No es que nos hubiéramos olvidado. Es más, nos dolía queno apareciera, y muchos nos la reclamaban. Luego de milperipecias y cientos de ensayos logramos encontrar un for-mato que la hiciera viable: iF, Interfase, la revista de diseñoy gestión que nació junto con el Centro Metropolitano deDiseño, vuelve a salir.La Asociación Amigos del CMD (la RED), ha tomado a sucargo la administración del proyecto, haciéndolo económi-camente viable a partir del apoyo de empresas e institucionesque pautan en la publicación, y de un muy accesible preciode tapa. Queda de nuestro lado la línea editorial.Con una frecuencia semestral, pero con una mayor cantidadde material, esta nueva etapa profundiza en los lineamientosbásicos que le dieron vida al período fundacional, dandocuenta de la mayor variedad existente de información y delas nuevas necesidades que demanda la actual etapa.El CMD ha sido y es una plataforma consistente de articula-ción entre los diversos campos en donde el diseño tiene algoque aportar en materia de innovación: profesionales, empre-sas, establecimientos educativos, agencias científico-tecnológi-cas, instituciones de variadas extracciones, emprendedores. El CMD ha sido y es sinónimo de construcción institucio-nal, de creación y circulación de capital social, aportandoexperiencia y gestión desde las márgenes del diseño.No obstante ello, la sangre que corre por las venas en estatrama institucional que crece y se fortalece, no es otra queel conocimiento. Muchas veces empírico, las menos pro-ducto de investigaciones documentadas.Crear conocimiento, ponerlo al alcance del sistema en elque se producen bienes y servicios, permitir que fluyaderribando barreras institucionales y edificios de comparti-mentados dogmatismos en disciplinas y territorios cientopor ciento afines o complementarios es, sin duda, la líneade la nueva etapa de iF.iF volvió para sumarse y sumar a un proceso de recupera-ción productiva que necesariamente requiere, para seguiravanzando, de capacidades que puedan correr las fronterasdel estado del arte existente. Una propuesta ágil, clara y profunda, con la cabeza puestaen el mundo y los pies en nuestras tierras, para abordar loscrecientes y permanentes problemas de competitividad einnovación, a los que el diseño desde una visión amplia ydiversa puede aportar algunas respuestas diferentes y for-mular, por cierto, unas cuantas preguntas novedosas.

por Adrián LebendikerDirector

Volvió iFEditorialDirector

Adrián Lebendiker

Secretaria de redacciónCayetana Mercé

Coordinación generalPaulina BecerraAndrés GribnicowDaniel Krupa

Comité asesorAnabella Rondina (Producto)Vicky Salías (Moda)Guillermo Winnicki (Diseño Interactivo)

Colaboraron en este númeroPhilippa Ashton Luján Cambariere Hervé Fischer Carlos Herreros de las Cuevas Diego Levis Francesco Morace Marie O´Mahony Rita Rao Melody Roberts Ilpo Santala Gabriel Yoguel

Diseño gráficoNomi Galanternik

ImpresiónLatin Gráfica S.A.

CorrecciónMarcelo Torres

TraducciónMaría Cecilia MacDermott

Contacto por suscripciones y avisosAsociación Amigos del Centro Metropolitano de Diseño / Red de Diseño. Villarino 2498 (C1273AEB) Buenos Aires,Argentina.red@red-d.org.ar / T. (54 11) 4126.2968

Distribución Asociación Amigos del Centro Metropolitano de Diseño / Red de Diseño. Revista iF es una publicación semestral propiedadde la Asociación Amigos del Centro Metropolitanode Diseño y sus contenidos son supervisados porel Centro Metropolitano de Diseño. Se prohibe lareproducción total o parcial del material publicadoen Revista iF, amparado por el Registro de laPropiedad Intelectual en trámite.

Impresa en marzo de 2006, Bs As, Argentina.ISSN 1669-9300

Producción de tapa: iF. Fotografía de tapa: XavierMartin. Agradecemos la colaboración de aô, DobleEle, FC Diseño, Figueiras Arcos, Flor Luque, Langg,Lisobono, María Boggiano, Mariel Mambretti, MB Juguetes Conceptuales, Nadina Mendicino,Omelette, Paula Pizani, Pla!, Puro, Safiras,Sitevistonomeacuerdo, Sra. Mutt y Tónico objetos,que participaron en la feria Fase 4/El Dorrego yprestaron sus productos para la foto de tapa.

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Sumario 01

Diez sugerencias para Concept leadersFrancesco Morace

Competir con diseñoGabriel Yoguel

Zara: un reto al pensamiento maduroCarlos Herreros de las Cuevas

Tres empresas, tres preguntasCuestionario sobre comercialización a Marcos Pueyrredón//CACEMónica Kucher//ArquimaderaAlejo y Javier Estebecorena//HE

Paleta de coloresInstituto del Color de Milán

El buen diseño se globalizaPremio Fennia de Finlandia

Pieles tridimensionalesMarie O´Mahony

Horizontes materialesPaulina Becerra

La brecha digitalHervé Fischer

Jugando se aprendeDiego Levis

DossierA través de las fronterasMelody RobertsCapital socialPhilippa Ashton

Ética y estéticaLuján Cambariere

Sobre el diseño argentinoSergio Feltrup

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iF 01 Diez sugerenciaspara Concept leaders

Tendencias/Estrategia y Marketingpor Francesco Morace

Construir el futuro a través de la cultura proyectual,buscando el equilibrio entre la misión, la visión y las acciones concretas. Decálogo para quienes busquen desarrollar unnuevo rol en el mercado del diseño.

Es sociólogo, escritor, periodista y presidente delFuture Concept Lab. Se desempeña actualmenteen el ámbito internacional como consultor estra-tégico. Es docente en Domus Academy y en SDABusiness School en Milán. Es autor de numerososlibros y editor de la revista digital MindStyles.

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Un trabajo de análisis y reflexión sobre el tema Conceptdesign –el cual parte de la sociología para arribar al marketing–, es realmente estratégico si está en condicionesde indicar algunas nuevas direcciones. Me parece importante,para este propósito, proveer orientaciones operativas paraaquellas empresas que quieran desempeñar el rol deConcept leader en el mercado y en la sociedad del futuro.Propondré en estas páginas un sintético decálogo, queconstituye también la filosofía de trabajo del FutureConcept Lab, instituto de investigación que dirijo.

1.Hasta ahora hemos trabajado siempre sobre «tendencias»(trends), pero a partir de mañana trabajaremos sobre lo quese conoce como «concepts» del futuro. Las tendencias seindividualizaban y se controlaban después de haber aisladolos grupos de referencia, en cambio los concepts se elabo-ran, se proponen y se verifican después de haber observadolas tendencias. Se debe abandonar las necesidades y losestilos de vida targets, que son siempre más aleatorios ydifíciles de definir para dirigirse en cambio hacia los deseosemergentes de los nuevos escenarios. Las tentativas paraconstruir las estrategias de una marca sobre grupos de refe-rencia estables son superadas cada vez más frecuentemen-te. La dirección de la empresa debe acostumbrarse a propo-ner «escenarios» en lugar de targets, y así guiar los deseos ylas emociones colectivas. En este contexto la gestión de losconcepts se volverá esencial y estratégica.Se necesita acompañar al análisis pasivo de las tendencias yde las necesidades con la elaboración activa de los conceptsy de los deseos.

2.La dirección tendrá que separarse gradualmente del viejomodelo «paramilitar» basado en el posicionamiento y lapenetración, a favor de una política de mercado dirigida aplasmar el futuro. En esta perspectiva es necesario un nuevosistema perceptivo para poder acoger el fluir del mercado:individualizar los concepts del futuro significa trabajar enesta dirección. Escenarios del sector, imaginarios, señales dela calle y del mercado, y visiones estratégicas constituyenlas categorías; las investigaciones de campo cuali-cuantitati-vas internacionales, los análisis de contenidos, el monitoreofotográfico, los Delphi (las preguntas a los expertos), y lostalleres con proyectistas constituyen los instrumentos. Laestrategia se vuelve cada vez más una visión. Quien ayudaal consumidor a transformar necesidades latentes en deseosconcretos, mediante nuevos concepts y productos experimen-tales, quizás fundamentados sobre la lógica de prueba yerror, se convierte en concept leader (tal como Sony para elWalkman, Apple para iPod, Alessi para las pavas de diseño,o Kartell para el plástico) y puede rápidamente abrir y ocu-par nuevos mercados. Aparece así correspondida la necesi-dad de guía del consumidor en nuevas dimensiones de laexperiencia, en el espacio experimental de nuevos conceptosde vida y de los nuevos lenguajes de los productos. El con-cept leadership es el coraje de elegir el futuro. En el marketing es necesario pasar de la estrategia militara la visión proyectual.

4. Nueva York

3.Las tendencias se refieren siempre al pasado próximo, losconcepts constituyen en cambio el presente avanzado y elfuturo, y completan aquellas respuestas que las tendenciaspueden dar sólo parcialmente. El nuevo consumidor vive enla conciencia de que «mi producto me antecede» y valoraanticiparse a las marcas y a los productos, porque a través delconsumo quiere mantenerse actualizado. Ya no se puede per-seguir simplemente consumidores teóricos, sino que es nece-sario desarrollar nuevas perspectivas con los grupos socialesreales y comenzar con ellos un diálogo para una producciónconjunta del futuro a través de estrategias asociativas. Las tendencias no se persiguen más sino que se las construyejunto con quienes las crean: para esto sirven los concepts.

4.El monitoreo de las tendencias por sí mismo, no permitecasi nunca el lanzamiento de productos innovadores exito-sos, mientras que la sucesiva elaboración de concepts fre-cuentemente lo facilita. No debemos prever el futuro, sinohacerlo posible. Se necesita entonces estar allí, en el lugarde los futuros posibles, antes que la demanda: sólo quiencrea nuevos concepts y por lo tanto nuevos valores, crea lapropia demanda. A los consumidores se los observa siguiendo las tendencias,en los escenarios se vive proponiendo concepts y creandola propia demanda.

5.En el monitoreo de las tendencias, el instrumento de inves-tigación es la encuesta de campo cuantitativa, completadacon sofisticadas elaboraciones estadísticas. Pero la estadísti-ca –en el mejor de los casos– muestra siempre la demandade ayer. En el desarrollo de concepts los instrumentos prin-cipales en cambio son: el taller, la tormenta de ideas, elDelphi y las observaciones «participativas» (ir al lugar,observar, interpretar), que se inician a partir de monitoreoscuali-cuantitativos y que van a integrarse a sus resultados.Es necesaria una combinación permanente entre creadoresde tendencia y escenarios de tendencia.

6.En la mitología de las tendencias es el gurú quien prevé elfuturo y la empresa es quien lo absorbe, en la práctica delos concepts es la empresa la que elabora la hipótesis de tra-bajo sobre los inputs provistos por expertos e investigado-res. Es incluso la empresa la que luego se compromete enla promoción real de los concepts, sostenidos por intencio-nes, proyectos y procesos al interior de los escenarios dereferencia: las matrices. Así se renuncia a la manipulaciónclásica de los consumidores para obtener una mayor empa-tía y proximidad con los escenarios que determinan losmodelos de consumo del mañana.Trabajar sobre nuevos concepts significa ofrecer al consumi-dor avanzado un servicio existencial, continuo y flexible.

7.Cuanto mayor sea la influencia de los Concept leaders, tantomás trabajarán para que se mantengan los productos y lasideas de su empresa en los escenarios de referencia. Se con-vertirán en agentes del «deseo común» y soportes emocio-nales mediante las propuestas de nuevos concepts. LosConcept Leaders –también de sectores distintos– tendrántodo el interés en cooperar cada vez más intensamenteentre ellos mediante alianzas estratégicas para poder ofrecernuevos concepts en forma conjunta.Difícilmente los concept leaders pueden navegar solos enlos escenarios avanzados: tienen que encontrar compañe-ros de aventura.

8.La actividad del Concept leader es en gran parte proyectual.Así, los proyectistas pueden y deben participar en la con-cepción del mundo y del proceso de investigación y con-ciencia colectiva a través de un nuevo tipo de proyectuali-dad: el diseño participativo. Las empresas tendrán queparticipar realmente de los escenarios, sumergidas en lasemociones que los caracterizan, y los proyectistas serán úti-les como antenas en este proceso de conocimiento de losdeseos del mercado. El diseño se torna así un proceso bila-terial, filtrado por los líderes y pioneros del escenario queayudará a desarrollar nuevos concepts y nuevos productos.La cultura del proyecto y los proyectistas tendrán que par-ticipar en la elaboración de nuevos concepts.

9.En el futuro próximo el marketing estará definido cada vezmás por estrategias conceptuales, en el sentido de la gestiónde los concepts. El desafío del futuro está constituido por lameta-programación del mercado a través de los concepts, ypor la meta-formación de la cultura empresarial. Es necesa-rio aprender a pensar con las categorías del futuro.Una regla para el marketing del futuro: tomar distancia deuno mismo e inventar anticipadamente aquello que aún noresulta necesario.

10.En la actividad de investigación relacionada con el marke-ting mayéutico será necesario considerar de vez en cuandouna mezcla distinta entre meta-programación empresaria yelaboración de escenarios creativos para el futuro. Esimportante que los concept leaders no reemplacen los siste-mas de investigación sobre el futuro por un pronóstico,hecho que sucede, en cambio, muy frecuentemente en lasinvestigaciones tradicionales sobre el futuro. Cada empresaque encarna un Concept leadership obtendrá por resultadosólo el futuro en el cual cree, porque lo habrá inventadoella misma, a través de nuevos concepts.Conclusión: se puede ver el futuro sólo si se está listo para proyectarlo.

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Desde la comunicación a la relaciónEn la fase de transición permanente en la cual las empresasse encuentran confrontándose, no es posible enfrentar eltema de la comunicación sin ponerlo en relación con eltema de la visión de la empresa, del proyecto de vida delconsumidor y de la relación entre ellos. Por este motivohemos colocado el recuadro de la evolución comunicativadentro de un cuadro más amplio que trataremos de ilustrar.(ver figura 1)

Visión de la empresaEl paso desde la orientación al mercado a la orientación alproyecto, lejos de frustrar los instrumentos de análisis delmarketing y las lógicas organizativas más consolidadas, lasintegra y las completa, proponiendo un uso nuevo, prope-déutico pero no prescriptivo. El supuesto del cual parte cadarazonamiento consiste en un único concepto: no basta«conocer» las necesidades de los consumidores, sino que esnecesario anticiparse a sus deseos. De lo contrario, se correel riesgo de aplanar la oferta en una única gran dimensiónque no permite reales diferencias de identidad entre los pro-ductos, haciendo difícil la búsqueda de la ventaja competitiva.La orientación al proyecto implica la elección de recorridosque no pueden ser indicados directamente por los consumi-dores, aunque permite desarrollar estrategias de productoque están, de todos modos, en sintonía con las sensibilidadesemergentes. Bajo esta perspectiva se privilegia el «hacer coninteligencia y sensibilidad» respecto del «prever con preci-sión»; adquiriendo importancia las investigaciones y los apa-ratos metodológicos ágiles que operan en profundidad res-pecto de los grandes relevamientos de cuadro que corren elriesgo de proveer perspectivas planas y previsibles. Todo ellotambién sucede porque los consumidores –devenidos «perso-nas integrales»– están menos disponibles a «hablar» del con-sumo, a manifestar sus gustos y sus estilos, y prefieren sim-plemente elegir aquello que más les agrada.El ejemplo más claro de expresión de la prioridad concep-tual que la visión de la compañía tendría que sostener estárepresentado por la exigencia creciente de decidir las prio-ridades de los objetivos, un concepto que propone la otracara de la aparente libertad de interpretación fundada sobrela filosofía de las opciones múltiples.Como sabemos, el individuo avanzado es un sujeto comple-jo, flexible, multidimensional, en el cual coexiste la diversi-dad y que vive una existencia construida de elecciones día

a día, valorando críticamente los condicionamientos exter-nos y eligiendo más allá de los rígidos vínculos de fidelidady/o coherencia.Para poder ser gestionadas sin descompensaciones, lasidentidades multidimensionales tienen que poder apoyarsesobre una base de conocimiento específico que el sujetopuede buscar en la visión de la organización.Si hasta hoy la necesidad de personalización demandaba lamáxima versatilidad del producto además de un amplio rangode funciones múltiples entre las cuales elegir, para el futuro sevuelve esencial la capacidad emprendedora de elegir, quedeberá encontrarse con nuevas modalidades de transferenciadel emprendedor hacia su empresa, entendida ésta como unorganismo viviente al cual se le delega la tarea de dar priori-dades a las funciones y a los objetivos posibles.

Proyecto de vidaEl camino hacia el «proyecto de empresa», hacia la visión ypor consiguiente a la identidad de un producto o de unamarca, va a encontrarse con la nueva «proyectualidad» delconsumo que se inserta en el proyecto existencial de losnuevos sujetos. En la construcción de esa identidad, lacomunicación y la distribución juegan un rol decisivo conconsecuencias distintas y relevantes.La fuerza sociodinámica de la subjetividad y de la persona-lización, está siendo objeto de una evolución acelerada quese entrecruza con la gradual y potente afirmación delnuevo consumo y de las nuevas tecnologías: si hace unosaños atrás el fenómeno de referencia podía sintetizarse enla expresión «I can» age (la era de la omnipotencia para elsujeto), que mostraba la potencialidad expresiva infinitadel individuo avanzado a través de su borrachera narcisis-ta, el horizonte presente y futuro se diseña, en cambio,sobre la base de un potencial de crecimiento personal en ladirección de la demanda: ¿qué es lo que realmente deseo?Lo que realmente cuenta en una perspectiva futura es laeconomía energética de los individuos, cuántas energíasvitales y cuánto tiempo de vida estarán entonces disponi-bles para emplearse en los diferentes segmentos de la vidade su existencia individual: trabajo, familia, tiempo libre,consumo. En todos estos ambientes crece la centralidad delpensamiento y de sus articulaciones complejas y sofistica-das, crece la presión sobre el cerebro y sobre sus estrate-gias irrepetibles, que incluso las tecnologías más sofistica-das se fatigan en reproducir.

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Las cuatro fases de desarrollo del mercado (figura 1)

año empresa consumo comunicación distribución1950-60 orientada por el producto ideología de consumo de modelos venta funcional1970-80 orientada por el mercado cultura de consumo de imágenes venta estética1990 orientada por la identidad proyecto de consumo de la identidad venta de conceptos y servicios2000 orientada por la visión proyecto de vida del imaginario venta de relaciones

Es mayor la selección que la elección –a riesgo de volverseactualmente híper elección–, siendo entonces una nueva pla-taforma de proyecto y reflexión para quien quiera proponersede manera convincente a través de nuevos proyectos de vida.El producto-servicio tiene que estar en condiciones de propo-nerse como socio no sólo en su capacidad de responder a lasnecesidades y deseos, sino también sugiriendo nuevos usos ysoluciones respecto a objetivos de vida a los cuales el sujetohaya dado una prioridad durante su experiencia, posicionán-dolos como guías de la propia calidad de vida. Por lo tanto elsujeto conoce y siente los propios objetivos, pero frecuente-mente no conoce los posibles caminos abiertos del mundo dela empresa para alcanzarlos en modo nuevo y creativo.

Comunicación del imaginarioDurante el paso de la lógica de la imagen a la de la identidad,la comunicación pierde esa autonomía que había conquistadoen la década del 80 y que le permitía promover una imagensobre la cual luego se recortaba y superponía simplemente laidentidad de la empresa o del producto a comunicar. En estosúltimos años la relación ha mejorado: no puede existir comu-nicación válida si detrás no hay una identidad fuerte y precisaque comunicar, una misión para articular, una estrategia deproceso además de una estrategia de producto minuciosamen-te cuidada. No existe genialidad de ningún creativo queaguante si el brief del proyecto comunicacional provisto por laempresa no está correctamente armado. De este modo lasagencias no son más las protagonistas absolutas del mercadosino que vuelven a ser simples (pero extraordinarias) «traduc-toras» de una identidad, restituyendo la verdadera fascinaciónde este oficio a quien le corresponde.En el momento en el cual la comunicación publicitaria «clá-sica» pierde su centralidad indiscutida, adquieren en cam-bio importancia aquellas formas de comunicación «alterna-tivas» que sí son portadoras de identidad y pueden resultardecisivas: packaging, catálogos, eventos, relaciones con elterritorio, nuevas esponsorizaciones y campañas de opi-nión, son todos ejemplos de esto.En este contexto –en el cual la comunicación de la identidades quien dicta la ley– la exploración de nuevos paisajes delImaginario provee algo más que un incremento de conoci-miento: se vuelve la base para un salto de calidad en lacomunicación de la empresa, que en algunos casos se trans-forma en visión. En esta perspectiva la marca constituye unposible vehículo extraordinario del Imaginario, que le proveeesa energía psiquica que permite transformar la misión envisión. Las dinámicas entrecruzadas entre marca e imagina-rio se despliegan de hecho en un momento en el cual el con-trol cultural y económico –por sobre las dinámicas sociocul-turales en acto– adquieren una complejidad nueva.Un continuo flujo de estímulos, sugestiones, ideas y expresiones –verdaderos y propios semielaborados del imaginario– llegan de todo el mundo, y cada vez más lanecesidad colectiva se vuelve a confrontarlos, condividirlosy entrecruzarlos en la gran arena de la cross-culture.

Es en este horizonte que el imaginario colectivo –entendidocomo proceso y no sólo como producto– puede jugar apleno su rol de catalizador.Y es así que se abren espacios nuevos para nuevas realida-des locales y aparentemente periféricas: una nueva variablese afirma y ésta es la capacidad de expresar energías vitalesy culturales de alto nivel de intensidad (como sucede porejemplo en la música de las minorías americanas, en ladanza del Caribe y sudamericana, en el tatuaje africano, enel rito japonés, etc.), en condiciones de proveer nuevosmarcos de experiencia a las vidas individuales, cada vezmás desvinculados de motivaciones solamente económicaso sociales, y en busca de «atractores extraños»1.El paradigma más apto para trabajar de modo eficiente–en este ambiente y con estas premisas– está constituidopor la teoría del caos determinístico y por el uso de con-ceptos de imaginario entendidos como atractores extrañosde energía vital.De esta manera el imaginario se convierte en fuente de esti-los de pensamiento: el futuro del marketing ya no estaráregulado por los estilos de vida (lifestyles) sino por conceptosentendidos como estilos de pensamiento (mindstyles), quedeberán aprender a gestionarse; mientras más compleja yobjetiva se vuelva su presencia en el mundo, más el poderde la mente se convertirá en un instrumento estratégico paracomprender y controlar esta complejidad.Jung desarrolló la idea de que la caótica variedad de lasimágenes oníricas que visitan a los hombres, se desarrollanalrededor de ciertos nudos estables que forman imágenes-llave universales, propias de los sistemas complejos interco-nectados que tienden a estabilizarse alrededor de algunos«atractores». Una constelación de estos extraños y atractivosnudos forma el vocabulario visual del arte, de la literatura,y en general del imaginario, ayudando cada vez más aempresas y agencias a crear nuevas comunicaciones confuerte identidad y partiendo de productos de carácter fuerte.

Venta de relacionesLa fuerza sociodinámica de la relación se está revelandoparticularmente potente en este fin de milenio, catalizandotambién las experiencias y las energías de aquellos sujetosque –a través del uso e implicación propia en la era digital–aparecían más como términos aislados de information tech-nology que como puntos de atracción de nuevas energíasrelacionales. La explosión de las comunidades reales y vir-tuales, ha demostrado en cambio la debilidad de las hipóte-sis teóricas en las cuales la pantalla de la computadora sevuelve el mejor amigo del hombre en desmedro del contac-to humano, físico y relacional. La intensidad de las relacio-nes se ha demostrado, en cambio, como el nuevo grandesafío ya sea para el mundo de la distribución comercialcomo para el mundo digital, que ya ha enfrentado seria-mente el problema de la creación circular de relaciones,abandonando la hipótesis ingenua de que la tecnología ysus contenidos serán el centro de la vida cotidiana.

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Hace tiempo que se advierte y se denuncia la ausencia de un«aglutinante» social (o de un idem sentire) que esté en condi-ciones de recompactar las identidades individuales bajo unúnico gran paraguas de valores compartidos y ritualidadcolectiva, también y sobre todo en el ámbito del consumo.Por otro lado, está nuevamente en auge el delicado tema delas memorias colectivas –es decir, de reservas compartidasy alimentadas por experiencias comunes de memoria histó-rica o territorial– volviendo a ocupar un rol estratégico enlas dinámicas sociales, culturales y políticas, constituyendoasí una plataforma creíble para una redefinición de la iden-tidad colectiva.En el momento en el cual el sujeto ya no se conforma sólocon su isla personal, sino que desea recuperar su propiaexperiencia de relaciones, la propuesta y la gestión de lamemoria colectiva se vuelve una gran oportunidad. Y nosólo para el mundo comercial sino encontrando un nuevoespacio en el interior de las nuevas organizaciones, comoen los espacios sociales en sentido amplio: oficinas, localespúblicos y áreas urbanas.El esfuerzo mayor que hay que realizar en esta área es el deimaginar, proyectar y producir recorridos nuevos y origina-les dentro de las acciones de recoger y estimular lasmemorias colectivas, allá donde el territorio y la existenciacotidiana se revelan siempre más ricas de estímulos e ideas.La distribución, de este modo, gana en autonomía, estandomenos empeñada en la simple distribución física del pro-ducto y en mejores condiciones de proponer una identidadpropia construida sobre el concepto y sobre el servicio,también en cuanto a memoria colectiva se refiere. No escasual que los casos exitosos más estudiados en los últimosaños (desde Virgen a Ikea, desde Nike a Swatch) seanexpresión de una cultura distributiva avanzada, que propo-ne el área de ventas como el primero y más importante ani-llo de la cadena de decisiones del cliente, verdadero y pro-pio medium privilegiado.La exploración del consumidor se está concentrando en elinterior del punto de venta desde el cual, como ya es cono-cido, nos esperamos siempre alguna sorpresa: un rincónescondido, una instalación, una línea de nuevos productos,un estímulo relacional. Dentro de un negocio ya no se pre-tende solamente ver la mercadería sino también tocarla,probarla, vivirla. Las «insignias» de la confianza ocupan unrol tranquilizador en un horizonte delimitado dentro delcual expresar creativamente la compra propia. También elpunto de venta tiene un rol central porque la relación deseducción que había caracterizado al producto se va transfi-riendo hacia instancias más definidas como el contenido delservicio que se brinda. En el negocio el cliente quiere serentendido, bien atendido, quedar satisfecho y es allí dondese juegan cada vez más las diferencias competitivas, en tér-minos de relaciones.En muchos casos, por lo tanto, la fidelidad a un negocio y asu concept va hoy acompañando a la fidelidad tradicional con-quistada por la marca. En un panorama tan abrumador de

productos y mensajes el consumidor mira hacia el punto deventa como un posible faro que pueda orientarlo en las elec-ciones de compra. El negocio asume por lo tanto una funciónde filtro respecto del caos creado por la masa de la oferta.El Concept Store propone un nuevo «puente» entre el vende-dor (y su modalidad de presentación y exposición) y elcliente (y sus motivaciones de compra). Apuntado a losconceptos además de los productos, se hace posible dialo-gar más fácilmente con la filosofía de vida que hoy tiendea construirse cada cliente. La importancia emblemática deeste nuevo tipo de negocio está en su distinta sensibilidaden relación con los estilos y la calidad de vida: se pasa –enla cultura de la venta y de la compra– de las cosas a lasideas, cualesquiera sean ellas.Es en este sentido que el negocio de la imagen es suplanta-do por el negocio del concepto, en el cual la selección delos productos vendidos es ante todo cultural y solamente ensegundo lugar merceológico (esto explica el éxito crecientede áreas de venta transversales que ofrecen distintas merca-derías pero con la misma lógica de fondo), y que permitenplantear en el tiempo una relación permanente con elcliente. En el momento en el cual la comunicación se trans-forma en relación, el punto de venta se vuelve, así, el pri-mer mass-media.

