Implementación de un plan estratégico de mejoramiento...

Implementación de un plan estratégico de mejoramiento del servicio al cliente en el Call center para Directv Ecuador

IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO AL CLIENTE EN EL CALL CENTER PARA DIRECTV ECUADOR

ANA MARÍA CAICEDO RAMIREZ

JENNIFER OSORIO GÓMEZ

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA – CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2013


IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO AL CLIENTE EN EL CALL CENTER PARA DIRECTV ECUADOR



Trabajo de grado para optar por el título profesional de:

Ingeniería Industrial

Director

Ing. FRANK ALEXANDER BALLESTEROS RIVEROS, M.Sc.

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA – CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2013


AGRADECIMIENTOS

Primero que todo a Dios, por darnos la vida y ver realidad una meta que hace 5

años nos propusimos.

A nuestras familias que han sido nuestro apoyo incondicional y un ejemplo de

vida, brindándonos compresión día a día para seguir adelante con nuestras metas

y proyectos planeados, lográndolos con gran esfuerzo y dedicación.

A nuestros profesores que nos brindaron todos los conocimientos que hoy nos

permiten enfrentar al mundo sin problema, todos y cada uno de ellos hacen parte

de nuestro proceso de formación como profesional y como persona.

Para el desarrollo de este proyecto de grado queremos agradecer a nuestro

director de tesis FRANK ALEXANDER BALLESTEROS que nos brindó su total

apoyo y conocimientos para poder llevarlo a cabo.

Muchas gracias




4

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 14

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 16

1.3 JUSTIFICACIÓN 17

1.3.1 Organizacional 17

1.3.2 Económica 17

1.3.3 Alcance 18

2. OBJETIVOS 19

2.1 OBJETIVO GENERAL 19

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

3. MARCO REFERENCIAL 20

3.1 MARCO TEÓRICO 20

3.1.1 Pronósticos 20

3.1.2 Teoría de colas 29

3.1.3 Indicadores 31

3.1.3.1 Evaluación del desempeño 32


5

3.1.3.2 Importancia de los Indicadores 35

3.1.3.3 Tipos de Indicadores 35

3.1.3.4 Utilidad de los indicadores 36

3.1.4 Principios de la calidad total 38

3.1.5 Herramienta de Simulación 41

3.2 MARCO CONCEPTUAL 43

3.3 MARCO HISTÓRICO 44

4. METODOLOGÍA 46

4.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 46

4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN 47

4.3 ENTREVISTAS 47

4.4 OBSERVACIÓN 48

4.5 RECOPILACIÓN DOCUMENTAL 48

4.6 SIMULACIÓN 48

4.7 SÍNTESIS DE LA METODOLOGÍA 49

5. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS 50

6. PRONÓSTICOS DE LLAMADAS 59

6.1 PRONÓSTICOS DE VENTAS 59

6.2 PROYECCIONES DE LAS CANCELACIONES DE SUSCRIPCIONES 67


6

6.3 PRONÓSTICO DE LLAMADAS OFRECIDAS 73

7. SIMULACIÓN DEL SISTEMA 75

8. CONCLUSIONES 104

9. RECOMENDACIONES 106

BIBLIOGRAFIA 107

ANEXOS 111


7

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Proyectos de investigación 42

Tabla 2. Síntesis de la metodología 49

Tabla 3. Participación de los clientes según tipo 50

Tabla 4. Número de clientes según clasificación 51

Tabla 5. Llamadas en Pospago del año 2012 según requerimiento 51

Tabla 6. Llamadas en Prepago del año 2012 según requerimiento 53

Tabla 7. Métricas e indicadores 54

Tabla 8. Número de suscriptores, indicadores y porcentajes de llamadas 55

Tabla 9. Indicadores de servicio Enero-Junio de 2013 56

Tabla 10. Histórico de ventas Pospago 2012 60

Tabla 11. Histórico de ventas Prepago 2012 61

Tabla 12. Histórico y pronóstico de ventas Pos pago y Prepago 62

Tabla 13. Pronóstico con regresión lineal 63

Tabla 14. Pronóstico con suavizamiento exponencial doble 64

Tabla 15. Pronóstico con suavizamiento exponencial simple 64

Tabla 16. Comparación de pronósticos clientes pospago y prepago 65


8

Tabla 17. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones del Call Center y

valores históricos 67

Tabla 18. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones con regresión lineal 68

Tabla 19. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones suavizamiento

exponencial simple (α = 0,6) 69


exponencial simple (α = 0,9) 70

Tabla 21. Comparación de pronósticos de las cancelaciones de suscripciones

pospago y prepago 71

Tabla 22. Proyecciones llamadas para 2013 74

Tabla 23. Número de llamadas que ingresan por hora 78

Tabla 24. Tiempo en el sistema por tipo de requerimiento 78

Tabla 25. Programación de turnos 79

Tabla 26. Break de los agentes 98

Tabla 28. Comparación de variables por escenarios 100

Tabla 29. Variables del escenario ideal 102

Tabla 30. Parámetros del escenario mejorado 102

Tabla 31.Variables del escenario mejorado 103


9

LISTA DE GRAFICAS

pág.

Gráfica 1. Métodos cuantitativos para pronosticar 21

Gráfica 2. Número de llamadas pospago y participación según requerimiento año

2012 52

Gráfica 3. Número de llamadas prepago y participación según requerimiento año

2012 53

Gráfica 4. Indicadores de Servicio 56

Gráfica 5. Comparativo Indicadores de servicio 2012 – 2013 57

Gráfica 6. Diagrama de causa y efectos 58

Gráfica 7. Comparación de pronósticos clientes pospago y prepago 66

Gráfica 8. Comparación de pronósticos de las cancelaciones de suscripciones

pospago y prepago 72

Gráfica 9. Pronósticos de llamadas comparativas 73

Gráfica 10. Etapas de la simulación 75

Gráfica 11. Tipo de requerimiento 77

Gráfica 12. Modelo de simulación base 79

Gráfica 13. Módulo Create llamadas ofrecidas 80

Gráfica 14. Módulo Assign tipo de cliente 81


10

Gráfica 15. Módulo assign asignación búsqueda de llamadas 82

Gráfica 16. Módulo Separate 83

Gráfica 17. Módulo Delay 83

Gráfica 18. Módulo Search 84

Gráfica 19. Módulo Remove 85

Gráfica 20. Módulo Decide 86

Gráfica 21. Módulo Process 86

Gráfica 22. Módulo Schedule grupos de horario de ingreso 87

Gráfica 23. Módulo Schedule ingreso de llamadas 88

Gráfica 24. Módulo Resource 89

Gráfica 25. Módulo Resource-agentes 89

Gráfica 26. Módulo Record 90

Gráfica 27. Módulo Dispose- finaliza 91

Gráfica 28. Módulo Dispose-salida duplicados 91

Gráfica 29. Módulo Dispose- salida abandonos 92

Gráfica 30. Escenario base 94

Gráfica 31. Aumento tiempo máximo en cola 95

Gráfica 32. Devolución llamada 96

Gráfica 33. Aumento número de agentes 97


11

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Datos regresión lineal pospago y prepago 111

Anexo B. Datos regresión lineal bajas pospago y prepago 112


12

RESUMEN

En el presente trabajo de investigación se trata la problemática del servicio de

atención a clientes de Directv, realizado por el call center, que presenta un índice

de satisfacción de clientes con respecto a la atención del mismo por debajo del

indicado, en el cual el proceso no satisface las expectativas ni necesidades del

cliente, esto ha hecho que los clientes abandonen las llamadas creando un mal

concepto del servicio.

Debido a esta situación, se percibió la necesidad de diseñar un plan de

mejoramiento para algunos procesos en servicio al cliente del call center a través

de simulación de procesos e implementación de herramientas idóneas en la

modelación del sistema actual del call center. Al implementar las mejoras

propuestas construidas a partir del análisis de sensibilidad, se obtienen óptimas

medidas de desempeño en el sistema.

Palabras claves: Call center, clientes, skill, prepago, pospago, simulador.


13

INTRODUCCIÓN

La necesidad del mejoramiento continuo de los procesos, es uno de los grandes

campos de aplicación y desarrollo de la ingeniería industrial durante los últimos

años, esta se ha convertido en una tendencia que muchas empresas nacionales e

internacionales están adoptando para lograr la competitividad que día a día exigen

los mercados, logrando alcanzar los estándares de calidad establecidos por los

clientes.

El conocimiento del cliente, es realmente, una ventaja competitiva de las

empresas. Actualmente la voz del cliente es la principal herramienta con que

cuentan las organizaciones. Por consiguiente, un programa de servicio al cliente

debe brindar en todo momento satisfacción, debe tener la flexibilidad y visión

necesaria para cumplir con las expectativas de los clientes. Debido a la necesidad

de ofrecer un buen servicio por medio del teléfono, surgieron los call centers,

medio de contacto con el cliente, por el cual se pueden hacer consultas, quejas,

reclamos, compras y contratación de servicios.

Este trabajo de grado tiene como objetivo estudiar alternativas innovadoras para

enfrentar de manera exitosa la demanda de llamadas que se avecina debido al

lanzamiento de un nuevo producto, el cual solo puede ser adquirido por la línea de

servicio al cliente. En el transcurso del mismo, se utilizan diversas herramientas de

ingeniería industrial para estudiar, rediseño de procesos, teoría de líneas de

espera o enfoque combinado con el fin de cumplir con los estándares de calidad

que maneja la compañía a través de los recursos disponibles con el fin de

optimizar costos.


14

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Telecenter Panamericana pertenece a la Multinacional Directv Latinoamérica,

prestando servicios de atención al cliente a través de la línea telefónica inhouse

exclusivamente para la marca Directv.

Telecenter actualmente les presta sus servicios a siete (7) países con 3400

colaboradores. A cada uno de los países se le denominan operaciones y cada

operación tiene diferentes líneas de atención que se denominan skill`s. A la fecha

se prestan 6 tipos de servicios.

Directv Ecuador, es uno de nuestros clientes a los cuales se le prestan los

siguientes servicios: Servicio al Cliente, Retenciones, Fidelización y Lealtad y

Social Media.

El problema planteado en este proyecto se ha detectado en el área de Servicio al

Cliente, debido al lanzamiento de un nuevo producto, el cual solo puede ser

adquirido por los suscriptores a través de nuestra línea. Siendo inicialmente, la

línea de servicio al cliente, la única opción de que el cliente final disfrute del

producto, se debe reevaluar los recursos necesarios para garantizar los KPI`s

(Key Performance Indicator) exigidos por la casa matriz, Directv Corporate, para el

año 2013.

La compañía maneja 5 métricas operacionales:

Finanzas.

Calidad.

Satisfacción.

Eficiencia.

Servicio.


15

En este proyecto se tiene como objetivo incrementar los indicadores relacionados

con las métricas de servicio:

Nivel de Servicio.

Tasa de Abandono.

Promedio de velocidad de respuesta.

Llamadas por suscriptor.

Del producto: En Ecuador, por políticas de la Federación, la transmisión de los

partidos de futbol es abierta por el canal que haya comprado los derechos para

todo el país excepto para la provincia donde se esté jugando la fecha, con el fin de

fomentar la venta de boletería en los estadios.

Hasta el año 2012, para disfrutar del evento a través de televisión, todas las

compañías de TV paga vendían cada partido al precio que la Federación

estipulara. Esta modalidad de venta se denomina PPV (Pay Per View / Pague por

ver).

Directv Ecuador y Claro, han negociado con la Federación Nacional de Futbol

Ecuatoriano, los derechos de transmisión de la Copa Pilsener del primer y

segundo semestre del año 2013.

Al cerrar la negociación y tener la exclusividad de la transmisión de las 32 fechas

mensuales, cambia la forma de comercializar el producto pasando de PPV (Pay

Per View / Pague por ver) a venta de canal premium que lleva por nombre

Paquete de Futbol Ecuatoriano.

Características de producto:

Tipo de producto: Canal Premium.

Nombre: Paquete de Fútbol Ecuatoriano.


16

Costo: U$19.32 impuestos incluidos.

Tiempo: 1 mes calendario. Del 1 al 30 de cada mes.

Eventos incluidos: 32 fechas.

Siendo el nuevo producto un canal Premium que caduca cada 30 días, el flujo de

llamadas ofrecidas a la línea de servicio al cliente se va a ver afectado.

Directv Ecuador cuenta con 2 tipos de clientes:

POSPAGO: Base de suscriptores con facturación mensual y equipos en

modalidad de alquiler.

Para los clientes pospago, la adquisición del producto debe ser 1 sola vez y

permanecerá activo hasta que el suscriptor lo desee cancelar. Por lo tanto, las

llamadas ofrecidas para clientes pospago será 1 sola vez.

PREPAGO: Base de suscriptores con recargas y modalidad de equipos propios.

Para los clientes prepago, la adquisición del producto debe ser mensual, ya que el

canal después de haber sido activado e independientemente de la fecha, se

cancela de manera automática el último día de cada mes. Por lo tanto, las

llamadas ofrecidas para clientes prepago serán recurrentes mes a mes.

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo enfrentar la elevada demanda de llamadas ofrecidas para incrementar los

indicadores de servicio y cumplir con los estándares de calidad?


17

1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 Organizacional. Para Directv, como empresa global, es prioridad continuar

destacándose por su calidad en el servicio y siendo el tiempo la variable

determinante para la competitividad en el mercado del servicio, es necesario

identificar de manera oportuna, los recursos necesarios para incrementar los

indicadores de gestión y garantizar la sostenibilidad del negocio.

Telecenter Panamericana, como unidad de negocio de Directv, incursiona en la

industria del call center en el año 2008, destacándose por su desempeño en el

año 2011 y 2012 en la Asociación Colombia de Contact Center y BPO.

Este proyecto planteará las alternativas para enfrentar el problema con el

propósito de:

Cumplirle la promesa de valor a Directv Ecuador.

Cumplir los indicadores de gestión para 2013.

Garantizar los niveles en calidad de servicio prestado para la venta del nuevo

producto.

1.3.2 Económica. La realización de este trabajo le permitirá a las empresas del

sector del call center contar con un proceso sistemático de mejora continua de la

calidad impulsada por el cliente. Generando, de este modo, una fuerte ventaja

competitiva impulsada por los deseos y necesidades de sus clientes, su

satisfacción a través de productos superiores y de la excelencia del servicio.

