Ii ia. proceso administrativo y tipos de organización
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Proceso administrativo y tipos de organización Julio Carreto, Ing. MBA
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Proceso administrativo y tipos de organizaciónJulio Carreto, Ing. MBA
Fase mecánica
Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización,
departamentalización, descripción de funciones.
Fase dinámica
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y
supervisión
Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.
Procesos Organizacionales
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Universalidad del proceso administrativo
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate.
Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.
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Diferentes enfoques del proceso
Henry Fayol: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz & O'Donnell: Planeación, organización, integración, dirección y control.
G. R. Terry: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.
Burt K. Scanlan: Planeación, organización, dirección y control.
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Henry fayol
Ingeniero de minas francés, considerado por muchos como el padre de la administración, escribió en su libro una teoría general administrativa que dividió en 3 partes importantes:
1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa.
2. Principios generales de la administración.
3. Elementos de la administración.
Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
Planeación, Comando, Control, Organización y Coordinación
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Harold Koontz y Ciril O'donnell…1. Organización.
Objetivo.
Eficiencia optima.
Tramo de control.
Niveles jerárquicos.
Responsabilidad.
Autoridad y responsabilidad.
Unidad de mando.
Decisión jerárquica.
División del trabajo.
Definición funcional.
Equilibrio.
Flexibilidad.
Continuidad.
Dirección.
2. Integración.
Integración humana.
Manejo de personal.
Definición.
Especificación de aspectos directivos.
Calificación de méritos.
Promoción.
Solidez en la estructura.
Preparación continua de ejecutivos.
Reconocimiento de autoridad.
Desarrollo integral.
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Harold Koontz y Ciril O'donnell…
3. Dirección.
Contribución individual.
Armonía de los objetivos.
Eficiencia.
Unidad de mando.
Supervisión directa.
Dirección técnica.
Comunicación.
Comprensión.
Información.
Uso de estrategia en la organización.
Dirección adecuada.
4. Planeación.
Definición de problemas.
Eficiencia.
Primacía de la planeación.
Perseverancia.
Premisas.
Lugar en la estructura.
Tiempo oportuno.
Comunicación.
Selección de alternativas.
Limitaciones.
Tiempo límite.
Flexibilidad.
Vigilancia.
Planeación a largo plazo.
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Harold Koontz y Ciril O'donnell…5. Control.
Claridad de los objetivos.
Eficiencia.
Control de responsabilidades.
Controles a futuro.
Control directo.
Reflejo de la planeación.
Adecuación a la estructura.
Adecuación a los ejecutivos.
Estandarización.
Fijación de puntos estratégicos.
Excepción.
Flexibilidad.
Revisión.
Acción.
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George Terry
"Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno". Identifica a la administración con la dirección, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administración.
Planeación, Organización, Ejecución, Control y/o vigilancia.
Considera dos grupos que desarrollan los factores:
1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeación y la organización.
2. Ejecutivo encargado de ejecución y control enfatiza en forma muy especial la Coordinación.
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Agustín Reyes Ponce
Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administración que se especializó en el estudio de la administración. En su opinión el Proceso Administrativo consta de 2 etapas:
1. Estática se identifica la previsión, planeación y la organización.
2. Dinámica son considerados la Integración, dirección y el control considera de gran importancia la administración de personal enfatizando el análisis y valuación de puestos, la calificación de méritos y la administración de sueldos y salarios.
Las características de la administración son:
Su universalidad el fenómeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en él tiene que existir siempre coordinado sistemáticamente de medios.
Su especialidad aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos.
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José Antonio Fernández Arena
En 1965. El decía que los pasos del proceso administrativo eran:
Planeación, Decisión, Motivación, Implementación, Comunicación, Control.
Se hace hincapié en las actividades y elementos de decisión, motivación y comunicación, finalmente están todos de acuerdo en la última etapa del control.
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James A. F. Stoner
Las principales actividades administrativas son:
Planear Organizar, Dirigir y Controlar
El modelo fue organizado a principios del siglo XX todavía se emplea en la actualidad.
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ORGANIZACIÓN
Definiciones sobre organización
“La organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada”.
“Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puestos.
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ORGANIZACIÓN
“La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente”.
“Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismos social, con el propósito de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.
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Consiste en:
Identificar las actividades requeridas, agruparlas en áreas y puestos de trabajo, asignaturas y jerarquizar tantos los puestos como las funciones correspondientes.
Eso sí, requiere de una
previa planeación
Su importancia radica:En su papel como promotora
de la efectividad administrativa
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ORGANIZACIÓN
Propósito y naturaleza de la organización.