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5. Tokio 6. Tel Aviv

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Re-styling y re-packagingEn la dinámica evolutiva de fin de milenio la estética hasufrido un contragolpe que caracteriza esta nueva época:lenguajes, cánones y reglas se han literalmente pulverizadoy diversificado, a través de un terremoto estético-perceptivoque ha frustrado la idea de un estilo unívoco e integrado. El concepto complementario de re-styling, en cambio, hahecho posible una multiplicación y una co-presencia de losestilos que se van perdiendo y así también su status autó-nomo, su «credibilidad» objetiva, para ser absorbidos por elmetabolismo de las sensibilidades personales, de la expe-riencia subjetiva, de la narrativa colectiva.De este modo el packaging se transforma, desde un productode una estética y de un estilo, a un proceso de expresión deuna sensibilidad, de una visión, de una relación vital.En el terreno de la reflexión sociológica se hace más intere-sante, pues, razonar sobre el concepto de mindstyle (estilode pensamiento), que sobre el de estilo o lifestyle (estilo devida), enfatizando las características que señalan este des-carte: la inmaterialidad y la fluidez del pensamiento respec-to de una vida material ordenada según categorías estéticasy estilísticas. No por nada en las décadas del 80 y del 90 seha hablado –en la moda– de «islas de estilo», mientras quehoy hablamos más bien de redes relacionales o de flujosperceptivos. La red no propone simplemente una multipli-cidad de estilos, sino una redefinición radical del pensamientoy de la experiencia, a partir de sus cualidades ético/estéticas,aún antes que estilísticas: el concepto mismo arriesga de«ahogarse» en la red, si no viene sustentado por la defini-ción de conceptos vitales.Es justamente en este paso delicado que el estilo pierde sufuerza de atracción preventiva, para dejar espacio a la sen-sibilidad personal y colectiva, que en el propio proceso vitaly en el propio metabolismo cualitativo produce nuevos len-

guajes y nuevas estéticas. Durante los últimos 20 años elpackaging se ha constituido en un fuerte catalizador deidentidad, un atractivo comunicativo y existencial. En lafase actual su rol parece haber cambiado y su función pues-ta patas arriba: ha pasado de ser protagonista final de unaestrategia global y coordinada a ser un estimulador y porta-dor de una experiencia única. Ya no son las compras y ladefensa de un estilo, de una coherencia global del brand ode la comunicación quienes constituyen y sustentan laidentidad del producto a través del pack, sino que son eltrabajo existencial de los valores y las experiencias sobre unterreno relacional abierto a la exploración de nuevas sensi-bilidades. El estilo de vida y la estética del estilo eran pres-criptivos, el estilo de pensamiento es exploratorio.Mediante el packaging es posible explorar nuevas poten-cialidades del producto, nuevas experiencias para disfru-tar. Los productos innovadores de la [empresa] Ferrero ode la [empresa] Barilla, por ejemplo, han optimizado lospropios packaging en la dirección de la innovación de laexperiencia única: desde los Kinder Sorpresa a las bolsasdel Molino Blanco.La empresa, antes que nada, tiene que elegir los valoresque le son propios, y recién después elaborar sus propioscódigos comunicativos y sus propios lenguajes creativos. Ala luz de este cambio, madurado a través de un proceso deprogresivo desbarajuste, trastorno, desconcierto, que hoy haexperimentado la identidad social, es que el mismo concep-to de re-styling pierde significado dejando lugar a una acti-vidad de re-conceptualización estética (re-concepting), esdecir a la redefinición conceptual de los productos y de los lenguajes que lo representan. Se recomienza a partir deun proceso creativo que privilegia la riqueza vital de unaestética integral que no se agota en el estilo, sino que en élse regenera. Mediante un proceso que se inicia en la capa-cidad conceptual y la transparecia de valores para llegar auna condensación estética. El packaging y su definiciónpertenecen entonces a esta nueva línea conceptual, que veen la calidad de la idea (para el productor y el distribuidor)y en la calidad de la experiencia (para el consumidor) lospropios puntos de referencia.Es en esta perspectiva que aparece como necesaria unaredefinición de la actividad misma del diseñador o del crea-tivo, que no puede contar solamente con la autonomía delproyecto y la creación y definición del estilo, sino que cadavez más frecuentemente tiene que medirse con los mundosvitales de la experiencia colectiva. Porque sólo así se lograser innovadores en modo «mayéutico»; es decir, permitien-do a las personas descubrir en su propia experiencia aque-llo que deseaban pero que aún no habían imaginado.Traducción: María Sánchez

Nota del editor1. Los «atractores extraños» son elementos que provocan una cierta desviaciónde una tendencia, definiendo el comportamiento dentro de sistemas caóticos.

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Competir con diseño

Tendencia/Desarrollo localpor Gabriel Yoguel

El autor reflexiona acerca de la importancia del diseño como factor clave para desarrollar ventajascompetitivas y aumentar la capacidad innovativa delas empresas dentro del mercado, así como el rolque juega en ese sentido el territorio y el ambientesocial, económico e institucional.

Es investigador-docente del Instituto de Industria,de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

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En las últimas dos décadas se fueron produciendo impor-tantes transformaciones en el escenario internacional. La emergencia de un nuevo paradigma tecno-organizacionalintensivo en información y conocimiento, la posibilidad decombinar escala y scope, la globalización de los mercados,la volatilidad de la demanda y las incertidumbres estratégicasasociadas con el nuevo escenario mundial han aumentadola presión competitiva que enfrentan los agentes económicos.Como consecuencia, fue entrando en crisis la concepción dela competitividad como un fenómeno de naturaleza exclusi-vamente macroeconómica y sectorial y determinada porventajas comparadas estáticas o por la dotación factorialprevaleciente. Se comienza a afirmar la idea de que estasventajas pueden ser creadas. En ese tránsito de las ventajascomparadas estáticas a las ventajas competitivas dinámicas,la tecnología, el desarrollo de procesos de aprendizaje y elincremento de la capacidad innovativa de los agentes handesempeñado un rol clave. En el nuevo escenario competitivo para la creación de ven-tajas competitivas se tornan más importantes las respuestasde las firmas que apuntan a idear, planear y efectuar desa-rrollos y mejoras de productos y procesos, efectuar cambiosorganizacionales y desarrollar nuevas formas de vinculacióncon el mercado. Estas dimensiones, en las que el diseñoocupa un rol clave, contribuyen a la generación de ventajascompetitivas genuinas y sustentables temporalmente. Es decir, en la búsqueda de diferenciación implícita en elproceso de competencia, los agentes apuntan a aumentar su«capacidad innovativa», entendida como la potencialidadpara transformar conocimientos genéricos en específicos apartir de sus stocks de competencias previas1 y de los proce-sos de aprendizaje –formales e informales– de tipo codifica-do y tácito que realizan. El ambiente social económico e institucional en el que actú-an las firmas –el espacio público y el sistema territorial– sevuelven crecientemente importantes en el desarrollo de pro-cesos de aprendizaje y en el fortalecimiento de la capacidadinnovativa de los agentes económicos y actores sociales.Esto se manifiesta en la generación de conocimiento tecno-lógico, organizacional y de mercado y en el desarrollo demecanismos formales e informales que facilitan su difusión

a través de redes productivas internas. En este contexto,definido por nuevas condiciones de producción y de merca-do, el proceso innovativo constituye un fenómeno colectivoen el que el diseño cumple un rol central.En ese contexto, la influencia de las actividades innovati-vas en el desarrollo de ventajas competitivas sustentablesde los agentes se manifiesta al menos en cuatro planos. Porun lado a partir de un pasaje de la competitividad de lasfirmas individuales a las redes, donde los encadenamientosproductivos, las complementariedades entre agentes y laconstrucción institucional adquieren un rol central. Ensegundo lugar a partir de la revalorización del territoriocomo un generador de procesos de aprendizaje y de ven-tajas competitivas dinámicas. Esto se manifiesta en impor-tantes efectos derrame y circulación de conocimiento einformación a partir de intercambios formales e informalesentre los agentes –que van más allá de las relaciones decompra venta– y de la movilidad interna de los trabajado-res en el espacio local, en especial en el caso de los con-glomerados productivos locales. En ese sentido, se resigni-fica el territorio como un actor clave en la integración delconocimiento codificado y tácito y en su valorización entérminos de la generación de ventajas competitivas de losagentes. En tercer lugar, un sistema territorial desarrolladoaumenta el nivel de información y contribuye a disminuirlas incertidumbres de los agentes más innovadores en elmercado. Finalmente, cuando las ventajas competitivas sesustentan en el rol clave del conocimiento, de los procesosinnovativos y del desarrollo de complementariedades entrelos agentes, la calidad y sustentabilidad temporal delempleo generado aumenta significativamente.Sin embargo, como se verá a continuación, no todos losespacios territoriales son iguales y logran mantener e incre-mentar sus competencias a lo largo del tiempo. Dado que elgrado de desarrollo del sistema local –entendido como lasinstituciones públicas y privadas, las firmas y el conjuntode interacciones– tiene una influencia decisiva en la compe-titividad de las firmas, su grado de desarrollo se puede convertir ya sea en una restricción del entorno de negociosde las firmas muy importante o en un elemento que potenciael desarrollo de las empresas y de la sociedad local.

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Cuando el sistema local funciona adecuadamente el desarrollode la capacidad innovadora de las firmas, y por lo tanto de sucompetitividad, no depende del tamaño de las empresas. Esdecir el sistema local actúa como un cuasi-mercado que tieneun efecto palanca, contribuyendo a aumentar las competen-cias técnicas y organizacionales de los agentes, disminuye lasincertidumbres estratégicas de los mismos y genera externali-dades positivas que contrarrestan las ventajas competitivasasociadas con el tamaño. Esto constituye un elemento quetambién favorece la creación de empresas en el territorio porla menor discriminación contra agentes de menor tamañorelativo. Es decir, en los sistemas locales positivos las externa-lidades positivas que se generan contrarrestan las ventajascompetitivas asociadas con el tamaño. Sin embargo, no todas las empresas pueden aprovechar la«atmósfera» existente en un sistema local bien conformado.Se requieren competencias mínimas sin las cuales es imposi-ble complementar los conocimientos faltantes, disminuir lasincertidumbres dinámicas, potenciar los procesos de aprendi-zaje y contrarrestar las debilidades de la cultura organizacio-nal. Es interesante señalar que este umbral «mínimo» vaaumentando en el pasaje hacia los sistemas locales másnegativos. En estos ambientes los factores microeconómicostienden a prevalecer sobre el desarrollo de economías exter-nas en el proceso de diferenciación de los agentes. Esosambientes tienen fuertes dificultades para transformar cono-cimiento codificado en tácito (territorializarlo) y volver acodificar el conocimiento para hacerlo global. Esto significaque en los sistemas negativos los factores microeconómicostienden a prevalecer sobre los del entorno en el desarrollo delas competencias de los agentes. Esto constituye una discri-minación para las empresas de menor tamaño relativo y unarestricción significativa para el desarrollo territorial por laslimitadas complementariedades que se generan. En estoscasos, prevalecientes en los países de menor desarrollo relati-vo, existe una proporción muy reducida de firmas de elevadacapacidad innovativa cuyos rasgos distintivos son el mayortamaño y dinamismo en el mercado y el aprovechamiento deacuerdos de cooperación empresarial y de las institucionescercanas que ofrecen distintos programas de apoyo tecnológi-co. Este menor desarrollo institucional aumenta los umbralesmínimos necesarios para acceder a la oferta de servicios tec-nológicos y constituye una discriminación para los agentesde menor tamaño relativo. Por el contrario, el menor umbral de competencias necesa-rias para desarrollarse en los ambientes positivos constituyeun elemento favorable para la creación y el mantenimientode empresas en el mercado. En estos sistemas locales el

desarrollo institucional es un determinante importante delnivel de capacidad innovativa alcanzado por los agentes.Como consecuencia, el sendero evolutivo de las institucio-nes constituye un elemento básico para la generación de unespacio público que permite impulsar el desarrollo endóge-no de la región. En esos territorios, la circulación del cono-cimiento (codificado y tácito) a partir de prácticas informa-les de cooperación entre agentes e instituciones contribuyea la generación de competencias. En estos sistemas haymuchos lenguajes pero también muchos mecanismos detraducción y de intermediación. Este conjunto de lenguajesque son continuamente traducidos y los intermediarios quelos facilitan constituyen una institución clave del sistemalocal, tan importante como los bancos, las empresas, lasuniversidades. Por el contrario, en los sistemas más negati-vos los lenguajes son débiles, las traducciones no funcionanbien o no existen y hay una manifiesta insuficiencia deagentes intermediarios. Por lo tanto, el grado de desarrollo del sistema local (la for-taleza de sus instituciones, las vinculaciones entre los agen-tes, la existencia de múltiples traductores y traducciones)constituye un elemento clave para el desarrollo de procesosde aprendizaje y, por tanto, para la competitividad de lasempresas. Esto es especialmente clave en el marco de la glo-balización, porque ésta pone al descubierto las identidades,las diferencias y genera nuevos lenguajes que tienen quedefinir intersecciones de comunicación. En esa dirección, elconocimiento generado en el territorio, en el sistema local,se convierte en un factor clave para poder interpretar lascrecientes incertidumbres, la complejidad económica ypoder encarar los procesos de diferenciación y homogeneiza-ción necesarios en el nuevo contexto competitivo. Otro elemento clave en los sistemas locales es la posibili-dad de movilizar lo que en la literatura se denomina elcomponente invisible del desarrollo económico, que depen-de fundamentalmente de la capacidad para estimular yorganizar recursos y capacidades escondidas y olvidadas.Por lo tanto, los sistemas territoriales se diferencian enfunción de las capacidades diferenciales que tienen paraque los recursos latentes sean ubicados y circulen, lo querequiere fuertes vinculaciones entre los agentes y las insti-tuciones y una fuerte capacidad de aprendizaje. En loscasos en los que estos recursos no están escondidos sinoausentes los desafíos de desarrollo territorial son aúnmayores. En los sistemas territoriales que funcionan bien elcomponente invisible se hace visible y se convierte en unfactor clave en la nueva competencia global. La formacomo se extrae, se explicita y se pone de manifiesto lo que

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está latente, escondido o invisible, adquiere un rol muchomás importante que la producción física de bienes. Desdeesta perspectiva, el empresario de sistemas locales no cons-tituye un factor de cambio (no encuentra ni crea las nue-vas posibilidades) sino un portador de cambio: solo perci-be, imagina el cambio antes que los demás. Es decir, sonportadores de los animals spirits que expresan la dimen-sión invisible de la economia y por lo tanto son la conse-cuencia del conjunto de dimensiones planteadas. En el caso particular de la Argentina, a pesar de los avancesrealizados en los últimos años, los sistemas territorialesoperan aún más cercanos al extremo negativo. Esto semanifiesta en forma estilizada en una escasa presencia deactores públicos y privados, una aún limitada presencia yexistencia de agentes e instituciones que puedan traducir ycompatibilizar distintos lenguajes, en un escaso desarrollodel espacio público y en una visión excesivamente indivi-dual de la competitividad. Otras limitaciones aluden alreducido o medio nivel de competencias endógenas de losagentes, con escasa asociación de los elementos que lasdeterminan y la existencia de bloqueos para la circulaciónde conocimiento entre agentes y actores. A esto se le agre-gan, frecuentemente, limitaciones de meta política centra-das en la falta de sensibilización previa, de una instancia deinteligencia y descentralización coordinada y de un finan-ciamiento adecuado. En este contexto, en el que los territorios y países se dife-rencian en función del grado desigual de desarrollo decapacidades innovativas, el diseño constituye un factorclave para el desarrollo de esos procesos de diferenciaciónen múltiples sectores que van desde alimentos hasta bienesde capital pasando por actividades como confecciones,marroquinería, juguetes, entre otros. En tal sentido, unmayor peso del diseño en la estructura productiva y en lasdemandas sociales contribuiría sin duda a generar procesosde diferenciación de producto que den lugar a una comple-jización del perfil de especialización productivo predomi-nante, a un significativo aumento del valor agregado de losbienes que se generan, a una complejización de la canastade productos exportables argentinos, al aumento del pesodel empleo calificado en la ocupación y a la creación decuasi-rentas sustentables en el tiempo por la mayor partici-pación de los agentes que no son tomadores de precios enlos mercados internacionales.Este nuevo rol del territorio, acompañado del desarrollo deactividades innovativas entre las que el diseño tiene un rolclave, no se puede generar en forma espontánea. Por elcontrario, se requieren políticas específicas centradas en la

innovación y en la necesidad de desbloquear los procesosde aprendizaje de los agentes. En ese sentido, el desarrollode ventajas competitivas dinámicas requiere incluir en laagenda de debate la necesidad de fortalecer el desarrolloterritorial, las complementariedades entre los agentes y lageneración y circulación de conocimiento como elementosclave. Asimismo, es central el desarrollo de programas queformen intermediarios, conectores y traductores que vincu-len los diversos lenguajes de los actores y agentes delmundo empresarial y científico-técnico y ayuden a desblo-quear el desarrollo de procesos de aprendizaje de los agen-tes. Finalmente, el objetivo de internacionalización de lossistemas territoriales no debería hacer olvidar la necesidadde profundizar e integrar el mercado interno, que constitu-ye una fuente muy importante de procesos de aprendizaje yde ventajas competitivas que se pueden aprovechar luegoen la competencia global. Dado el carácter del nuevo para-digma tecno-organizacional, los lineamientos de ese tipo depolítica deberían ser de tipo experimental y sujetos a eva-luaciones continuas. En esa dirección, la política debería serespecífica, enfocada a leer necesidades, centrada en el espa-cio público, en el desarrollo de relaciones entre los agentesmás focalizada en acciones individuales, en el desarrollodel sistema institucional y en una revalorización del rol delos recursos humanos y de la organización del trabajo en lageneración de procesos de aprendizaje. En suma, se trata degenerar un sistema más complejo que dé lugar a un cambiosignificativo del perfil de especialización del país y a undesarrollo del espacio público que evite lo que Maquiavelollamaba corruzione, entendida como la exclusiva presenciade intereses privados en la sociedad.

Notas1. Definimos competencias como el conjunto de conocimientos, rutinas yhabilidades tecnológicas y organizativas formales e informales que las fir-mas generan para desarrollar ventajas competitivas.

Este artículo está basado en la ponencia del autor realizadaen la mesa redonda «Innovación para el desarrollo local» enel marco del «Encuentro Internacional Diseño EstratégicoPyME» organizada por el CMD en agosto de 2005.

iF 01 En un mercado donde los consumidores están cada vezmás informados en el momento de realizar sus compras ocontratar cualquier servicio, las empresas deben ajustar susesfuerzos para acercarse y comunicarse efectivamente conese usuario. La posibilidad de generar lazos duraderos nodepende del tamaño de la empresa, sino de la convicciónde construir una estrategia a mediano y largo plazo y soste-nerla en el tiempo.La nueva «nueva generación» de productos y servicios,fuertemente influenciada por la búsqueda de maximizar elvalor agregado, requiere de una planificación estratégica detoda su cadena de valor: desde su materia prima hasta suscanales de comercialización. Es precisamente en esta últimaetapa donde se presentan los principales desafíos para lasempresas productoras o proveedoras de servicios, sobretodo en nuestro contexto particular.El surgimiento de una gran diversidad de modelos decomercialización: venta directa, por catálogo, en ferias,mediante consignación o venta de stock, sumado a unabúsqueda consciente de puntos de encuentro con el usuario,determinaron un espacio de características complejas perode gran fertilidad para iniciativas comerciales innovadoras.El diseño ha probado en todo el mundo el poder que tienerespecto a las posibilidades de innovación en nuevos pro-ductos y procesos productivos. La intención de esta nota esexplorar el impacto de esta disciplina cuando se utilizacomo herramienta estratégica para cerrar el circuito de pro-ducción y consumo.Para esto, cuatro empresarios del mercado local –MarcosPueyrredón, Mónica Kucher y Alejo y Javier Estebecorena–,que se encuentran trabajando en expandir sus marcas haciael mercado local e internacional, responden a estas pregun-tas de iF sobre temas de comercialización.

Tres empresas,tres preguntas

Negocios/Retail

1.¿Cómo se comporta el mercado local frente a productos con valor agregado?

2.¿Qué operaciones son necesarias paracomunicar el valor del producto en el punto de venta?

3.¿De qué manera incideel diseño del espacio decomercialización en lapercepción del producto?

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Marcos C. PueyrredónCámara Argentina deComercio Electrónico

Cargo: PresidenteCantidad de locales en el país: 1Ubicación de los locales: Buenos AiresCantidad de empleados: 2Perfil de productos ofrecidos:Asesoramiento y capacitación en nue-vas tecnologías aplicadas al trabajo ylos negocios como Internet, comercioelectrónico y teletrabajo.

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1.Estamos en un mercado cada vez más competitivo, en el queel cambio y la mejora son constantes. Hoy los clientes tienenmayor poder, son más exigentes, comparan y tienen unagran oferta en el mercado por lo que es fundamental pensarsiempre en el valor agregado como una ventaja competitivay comparativa. Una forma muy accesible de agregar valor esutilizar las nuevas tecnologías y principalmente Internetcomo un aliado para mi negocio y emprendimiento.

2.Teniendo en cuenta que el valor del producto no sólo se refle-ja en su precio sino en sus cualidades –servicios posventa,garantías, marca, etc.–, tenemos que encontrar un sano equi-librio entre brindar la información satisfaciendo todas lasnecesidades y evitar saturar de ella a quien nos consulta.

3.Es muy importante. La venta comienza por los ojos la mayorparte de las veces. En el caso de un sitio web, esa vidrieravirtual es muy importante y su diseño también pero a dife-rencia del mundo presencial, el diseño en nuestro caso –en lo que a estética se refiere– no es lo más importante.Lo fundamental es la navegabilidad y la funcionalidad delsitio, ya que la experiencia del navegante en Internet y laspautas de consumo online son totalmente distintas.

Alejo y JavierEstebecorenaHermanos Estebecorena

Cantidad de locales en el país: 4Ubicación de los locales: Palermo, San Isidro, Duty Free en Ezeiza yPaseo Alcorta en Buenos Aires.Perfil de productos ofrecidos:Artículos de ropa para hombre. Locales en el exterior: No cuenta conlocales en el exterior pero a partir del2002 comenzó a exportar a Santiagode Chile, Nueva York, San Francisco,Los Ángeles y Chicago.

fotografías Xavier Martin

1.Creemos que depende mucho del tipode cliente y la forma de la comunica-ción empleada. Pero sin dudas, enBuenos Aires, usando la comunicaciónadecuada para el tipo de cliente al queuno quiere atender, la respuesta esmuy positiva. Hay un mercado quebusca productos especialmente diseña-dos para sus necesidades.

2.El producto debe entenderse por símismo, de otra forma, no creemos quetenga valor agregado. Creemos que unproducto con valor agregado consideraa la comunicación como un condicio-nante prioritario.

3.El espacio de comercialización esparte del producto de venta y debetener un valor equivalente.

Las imágenes corresponden al

punto de venta de HE en el Shopping

Paseo Alcorta

Mónica Kucher Arquimadera

Cargo: PresidenteCantidad de locales en el país: 1Ubicación de los locales:Buenos Aires Design.Cantidad de empleados: 50Perfil de productos ofrecidos:Muebles de alto diseñoLocales en el exterior: 1Ubicación: District Design

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1.Durante la convertibilidad, en el mer-cado local y vinculado con el equipa-miento para viviendas –que es nuestraespecialidad–, se importaron produc-tos que se hubiesen podido fabricaraquí, ya que la capacidad instalada enese momento era muy buena.Lo que ocurrió es que muchas empre-sas se dedicaron sólo a importar ydejaron de producir en el mercadolocal. Hoy, que esto ya no sucede, estáreapareciendo esta capacidad y el sec-tor social que consumía esos productosimportados los volvió a comprar perode fabricación local. Así se ha idoincrementando su desarrollo, lo que asu vez mejoró su posición local e inter-nacional de cara a la exportación.

2.Pienso que fundamentalmente lacomunicación pasa por el producto ensí mismo. Es decir: un producto debuena calidad conforme al deseo ynecesidad del cliente potencial, en unmercado que consume, se comunicasolo exponiéndolo. A su vez creo quesi las empresas pensaran en el medianoy largo plazo, comprendiendo lo impor-tante que es la satisfacción del cliente–que no sólo es la venta del productosino la atención, el servicio tanto precomo posventa, entre otros– el pro-ducto se potencializaría mucho más.

3.Este punto es trascendente para lacomercialización. La exhibición de unobjeto de diseño en un ambiente ade-cuado le permite al cliente pensarsituaciones de uso del producto, legenera deseos de adquirirlo, y le haceimaginar el disfrute posterior.Reproducir de alguna manera su«valor potencial» de uso es un factormultiplicador de la venta.

Las imágenes corresponden al local deArquimadera en el Buenos Aires Design.

fotografías Xavier Martin

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ZARA: un reto al pensamiento maduro

Negocios/Retailpor Carlos Herreros de las Cuevas

Estas tiendas de moda, pertenecientes al grupoespañol Inditex, son un caso paradigmático delretail. Estrategias, reglas diferentes, innovación y diseño, hicieron que la marca hoy esté presente en todos los continentes.

Es consultor español, forma parte de HFCConsultores, S.L. Se desempeña como facilitadorde procesos de cambio empresariales, ayudandoa directivos en el diseño y ejecución de estrate-gias mediante la utilización del pensamiento sis-témico en el análisis estratégico. Es entrenador enprocesos grupales y de liderazgo.

Zara Nueva York

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Decimos que una empresa ha realizadouna innovación estratégica cuandoempieza a jugar con reglas completa-mente diferentes. Fijémonos por ejem-plo en el sector de la confección, ventade ropa al por menor en España. Hastahace pocos años este sector estabadominado por empresas con marcasconocidas y, en general, diseño y cali-dad del tejido iban de la mano. Elresultado final son prendas caras que,pasadas de moda, guardamos en nues-tros armarios bien protegidas de lapolilla. La ropa de buen diseño erainaccesible para una gran masa deconsumidores potenciales: Zara entraen el juego con reglas diferentes.1

Mientras que para la mayoría de losestablecidos los cambios de modas sig-nifican problemas, para Zara son opor-tunidades; de hecho, estimula los cam-bios de moda continuos. Zara no creeen dos colecciones al año: primavera yotoño. La sabiduría convencional delsector, lo que en el lenguaje de la com-plejidad se llama un atractor, es quelos sistemas que constituyen lasempresas de la moda se estabilizan entorno a la idea de dos coleccionesanuales. Zara es la pionera de unatractor diferente: «colecciones vivas»,diseñadas, fabricadas, distribuidas yvendidas casi con la misma rapidezcon que la volubilidad de los clientesmodifica sus gustos. Zara es unamarca de Inditex, compañía que nocotiza en bolsa. Sin embargo –con ventas anuales de dos mil millones deeuros y más de mil tiendas en treintapaíses de todo el mundo– los banque-ros creen que cuando salga a bolsa elaño que viene, la valoración estaráentre 8 y 10 mil millones de euros.Estaría entre las diez primeras empre-sas de la bolsa de Madrid por capitali-zación bursátil.Si la compañía ha prosperado es gra-cias a su enfoque diferenciado. Las 822tiendas abiertas en Europa recibenmercancía nueva dos veces por sema-na desde el centro logístico de alta tec-nología de La Coruña.Luis Blanc, ejecutivo de la compañía,declara: «Queremos que los clientesentren a una tienda elegante que ofrece

la última moda y un buen servicio aprecios bajos». «Pero lo más importante–añade Blanc– es intentar que nuestrosclientes entiendan que si ven algo queles gusta tienen que comprarlo ahora,porque la semana próxima ya no estaráen las tiendas. Se trata de crear unclima de escasez y de oportunidad». Heaquí un atractor nuevo. El sector de lamoda estaba en equilibrio –nadie semovía, las reglas del juego eran conoci-das– sabiendo que cada temporadadura tres o cuatro meses; luego hayotros cuatro o seis meses de rebajas.Seguramente, una proporción no peque-ña del margen bruto de las tiendas con-vencionales lo absorben los costesfinancieros, los de almacenamiento, losde los descuentos especiales que hayque practicar durante las rebajas, y loscostes de destruir o vender los sobran-tes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristaspagan a los fabricantes forzosamentetienen que incluir los altos costes dealmacenamiento de estos últimos. Losclientes estaban acostumbrados a estaforma de operar: la ropa de últimamoda durante la temporada es muycara y tiene buena calidad de tejido;pero si no es urgente la compra, existela casi seguridad de adquirir la mismaprenda durante las rebajas con un aho-rro considerable. Las reglas del juegoeran aceptadas por vendedores y com-pradores: el stock se compra dos vecesal año; la ropa de diseño va siempreasociada con la calidad del tejido; losconsumidores aceptan precios queimplican márgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamentemárgenes netos muy altos por las razo-nes apuntadas anteriormente). «No hayni habrá escasez, ni siquiera durante lasrebajas. Incluso si la tienda no disponedel color o de la talla que necesito, lapide a fábrica. Pero si quiero comprar laprenda al comienzo de la temporada séque tengo que pagar un precio elevado».Frente al modelo que postula que nohay escasez y que puede haber oportu-nidad si se espera, Zara, como hemosindicado, crea ese clima de escasez y deoportunidad inmediatas. Zara cambialas reglas del juego.