Además, servirá como estrategia para la conservación de los clientes, factor clave

del éxito competitivo, ya que se conocerán las expectativas que con respecto al

servicio tienen los clientes y se identificarán las actividades que para ellos agregan

valor en la solución de sus tareas y requerimientos; brindando, de este modo, un

servicio de calidad que se verá reflejado en el aumento de los índices de

desempeño y en el mejoramiento de la satisfacción de los clientes.


18

1.3.3 Alcance. Es pertinente precisar los límites del problema y su alcance, para

ello es necesario tener en cuenta la viabilidad.

Los servicios que le presta a Directv Ecuador desde el call center de Telecenter

Panamericana son:

Servicio al cliente.

Retenciones.

Lealtad y fidelización.

Social Media.

Close Loop (cierre asegurado)

Cada área cuenta en su estructura con diferentes KPI`s. Este proyecto está

enfocado al área de Servicio al Cliente, dado que las otras áreas mencionadas

operan como segunda línea. Todo el flujo de llamadas ofrecidas ingresa por la

opción de Servicio al Cliente.

El proyecto tiene como propósito estudiar las alternativas para enfrentar el

incremento de llamadas por la compra del nuevo producto Paquete de Futbol

Ecuatoriano, para el año 2013.


19

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Definir e implementar mecanismos para el mejoramiento del servicio al cliente del

Call Center para Directv Ecuador.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar los procesos internos del call center enfocados a la atención de

los clientes.

Evaluar diferentes modelos de pronósticos que se ajusten a las necesidades

y requerimientos del call center.

Utilizar una herramienta de simulación para evaluar el proceso de servicio al

cliente en el Call Center.

Proponer mejoras al sistema actual a través de una evaluación de indicadores

por escenario.


20

3. MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO TEÓRICO

3.1.1 Pronósticos. Pronosticar consiste en predecir eventos futuros, usando

para ello distintos datos e información, tanto cualitativa como cuantitativa,

haciendo uso de modelos, o metodologías. La predicción puede ser intuitiva u

subjetiva, basarse en la intuición del administrador o en modelos matemáticos que

permitan el tratamiento sistemático de la información.

Para el desarrollo de este trabajo se hará un pronóstico de la demanda,

considerando el aumento en las ventas y el posterior aumento en las llamadas por

petición del cliente. El pronóstico de la demanda se define como:

Son proyecciones de la demanda de productos o servicios de una

compañía. En estos pronósticos, también llamados pronósticos de

ventas, orientan la producción, la capacidad y los sistemas de

programación de la empresa, y sirven como entradas en la planeación

financiera, de marketing y personal”1

Los buenos pronósticos son importantes dentro de las estrategias de planeación,

con una anticipación para conocer la demanda. Así se programan y gestionan los

distintos recursos como:

Financieros

Humanos

Tecnológicos

Tiempo

Logística y de la cadena de suministros

1 HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de Administración de Operaciones. 7 ed. México:

Editorial Pearson Pretenice Hall. México. 2009.


21

Panorama de los métodos cuantitativos. Considerando que los métodos

cuantitativos son más objetivos y se basan en datos históricos para este trabajo se

usaran estos métodos, por lo tanto se hace una reseña de los mismos. En el

figura 1 se presentan los modelos más usados.

Gráfica 1. Métodos cuantitativos para pronosticar

Fuente. Elaboración de las autoras, según planteamientos de HEIZER Jay. RENDER Barry.

Principios de administración de operaciones. 2009.

Modelos de series de tiempo. Estos predicen bajo el supuesto de que el futuro

es una función del pasado. Se observa lo ocurrido en un periodo de tiempo, y con

base en los datos periódicos se procede a realizar el pronóstico.

Modelos asociativos. En esta categoría lineal se incluye la regresión lineal,

donde se incluyen variables o factores que puedan influir en el pronóstico.

Es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El

término predicción es similar, pero más general, y generalmente se refiere a la

estimación de series temporales o datos instantáneos.


22

El pronóstico constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de

conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su

crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

Es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El

término predicción es similar, pero más general, y usualmente se refiere a la

estimación de series temporales o datos instantáneos.

El pronóstico constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de

conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su

crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. 2

Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de

los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en

buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.

Pronósticos son procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener

buenos resultados durante la planificación, de un proyecto.

Los métodos de serie temporal, seleccionados en este proyecto, utilizan datos

históricos como base para estimar resultados futuros. Se asume que la demanda

es función del tiempo, y que además pueden estar involucrados los siguientes

componentes:

Tendencia.

Ciclos.

Estacionalidades.

Irregularidades.

2 Ibit


23

Un pronóstico no tiene que ser preciso para justificar el esfuerzo de hacerlo y para

satisfacer las necesidades. Un pronóstico debe hacerse si este modifica el

comportamiento de una empresa de tal modo que sus costos disminuyan y sus

ingresos aumenten lo suficiente.3 Los pronósticos son como cualquier otra

actividad de los negocios. Deben satisfacer la prueba de análisis de costo-

beneficio.

Existen muchos métodos diferentes para pronosticar, los cuales van asociados a

diferentes usos, por esto se debe seleccionar con cuidado el método de pronóstico

nuestro uso particular. Cabe destacar que no existe un método universal para

pronosticar en todas las situaciones y escenarios.

Los pronósticos muy pocas veces son acertados. Es raro que los datos reales que

se generan sean exactamente iguales a la cantidad que se pronosticó.

Dentro de las formas que existen de ajustarse a los errores encontramos tres. La

primera consiste en mejorar los pronósticos para reducir dicho error. La segunda

es aumentar la flexibilidad de las operaciones y reducir el tiempo de anticipación

de los pronósticos. Hasta los pronósticos cercanos a la realidad tendrán un

margen de error; pero, lo que se busca es el menor margen de error posible, lo

que es consistente con costos razonables para el pronóstico.

Para reconocer los errores inherentes a los pronósticos necesitamos de dos

valores, el primero corresponde a la mejor estimación de la demanda (media,

mediana o modelo) y el segundo para el error de pronóstico (desviación estándar,

desviación absoluta o rango).

Existe diferencia también entre pronósticos y planeación. Los pronósticos se

refieren a lo que se cree que sucederá en el futuro. La planeación se refiere a lo

que se considera que debería suceder en el futuro. Es por esto, que por medio de

la planeación se hace un intento por alterar los eventos que sucederán a futuro

3 Ibit


24

mientras los pronósticos nos ayudan sólo para predecirlos. La planeación puede

utilizar los pronósticos como insumo.

Básicamente podemos clasificar los métodos de pronóstico en dos grandes

grupos: cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologías en diferentes

empresas o aún en una misma empresa en función del horizonte temporal, la

urgencia en la toma de decisiones y la información disponible.

Cuando la situación no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el

lanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnología, se recurre a

métodos cualitativos, donde prevalece la intuición. Por el contrario, cuando la

situación es más estable y existen datos históricos, se suelen utilizar los métodos

cualitativos.

Muchas veces se termina utilizando en la práctica una mezcla de varios métodos,

tanto cuantitativos como cualitativos.

Métodos Cualitativos 4

Jurado de opinión ejecutiva: Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos

de alto nivel o de directivos, a menudo en combinación con modelos estadísticos.

Hay que tener en mente las desventajas de la interacción grupal en este sentido:

que haya mucha gente no garantiza que haya opiniones conocedoras realmente

del tema; las posiciones muy probablemente escondan intereses personales o

simplemente no sean enunciadas por miedo a contrariar a la mayoría; hay gran

vulnerabilidad a la posición y personalidad de algunos de los individuos, sea por

sus aptitudes de manejo de grupos o simplemente por la jerarquía organizacional.

Es clave entonces la correcta elección de los participantes.

4 COHEN, Roger. Gestión de Recursos – FI UBA: Pronósticos. [En línea] Disponible en:

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r68445.PDF [Consultado 15 de Marzo de 2013].

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r68445.PDF


25

Método Delphi: Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y metodología,

mediante el cual se pretende maximizar las ventajas que presentan los métodos

basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Ello se logra

mediante el anonimato (ningún experto conoce la identidad de los otros que

componen el grupo de debate, evitando la influencia y permitiendo que uno se

anime a modificar su postura inicial), una iteración con retroalimentación

controlada, y la expresión de los resultados mediante una distribución estadística.

Proposición de personal comercial: Se agrupan y revisan estimación de ventas

esperadas por los vendedores, y luego se obtiene un pronóstico global. Tener

cuidado con los intereses que pueden tener, normalmente van a subestimar o

sobreestimar en función de la metodología de incentivos por ventas que se

encuentre en vigencia. Si cobran un porcentual sobre las ventas, sobreestimarán

la demanda con tal de que no les falte producto para vender. Si cobran en función

al grado en el cual superan un objetivo, subestimarán la demanda, para negociar

un objetivo menor y así superarlo más ampliamente o con menor esfuerzo.

Estudio de mercado: Requiere información de los clientes sobre sus intenciones

futuras de compra. Esto incluye tanto sus preferencias, experiencia con el

producto, y necesidades, como una definición del precio máximo que estarían

dispuestos a pagar o la cantidad que demandarían a un determinado precio. Hay

que tener en mente que no siempre coincide lo que el cliente dice con lo que

realmente hace. Es sólo una herramienta más, pero no debe tomarse como “la”

verdad.

Métodos Cuantitativos5

Enfoque Simple: Supone que la demanda en el próximo periodo será igual a la

demanda del periodo más reciente. Es la mejor predicción para los precios de

insumos, acciones, etc., que cotizan. Porque si el mercado realmente creyera que

en un tiempo valdrá más, compraría tanto hoy que haría llevar el precio a ese valor

esperado.

5 Ibit


26

Series de Tiempo: Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Se

obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de un

pronóstico basado en los datos pasados; es decir que supone que los factores que

han influido en el pasado lo seguirán haciendo en el futuro.

Media Simple: Luego del método de “enfoque simple”, le sigue en simpleza la

“media simple”. En este método pronosticamos un valor futuro similar al promedio

de todos los valores pasados.

Dentro de las ventajas del método tenemos que es muy amortiguado, por lo cual

no encontramos grandes saltos, y es muy simple de comprender por cualquier

persona. El problema es que al tener en cuenta todos los datos históricos, llega un

momento donde los valores reales que se agregan prácticamente no modifican el

pronóstico futuro. Aun así, en algunas ocasiones se utiliza.

Media Móvil: Consiste simplemente en tomar el promedio aritmético de la última n

períodos. El valor de n se elige en función a la influencia que queramos que tenga

la historia más antigua en la predicción de los valores futuros. Un valor de n muy

chico, hará que los pronósticos sigan más de cerca de los últimos valores reales,

mientras que un valor de “n” más grande, se traduce en una curva más

amortiguada aunque, por el mismo motivo, también de una menor velocidad de

cambio.

Se utiliza si no hay tendencia o si ésta es escasa. Se suele utilizar para alisar la

curva, facilitando una lectura general de los datos.

Media Móvil Ponderada: Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los datos

anteriores pierden importancia relativa. Las ponderaciones se basan en la

intuición. Ante cambios importantes de la demanda, puede seguir siendo muy

lenta la respuesta.


27

Ecuación 1

Suavización Exponencial: Es un caso especial de pronóstico de media móvil

ponderada, donde ahora los factores de ponderación disminuyen

exponencialmente, dándole más peso a los períodos más recientes.

Se necesita una constante de alisado (α), que toma valores entre 0 y 1, eligiéndola

de forma subjetiva.

Ventaja: necesita una cantidad reducida de datos históricos.

Ecuación 2

Viendo la fórmula uno podría preguntarse por qué tener en cuenta para un

pronóstico un valor pronosticado en el pasado en lugar de utilizar el valor real.

Para encontrar la respuesta, basta con abrir la expresión reemplazando

progresivamente las expresiones de Ft-i, y se obtiene:

Ecuación 3


28

En esta expresión se puede ver entonces que en realidad lo que se está haciendo

es ponderando los valores reales anteriores, en forma suavizada. O sea que en Ft-

1 está contenida toda la información real histórica.

Suavización Exponencial con Ajuste de Tendencia: Es un refinamiento del

método anterior, donde se le suma al pronóstico suavizado exponencialmente (Ft),

una tendencia también suavizada exponencialmente (Tt).

Ecuación 4

Estos términos se calculan de la siguiente manera:

Ecuación 5

Análisis de Regresión Lineal: Supone relación lineal entre las dos variables

(demanda vs tiempo, demanda vs PBI, u otra variable independiente). Se calcula

mediante el método de cuadrados mínimos. Un punto importante que se suele

pasar por alto: el coeficiente de correlación r, o el r2 sólo indican un mayor o

menor grado de correlación lineal. O sea, que un valor cercano a cero no significa

que no haya correlación, sino que lo que no hay es una fuerte correlación lineal,

pero puede tranquilamente haber una cuadrática, o de algún otro grado.

Modelo Estacional Multiplicativo: Cuando se encuentra un caso con una

marcada estacionalidad, se debe utilizar un método que lo contemple, como por

ejemplo éste. Los pasos a seguir son:


29

Encontrar la demanda estacional media (sumando la demanda de esa

estación cada año y dividiéndola entre el número de años de datos disponibles)

Calcular la demanda total media -a lo largo de todas las estaciones-

(dividiendo la demanda media anual entre el número de datos anual)

Calcular un índice estacional (dividiendo la demanda estacional media de esa

estación - calculado en “1”- por la demanda total media –calculado en “2”-).

Estimar la demanda anual de todo el año próximo.

Calcular el pronóstico para cada estación (dividiendo esta estimación de la

demanda anual total entre el número de estaciones y entonces multiplicarla por el

índice estacional de esa estación)

3.1.2 Teoría de colas.6 La teoría de colas es la principal herramienta matemática

para el análisis del comportamiento y desempeño de las redes de

telecomunicaciones, en especial la comunicación de datos. Las

telecomunicaciones se han convertido en el sector de mayor desarrollo en el

mundo. Algunos caracterizan esta última década del milenio como la era de las

telecomunicaciones, integrada estratégicamente en la microelectrónica y la

informática, se prevé que todas las actividades del próximo siglo estarán

sustentadas en los más novedosos sistemas de comunicación. Se necesitan

ingenieros y especialistas que tengan herramientas profundas que no sean

vulnerables a los cambios rápidos de una tecnología que se encuentra en pleno

desarrollo.

Objetivos de la Teoría de Colas. Los objetivos de la teoría de colas consisten

en:

Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la

capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.

Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones

cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

6 ZARAGOZA HEREDIA, Alberto. Teoría de Colas. [En línea] Disponible en:

http://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdf [Consultado el 15 de marzo de 2013]

http://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdf

http://exa.unne.edu.ar/informatica/evalua/Sitio%20Oficial%20ESPD-Temas%20Adicionales/teoria_de_colas.pdf


30

Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola:

la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y

eso puede hacer que un cliente "abandone "el sistema.

