación del Desempeño?Evaluación del Desempeño?
Es un instrumento que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro.
Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.
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¿Por qué necesitamos de ¿Por qué necesitamos de Indicadores de Desempeño?Indicadores de Desempeño?
1. Posibilita la evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño global de la institución.
2. Induce a un proceso de transformaciones estructurales y funcionales que permita eliminar inconsistencias entre el quehacer y los objetivos prioritarios.
3. Apoya al proceso de desarrollo institucional y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.
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¿Por qué necesitamos de ¿Por qué necesitamos de Indicadores de Desempeño?Indicadores de Desempeño?
4. Mejora la coordinación de las instituciones con la ONAPRES, llevando la discusión presupuestaria a los resultados y compromisos.
5. Mejora cualitativa y cuantitativamente la información sobre desempeño que reciben los distintos tomadores de decisión.
6. Apoya la construcción de sistemas de reconocimiento al buen desempeño.
7. Genera un mayor grado de confiabilidad en la gestión institucional.
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Implementación de un Implementación de un Sistema de Indicadores de Sistema de Indicadores de Evaluación del Desempeño Evaluación del Desempeño en República Dominicanaen República Dominicana
Juan Cristóbal BonnefoyDirección de Política Presupuestaria y Gestión Pública, ILPES, CEPALAgosto de 2003