Los españoles llevamos ya 20 añosacostumbrados a este nuevo juego deZara de encontrar en sus tiendas algodiferente todas las semanas.Recordemos que la empresa tiene 822tiendas en Europa y para los clientesde otros países el modelo vigente erael tradicional. Por lo tanto esos clientesdel resto del mundo han necesitadoinformación, una explicación un entre-namiento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la compañía,José María Castellano2 dice (alFinancial Times) que cuando abrieronsu primera tienda en Londres, enRegent Street, hace dos años, «los com-pradores decían a nuestros empleadosque volverían cuando empezasen lasrebajas; teníamos que explicarles quelo que les gustaba no lo encontraríanentonces porque el stock de la tiendacambiaba todas las semanas. Los compradores británicos necesita-ron algún tiempo para entenderlo[siempre se necesita tiempo para com-prender los cambios de modelo cuandolos anteriores han estado vigentesdurante todo el siglo XX], pero ahoranuestra tienda de Regent Street es unade las más rentables».El corazón de esta operación está enuna gran mesa en las nuevas oficinascentrales de Inditex en las afueras deLa Coruña. En torno a ella trabaja unadocena de personas hablando por telé-fono –en francés, alemán, inglés,árabe, japonés y, por supuesto, espa-ñol– con los gerentes de tienda de cua-tro continentes, solicitando e interpre-tando información de lo que losclientes están comprando y de lo quedemandan. Otro grupo de trabajo viajapor todo el mundo visitando campusuniversitarios y discotecas para obser-var cómo visten los jóvenes y losmodernos. Esta información tambiénse envía a las oficinas centrales deZara, a menudo utilizando ordenado-res de mano3 con capacidad para trans-mitir imágenes.Para Zara es vital seguir muy de cercalas modas, ya que sólo fabrica conantelación una parte muy pequeña desus colecciones. Como dice el Sr.Castellano: «Tenemos la capacidad de

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desechar totalmente una línea de pro-ducción si no se vende. Podemos tin-tar las colecciones con colores nuevosy podemos crear en días un estilonuevo». La asistencia a ferias y exposi-ciones es la fuente de información fun-damental del sector de la moda espa-ñol. Algunos fabricantes, siguiendo elmodelo Benetton (que en este sentidotambién utiliza Zara), hablan con lastiendas y sus directores. No sé si lle-gan a preguntar lo que los clientesdemandan y no encuentran. Parecemenos probable que, como ademáshace nuestra compañía, los diseñado-res viajen por todo el mundo visitandouniversidades y discotecas.El proceso es intensivo en capital y entrabajo. Conviene recordar que elnegocio tradicional de la confección–con algunas excepciones, Benettonentre ellas– suele ser intensivo enmano de obra pero no tanto en capi-tal. Zara tiene 250 diseñadores y otros14.000 empleados en la zona de La Coruña. En el año 1999 produjo11.000 diseños (más del doble según el reciente reportaje de «Negocios» de El País que citamos más adelante). Las prendas se mueven por medio detransportadores utilizando carriles sub-terráneos de 200 kilómetros de longi-tud que unen las fábricas con el centrode logística. Cada prenda lleva una eti-queta electrónica de forma que puedeser empaquetada mecánicamente yenviada a su destino correcto, 822tiendas en Europa, 200 en América,Japón y Oriente Medio.He aquí un nuevo atractor. La sabidu-ría convencional nos dice que la con-fección es un sector maduro (según elmodelo de BCG lo único que podríahacerse es «ordeñar la vaca», obtenerla mayor tesorería posible para dedi-carla a otra actividad), al que, por lotanto, no convendría asignar grandesrecursos sobre todo cuando son espe-cíficos y que, por lo tanto, podríanconvertirse en «costes sumergidos»que se perderían al cambiar de acti-vidad. La estrategia de Zara nosmuestra claramente cómo no existensectores maduros sino empresas ydirectivos maduros4. El atractor aquí

consiste en entender la industria nosolamente como intensiva en manode obra, sino también en tecnología,es decir, en capital.La figura 1 es una representación grá-fica del citado modelo de la cadena devalor de Porter.Utilizando el modelo de la cadena devalor de Porter, sostenemos que unade las características de las empresasmaduras, en sectores calificadoscomo maduros, es la gran coinciden-cia, cuando no la igualdad, de suscadenas de valor físicas, tanto encuanto a las actividades de cada fasede la cadena, como por lo que res-pecta al peso relativo de cada una deellas, es decir a la proporción querepresentan sobre la totalidad de lacadena. En este tipo de empresas yde sectores «ya está todo descubierto».Por esta misma razón, a medida quelas empresas y los sectores se califi-can como maduros, se va reduciendola importancia relativa de las activi-dades de apoyo. Explotar la «vacalechera» consistiría en aumentar lomás posible el margen, el excedentepara lo cual habría que reducir eltamaño de todos los demás compo-nentes del pentágono.Con esta innovación e inversión tecno-lógica, Zara ha complejificado la cade-na de valor –no ha reducido el tamañodel pentágono– frente a otros modelosdel sector. En efecto, muchas de susinversiones, no olvidemos que otrocapítulo importantísimo se dedica a laapertura de tiendas, se destinan a lalogística de entrada y a la de salida.Asimismo, el número de diseñadores,y el sistema de comunicación continuade las tiendas significa darle mayorimportancia relativa a las actividadesde apoyo, aunque no podemos olvidarla interrelación de todas las activida-des de la empresa y por lo tanto no esapropiado hablar de inversiones orecursos que se destinan sólo a una ovarias actividades de la cadena devalor, sin relación con todas lasdemás. Complejificar es también bus-car tejidos exclusivos, producir 11.000diseños al año (en su página web,octubre de 2000, el grupo declara que

Tiendas Zara en Tokio y Moscú.

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diseña 20.000 prendas al año) suminis-trar a las tiendas europeas dos vecespor semana, etc. Sin embargo, algunos de sus competi-dores, buscando un menor coste de lamano de obra, confeccionan sus pren-das en el Extremo Oriente, o en elMagreb, lo cual no deja de ser unacierta complejificación (supongo que lacotización del dólar actual está perjudi-cando gravemente a quienes se sumi-nistran de Asia). Hacer más complejauna cadena de valor no pasa necesaria-mente por lograr reducciones de coste,aunque, obviamente, debe ser un obje-tivo primordial, siempre que el produc-to final ofrezca más valor para el clien-te. Los 14.000 empleados de Zara enLa Coruña –e imaginamos que muchasotras empresas auxiliares– seguramentetienen un coste superior para la empre-sa que las mismas personas y empre-sas en las zonas que hemos comenta-do. Pero quizá Zara no se fija tan sóloen el coste de la mano de obra sino enel coste total, y siempre medido enrelación con el valor para el cliente,donde es obvio que resulta ganadora.En nuestra opinión, Zara no buscatanto la disminución de sus costescomo impulsar la creación de valorpara el cliente.Inditex es la única empresa que estáintegrada verticalmente en una propor-ción muy alta5, desde el diseño hastala gestión de las tiendas. Gap diseña yvende pero no fabrica, y lo mismoocurre con H&M y Next, mientrasBenetton diseña y fabrica pero las tien-das son en franquicia. En Inditex lamayoría de los establecimientos, por el

contrario, lo son en propiedad, lo queno excluye que en países comoAlemania y Japón se haya optado portener socios locales, aunque mante-niendo el control de la tienda.Siguiendo con Zara y sus competido-res, la revista americana Fortune6

publica un artículo titulado Zara hasa-made-to-order plan for success7. En élse dice: «El buque insignia de Inditex,Zara, se distingue no sólo por la estre-cha integración de sus sistemas dediseño y de fabricación; además suropa se dirige a un nicho poco explota-do: Armani a precios razonables»,como dice un analista de GoldmanSachs. Otro analista de este banco,Keith Willis afirma que «nadie escapaz de hacer llegar los diseños a lastiendas tan rápidamente. A menos queusted pueda hacerlo, dentro de diezaños su empresa no existirá».El citado artículo de Fortune añade:«Además, el sistema de producción deInditex diferencia notablemente a Zarade sus competidores. Mientras queThe Gap y H&M subcontratan lamayor parte de su producción, Zaraproduce en sus propias fábricas el60%. Los tejidos proceden de España,Lejano Oriente, India y Marruecos. Secortan y tintan en la factoría «últimogrito» de la compañía y se envían acoser a talleres de la zona. Esta combi-nación de información compartida entiempo real y medios de produccióninternos significa que Zara opera casisin stocks y, a pesar de ello, puedeenviar nuevos diseños a las tiendasdos veces por semana frente al prome-dio de seis semanas que necesitan suscompetidores. La pregunta es hastadónde puede llegar Zara (que por cier-to casi no se anuncia excepto durantesus rebajas semestrales) con este siste-ma de venta al por menor con diseñossobre pedido. La cadena es muy cono-cida en América del Sur y en Europa,donde en la actualidad se está introdu-ciendo en Alemania (las ventas inter-nacionales representan casi el 50% deltotal). Es menos conocida en losEstados Unidos donde sólo tiene seistiendas en el área de Nueva York. Pero no se puede subestimar este

gigante español. Inditex acaba deanunciar que está estudiando su salidaa bolsa8 y que envíe a Zara a conquis-tar el Nuevo Mundo es sólo cuestiónde tiempo». Zara ha sido una de las empresas estu-diadas por David Bovet y JosephMartha, ambos vice-presidentes deMercer Management Consulting, paraescribir un libro titulado Value Nets:Breaking the Supply Chain to UnlockHidden Profits9. Dicen los autores: «Lacadena de suministro estándar nopuede suministrar productos personali-zados de forma rápida y fiable. Inclusoutilizando los sistemas just-in-time,sólo provee productos estándar y unservicio como el de la mayoría al costemás bajo posible. En una red de valorlas preferencias de los clientes setransmiten a todos los suministradoresasociados, que trabajan para suminis-trar sus componentes tal como losdemanda la compañía, otro proveedor,o, a veces, el cliente directamente. Enel centro de esta red, está la compañía(Zara en este caso) que coordina todasestas actividades proporcionandoactualizaciones continuas a todos losparticipantes; por sus esfuerzos, lacompañía captura y se apropia de unaparte del valor creado. Zara, un mino-rista de ropa español, produce «modapara las masas» de jóvenes urbanos ymodernos, está organizada de formaque en menos de dos semanas con-vierte diseños en productos colocadosen las perchas de sus tiendas. El resul-tado de esta operación de alta veloci-dad es que los clientes forman largascolas en las tiendas en los días derecepción de mercancía nueva.Las redes de valor también contribu-yen a crear marcas poderosas. El hor-migón es sólo hormigón, pero la com-pañía mejicana Cemex ofrece algo másvalioso. Cemex ha optimizado su redde plantas y de camiones-hormigone-ras y las ha conectado vía satélite. Lacompañía garantiza la entrega del hor-migón en menos de veinte minutosdesde que recibe el pedido, unagarantía tan infrecuente en el sectorque ha contribuido a que Cemex seauna gran marca. Incluso productos

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actividades de infraestructura, planificación, contabilidad, servicios legales, investigación, tecnología, diseño, gestión y desarrollo de recursos humanos

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tan indiferenciados como el hormigónpueden deleitar a los clientes si seadaptan a las preferencias de éstos y sila entrega es rápida, fiable y cómoda»10

Los citados autores han concedido unaentrevista a la revista americana FastCompany correspondiente a agosto de2000. En ella, definen las siguientescinco proposiones:

Proposición 1Su única opción es proporcionar a susclientes una diversidad de opcionesmás inteligentes.Las expectativas de los clientes estánen erupción. En la actualidad, casitodos queremos productos personaliza-dos, en el acto y rodeados de cómodosservicios. No hace falta escuchar muya fondo para oír lo que los clientesesperan, incluso en empresas tradicio-nales: «¿Por qué no puedo comprar unautomóvil de la misma forma quecompro un ordenador personal?, ¿porqué hacen falta dos meses para dise-ñar y montar el mobiliario de mi ofici-na nueva?, ¿por qué tengo que tratarcon cuatro proveedores para resolverun solo problema de mi empresa?»Las empresas ganadoras en este entor-no serán las que tengan diseños organi-zativos que empiezan y terminan con elcliente. En resumen, todo es cuestiónde opción: los clientes demandan pro-ductos y servicios que satisfagan susnecesidades individuales y las empresastienen que saber cómo suministrar rápi-damente esas opciones.

Proposición 2Más rápido es mejor, siempre que losclientes paguen la velocidad.Todos sabemos que los clientesdemandan los productos más rápida-mente. ¿Qué significa velocidad?Significa gratificación instantánea yrespuestas a alta velocidad. Puede serrecibir durante la noche un documentourgente, o resolver en el lugar y en elmomento del siniestro una reclama-ción a la compañía de seguros.También puede consistir en presentaren las estanterías de las tiendas pren-das de moda a la semana de habersido diseñadas.

Ésta es la razón por la que nos parecetan atractivo Zara, un minorista deropa español con estilo. En el sectorde la confección es notoria la existen-cia de inventarios en todos los escalo-nes de la cadena que sirven de «amor-tiguación» porque tienen que predecircambios de moda varios meses antesde que las prendas lleguen a los expo-sitores de las tiendas. Una estimaciónequivocada puede significar un desas-tre estratégico.El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde eltablero de dibujo al expositor de latienda está entre 10 y 15 días. Lo lograutilizando sistemas que unen eficaz-mente los clientes con las divisionesde producción y distribución de lacompañía. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños ycolores y los transmiten electrónica-mente a los diseñadores de Zara,quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para detectartendencias nuevas. A los pocos días,los diseños nuevos se distribuyen auna red de pequeños talleres subcon-tratados en el norte de España. Zarapuede suministrar a menudo a sustiendas ya que no tiene que esperar aque sus prendas sean cortadas en elExtremo Oriente y cosidas en diferen-tes países. La rapidez es importantepero también es importante ser rápidopara los clientes apropiados. Hay queinvestigar para saber no sólo lo quequieren los clientes sino la rentabili-dad para la empresas de los diferentestipos de clientes. Si éstos no estándispuestos a pagar la velocidad no seles debería suministrar.En definitiva, y como argumentamosmás adelante, las empresas necesitanoptar, entre otras cuestiones, sobre losclientes a los que quieren servir.

Proposición 3Se puede hacer lo correcto sin tenerque hacerlo todo.Proponemos algunas reglas básicaspara la sub-contratación. Controlar lospuntos de toque con los clientes (pedi-dos, servicio y entrega); poseer la

información, el conocimiento y lasrelaciones, pero no las transacciones;mantener el control analítico de la for-mación de relaciones; tener las habili-dades de gestionar la relación empresa-asociados. Además, debemosasegurarnos de que estamos subcontra-tando por buenas razones. En el pasa-do, la subcontratación se decidía enfunción de los análisis de costes. En laactualidad es más importante la veloci-dad. ¿Tiene la empresa con la que con-tratamos la capacidad de llevar al mer-cado, rápidamente, sus productos?

Proposición 4Trate a sus proveedores como socios.Hasta hace poco tiempo las empresaseran renuentes a compartir informa-ción con sus proveedores. A veces,incluso, sus relaciones eran de con-frontación. Si los proveedores intenta-ban subir sus precios, los comprado-res trataban de «fracturarles lasrodillas». En una red de valor, lasempresas necesitan relaciones durade-ras y uno de los requisitos es que secomparta una parte de la informa-ción. Si tratamos a nuestros proveedo-res como enemigos, nunca crearemosuna gran empresa.

Proposición 5Descubra lo que demandan los clien-tes: súper-servicio y pedidos perfectos.Definimos el «súper-servicio» como unsalto cuántico en el desempeño enáreas que los clientes consideran cru-ciales. El súper-servicio puede revestirformas diferentes pero sus dos carac-terísticas más importantes son entregarápida y entrega fiable. Los clientesesperan lo que denominamos «pedidosperfectos». ¿Cómo es un pedido per-fecto? Si se envía completo y en elplazo previsto; si llega al lugar solici-tado por el cliente, dentro de unafranja de tiempo precisa y en condi-ciones perfectas dispuesto para su uti-lización. Súper-servicio significa tam-bién tener la flexibilidad de resolverlos cambios de última hora que solici-ten los clientes, manteniendo elmismo nivel de servicio.

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La sabiduría convencional de los sectores y directivos madurosEn nuestra opinión, la respuesta deZara en un sector que hemos denomi-nado maduro tiene un conjunto deinnovaciones que comentamos a conti-nuación utilizando el modelo deBaden-Fuller y Stopford11. Según estosautores, en general los directivos deempresas maduras piensan que la efi-ciencia y la variedad son incompati-bles. Se puede mejorar una u otra perono las dos a la vez. En la figurasiguiente se pueden ver las dos estra-tegias como opciones opuestas y lasolución de Zara. Estamos ante paradojas, en este casola de variedad frente a la eficiencia(figura 2). La aceptación de las para-dojas, su asunción, son requisitos esen-ciales de la dirección estratégica. En elmundo de las empresas nos encontra-mos ante contradicciones, paradojas yno se trata de escoger entre una u otraparte de ellas, sino de asumir los doselementos tratando de encontrar solu-ciones que los integren. Las paradojasno se acaban, tenemos que aprender avivir con ellas. Durante mucho tiempose ha creído que la eficiencia exigíaartículos estandarizados y casi ningunaflexibilidad para cambiar rápidamente.Por el contrario, la flexibilidad significa-ba producir series pequeñas pagando elprecio de un coste alto. Las organiza-ciones dinámicas como las que tuvie-ron el éxito de su rejuvenecimiento,estudiadas por los dos autores citados,lograron algo que parecía imposible: lacombinación de los opuestos, la acepta-ción y el trabajo con la paradoja.Otra de las ideas que ha circuladodurante muchos tiempo es la de «com-petir en tiempo» (figura 3). Se puedeser rápido y conseguir costes bajos. Loque parecía otra paradoja era conseguircostes bajos y velocidad de respuesta.Una manifestación de la velocidad esla capacidad de responder rápidamentea las fluctuaciones de la demanda enun determinado surtido o catálogo deproductos o servicios. Esta capacidaddifiere de la necesaria para producirvariedad a costes bajos, lo cual implicauna ampliación de la gama. La posibili-

dad de responder rápidamente aportabeneficios notables para los clientes.En el caso de Zara, ni ella misma nisus tiendas –mucho menos sus clientesfinales– necesitan inventarios costososya que la velocidad está garantizada.La velocidad se manifiesta también enla capacidad de lanzar rápidamenteproductos nuevos. En el caso de laconfección está muy claro que el cicloentre el diseño y la salida del productoal mercado es de bastantes meses fren-te a las dos semanas de Zara. Ésta esuna de sus ventajas competitivas.Finalmente, otra de las posibles parado-jas que ha afrontado Zara es la de lacalidad versus productividad (figura 4). Pero todos los logros de Zara han nece-sitado de tiempo y seguramente surecorrido ha sido ascender los peldañosde una escalinata estratégica. Cada unode esos peldaños es una capacidadestratégica que permite a la empresaganar sus batallas competitivas, crean-do valor para todos los partícipes. Cadaescalera se crea y se refuerza comoconsecuencia de las iniciativas queaborda la organización. El concepto deescalinata puede utilizarse visualmentepara reforzar los logros anteriores de laempresa y señalar los retos futuros.Aunque una sola innovación estratégicale ayuda, la empresa necesita muchasporque sólo con una variedad de ellaspuede la empresa rivalizar con susmuchos competidores. Esta imagenvisual que proponemos enfatiza la ideade crear muchas ventajas y seguir con-tinuamente añadiendo otras. Por ejem-plo, sería vano invertir en la mejora dela calidad y productividad y no estarpreparada para afrontar cambios de lademanda que necesitan de la variedad.(figura 5)

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Hábitos madurossensible a la variedadsistemas de lotes o individualeseficiencia baja

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Hábitos madurosproducciones estandarizadasventas según plan de produccióncambios poco frecuenteseficiencia alta

Objetivo: variedad con eficienciasensible a la variedadproducciones en grandes seriescambios frecuentes

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Hábitos alta calidadpruebas, rechazos y reparaciones para eliminar errores

Hábitosestándar de calidad bajalos errores se transfieren al clienteproductividad alta

Objetivo: calidad productividadse fabrica bien la primera vezla calidad estándar es altaproductividad alta

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ZARA

ZARA

Hábitos madurosrápida respuestavelocidad de producciónunidades especiales coste alto para el productor

Hábitos madurosrespuesta lentademoras y stocks de seguridadel cliente se adapta a los planesbajos costes de producción

Objetivo: variedad a coste bajotoda la producción va a la velocidad del clientese eliminan en el sistema las demoras y los stocks de seguridad

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moda de gran público para jóvenes

velocidad de respuesta

flexibilidad y variedad

internacionalización

capacidades que se van añadiendo

tiempo

figura 2: variedad con eficiencia

figura 3: velocidad y costes

figura 4: calidad y productividad

figura 5: posible escalera estratégica de Zara

› nuevos diseños

por temporada

› moda para pudientes

› series cortas

› variedad y colorido

› costes elevados

› mercados de

nichos pequeños

› pocos cambios

› diseños más duraderos

› series más largas

› poca variedad

› costes bajos

› mercados de masas

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› modas para masas

de jóvenes y no tan jóvenes

› cambios de diseño y de colores

muchas veces al año

› captación instantánea de

los gustos del mercado

› rapidez de respuesta a

los mismos

› utilización masiva de la

tecnología para reducir costes

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Por lo que respecta al peldaño de lainternacionalización el propio ConsejeroDelegado, José María Castellano, acabade declarar12 que «lo más difícil de Zarafue salir al exterior, pero no hacerlohubiera sido un gran error».En relación con el primer peldaño,tenemos que aclarar que lo hemosredactado así (moda para jóvenes) enbase a la información publicada enmedios, sobre todo extranjeros; sinembargo, nuestra percepción es que elpúblico objetivo es mucho más amplio,abarca casi todas las edades. Si nofuera así, la compañía tendría queenfrentarse más pronto que tarde a larealidad de los datos demográficos y alenvejecimiento de la población en losmercados en los que opera. De hecho,esto nos parece otra ventaja competi-tiva importante porque algunos de susrivales más directos parecen estarapostando mucho más por el públicojoven sin darse cuenta de que el dólarde plata13 es cada día más poderoso.A nuestro juicio, los peldaños segundoy tercero, velocidad de respuesta, flexi-

bilidad y variedad, son posibles por-que «Zara basa su filosofía en la tiendacomo centro de información….», talcomo declara Castellano. Por ello, además de las personas que viajan portodo el mundo para captar nuevasideas que se convertirán en diseños,existe un equipo de escaparatistas que «recorre el mundo … y otro equipo de interiores trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruñesas. Allí diseñan desde el mobiliario del establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la música, los probadores…» 14

En definitiva, frente a las alternativas(paradojas aparentemente irresolublessegún el pensamiento maduro), Zarapresenta la suya propia que reconcilia yaprovecha las contradicciones (figura 6).Tata Iron and Steel Company (TISCO)es la mayor acería del sector privado de India. TISCO se describe a sí mismade la forma siguiente: «También produ-cimos acero»15. Parafraseando a estacompañía, podríamos decir: Zara también vende ropa.

El futuro de ZaraA continuación planteamos algunosinterrogantes sobre el futuro de Zara.En modo alguno significa esto que nose esté trabajando para que el porvenirsea mejor que el presente. Lo únicoque pretendemos analizar son lospeligros genéricos de este tipo deempresas y extraer las lecciones estra-tégicas pertinentes.«La de Zara no es la historia de unaempresa16. Es más bien la de un fenó-meno empresarial que se da de vez encuando en este pais –no muy a menu-do– y que tiene su origen en la inteli-gencia de una persona autodidacta,con intuición y capacidad de riesgo.Amancio Ortega, presidente y propieta-rio del grupo Inditex –del que Zara essu marca más fuerte y conocida– dejóen 1963 la tienda de ropa en la quetrabajaba como dependiente y montóun taller de lencería en La Coruña. Le fue bien, creó Confecciones Goa,dedicada exclusivamente a la fabrica-ción de ropa y en 1975, en la mismaciudad, abrió la primera tienda Zara».

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figura 6

«Mientras que para la mayoría de los estableci-dos los cambios de modas significan problemas,para Zara son oportunidades; de hecho, estimulalos cambios de moda continuos. La sabiduríaconvencional del sector, lo que en el lenguaje dela complejidad se llama un «atractor», es que lossistemas que constituyen las empresas de lamoda se estabilizan en torno a la idea de doscolecciones anuales. Zara es la pionera de un«atractor» diferente: «colecciones vivas», diseña-das, fabricadas, distribuidas y vendidas casi conla misma rapidez con que la volubilidad de losclientes modifica sus gustos.»

Ortega se ha preocupado de profesio-nalizar al máximo la gestión, contandocon directivos de la máxima solvenciacomo es el caso de Castellano, vice-presidente y consejero-delegado. A nuestro juicio, los propietarios y los ejecutivos de Inditex están dandotodos los pasos necesarios para asegu-rar una transición más allá de las vici-situdes personales. Sin embargo, la historia empresarial está repleta deejemplos en los que cuando se es másque una empresa, un fenómeno empre-sarial, no se ha sabido encontrar sucontinuación después de su fundador.Otra incertidumbre es la evolución delnegocio de venta al por menor. Es cier-to que se esperaba más de Internetque, hasta la actualidad, no ha cam-biado espectacularmente los hábitosde compra. En España, una recienteencuesta del Centro de InvestigacionesSociológicas (CIS)17 prueba que sólo el17% de los españoles accedemos regu-larmente a Internet Es más, hace muypocos meses una gran página webfinanciada y lanzada por grandes mar-cas internacionales, entre ellasL.V.M.H, ha fracasado ruidosamente.Nos referimos a www.bo.com.En relación con esta incertidumbre, enlos círculos estratégicos internaciona-les se especula con el efecto financieroque produciría en muchas empresas lano revaluación, incluso la deprecia-ción, del valor de sus propiedadescomerciales, precisamente como con-secuencia de los cambios de los hábi-tos de compra y por la irrupción, siacaba llegando, de Internet. Cualquierestimación de evolución futura delnúmero de usuarios y de la decisiónde comprar o no en la red carece defundamento consistente.El comercio al por menor existe por-que los consumidores somos ignoran-tes, pequeños y sin movilidad.Cuando pensamos en comprar nuestraropa de temporada el primer problemaque se nos plantea es nuestro desco-nocimiento de las opciones disponi-bles. Tampoco conocemos dentro deesas opciones los productos que sonbuenos y los que no. Esta es la razónpor la que visitamos la tienda mino-

rista. Esta empresa busca y seleccionaen nuestro nombre. Si hemos decidi-do ya la prenda que deseamos, se nospresenta el segundo problema: somospequeños y no podemos dirigirnosdirectamente al fabricante. No podría-mos negociar un buen precio y nisiquiera conseguiríamos comprar laúnica prenda que queremos. El comerciante agrega la demanda demuchos consumidores potenciales ynegocia en nombre del colectivo.Finalmente, nos sería imposible des-plazarnos a Arteixo a comprar nues-tras prendas, tenemos poca movilidady lo ideal es comprarlas cerca denuestra casa. El comercio al pormenor existe porque resuelve estostres problemas.El comercio electrónico promete resol-vérnoslos de otra forma. No habríaignorancia porque tendríamos acceso atoda la oferta disponible en la red. Noseríamos pequeños porque los portalesminoristas podrían agrupar nuestrademanda. Nuestra inmovilidad seresolvería mediante una logísticamoderna y personalizada. Zara nopuede descartar la aparición de uno ovarios proveedores que planteen unaalternativa competitiva. Sin embargo,seguramente es la propia Zara la mejorpreparada para dar este salto porqueya tiene una buena parte de la logísti-ca necesaria. Es más, con la mismaexperiencia y tecnología, ¿por qué nosuponer que Zara puede entrar enotros sectores diferentes de los de con-fección y calzado?La información de que disponemosindica que alrededor del 50% delnegocio de Inditex está fuera deEspaña. Esto nos indica otro factor atener en cuenta para negocios minoris-tas que pretendan realizar una fuerteexpansión en nuestro pais. Habrá quecontar con que, mientras no se despe-jen las incertidumbres indicadas en elpárrafo anterior, los locales comercia-les céntricos y bien situados seráncada vez más caros. Cuando una com-pañía ya dispone de una buena red detiendas, tendrá que contar con la posi-bilidad de que las adicionales quevaya abriendo puedan «canibalizar»

una parte de su clientela o que susbeneficios no sean tan brillantes comolos de las primeras, precisamente por-que su situación comercial no puedeser tan rentable.¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) elúnico centro logístico de la compañíaincluso cuando ésta se expanda en losEstados Unidos? Si hay más de uncentro ¿cómo será la coordinaciónentre ellos? El centro logístico actuales el verdadero «cerebro» de la em-presa y la cuestión es cómo convivircon dos o más.