Elementos existentes en un modelo de colas7

Fuente de entrada o población potencial: Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestión.

Se considerar finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, sí permite

(por extraño que parezca) resolver de forma más sencilla muchas situaciones en

las que, en realidad, la población es finita pero muy grande. Dicha suposición de

infinitud no resulta restrictiva cuando, aun siendo finita la población potencial, su

número de elementos es tan grande que el número de individuos que ya están

solicitando el citado servicio prácticamente no afecta a la frecuencia con la que la

población potencial genera nuevas peticiones de servicio.

Cliente: Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse

finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es

suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la

capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita si es

extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse

llegado a ese número límite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para

ser servidos. Las disciplinas más habituales son:

7 VEGA VALLE, Jorge L. Diseño e implementación de una herramienta para la enseñanza y el

aprendizaje de la teoría de colas. Tesis de grado. Universidad de la Coruña. España. 2004


31

La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served):

según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first

served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último.

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los

clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio se

debe conocer el número de servidores de dicho mecanismo (si dicho número

fuese aleatorio, la distribución de probabilidad del mismo) y la distribución de

probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En caso de

que los servidores tengan distinta destreza para dar el servicio, se debe

especificar la distribución del tiempo de servicio para cada uno.

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es decir

los clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han pasado al

mecanismo de servicio.

El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de

servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que indica el criterio de qué

cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio.

Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribución de probabilidad de

los tiempos de servicio para cada servidor.

3.1.3 Indicadores. La historia de los call center, se remonta a “1876, cuando

Graham Bell inventó el teléfono como medio de comunicación entre las personas y

creó su propia empresa -Bell Telephone- Iba creciendo el uso del teléfono y se

apreciaban cada vez más todas sus posibilidades en el mundo empresarial, por lo


32

que Bell Telephone (que posteriormente pasaría a llamarse AT&T) creó el primer

Centro Nacional de Ventas por Teléfono en la ciudad de Kansas.” 8

“La primera campaña de telemarketing se realizó en 1962, de la mano de Lee

Iacocca, de la empresa de automóviles Ford, que encargó una campaña de

marketing telefónico para incrementar las ventas de la compañía. Se trataba de

contactar con 20 millones de personas para conseguir dos entrevistas diarias para

cada uno de los 23.000 vendedores que tenía la compañía norteamericana.” 9

Las evaluaciones en call center parten de la teoría de colas es considerada una

rama de investigación operativa, los resultados sirven en diferentes unidades de

negocios. La teoría de colas es utilizada para definir fuerza de trabajo y

administración de la misma; se define la cantidad de operadores necesarios para

atender las llamadas entrantes al Call Center, cuales son los horarios en que se

necesita mayor número de personas, cantidad de pantallas, líneas.

3.1.3.1 Evaluación del desempeño. “La evaluación del desempeño laboral es

un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua

realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,

rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeño de su

cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y

calidad de los servicios producidos” 10

La evaluación del desempeño es importante en la gestión del recurso humano,

permite determinar el rendimiento de las personas en el desarrollo de sus labores,

información que favorece a los trabajadores y la organización, ya que a partir de

los resultados, se pueden generar planes de mejoras, modificaciones a los

procesos, re-distribución de la carga laboral, recomendar accesos, promociones o

capacitaciones.

8 GONZÁLEZ, Santiago; MARCOS, Juan; RUBIO, Lorena. Historia Del Contact Center. [En línea]

[Consultado 18 de junio de 2008] Disponible en : http://www.contactcenter.es/numero39/historia39_1.html 9 Ibit

10 Auto Ausindustry Key Performance Indicators Manual Business & Professional P151999

http://www.contactcenter.es/numero39/historia39_1.html


33

Los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño, son información vital

para la toma de decisiones de la gerencia y de los jefes inmediatos, a partir de

esta se definen aspectos claves sobre el rendimiento de los trabajadores, se

determina si existen problemas en los procesos o en el diseño de los cargos, sin

embargo para que sea posible recolectar información relevante en cada proceso

se debe diseñar un sistema de indicadores acorde a las labores desempeñadas

por los trabajadores.

El objetivo de la evaluación del desempeño es la consecución de información que

revele el grado de desempeño de los trabajadores cuando realizan las labores

del cargo, sin embargo lo complejo de la evaluación, es diseñar una metodología e

indicadores que refleje el rendimiento de los trabajadores y que permita

comparaciones.

Los orígenes de los indicadores de desempeñó o KPI abreviatura del inglés Key

Performance Indicators, se remonta “Dos siglos antes de Cristo en los tiempos de

Faraón Ptolémée VI que gobernó a Egipto, estos anotaban año tras año la altura

que tenía la presa de Assouan, con estos datos ellos determinaban si el año sería

fértil y de semillas abundantes, con el transcurrir de los años ellos podían definir si

tendrían grandes cosechas, escasez, como sería el clima social y los inventarios

de los graneros. Este KPI le permitía al faraón maximizar los impuestos y

minimizar el riesgo de rebelión en los años de escasez.” 11

A continuación se relacionaran dos definiciones sobre Indicadores de

Desempeño:

“En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la

observación cualitativa que permite identificar cambios en el tiempo y cuyo

propósito es determinar qué tan bien está funcionando un sistema, dando la voz

de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para

solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.” 12

11

DAVID Editorial John Wiley & Sons 2007 Key Performance Indicators Autor Parmenter, p.39. 12

TERENCE, Jankson. Evaluación Del Desempeño ¿Cómo Medir Resultados?, Colombia: Ed. Legis, .1992


34

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos

centrales de un sistema de referenciación, ya que permiten, dada su naturaleza, la

comparación al interior de la organización (Referenciación interna) o al exterior de

la misma (Referenciación externa colectiva).” 13

“Es un instrumento de medición de las principales variables asociadas al

cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión

cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo

específico establecido” 14

Los indicadores son el resultado de definir las variables críticas de los

objetivos estratégicos de cada compañía, esto implica que los indicadores

responden a necesidades específicas de información de la gerencia, por lo que

identificar y designar correctamente los indicadores es fundamental para realizar

de forma exitosa la evaluación de desempeño.

El objetivo general de la evaluación del desempeño es: “determinar el

rendimiento laboral del empleado durante un tiempo periódico.” 15

Al conocer el desempeño de cada empleado y medir el rendimiento de una

dependencia o área, se puede diagnosticar si este es rentable, productivo o

eficiente. Dentro de los objetivos específicos que busca la evaluación del

desempeño se encuentra, determinar si los procesos de inducción y capacitación

tienen una incidencia directa con el rendimiento del empleado en las labores de

su cargo, la evaluación también aporta elementos en los procesos de acenso y

aumento de la remuneración, ya que el rendimiento en gran cantidad de

compañías se utiliza como base para determinar la escala de salarios.

Dependiendo de los métodos o técnicas utilizadas para la evaluación del

desempeño, algunas variables pueden ser comparadas entre varios

departamentos, sin embargo esta situación resulta compleja dada la naturaleza de

las actividades que realiza cada departamento o área, por lo que la comparación

se reduce a variables especificas las cuales resultan comparables en igualdad de

condiciones.

13

Ibit. 14

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. 1997 15

TERENCE Jankson. Evaluación del Desempeño, Ed. Legis. Colombia. 1992.


35

Las ventaja principal que se alcanza con la aplicación de la evaluación, es tener

un “mayor control sobre el desempeño de las personas y generar acciones en

pro de aumentar la competitividad de la organización.” 16

En el Call Center la productividad o desempeño en general se determina o se

calcula mediante un Key Perfomance Indicators (KPI) 17 o también conocidos

como indicadores de desempeño.

3.1.3.2 Importancia de los Indicadores. Los indicadores son, en definitiva,

conceptos que se van a “medir”. Una vez se han definido los indicadores de un

Sistema de Calidad particular, se deben definir valores objetivos para los mismos

en un determinado periodo. Esto permitirá, en primer lugar, establecer unos

umbrales de Calidad que se deben alcanzar y, en segundo lugar, comprobar hasta

qué punto se alcanzan esos niveles. 18

3.1.3.3 Tipos de Indicadores.

Los indicadores de proceso: Se definen como el conjunto de datos obtenidos

durante la ejecución del proceso, y referidos a ésta, que permiten conocer el

comportamiento del mismo y, por tanto, predecir su comportamiento futuro en

circunstancias similares.

Los indicadores de producto: Son el conjunto de datos referidos al producto en

sí (medidas obtenidas respecto a medidas previstas, por ejemplo) cuyo análisis

indica hasta qué punto se ha conseguido el producto que se deseaba.

Los indicadores de servicio: Igual que los indicadores de producto, son el

conjunto de datos referidos al servicio cuyo análisis indica el grado de

cumplimiento de los niveles de servicio previamente establecidos.

16

TERENCE, Jackson. Evaluación Del Desempeño ¿Cómo Medir Resultados? Ed. Legis. 1992. 17

Carol Taylor Fitz-Gibbon (1990) 18

UNAD. Calidad [en línea] Disponible en: http://calidad.unad.org/asesoramiento/definicion_de_indicadores.html [Consultado el 15 de abril de 2013.

http://calidad.unad.org/asesoramiento/definicion_de_indicadores.html


36

3.1.3.4 Utilidad de los indicadores. A continuación se menciona la utilidad que

tienen los distintos indicadores: 19

Obtener información significativa sobre los aspectos críticos claves de

organización, mediante la relación de dos o más datos.

Expresa gráficamente el análisis de la evolución de los resultados.

La observación especifica de una o más áreas funcionales.

Medir una dimensión particular de la acción administrativa.

El análisis de las cualidades básicas de los criterios de evaluación.

Formular hipótesis sobre los resultados de las acciones para el desempeño.

La compañía maneja 5 métricas operacionales, cada una con sus diferentes tipos

de indicadores y se tiene como objetivo del proyecto incrementar los indicadores

relacionados con la métrica de Servicio.

Finanzas

Costo por suscriptor: Costo total del centro de contacto por promedio de

suscriptores.

Formula: Costo total del Centro de Contacto / Promedio de suscriptores

Costo por contacto: Costo total del Centro de Contacto por el total de

llamadas contestadas, incluye llamadas por IVR.

Formula: Costo total del Centro de Contacto / Contactos contestados.

Calidad

Nivel de calidad: Resultado de las mediciones internas de calidad, en relación

con las transacciones exitosas.

Solución al primer contacto: Porcentaje de las transacciones que se ha

procesado correctamente y no requiere otra llamada en relación con el mismo

problema. PPV no incluido.

19

VIDAL ARIZABALETA, B Elizabeth. Diagnóstico organizacional: 2 ed. 2007.


37

Formula: Promedio ponderado de las evaluaciones individuales de CRS al mes.

Nivel de calidad encuesta Audio respuesta: En todo contacto se deriva a la

encuesta; pregunta sobre la atención prestada por el asesor.

Satisfacción

Satisfacción Servicios Clientes Internos: Encuesta anual por consultores

externos

Nivel de Satisfacción Clientes Directv: En todo contacto se deriva a la

encuesta; pregunta sobre la atención prestada en todo el proceso.

Rotación interna y externa.

Eficiencia

Ocupación: Corresponde a la fracción de tiempo del total de conexión de los

agentes, con respecto al tiempo hablado y de postproceso.

Eficiencia del Pronóstico: La eficiencia mide la utilización de los recursos

contra el costo por unidad. En este caso debe tener en cuenta el promedio de la

llamada, el número de agentes y el costo por llamada.

Tiempo promedio (AHT): El tiempo promedio de servicio (Average Handling

Time) define el tiempo que el agente está ocupado atendiendo un servicio. Este

tiempo promedio también se denominada tiempo de trabajo o Work. En el cálculo

del AHT también se consideraran los tiempos de documentación o postproceso

realizados por los agentes.

Servicio

Nivel de Servicio (GOS): El nivel de servicio (Grade Of Service) se considera

como una medida global de la operación. El nivel de servicio define el porcentaje

de llamadas que son contestadas antes de un umbral definido con respecto al total

de llamadas entrantes en el sistema.


38

Fórmula: Llamadas contestadas después de tiempo de servicio / Total llamadas *

x 100

Tasa de Abandono: Corresponde a la fracción del total llamadas que

ingresaron a la cola, y fueron colgadas por el cliente antes de ser atendidas.

Formula: Llamadas abandonadas / Total llamadas* x 100

Tiempo Promedio de Espera (ASA): El tiempo promedio de espera (Average

Speed of Answer) mide el tiempo promedio que espera un cliente antes de que su

llamada sea atendida por un agente. En general este promedio es aceptado para

estimaciones y tendencias debido a la naturaleza de la distribución de la llegada

de las llamadas y su duración.

Formula: ∑ Delay de todas las llamadas / (Total llamadas – Blocked llamadas)

Llamadas por suscriptor: total de llamadas por suscriptor.

3.1.4 Principios de la calidad total 20. Los principios centrales de la calidad total

son sencillos:

Enfoque al Cliente. La definición moderna de la calidad se centra en cumplir o en

exceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez de la calidad.

Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y

servicios que contribuyen al valor percibido por el cliente y que conducen a su

satisfacción. Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones

estratégicas que efectúe una empresa son “impulsadas por el cliente”. Una

empresa cercana al cliente sabe lo que este desea, cómo utiliza sus productos, y

anticipa necesidades que el cliente quizás no esté en condiciones de expresar.

También desarrolla de manera continua nuevas técnicas para obtener

retroalimentación de sus consumidores.

Participación y Trabajo en Equipo. Joseph Juran dio crédito al uso total por

parte de los administradores japoneses de los conocimientos y de la creatividad de

toda la fuerza de trabajo, como una de las razones de los rápidos logros en

calidad en Japón. Cuando los administradores les proporcionan a los empleados

herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar

aportaciones, están virtualmente garantizando que resultarán productos de mejor

20

EVANS, James R., LINDSAY, William. Administración y Control de la Calidad. México: International Thomson Editores,2000.


39

calidad y mejores procesos de producción. Los empleados a quienes se les

permita participar – tanto de manera individual como en equipo – en decisiones

que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a

la calidad.

En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y cómo mejorar tanto el

producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Los administradores pueden

fomentar la participación poniendo en marcha sistemas de sugerencias que actúen

con rapidez, proporcionen retroalimentación y premien las buenas ideas.