La estructuración de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que faciliten la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución y manejo de los recursos, así como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos, están implícito en lo denominado “ORGANIGRAMA”.
La organización define y orienta el trabajo en el interior de la empresa, por lo que principal objetivo es ayudar a que las metas de la empresa tengan significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia organizacional.
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ORGANIZACIÓN
Otros objetivos de la organización:
1. Establecer los departamentos o áreas funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada unos de los miembros de la organización mediante la elaboración de descripciones y perfiles de puestos.
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ORGANIZACIÓN
El organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y cómo están organizados.
Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realiza cada persona.
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ORGANIZACIÓN
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Los cuadros representan
trabajos distintos
Los títulos muestran el
trabajo desempeñado
Las líneas representan la relación superior-subordinado
Los niveles de administración están indicados por el número de capas horizontales en la gráfica. Todas las personas o unidades están en el mismo rango y reportan a la misma persona están en un nivel.
ORGANIZACIÓN
¿Qué entendemos por una organización formal y una organización informal?
Organización formal. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con políticas y reglamentos de acción claros y conocidos por sus miembros que la conforman.
Organización informal. Se refiere a las relaciones sociales y se desarrollan espontáneamente entre los individuos libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras específicas.
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Organigrama general
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Organización Formal
La estructura vertical.Autoridad y tramo de control La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizada
por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos”.
Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarquía y los de más bajo nivel.
Tramo de control: es el número de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.
Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir a la gente qué hacer.
La autoridad reside en los puestos más que en las personas.
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La estructura organizacional vertical
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Clase Angosta y de muchos niveles jerárquicas
Gerente General
Gerente deDivisión
Gerente deDivisión
Gerente de División
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Depatamento
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Sección
Jefe de Sección
Jefe deSección
Jefe de Sección
Jefe deSección
Jefe de Sección
Jefe deSección
Jefe de ´Sección
Jefe de Sección
Jefe de Sección
Jefe deSección
Jefe de Sección
Decisiones o propiedades estructurales que orientan el diseño organizacional El diseño organizacional implica seleccionar alternativas en lo que
respecta a cuatro propiedades estructurales.
1. División del trabajo: es un proceso mediante el cual el diseñador de la estructura organizacional descompone un proceso complejo en pequeñas tareas. (el alcance o rango del puesto y la profundidad del puesto.
2. Departamentalización: creación de nuevas unidades u órganos de la organización, con el mismo nivel jerárquico.
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Departamentalización por producto o servicios
Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que ofrece la empresa.
Además, permite a la dirección general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.
Empresas no industriales se departamentalizan por servicios, como suele ser el caso de los hospitales que tienen unidades de cirugía, radiología, pediatría, entre otras.
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Departamentalización por producto o servicios
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T í t u l o d e l d i a g r a m a
M E R C A D E O
D I V I S I O N D EL U C E S I N D I C A D .
I N G E N I E R I A
P R O D U C C I O N
C O N T A B I L I D A D
V E N T A S
D I V I S I O N D EI N S T R U M E N T O S
D I V I S I O N D EH E R R A M I N D U S .
I N G E N I E R I A
P R O D U C C I O N
C O N T A B I L I D A D
V E N T A S
D E V I S I O N D EM E D I D O R E S
P E R S O N A L C O M P R A S F I N A N Z A S
P R E S I D E N T E
Departamentalización por función
Implica la agrupación de unidades organizacionales, basada en la especificación de las actividades acordes a funciones administrativas.
Por ejemplo:
Departamentos de Producción, Mercadotecnia y Ventas, Recursos Humanos y Finanzas.
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Departamentalización por proyecto
Se diseña con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de departamentalización es muy típica en las empresas de consultoría.
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Título del diagrama
PROYECTOS ESPECIALES
PROYECTOS GUBERNAMENTALES
PROYECTOS PRIVADOS
PROYECTOS LOGÍSTICOS
DIRECCIÓN
Departamentalización territorial o geográfica
Se refiere a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en relación con la localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida por la empresa.
Este tipo de departamentalización es usada por empresas de gran escala o con actividades físicas o geográficamente dispersas.
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Título del diagrama
GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA OESTE
DIRECCIÓN
Departamentalización por clientes
Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo es ejecutado.
Las características de los clientes constituyen la base para este tipo de departamentalización, la cual refleja un interés fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.
Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer departamentos para damas, caballeros o niños. Otro ejemplo, son empresas de tipo bancario o de seguros.