Notas1. La información de que disponemos sobre Zaraha sido obtenida de fuentes ajenas a la propiacompañía, Inditex S.A. Las hemos logrado endiversas publicaciones, y entre ellas The FinancialTimes, The Fast Company, suplemento Negociosde El Pais, revista de Mercer ManagementConsulting, etc.2. The Financial Times, 26-9-20003. Palmtops en la terminología informática inglesa.4. Ver Rejuvenating the Mature Bussiness, CharlesBaden Fuller y John M. Stopford. Routledge, 1996.5. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.6. 4-9-2000.7. Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida.8. Lo confirma el suplemento Negocios ya citado.9. El editor es John Wiley, junio de 2000. Una posible traducción del título al castellano es:Redes de Valor, desmontar la cadena de valor paraaflorar beneficios.10. Este tipo de servicio lo ofrece Cemex enMéxico, ciudad de un tamaño descomunal y conun caos circulatorio permanente. Al comienzo decada jornada laboral toda la flota de camioneshormigonera de Cemex se despliega por la ciudady permanece conectada con la central vía satélite.Al recibirse los primeros pedidos, lo normal esque uno o varios camiones estén situados amenos de veinte minutos de distancia. (N. del A.)11. op.cit.12. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.13. Así llaman en los Estados Unidos al poder decompra de quienes han rebasado la edad de loscincuenta.14. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.15. Leading consciously, Debashis Chatterjee.Butterworth-Heinemann, 1998.16. Idem.17. Noviembre de 2000.

Fotografías gentileza de Inditex.

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Último número de la revista Colore

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El Istituto del Colore opera en Milán desde 1998. A partir delinicio del año 2004 ha pasado a ser, de una entidad privadaa una asociación cultural y científica sin fines de lucro.Se trata de un verdadero punto de referencia, renombradopor sus múltiples actividades de investigación, estudio ydifusión del conocimiento de las leyes del color. El Istituto del Colore colabora con el Laboratorio Colore eLuce de la Facultad del Design del Politécnico de Milán, ycuenta con un Comité Científico, compuesto por un grupode investigadores Italianos y extranjeros, profesores univer-sitarios y reconocidos expertos y técnicos.Sus principales objetivos son los siguientes: patrocinar ypromocionar acciones de investigación, información ydivulgación referidas a la actividad científica del estudiodel color; promover y organizar el entrenamiento de opera-dores de todos los niveles en este campo; favorecer el inter-cambio de información y la colaboración con otros organis-mos similares, públicos y privados; organizar cursos,convenciones y seminarios de estudio, y contribuir a desa-rrollar las relaciones entre estas entidades.El Istituto del Colore supervisa el estado de avance de lasinvestigaciones referentes a la aplicación del color y tam-bién propone estrategias para su desarrollo. Para la consul-ta de estos resultados ha sido organizado un centro dedocumentación, donde es posible estudiar material actuali-zado, integrado por una biblioteca dedicada principalmenteal tema del color, revistas especializadas y numerosas

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Instituciones/Italia

El Instituto del Color de Milán es unaentidad que asesora y trabaja junto con instituciones y empresas dandosoluciones en la aplicación del color. 1. Ejemplo de

aplicación de color del catálogo paraCovema, Turín.2. Catálogo ColoreTrend, empresaCovema, Turín.

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Depurador San Rocco,Milán

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publicaciones provenientes de la investigación o publicadaspor las industrias del sector.Los principales colaboradores del Instituto son profesiona-les, investigadores y empresarios para los cuales el colores un elemento de primaria importancia en sus activida-des; entidades e instituciones responsables de la progra-mación territorial, de la preservación del ambiente y delos recursos urbanísticos.Las servicios que ofrece el Istituto del Colore se completancon la propia actividad editorial, mediante la publicación delibros sobre argumentos relativos al estudio y al uso delcolor, y de la revista Colore (publicación trimestral italiano-inglesa especializada en el estudio del color y de sus aplica-ciones en diversos campos). La Dirección Editorial está acargo de la arquitecta Rita Rao, quien, junto con RobertoSalardi coordina también las actividades de IDC Progetti,una empresa asociada que desarrolla aquellos proyectosque exceden las actividades específicas del Istituto delColore, como trabajos de investigación y planes de aplica-ción del color y de gráfica comisionados por empresas privadas o entes públicos de diversos sectores.Uno de los temas más frecuentes es el proyecto de la imagencorporativa de empresas o entidades, o bien la caracteriza-ción cromática y gráfica de una nueva línea de productos.Ejemplos de este tipo de realizaciones son la creación de laimagen coordinada para la congregación de los PadresBarnabitas en Pavia, o la definición cromática y gráfica deColore Trend, una nueva línea de pinturas para interiores dela empresa Covema, de Turín. Este último trabajo consistió enla definición de una gama de colores organizados en cuatrogrupos caracterizados como trends (producto de una investi-gación orientada a la previsión de las nuevas tendencias cro-máticas en diversas áreas) y formados cada uno de ellos poruna serie de colores calibrados para ser combinables entre sí

en perfecta armonía. El proyecto se completó con la realiza-ción de material gráfico promocional, de stands en puntosde venta y en la caracterización gráfica del packaging.Otro tema frecuente de IDC Progetti es el de la aplicación delcolor a obras de arquitectura, plantas industriales o instala-ciones técnicas. Como ejemplo podemos citar el proyecto cro-mático realizado para la piscina Scarioni de Milán; un com-plejo natatorio comunal recientemente reestructurado, unaCasa de Cura para personas de la tercera edad en la provin-cia de Varese, y en el campo de las instalaciones técnicas elproyecto de color del Termoutilizzatore Sila, en Milán, laplanta de depuración San Rocco, en Milán, y la CentraleTermoelettrica del Mincio, en la provincia de Brescia, realiza-dos con la colaboración del arquitecto Jörrit Tornquist.Del elemento de arquitectura aislado al conjunto urbano,IDC Progetti realiza Proyectos del Color a nivel urbanísticogeneralmente comisionados por las comunas de algunospueblos, que luego proponen a sus habitantes. Un proyectode este tipo consiste por lo general en un trabajo previo deinvestigación, en el cual se incluye un relevamiento cromá-tico del existente, para llegar luego a la formulación de unacompleta gama de colores, que contempla la aplicación alos diversos elementos de una casa o negocio (muros, cor-nisas, puertas y ventanas, etc.). Esto va acompañado de uncuadro explicativo, en el cual es posible decidir diversascombinaciones de colores en armonía con toda facilidad.Ante la presencia de construcciones de valor histórico den-tro del conjunto urbano, a éstas se aplica un tratamientocromático especial y conservativo. Los Planes del Color tienen como objetivo fomentar el buenmantenimiento y el embellecimiento de un centro urbano,usando una gama de tonalidades que, aun permitiendo unalibre elección por parte de cada uno, den un resultado cro-máticamente coherente. Muchas veces la municipalidad,con la colaboración de alguna empresa productora de pintu-ras, promueve el Plan del Color a sus ciudadanos, los cua-les al adherir son beneficiados con la coparticipación de lacomuna en el costo de los trabajos.Un completo trabajo de este tipo es el realizado en el pue-blo de Grumello Cremonese, en la provincia de Cremona yen sus fracciones «satélites» de Farfengo y Zanengo.

Desde hace quince años, el Foro de Finlandia y elGrupo Fena, premian a las empresas y compañíasque eligen al diseño como su principal estrategia dedesarrollo de producto y construcción de marca. iF 01

El buen diseño se globaliza

Premios/Finlandia

Premio Fennia La próxima edicióncomenzará en mayode 2006. www.designforum.fi/fenniaprize

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El diseño es un recurso importante de la economía nacionalfinlandesa y un factor competitivo a nivel internacional. Enla actualidad el desarrollo del producto debe orientarse almercado internacional ya que en nuestro mundo globaliza-do, el rol del diseño en la construcción de las marcas de lasempresas y como producto de exportación continuará cre-ciendo. Ya se ha mencionado que la experiencia en el dise-ño es un factor importante para distinguir a las empresascuando existe una fuerte competencia. El diseño ofrece unvalor agregado.

Premio Fennia: competencia internacional En el año 2005 se realizó la competencia Premio Fennia porsegunda vez como evento internacional abierto a todas lasempresas del mundo. Durante los últimos quince años ycada dos años, la competencia, que originalmente fue orga-nizada sólo para empresas finlandesas, entregó premios aempresas que hacen del diseño parte de sus operacionescomerciales. El propósito del Premio Fennia es apoyar lafabricación de productos de gran calidad y promover lacompetencia y la internacionalización de la industria. Los 25 000 euros de premio son donados por el GrupoFENA, un grupo de empresas finlandesas que ofrece diver-sos servicios de seguros y administración de riesgo asícomo soluciones de financiamiento a los clientes. El Foro de Diseño en Finlandia trabaja para mejorar la com-petitividad y el bienestar de Finlandia promoviendo el usodel diseño y la conciencia del diseño tanto en Finlandiacomo en el exterior. El Ganador recibe el Premio Fennia que consiste de 25 000euros y hasta 14 empresas reciben la Mención Honorariadel Premio Fennia. Los premios se otorgan a las empresas ocompañías por un producto o una serie de productos. Asíse alienta a las empresas a usar el diseño en todas las fasesde desarrollo del producto. Los productos que han ganadopremios se presentan al público en la exposición del PremioFennia. Una importante parte del premio es la publicidaddel mismo en los medios internacionales. El Premio Fennia constituye un tema de interés para losinvestigadores. En la Escuela de Helsinki de Economía yAdministración de Negocios el material de esta competencia

se ha usado para investigar el impacto del diseño en lacompetitividad. La Oficina de Estadísticas de Finlandia tam-bién ha iniciado estudios relacionados con la competencia.

Aspectos de la competenciaEn 2005, el Premio de 25.000 euros fue otorgado al LappsetGroup por AXIOMA, su serie de equipos para patios de juegoinfantiles. Lappset Group es una empresa que fabrica susproductos en el Círculo Ártico en Rovaniemi en Finlandia delNorte, y los vende en todo el mundo. Otras catorce empresasy compañías recibieron menciones honorarias: Arvo Piiroinen,Colmio, Fiskars Brands Finland, Inno-Tuote, Isku Interior,Nanso, Nokia, Polar Electro, Rocla, Scott Health & Safety,Suunto, Thermo Electron y Tiolat. Estos productos representan una amplia gama de diseñosindustriales, desde el diseño textil y de concepto hasta pro-ductos de mobiliario, metal y alta tecnología. La exposición del Premio Fennia presenta todos los produc-tos premiados. También es una muestra del mejor y másreciente diseño industrial. Los premios se dividen en cate-gorías, por lo que la exposición incluye una variedad deexcelentes productos diseñados, desde equipos para patiosde juegos infantiles hasta modernos teléfonos móviles ydesde sillas hasta conceptos de indumentaria. La ideadetrás de la exposición también es mostrar la cantidad deaspectos de la producción que abarca el diseño. Los productos ganadores fueron presentados primeramenteen el Foro de Diseño en Finlandia, Helsinki a principios delaño 2005. Luego la exposición fue presentada en Tallin,Estland y Gwangju y en Seúl en Corea del Sur. El alto estándar de los productos participantes se demuestraen el hecho de que el jurado preliminar formado por dosdiseñadores profesionales con muchos años de experienciatuvieron una difícil tarea al seleccionar lo mejor de lo mejorpara presentar ante el jurado final. El ganador del premio y los ganadores de las mencioneshonorarias del Premio Fennia 2005 fueron seleccionados porun jurado de doce miembros formado por distinguidosrepresentantes de las comunidades del diseño y de losnegocios, incluyendo al internacionalmente renombradodiseñador Alexander Manu de Canadá. En su evaluación delos productos presentados para la competencia, el juradoseñaló, entre otras características: innovación en el diseño,propiedades ergonómicas, consideraciones estéticas y pro-piedades ambientales. Junto con los valores centrales deldiseño, la competencia enfatizó un análisis detallado de losgrupos de objetivo, la individualización de productos con laayuda del diseño, y el audaz rediseño de productos tradicio-nales, entre otros aspectos.

por Ilpo Santala, CEO de Foro de Diseño en Finlandia yorganizador de la competencia Premio Fennia.

Ilpo Santala

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axioma // 1er premioEquipos para patios de juegos infantiles.Empresa y fabricante: Lappset Group Oy. Diseñados por: Hannu Ylinenpää,Marjo Naukkarinen, Esa Junttila. Año del diseño: 2003-2004Diseño para capacidades cognitivas que forma un centro educativo y moti-vador del juego y de aprendizaje para niños en un entorno urbano. Los materiales, madera y aluminio junto con coloridas piezas visualescrean un contraste entre las formas.

La serie ganadora del Premio, equipos Axioma para patiosde juegos infantiles es una gama de productos probados einvestigados internacionalmente que ofrecen a los niños unentorno de juego seguro y estimulante. Con formas geométricas, esta serie hecha de madera y alu-minio combina perceptivamente el mundo imaginario delos niños con el entorno efectivamente construido. El equi-pamiento para patios de juegos ayuda a los niños a apren-der importantes capacidades motoras, cognitivas y sociales. La gama de modernos productos de alta calidad se adecúaparticularmente a la arquitectura y a los entornos de plazasconstruidas. Originalmente conocido por sus equipos de juegode madera, Lappset se ha lanzado al audaz desarrollo de unanueva gama de productos, mientras responde a los desafíosde la sociedad cambiante y del mercado internacional.

Al otorgar el Premio al Diseño Fennia al Sistema de Axiomade Lappset se intenta crear mayor conciencia de la impor-tancia del juego en las vidas de los niños y la necesidad deque tengan acceso a mejores oportunidades y entornos dejuego. En los últimos años se ha establecido la importanciadel juego tanto en términos de implicancias pedagógicas dejuego así como en sus aspectos socioculturales. Axioma esun reconocimiento de que una de las formas primarias denutrir, mejorar y hacer madurar a los niños es a través dela provisión de implementos y entornos de juego sustenta-bles: sólo con la actividad creativa constante, repetida ydesarrollada en pautas de juego, podrán alcanzar unamejor comprensión de los valores sociales.

El sistema Axioma se destaca por: 1. distanciarse del status quo del equipo para patios dejuegos: sus formas audaces y características singularesofrecen a los niños un reconocimiento inmediato de supropósito, invitándolos a explorar, imaginar y dominar.2. el sistema parece ser igualmente capaz de funcionarcomo un juego al aire libre como en el interior mientrasprovee características que apoyan y alientan pautas dejuego de motricidad gruesa. 3. Axioma logra un enganche y desenganche inmediato enuna actividad de juego orientado a una tarea. Si bien elénfasis geométrico y funcional se dirige al juego de motrici-dad gruesa, el producto intenta, a través de material refina-do y detalles de textura integrar elementos de forma aptospara las funciones de juego de motricidad fina. La geometríadel producto apoya y mejora las pautas del juego motorgrueso equilibradas por pautas motoras finas apropiadas,todas aptas para el juego grupal y/o individual. Axioma implica algo más que jugar: es un entorno deaprendizaje diseñado para sugerir y apoyar actividadescognitivas y físicas.

por Alexander Manu, miembro del jurado Premio al DiseñoFennia 2005, Director del Centro de Investigación Beal yProfesor en la Escuela de Arte y Diseño de Ontario en Canadá.

El entorno de juego de Axioma

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polar // mención honorariaComputadora para deportes de nieve Empresa y fabricante: Polar Electro Oy. Diseñado por: Olli Komulainen, Lauri Lumme.Año: 2004.

Diseño deportivo, de alta calidad y tecnología.La computadora de exteriores AXN 300 estáhecha especialmente para los deportes de nieve.El modelo AXN 500 de Polar Electro está planea-do para caminatas y excursiones. Estos productosportátiles y de excelente diseño ofrecen a sususuarios numerosas funciones y facilidad de uso.

suunto D9 // mención honorariaComputadora de inmersiónEmpresa y fabricante: Suunto Oy. Diseñado por: equipo de diseño Suunto /Mikko Ahlström. Año: 2003-2004.

Toda la información necesaria en un único dispositivo. La computadora de inmersiónSuunto D9 hace uso de la tecnología de mediciónavanzada y las Computadoras Personales. La faci-lidad de uso y el diseño de alta calidad junto conlas innovaciones técnicas son características deeste producto y de toda la empresa.

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rocla // mención honorariaAutoelevador eléctrico de amplio alcance Empresa y fabricante: Rocla Oyj. Diseñado por: Desarrollo de productos Rocla.Año: 2003.

Facilidad de uso y servicio, diseño ergonómico.Rocla es uno de los fabricantes líderes de Europade camiones y grúas para depósitos y líder globalen sistemas de camiones automatizados. Se pusogran énfasis en la facilidad de uso y los aspectosergonómicos de sus productos. Los camiones conmástil de última generación están diseñados paramanipular pallets pesados.

iCare // mención honorariaDispositivo de medición de la presión intraocularFabricado por: Tiolat Oy. Diseñado por: Antti Kontiola, Rolf Fryckman,Creadesign Oy: Hannu Kähönen, JukkaMikkonen, Antti Raudaskoski, Anne-MariTornberg, Mariachi Oy, Alphaform Rpi Oy. Año: 2003.

Diseño estudiado, probado, innovador, fácil de usar. El dispositivo iCare para la medi-ción de la presión intraocular está hecho de plás-tico y aluminio. Luego de cuidadosos estudioscientíficos y pruebas clínicas completas junto conun diseño altamente profesional se ha logrado unproducto fácil de usar que hace innecesaria laanestesia local.

fiskars // mención honorariaPodadoras práctica de uso universalEmpresa y fabricante: Fiskars Brands Finland Oy Ab. Diseñado por: Olavi Lindén, Markus Paloheimo. Año: 2004.

Un producto ergonómico adaptable.Se buscó una nueva eficiencia y liviandad para estas podadoras. El innova-dor mecanismo de Engranaje de Potencia aumenta la potencia de corte deestas herramientas de jardín hechas de acero inoxidable con una capa dePTFE y poliamida reforzada con fibra de vidrio.

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procap // mención honorariaCasco para protección respiratoriaEmpresa y fabricante: Scott Health & Safety Oy.Diseñado por: J. Järvinen, E. Jalkanen, S. Uusitalo, JK Projektio: J. Kinnunen, 5D Muotoilu-toimisto Oy: V. Nenonen. Año: 2004.

Innovaciones para la seguridad en el trabajo yla ergonomía. El casco Procap está diseñado paralos trabajos de soldadura, canteras, construcción ypara tareas que implican la manipulación de polvoy químicos nocivos. Está realizado en conchillapoliamida resistente al impacto y al calor. Losaspectos ergonómicos están estudiados. El cascoes liviano con un centro de gravedad especialmen-te diseñado para evitar la tensión en el cuello.

element // mención honorariaColección de mamparasEmpresa y fabricante: Isku Interior Oy. Diseñado por: Tapio Anttila. Año: 2003.

Apto para una amplia variedad de diseños enel espacio. La colección de mamparas deElement está diseñada para las necesidades delos espacios de oficinas adaptables. Las mampa-ras pueden estar unidas a los escritorios o pue-den ser autoportantes. El material es vidrio y alu-minio y los productos también sirven comomamparas de AV.

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nokia fashion collection // mención honorariaTeléfonos móvilesEmpresa y fabricante: Nokia Oyj. Diseñado por: Equipo de Diseño Nokia:Tanja Fisher, Sjunjiro Eguchi, Sami Viitasaari, Tej Chauhan. Año: 2004.

Para personas orientadas a la moda. La Colección de Moda Nokia es una serie de teléfonos móviles con identi-dad. Estos productos combinan la inspiración del Arte Decorativo con lasúltimas tendencias de la moda. Estos productos incluyen una amplia varie-dad de innovaciones y propiedades de alta tecnología.

lempivaate // mención honorariaConcepto de vestimentaEmpresa y fabricante: Nanso Oy. Diseñado por: Paola Suhonen, MirkkuKullberg, Leena Virtanen, Nina Pirhonen. Año: 2004.

Una marca que utiliza las tradiciones y el nuevo diseño.En el concepto de lempivaate (vestimenta favorita) el diseño estaba inmersoen las operaciones comerciales del nuevo proceso de construcción de lamarca Nanso, una empresa productora de tricotas con más de 80 años deantigüedad. La fuerza del concepto lempivaate reside en ser productos demoda con diseño retro que enfatizan no sólo los aspectos estéticos sino tam-bién los valores tradicionales.

finnpipette novus // mención honorariaInstrumento de mediciónEmpresa y fabricante: Thermo Electron Oy. Diseñado por: Thermo Electron Oy: Juha Telimaa, Mikael Lind, ED-DesignLtd: Heikki Salo, Marko Ståhlstedt. Año: 2004.

Liviano y fácil de usar.Finnpipette Novus está diseñado para el dopaje de pequeñas cantidades de fluidos en los laboratorios. El dispositivo liviano y ergonómico ha sidodesarrollado luego de cuidadosos estudios y consultas con los clientes.

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pájaro carpintero // mención honorariaSilla mecedora multipropósitoEmpresa y fabricante: Colmio Oy. Diseñada por: Päivi Mikola. Año: 2004.

Estética nueva escandinava.La silla mecedora Colmio representa un conceptoaudaz y nuevo para un artículo mobiliario tradi-cional. La silla se hace con madera y el diseñotoma en cuenta los cambios en la duración de lavida de la gente contemporánea.

flakes chair // mención honorariaSilla apilableEmpresa y fabricante: Arvo Piiroinen Oy.Diseñado por: Diseño SHL, arkitekterne MaaSchmidt. Hammer & Lassen K/S. Año: 2004.

Identidad del producto individual.La silla «copos» es apilable, y se hace con mate-riales traslúcidos y livianos: fibra de vidrio conmarcos de tubos de acero. Se pueden persona-lizar con el uso de telas, logotipos, flores, etc. en los asientos.

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Los albores del siglo veinte fueron una época de gran inno-vación en las telas, y el principio de este siglo veintiunosigue esta misma tendencia. En los primeros años del 1900se vio la aparición de las fibras sintéticas elaboradas por elhombre. Estas telas inicialmente fueron consideradas unaalternativa de bajo costo para las fibras naturales más cos-tosas como la seda, y fue recién casi cien años después quecomenzaron a ser explotadas y apreciadas por sus propiascualidades únicas. Hoy las fibras fabricadas por el hombreson de alta sofisticación, a veces con un costo muy superioral de los géneros naturales. Estos sintéticos se inician comoproductos de laboratorio en la cápsula de Petri pero no tar-dan en irrumpir en el mercado como telas altamente busca-das con calidades táctiles y estéticas que con frecuenciaigualan su desempeño. Las nuevas capacidades permitenque los paños se utilicen como solución en muchas aplica-ciones en las que anteriormente se utilizaban plásticos oincluso metales. La creación de nuevas estructuras de telasy de géneros tridimensionales comenzó en el sector indus-trial pero lentamente comienza a trasladarse hacia aplica-

ciones de productos e indumentaria. Para el arquitecto opara el diseñador de moda o productos que busca trabajarcon telas, este es un período muy interesante, y su respues-ta es un paso hacia un diseño enfocado más hacia los géne-ros, donde la variedad de telas disponibles afecta al diseñodesde las primeras etapas del proceso.Los nuevos desarrollos que se producen a nivel molecularincluyen fibras con trabajo de ingeniería, nanotecnología ybiotecnología. Las fibras con alto nivel de trabajo de inge-niería incluyen los monofilamentos, o sea fibras sintéticashechas con procesos como la extrusión a partir de un únicopolímero y microfibras. Estos son finísimos tejidos de undenier o menos, y ahora están muy difundidos. Los fabri-cantes japoneses también están produciendo numerosasvariaciones sobre la base de fibras huecas rellenas de aireque ofrecen una aislación liviana para indumentaria depor-tiva y sport. Muchas de estas fibras inicialmente se desarro-llaron como respuesta a la competencia de otros paísesasiáticos donde los fabricantes japoneses no podían compe-tir en los precios. Su idea fue producir telas tan sofisticadas

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Pieles tridimensionales

Materiales/TechnoTextilespor Marie O’Mahony

Nuevos géneros, producto de sofisticadastecnologías como la nanotecnología ybiotecnología, se convierten en unnuevo campo de investigación y trabajopara diseñadores de productos e indumentaria.

Es consultora en textiles y tecnología con base enLondres. Es co-autora de TechnoTextiles 2 recien-temente publicado por Thames y Hudson. 1

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que la competencia en Taiwán o China tardaría una décadaen alcanzarlas. De hecho, tardaron la mitad del tiempo. La nanotecnología opera a nivel molecular combinandoalgunos de los principios de la química y física molecularcon la ingeniería y las ciencias de la computación. La tec-nología cuenta con el potencial de producir bienes y servi-cios a costos muy bajos. Desde el punto de vista textil, esta-mos comenzando a ver algunos productos actuales queemergen básicamente como revestimientos o terminacionesmás que nuevas estructuras. Inspirándose en la superficiede la hoja de la flor de loto, el fabricante suizo Schoellerdesarrolló un revestimiento que evita que se pegue la tierray facilita el lavado. El diseño ya se encuentra disponible yse utiliza para indumentaria deportiva y sport.La biotecnología es el nombre que se da a cualquier aplica-ción técnica que utiliza sistemas biológicos, organismosvivos, o sus derivados, para crear o modificar productos oprocesos para usos especializados. Las aplicaciones para labiotecnología incluyen el reciclado y el tratamiento de dese-chos, además de la producción de agentes de guerra bioló-gica. No siempre se utilizan organismos vivos, ya que sepueden usar chips (fragmentos) de ADN en la genética yrastreadores radioactivos en la medicina. Quizás el ejemplomás dramático de biotecnología proviene de Australiadonde los artistas Tissue+Culture (Tejido+Cultivo) OronCatts y Oinat Zurr crearon una chaqueta sin costuras semi-viviente. Su trabajo explora el área del cultivo del tejido,utilizándolo para crear trabajos de arte que incitan a cues-tionamientos sobre el futuro de la industria de la biotecno-logía. Esta pequeña chaqueta se cría sobre un polímero bio-degradable dentro de una bomba de perfusiónespecialmente diseñada. Las células utilizadas incluyen teji-do conectivo de ratón y células humanas. Estas últimas soncélulas pre-osteoblásticas que pueden convertirse en mús-culos o huesos. La chaqueta es diminuta, sólo unas pulga-das de largo. Incluso envuelta en su microclima especial yalojada en su campana de protección, la chaqueta no puedesobrevivir una semana antes de contaminarse con bacterias. Se está transformando además la construcción básica de lastelas. Se producen textiles tridimensionales directamente enel telar o la máquina de coser. Los géneros planos tambiénse moldean o forman con calor gracias a las propiedadestermoplásticas que responden al calor. Fueron surgiendonuevas estructuras que crean sus propias reglas, comogéneros sin trama –una matriz de fibras agrupadas práctica-mente sin cohesión y unidas por hilvanes, chorros de agua,fusión de calor y compuestos–. Incluso el bordado se hatransformado, pasando de ser algo meramente decorativo auna técnica que se puede utilizar por sus característicasavanzadas de desempeño en la industria. Esto implica unimpacto enorme en prácticamente todas las industrias,desde la moda e interiores hasta las aeronaves y las aplica-ciones en medicina. Todo parece ser factible.El uso de tramas y tejidos tridimensionales se restringe porlo general a áreas reducidas –nichos del mercado– princi-

palmente debido al costo. No sólo el costo propio sino elcosto de producir telas tridimensionales acolchadas o encapas con la manera convencional de corte y confecciónsigue siendo relativamente económico para los fabricantesde ropa de moda e indumentaria deportiva. Mientras conti-núen utilizando mano de obra barata para manufacturarestos productos con requerimiento intensivo de tiempo,habrá poco incentivo para introducir estas nuevas tecnologí-as para ahorrar en mano de obra. Sin duda existen excep-ciones. El diseñador de modas Issey Miyake se hizo famosocon sus prendas tridimensionales en su línea de indumenta-ria A-Poc. Estas son prendas tridimensionales tejidas queemergen planas pero con áreas sugeridas para el corte de lasisa y otras aberturas. La idea original era que los clientespudieran dirigirse a la tienda de Miyake y cortar sus propiasprendas del rollo de tela. Incluso creó tiendas especialespara este propósito con mesas largas donde se pudiera esti-rar la tela para cortar los moldes. Sin embargo, el mercadono estaba preparado para un paso de este tipo, y los clien-tes no se animaban a correr el riesgo de realizar sus propioscortes, por lo que en la actualidad las prendas se encuen-tran a la venta previamente cortadas. Miyake, como siempre,adelantado al tiempo en que vive. La reciente Exposición de géneros avanzados en la feria IFAI 2005 (Industrial Fabrics Association International /Asociación Internacional de Géneros Industriales) en SanAntonio, Texas, consideró la forma en que la moda, losdiseñadores de productos y los arquitectos utilizan los textiles avanzados. Entre las personas que visitaron la expo-sición se encontraban representantes del fabricante líder demembranas arquitectónicas Taiyo Birdair codo a codo conpersonas de la NASA y de Cirque du Soleil. También habíapequeños productores que fabricaban elementos ecuestres,instalaciones de arte y mochilas a pedido. Esta es buenaindicación de quién se interesa por los géneros avanzadosen general y quién los utiliza. Es el artesano solitario en su estudio pero también es el gran centro de investigación y desarrollo corporativo o gubernamental. Los nuevos géneros son accesibles para todos.