Mejora y Aprendizajes Continuos. La mejora y el aprendizaje continuo debería

ser parte integral de la administración en todos los sistemas y procesos. La mejora

continua refiere tanto a una mejora incremental – pequeña y gradual – como a una

de descubrimiento – grande y rápida –. La mejora puede tomar cualquiera de las

siguientes formas:

Mejorando el valor hacia delante mediante productos y servicios nuevos y

mejorados.

Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados.

Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos.

Mejorando la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo.

La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en el

mercado, reducir errores y defectos, y mejorar la productividad, han sido siempre

objetivos esenciales de los negocios. La importancia de mejorar la sensibilidad y el

desempeño del tiempo del ciclo es algo nuevo. Conforma más negocios compiten

en servicio, el éxito en estos mercados demanda ciclos de introducción del

producto y de los servicios cada vez más breves y una más rápida respuesta a los

clientes. La mejora en los tiempos de respuesta debería ser preocupación central

de los procesos de la mejora de la calidad en las unidades de trabajo. Las mejoras

de importancia en el tiempo de respuesta pudieran requerir una simplificación

importante de los procesos, y a menudo impulsar mejoras simultáneas tanto en la

calidad como en la productividad, por lo que los objetivos de tiempo de respuesta,

calidad y productividad deben considerarse en forma conjunta.


40

Enfoque en el cliente. En japonés una misma palabra – okyakusama – significa

a la vez “cliente” y “honorable huésped”. Las organizaciones de clase mundial

están obsesionadas por cumplir y exceder las expectativas de los clientes. En una

empresa consciente de la calidad, la planeación tanto de los productos como del

sistema que fabrica o entrega dichos satisfactores se enfocan a llenar las

necesidades y las expectativas de los clientes. Para poder satisfacerlos, la

organización identifica necesidades, diseña los sistemas de producción y de

servicio necesarios para cumplir con esas necesidades, y mide los resultados

como base de mejora. La empresa también incorpora a los clientes en las

actividades de planeación estratégica de todos los gerentes.

La Importancia de la Satisfacción al Cliente. 21

Cualquier negocio tiene cuatro metas clave:

Satisfacer a sus clientes

Conseguir una mayor satisfacción del cliente que la de sus competidores

Conservar los clientes en el largo plazo

Ganar penetración en el mercado

Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor siempre

creciente. El valor es la calidad relacionada con el precio.

Una fuerte ventaja competitiva es impulsada por los deseos y necesidades de los

clientes; además por su satisfacción a través de productos superiores y de la

excelencia en el servicio. La conservación de los clientes es factor clave del éxito

competitivo y está íntimamente ligado con la calidad y la satisfacción del

consumidor.

Medición de la Satisfacción del Cliente. La retroalimentación del cliente es vital

para un negocio. A través de ella, una empresa sabrá lo satisfechos que están sus

21

Ibit


41

clientes con sus productos y servicio, y a veces también sobre productos y

servicios de los competidores. La medición de la satisfacción del cliente le permite

a un negocio:

Descubrir lo que el cliente percibe sobre lo bien que el negocio está

desempeñándose en el cumplimiento de las necesidades del cliente.

Comparar el desempeño de la empresa con relación a la competencia.

Descubrir áreas de mejora, tanto en el diseño como en la entrega de

productos y servicios.

Controlar las tendencia para determinar si verdaderamente los cambios

resultan en mejoras

Estándares de Servicio Enfocados al Cliente. Los estándares de servicio son

niveles de desempeño o expectativas medibles que definen la calidad del contacto

con el cliente. Las expectativas y necesidades de los clientes son la base de los

estándares medibles de servicio. La clave para la satisfacción de los clientes

externos es satisfacer en primer término a los clientes internos; muchos

empleados de contacto al cliente necesitan del apoyo de clientes internos, quienes

también deben comprender el papel que desempeñan en el cumplimiento de los

estándares de servicio. 22

3.1.5 Herramienta de Simulación. Una vez se tiene la información es necesario

saber si lo que se está plasmando de forma teórica logrará el objetivo esperado

por la organización, para esto existen herramientas que permiten de una manera

económica prever el comportamiento del modelo de acuerdo a la información con

la que se ha alimentado el modelo.

El presente proyecto tomará como herramienta de simulación el software ARENA,

herramienta que permite construir el modelo del sistema o proceso a estudiar de

manera gráfica mediante la utilización de una serie de módulos.

22

Ibit.


42

Con el objetivo de familiarizarse con el software de simulación ARENA que

permite modelar, simular, visualizar y analizar Sistemas de Eventos Discretos

(SED). Para obtener buenos resultados que ayuden a resolver el problema del

proyecto dando una mejor solución al alto volumen de las llamadas e incrementar

los indicadores de servicio al cliente.

A lo largo de la investigación hemos encontrado casos de estudio en lo que se han

utilizado las herramientas de simulación para obtener el resultado propuesto.

A continuación citaremos algunos ejemplos que promueven el uso de las

herramientas de simulación para evaluar la optimización de los recursos del call

center.

Tabla 1. Proyectos de investigación

TITULO AUTOR AÑO RESUMEN

Diseño de un modelo

administrativo de mejoramiento de

la calidad en el servicio postventa

prestado por empresas del sector

de telecomunicaciones.

Martha Lucía

Malaver

Domínguez

2004

Diseñar un modelo administrativo de mejoramiento de

la calidad del servicio, el cual identifique las

reclamaciones, las necesidades.

y las expectativas de los clientes.

Performance analysis and

optimization in customer contact

centers.

Ger Koole 2004

Modelos de rendimiento para el centro de llamadas de

teléfono,

o más en general, los centros de contacto con clientes.

Modeling and Optimization

Problems in Contact Centers.Pierre L’Ecuyer 2006

Construcción de modelos realistas,

desarrollo de herramientas eficaces para optimizar la

dotación de personal y programación de los agentes.

Plan de mejoramiento para

algunos procesos en el Call

Centervdel Banco Santander S.A

Juan Carlos

Martinez Muñoz 2012

Diseñar un plan de

mejoramiento, a través

de simulación de procesos e implementación de

herramientas idóneas para la

modelación del sistema actual del call center.


43

3.2 MARCO CONCEPTUAL

ATENCIÓN AL CLIENTE: es el conjunto de actividades interrelacionadas que

ofrece la empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en el

momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Significa

proporcionar asistencia a los clientes, de tal forma que esto redunde en un grado

mayor de satisfacción, y que además sea concordante con su objetivo. Por lo

tanto, se fundamenta el servicio al cliente en la preocupación constante por las

preferencias de los clientes, tanto en el nivel de la interacción con ellos, como en

el diseño de los escenarios apropiados en los cuales se presta el servicio. 23

CONTACT CENTER: es una oficina centralizada usada con el propósito de recibir

y transmitir un amplio volumen de llamadas y pedidos a través del teléfono, los

cuales se pueden realizar por canales adicionales al teléfono, tales como fax, e-

mail, chat, mensajes de texto y mensajes multimedia entre otros.

CALL CENTER: es un área donde agentes o ejecutivos de call center,

especialmente entrenados realizán llamadas (llamadas salientes o en inglés,

outbound) o reciben llamadas (llamadas entrantes o inbound) desde y/o hacia:

clientes (externos o internos), socios comerciales, compañías asociadas u otros.

SKILL: área especializada

STRONG PAIRING: área especializada en solucionar los problemas técnicos de

los equipos que se encuentran en la casa de los clientes.

CSR: (Customer Services Representants) Ejecutivo de servicio al cliente.

CORE: núcleo del negocio.

23

DOMINGUEZ Collins Humberto. Servicio invisible, fundamentos de servicio al cliente. Ecoe Ediciones. Universidad Sergio Arboleda. Bogotá. Colombia 2006.


44

KPI: (Key performance indicator) Indicador clave de desempeño.

3.3 MARCO HISTÓRICO

En Enero de 2006 nació en la ciudad de Bogotá TELECENTER Panamericana,

como una iniciativa de Directv Panamericana de formalizar un proyecto para dar

solución a las necesidades de la operación de Directv Puerto Rico de brindar un

mejor servicio a sus clientes en la línea de servicio al cliente a partir de la

ampliación de su capacidad de atención con más recurso humano calificado.

La idea original era contar con un sitio en Colombia que permitiera atender las

llamadas de Servicio al Cliente con 80 puestos de trabajo, y dicha operación inició

a finales de octubre de 2006. En pocos meses se obtuvieron resultados muy

sólidos debido al desempeño y servicio del grupo de trabajo contratado y

entrenado. Dados los resultados Directv Corporate decidió incluir al proyecto área

de Retención, Rentabilidad, Lealtad y Cobranzas.

TELECENTER continuó creciendo en febrero de 2007 con el ingreso del call

center de la operación de Colombia. Teniendo en cuenta la gestión que la

compañía ha desarrollado, DIRECTV Panamericana decidió aumentar en

Colombia su capacidad de atender y servir los crecimientos proyectados de

suscriptores en la región extendiendo sus servicios para la operación de Argentina

en Noviembre de 2007, Ecuador en Octubre de 2008 y Perú en Enero de 2009 y

ampliando su infraestructura con una nueva sede en la ciudad de Cali que empezó

a operar desde octubre de 2008.

En Abril del 2010 nace la primera sinergia de TELECENTER con el skill (áreas

especializadas)*Strong Pairing atendiendo 7 países con 19 agentes y con la

estandarización de procesos en soporte técnico al cliente en Junio de 2010 nace

Trouble Shooting Tecnical (TST) Regional atendiendo 3 países con 25 agentes.

Actualmente TELECENTER cuenta con 3800 empleados con una proyección para

el 2014 de 4200 empleados.


45

Algunas de las ventajas que han sido resaltadas por la alta gerencia de Directv

Latinoamérica con relación a la gestión realizada por el equipo de TELECENTER

se encuentran la disponibilidad de recurso humano altamente calificado, la cultura

orientada a la excelencia en el servicio y el entorno regulatorio gubernamental

estable y favorable.

GEOGRÁFICO: El proyecto se desarrolla en la ciudad de Cali, en las

instalaciones de Telecenter Panamerica ubicadas en la Calle 67N No. 7N – 59

Barrio Menga, oficinas de procesos y Supervisión.


46

4. METODOLOGÍA

El tipo de estudio será descriptivo por cada uno de los objetivos específicos.

El estudio descriptivo permite abordar el problema identificado y describir las

diferentes variables que lo integran, usando para ello información de tipo

cuantitativo y cualitativo. En este caso en particular, se describirá los distintos

procesos operativos del call center, en el área de servicio al cliente y los recursos

usados. Así mismo, se hará una valoración cuantitativa de procesos y

procedimientos para establecer una relación de costos, beneficios, tiempos, flujos

de información y demás.

4.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de este trabajo se usará el método inductivo, el cual se

caracteriza por pasar de premisas particulares, hasta llegar a conclusiones

generales. Se escogió este método porque usa cuatro pasos, acordes a los

objetivos específicos planteados.

Los pasos del método inductivo son:

Observación de los hechos.

Organización y clasificación.

Análisis y formulación de conclusiones.

Contrastación.

Cada uno de los pasos se ajusta a las fases propuestas para el desarrollo del

trabajo, tanto en su parte investigación de campo, como la revisión teórica

planteadas.


47

4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN

Para la recolección de la información que permita dar respuesta a los objetivos

planteados se propone usar tres tipos de técnicas de recolección: entrevistas,

observación, y recopilación documental. Las dos primeras técnicas están

enfocadas a las fuentes primarias, en este caso empleados del contact center. La

recopilación documental está enfocada a las fuentes secundarias; investigaciones

académicas, estudios de viabilidad, modelos de pronósticos, etc.

A continuación se hace una descripción de técnicas usadas:

4.3 ENTREVISTAS

Esta consiste en un diálogo abierto entre dos o más personas en referencia a un

tema específico. Para este caso, se entrevistará a:

• Jefe de Operación Ecuador

• Supervisor de productividad

• Jefe de Servicio al Cliente Ecuador

A cada uno de los entrevistados se les consultará sobre los distintos procesos

para atender las solicitudes de los clientes, las necesidades específicas de su

cargo, los recursos tecnológicos usados y necesarios.

Con la información recolectada se logrará diagnosticar la situación interna del call

center, en particular se determinará su capacidad instalada, las deficiencias,

limitaciones u oportunidades. Finalmente, esto permitirá determinar las áreas

donde es necesario introducir cambios o modificaciones a los procesos para

atender la nueva demanda de servicios.


48

4.4 OBSERVACIÓN

Para este caso se usará observación participante, se visitará el contac center a fin

de levantar un mapa de procesos. Se documentará cada proceso, procedimiento

y tarea, para cuantificar su duración, el flujo de información, los recursos usados

(por proceso, procedimiento y tarea).

Los datos observados se documentan y se comparan con los procesos registrados

por el contac center en su manual de procesos o funciones. La finalidad de esto,

radica en determinar puntos críticos, diferencias entre “lo real y lo escrito”. A partir

de los hallazgos se formulan los cambios a introducir para atender la demanda.

4.5 RECOPILACIÓN DOCUMENTAL

Esta técnica consiste en la búsqueda de información acorde al tema de

investigación, su revisión, clasificación, análisis y síntesis. Para este trabajo se

consultarán varias fuentes donde reposen investigaciones sobre los procesos de

un contac center, en particular sobre los modelos usados para el pronóstico de la

demanda, en esta clase de empresas de servicios.

Así mismo se busca modelos de atención al usuario, en especial aquellos

soportados en medios tecnológicos, como internet, telefonía celular, entre otros.

4.6 SIMULACIÓN

Una vez se tiene la información es necesario saber si lo que está plasmado de

forma teórica logrará el objetivo esperado por la organización, para esto existen

herramientas que permiten de una manera económica prever el comportamiento

del modelo de acuerdo a la información con la que se ha alimentado el modelo.


49

4.7 SÍNTESIS DE LA METODOLOGÍA

En la siguiente tabla se presenta la síntesis de la metodología, en la primer

columna se presenta el objetivo, luego la técnica de recolección de información

usada, y por último la variable a identificar o medir.

Tabla 2. Síntesis de la metodología

OBJETIVO TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE

DATOS / FUENTE CONSULTADA

VARIABLE A IDENTIFICAR

Diagnóstico de la situación actual. Técnica: Entrevista y observación

Jefe de operaciones

Jefe de Servicio de país

Supervisor productividad

Procesos

Procedimientos

Tareas

Ruta de información

Recursos usados

Personal vinculado

Tiempos

Indicadores calidad

Evaluar diferentes modelos de

pronósticos que se ajusten a las

necesidades y requerimientos del

call center.