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Título del diagrama
BANCA DE LACOMUNIDAD
BIENES RAICES YPREST, HIPOTECARIOS
BANCAAGRARIA
BANCAINSTITUCIONAL
PRESIDENTE
Departamentalización por procesos
Esta agrupación se aplica comúnmente en empresas manufactureras donde las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo.
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INGENIERIA
TROQUELADORAS SOLDADURA GALVANOPLASTIA
PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL
PRESIDENTE
Departamentalización por números simples Consiste en la agrupación de unidades organizacionales en función
de un número predeterminado de miembros que pueden componer.
Así, cuando el número de miembros sobrepasa el límite establecido, se crea una unidad más.
El ejército es un ejemplo típico de esta forma de agrupación.
El éxito depende del número de personas que participan en él.
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Departamentalización por tiempo
Corresponde a la agrupación de unidades organizacionales en relación con períodos.
Una forma típica de agrupación suel darse cuando se establecen unidades en función de los turnos de trabajo de una fábrica, el caso de hospitales y bomberos, en donde sus jornadas laborales van en función de la atención de las 24 horas del día y existe la necesidad de establecer turnos rotativos para cubrir las diferentes actividades estas agrupaciones organizacionales.
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Longitud del tramo de control
Circunstancias: La coordinación de las tareas realizadas en la organización es uno de los aspectos clave del diseño organizacional.
Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o tramo de autoridad, está en función del número de subordinados que dependen de un gerente, administrador, supervisor.
Además tenemos que considerar para estos efectos:
El tamaño de la organización.
La tecnología.
La especialización.
Las actividades empresariales.
Las políticas generales.
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Tramos Amplios
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Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer políticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
Tramos Amplios
Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.
Riesgo de pérdida de control para el superior.
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Tramos Estrechos
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Ventajas:
Estrecha supervisión.
Estricto control.
Rápida comunicación entre subordinados y superiores.
Tramos Estrechos
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Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos.
Delegación de autoridad
La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad, asignando a los jefes o superiores una autoridad específica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de éstos.
Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales.
Se da por cuatro aspectos: A. El que delega asigna objetivos a ellos. B. El que delega concede autoridad. C. La aceptación es una responsabilidad. D. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados.
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Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
n El Poder es la habilidad para influir en las personas, grupos, esencial para el logro y realización de los objetivos individuales, organizacionales y sociales.
n La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar órdenes.
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Centralización y descentralización
• En algunas organizaciones la toma de decisiones está altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qué acción tomar.
• En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía.
• Podemos señalar que el grado de centralización o descentralización varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organización existen departamentos con diferentes grados de centralización.
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Pirámide jerárquica y toma de decisiones
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Nivel operativo
Nivel táctico
Nivel estratégico
DescentralizaciónCentralización
Premisas básicas que condicionan el grado de centralización en una organización
Centralización:
La facultad de tomar decisiones no se delega de manera uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en la escala jerárquica.
La autoridad no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegación de autoridad, sus límites están sujetos a la interpretación personal.
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Centralización y descentralización
Departamentalización y centralización
Mientras más grande se la tendencia a crear departamentos o áreas que necesiten funcionar interrelacionados en su laborar diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor será la necesidad de coordinarlos desde la parte alta de la jerarquía y por tanto, mayor será la tendencia a la centralización.
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Longitud del tramo de control y centralizaciónn Si se decide tener un tramo de control amplio o largo como
consecuencia de un fuerte nivel o grado de especialización, en donde los puestos muy especializados sean más fáciles de supervisar que los pocos especializados, debido a que hay menos actividades que observar, entonces en este caso el amplio tramo de control (debido a la especialización) condicionará un alto nivel de centralización.
n Si por el contrario, el amplio tramo de control se produzca con bajo nivel de especialización, lo cual sólo se puede presentar sin producir caos, al estar acompañado de una excelente educación y capacitación del personal, aunadas a un fuerte compromiso de codos con la organización, está situación no va a producir una centralización, sino más bien una mayor descentralización.
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Delegación de autoridad y centralización
La relación entre centralización y delegación de autoridad es inversamente proporcional.
A menor delegación de autoridad, mayor centralización; a mayor delegación de autoridad, menor centralización.
La autoridad se refiere “a los derechos inherentes a una posición administrativa para dar órdenes y esperar que sean obedecidas”, por su parte, la responsabilidad es “la obligación de desempeñar las actividades asignadas”.
Por lo tanto todos los puesto de una organización deben tener la autoridad suficiente para poder desempeñarse adecuadamente y cumplir con sus responsabilidades.