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Imágenes de la Exposición de Géneros Avanzados,IFAI 2005, San Antonio, Texas.1. Bolsos Tally Ho y Bally Ho de Hybrid+Fusion,Holanda. Son prototipos de una línea de bolsosdeportivos en los que se utilizan telas tridimen-sionales que son fabricadas para indumentariapara viajes espaciales.2. Sillón Eudora, de Critz Campbell, E.E.U.U.Realizado en fibra de vidrio con estructura de resi-na de poliéster e iluminado desde adentro.

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Horizontes materiales

Materiales/Teoríapor Paulina Becerra

El rol del diseño en los procesos deexploración de nuevas materias primasy sistemas de transformación.

Diseñadora Industrial, FADU/UBA, co-autora dellibro En torno al producto y autora de numerososartículos de carácter científico y de divulgación.Actualmente se desempeña como docente en lacarrera de Diseño Industrial de la UBA y coordinael Instituto Metropolitano de Innovación y Diseñodel CMD.

Materialidad y diseño El diseño tiene como misión generar nuevos productos, que al ser utilizados crean un ambiente artificial en el cual habitan las personas. Pero al mismo tiempo, puede ser entendido, al igual que todas las actividades humanas,como un proceso cultural mediante el cual el diseñadorcarga al producto de valores sociales y culturales, a travésde su configuración. Este proceso está basado en una estra-tegia central que sirve de guía para el profesional al organi-zar las distintas variables del proyecto (morfología, produc-ción, comunicación, función, etc.) de manera que elproducto sea el resultado de un objetivo determinado, cum-pliendo los requerimientos de los usuarios.A través del diseño, entonces, los objetos se convierten nosólo en productos utilitarios sino particularmente en porta-dores de símbolos, que son construidos a su vez por lacoordinación de los elementos a través de una sintaxis par-ticular. Así el diseño se transforma en una disciplina gene-radora de lenguajes, permitiendo intercambiar mensajesentre los sujetos a través de los productos.

Dentro del proyecto de desarrollo de productos, la materiali-dad se convierte en una de las principales característicasdeterminantes, porque establece las posibilidades físicas,tecnológicas y morfológicas, pero también determina unaporción importante de los aspectos comunicacionales delproducto, al ser uno de sus signos distintivos. A la vez, estamaterialidad puede variar de acuerdo con las necesidadesfuncionales y estéticas del proyecto, por lo que un mismomaterial puede convertirse en productos completamentediferentes a través del diseño. Desde el punto de vista del usuario, los materiales ayudan acomunicar los principales beneficios del producto, confor-mando su imagen a través de las distintas sensaciones queéstos pueden transmitir. La investigación en nuevos materiales, la utilización demateriales existentes en aplicaciones distintas, la utilizaciónde materiales ecológicos, reciclados o reciclables son algu-nas de las diversas posibilidades que se plantean en el desarrollo de nuevos productos, espacios o conceptos.

Entonces, los materiales se convierten, al mismo tiempo, enuna fuente de inspiración para creadores, una oportunidadde negocio para empresas y una posibilidad de nuevasexperiencias para usuarios.

Recursos conceptuales de exploración materialLos procesos de exploración pueden aplicarse a cualquiertipo de materiales, pero para explotar al máximo su poten-cial resulta imprescindible comprender las característicasconstitutivas de cada uno de ellos. En principio el universode materiales disponibles podría dividirse en dos grandesgrupos: naturales y artificiales. Podríamos definir como materiales naturales a todos aque-llos que pueden ser encontrados en la naturaleza y necesi-tan sólo una transformación física para ser utilizados en laproducción, como la madera, la caña, las piedras o lasfibras (seda, algodón, rattan, etc.). En este caso, la explora-ción estará claramente dominada por la aplicación de distin-tos procesos físicos al material, en búsqueda de obtenertransformaciones en su aspecto o morfología. Podemos citarcomo ejemplo de materiales obtenidos por estos procesos alos tableros de OSB o MDF, que están conformados por unaglutinado de fibras o láminas de madera.Los materiales artificiales, en cambio, son aquellos que selogran por la combinación mediante procesos químicos,transformando elementos sintéticos o naturales en materiaprima como el plástico, los metales, las cerámicas, etc. Eneste caso, dentro de la exploración es posible utilizar tantoprocesos físicos como operaciones de combinación tecnoló-gicamente más complejas, que pueden resultar no sólo enuna nueva configuración morfológica o estética del materialsino inclusive en un material completamente nuevo. Tal esel caso del mater-bi, un termoplástico biodegradable com-puesto por pasta de maíz; el Memory Foam, una espumasintética que tiene propiedades de resistencia, elasticidad ymemoria; o el Polar, un textil no tejido sintético desde sufibra base hasta su conformación final.

En el abordaje de estos procesos, las distintas propiedadesde los materiales nos proponen caminos posibles de explo-ración que pueden resultar las principales herramientas deexperimentación: propiedades másicas: cambios de volumen y pérdida de peso.propiedades térmicas: variación, conservación y aisla-miento de temperatura.propiedades mecánicas: elasticidad y plegabilidad.

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propiedades ópticas a través de la interacción de losmateriales con la luz: color, brillo, mate, opacidad, trans-parencia, translucencia.propiedades superficiales (textura): serialidad visual, tác-til, superficie reactiva y expresiva, posibilidades de acaba-dos, como forma de proporcionar cualidades a la superficie.

Sin embargo, operar sobre las distintas propiedades enforma aislada puede convertirse en una tarea técnica aleja-da de una búsqueda real de innovación en el producto, porlo que resulta necesario establecer algún parámetro queorganice la secuencia de actividades en función de un obje-tivo final. Como veremos más adelante, estos objetivos pue-den presentar algunas diferencias, pero en general estánorientados a lograr una diferencia comparativa con aquelloinstalado en el mercado o en el sistema productivo. En estesentido, las variables más relevantes dentro de la explora-ción podrían simplificarse en tres grandes ejes: material,proceso y aplicación. Estos ejes, a su vez presentan grada-ciones cualitativas, a través de las cuales es posible definirel campo de acción de la exploración:1. material: podremos encontrar desde materiales tradicio-nales hasta materiales emergentes.2. proceso: podremos utilizar procedimientos estándar oprácticas experimentales.3. aplicación: podremos diseñar en función de una tipolo-gía corriente e instalada, o intentar generar una nueva.

La organización conceptual de estas escalas en una matriznos puede permitir visualizar no sólo el estado actual delmaterial a explorar, sino también las posibles líneas deacción para encarar la exploración. A la vez, dentro de esta matriz es posible determinar dossituaciones claramente delimitadas. Cuando se trabaja conmateriales tradicionales y procesos estandarizados, aplica-dos en tipologías corrientes estamos dentro de lo que yaestá instalado en el mercado, y por lo tanto corremos elriesgo de traspasar el límite de lo contemporáneo, generan-do opciones que ya son obsoletas. En el otro extremo, tra-bajando con materiales emergentes, procesos experimenta-les y sobre tipologías novedosas corremos un riesgo nomenor: transgredir el límite de lo comprensible, ya quepodríamos obtener resultados que están más allá de la posi-bilidad de aceptación del público. Sin embargo, es posible yfrecuente lograr un equilibrio entre estas tres líneas deacción que produzca resultados innovadores si se conside-ran cuidadosamente las variables y se asumen consciente-mente los riesgos.

La interacción en los procesos de exploraciónLos procesos de exploración pueden ser abordados por dise-ñadores, ingenieros, emprendedores empresas o institucio-nes desde distintas metodologías y con distintos objetivos.Así, podemos encontrar actividades más o menos formales,que involucran grupos pequeños de personas o por el con-trario que agrupan a numerosas instituciones, y que puedenalinearse detrás de un objetivo concreto o de una intenciónmás o menos difusa. De acuerdo con las fuentes de infor-mación utilizadas y con la interacción generada en estosprocesos, podemos distinguir tres niveles de implementa-ción: micro, meso y macro.En un primer nivel podríamos considerar los procesos deexploración de carácter privado, donde el conocimiento espe-cífico sobre el material o sus técnicas de transformación espropiedad de una organización y tiende a mantenerse dentrode este ámbito. En este nivel micro, encontramos la mayorparte de los procesos de exploración encarados por empresas,generalmente en función de explotar, por ejemplo, una capa-cidad ociosa o el conocimiento instalado por la acumulaciónde experiencia. De esta manera, estos procesos son deman-dantes de información, ya que necesariamente deben nutrirsede información generada en el ámbito exterior a la organiza-ción para complementar y potenciar la propia. El objetivofinal de este tipo de iniciativas es, en general, lograr unacaracterística distintiva de la competencia para aplicarladirectamente en el desarrollo de un nuevo producto.

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Existen numerosos ejemplos de empresas que buscan en laexploración de sus capacidades una alternativa en la genera-ción de nuevos productos: las multinacionales 3M y Dupontintegraron la exploración como un proceso esencial dentro desu filosofía; empresas de mucho menor tamaño, como la ita-liana Serralunga o la española Luzifer construyeron su princi-pal ventaja competitiva en base a un proceso de revisión delas posibilidades del material y el proceso productivo. En un segundo nivel, se ubican las experiencias de caracte-rísticas semipúblicas, generalmente implementadas y pro-movidas por grupos de instituciones que persiguen objeti-vos comunes. Los grupos empresarios, en este nivel meso,los utilizan generalmente para dar a conocer un nuevo

material o posicionarlo en el mercado. En estos casos lasempresas participan del proceso parcialmente, ya que sonproveedoras de información pero persiguen un objetivofinal que es sectorial y estratégico y no buscan solucionesexclusivamente comerciales.En este nivel, se ubican claramente los procesos de explora-ción promovidos a través de la modalidad del concurso.Este tipo de actividades son generalmente impulsados porempresas o cámaras que buscan mostrar las propiedades ylas ventajas que tiene «su» material o proceso productivo.La exploración de los materiales es motivada por la ofertade un premio para la propuesta más innovadora. Este es elcaso del concurso Siderar, el de la AAPVC o el de MASISA,por nombrar sólo algunas experiencias que se desarrollaronen el contexto local. En un tercer nivel, de características macro, algunas institu-ciones educativas, profesionales o de promoción utilizan laexploración de materiales como una herramienta para mos-trar la potencialidad del diseño en la búsqueda de innova-ción. En este caso, al no estar presentes, en primera instan-cia, los objetivos comerciales finales, se construye unespacio donde toda la información disponible es compartiday que busca obtener resultados de mediano y largo plazo.Dentro de este nivel, podemos ubicar la mayor parte delos procesos impulsados a través de la modalidad de talle-res, promovidos por diseñadores o instituciones públicasque intentan establecer un espacio basado en la creativi-dad, pero que no siempre persigue un resultado concreto,sino que pone todo su valor en el proceso mismo. Este esel caso de iniciativas nacionales como Contenido Neto,Vacavaliente o el Laboratorio del mimbre.En cualquiera de estos niveles y modalidades metodológi-cas, el diseño puede convertirse claramente en el motor dela exploración, ya que ofrece a los profesionales una opor-tunidad única para buscar nuevos conceptos de productoy lograr saltos cualitativos en sus tipologías. Tanto la capa-cidad creativa, como la capacidad para gestionar procesosde desarrollo de producto son herramientas clave paraenfrentar un proceso de exploración, y los diseñadores sonquienes mejor logran combinar estas capacidades demanera equilibrada.

Con el objetivo de impulsar la innovación a través de la uti-lización de materiales, el Centro Metropolitano de Diseñodesarrolló el «1º Workshop de exploración del mimbre»,material de gran abundancia en el Delta bonaerense, perocon escaso desarrollo respecto de los productos que de él sepueden obtener. Impulsar la innovación respecto de materiales a través de larealización de un workshop exploratorio responde a que enel mundo «virtualizado» del diseño, generado a partir de lapopularización de las herramientas informáticas, el diseña-dor ha perdido, en muchos casos, contacto directo con lamateria, sus métodos de transformación, su comportamien-to ante los mismos y los actores relacionados con la pro-ducción. Se diseña en pantalla y por ende se obtienen pro-ductos que, más que reflejar y potenciar el espíritu y lascaracterísticas reales del material, recrean un mapa de bitsque poco tiene que ver con la realidad. A partir de la experiencia de este taller, los diseñadores par-ticipantes conocieron en profundidad el mimbre, su origen,características y modos de transformación. Experimentandocon el material en forma directa, en sus propias manos,pudieron desarrollar nuevas tipologías de productos con unlenguaje distinto al tradicional, incluyendo poltronas, chaiselonge, divisores de ambientes, mesas, bancos para exterio-res, estanterías y percheros valet, entre otros.El «workshop de exploración del mimbre» pertenece alLaboratorio de materiales del CMD, es la primera experien-cia en este formato y seguramente el puntapié inicial parala exploración de otros materiales regionales. Estuvo inte-grado por cuatro jornadas de transferencia y exploración enla sede del CMD y una visita al ámbito productivo en elDelta bonaerense. Es importante mencionar que esta acción fue posible gra-cias al trabajo conjunto con la Cooperativa de ProductoresLos Mimbreros, que agrupa a más de 200 productores yartesanos, y a la participación de la Agencia de ExtensiónRural INTA, Tigre.

por D.I. Anabella RondinaCoordinadora Area Producto CMD

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1. Mimbre en el Delta.2. Poltrona Vapore,muestra en elDorrego, BAND 05.3. Experimentación enel Taller del Mimbre.

Del mapa de bitsal mapa material

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La brechadigital

Tecnología y creatividadpor Hervé Fischer

La edad digital determina un cambioradical que influye en todas lasdisciplinas del diseño y que ademásconlleva la aparición de nuevos valoresy una gran responsabilidad social.

Es artista y filósofo franco-canadiense, autor deEl choque digital, UNTREF 2002, CiberPrometeo,UNTREF 2005, Le romantisme numérique, FIDES,2002, La planète hyper, vlb, 2004 y Le déclin del’empire hollywoodien. www.hervefischer.net

El analfabetismo que es el resultado, no sólo de la desigual-dad social, sino también de una consecuencia inevitable dela invención de la imprenta hace cinco siglos, produceactualmente millones de seres humanos marginados que nosaben leer y ni escribir. En una civilización oral esa des-igualdad no ocurrió nunca.Con la invención de las tecnologías digitales nos movemos,se podría decir, hacia una nueva era de comunicación mul-timedia muy semejante a la tradición oral primitiva. Es unacomunicación plurisensorial. Y además entramos en unacivilización con memoria cultural más frágil –lo cual es unaparadoja–, por su dependencia de los progresos de la tecno-logía y los programas informáticos. Cuanto más sofisticada se volvió la tecnología de la memo-ria artificial, más rápidamente se volvió obsoleta y frágil.La brecha digital no es solamente una zanja que separa alos países ricos del Norte y los pobres del Sur en el desarro-llo tecnocientífico y el acceso a las herramientas nuevas. Es eso, pero es mucho más. Se debe ante todo entendercomo una brecha en la civilización, que marca el fin del

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clasicismo, del racionalismo binario, del pensamientolineal fundado en el tiempo del Quattrocento y los prime-ros pasos en la edad digital. Esa nueva cosmogonía favo-rece un pensamiento en arabesco, las lógicas flojas, elprincipio de indeterminación, las leyes del caos, entoncesuna nueva imagen del mundo basada en los algoritmos yen la computación. Se trata de un cambio que parece soft, pacífico, pero que esradical y muy extensivo. ¡Radical!, pues cambia nuestrasestructuras de pensamiento –si es que es posible, como losubraya Marshall McLuhan, que una tecnología cambienuestro cerebro y nuestra sensibilidad–, y es además, muy extensiva ya que cambia todo el calidoscopio de nues-tras actividades humanas, no solamente las de la ciencia,sino también la economía, la vida privada, la cultura, inclu-yendo el diseño arquitectónico e industrial.Lo digital nos permite desarrollar un poder tecnológico decreatividad considerable. No hablo sólo de un progresoestético, tampoco de un incremento de la inteligencia, sinode la posibilidad de dibujar una forma en tres dimensio-nes, y de modificar sus características, sus colores, su tex-tura, sus volúmenes en minutos y finalmente de elegir eldiseño que nos interese más a partir del conocimiento detodas esas posibilidades.Un creador tradicional usando una pluma no podría hacerlosin dedicar horas y horas fastidiosas a dibujar todas lasposibles versiones. A partir de lo digital, el diseño tiene, nosólo un poder inédito de investigación muy poderoso y rápi-do, sino también un poder que permite la toma de decisio-nes mucho más acertadas.

Y más que eso, con lo digital, el creador es capaz de inte-grar el nuevo objeto –un vaso o un edificio, o un detalle enuna captación fotográfica realista del medio ambiente–, paramejorar su evaluación de los rasgos distintos, originales, ode su posible integración en el mundo real de una ciudad ode una mesa de comida, etc. El creador puede trabajar a distancia sobre el mismo proyectocon colegas en otras ciudades, dibujar en tiempo real y discu-tir el resultado. También puede mandar al cliente a distanciaimágenes, bosquejos, una serie de varias opciones, entendersus reacciones y comentarios a tiempo, sin tener que dedicaruna noche de urgencia para finalizar propuestas visuales. Claro que ese diseño virtual vale tanto como un modelo tra-dicional con madera, papel, yeso, etc, pero vale mucho másya que a partir de sus archivos digitales, es posible convertirtraducciones algorítmicas en instrucciones de producciónindustrial automática utilizando robots de manufactura.En este contexto es que esas nuevas herramientas digitalesproducen una brecha decisiva entre un team de producciónque utiliza computadoras y software sofisticados, y un tallertradicional. Lo que vale para la investigación y la construc-ción del objeto científico, vale tanto para la creación y elgrafismo visual, como para el diseño industrial o arquitectó-nico, o urbanístico.En esas profesiones se reconoce una evolución radical, loque realmente constituye un progreso de las herramientasde creación. Claro que el poder del programa no nos asegu-ra el éxito final. No vamos a hablar de un diseño digital sincreación y talento humanos, tampoco de una escuela sinprofesores. Sería una utopía estúpida, pensar que la compu-tadora o el programa puede ser el artista. Pero se trata deun dispositivo que aumenta las posibilidades de creación,de investigación asistida por computadora y software. El riesgo que se presenta está en que los programas propo-nen librerías de soluciones preprogramadas para los diferen-tes problemas posibles con lenguajes ready made seducto-res, cuando se trataría de utilizarlos más bien para inventarnuevas ideas.En síntesis, esa brecha digital se puede caracterizar comonueva flexibilidad. Flexibilidad, no solamente en la investi-gación, en los métodos de creación y de intercambio entre

La brecha digital no es solamente unazanja que separa a los países ricos delNorte y los pobres del Sur en el desa-rrollo tecnocientífico y el acceso a lasherramientas nuevas. Es eso, pero esmucho más.iF 01

los creadores mismos y entre ellos y los clientes, sino tam-bién en los estilos y en la audacia estética. Lo que sería lomás importante ya que permite una evolución estética enrelación con la nueva imagen del mundo, su estructura, susensibilidad, su interpretación filosófica y finalmente social.En esa brecha digital del campo estético se encuentra ya elposmodernismo, en el estilo híbrido del cortado-pegado desecuencias mezcladas de varios estilos, de varias culturas,de varias épocas, de varios materiales. El software de trata-miento de texto vale como paradigma de nuestro nuevopensamiento, de nuestra sensibilidad contemporánea. Esaestética híbrida refleja una conciencia actualizada de la glo-balización y de los encuentros de culturas muy diversas.Otro rasgo de la creación de hoy es sin duda la flexibilidaden las formas. Podemos destacar esto en varios edificiosemblemáticos actuales, como el museo Guggenheim deBilbao, pero también encontramos en audaces puentes elabandono de la geometría octogonal y lineal a favor deformas y volúmenes en arabescos, desafíos en la gravedad,la celebración formal de la ruptura, del desequilibrio, de la

discontinuidad. Esos nuevos paradigmas del espírituhumano expresan claramente la liberación, ¿posracional?,de nuestra creatividad permitida por la nueva flexibilidaddigital. De ella resulta la celebración de la innovaciónhumana como nueva esperanza, nueva creencia humanaen el futuro «prometeano». Entramos pues, en una edaddonde reinan la inteligencia, la vida, la creación artificial,y una fe utópica en la tecnociencia. Vale lo que vale el ser humano. Vale más que las utopíaspolíticas del siglo XIX. Vale más que las religiones monoteís-tas, por eso afirman nuestra capacidad y responsabilidadhumana en la edificación del futuro, al contrario de la aliena-ción religiosa y la sumisión trágica y resignada a una cosmo-gonía pesimista. Pero se debe olvidar que la idea de progresono significa nada en el campo del arte. Vale solamente, comovoluntad, en el campo de la responsabilidad ética. Esa flexibilidad digital entonces no es una libertad cínica dedecir y crear cualquier cosa con audacia, sino de respetarnuevos valores laicos de responsabilidad social para contri-buir a la edificación de un futuro hiperhumano.

Las formas curvas y flexibles del Museo deGuggenheim de Bilbao de Frank Ghery fueronposibles gracias a la utilización de sofisticadosprogramas de computación a partir de los cualesse estudiaron las posibilidades y resistencia de los materiales empleados.

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iF 01 Jugando se aprende

Tendencias/Juegos educativospor Diego Levis

No hay duda de que los videojuegostienen «mala prensa». Sin embargo, se trata de un producto cultural querevela los rasgos de la sociedad con-temporánea, moldeada por la lógicaque imponen computadoras y redes.Si bien algunos son agresivos, hayotros –menos populares y conocidoscomo Serious Games– que están pen-sados para educar y formar.

Es doctor en Ciencias de la Comunicación(Universidad Autónoma de Barcelona 1997).Profesor de grado y posgrado en varias universi-dades argentinas. Es autor entre otros libros deLos videojuegos un fenómeno de masas (Paidós1997), La pantalla ubicua (Ciccus/La Crujía1999) y Amores en red (Prometeo 2005).

Los videojuegos son parte de la tecnocultura contemporáneay como tales ocupan un lugar importante en el imaginario demillones de personas en todo el mundo1. En pocos casos, lapopularidad de los productos de la cultura mercantilizadaalcanza la dimensión internacional que tienen algunos pro-gramas de juegos informáticos. Quake, Counter Strike, la sagade los Sim, Age of Empires y Doom2, entre otros, son jugadoscon parecida pasión por videojugadores de todo el mundo. La popularización de las prácticas de juego en red ha acen-tuado la transfronterización del videojuego en tanto pro-ducto cultural emblemático de la digitalización sociocomu-nicacional. Transfronterizo, no multicultural. Al igual queen la mayor parte de las industrias audiovisuales e informá-ticas, de las cuales los videojuegos forman parte, el mercadode juegos interactivos está cada vez más controlado porproductores y editores estadounidenses. En efecto, durante la última década se ha producido unprogresivo y significativo cambio en el origen de lasempresas editoras de los juegos más populares. Hastafinales de la década de 1990, junto con programas edita-dos en Estados Unidos, ocupaban los primeros lugares depopularidad más juegos creados en Japón (la saga deMario Bros, Mortal Kombatt, Tomb Raider, Pokemon, entretantos) e incluso se podían encontrar programas editadospor compañías europeas como Alone in the Dark, unaaventura gráfica muy popular durante la década de 1990,creada por una compañía francesa3.

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El juego «Estudiantes Empresarios» de la empresainglesa PIXELearning LTD fue realizado paraentrenar a chicos de entre 14 y 16 años a trabajardentro de una empresa.

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La creciente incidencia de la industria estadounidense en elmercado de contenidos de videojuegos se puede asimilar a loque sucede en el caso de otras industrias culturales. EstadosUnidos domina la industria del cine y la televisión pero lostelevisores, los reproductores de video y DVD y otros apara-tos electrónicos son producidos en diversos países por com-pañías de distintos orígenes. ¿Casualidad o estrategia? Las empresas estadounidenses parecen comprender que loimportante no son los reproductores sino los contenidos, nosólo por su mayor rentabilidad económica. Los contenidos,en tanto productos simbólicos, representan valores e ideas.Transmiten pautas de conducta y modelos actitudinales,guías para el pensamiento, reflejan y crean aspiraciones ydeseos. Por acción y por omisión. No determinan los actosy pensamientos concretos de cada persona pero sí contribu-yen activamente en la constitución de los imaginarios indi-viduales y colectivos. La literatura, el cine, la televisión, lapublicidad y también los videojuegos.

Videojuegos en una cultura de la violenciaLos juegos de combate en primera persona como Quake,Doom y Counter Strike, entre otros, son producto de unacultura en la que predomina la idea de que la violencia esun método eficaz para resolver los problemas, una culturaarmamentista, hegemónica y global que considera aceptablela destrucción y muerte de aquellos a quienes considera,con o sin razón, sus enemigos.Un imaginario violento que el entretenimiento informáticocomparte con una gran parte de la producción mediáticaestadounidense, cuya influencia se observa cada vez másen el cine y la televisión de otros países. No por esto, caiga-mos en el error de pensar que la violencia es patrimonioexclusivo de Estados Unidos y que sólo caracteriza a lasociedad «posmoderna» y de la «información» que algunosautores han caracterizado como del conocimiento. La primera y segunda guerra mundial, la guerra deEspaña, las purgas en la Unión Soviética, las dictaduraslatinoamericanas durante la década de 1970, el perpetuoconflicto palestino-israelí y más recientemente el terroris-mo islámico, las guerras en la antigua Yugoslavia y laguerra en Chechenia, entre tantísimos otros ejemplos, nosdemuestran que el ejercicio de la violencia no es exclu-yente. Ninguna sociedad está exenta de violencia, tampo-co las vidas cotidianas de las personas que las componen. Habitualmente la mirada que tenemos sobre los videojuegosestá muy influenciada por las voces de alarma que alzanamplios sectores de la sociedad preocupados por los conte-nidos de muchos de ellos. Es cierto que existen videojuegos sangrientos, sexistas y/oxenófobos que exaltan la violencia, la crueldad y la discri-minación pero no, por condenarlos, conseguiremos quedejen de resultar atractivos para muchas personas. Los videojuegos aparecen muchas veces en los medioscomo propicio chivo expiatorio de la repetida e insistentepresencia de representaciones cada vez más brutales de la

violencia en los medios audiovisuales. Las alarmas y lascondenas que generan los juegos informáticos rara vez seextienden a películas o series televisivas y aún menos a laprogramación televisiva destinada a la infancia, muchasveces tanto o más violentas que la gran mayoría de video-juegos. Nada justifica la existencia de contenidos de vio-lencia extrema, ni ningún tipo de discriminación sexual oétnica. Tanto en los videojuegos como en cualquier otromedio de comunicación. Las diferencias que existen entre los medios audiovisualestradicionales y los videojuegos no explica la distinta valora-ción social que se hace de los contenidos de los videojue-gos en relación con los del cine y la televisión. Los diarios ylos noticieros de televisión acostumbran a utilizar titularesaltisonantes asociando hechos violentos cometidos porjóvenes a su afición a jugar con videojuegos. Legisladores yotras autoridades públicas y portavoces de grupos de pre-sión social manifiestan públicamente su inquietud por loscontenidos de ciertos videojuegos a los que se califica(muchas veces con razón) como sádicos, de mal gusto, vio-lentos y degradantes para la mujer. Como consecuencia deesto en más de una ocasión desde instancias gubernamen-tales se dictan regulaciones atravesadas por la idea de quejugar con videojuegos es una actividad nociva, en particularpara niños y jóvenes. Se parte del prejuicio: los videojuegos, se repite para justifi-car este tipo de disposiciones, reducen el sentido de la res-ponsabilidad de los jugadores y promueven la trasgresiónde todo tipo de reglas sociales y culturales. Es indudable, los videojuegos a pesar de su importancia eco-nómica, social y cultural tienen «mala prensa». Sin embargo,como dijimos anteriormente, se trata del producto culturalque mejor expresa los rasgos de la sociedad contemporánea,moldeada por la lógica que imponen computadoras y redes.Los videojuegos son (además de violentos y entre otrascosas) interactivos, multisensoriales, hipertextuales, trans-fronterizos, individualistas, heterogéneos, rápidos, eclépti-cos, audiovisuales, exigentes, competitivos y cronofágicos.