Técnica: Observación /

Recopilación documental

Registro histórico de ventas

(servicios atendidos – número de

llamadas)

Modelos de pronósticos (textos

académicos)

Demanda por periodo (día, mes,

año)

Tiempo usado

Recursos tecnológicos, humanos.

Costos

Ingresos

Evaluar soluciones a través de la

simulación

Técnica: Simulación en Arena

Procesos por propuesta

Recursos por propuesta

Limitaciones

Alcances

Fuente. Elaboración de las autoras

.


50

5. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS

Debido al lanzamiento de un nuevo servicio, el cual solo puede ser adquirido por

los suscriptores a través de la línea de servicio al cliente, ha generado una alta

demanda de llamadas ofrecidas, tanto los que llegan por primera vez, como los

actuales que desean comprar el nuevo servicio. Lo anterior ha conllevado al

incumplimiento de los indicadores de servicio.

Telecenter Panamericana ha tenido unos resultados satisfactorios, acorde a las

metas presupuestadas por la multinacional Directv, sin embargo eventos como la

ampliación del portafolio de productos han llevado a que el call center enfrente

diferentes desafíos. Uno de ellos es ampliar su capacidad instalada y responden a

las demandas de servicios de los clientes.

Ante este panorama de aumentos en la cantidad de clientes, ventas y solicitudes

de servicios vía call center, ha surgido la necesidad de pronosticar cual será la

cantidad de clientes para los próximos meses, por consiguiente cual será la

cantidad de llamadas que se recibirían y así poder planificar la ampliación de la

capacidad instalada.

Los clientes prepago y pospago se diferencian por el tipo de servicio que

contratan, así mismo, por la cantidad de llamadas que realizan. Como se aprecia

en la tabla 3, la campaña prepago evidencia un crecimiento acelerado en la

participación en la demanda de servicios, que se puede apreciar desde el mes de

abril a diciembre de 2012, directamente proporcional al crecimiento en las ventas

de esta modalidad.

Tabla 3. Participación de los clientes según tipo

Fuente. Dirección Contac center.

PARTICIPACION ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

POSPAGO 55% 56% 54% 48% 41% 48% 47% 54% 48% 49% 49% 38%

PREPAGO 45% 44% 46% 52% 59% 52% 53% 46% 52% 51% 51% 62%


51

En la tabla 4 se presenta la cantidad de llamadas que se reciben en el call center,

estás permiten hacerse una idea del volumen. Para atenderlas se requieren una

serie de recursos, tanto humanos, tecnológicos, financieros y de tiempo para

responder a las exigencias, necesidades y expectativas de los clientes.

A nivel interno en el call center las llamadas se clasifican según el tipo de solicitud,

tal como se ve en la tabla 3, diferenciándose en clientes prepago y pospago.

Tabla 4. Número de clientes según clasificación


Con la venta de un nuevo producto: paquete de fútbol, se espera que las llamadas

de los clientes prepago aumenten significativamente, porque deberán llamar cada

mes para la reactivación del paquete de fútbol.

Demanda de llamadas según tipo de servicios

Tabla 5. Llamadas en Pospago del año 2012 según requerimiento

Fuente. Dirección Contac center

POSPAGO ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 TOTAL

Serv ice 37.021 37.802 35.554 44.720 30.818 34.076 34.860 37.575 36.967 42.325 56.293 42.040 470.051

Soporte 13.468 15.106 13.797 15.203 14.725 16.912 17.157 17.413 14.269 13.014 16.421 5.760 173.245

PPV 2.149 2.511 2.424 5.654 1.932 2.613 2.420 3.325 1.822 3.144 10.190 1.992 40.176

Instalac iones 2.268 2.523 2.417 2.644 2.282 1.989 2.281 2.402 2.775 3.747 3.903 2.938 32.169

PREPAGO ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 TOTAL

Info. General 22.233 21.788 21.994 33.873 31.029 31.855 34.152 35.417 26.002 26.701 41.358 36.030 362.432

Soporte 8.243 8.089 7.983 10.606 10.711 8.562 12.370 12.571 10.603 11.534 12.603 13.582 127.457

Act ivac iones 13.389 13.580 14.894 23.008 26.742 21.839 21.279 21.881 22.744 24.909 33.844 36.039 274.148

PPV 875 1.826 1.937 5.197 2.501 3.070 2.772 4.048 2.010 1.006 3.397 664 29.303

SAC TOTAL % PART

Serv ice 470.051 66%

Soporte 173.245 24%

PPV 40.176 6%

Ins talac iones 32.169 4%


52

Como se ve en la gráfica 2, en el caso de las llamadas de clientes pospago el 66%

corresponden a servicio al cliente, 24% a soporte técnico, solo un 6% a pague por

ver (ppv) y finalmente 4% a instalaciones. La demanda de servicios en esta clase

de clientes es particular, porque la venta del paquete es una sola vez y el paquete

de futbol permanecerá activo y facturando mes a mes, es decir la gran mayoría de

servicios se venden en un solo contacto.

Gráfica 2. Número de llamadas pospago y participación según requerimiento

año 2012


En el caso de los clientes prepago, la situación es similar, aunque para 2012, las

llamadas por pague por ver apenas fue de 29.303. Para el año 2013, se espera

que esta situación cambie, se produzca un incremento en consecuencia de la

venta de partidos de fútbol ecuatoriano.


53

Tabla 6. Llamadas en Prepago del año 2012 según requerimiento


Como se aprecia en la gráfica 3, la mayor participación en el total de llamadas lo

tiene Servicio al cliente y las activaciones, (las cuales representan las ventas

nuevas). Para el año 2012 un 46% de la llamadas correspondieron a servicio al

cliente, 35% fueron para activaciones, 16% para soporte técnico y solamente un

4% fue por para la compra eventos pague por ver. (PPV).

Gráfica 3. Número de llamadas prepago y participación según requerimiento

año 2012


La introducción del nuevo paquete de fútbol ha alterado negativamente los

indicadores de gestión del año en curso, disminución del nivel del servicio,

aumento de la tasa de abandono, incremento de la relación suscriptores vs

PREPAGO TOTAL % PART

Info. General 362.432 46%

Soporte 127.457 16%

Act ivac iones 274.148 35%

PPV 29.303 4%


54

llamadas ofrecidas y el aumento en el promedio del tiempo de respuesta

evidencian la necesidad del aumento de capacidad.

En la tabla 7 se describen las métricas con los indicadores que se buscan

incrementar en este proyecto.

Tabla 7. Métricas e indicadores

Fuente. Dirección área servicio. Call Center.

SL: Nivel de Servicio (Call Center)

Descripción: Porcentaje de llamadas contestadas en un tiempo especifico (seg). (**TSF)

Tiempo de servicio = 40 segundos.

Formula: Llamadas contestadas después de tiempo de servicio / Total llamadas * x 100

Objetivo: =>82%

AR: Tasa de abandono

Descripción: Suscriptor cuelga antes de conectarse con un agente. (Porcentaje de llamadas perdidas)

Formula: Llamadas abandonadas / Total llamadas* x 100

Objetivo: <7% abandono

Llamadas por suscriptor

Descripción: Total de llamadas recibidas por suscriptor.

Formula: Total llamadas* / promedio suscriptores

Objetivo: 0,55

ASA: Promedio de velocidad de respuesta

Descripción: Total delay de llamadas dividido por el número total de llamadas. (Average delay)

Formula: ∑ Delay de todas las llamadas / (Total llamadas – Blocked llamadas)

Objetivo: <40 segundos.


55

Como se ve en la tabla 8 para 2012 las llamadas por suscriptor incumplieron la

meta del 55% con 5 puntos porcentuales por encima en promedio año, sin

embargo el nivel de servicio y el abandono se cumplen en su totalidad a pesar de

la tendencia a la baja en el último trimestre.

Tabla 8. Número de suscriptores, indicadores y porcentajes de llamadas


La tasa de abandono o porcentaje de abandono, no puede seguir

aumentando, porque estarían por debajo de los niveles tolerables impuestos por la

multinacional Directv para la atención de sus servicios. El promedio de abandono

del primer semestre del 2013 está 4 puntos porcentuales, Por encima del

promedio año 2012 como lo muestra la tabla 8.


56

Tabla 9. Indicadores de servicio Enero-Junio de 2013


Así mismo un aumento del número de llamadas y una capacidad instalada que no

responde a dicha demanda genera pérdidas económicas, porque esto conllevaría

a la reducción de las ventas de productos y pérdida de clientes.

En la gráfica 4 se presenta los resultados de los indicadores de servicio para el

2012. El porcentaje del nivel de servicio y el porcentaje del abandono con el

número de llamadas recibidas por mes. Como se aprecia hay una leve tendencia a

la baja, se reduce el porcentaje de nivel de servicio y aumenta el porcentaje de

abandono.

Gráfica 4. Indicadores de Servicio



57

Como se ha mencionado anteriormente, la preocupación de la gerencia respecto

al aumento de las llamadas y la limitada capacidad instalada (que ha llegado a su

tope), ha generado un aumento en el porcentaje de abandono, que paso del 7%

en Enero a porcentajes del 10%,12% y 13% en el primer trimestre del 2013, así

mismo el nivel de servicio paso del 81% a niveles de 68% 69% 72%, situación

alarmante.

En la gráfica 5 se aprecia una reducción en los indicadores de servicio al cliente, y

al mismo tiempo un aumento del nivel de abandono, situación que compromete la

calidad del servicio y en sí el ingreso por ventas de Directv.

Gráfica 5. Comparativo Indicadores de servicio 2012 – 2013


Para determinar las causas del incumplimiento en los indicadores de gestión se

realizó un diagrama de causa y efecto que se aprecia en la gráfica 6


58

Gráfica 6. Diagrama de causa y efectos

Fuente. Elaboración de las autoras.

En el anterior diagrama (Gráfica 6) se muestran las variables que están afectando

el cumplimiento de indicadores. Siendo el número de llamadas la variable más

agresiva, la empresa ante este panorama ha optado por realizar pronóstico de

ventas para determinar el número de suscriptores por mes en el año 2013. Con

esta información se pronostican las llamadas ofrecidas y posteriormente se

desarrollan propuestas que permitan el cumplimiento de indicadores.


59

6. PRONÓSTICOS DE LLAMADAS

Considerando el problema planteado en Telecenter Panamericano, en donde ha

aumentado la demanda de llamadas, y que la empresa no cuenta con una

capacidad instalada para responder a dicho incremento, lo que ha llevado aún

deterioro de los niveles de servicio al cliente. Ha surgido la necesidad de pensar

en un cambio para ampliar la capacidad instalada y atender este incremento

generado por la venta de futbol ecuatoriano.

La gerencia de Telecenter como el departamento de mercadeo y ventas

consideran que si se conoce el pronóstico de ventas para los próximos años, será

posible identificar en qué cantidad o cómo se puede ampliar la capacidad de

respuesta.

Teniendo en cuenta lo anterior, surgen los pronósticos como una solución parcial

al problema, sobre estos se elaborará una planeación con la cual se solucione el

problema definitivamente.

Telecenter siempre ha usado los pronósticos, sin embargo en el contexto actual es

difícil porque no existen datos que demuestren cuál es la demanda por el paquete

de futbol ecuatoriano, ni por paquete completo o partidos individuales. Los

pronósticos elaborados por Telecentet se basan en datos históricos de las ventas

segmentadas por pospago y prepago.

En esta parte, se hará una comparación entre los pronósticos realizados por

Telecenter, en particular por su departamento de mercadeo/ventas y los

pronósticos realizados con el uso de distintos modelos cuantitativos.

6.1 PRONÓSTICOS DE VENTAS

Los pronósticos tanto de Telecenter, como los calculados por las autoras serán

comparados con los resultados obtenidos en los primeros 4 meses de 2013. Esto

permitirá identificar cuál de los modelos es el que más se ajusta.


60

Los modelos a usar para elaborar los pronósticos son:

Regresión lineal

Suavizamiento exponencial simple

Suavizamiento exponencial doble

En la tabla 10 se presentan los datos históricos de ventas pospago del año 2012.

Dicha información será usada para elaborar los distintos pronósticos.

Tabla 10. Histórico de ventas Pospago 2012

Fuente. Departamento mercadeo y ventas .Telecenter

En la tabla 11 se presentan los datos históricos de ventas prepago para el año

2012. Dicha información será usada para elaborar los distintos pronósticos.

FECHA VENTAS

ENE-12 2.367

FEB-12 2.196

MARZ-12 2.545

ABR-12 2.657

MAY-12 2.926

JUN-12 2.597

JUL-12 2.882

AGO-12 3.352

SEP-12 3.107

OCT-12 4.153

NOV-12 4.426

DIC-12 3.506

VENTAS 2012


61

Tabla 11. Histórico de ventas Prepago 2012


Elaboración de pronósticos. El departamento de mercadeo y ventas de

Telecenter facilitaron una proyección de las ventas para el año 2013, sin embargo

no se explicó con claridad cuál fue la metodología usada para su elaboración.

Según lo han indicado algunos responsables de esta labor, la proyección se hace

de “forma intuitiva”, con el respaldo de investigaciones de mercados y sondeos de

opinión.

No existen datos históricos que permitan evidenciar el comportamiento de la venta

del paquete de futbol ecuatoriano. Así que la proyección de la demanda se hace

considerando el potencial del mercado ecuatoriano, incluso de nuevos usuarios

del servicio que ofrece DirecTv.

En la tabla 12 se presentan el histórico de ventas del año 2012 para clientes

pospago y prepago con el pronóstico de ventas para el año 2013 según cálculos

del departamento de mercadeo y ventas.

FECHA VENTAS

ENE-12 6.997

FEB-12 6.549

MARZ-12 7.474

ABR-12 10.507

MAY-12 12.747

JUN-12 9.945

JUL-12 9.367

AGO-12 10.279

SEP-12 9.969

OCT-12 9.882

NOV-12 12.479

DIC-12 15.488

VENTAS 2012


62

Tabla 12. Histórico y pronóstico de ventas Pos pago y Prepago


Con los datos históricos se procedió a elaborar los pronósticos de ventas para los

clientes prepago y pospago para el año 2013.

Pronóstico con regresión lineal. En la tabla 13 se aprecia el pronóstico usando

el método de regresión lineal.