De la relación de los niveles jerárquicos (estratégico, táctico y operativo), surge el concepto de cadena de mandos, esto es “el flujo de autoridad de un nivel superior a uno inferior en una organización.
La centralización es el grado de concentración de la autoridad en una persona o en un grupo pequeño de personas en una empresa.
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Características de la centralización
Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operación organizacional.
Resulta ventajosa para una empresa pequeña.
Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.
Una sola persona toma las decisiones, por lo que los demás vienen a ser ejecutadas.
Se requieren menos informes.
Esta característica es consecuencia de los pocos niveles jerárquicos que existen en las empresas centralizadas.
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Descentralización
Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa.
Mientras más grande es la empresa, más complejo se vuelve su funcionamiento.
La descentralización le proporciona a la organización características como las siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansión de la empresa y a elaborar la planeación estratégica.
2.Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones.3.El nivel motivación de los empleados de niveles inferiores es mayor
cuando se les permite tomar decisiones en vez de seguir órdenes de los superiores.
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Línea y Staff
DE LINEA:
La autoridad de línea muestra la relación jefe-subordinado y, por lo tanto, la relación autoridad – responsabilidad que le es inherente.
STAFF:
Esta relación se producen cuando existen unidades que le dan a la organización algún tipo de información especializada o asistencia técnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias.
Estas relaciones se representan con trazos discontinuos a diferencia de los utilizados para las relaciones de autoridad lineal.
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La estructura horizontal
Se caracteriza “por una línea de mando amplia y pocos niveles jerárquicos.
Cada administrador tiene a cargo un mayor número de personas que la distancia entre los administradores de mayor jerarquía y los demás corta posible.
Este tipo de organizaciones, se vuelve más rápida para tomar decisiones; pero también puede llegarse al extremo de que los administradores tengan demasiada responsabilidad por no contar con los medios que les ayuden a resolver problemas cotidianos del trabajo.
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Estructura funcional o estructura divisional
En este tipo de estructura organizacional más empleada, en ella los departamentos o áreas funcionales representan tareas sustativas de la empresa.
Esta estructura agrupa a personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.
La estructura funcional puede encontrarse en varios tipos de organización, aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas empresas por la facilidad de interpretación y seguimiento que brinda.
Las áreas funcionales o departamentos se encuentran prácticamente en todas la empresas sin importar su giro o tamaño.
La departamentalización en la estructura funcional se apoya “en la interdependencia tecnológica de los trabajos de los puestos y áreas funcionales”.
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Estructura funcional
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ASISTENTE DELPRESIDENTE
PERSONAL
INVESTIGACIONDE MERCADOS
PLANEACION DEMERCADEO
PUBLICIDAD YPROMOCION
ADMINISTRACIONDE VENTAS
VENTAS
COMERCIALIZACIÓN
ADMINISTRACIONDE INGENIERIA
DISEÑOPRELIMINAR
INGENIERIAELECTRICA
INGENIERIAMECANICA
INGENIERIAHIDRAULICA
EMPAQUE
CONTROLDE CALIDAD
INGENIERIA
PLANEACION DELA PRODUCCION
INGENIERIAINDUSTRIAL
INGENIERIA DEPRODUCCION
COMPRAS
MONTAJE
PRODUCCIONGENERAL
PRODUCCION
PLANEACIONFINANCIERA
PRESUPUESTO
CONTABILIDADGENERAL
CONTABILIDADDE COSTOS
ESTADISTICA YPROC. DATOS
FINANZAS
PRESIDENTE
Ventajas y desventajas de la estructura funcional
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Ventajas Desventajas
•Facilita la supervisión•Promueve la especialización•Ofrece fácil comprensión y seguimiento de su operación•Refleja la forma general de trabajar en la empresa•Genera líneas de comunicación simple y claras•Simplifica la toma de decisiones•Los procesos de capacitación y desarrollo son más sencillos debido a la especialización del trabajo
•Pueden surgir conflictos de interés entre las áreas•La coordinación se vuelve más difícil•Se limita el desarrollo gerencial y su visión global de la empresa•El personal tiende a identificarse más con su departamento que con la empresa
Estructura divisional o estructura basada en el mercadoCuando las empresas son más grandes y/o complejas, generalmente
definen su estructura organizacional por divisiones, las cuales se estructuran con función de los objetivos que pretenden lograr con respecto al mercado al que dirigen sus productos y/o servicios.
A este tipo de estructura se le llama estructura divisional o estructura basada en el mercado, la cual “está integrada por unidades autónomas autocontenidas”.