Los videojuegos en la formaciónUna de las características (y funciones) de los juegos decomputadora a la que menos atención se le presta es sucapacidad como instrumento de formación. Los videojuegos representan para niños y niñas y jóvenesde todo el mundo un camino de entrada en la cultura de lasimulación digital4. Muchos autores han destacado el enor-me potencial que poseen los juegos interactivos comoherramienta educativa, tanto para la formación en valorescomo para la enseñanza-aprendizaje de contenidos concep-tuales y de habilidades instrumentales. Entre beneficioscomplementarios asociados con el uso en la educación,este tipo de programas informáticos se considera que incre-mentan la capacidad para resolver problemas, aumentan ladestreza manual y facilitan la familiarización con el uso delas tecnologías digitales.

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Con la intención de sacar provecho de estas posibilidadesmuchos editores de software desarrollan juegos dirigidos ala formación en distintos conocimientos y capacidades des-tinados a niños y jóvenes y también a adultos. Juegos desti-nados a la capacitación empresarial y también a la forma-ción de adultos en el ámbito de la salud, el cuidado delmedio ambiente, el entrenamiento militar5, la educación for-mal y la capacitación ejecutiva en management y otras acti-vidades vinculadas con el mundo de la empresa, entre otrasposibilidades. Son los llamados Serius Games o Juegosserios, juegos informáticos cuyo principal propósito apuntaa algo diferente al entretenimiento6. Juegos, en su mayoría,pensados para adultos.

Los videojuegos no son sólo para niños Contrariamente a la percepción habitual que asocia losvideojuegos con una actividad propia de la infancia y laadolescencia, diversos estudios demuestran que cada vez esmayor el número de hombres y mujeres que juegan a algúntipo de juego informático (en PC, en videoconsolas, en salo-nes recreativos y en los celulares y otros dispositivos portá-tiles)7. Esta circunstancia por sí sola establece la necesidadde utilizar otro tipo de mirada respecto al fenómeno de losvideojuegos entendiéndolo como un fenómeno culturalsocial y económico de primera magnitud, cuyo alcance einfluencia trasciende a la propia naturaleza lúdica de losprogramas. No sólo porque comparten e intercambian conotros medios un número creciente de personajes, escenariosy argumentos narrativos, sino también porque contribuyena naturalizar formas hipertextuales de narración (no se-cuenciales), que influyen poderosamente en el modo enque nos acercamos al conocimiento. Los juegos informáticos deben ser valorados, analizados yutilizados como lo que son: un producto cultural propio de

la sociedad de nuestro tiempo, atravesada en las actividadesmás diversas por computadoras y otros dispositivos digita-les. También son un negocio multimillonario, un entreteni-miento de enorme atractivo para millones de personas entodo el mundo, un medio formativo de gran potencial y unaherramienta de expresión estética y narrativa (los videojue-gos incorporan elementos propios de las artes plásticas,música y banda sonora, alrededor de una estructura narrati-va hipertextual específica). Hay buenos juegos y malos juegos, productos estéticamentedeplorables y otros de una enorme riqueza visual. Juegosque contribuyen a naturalizar los comportamientos violentosy antisociales y otros que, en cambio, realzan el valor de lavida, los derechos humanos, la defensa del medio ambiente.Así como la existencia de libros funestos (pienso en MeinKampf de A. Hitler que contribuyó a llevar a millones de per-sonas a la muerte) no nos hace rechazar al libro como medio,el contenido abominable de algunos videojuegos no ha deteñir nuestra valoración de todos los juegos informáticos. El desarrollo que están teniendo los llamados seriousgames pone de relieve que cada vez son más las empresase instituciones públicas y privadas que valoran las posibili-dades que ofrece la utilización de programas de juegointeractivos en actividades de capacitación. Así como exis-ten juegos destinados a fines terapéuticos, a personas condistintas discapacidades8 o de capacitación comunitaria9 ymedioambiental10, y otros dedicados a actividades demanagement y a otras prácticas empresariales11, tambiénhay numerosos juegos de entrenamiento militar, incluyen-do prácticas de combate, que pueden generar escalofríos12.En particular por la simbiosis que se produce, muchasveces entre la industria del entretenimiento y la militar,entre el juego y la guerra, en el marco de una sociedad, laestadounidense, orgullosa de su aplastante supremacía

Programa de juego de simulación y aprendizaje,–también de PIXELearning LTD–, adaptable acualquier empresa y que sirve para que losusuarios puedan armar sus propios escenariosde entrenamiento. En esta página, pantalla para el departamento deMarketing. En la página siguiente, pantalla parael departamento de Recursos Humanos.

iF 01 militar, sustento de su poder político y económico. No envano, hubo épocas en la historia de la humanidad en quelos «juegos de la guerra» eran, para algunos poderosos, unmodo de entretenimiento de los señores del poder.

El final de esta partidaLos videojuegos forman parte de la cultura a la que de unmodo u otro pertenecemos, en un mundo en que el lenguajeinformático está deviniendo la técnica cultural dominante. No olvidemos que las formas de entretenimiento formanparte de la sociedad en la que se producen. A una épocacaracterizada por la presencia casi universal de procesado-res informáticos y pantallas electrónicas en casi todos losámbitos de nuestras vidas, le corresponden los videojuegos,en sus distintos soportes, modalidades y géneros. La exis-tencia de contenidos aberrantes no debe obnubilarnos. Estigmatizar a los videojuegos, despreciarlos, condenarlosno sólo es inútil, sino que nos impide asumir su importan-cia no sólo en el ámbito del entretenimiento sino tambiéncomo herramienta educativa en el sentido amplio. La inter-actividad que ofrecen los sistemas informáticos y las enor-mes posibilidades expresivas que ofrece el lenguaje digitalpermiten imaginar un abanico enorme de posibilidades deprogramas informáticos de entretenimiento capaces de brin-dar diversión facilitando al mismo tiempo la adquisición deconocimientos y habilidades de distinto tipo.Este reconocimiento no implica perder de vista la natura-leza del imaginario violento y discriminatorio que pro-mueven numerosos videojuegos. Imaginario que reprodu-ce, recordemos, muchos de los valores dominantes en elpoder político, económico y militar de los principales cen-tros de poder del planeta.

Notas1. Según un informe de la OECD (2005) el mercado global estimado de losvideojuegos en 2003 fue de 21 mil millones de dólares, superando los ingre-sos en taquilla del cine.2. Todos estos nombres son marcas registradas de sus respectivos editores.Internet ha exasperado hasta el absurdo las cuestiones de la propiedad inte-lectual hasta el punto de impedir muchas veces, incluso, la mera cita de unamarca. El tema merece nuestra atención pues esta tendencia puede terminarrepresentando una verdadera amenaza para la creación de conocimiento.3. Infogrames, la empresa francesa que creó Alone in the Dark, hoy pertene-ce a Atari, la compañía que desarrolló Pong en 1972, el juego que inició laindustria del videojuego.4. Sherry Turkle (1984) el segundo yo. Las computadoras y el espíritu humano. Bs.As. Ediciones Galápago.5. Históricamente, entre la industria de los videojuegos y la industria militarsiempre ha existido una importante vinculación a través de las innovacionestecnológicas en el campo de las imágenes en 3D y del uso de algunos VJpara entrenamiento militar. 6. Serious Games Initiative (Iniciativa para los juegos serios) Entre los objeti-vos de esta iniciativa se encuentra «ayudar a forjar vínculos productivosentre la industria de los juegos electrónicos y proyectos que contemplen eluso de juegos en la educación, la formación, la salud y las políticas públicas»(trad. del autor de este artículo). Ver http://www.seriousgames.org/ 7. Según un estudio de la Asociación de editores de videojuegos de EstadosUnidos (Entertainment Software Association-ESA) el promedio de edad de losvideojugadores estadounidenses es de 30 años. El 35% de los jugadores sonmenores de 18 años y el 19% mayores de 50. El mismo informe señala queel 75% de los cabezas de familia juega a algún tipo de videojuego.8. Incluso existen juegos informáticos para no videntes. http://www.gmagames.com/9. En este área es muy interesante el proyecto agoraXchange, una comunidadonline para la discusión y el diseño de un juego mundial multi-jugador (mul-tiplayer) que desafíe la violencia y la desigualdad del sistema político actual.http://www.agoraxchange.net10. Juegos para transmitir ideas: Newsgaminghttp://www.newsgaming.com/games/madrid/11. La capacitación ejecutiva es una de las áreas a la que mayor atenciónprestan los editores de Serious games dado el potencial económico del mercado corporativo.12. Recientemente Ubisoft, uno de los más importantes editores de videojue-gos de EEUU, lanzó al mercado America's Army: Rise of the Soldier, un juegodesarrollado originalmente por el Ejército de Estados Unidos como herra-mienta de propaganda y que durante años se distribuyó gratuitamente.

Todas las imágenes corresponden a la Serie deSerious Games producidos por la empresa inglesaPIXELearning LTD (www.pixelearnig.com /Copyright PIXELearning Limited 2002 to 2005.PIXELearning Ltd® & LearningBeans® are registered trademarks of PIXELearning Limited)

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DossierA través de las fronteraspor Melody A. Roberts

Capital social para la innovación e integración en el diseñopor Philippa Ashton

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ilustración Costhanzo

En un momento en que los teóricos escriben sobreel «globalización» como un fenómeno tanto globalcomo local, las empresas mal pueden darse el lujode hacer presunciones sobre los clientes ya sea enmercados establecidos o incipientes. En este trabajo se considera la importancia de lainvestigación del diseño aplicado, en el contexto delglobalismo, para las etapas iniciales del desarrollode los productos. Se entiende aquí que los produc-tos incluyen objetos tridimensionales como los elec-trodomésticos y muebles al igual que productos decomunicación como el software. Se presenta en este trabajo un resumen de la prácti-ca de la investigación del diseño. Se mencionan los debates actuales sobre la identidad cultural enel contexto de los viajes y los medios globales. Se explora la posibilidad de investigar para identificarlos criterios de correspondencia cultural y acepta-ción de los productos. Y se propone un argumentopara la investigación aplicada como una condiciónsine qua non para el diseño de los productos en laactual arena de los negocios internacionales.

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A través de las fronteras

por Melody A. RobertsDirectora de Investigación del DiseñoSmart Design LLC, Nueva York. EEUU.

Investigación del diseño y desarrollo internacional de productos.

01IntroducciónAl entrar al siglo veintiuno –con el enorme auge en la glo-balización de viajes, comercio, y comunicación– es cadavez más importante y difícil seguir el rastro de las similitu-des y diferencias de la experiencia humana. Podemos viajarpara explorar y comparar las experiencias de primera mano.Pero nunca podremos intercambiar totalmente nuestra pro-pia forma de ver el mundo con la forma en que lo ve otro.Además, hay grandes cantidades de personas que hoy vivenen lugares muy alejados de donde nacieron o se criaron, loque implica que las definiciones de cultura relacionadascon la localidad son cada vez más simplistas, confusas oincorrectas. En un contexto de contacto más cercano, lasmalas interpretaciones acompañan a la mayor comprensiónquizás en igual medida. Los mensajes, si bien llegan a unpúblico muy amplio, se pueden transformar a través de losfiltros culturales para convertirse en algo bastante diferentedel original. Los idiomas, las imágenes, las expresiones eincluso las experiencias se comparten e interpretan en nue-vos contextos. Mientras los productos globalizados se lan-zan de un lugar a otro a través de Internet, los medios deentretenimiento, el comercio internacional, y las prácticascomerciales cooperativas, los significados locales se extien-den para ocupar lugares importados. Como ejemplo, consideremos la entrada inicial de IKEA almercado mobiliario en Estados Unidos. IKEA es un fabri-cante sueco de muebles y artículos para el hogar que seenorgullece de hacer «buen diseño» accesible a todos.Vende productos de moda a bajo precio. Por supuesto sepuede ver comprometida la calidad de los materiales ydel proceso, pero en líneas generales, sus productos notienen igual en ese rango de precios. ¿Cómo podría nofuncionar bien en Estados Unidos? Pues bien, IKEA hizouna suposición típica con respecto a lo que es el buendiseño: que es universal. IKEA supuso que los americanoscomprarían productos atractivos a precios razonables,incluso si el diseño de dichos productos estaba orientadoa los europeos. Específicamente, IKEA había decidido no

adaptar sus muebles y productos de comedor a los tama-ños típicos americanos y no diseñar un sillón reclinable,el mueble más popular vendido en EEUU. En un mercadoque ofrece tantas opciones, los americanos simplementeno estaban dispuestos a transigir con respecto a estospuntos de pragmatismo y estilo de vida. Con el tiempoIKEA expandió y adaptó su línea de productos al mercadoamericano. También hizo otras concesiones para amoldar-se a las necesidades, gustos y hábitos de los americanos.Pero los problemas iniciales de IKEA surgieron, al menosen parte, por creer que estaban exportando diseño suecocuando en realidad estaban comercializando diseño suecoy exportando diseños para los americanos. Si IKEA hubie-ra investigado el hogar americano y la forma en que vivela gente allí, podría haber identificado las diferenciasentre sus productos y las necesidades de los americanos.Y si hubieran respondido a esta información, quizáshubieran ingresado más rápidamente al mercado. Si hay algo que el globalismo obliga a aceptar a todas lasempresas es una combinación de ambición y humildad. Haymucho en juego: se puede ser mundialmente famoso y tenerun éxito rotundo. Pero es complicado e incierto: operar fuerade la esfera propia exige aprender nuevas reglas, comprenderlas prácticas extranjeras, e incluso aceptar valores y creenciasincompatibles. En la política, estas incompatibilidades sehacen evidentes muy pronto, manifestándose como «relacio-nes tensas» o incluso «hostilidades» de enorme escala. Amenudo las disputas se centran nominalmente en cuestionesde propiedad de la tierra, pero, lo que es más importante, enla cuestión de quién habrá de controlar las oportunidades yestilos de vida de un determinado grupo. Dado que la pro-ducción cultural es tan fundamental para determinar lasoportunidades que las personas consideran posibles, y másaún deseables, es de importancia crítica comenzar a hablarde métodos de producción cultural, adaptados a una escalaacorde con la diseminación global. La producción cultural implica muchas cosas. La influenciaglobal de las bellas artes y la arquitectura recibió ampliaatención en los campos de historia del arte y en los escri-tos sobre el posmodernismo. Y casi siempre se identifica alos «medios» con influencia global, poniendo el énfasis en

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su importancia como canal de información. Sin embargo,se da menos atención a esas incursiones diarias, de peque-ña escala, de los productos que a la larga forjan los cam-bios en el estilo de vida a través de la estandarización glo-bal. Me refiero aquí a los electrodomésticos, los génerosutilizados en los medios, los protocolos de telecomunica-ciones, el hardware y el software utilizado en computa-ción, la ropa, la maquinaria y las herramientas, canillas decocina y varillas de cortinas, cámaras y filmadoras, e inclu-so muebles. Dan forma a nuestro horizonte interno y anuestra presentación personal. Deciden la forma en quepasamos el tiempo, y la manera en que imaginamos loscambios. Y estos productos se trasladan con cada vezmayor frecuencia de un lugar a otro. Al igual que sucede con otras formas de producción cultu-ral, los productos de la industria no tienen el mismo signifi-cado en todos los lugares en que aparecen. Una procesado-ra de alimentos en Massachusetts puede ser considerada unelemento que ahorra tiempo al cocinar, y allí se guarda enuna alacena alta; el mismo electrodoméstico en Franciapuede hallarse siempre en la mesada de la cocina ofrecien-do un servicio indispensable a un chef profesional. Y esemismo artefacto puede quedar guardado en la caja en uncomedor hindú como señal de un buen pasar, mientras unsirviente muele diariamente la comida con una piedra parano consumir esa costosa energía eléctrica. Son precisamenteestos aspectos de las idiosincrasias culturales –no sólo laestética, la ingeniería o el marketing– que describen el éxitoy el fracaso de artefactos logrados con arte e inteligencia entodo el mundo. Dado que la estandarización de un producto no garantizala estandarización de su uso, es fundamental que un pro-ducto, interfase, paquete, u otro artefacto de diseño esta-blezca una conexión significativa y particular con los posi-bles usuarios. Si una empresa que comercializa una ciertatecnología desea producir a escala global, puede simple-mente diseñar una maravilla tecnológica y tratar de disemi-narla con mensajes de marketing adaptados a cada usua-rio. Esta técnica puede tener éxito en algunos casos yfracasar en otros, o tener menos éxito del que merece. Si esa misma empresa considera que tiene mucho conoci-miento de su tecnología y muy poco con respecto a laforma en que viven las distintas personas, puede iniciar unproceso de aprendizaje en base a una investigación explo-ratoria que lleve directamente a la creación de diseños y aldesarrollo de conceptos –mucho tiempo antes de que seempiecen a preparar y probar las declaraciones de posicio-namiento en el mercado–. Si se lleva a cabo este tipo de investigación exploratoria cul-tural, es probable que una empresa obtenga una ventajasobre sus competidores desarrollando conocimiento propiosobre una población específica y su estilo de vida. Esteconocimiento, al igual que otros conocimientos empresaria-les, se vuelve un recurso en sí mismo. Las formas sutiles enque el conocimiento de la investigación inspira y sustenta el

diseño, las formas en que plantea el pensamiento con res-pecto a las oportunidades comerciales, y, quizás lo másimportante, las formas en que ayuda a los desarrolladoresde productos a comprender a sus clientes, no se observanen el artefacto final. Las curvas de la vivienda, las listas decaracterísticas, los rangos de precios seleccionados, y loscanales de distribución –incluso cuando se derivan delconocimiento obtenido de la investigación– no comunicanliteralmente ese conocimiento. Esta investigación es real-mente difícil de imitar. Se convierte en la base racional paralas decisiones de diseño estratégico en un entorno en el queno se puede confiar inicialmente en el instinto. Con el tiem-po, los descubrimientos derivados de la investigación pue-den ser internalizados y utilizados como base para la cons-trucción, para transformarse a la larga en la maneraconvencional de hacer las cosas.

02La necesidad de investigación del diseñoLa investigación del diseño comienza a partir del supuestode que los productos tienen éxito cuando reflejan los valo-res y conductas de la gente, incluso si llevan a cambios enesos mismos valores y conductas. En otras palabras, cuandoun producto resulta atractivo para alguien, es atractivo enbase al marco cultural de esa persona, su visión del mundo,y su experiencia de vida cotidiana. Las personas se enamo-ran de los productos que parecen adaptarse exactamente aellos, como si hubieran sido diseñados a medida. Con demasiada frecuencia, el planificador comercial hablaen base a totales estadísticos y los diseñadores se ven antela tarea de diseñar para casi todos –o más precisamente,para nadie–. Cuando se omite la investigación del diseño, elequipo de diseño recurre a imaginar a las personas y susexperiencias utilizando herramientas familiares de diseñocomo el torbellino de ideas y el collage. Construir perfiles de usuario a través de las imágenes delos medios puede ser bastante arriesgado. Tomemos elejemplo de un perfil de usuario usado por una importanteempresa americana de diseño de web. Dieron el nombre«Joyce» a su prototipo de usuario. Un collage generado porel equipo de diseño caracterizó a Joyce combinando imá-genes de la Señora Cunningham, uno de los personajes dela serie «Días Felices», la desaparecida princesa Diana deInglaterra, un automóvil Lexus y una botella de lociónNeutrogena. Su Joyce era claramente una mujer de más detreinta años con dinero suficiente para cosméticos demarca y un auto realmente bueno. Pero, y después ¿qué?¿Cómo se puede reconciliar a una Diana de la realeza bri-tánica, trotamundos, novia de Dodi, madre divorciada dedos hijos, con la Señora Cunningham, serena madre yesposa, y ama de casa satisfecha. No se puede. Mejordiseñar sólo para Diana, ya que ella al menos fue una per-sona de verdad, compleja, sin duda, pero que la mayoría

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de nosotros conoce en menor o mayor medida. Por empezar,Marion Cunningham era un personaje ficticio, un estereo-tipo cómico. Si bien los estereotipos tienen alguna base derealidad, se construyen a partir de generalidades llevadasal extremo. Estos extremos pueden ser intrigantes, la fuentede inspiración o de ideas nuevas, pero no ofrecen unabase para discriminar entre las ideas. Los diseñadores que basan su trabajo en las generalidades se pierden losdetalles que marcan la diferencia. Pero para encontrar losdetalles, hay que buscar. Con otro ejemplo creo que la situación quedará aun másclara. Imagine por un momento que yo le pida a usted quecompre un regalo de cumpleaños para mi madre pormenos de 60 dólares. Haga una lista de las cosas que lecompraría… Ahora haga lo mismo para su propia madre…Es más fácil ¿no? Yo le compraría a mi madre un cuarzorosado de las Montañas Rocallosas para que lo ponga deadorno en la mesa del comedor, y estaría totalmente segurade que le encantaría. Si usted tuviera la ventaja de ver elhogar de mi madre y hablarle de sus intereses, quizás estole ocurriría a usted también. El diseño es más fácil cuandose asemeja a elegir un regalo para alguien que conocemosmuy muy bien. Lo cierto es que a mamá no le gustaríacualquier roca de por ahí, y yo eso lo tengo claro. Sin elbeneficio del contacto, sólo se pueden generalizar suscaracterísticas inevitables: sexo, edad aproximada, elmonto a gastar, su nacionalidad (y ya aquí entramos en elcampo de la suposición), y quizás algunas deduccionescon respecto a su personalidad en base a lo poco o muchoque me conozca a mí. Yo apostaría cualquier cifra que nin-guno que lee este ensayo hubiera pensado en regalarle uncuarzo rosado… ni siquiera si les dijera que se parece aSally Field, que maneja un Toyota, y usa crema humec-tante Vaseline Intensive Care. Cualquiera sea el caso, laempresa de diseño que inventó a Joyce ya comprendió laimportancia de entender mejor a la gente de verdad, y deeste modo conseguir y retener a su clientela.La investigación en el área del diseño no es algo nuevo. A través de los tiempos las pasantías como aprendices,las asociaciones personales, las experiencias de vida, lasespecificaciones y retorno de información de los clientes,el desempeño en el mercado y los productos de la compe-tencia proporcionaron la información utilizada como basedel diseño de los productos a pedido, y a través de la cualfueron evolucionando a través del tiempo. Sin embargo,con la introducción de la producción masiva, los mediosmasivos y los mercados masivos, una investigación deeste tipo requiere una experiencia cada vez más diversa.Esta experiencia se está desarrollando en una ampliavariedad de áreas académicas: diseño, ingeniería, ergono-mía, factores humanos, sociología, antropología y psicolo-gía cognitiva. La investigación del diseño surge como unanueva disciplina que combina la investigación culturalcon factores humanos para enfrentar desafíos de crecientecomplejidad. A través de un enfoque holístico de investi-

gación, centrado en el ser humano, la investigación deldiseño puede brindarnos inspiración además de simple-mente definir, ofrecer criterios conceptuales y no sólo dediseño operativo, involucrarnos en la innovación y nosólo en la optimización y, lo que es más importante, iden-tificar la intersección tan crítica entre la necesidad y eldeseo humano por un lado y las posibilidades del diseñopor el otro.Hoy, entonces, además de realizar comparaciones con losproductos de la competencia, investigar tecnologías deavanzada, tomar mediciones ergonómicas y probar el usoy la utilidad, la investigación en el campo del diseño abar-ca el estudio de la vida y la cultura cotidiana. Empleamétodos sofisticados de investigación como la fotografíadocumental, las entrevistas en profundidad, la observaciónde las conductas, los debates en grupo con moderador, yla creatividad grupal estructurada. Luego pasa a desarro-llar marcos y escenarios analíticos que aportan riqueza yclaridad a temas complicados, revelando los significadossimbólicos de los artefactos, caracterizando las conductashumanas típicas e idiosincrásicas, graficando sistemas deinteracciones, etc. Básicamente, la investigación del diseñoes responsable de: encontrar nuevas formas de mirar lascosas para establecer una base para la creatividad y armarla estructura para la innovación, y garantizar que las solu-ciones de diseño se adapten a las necesidades, habilidadesy deseos de las personas. (Es interesante notar que lainvestigación cultural prefiere conocimientos sobre la vidadiaria y ve a las personas como comunidades de interés.La investigación de los factores humanos prefiere la infor-mación sobre la habilidad y define a las personas como«usuarios». La investigación de mercado prefiere la infor-mación sobre las preferencias y define a las personascomo «consumidores».)La nueva función de la investigación del diseño se basa en la creencia de que la mejor manera de comprender por quédiseñar algo –además de cómo llevar a cabo esa tarea– es lograr comprender en forma directa y personal a las perso-nas y establecer una empatía con aquellas a las que va dirigi-do el producto. En la investigación, esto se logra con mayoréxito construyendo relaciones reales entre los investigadoresy las personas que están buscando comprender. La relación ala que me refiero no se trata de una amistad en sí, ni se tratade «satisfacción del cliente». En realidad es una relación dedependencia en la que una persona representativa aceptacolaborar como objeto de una investigación que requierecompartir entornos, develar secretos y engaños, interactuarcon otros familiares, amigos y colegas, realizar y explicaractividades, plantear preguntas y sugerencias.Así, al llegar a conocer cabalmente a un cliente potencial ogrupo de usuarios, el diseñador puede ir más allá de sim-plemente ofrecer la transformación de la tecnología y pro-yectar esa transformación como algo que tiene sentido en lavida de las personas. Si los diseñadores prestan atención alos valores culturales e interacciones sociales dentro de los

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cuales debe operar un producto o mensaje, tendrán unamejor oportunidad de crear un producto que se integreimperceptiblemente a estos valores e interacciones, o losvaya cambiando en forma silenciosa. ¿Cómo se relacionaeste interés en los valores con temas tangibles como eltamaño de fuente, las líneas de división y los mecanismos?Directamente. El diseño visual comunica la funcionalidad,la jerarquía, el nivel de innovación, calidad, y un sinnúme-ro de rasgos que las personas valoran. Para lograr esto demanera adecuada los diseñadores toman prestado de unagama de formas históricas, paradigmas y arquetipos proba-dos y comprobados, que en ocasiones renuevan con yuxta-posiciones irónicas, materiales novedosos, detalles subversi-vos, y otras rupturas intencionales con la tradición y lasexpectativas. Por el hecho de que cualquier aspecto de undiseño puede manifestar un valor social o personal, es deimportancia crítica que los diseñadores comprendan no sólolas tácticas de diseño (su oficio) sino también las estrate-gias que utilizan (por lo general relacionadas con las ven-tas). La investigación del diseño asume el rol de un traduc-tor, ayudando a los diseñadores a encarar el problema deldiseño como algo más que un simple problema formal, einstando a la gente de marketing a tomar la oportunidadcomo algo más que una simple oportunidad comercial.Habiendo dicho esto, lo cierto es que la investigación deldiseño como herramienta de diseño y arma comercial toda-vía constituye una idea nueva, en la que se incursionó pocohasta ahora. Pero es una idea muy atrayente porque, a dife-rencia de todo lo demás, la investigación del diseño intentafranquear la brecha en el prejuicio analítico de los negociosy el enfoque sintético del diseño. Si bien se ven frenadospor el hecho de que la investigación sólo puede estudiar elpasado y el presente, los investigadores del diseño tambiénencarnan las tendencias de vanguardia de los tecnólogos. Al tiempo que se dedican a comprender y explicar unasituación actual, los investigadores de diseño se interesanmás a nivel ocupacional por una situación futura, teniendosiempre a flor de boca frases como «y si hiciéramos…» y«no estaría bueno si…» Identificar las mejores prácticaspara la negociación de este territorio intersticial es un pro-yecto que ya está en marcha. El desafío de la investigacióndel diseño es caracterizar las situaciones actuales de maneratal que se consideran en igual medida las oportunidades dediseño (grado de cambio posible) y las realidades comerciales(cálculo de los eventuales riesgos y recompensas).