ENE-12 9.364 ENE-12 15.642

FEB-12 8.745 FEB-12 15.642

ABR-12 10.019 ABR-12 16.142

MAR-12 13.164 MAR-12 16.442

MAY-12 15.673 MAY-12 16.692

JUN-12 12.542 JUN-12 16.692

JUL-12 12.249 JUL-12 16.542

AGO-12 13.631 AGO-12 16.892

SEP-12 13.076 SEP-12 17.042

OCT-12 14.035 OCT-12 17.242

NOV-12 16.905 NOV-12 17.342

DIC-12 18.994 DIC-12 17.742

VENTAS 2012 PRONOSTICO 2013


63

Tabla 13. Pronóstico con regresión lineal


Pronóstico suavizamiento exponencial doble. Uno de los métodos más

convenientes para el caso del Call center y las proyecciones de las ventas, es el

pronóstico con suavizamiento exponencial doble. Como se ve en la tabla 14, en

este método las cantidades proyectadas conservan los flujos (incrementos y

descensos) en las ventas, que son habituales en esta clase de empresas, a raíz

de promociones o la compra de productos especiales en el caso de los clientes

prepago.

Número datos 12

Nº DemandaDemanda

Proyectada

1 9.364

2 8.745

3 10.019

4 13.164

5 15.673

6 12.542

7 12.249

8 13.631

9 13.076

10 14.035

11 16.905

12 18.994

13 17.759

14 18.461

15 19.162

16 19.864

17 20.565

18 21.267

19 21.968

20 22.670

21 23.371

22 24.073

23 24.774

24 25.476


64

Tabla 14. Pronóstico con suavizamiento exponencial doble

Fuente. Elaboración de las autoras

Pronóstico suavizamiento exponencial simple. El método de pronóstico de

suavizamiento exponencial simple, aunque mostró unos pronósticos cercanos a

los valores históricos, no es un método que se aproxime a las tendencias en las

ventas en cuanto a los incrementos y decrecimientos que se tienen a lo largo del

año (12 periodos).

Tabla 15. Pronóstico con suavizamiento exponencial simple


α = 0,100 β = 0,350 Número datos 12

Nº Demanda PS t PTA DMA Sesgo ECM EPMA

1 9.364 9.364

2 8.745 9.364 701 10.065 1.320 -1.320 1.743.665 14%

3 10.019 9.933 701 10.635 616 -616 379.341 6%

4 13.164 10.573 655 11.229 1.935 1.935 3.745.867 18%

5 15.673 11.422 634 12.056 3.617 3.617 13.083.941 32%

6 12.542 12.418 701 13.119 577 -577 332.928 5%

7 12.249 13.061 828 13.889 1.640 -1.640 2.690.738 13%

8 13.631 13.725 808 14.533 902 -902 813.897 7%

9 13.076 14.443 750 15.193 2.117 -2.117 4.483.316 15%

10 14.035 14.982 719 15.701 1.666 -1.666 2.773.905 11%

11 16.905 15.534 645 16.179 726 726 527.506 5%

12 18.994 16.251 586 16.838 2.156 2.156 4.649.221 13%

α = 0,9 Número datos 12

Nº Demanda SES DMA Sesgo ECM EPMA

1 9.364

2 8.745 9.364 619 -619 383.161 7%

3 10.019 8.807 1.212 1.212 1.469.186 14%

4 13.164 9.898 3.266 3.266 10.668.128 33%

5 15.673 12.837 2.836 2.836 8.040.746 22%

6 12.542 15.389 2.847 -2.847 8.107.903 19%

7 12.249 12.827 578 -578 333.788 5%

8 13.631 12.307 1.324 1.324 1.753.573 11%

9 13.076 13.499 423 -423 178.572 3%

10 14.035 13.118 917 917 840.416 7%

11 16.905 13.943 2.962 2.962 8.771.514 21%

12 18.994 16.609 2.385 2.385 5.689.024 14%

13 18.755


65

Comparación datos de pronósticos

Pronósticos clientes pospago y prepago. Una vez se realizaron los pronósticos con los diferentes métodos,

según los datos históricos de la empresa para los 12 meses del año 2012, se tomó el suavizamiento exponencial

doble que se consideró más ajustado para esta clase de empresa. Una vez conocido el valor pronosticado se

procedió a sumarle el incremento que se tendrá por la venta del paquete futbol.

Tabla 16. Comparación de pronósticos clientes pospago y prepago


Regresion

Lineal

Suavizamiento

exponencial doble

Suavizamiento

exponencial

simple (a =0,9)

INCREMENTO

PAQUETE

FUTBOL

Pron.

Suavizamiento

Doble

Pron.

Suavisamiento

simple

ENE-12 9.364 ENE-12 15.642 ENE-12 17.182 17.759 9.364 9.364 10,88% 10.383 10.383

FEB-12 8.745 FEB-12 15.642 FEB-12 16.319 18.461 9.933 8.807 10,87% 11.014 9.765

MAR-12 10.019 MAR-12 16.142 MAR-12 19.608 19.162 10.573 9.898 11,11% 11.748 10.997

ABR-12 13.164 ABR-12 16.442 ABR-12 19.864 11.422 12.837 11,46% 12.732 14.309

MAY-12 15.673 MAY-12 16.692 MAY-12 20.565 12.418 15.389 12,30% 13.945 17.282

JUN-12 12.542 JUN-12 16.692 JUN-12 21.267 13.061 12.827 19,53% 15.613 15.332

JUL-12 12.249 JUL-12 16.542 JUL-12 21.968 13.725 12.307 20,85% 16.587 14.872

AGO-12 13.631 AGO-12 16.892 AGO-12 22.670 14.443 13.499 21,31% 17.521 16.375

SEP-12 13.076 SEP-12 17.042 SEP-12 23.371 14.982 13.118 22,86% 18.407 16.117

OCT-12 14.035 OCT-12 17.242 OCT-12 24.073 15.534 13.943 24,77% 19.382 17.397

NOV-12 16.905 NOV-12 17.342 NOV-12 24.774 16.251 16.609 24,75% 20.274 20.720

DIC-12 18.994 DIC-12 17.742 DIC-12 25.476 18.755 24,49% 0 23.350

PAQUETE FUTBOL

Incrementos

VENTAS 2012 PRONOSTICO 2013 VENTAS 2013


66

Como se aprecia en la tabla 16, en la columna INCREMENTO PAQUETE DE FUTBOL, se registra el porcentaje en

que se espera se incrementen las ventas para el año 2013. Estos valores han sido definidos por la dirección del Call

Center según las investigaciones de mercado realizadas.

Gráfica 7. Comparación de pronósticos clientes pospago y prepago

Fuente. Elaboración de las Autoras.

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12

Año 2012 Pronostico 2013

Pronostico Suavizamiento Exponencial Doble Suavizamiento exponencial simple (a =0,9)


67

6.2 PROYECCIONES DE LAS CANCELACIONES DE SUSCRIPCIONES

Las cancelaciones de suscripciones son un elemento importante en el flujo de

llamadas de la empresa, por lo tanto deben tener en cuenta para los pronósticos

de trabajo del Call Center. A continuación, se realiza el pronóstico de las bajas,

para ello se usó el método de suavizamiento exponencial simple.

En la tabla 17 se presentan, los diferentes valores históricos del año 2012 y la

proyección de bajas que ha realizado el call center. Como se aprecia en la

columna 2013, las proyecciones son desajustadas de la realidad, los valores

pronosticados no guardan proporción con los valores históricos, tienen una

tendencia incremental, en nada consideran los incrementos o decrecimientos de

cada periodo.

Tabla 17. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones del Call Center y

valores históricos

Fuente. Departamento mercadeo y ventas. Telecenter.

ENE-12 1714 ENE-12 7155

FEB-12 6583 FEB-12 7243

MAR-12 5930 MAR-12 7182

ABR-12 -973 ABR-12 7556

MAY-12 14750 MAY-12 7688

JUN-12 3391 JUN-12 7899

JUL-12 -353 JUL-12 8084

AGO-12 10332 AGO-12 8310

SEP-12 2548 SEP-12 8368

OCT-12 7589 OCT-12 9389

NOV-12 16186 NOV-12 8759

DIC-12 6219 DIC-12 8439

CONSOLIDADO

HISTORICO 2012 PRONOSTICO 2013


68

Para realizar el pronóstico de las cancelaciones de suscripciones se usaron dos

métodos: regresión lineal, y suavizamiento exponencial lineal simple. Este último

se usó con diversos valores para dicho suavizamiento (0,6 y 0,9).

Pronóstico con regresión lineal. En la tabla 18 se aprecia el pronóstico usando

el método de regresión lineal, el resultado observado con este método no se

consideró de utilidad, porque muestra unos incrementos sustancias que distan

demasiado del comportamiento de las bajas en el año 2012, el valor pronosticado

tiene el mismo comportamiento que las proyecciones del Call Center, donde no se

consideran los “picos” por incrementos y decrecimientos.

Tabla 18. Pronóstico de las cancelaciones de suscripciones con regresión

lineal


Número datos 12

Nº DemandaDemanda

Proyectada

1 1.714

2 6.583

3 5.930

4 -973

5 14.750

6 3.391

7 -353

8 10.332

9 2.548

10 7.589

11 16.186

12 6.219

13 9.528

14 10.046

15 10.564

16 11.082

17 11.601

18 12.119

19 12.637

20 13.155

21 13.673

22 14.192

23 14.710

24 15.228


69

Pronóstico suavizamiento exponencial simple (α = 0,6). Considerando el

resultado obtenido por el método de regresión lineal, se usó el pronóstico con

suavizamiento exponencial. Para este caso se usó un valor de suavizamiento de

(α =0,6). Como se puede apreciar (en la columna SES), la proyección de la

demanda aunque es incremental conserva una tendencia más próxima a los

valores históricos. Así mismo el método de suavizamiento, considera los flujos en

las alzas y las cancelaciones de suscripciones.


exponencial simple (α = 0,6)


Al evidenciar que el método de suavizamiento exponencial es más ideal para el

pronóstico de las bajas, se procedió a usar un suavizamiento de (α =0,9). Como

se aprecia en la tabla 20 los resultados pronosticados (columna SES) guardan

proporción a los valores históricos, y consideran los flujos en los incrementos y

decrecimientos.



1 1.714

2 6.583 1.714 4.869 4.869 23.707.161 284%

3 5.930 4.635 1.295 1.295 1.675.989 28%

4 -973 5.412 6.385 -6.385 40.770.268 118%

5 14.750 1.581 13.169 13.169 173.420.875 833%

6 3.391 9.482 6.091 -6.091 37.105.466 64%

7 -353 5.828 6.181 -6.181 38.199.448 106%

8 10.332 2.119 8.213 8.213 67.449.622 388%

9 2.548 7.047 4.499 -4.499 20.240.022 64%

10 7.589 4.348 3.241 3.241 10.506.956 75%

11 16.186 6.292 9.894 9.894 97.882.874 157%

12 6.219 12.229 6.010 -6.010 36.114.920 49%

13 8.623


70

Pronóstico suavizamiento exponencial simple (α = 0,9).


exponencial simple (α = 0,9)


En la tabla 21 se presenta la comparación de los valores proyectados, tanto el

pronóstico realizado por el call center, (PRONÓSTICO 2013), así como los

pronósticos con regresión lineal, y suavizamiento exponencial (α =0,6 y α = 0,9).



1 1.714

2 6.583 1.714 4.869 4.869 23.707.161 284%

3 5.930 6.096 166 -166 27.589 3%

4 -973 5.947 6.920 -6.920 47.881.003 116%

5 14.750 -281 15.031 15.031 225.932.133 -5348%

6 3.391 13.247 9.856 -9.856 97.138.688 74%

7 -353 4.377 4.730 -4.730 22.369.018 108%

8 10.332 120 10.212 10.212 104.285.782 8513%

9 2.548 9.311 6.763 -6.763 45.735.408 73%

10 7.589 3.224 4.365 4.365 19.050.784 135%

11 16.186 7.153 9.033 9.033 81.603.617 126%

12 6.219 15.283 9.064 -9.064 82.149.802 59%

13 7.125


71

Comparación datos de pronósticos

Pronósticos de las cancelaciones de suscripciones

Tabla 21. Comparación de pronósticos de las cancelaciones de

suscripciones pospago y prepago


Se considera que el método más apropiado es el suavizamiento exponencial

(Suavizamiento Exponencial Simple (α = 0,9)) Porque respeta la línea de

tendencia. Los valores resultantes son más próximos a los valores históricos, en

cierta manera existe mayor certidumbre si se usan para planificar.

Regresion

lineal Normal

Suavizamiento

Exponencial

Simple (α = 0,6)

Suavizamiento

Exponencial

Simple (α = 0,9)

ENE-12 1.714 ENE-12 7.155 9.528 1.714 1.714

FEB-12 6.583 FEB-12 7.243 10.046 4.635 6.096

MAR-12 5.930 MAR-12 7.182 10.564 5.412 5.947

ABR-12 -973 ABR-12 7.556 11.082 1.581 -281

MAY-12 14.750 MAY-12 7.688 11.601 9.482 13.247

JUN-12 3.391 JUN-12 7.899 12.119 5.828 4.377

JUL-12 -353 JUL-12 8.084 12.637 2.119 120

AGO-12 10.332 AGO-12 8.310 13.155 7.047 9.311

SEP-12 2.548 SEP-12 8.368 13.673 4.348 3.224

OCT-12 7.589 OCT-12 9.389 14.192 6.292 7.153

NOV-12 16.186 NOV-12 8.759 14.710 12.229 15.283

DIC-12 6.219 DIC-12 8.439 15.228 8.623 7.125

HISTORICO 2012 PRONOSTICO 2013


72

Gráfica 8. Comparación de pronósticos de las cancelaciones de suscripciones pospago y prepago


(5.000)

-

5.000

10.000

15.000

20.000

Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12

Comparación pronósticos

Historico 2012 Pronostico 2013 Suavizamiento Exponencial Simple (α = 0,9)


73

6.3 PRONÓSTICO DE LLAMADAS OFRECIDAS

Después de determinar la base de suscriptores activos de Mayo 2012 a Diciembre

de 2012, se pronostica el número de llamadas ofrecidas en el mismo periodo.

En el gráfico 9 se analiza el comportamiento de las llamadas de los últimos 3

años, evidenciando tendencias estacionales en el transcurso del año.

Gráfica 9. Pronósticos de llamadas comparativas


Por lo anterior, el pronóstico de las llamadas está dado por la relación entre la

base de suscriptores activos y el porcentaje de llamadas según la tendencia.


74

En la tabla 22 se obtiene el pronóstico de llamadas para el 2013.