Conforme a los objetivos estratégicos, las empresas pueden elegir una estructura divisional por productos o servicios, por clientes o geográfica.
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Estructura divisional por productos o servicios
Cuando las actividades se agrupan con base en los productos o servicios que comercializa la empresa, se dice que ésta presenta una estructura divisional por productos.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de productos.
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Estructura divisional por productos o servicios
Ventajas Desventajas
*Los esfuerzos se concentran en las líneas de producción•Se promueva el desarrollo y la diversidad de las líneas de producción y servicios•La empresa se enfoca en la satisfacción de sus clientes•Refleja la forma general de trabajar en la empresa•Se puede actuar más rápidamente para satisfacer los gustos y las necesidades de los clientes
*Los gerentes de división son un sinónimo de gerentes generales, por lo que deben tener mayores habilidades y experiencia, y por tanto su costo por concepto de honorarios es mayor*La dirección puede tener un línea de mando demasiado grande y difícil de controlarSe puede generar un vacío de poder entre las divisiones y áreas funcionales básicas
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Estructura divisional por zona geográfica
Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en lugares geográficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos.
En todo caso, la estructura divisional geográfica se recomienda cuando las empresas tienen un ámbito de acción territorialmente extenso.
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Estructura divisional por zona geográfica
Ventajas Desventajas
*Los esfuerzos se concentra para satisfacer las necesidades específicas de cada región*Se logra mayor presencia y mejor imagen ante los clientes*Se cuenta con personal especializado*Al contar con divisiones regionales se está lo más cerca posible del mercado, tanto de los clientes como de los proveedores*Se puede abarcar un mercado más grande que cuando no se cuenta con divisiones regionales.
*La supervisión por parte del director general se vuelve muy compleja*Se incrementan los costo por la necesidad de mantener una sucursal en cada región*Se requiere una estructura completa en cada región, aunque más pequeña que en la matriz.
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Estructura divisional por clientes
Cuando las empresas tienen productos tan diversificados que la necesidades de sus clientes son muy distintas entre sí, se adopta una estructura divisional por clientes.
En este tipo de estructura el interés primordial de la empresa está en sus clientes, por lo que las actividades se organizan con base en el servicio que se les desea brindar.
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Estructura divisional por clientes
Ventajas Desventajas
*El proceso de toma decisiones para la resolución de problemas está directamente relacionado con las necesidades y expectativas de los clientes*Las habilidades y esfuerzos están coordinados para producir o comercializar un producto o servicio*Debido a la especialización del trabajo, se produce un mejor nivel de desempeño en las actividades realizadas
*Se requiere de gran capacidad y habilidad para la resolución de problemas en el área de clientes*Puede dificultarse la definición de los grupos de clientes*Es posible que algún grupo de clientes quede fuera de las divisiones y no se le atienda adecuadamente
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Organización Matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional mencionadas.
A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.
Un proyecto es un conjunto de actividades únicas, particulares y específicas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo.
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Organización Matricial
Una empresa utiliza esta estructura cuando:
1. Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera más rápida posible.
2. Requiere de un alto grado de comunicación y cooperación entre los miembros de los diversos grupos.
3. La innovación y la creatividad representan la ventaja competitiva más representativa de la empresa.
4. En esta estructura organizacional “cada empleado reporta tanto a un administrador funcional o de división, como a uno de proyecto o de grupo”.
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Organización Matricial
Ventajas Desventajas
•Debido a que cada proyecto se reúnen especialistas de las diferentes áreas funcionales, éstos se sensibilizan respecto a la importancia del trabajo que realizan las áreas que no son de sus especialidad•*Ahorra costo por la flexibilidad en la utilización del personal•La empresa tiene una orientación hacia los resultados, enfocando la generación de utilidades de los proyectos
*Es muy fácil que se puedan suscitar conflictos de autoridad*Puede crearse un vacío de autoridad con los empleados participantes en los proyectos*La competencia entre proyectos puede llevar al desequilibrio en el apoyo a los mismo*Se requieren muchas reuniones de trabajo prolongadas.
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Unidades Estratégicas de Negocios UEN y la Organización Virtual
Las unidades estratégicas son “pequeñas empresas establecidas en sí mismas como unidades de una gran compañía, para la promoción y manejo de cierto producto, o líneas de productos, como si se tratará de una actividad empresarial independiente”.
Una organización virtual es “un concepto más bien amplio referente a un grupo de empresas o individuos independientes, enlazados entre sí por medio de la tecnología de la información”.
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