03La globalización, a través del tiempo y el espacioLas nuevas preguntas que se formulan con respecto a laforma en que organizamos el mundo –cómo comprendemossu población y su transformación– giran en torno a lamanera de definir un lugar y, por extensión, a las personasque se encuentran en ese lugar. No es que viajar sea algo

nuevo, como tampoco lo son los medios, o la comercializa-ción, la inmigración, los matrimonios entre personas de dis-tintas razas. Tampoco son nuevas las identidades multicul-turales, aquellas identidades que reclaman varios lugares ytiempos a la vez. Durante la época colonial hubo millonesde personas que comenzaron a experimentar –como algonormal– comidas exóticas, nuevas enfermedades, interac-ciones sociales de distintas culturas, idiomas extranjeros,las mezclas entre razas, el comercio internacional, y elgobierno indirecto. Lo que finalmente hizo que el pensa-miento occidental reparara en la globalización es la coloni-zación inversa de las antiguas potencias imperiales y el cre-cimiento de productos de entretenimiento, medios ycomputación de distribución internacional.

A través de las fronteras internacionalesNo importa cuánto nos remontemos para fijar el inicio dela globalización –hasta Marco Polo, o el principio de lasexportaciones japonesas, o la década de 1990– siemprehay ejemplos de personas que comienzan a superar lascategorías sencillas, confundiéndolas o rehusándose aadaptarse a ellas. En Estados Unidos, lo afroamericanoexiste como identidad transnacional, transtemporal desdehace más de 300 años. Algunos americanos negros no venconexión alguna entre ellos y África. Pero para otros laidentidad africana es palpable y coexiste fácil y necesaria-mente con la americana. La mayoría de los americanoscomparten esta posibilidad. Los españoles-irlandeses-turcos-americanos, si lo desean, pueden recopilar e interpretar susinfluencias ancestrales tan fácilmente como los polaco-americanos. Y sin embargo, cualquier americano en cual-quier lugar del mundo será precisamente eso, un simpleamericano. Su forma de hablar inglés, su manera de vestir,sus presunciones y buena parte de sus valores, su moneday su conducta, no harán más que anunciar a un no ameri-cano su americanismo. La identidad se vuelve una cues-tión de relatividad y diferencia, de contraste a través decomparaciones fáciles.La comparación de las identidades se fue logrando con cre-ciente facilidad a escala global con la llegada de las grandespoblaciones transnacionales, grupos de personas original-mente provenientes de un lugar, que viven en otro pero quemantienen lazos y realizan visitas frecuentes a su lugar deorigen. En el siglo XIX los inmigrantes rara vez volvían a suhogar. Pero hoy, con transporte aéreo accesible y al alcancede muchas personas, es fácil trasladarse de un lugar a otro.Lo que es más, incluso las personas que viven alejadas desus orígenes culturales pueden participar de sus normasculturales en un nuevo contexto. Un pakistaní que vive enLondres puede ver programas de televisión en Urdu, comercomida pakistaní en restaurantes de la zona, visitar la mez-quita del lugar, vestir a la manera tradicional, y comportar-se en general como si viviera en Karachi. Este pakistaní esefectivamente transnacional, pero su identidad es indiscuti-blemente pakistaní. Sus hijos, en cambio, se criarán como

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británicos de origen pakistaní. Ellos también probablementeviajen entre los distintos lugares. Y quizás no tendrán tanclaro su sentido de identidad.

A través de las identidadesImplícito en el reconocimiento de la globalización –y lasdiscusiones cada vez más estridentes que giran en torno adicho reconocimiento– está el debate cargado y complejosobre la identidad. Incluso fuera de los círculos académicosse plantean los argumentos en relación a la identidad: enlas llamadas guerras étnicas y genocidios, en la televisión,en las artes, en la prensa, en los boliches, en las oficinas decensos, en las escuelas primarias… Mientras los ciudadanosde todas las naciones meditan sobre su lugar en la comuni-dad internacional, también observan el lugar de sus veci-nos, para considerar las finas trazas de demarcación que losseparan. Criterios de valor sobre lo bueno y lo malo, locorrecto y lo incorrecto, lo nuestro y lo de ellos, conformanla estructura de este intento constante de clasificación yacumulación de datos. La asignación de diferencias llamada,dependiendo del caso, «etnicidad», «raza», «sociedad», «cultura» –casi siempre se acompaña con una evaluación de los méritos relativos–.La indignación sobre el imperialismo cultural mundialimperante en Europa y Estados Unidos se contrarresta conel orgullo y la ostentación de la indigenización y apropia-ción de las formas culturales ofrecidas. Esta disputa, cono-cida como el «debate global/local», ilustra la relación bi-direccional del comercio internacional, y el significadocambiable de los productos. En otras palabras, no se puedevender productos o comunicar un sentido a menos quehaya alguien dispuesto a aceptarlo. Y, durante ese procesode aceptación, el significado del producto o del mensaje sere-concibe según los valores, contextos y usos locales.

Simultáneamente, buena parte de lo que efectivamente seproduce y experimenta a escala global tiene sus orígenesen grupos subculturales locales. En Estados Unidos, porejemplo, la música popular, la moda y el lenguaje con fre-cuencia apelan a los recursos, imágenes y valores creativosde subgrupos como los adolescentes. Las películas y losprogramas de televisión con frecuencia tienen como entor-no la ciudad de Los Ángeles o de Nueva York, y represen-tan una versión urbana de la vida cotidiana. En España, esla población gitana que trae la tradición de las corridas detoros y los bailes flamencos. Y, sin embargo, es irónico quea través del proceso de diseminación global, haya produc-tos con un significado muy particular en su país de origenque pasan a representar a poblaciones y regiones geográfi-cas enteras. Así el Escarabajo de Volkswagen va mutandoen el tiempo, desde el «automóvil del pueblo», de Hitler, a un vehículo económico alemán importado, a un básicode California, a un símbolo nostálgico de sí mismo. El Escarabajo pasó de encarnar un significado particular ylocalista (automóvil del pueblo), a servir de símbolo nacio-nal (de manufactura alemana), a representar un significadolocalizado en otro país (transporte para hippies), a ser unsímbolo nacional localizado en ese otro país (de la décadacontracultural de los sesenta). En pocas palabras, fuera deun país concentrado en sus propias divisiones internas, lasformas culturales se convierten inicialmente en generaliza-ciones simbólicas de sus orígenes. Luego, si tienen acepta-ción en el nuevo lugar, este significado a la larga se trans-forma en una versión localizada que quizás no conservenada del sentido original.

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04El factor culturalHistóricamente siempre se entendió y aún hoy se entiendeque la apariencia es el factor clave del diseño. Con frecuen-cia se buscó el diseño con el sólo fin de brindar un estilo.Pero en la actualidad, con la diseminación global de losproductos, los diseñadores deben tomar en cuenta lo cultu-ral: aspectos generalmente sutiles y difíciles de describir,pero de importancia crítica para la identidad y conducta decualquier grupo en particular. Los factores culturales descri-ben las diferencias esenciales de la vida cotidiana, pero nonecesariamente las más obvias.Para ver estos factores en juego, consideremos el diseño deuna cafetera eléctrica. Las mejores y más modernas cafete-ras en Estados Unidos son modelos eléctricos que incluyenatributos como la preparación automática, despertadoresmatutinos, molinillos incorporados y jarras térmicas parallevar a la mesa. Son productos súper específicos que refle-jan varios hábitos típicamente americanos a la hora detomar café: necesitan su «droga» matutina para estimularlosy empezar bien el día; tienen la costumbre de preparar yconsumir los alimentos a velocidad apremiante; están dis-puestos a consumir los alimentos mucho tiempo después deprepararlos; y tienden a hacer una rutina y un programa desu día en general. Hay muchos ejemplos de la manera enque este tipo de producto se adapta a la vida de los ameri-canos, y de por qué se idearon este tipo de cafeteras eléctri-cas. Pero también en Estados Unidos viven personas paraquienes tomar café pertenece más claramente al ámbito dela interacción social. Para estos americanos el ritual de lapreparación toma su propio sentido. Un producto que elimi-na los elementos de ritual no sirve para estas personas; en

cambio una cafetera de medio litro con mango largo, dise-ñada para ser sostenida sobre una llama directa, funcionamuy bien. Si extrapolamos este ejemplo a una escala globalse hace evidente la necesidad de una amplia diversidad desoluciones para la preparación de café. Este único ejemplomuestra cómo un diseño empíricamente ingenioso pertene-ce a un contexto cultural pero no encaja en otro. El factorcultural crítico no es quién prepara el café sino cómo y porqué lo están haciendo.Los diseñadores deben trabajar con el conocimiento deriva-do de sus experiencias del mundo que los rodea. Estasexperiencias dan forma a su concepción de la normalidad,su percepción del entorno y sus inspiraciones. A nivelsocial los diseñadores interpretan sus experiencias según secomparan con los usos y costumbres de la sociedad. Y, almenos a nivel consciente, los diseñadores expresan valoresy percepciones profundamente asumidos, específicos desus propias culturas. Lamentablemente, incluso los teóricostienen dificultad en definir, separar y explicar los factoresculturales. En antropología, por ejemplo, el significadomismo de la palabra «cultura» está muy controvertido. En Modernity at Large [La modernidad que nos acecha],el pensador Arjun Appadurai escribe «no es de utilidadconsiderar la cultura como algo material, sino que es másrecomendable verla como una dimensión de los fenóme-nos, una dimensión que atiende a las diferencias situadasy encarnadas. Si sostenemos la dimensionalidad de la cul-tura en lugar de su materialidad podremos pensar en lacultura menos como una propiedad de individuos y gruposy más como un dispositivo heurístico que podemos utilizarpara hablar de la diferencia.» (Appadurai, 12-13) Lo quebusca mostrar Appadurai es un cambio importante en laforma de pensar sobre la cultura y lo cultural. Nos permi-te desvincular la cultura de los países y sus habitantes,

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...no se puede vender productos ocomunicar un sentido a menos quehaya alguien dispuesto a aceptarlo. Y, durante ese proceso de aceptación,el significado del producto o delmensaje se reconcibe según los valores,contextos y usos locales.

algo que adquiere cada vez mayor importancia en el con-texto de la residencia transnacional y la emergencia decomunidades internacionales.En la actualidad los estereotipos con frecuencia reemplazancualquier otra comprensión de cultura, y llevan a lo que yodenomino soluciones de «comida étnica». Se usan coloreschillones para vender productos a los adolescentes y se pro-ponen de rutina soluciones con bajo nivel de tecnologíapara los países en vías de desarrollo. El éxito de los teléfo-nos celulares con los adolescentes y en algunos países noindustrializados debería darnos que pensar al respecto.Hasta hace poco tiempo atrás los teléfonos celulares que secomercializaban en Estados Unidos tenían la apariencia dehaber sido diseñados exclusivamente para los hombres denegocios americanos, y la forma en que funcionaban refor-zaba esta impresión. Si se estableciera una nueva categoríacultural que incluyera, digamos, a «aquellas personas quenunca se quieren perder nada», ¡qué diferentes podrían sereste tipo de teléfonos! En Hong Kong las madres compranteléfonos celulares para ellas y para sus hijos, para podermantener un mejor contacto. Cuando algo se adapta desdelo cultural se puede superar un estilo inadecuado o unaadaptación errónea. Pero si ni siquiera se sugiere la posibili-dad de adecuar el producto, tal lo que sucedió con el teléfo-no celular en el mercado americano, se limita el atractivodel producto sólo a los estereotipos del diseño.Los factores culturales en el diseño con frecuencia se danpor sentados o incluso se consideran «insuperables». Laspresunciones propias de un diseñador rara vez se ponen enpalabras o se identifican como culturales… Las presuncio-nes poco familiares pueden ser aún más difíciles de identifi-car y prácticamente imposibles de interpretar. Por ejemplo,es difícil apreciar plenamente lo específico de nuestra socie-dad y lo artificial que es nuestra manera de estructurar yexperimentar el tiempo. Pero, si bien distintos americanosexperimentan el tiempo de manera diferente (por ejemplo,los trabajadores administrativos comparados con madres opadres que se quedan en el hogar comparados con personasjubiladas), igualmente utilizan las mismas palabras paradescribir el tiempo y las mismas cifras para medirlo. Sivamos a una región del mundo donde el tiempo pasa sin

una medida numérica sino que se experimenta con respectoa las rutinas diarias, o sólo con la trayectoria diaria del sol,sin duda «sentiremos» la diferencia.Debido a que pueden representar formas completas de pen-sar y vivir, los módulos culturales ponen parámetros gene-rales alrededor de ideas de diseño, indicando las manerasen que se habrán de posicionar los productos dentro de lossistemas de valor, e identificando cómo y a qué velocidadtendrían que cambiar las perspectivas del mundo de losclientes para que se puedan aceptar nuevos productos ynuevas formas de comunicación. Los módulos culturalesestán profundamente arraigados, pero también sufren cam-bios constantes. Y es por ello que los productos o comuni-caciones que están abiertamente en pugna con los valoresculturales podrán lograr obtener un fuerte mercado contra-cultural, o no obtener ningún mercado.

05Cómo plantear las investigacionesEn esta sección hablaré someramente de los métodos espe-cíficos que reúno bajo el término «investigación cultural».Estos métodos incluyen etnografía, observación y entrevis-tas, fotografía documental y cintas de video, encuestas,debates en grupo con moderador y el posterior análisis delos datos obtenidos de estas maneras. Esta investigaciónluego se vincula con prácticas de diseños más tradicionalescomo la ideación, la construcción de escenarios, el desarro-llo de prototipos, la simulación de conductas y la prepara-ción de prototipos por experiencia.Si bien los métodos en sí no son nuevos, su incorporacióntotal y explícita a los procesos de desarrollo del productose encuentra aún en la etapa exploratoria para muchasconsultoras y grupos de diseño corporativo americanos. A raíz de esto aún faltan muchas cuestiones de implemen-tación: por ejemplo, la mejor manera de integrar las activi-dades de investigación aplicada a los cronogramas de desarrollo, la forma de asignar las responsabilidades profe-sionales, comunicar los hallazgos a través de las distintasdisciplinas, reconciliar el conocimiento obtenido de la

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investigación con las restricciones de la tecnología y lasmetas de los proyectos, ajustarlo todo a tiempos restringi-dos de desarrollo, y evaluar y valorar la contribución de lainvestigación del diseño a la forma y el desempeño de mer-cado del producto final. No intentaré responder a estaspreguntas en forma definitiva. Sin embargo, sí quisieradelinear la forma en que se están incorporando formalmen-te los métodos de investigación aplicada al proceso dediseño. (Cabe notar que en los párrafos siguientes he ima-ginado una situación en la que la realización de la investi-gación está en manos de un grupo multidisciplinario deprofesionales del desarrollo de productos, todos los cualesactúan en este caso como investigadores.)

Investigación básicaLa investigación básica requiere ver al mundo de la maneraen que fue interpretado, aprendiendo del pasado y del pre-sente, y aprovechando el trabajo realizado por otros. Por logeneral incluye la recopilación de información sobre puntosde comparación [benchmarks] en la tecnología, productosde la competencia, diseños análogos, y perspectivas históri-cas con respecto a la manera en que las distintas personasmanejaron un determinado conjunto de problemas en elpasado. La investigación básica también puede llegar a serotra forma de autoevaluación: muestra a los investigadoresque sus conceptos de lo que es normal y posible probable-mente se vean limitados por sus propias vidas y experiencias.Esto implica que si bien las ideas específicas de los productosnunca se remiten directamente a las lecturas históricas, esaslecturas dan forma a las maneras generalizadas de pensar.Con frecuencia, además, las lecturas permiten escapar deluso poco reflexivo de las frases típicas y la jerga contempo-ránea, que influyen tanto en el alcance de la imaginación.Por ejemplo, es difícil captar la esencia del campo de la psi-cología sin describir la psicología en su propio vocabulariobien desarrollado. Pero el sociólogo Andrew Abbot, en suinvestigación sobre las profesiones, utiliza la historia paracrear un contexto para volver a pensar sobre las estructurasmodernas. Si bien la práctica de la psicología puede sermás amplia, Abbot demuestra cómo funciona en la esferaprofesional para la resolución de problemas, considerando

el pasado para ver que los psicólogos asumieron un lugaren la sociedad anteriormente ocupado por ministros y clérigos, asociaciones familiares para personas del mismosexo, personas que atendían en los bares, ocultistas,videntes y demás. Si tuviéramos que pensar en el futurode la psicología, quizás sería instructivo o inspirador pen-sar en términos de cuál será el futuro de «solucionar losproblemas personales».

Trabajo de campo etnográficoLos métodos más poderosos de investigación del diseñopermiten que los investigadores 1) lleguen a conocer a otraspersonas personalmente en sus propios entornos y en eltranscurso de sus actividades en la vida real y 2) experi-menten, siempre que sea posible, las mismas experienciasque habrán de describir, interpretar y cambiar a través deldiseño. Caracterizo los métodos utilizados en llegar a cono-cer a las demás personas como diferentes estrategias docu-mentales que contribuyen a la construcción de relaciones.Básicamente, para aprender lo que valoran los demás y laforma en que se comportan, es necesario llegar a conocer-los. Es sin duda verdad que, hasta cierto punto, las perso-nas no siempre dicen la verdad en las entrevistas, las fotospueden dar una representación errónea de las situaciones, yel saber que están siendo filmados puede afectar la maneraen que se comportan. Sin embargo, buena parte de la faltade precisión o representación errónea comienza a desapare-cer a medida que las personas comienzan a tomar confian-za con los investigadores, a acostumbrarse a su presenciafísica e interesarse en el proyecto en general. (La importan-cia de la confianza destaca la necesidad de utilizar prácticaséticas de investigación, donde los colaboradores sienten quese los respeta y se cumplen las promesas de confidenciali-dad.) El restante requisito para la recolección de datos váli-dos se basa en la habilidad del investigador para interpretarlo que escucha y lo que ve, y comprenderlo en su contexto.Las experiencias personales de los investigadores tambiéntienen un valor increíble. Pero debido a que son personalespueden adquirir demasiada importancia en la mente delinvestigador, y siempre deben tener el equilibrio de las expe-riencias de los demás e incluso evidencias contradictorias.

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A través de la observación de la actividad en el mundo real, los investigadores pueden lograr unacomprensión suficiente para ofrecerinformación sobre el posterior desarrollo del producto.

El trabajo de campo casi nunca deja de ofrecer informaciónfascinante y sorprendente. Por el contrario, el trabajo decampo por lo general provee demasiada información. Lo que implica que una de las claves para poderla utilizarcomo un recurso de extrema riqueza es aplicar un cuidadoso,metódico y honesto análisis e interpretación. Otra clave esmantener la investigación en pequeña escala.La etnografía sociológica se presta bien al estudio depequeñas comunidades de personas que comparten ciertascaracterísticas. Las características van variando de un pro-yecto a otro, al igual que las personas que se estudian encada caso. Lo que se mantiene consistente es la escala. Lasetnografías se pueden redactar a partir de pequeños estu-dios de casos con personas dentro de un grupo representa-tivo de algún tipo: los estudios pueden incluir tan solo dospersonas aunque es preferible tener más. Ya que los estu-dios son pequeños, permiten un aprendizaje detallado ycomunicación personalizada. A través de la observación dela actividad en el mundo real, debates con las personas,entrevistas, interacciones con los prototipos y la experien-cia personal de lo que se esté estudiando, los investigado-res pueden lograr una comprensión suficiente para ofrecerinformación sobre el posterior desarrollo del producto. El desafío entonces es doble: 1) plantear la comprensiónnuevamente descubierta en formas que permitan que segeneralice y se comunique a los demás; y 2) lograr unbuen diseño que surge de esta comprensión. Ya sea que elaprendizaje sea de naturaleza biomecánica o cultural, nose puede exagerar la importancia de reunir un grupo ade-cuadamente representativo. También se incluyen las técni-cas básicas de la generalización a partir de estadísticas enpequeña escala. Pero, dejando de lado los tecnicismos, elmétodo etnográfico permite un desarrollo veloz de unaprofunda comprensión. Permite que los diseñadores lle-guen a conocer a las personas para las cuales están reali-zando el diseño.

Análisis Sin un análisis cuidadoso, no se puede considerar demanera útil ni compartir con los demás ninguna documen-tación recogida. No hay duda de que los métodos de análi-sis varían según los métodos de recolección de datos. Entrelos rasgos claves de un análisis de cualquier tipo se incluyela comparación de grandes cantidades de información;encontrar secuencias y patrones; mostrar las interconexio-nes entre la información; vincular los ejemplos reales, lascitas y las imágenes con conocimientos específicos; asegu-rarse de que las generalizaciones sirvan para ejemplos múl-

tiples, y construir modelos interpretativos de análisis quecomuniquen los hallazgos a los que no son investigadores.Aquí existe una diferencia importante entre lo académico yel área de diseño. En lo académico, con frecuencia la metaes interpretar la investigación, y el paso final es la publica-ción de la información. En el diseño, la interpretación de la investigación simplemente ofrece un fundamento para el resto del proyecto. El objetivo final de la interpretaciónserá un artefacto real o una experiencia de interacción, vin-culado no literalmente con la interpretación –como en elcaso de un artículo publicado– sino conceptualmente eincluso misteriosamente, evidente sólo para sus creadores.Irónicamente, entonces, una interpretación precisa y disci-plinada de la investigación puede ser más importante parael diseño que para las actividades de los estudiosos. En elcampo académico, la experimentación y la teoría florecen.Pero en el diseño, es posible que haya millones de dólaresen juego, dependiendo de una interpretación a partir de lacual se concibe un diseño y sirve de base para una deci-sión comercial.

Narración de historiasLa narración permite reconstruir y comunicar la interpreta-ción de los datos a los equipos de diseño, clientes, colegas,e incluso consumidores. Las historias dependen de lanarrativa y el planteo, y se pueden relatar en cualquiermedio expresivo, lo que incluye prosa, ilustraciones, dia-gramas y la palabra hablada. El proceso de construcción deuna historia obliga a los investigadores a sintetizar datos,desarrollar opiniones y reducir la información compleja yambigua a una descripción sucinta. Esta reducción permitela comprensión, que es un paso necesario hacia el acuerdo.Si la investigación ha de tener algún efecto, el relato que loresume debe ser claro, creíble y persuasivo. Si bien lanarración de historias sirve para delinear temas de interés,relatar el contexto y ofrecer una comprensión holística delos temas básicos del diseño, su valor más grande resideen la alineación de un grupo de personas alrededor de unnuevo discernimiento compartido. Cuando se comparten »»los relatos, a través de una narración, se puede llegar auna comprensión común o incluso una visión del mundocomún. La narración es el principal medio de comunica-ción del investigador.

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Asignación de un nombreEl paso final en el uso de la investigación del diseño impli-ca dar un nombre a los conocimientos y luego dar un nom-bre a las ideas de diseño vinculadas. La asignación de unnombre es la forma de diseñar en palabras. Por eso el darun nombre es otra herramienta para construir consenso yrefinar las ideas. El poder de trabajar con palabras tieneamplio conocimiento en el mundo del marketing y en eldiseño de la información. No es menos útil en el diseño deproductos y sistemas, y debería quedar integrado a las tare-as de preparar bosquejos, armar modelos y desarrollar con-ceptos. La asignación de un nombre presenta la oportuni-dad de relacionar los eventos de diseño con importanteshallazgos de investigación.

06Enfoques transculturalesEn el actual contexto global, se vuelve muy importante exa-minar los «valores predeterminados» que adoptamos todosal pensar en otras personas, ya sean nuestros vecinos oalguien lejano y exótico. Consideremos este supuesto huma-no básico: «Lo que yo pienso y la forma en que pienso esnormal». Damos por sentado, como valor predeterminado,que nuestra propia forma de pensar es universal. Las perso-nas con distintos valores y formas de pensar sólo puedenser descritas en formas que son familiares para los que des-criben, lo que lleva a estereotipos reconocidos. En lasactuales condiciones de comercio, colaboración y trasladoglobal, se vuelve imperioso establecer un nuevo valor pre-determinado para pensar en otras personas: el de la igno-rancia. Para comprender a otros uno primero debe entenderlo que hacen y por qué lo hacen. La humildad que resultanos permite explorar nuevas formas de pensar y formasefectivas de comunicarnos con los demás.

Modelos mentalesEn el corazón de la investigación del diseño en un contextoglobal se encuentra la necesidad de reconocer y alcanzarmás allá de los modelos mentales, primero los de los inves-tigadores y diseñadores, y luego los de los futuros usuariosdel diseño. Los temas culturales y sociales adquieren espe-cial importancia para los diseñadores cuando desarrollanlos rasgos de un producto, su funcionalidad, interacción yforma, particularmente para un grupo de clientes que no leses familiar. Pero el problema básico se encuentra en recono-cer que existen estas cuestiones. Las cuestiones culturalespueden ser tan innatas, tan intrínsecas de nuestro pensar,que incluso cuando se ponen en palabras es posible que nologremos captar su carácter distintivo. Por eso, todo intentode diseñar para otro conjunto de presunciones y valoresculturales debe comenzar con la autoevaluación.La autoevaluación es el primer paso en el proceso de inves-tigación por varias razones. Nunca podemos dejar atrás

nuestra propia visión del mundo, nuestras destrezas en elárea del lenguaje, nuestras expectativas y opiniones. Uninvestigador siempre debe admitir su propio punto de vista.Pero no alcanza con sólo admitir su propio punto de vista.Es necesario poner en palabras ese punto de vista parapoder reconocer y controlar su influencia sobre el procesode diseño. Existen varias maneras en que un investigadorpuede intentar un autoexamen. Esto incluye tomar estudiosy entrevistas de su autoría antes de distribuirlos, intentandocomprender al cliente a través de la interpretación de roles,y simplemente haciendo un análisis de él mismo en relacióncon el cliente según los criterios que correspondan. Estosejercicios, si se realizan a conciencia, ayudan a evitar que elpunto de vista personal se imponga a las prioridades funda-mentales establecidas para el usuario final de un producto.

La negociación de las prioridadesUna etapa clave en el ciclo del desarrollo del producto es lanegociación inicial de prioridades entre los que participandel desarrollo del producto. Un sinfín de proyectos terminafracasando, con el enorme gasto que esto implica, en granmedida debido a que nunca se pusieron en palabras, sereconocieron, se comprendieron o se aceptaron las expecta-tivas de las distintas partes a medida que avanzaba el pro-yecto. Una vez más, esta negociación es un importantecomponente de la autoevaluación. Establecer las metas,analizarlas, compararlas con las de los demás, y construirconsenso a partir del conflicto es un proceso grupal deautoevaluación. No solo fija el tono y el cronograma para elproyecto, sino que permite que las personas vuelvan a con-sultar sus creencias iniciales más tarde, cuando los conoci-mientos adquiridos durante la investigación sugieren ciertasdirecciones. La documentación de la negociación de priori-dades apoya así la autoevaluación y el rastreo de los puntosde vista a través del tiempo.

Objetivos y métodosOtro aspecto importante de la investigación es reconocer cla-ramente la diferencia entre los objetivos y los métodos. Losmétodos se emplean al servicio de los objetivos. Y, dado quecada proyecto de investigación revela nuevos problemas ynuevas circunstancias, se requieren enfoques distintos. Así elinvestigador se ve ante el desafío de resistirse a depender deun conjunto limitado de métodos y de utilizar los métodosde manera flexible y creativa. El enfrentarse a este desafíoprácticamente garantiza que la investigación se mantengasignificativa y orientada a las metas, ofreciendo una inspira-ción y conocimiento útil para las actividades de diseño. Elpeligro de «encariñarse» demasiado con los métodos o filoso-fías es que los objetivos se vuelven menos importantes y lainvestigación se convierte en un fin en sí mismo, y en estepunto se corre el riesgo de que no se ajuste al diseño.