Tabla 22. Proyecciones llamadas para 2013

Fuente. Elaboración de los autores. 2013

CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

SUSCRIPTORES ACTUALES 252.007 262.034 269.684 273.521 278.148 289.851 289.022

VENTAS NUEVAS 17.182 9.364 9.933 10.573 11.422 12.418 13.061

BAJAS 7.155 1.714 6.096 5.947 (281) 13.247 4.377

TOTAL SUSCRIPTORES ACTIVOS 262.034 269.684 273.521 278.148 289.851 289.022 297.707

LLAMADAS/SUSCRIPTOR 2.154.035 2.154.035 2.154.035 2.154.035 2.154.035 2.154.035 2.154.035

TENDENCIA DE LLAMADAS/MES 6,80% 6,99% 7,66% 8,80% 8,25% 8,23% 7,20%

TOTAL LLAMADAS OFRECIDAS 146.496 150.547 164.971 189.567 177.795 177.214 155.193

CONCEPTO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

SUSCRIPTORES ACTUALES 297.707 311.312 316.444 328.201 336.583 3.504.514

VENTAS NUEVAS 13.725 14.443 14.982 15.534 16.251 158.889

BAJAS 120 9.311 3.224 7.153 15.283 73.344

TOTAL SUSCRIPTORES ACTIVOS 311.312 316.444 328.201 336.583 337.552 3.590.059

LLAMADAS/SUSCRIPTOR 2.154.035 2.154.035 2.154.035 2.154.035 2.154.035 25.848.423

TENDENCIA DE LLAMADAS/MES 8,82% 8,02% 9,05% 10,47% 9,66% 100%

TOTAL LLAMADAS OFRECIDAS 189.892 172.830 194.879 225.603 208.103 2.153.091


75

7. SIMULACIÓN DEL SISTEMA

Para analizar la congestión en el servicio que ofrece el Call Center, se hace una

clasificación de los datos para realizar el proyecto de simulación que consta de las

siguientes etapas:

Gráfica 10. Etapas de la simulación


76

ETAPA 1: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En el transcurso del año 2013 los indicadores de servicio no se cumplen en el Call

Center de Directv Ecuador. Lo anterior debido a un incremento de llamadas por la

demanda de ventas de un nuevo producto.

ETAPA 2: OBJETIVOS

Partiendo del comportamiento de un día normal en condiciones actuales,

evidenciar posibles mejoras con las diferentes variables.

Simular cada una de las variables identificadas y comparar resultados.

Determinar la alternativa más efectiva para cumplir con las métricas

establecidas.

ETAPA 3: CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO

En el modelo, las entidades están representadas por las llamadas entrantes o

llamadas ofrecidas (no necesariamente contestadas). Estas se tomarán del

histórico de llamadas del 22 de Abril de 2013.

De acuerdo al tipo de cliente y al requerimiento del mismo, la llamada toma una

dirección a través del distribuidor automático de llamadas (ACD: automatic call

distributor) de la siguiente manera:


77

Gráfica 11. Tipo de requerimiento

Fuente: Elaboración de las autoras

El tipo de requerimiento del cliente se denomina skill que hace referencia a la

habilidad que debe tener el ejecutivo de servicio al cliente para solucionar al

primer contacto.

Actualmente, todos los ejecutivos disponibles están entrenados para atender los 7

skills asociados a los clientes pre pago, pos pago y técnicos.

Toda llamada contestada por el ejecutivo de servicio al cliente, contará como

salidas y las llamadas no contestadas serán registradas como abandono. Según el

histórico del 22 de Abril 2013, fecha para la cual modelaremos el simulador, el

tiempo máximo del cliente en la cola es de 40 segundos.

ETAPA 4: RECOLECCIÓN DE DATOS

Para el proceso de simulación, como dato principal se tomará el total de las

llamadas ofrecidas del día 22 de Abril del presente año. Con el histórico de

comportamiento suministrado por el área de productividad, se asignó el número de

llamadas entrantes por intervalo de 1 hora.

Teniendo en cuenta que la línea se abre de lunes a domingo de 7am a 11pm, en

la tabla 23 se registra el número llamadas entrantes por hora.

REQUERIMIENTO

Servicio al cliente

Soporte técnico

Pague por ver

Activaciones

Instalaciones

Soporte Técnico prepago

Información prepago


78

Tabla 23. Número de llamadas que ingresan por hora


Para determinar cuándo una llamada se considera abandonada, el modelo

establece un tiempo máximo en cola de 40 segundos, este dato se toma del

comportamiento de llamadas del día simulado y del cumplimiento del indicador del

tiempo promedio de respuesta.

Como se mencionó anteriormente, cada tipo de requerimiento se denomina skill y

a su vez, cada skill tiene un tiempo promedio determinado para solucionarse. Este

tiempo incluye el momento en línea con el cliente y el tiempo por llamada que se

tarda el ejecutivo en terminar la gestión de manera efectiva. Para establecer los

tiempos promedios se toma como base el histórico en segundos, por intervalos de

15 minutos de cada skill, calculando una distribución normal.

Tabla 24. Tiempo en el sistema por tipo de requerimiento


Para el 22 de Abril, la línea disponía de 73 agentes activos. Este número de

agentes contempla los ausentismos programados, no programados y la rotación

externa e interna.

07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00

128 246 334 402 410 438 426 411 440 475 546 575 533 533 353 208

Requerimiento ServiceSoporte

pospagoPpv Instalaciones Prepago

Soporte

prepagoActivaciones

Tiempo 312 448 243 378 221 303 335

Desviación 132 382 154 370 96 228 91


79

Con horarios asignados del área de productividad y en función de la cantidad de

llamadas entrantes por intervalo de hora, el ingreso de agentes a su turno de

trabajo se modeló como lo muestra la siguiente tabla:

Tabla 25. Programación de turnos


ETAPA 5: TRADUCCIÓN DEL MODELO

En esta etapa se definirá los diversos bloques y conceptos del modelo de

simulación, su función y configuración dentro del sistema.

Gráfica 12. Modelo de simulación base

Fuente Arena- Elaboración de las Autoras.


80

Entidad: objeto de interés perteneciente al sistema; es el objeto sobre lo que

actúa el proceso (por ejemplo máquinas, mensajes, documentos, clientes, piezas,

etc.) Las entidades serán producidas y generalmente demandarán un servicio que

será realizado por un servidor que se describirá en términos de recurso. 24

MÓDULO CREATE: Este módulo es el punto de partida para las entidades en un

modelo de simulación.

Las entidades son creadas usando un programa o sobre la base de un tiempo

entre llagadas, luego salen del módulo para continuar el procesos a través del

sistema. El tipo de entidad se especifica en este módulo. 25

Para este caso son las llamadas ofrecidas

Gráfica 13. Módulo Create llamadas ofrecidas

Fuente. Arena- Elaboración de las Autoras.

24

Xabier Basogain / Miguel Ángel Olabe. Modelado y Simulación de Sistemas de Eventos Discretos 25

Ibit.

ENTIDAD = LLAMADAS


81

MÓDULO ASSIGN: Este módulo se utiliza para asignar nuevos valores a las

variables, atributos de entidad, tipos de entidad, imágenes de entidad, u otras

variables del sistema. 26

Para este caso se toma el tipo de cliente y asignación búsqueda de llamada para

cada uno de los procesos.

Gráfica 14. Módulo Assign tipo de cliente


26

Ibit.


82

Gráfica 15. Módulo assign asignación búsqueda de llamadas


MÓDULO SEPARATE: Este módulo se utiliza para copiar una entidad entrante en

múltiples entidades o para separar una entidad previamente agrupada mediante el

módulo batch. En este segundo caso, la entidad temporal representativa

desaparece y se recuperan las entidades originales que constituían el

agrupamiento. 27

Para este caso se hace la copia de las llamadas entrantes.

27

Ibit.


83

Gráfica 16. Módulo Separate


MÓDULO DELAY: El módulo delay (demora) especIfica una cantidad de tiempo

de retraso de una entidad. Cuando una entidad llega a un módulo de retardo, la

expresión de tiempo de retardo se evalúa y la entidad permanece en el módulo por

el periodo asignado al valor añadido de la entidad. 28 Para este caso se ha

denominado demora máxima en la cola con un delay time de 40 segundos.

Gráfica 17. Módulo Delay


28

Ibit.


84

MÓDULO SEARCH: Este módulo realiza la búsqueda dentro las entidades del

modelo.

En nuestro caso busca la copia de la entidad, acabo de pasar los 4 segundos de la

espera.

Gráfica 18. Módulo Search


MÓDULO REMOVE: Es utilizado para remover una entidad de una posición

específica de una línea de espera, y luego mandarla al módulo designado. 29

29

Ibit.


85

Gráfica 19. Módulo Remove

Fuente. Arena- Elaboración de las Autoras.

MÓDULO DECIDE: Este módulo permite procesos de toma de decisiones en el

sistema. Incluye opciones para tomar decisiones basadas en una o más

condiciones o en porcentajes de probabilidad determinados. 30 Para este caso la

validación será según el porcentaje para cada uno de los procesos.

30

Ibit.

PROCESO % PART

Service Cliente 29%

Info. Prepago 26%

Activ. Prepago 19%

Soporte Prepago 11%

Soporte Pospago 9%

PPV 4%

Instalaciones 2%


86

Gráfica 20. Módulo Decide


MÓDULO PROCESS: Este módulo es el principal método de procesamiento en la

simulación. Opciones para capturar y liberar cualquier recurso. 31

Para este modelo de simulación, se utiliza este bloque en varios procesos con la

acción Seize-Delay-Release, la cual tiene como función reservar un recurso, lo

utiliza durante el tiempo asignado y lo libera cuando haya terminado su

procesamiento, los cuales se han denominado servicio al cliente, información

prepago, activación prepago, soporte prepago, soporte técnico pospago, pague

por ver e instalaciones.

Gráfica 21. Módulo Process


31

Ibit.


87

MÓDULO SCHEDULE: Este módulo de datos se puede usar en conjunción con el

módulo Resource para definir una operación de planificación para un recurso o

con el módulo Create para definir una planificación de llegada. Además, una

planificación se puede usar y referir a factores de retardos de tiempo basados en

el tiempo de simulación. 32 Posibles usos:

Planificación del trabajo incluyendo descansos.

Para el simulador tenemos un horario de la línea: 16 horas diarias de 7am – 11pm

de lunes a domingo.

Con Turnos de los agentes: 7.5 horas más 0.5 horas de descanso, dividido por

grupos de acuerdo al horario de ingreso.

Gráfica 22. Módulo Schedule grupos de horario de ingreso


Volumen de clientes que llegan a un sistema. 32

Ibit.


88

En este caso tomaremos el número de llamadas que entran por cada hora de las

16 horas diarias.

Gráfica 23. Módulo Schedule ingreso de llamadas


MÓDULO RESOURCE: Este módulo de datos define los recursos en un sistema

de simulación, incluyendo información de costes y disponibilidad del recurso. Los

recursos pueden tener una capacidad fija que no varía durante la simulación o

pueden operar basándose en una planificación. 33

Actualmente, se cuenta con 94 agentes contratados, para realizar la simulación se

deben tener en cuenta los siguientes ajustes:

Ajustes diarios:

Ausentismo del 3.5% - 3 agentes

33

Ibit,

RESOURCE = AGENTES


89

Vacaciones del 5% - 5 agentes

Descanso 1 vez por semana – 12 agentes

Ajustes mensuales:

Rotación interna y externa 2% - 1 agente

Para realizar el ejercicio de simulación se tendrá en cuenta el ausentismo

disponiendo de 73 agentes.

Gráfica 24. Módulo Resource


En el ejercicio de simulación el módulo de resource de los 73 agentes lo haremos

con animación cuando un agente está disponible, ocupado y ausente.

Gráfica 25. Módulo Resource-agentes



90

MÓDULO RECORD: Este módulo se utiliza para recoger las estadísticas de la

simulación del modelo. Los tipos de estadísticas disponibles incluyen tiempo de

salida del módulo, estadísticas de las entidades (tiempo, costo, etc.),

observaciones generales y estadísticas de intervalos de tiempo. 34

Gráfica 26. Módulo Record


MÓDULO DISPOSE: Este módulo tiene como función constituir el punto final de

las entidades en el modelo de simulación. Las estadísticas pueden ser registradas

antes de que la entidad abandone el sistema. 35 Para este caso tenemos 3

dispose:

Finaliza: Número total de llamadas finalizadas.

Salida de duplicados: Número total de llamadas duplicadas.

Salida abandonos: Número total de llamadas abandonadas.

34

Ibit. 35

Ibit.


91

Gráfica 27. Módulo Dispose- finaliza


Gráfica 28. Módulo Dispose-salida duplicados

Fuente Arena- Elaboración de las Autoras


92

Gráfica 29. Módulo Dispose- salida abandonos


ETAPA 6: VERIFICACIÓN DEL MODELO

Los errores encontrados en el código del programa, están asociados a la limitante

del simulador en la cantidad de entidades cargadas en el modelo que solo permite

150. Esta limitante no permitió integrar las propuestas en un solo modelo.


93

ETAPA 7: VALIDACIÓN DEL MODELO

Puede ocurrir que aunque el programa funcione acorde y correctamente con el

modelo, éste sea inexacto, es decir, que no se ajuste a la realidad. Para ello se

debe comprobar que el modelo simulado reproduce resultados conocidos del

sistema real en estudio. 36

Con el objetivo de que la validación del modelo fuera exitosa se modelan datos

reales de un día operativo comparando los resultados.

ETAPA 8: DISEÑO EXPERIMENTAL

Una vez verificado y validado el programa, el sistema en estudio está recogido en

el programa y podemos reproducir su comportamiento, en diversas situaciones

cuantas veces se desee.

Para el presente proyecto se ha realizado un escenario base, donde tomaremos

muestra de 7 réplicas.

Una vez realizado el proceso de simulación base, se ajustará el proceso con

cuatro escenarios y se hará un análisis comparativo de los escenarios, para

incrementar los indicadores de servicio al cliente y presentarlos a la compañía.

SIMULACIÓN ESCENARIO BASE

Datos

Llamadas ofrecidas= 6458

Tiempo máximo de la cola= 40 seg

Número de agentes= 73 36

Xabier Basogain / Miguel Ángel Olabe. Modelado y Simulación de Sistemas de Eventos Discretos


94

Número de réplicas= 7

Gráfica 30. Escenario base


SIMULACIÓN PROPUESTA 1: AUMENTO EN EL TIEMPO MÁXIMO EN LA

COLA

Para este escenario lo que se propone es aumentar el tiempo máximo de la cola

en 10 segundos, colocando en línea una grabación de audio que haga visible la

cola al cliente, indicándole el tiempo que debe esperar antes de ser atendido por

un ejecutivo.

Se compara con el escenario base y se obtiene el porcentaje de las llamadas

abandonadas.

Datos



95


Número de agentes= 73


Gráfica 31. Aumento tiempo máximo en cola


SIMULACIÓN PROPUESTA 2: DEVOLUCIÓN LLAMADA

Para este escenario en el proceso de simulación se hará un duplicado de las

llamadas solo en aquellos casos en los cuales el cliente no desee la opción de

devolución de llamada. En aquellos casos que se supere el tiempo máximo de 40

segundos la maquina tomará los datos del cliente para cuando uno de los agentes

se encuentre disponible (tiempos muertos) el sistema ejecute de manera

automática la llamada. Estimando que el 35% de los clientes seleccionen esta

opción, se comparan resultados con la base.

Datos



96




Gráfica 32. Devolución llamada


SIMULACIÓN PROPUESTA 3: AUMENTO EN EL NÚMERO DE AGENTES

Para este escenario en el proceso de simulación se aumentarán 3 agentes ya que

es la capacidad máxima de entidades que permite el software arena por ser una

versión estudiantil.

Datos




97



Gráfica 33. Aumento número de agentes


SIMULACIÓN PROPUESTA 4: CAMBIOS EN LOS BREAK DE LOS AGENTES

Para este escenario en el proceso de simulación se realiza la redistribución de los

tiempos de descanso tomando como variables los flujos de llamadas por intervalo

de hora y el número de agentes por horario.

Datos





98


Tabla 26. Break de los agentes

ETAPA 9: DOCUMENTACIÓN FINAL Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

La documentación final y el análisis de resultados se desarrolla en tablas

comparativas de resultados en las diferentes variables analizadas y

posteriormente la selección de la mejor propuesta en función de la viabilidad y la

efectividad en el sistema.


99

Tabla 27. Comparación de parámetros por escenarios

En la tabla 27 se registran los datos principales de cada una de las propuestas,

partiendo del escenario base que corresponde a un día laboral real simulado en

Arena.

Los parámetros se definen como:

Número de llamadas ofrecidas: Total de llamadas entrantes al sistema.

Tiempo máximo en la cola: Tiempo promedio que debe esperar un cliente

para ser atendido.

Número total de agentes: Cantidad de agentes disponibles y capacitados para

atender el requerimiento.

Número de réplicas: Cantidad de veces que se repite la simulación para tener

un registro real del proceso.

Para buscar alternativas de mejoramiento en los indicadores de servicio se

diseñan propuestas basadas en el escenario base cambiando los parámetros

como se detalla en el módulo experimental.

Propuesta 1: Aumento en el tiempo máximo en cola: aumento de 10 segundos

de espera en cola.

Propuesta 2: Devolución de llamada: Aprovechamiento de los tiempos

disponibles de los agentes, ejecutando llamadas a los clientes que no pudieron ser

atendidos.


100

Propuesta 3: Aumento en el número de agentes: 3 agentes de servicio

adicionales al actual.

Propuesta 4: Ajuste de horarios de break: re distribuir los breaks de acuerdo al

número de llamadas por hora creando 9 horarios adicionales.

Los resultados son analizados en datos promediados por el número de réplicas en

las simulaciones. Como variables se establecen las siguientes:

Número promedio de llamadas contestadas: Total de llamadas que llegaron a

un asesor.

Número promedio de llamadas abandonadas: Total de llamadas que pasado

el tiempo máximo en la cola salieron del sistema.

Tiempo promedio de atención: Total de tiempo en el que el cliente está con el

asesor.

Tiempo promedio en el sistema: Total de tiempo que el cliente está en el

sistema.

Tiempo promedio en la cola: Total de tiempo que el cliente debe esperar para

ser atendido.

% ocupación agente: Total de tiempo que el agente está ocupado en su turno

de trabajo.

% Nivel de servicio: porcentaje del total de llamadas contestadas sobre las

llamadas ofrecidas.

En la siguiente tabla se registran los resultados en cada una de las variables

analizadas por propuesta:

Tabla 28. Comparación de variables por escenarios


101

Según la tabla 28, la propuesta que registra más variables favorables es la

propuesta 2 devolución de llamada, con un promedio de llamadas contestadas de

5991 que corresponde a un incremento del 9% en comparación con el base.

Registra el número de llamadas abandonadas más bajo con 534 llamadas menos

que la base. En tiempo promedio de atención el resultado lo comparte con la

propuesta 1, aumento de tiempo en la cola, con 324 segundos.

Para el tiempo promedio en el sistema, quien lidera el escenario es la propuesta 4,

cambios de horarios de break con 338 segundos, 1 segundo por debajo de

escenario base. Igualmente, para tiempo promedio en cola, la propuesta de

cambios breaks es la más eficiente con 12 segundos, mejorando en 15 puntos

porcentuales con respecto a la base.

La ocupación de los agentes no presenta variaciones importantes, este indicador

entre más alto sea más eficiente resulta. Sin embargo ninguna de las propuestas

registra mejora. Es importante aclarar que en la propuesta 2, devolución de

llamada, la ocupación de los agentes es del 100%, teniendo en cuenta que en los

tiempos muertos del agente el sistema ejecuta la devolución de la llamada.

Finalmente el nivel de servicio del sistema sobrepasa las expectativas de

cumplimiento con la propuesta de devolución de llamada con un registro de 93%.

Sería un escenario ideal integrar todas las propuestas y analizar el

comportamiento del simulador a 7 réplicas. Una de las limitantes del simulador es

la cantidad de entidades que se crean las cuales no pueden superar las 150, por

tal razón no es posible recrear el escenario ideal teniéndose que limitar a recrear

un escenario mejorado que se ajuste a la realidad en términos de recursos

disponibles para atender el requerimiento.

No obstante, a continuación se plantean las variables del escenario ideal con un

estimado de los resultados:


102

Tabla 29. Variables del escenario ideal

Los resultados del escenario ideal están basados en supuestos, dado que el

ingreso de 3 agentes impacta directa y positivamente en las otras variables:

A mayor número de agentes, mas llamadas contestadas, menos llamadas

abandonadas, menos tiempo en la cola, más rápido el tiempo de respuesta,

menos tiempo en el sistema y en consecuencia mejor nivel de servicio. La

variable que queda como gran expectativa es el porcentaje de ocupación de los

agentes quien depende de la programación de turnos y breaks de los mismos.

Con el análisis de los resultados de la simulación de las propuestas

individualmente, se plantea el escenario mejorado partiendo de las propuestas que

registran mejoras en las variables. Este escenario integra la propuesta de

devolución de llamada y cambio de horario de breaks. Por limitaciones en el

sistema en la creación de entidades no es posible integrar las propuestas en su

totalidad. En la propuesta de cambios de breaks se crearon 18 horarios, para la

propuesta mejorada solo se crean 12 horarios.

En las siguientes tablas de resultados, se registran los resultados obtenidos en el

escenario mejorado.

Tabla 30. Parámetros del escenario mejorado


103

Tabla 31.Variables del escenario mejorado

La tabla número 30 evidencia que con el escenario mejorado todas las variables

presentan mejoras en indicadores. Comparado con el escenario base, se registran

521 llamadas más contestadas, el 54% de llamadas menos en abandono, se

mantiene el tiempo promedio de atención con 324 segundos, disminuye en 3

segundos el promedio en el sistema debido a que la cola baja de 14 segundos a

12 segundos. El indicador de % de nivel de servicio crece en 9 puntos

porcentuales. Con respecto al escenario base.

Esta integración de propuestas, por los bajos costos y desarrollo de las mismas

permiten ser implementadas de manera inmediata.


104

8. CONCLUSIONES

A partir del diagnóstico realizado se evidencian deficiencias en el cumplimiento de

los objetivos relacionados con el indicador de servicio al cliente. Esta situación se

originó por el incremento de los clientes, debido a la nueva oferta del paquete de

fútbol. Estas observaciones se presentan a pesar de que los recursos se han

mantenido estables en los primeros meses del 2013 con respecto al año anterior,

lo que ha llevado a un detrimento de la capacidad de respuesta y por ende a la

satisfacción del cliente. Lo anterior se demostró con la revisión de los índices de

servicio y el porcentaje de abandonos. En el primer semestre de 2013 se redujo

considerablemente el nivel de servicio y se incrementó el porcentaje de abandono,

tendencia que se ha mantenido posteriormente.

Respecto a los pronósticos del Call Center se concluye: el modelo usado por las

directivas obedece a métodos cualitativos e intuitivos. Aunque se parte de cifras

anteriores, las proyecciones de la demanda y de ventas se realizan considerando

aspectos como promociones y metas de ventas. En este sentido, los pronósticos

son optimistas y agresivos, porque lo que se busca ampliar la participación del

mercado, sobre todo en Ecuador que ha demostrado ser un mercado con un gran

potencial.

Para realizar los pronósticos de las ventas, ahora que se tiene un nuevo producto

hay una gran limitación, pues no existe un registro anterior de su comportamiento

de ventas. En este sentido, es difícil pronosticarlo, sobre todo si se considera que

la liga de fútbol en Ecuador tiene una determinada programación y que la

demanda de transmisión de los partidos está en función de la cantidad de

aficionados a este deporte.

Al revisar los distintos modelos aplicados para realizar los pronósticos se encontró

que el que más se aproxima al realizado por la compañía es el suavizamiento

exponencial doble, sobre todo para el caso de las ventas. Esto se explica porque

este método permite hacer un ajuste de la tendencia, considerando que las ventas

se incrementan y decrecen de forma dinámica, y en ocasiones de forma drástica.

En el ejercicio realizado, este método mantuvo la tendencia en cuanto a

incrementos en relación con los datos históricos.


105

Para el pronóstico de las cancelaciones de suscripciones, el método que demostró

ser más conveniente es suavizamiento exponencial simple. Este método conserva

la tendencia en cancelaciones e incrementos. Su uso resulta más conveniente y

aproximado a los hechos reales, algo que debe considerar la dirección del Call

Center que presentó un pronóstico para las cancelaciones demasiado elevado,

con una tendencia creciente a lo largo del 2013, aspecto muy distinto a los valores

históricos del 2012.

El programa Rockwell ARENA demostró ser una de las herramientas más valiosas

para la planeación del servicio (oferta y demanda). Dicho software, facilitó la

modelación y la simulación del proceso de atención en clientes prepago y

pospago, distribuyendo las llamadas en los flujos de llegada entre los diferentes

procesos. Esta se evidenció en la congestión en ciertos procesos, donde se

acumulan las llamadas de los clientes, que en la realidad conduce al abandono de

la llamada.

Para ajustar el proceso de simulación se analizaron diferentes propuestas de

mejoramiento. Para ello se buscó la mejor alternativa, mejorando el indicador de

servicio al cliente por la alta demanda debido al nuevo paquete de fútbol.

La realización de este proyecto, dio un aporte significativo a las autoras, ya que

nos permitió explorar a profundidad diversas herramientas de análisis con el fin de

tomar las mejores decisiones a implementar en la compañía.


106

9. RECOMENDACIONES

Dentro de los parámetros analizados se considera el promedio del tiempo máximo

en la cola y número de agentes disponibles. En las variables se hicieron

propuestas para reducir el abandono de llamada. Se recomienda ampliar las

propuestas de mejoras a través de análisis de otros parámetros y variables.

¿Cómo hacer para disminuir el ingreso de llamadas?

- Diseño de medios alternativos automáticos que permitan la auto atención

del cliente en requerimientos como:

Compra del paquete de fútbol.

Consulta de saldo.

Recargas.

Cambios de programación.

Solución de fallas técnicas.

- Análisis de los motivos por los cuales el cliente no obtuvo solución a su

requerimiento en el primer contacto y debe llamar más de 1 vez.

Identificar cuantos son por políticas y condiciones del proceso.

Identificar cuantos son por falta de información y

entrenamiento de los ejecutivos.

- Comunicación oportuna:

Uso de medios automáticos para difundir información de

interés general anticipadamente como programación y

facturación.

¿Cómo hacer para disminuir el tiempo promedio de atención?

- Entrenamiento

Identificar y procesos con alta dificultad para la comprensión y

ejecución.

Documentación de procesos e información general.

Crear herramientas automáticas que faciliten la ejecución de

procesos complejos.

- Operaciones

Control y seguimiento del uso de los estados telefónicos pos

llamada.

Suprimir el uso del estado hold y mute mientras se atiende el

requerimiento.


107

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111

ANEXOS

Anexo A. Datos regresión lineal pospago y prepago

Y(x) = A + B(x)

X Y

No UNID XY X2 Y2 n = 12,00

1 9.364 9.364 1 87.684.496 ∑XY = 1129892,00

2 8.745 17.490 4 76.475.025 ∑X = 78,00

3 10.019 30.057 9 100.380.361 ∑Y = 158397,00

4 13.164 52.656 16 173.290.896 ∑X2 = 650,00

5 15.673 78.365 25 245.642.929 ∑Y2 = 2191131695,00

6 12.542 75.252 36 157.301.764

7 12.249 85.743 49 150.038.001 A = 8640,14

8 13.631 109.048 64 185.804.161 B = 701,48

9 13.076 117.684 81 170.981.776 r2 = 0,7013

10 14.035 140.350 100 196.981.225

11 16.905 185.955 121 285.779.025 Error 0,2987

12 18.994 227.928 144 360.772.036


112

Anexo B. Datos regresión lineal bajas pospago y prepago

Y(x) = A + B(x)

X Y

No UNID XY X2 Y2 n = 12,00

1 1.714 1.714 1 2.937.796 ∑XY = 554555,00

2 6.583 13.166 4 43.335.889 ∑X = 78,00

3 5.930 17.790 9 35.164.900 ∑Y = 73916,00

4 -973 -3.892 16 946.729 ∑X2 = 650,00

5 14.750 73.750 25 217.562.500 ∑Y2 = 783069310,00

6 3.391 20.346 36 11.498.881

7 -353 -2.471 49 124.609 A = 2791,44

8 10.332 82.656 64 106.750.224 B = 518,19

9 2.548 22.932 81 6.492.304 r2 = 0,1171

10 7.589 75.890 100 57.592.921

11 16.186 178.046 121 261.986.596 Error 0,8829

12 6.219 74.628 144 38.675.961

Implementación de un plan estratégico de mejoramiento...

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