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Alcance y escalaEl último punto que quiero hacer notar con respecto a laestructuración de la investigación se refiere a adaptar losmétodos, los tiempos y las expectativas para ajustarse alalcance y la escala del proyecto. Ya que la investigaciónpuede volverse adictiva, es posible y muy probable que sepierda tiempo si no establece claramente el alcance desde elprincipio. Lo cierto es que no se pueden establecer reglas por-que cada proyecto es distinto. Lo importante es considerar deantemano la escala y el alcance del proyecto. En los proyectosglobales éstos pueden ser aún más importantes porque deesta manera se puede determinar dónde trazar las diferenciassutiles que en definitiva describen los grupos de mercado ydeterminan los muestreos del tema de la investigación.

07Diseño adecuadoVolviendo a considerar la forma en que las cuestiones cul-turales afectan el diseño y el uso de los productos, se pue-den identificar tres cuestiones de importancia: 1) los distin-tos sentidos que se asignan a la función, 2) la existencia derestricciones de diseño no globales relacionadas con lasidiosincrasias culturales, y 3) la cuestión de la adaptacióndel producto al contexto.

Significados variablesEl ejemplo anterior del diseño de una procesadora de ali-mentos es un ejemplo del sentido que se asigna a un pro-ducto. El ahorro de tiempo (para la mujer americana quetrabaja), la realización de tareas de rutina (para el cheffrancés) y la expresión de una situación económica acomo-dada (para el ama de casa hindú) conforman objetivos fun-cionales radicalmente distintos. Se podría vender un únicodiseño para la procesadora de alimentos, pero con esto ¿seoptimizaría el potencial de ventas? Probablemente no. Loideal sería que la versión hindú tuviera un envoltoriovisualmente atractivo, que el modelo francés incluyera unmotor más durable, mientras que el modelo americanofuera fácil de guardar y almacenar. La estética del producto

encarnaría estas propiedades (electrodoméstico valioso,equipo duradero o artefacto de utilidad). Un único diseñopodría intentar incorporar todos estos elementos, pero elresultado sería una avenencia para todos los actores.

Restricciones de idiosincrasiaEl anterior ejemplo de la cafetera eléctrica es una buenailustración de las restricciones del diseño no global quedepende de las idiosincrasias culturales. Un único diseñonunca podría cumplir con la tarea de preparar un buen caféen las distintas partes del mundo. Además, considerando laenorme variedad de modelos adecuados, ningún únicofabricante podría llegar a producirlos todos. Lo interesantees que las cafeteras pueden ser específicas de la cultura yespecíficas de la ocasión. Yo personalmente tengo variostipos de cafetera y los uso todos, pero de maneras diferen-tes. Algunos tipos de café tienen mejor sabor dependiendode la preparación. En distintos momentos adapto la prepa-ración del café a la ocasión, la compañía, el tiempo disponi-ble, o mi estado de ánimo. El hecho de que ninguna cafete-ra pueda adaptarse a las distintas formas de mi estilo devida es el resultado directo de mis viajes al exterior y elhaberme criado en una sociedad multicultural.

Adaptación al contextoEl diseño de los teléfonos celulares es el ejemplo que mejorejemplifica el punto que aún me falta, la adaptación del pro-ducto al contexto. El mercado de los teléfonos celulares fuecambiando de manera casi dramática en los últimos años. Nosólo comenzaron a ser utilizados normalmente por profesio-nales en EEUU, sino que también son populares entre grupostan diversos como los adolescentes americanos, los niños enHong Kong y los granjeros en Argentina. A pesar de que secomercializó como un accesorio personal desde el principio,los diseños tardaron en relacionarse con otro tipo de cosas quelas personas llevan a donde vayan, como ropa, joyas, acceso-rios, llaveros, billeteras y bolsos. En términos generales tantoel diseño como la tecnología tienen que descubrir una formay estética portátil ideal. Aún no comenzaron a considerar laenorme variedad de personas que habrán de usar este tipo deaparato y las actividades para las cuales habrá de serles útil.

El término «cultura» llegó a adquirirmuchos significados populares. Se uti-liza para describir no sólo valores ycreencias sino también conductas yartefactos. También se entiende a lacultura como una amplia categoríaque incluye los rasgos de personasgeográficamente relacionados, esosrasgos arraigados, de cambio lento yque con frecuencia ni siquiera regis-tramos en la conciencia. Las nacionesy otras regiones con unidad políticason más fáciles de comprender que lasculturas. Las naciones tienen fronterasliterales, organismos de gobierno,nombres que le son únicos, historiascon fechas reconocidas, entre otrascosas. Pero dada la existencia de iden-tidades transnacionales y compañíasmultinacionales, la idea de ver almundo como una organización confronteras nacionales se hace peligrosa-mente simplista.Este artículo señala la importancia dela investigación cultural aplicada paraayudar a los desarrolladores de pro-ductos y comunicación a lograr una

mejor comprensión de sus potencialesclientes y crear mejores diseños enfunción de esta comprensión. Si bienel argumento atañe al desarrollo deprácticamente cualquier producto, suimportancia en los proyectos globaleses aún más considerable. Cualquierasea el método de investigación, elobjetivo primordial es desarrollar unacomprensión de los valores y conduc-tas de las personas que pueden tradu-cirse en poderosas ideas viables en elcampo del diseño visual, de la arqui-tectura de la información y de la inge-niería. Dados los cambios veloces enel comercio internacional y el comer-cio electrónico, los desarrolladores deproductos deben anticiparse a basesde clientes cada vez más diversas ysaber 1) que los mensajes y lo queencarnan significan cosas distintaspara las distintas personas y 2) exacta-mente cuáles son esas diferencias ypara quiénes tienen importancia. Enpocas palabras, los diseñadores debencomprender su rol profesional en tér-minos globales.

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Lectura recomendada

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Se ha puesto mucha atención en la investigación yla bibliografía del diseño, a la importancia de alen-tar la innovación y la mejor integración del diseñoa los nuevos procesos de desarrollo de productos.Tanto la innovación como la integración cuentancon dimensiones sociales alentadas por la interac-ción entre grupos e individuos. Esta característicase describe a menudo como capital social y haypruebas de que un alto capital social contribuye ala innovación y a la capacidad de integrar diferen-tes funciones de la organización. Este trabajo inves-tigará sus dimensiones y describirá el criterio quese puede usar para evaluar la fuerza de las relacio-nes y la forma en que grupos o individuos «partici-pan» en entornos anidados. Se describirá un estudioque usa métodos de análisis de la red social aplica-dos al contexto de la educación en diseño paramostrar cómo se puede perfilar el capital social. Los resultados de este estudio indicarán sus carac-terísticas e importancia en el contexto del diseño.En particular, mostrará la manera en que el éxito delos individuos depende de la cantidad y calidad derelaciones dentro de los grupos en los que existen.

Capital social para la innovación e integración en el diseño

por Philippa AshtonJefa del Departamento de Investigacióny Posgrado de la Escuela Bath de Artey Diseño y Becaria de InvestigaciónAsociada de la UniversidadStaffordshire en el Reino Unido.Además es Becaria de InvestigaciónPrincipal Senior y Coordinadora delCentro de Investigación de Marketingy Gestión de la Escuela de Moda deLondres de la Universidad de las Artes de Londres.

Redes de interacción en lametodología de proyecto.

Ya sea que se trate de un nuevo descubrimiento para unproducto o de un trabajo multidisciplinario, los equipos dela industria se encuentran inmersos en una serie de redes«anidadas». Es dentro de estas redes que realizamos tareasy desarrollamos gran parte de nuestras vidas laborales.Nuestra pertenencia a estas redes y las relaciones que desa-rrollamos dentro de ellas en el transcurso de nuestras vidaslaborales y sociales también tienen implicancias para nues-tra identidad y proveen la información y motivación parapoder aprender. La suma total de nuestras relaciones amenudo se describe como nuestro capital social. En estetrabajo se explora el concepto de capital social dada su rele-vancia en el contexto del diseño y, en particular, en los pro-cesos de desarrollo de productos en la industria. Tambiénconsidera algunos temas relativos a la mejora de los equi-pos multidisciplinarios (MTD) presentando el análisis deredes sociales como una simple herramienta que permitirála selección del personal adecuado y definirá sus rolescomo miembros del equipo y representantes funcionales.También puede asistir en la evaluación de la «participación»del equipo y sus miembros en las redes anidadas de laorganización. Existe evidencia que indica que las relacionessociales son particularmente importantes para el diseño yaque ésta es una actividad tácita que no se aprende con ins-trucción explícita.

01Redes anidadasTodas las organizaciones tienen algún tipo estructura.Incluso las pequeñas empresas con una jerarquía mínimatienen formas de organizar las tareas y de asignar funcionesa sus empleados (Mullins 1995). Lo que podría considerarseun grupo informal, como por ejemplo un grupo de estu-diantes de diseño donde no existen jerarquías obvias, tieneformas de organizarse e incluye relaciones de influencia ypersonas que realizan funciones diferentes (Ashton 2000).De hecho los descriptores jerárquicos a menudo no descri-ben totalmente las características estructurales de una orga-nización ya que no identifican todas las relaciones y flujosde influencia.

La estructura de las organizaciones –usada aquí en su senti-do más amplio– se puede caracterizar como una serie deredes anidadas, grupos de personas que interactúan en dife-rentes momentos y por diferentes razones. Estas redes pue-den agruparse alrededor de la experiencia funcional, comodiseño, marketing, ingeniería, de las tareas específicas, losproyectos o los grupos socioemocionales, es decir, la genteque interactúa con otros en su lugar de trabajo por razonesde atracción o apoyo personal. Las redes se pueden exten-der más allá de los límites de la organización e incluir, porejemplo, alianzas estratégicas, proveedores o consultores.La Figura 1 muestra una secuencia típica de redes anidadas

que caracteriza a muchas organizaciones comerciales mos-trando la posición central del equipo multidisciplinario.Es a través de la interacción de estas redes y más particu-larmente de las personas que las integran, que se comuni-can las ideas, se diseñan los productos y se realizan lastareas. Por medio de esta interacción también se logra ladifusión de la innovación, la integración de tareas y elaprendizaje. (Antonacopoloulous 1998, Scott 1991).

Grupos e IdentidadLas redes a las que pertenecemos realizan otra función ennuestras vidas: la de darnos una identidad (Brown 2000,Cartwright 1970). Hogg (2000) cree que para un mejorentendimiento de la forma en que se comportan y funcio-nan las organizaciones es de importancia crítica poder apre-ciar la forma en que se categorizan las personas en el con-texto industrial. No sólo construimos muestra identidad enbase a los grupos a los que pertenecemos, sino que tambiénusamos los patrones de estos grupos para decidir cuál es elcomportamiento correcto (Brown 2000). Vemos las cosasdesde el punto de vista de estos patrones y éstos ayudan alos individuos a racionalizar una compleja gama de opinio-nes y conductas. Los patrones del grupo asumen unaimportancia particular donde no hay un referente empíricopara establecer lo que está bien y lo que está mal, cuandola actividad involucra información o formas de trabajo táci-tas para las que no existen pautas o procedimientos –y eldiseño es un buen ejemplo de esto (Ellemers et al 1999)–.En otras palabras aprendemos a «saber» diseñar y a conocerla forma en que se comportan los diseñadores y a preservarnuestra identidad como parte del grupo; nos esforzamospor adaptarnos y pertenecer a él.

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El equipo multidisciplinario dentro de las redes organizacionales anidadas.

Las redes y la interacción socialUno de los rasgos de las redes anidadas es que dependende las personas para poder interactuar. La interacción socialpuede variar desde el punto de vista de su naturaleza –estaren el contexto organizacional, tanto formal como informal–y en la cantidad y calidad de las relaciones. Es común quelas redes anidadas sean incompletas o contengan lo queScott (1991) llama agujeros estructurales. Es aquí donde lasredes no tienen una relación o no interactúan efectivamentecon otros. En estos casos la comunicación es mala y sepierden oportunidades para innovar. La integración de dife-rentes funciones en el proceso del desarrollo de nuevos pro-ductos se ve como crítico y muchos creen que el diseñadorjuega un importante rol en amalgamar las funciones clave.

02El diseñador como integradorUn ejemplo del tipo de red que recibe atención en el con-texto del diseño es el equipo multidisciplinario (MTD). Estese encuadra dentro de las mejores prácticas con respecto alos procesos del diseño, para lograr una mejor integraciónde todas las funciones involucradas en el desarrollo del pro-ducto y reducir al mínimo la repetición de trabajos, inter-cambiar información, construir la confianza entre las distin-tas áreas y personas, y para facilitar el aprendizaje (Walsh2000). De hecho son un intento de contraatacar los agujerosestructurales que tradicionalmente se producen cuando lasfunciones involucradas en el desarrollo de un nuevo pro-ducto no logran establecer relaciones efectivas, y en parti-cular para mejorar la participación del diseño en el proceso.Sin embargo, los equipos multidisciplinarios no implicannecesariamente una respuesta tan sencilla al desarrollo efecti-vo de un producto como podría parecer. Es necesario ser cui-dadosos en la construcción, desarrollo y apoyo de estos equi-pos. Estos temas son importantes pero a menudo se pasanpor alto en el apuro por encontrar una solución rápida paraproblemas constantes y con frecuencia costosos (Bujis 1998).

Funciones y responsabilidades de los integrantes de un MDT.Hay varios tipos diferentes de MTD; en un extremo estánaquellos que permanecen juntos en una serie de proyectos,y en el otro aquellos que se reúnen para un único proyectoy luego se desbandan (Mullins 1995). Cualquiera sea eltipo, las opciones sobre quiénes deberían formar parte delequipo a menudo se basan en el estatus o la experienciafuncional. Aquí se sugiere que el lugar de un individuo den-tro de las redes de una organización es un mejor determi-nante de su buen desempeño como miembro de un equipomultidisciplinario.Un diseñador que pertenece a un MTD idealmente debetener un lugar en dos redes básicas. Pertenece al MTD y asu propia área de diseño y por lo tanto constituye un víncu-

lo entre el grupo de diseño y otras redes funcionales (VerFigura 1). Tierney et al (2000) argumentan que los diseña-dores pueden ser la fuerza fundamental que integra lasideas creativas con las capacidades de la tecnología, y ase-guran que compartir la comunicación y los conocimientoses esencial para facilitar los factores. Esta capacidad nonecesariamente se encuentra en personas que tienen un sta-tus jerárquico o experiencia en su área. Para poder realizaresta función de integración, el diseñador necesita poder for-mar relaciones estrechas dentro del MDT y devolver elaprendizaje a su propia área. También necesita tener bue-nas relaciones dentro de su propia red funcional para poderdiseminar allí su aprendizaje.Los estudios sobre la pertenencia a un grupo indican que losmiembros que constituyen el prototipo de los patrones delgrupo son los reciben respeto y atención de sus colegas(Cartwright 1970). Walker (1990) señala que los diseñadoresson particularmente sensibles al reconocimiento de sus pares.Si prevalece la percepción de que la función del diseñador enel MDT es la de “representar” su función, quizás surja la ten-dencia de intentar proteger su identidad y la del área de dise-ño. Los mecanismos de defensa como la negación, la raciona-lización, la idealización, la fantasía y la simbolización (Brown2000) usados para proteger la identidad funcional no sólohacen peligrar el trabajo del MDT sino que, según Brown,impiden el aprendizaje del individuo y del grupo.Por otro lado, una asociación demasiado estrecha con elMDT también puede afectar la identidad del diseñador. Una fuerte identificación como miembro del MDT puedeimplicar que el individuo quede aislado de sus pares fun-cionales quienes lo perciben como atípico en un grupo dediseño deja de ser uno de ellos. Un individuo que a la vezsea un diseñador exitoso y un miembro de un MDT por lotanto debe gozar de respeto y lograr fuertes relaciones tantoentre sus pares diseñadores como entre sus pares del grupodel MDT. De esta forma establecen un vínculo entre ambosgrupos, sirven de canal para el aprendizaje y realizan efecti-vamente la tarea de integración.

03Los diseñadores como innovadoresLa capacidad de innovar también reúne dimensiones socia-les. Una de las características de los innovadores es que sonpersonas altamente sociales y cosmopolitas (Spance 1994).Huber (1998) coincide y cree que las organizaciones y per-sonas creativas e innovadoras son aquellas que tienenmecanismos efectivos de adquisición y distribución de lainformación. De hecho muchos de los métodos recomenda-dos para aumentar la innovación y la creatividad a nivelorganizacional y personal implican la eliminación de barre-ras tanto psicológicas como físicas, para exponer a las per-sonas a información e ideas que de otra forma quizás serí-an inaccesibles (Spence 1994).

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La pertenencia del diseñador a redes externas a la organiza-ción también puede ser importante en la creación de lainnovación. El uso de consultores externos a menudo sejustifica porque proveen capacidades y conocimientos queno existen dentro de la organización. Otro beneficio percibi-do es el cuestionamiento de los puntos de vista arraigadosy el desafío de los patrones tácitos y las prácticas explícitas.Las redes externas pueden ser de extrema importancia paralos diseñadores para desplegar la gama de enfoques y solu-ciones a las que se expone el individuo.La innovación con frecuencia se basa en el conocimientoadquirido de manera vicaria –la oportunidad de vincular unproblema experimentado en un área con una solución enotra–. Por ende, la capacidad de integrar redes funcionalesy socioemocionales dentro y fuera de la organización,puede agregar a los recursos disponibles para la realizacióndel potencial del diseño. Las redes sociales del diseñadorentran entonces en juego como un importante recurso yrefuerzo de su efectividad. El total de estas relaciones amenudo se describe como el capital social del individuo odel grupo (Borgatti y Jones 1998).

04Capital socialEl concepto de capital social se halla en diversas áreas de lainvestigación. En su definición amplia todos coinciden enque es un bien inherente de las relaciones entre individuosy grupos (Leana 1999), pero su aplicación a los diferentesentornos sociales sirve para mostrar su variado impacto. Seaplicó el concepto de capital social a comunidades y nacio-nes (Puttman 1993, Fukuyama 1995) para evaluar la pros-peridad y la democracia; Useem y Karabel (1986) y Borgattiy Jones (2000) lo utilizaron para investigar la efectividaddel trabajo y el aprendizaje grupal y Leana (1999) y Baker(2000) lo aplicaron al contexto industrial.El término «capital» tal como se lo aplica a una variedad derecursos –personas, finanzas, planta– a menudo se asociacon la idea de que más es mejor que menos. Si bien es rela-tivamente fácil distinguir la diferencia, digamos, entrerecursos financieros y de planta –y, de hecho, contarlos–,hay dos tipos de capital relacionados con los recursoshumanos que recientemente comenzaron a llamar la aten-ción y que son más difíciles de distinguir y de cuantificar:el capital social y el humano. El capital social se diferenciadel capital humano porque el primero se centra en la cali-dad y cantidad de las relaciones entre las personas y losgrupos, mientras que el segundo se ocupa del conocimientode las personas. Por supuesto estas categorías se relacionan,ya que se necesita el capital social para compartir el capitalhumano y permitir que los colegas aprendan uno del otropara aprovechar al máximo el conocimiento. Se sugiere quelos miembros efectivos de un MDT son aquellos que tienenun alto capital social ya que son personas que tienen

muchos vínculos de buena calidad con distintas redes y por ende, como ya hemos visto, es más probable que seaninnovadores e integradores. Se puede hacer una evaluacióndel capital social cuantificando diversas dimensiones de lasrelaciones, las que se pueden aplicar indistintamente a personas y a grupos.

Las dimensiones del capital socialBorgatti y Jones (1998), Baker (2000) y Leana (1999), entreotros, estudiaron las dimensiones con las que se puede eva-luar el capital social dentro de los contextos organizaciona-les. Las características mencionadas a continuación son losque utilizaron Borhatti y Jones (1998), pero son muy simi-lares a las de Baker.1. Tamaño de la redla cantidad de personas que conforman la red y la cantidadde redes a las que cada persona se vincula. Ser la únicapersona que vincula dos redes puede constituir una posi-ción particularmente poderosa ya que uno no sólo tieneacceso a los dos grupos sino que puede actuar de custodiode las relaciones entre ambas redes.2. Heterogeneidadla variedad de personas distintas en la red. De esta forma elindividuo o el grupo se benefician de una gama más ampliade capacidades, conocimientos y puntos de vista.3. Proximidad el porcentaje de vínculos directos con otros, siendo un vín-culo directo uno en el que no existen otros individuos ogrupos que los separen. Esta dimensión nos indica el gradode integración del individuo o del grupo dentro de su redmás amplia.4. Calidad de la composiciónel porcentaje de personas o grupos poderosos o «expertos».Los vínculos con personas exitosas ofrecen mejor calidad deinformación y, además, una oportunidad de establecerinfluencias a altos niveles.

05El capital social: un método de evaluaciónEl siguiente estudio ilustra el impacto del capital social enun grupo relacionado con el diseño. Sin embargo, tambiéndemuestra un proceso relativamente sencillo con el cual sepuede medir y evaluar el capital social. Los datos fueronrecogidos para apoyar una tesis doctoral (Ashton 2001) ysólo se usa aquí un pequeño porcentaje de los mismos. Elestudio fue realizado entre estudiantes de diseño en cursosseleccionados en dos escuelas de diseño diferentes en elReino Unido. Los tres grupos eran de distinto tamaño (14,26, 42) para permitir una investigación del posible deteriorode los vínculos entre grupos con más o menos participan-tes. Cada uno de los estudiantes que integraban los tresgrupos –un grupo de diseño gráfico y dos de diseño de pro-ductos, todos de segundo año– tenía que designar a dos de

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sus pares que, a su criterio, sobresalieran en distintas carac-terísticas. Las características fueron elegidas para reflejar lascapacidades necesarias para las tareas de diseño y de traba-jo en grupo, y se dividieron en dos categorías –tarea ysocioemocional–. Las características efectivamente elegidasfueron extraídas del trabajo de Cross et al (1994) y Bales(1950) respectivamente, y son las siguientes:1. Características de Tarea: dibujo, armado, ideas.2. Características Socioemocionales: potencial de empleo,seguridad en sí mismo, entrega de feedback, intercambio deinformación, organización.

Para modelar las relaciones en los grupos estudiados seanalizaron los datos usando métodos de redes sociales(Scott 1991, Hanneman 2000). Con este método de análisisse preparaba una serie de matrices y dígrafos para registrarquién designó a quién para cada característica, para mode-lar la red social de cada estudiante y para identificar en par-ticular a los estudiantes que fueron considerados por suspares como prototípicos del grupo. Los dos estudiantes conmayor puntaje en cada grupo recibieron la descripción de«líderes» que representaban los patrones del grupo.

Análisis y consideración de los datosLa figura 2 muestra un dígrafo típico que indica quién desig-nó a quién y, por ende, las relaciones entre pares, para unacaracterística en particular –en este caso quién es buendibujante–. Muestra que C fue el más nominado como mejordibujante en el grupo y que hubo otros cuatro estudiantes,F, G, H y K que también recibieron algunas nominaciones.Uno de los factores significativos con respecto al análisis, yque se repitió en todos los grupos, fue el nivel de consensodentro del grupo, a pesar de que dibujar «bien» puede serconsiderado como una evaluación subjetiva y que depende

del contexto para juzgarlo. Esto indica que el grupo habíaestablecido un patrón para el dibujo y por lo tanto teníaclaro quién constituía el prototipo en este aspecto.Los alumnos que eran considerados líderes en las categoríassocioemocionales y de tareas fueron identificados sumandolas nominaciones de cada estudiante para cada característi-ca y calculando quién había sido más nominado por suspares. En todos los grupos estudiados, aquellos que eranconsiderados como líderes en las tareas también eran líde-res en las características socioemocionales. Tal como loindica la figura 2, hubo dos o tres individuos que fueronnominados con mucha frecuencia y los demás con poca fre-cuencia. Por lo tanto era claro que el grupo había logradoun consenso con respecto al liderazgo, lo que sugiere unsentido altamente desarrollado de los patrones del grupo.Algunas personas parecían estar vinculados con la red sólotenuemente o directamente no tener vínculo alguno, porejemplo A y B, como lo indica la figura 2. Estas personasno habían sido nominadas por sus pares y no podían nomi-nar a otros, y por lo tanto tenían menos relaciones dentrodel grupo o eran menos conscientes de los patrones delgrupo. Por lo tanto ya se hacía claro que algunas personastenían redes sociales más amplias que otras.

Se realizaron análisis adicionales de los datos para permitiruna evaluación de la calidad de los vínculos entre los indi-viduos. Se investigaron específicamente las redes de líderesen busca de evidencia de la calidad de composición. Esto selogró sumando la cantidad de estudiantes en cada red delíderes que fueron nominados por encima de la media deese grupo. Se encontró que cada uno de los dos líderes decada grupo tenían un porcentaje mucho más alto de estu-diantes con ranking alto en su red personal, por lo general5 o 6 en un grupo donde la media era de 2,3.

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figura 2 figura 3

Diagrama del grupo 1 Resultados de la Pregunta 10

Tarea del grupo 1 relaciones recíprocas

Hubo además evidencia de que la relación entre los indivi-duos más nominados era particularmente fuerte. Un análisisde la red social nos dice que las relaciones recíprocas–donde existe un intercambio parejo– son particularmentesignificativas ya que indican dónde existen subredes ocamarillas. En la figura 3 que muestra al mismo grupo quela figura 2, se observan dos camarillas tríadas –C, K, E y C,H, G–. Todos los estudiantes de estas dos tríadas fueronmuy nominados por sus pares y estaban en el cuartil supe-rior del ranking de liderazgo, ya sea por sus característicassocioemocionales o de tareas, o por ambas.

La dimensión de proximidad establece una indicación delgrado de integración de un individuo en el grupo. La proxi-midad se determinó evaluando cuán centrales eran los líde-res individuales dentro del grupo, en otras palabras suman-do la cantidad de relaciones directas a la cantidad derelaciones indirectas (aquellas en las que hay uno o másindividuos que lo separan del grupo). Por ejemplo en lafigura 3 podemos ver que C está directamente vinculadocon E, pero indirectamente vinculado con F a través de H.La relación entre C y E será por ende más fuerte que entreC y F. Por lo tanto podemos decir que el individuo que estávinculado con todos los demás miembros a través de lamenor cantidad de relaciones es central al grupo.La dimensión final a considerar es la heterogeneidad. Eneste estudio sólo había dos variables para la composicióndel grupo: género y origen étnico. La distribución de géneroy origen étnico era distinta en cada uno de los grupos. En elgrupo 1 las mujeres y las personas que no eran de origenblanco o británico formaban un porcentaje muy pequeñodel grupo –sólo dos de cada uno en una población total de14–. Sin embargo en los grupos 2 y 3 las mujeres represen-taban más del 50% de los integrantes y las personas que noeran de origen blanco o británico representaban el 19% y el31% respectivamente. Sin embargo fue notable que cadauno de los líderes identificados en los grupos estudiadosfueran blancos, británicos y hombres, y las personas dentro

de su red inmediata y particularmente las personas con lasque tenían fuertes lazos recíprocos, eran del mismo gruposocial. Además, en el grupo 3, donde había el mayor por-centaje de estudiantes de diferentes orígenes étnicos, estaspersonas formaban un subgrupo significativo que era másprobable que nominara a otros individuos de diferentes orí-genes, en lugar de sus pares blancos británicos. Así que, sibien el grupo en general era mixto, la evidencia mostró quehabía menos heterogeneidad dentro de las redes individua-les y menos relaciones entre los estudiantes de distintos orí-genes de los que podría haber habido.

Perfil del capital socialCada uno de estos análisis fue aplicado para lograr un perfilde capital social de los dos estudiantes más nominados encada grupo usando las dimensiones identificadas porBorgatti ya mencionadas en este trabajo. Los resultadosaparecen en el cuadro 1 a continuación.El perfil muestra el desempeño de los estudiantes líderes encada dimensión en comparación con la media de su propiogrupo. Como se puede ver en el cuadro 1 los líderes degrupo (columna A) estaban mejor conectados con respectoal tamaño (columna C), la composición (columna E) y laproximidad de sus relaciones (columna F) que el promediodel grupo. Sin embargo, en la dimensión de la heterogenei-dad los líderes no se posicionan bien, si bien su desempeñoes similar al de sus pares.También hay evidencia de que estos estudiantes líderes sonmiembros exitosos del grupo. Inicialmente se midió el éxitoa través de las nominaciones de los pares –y ya sabemosque son los más nominados en este aspecto–. Otra dimen-sión del éxito considerada fueron las calificaciones que reci-bieron estos estudiantes del personal del proyecto. Tambiénaquí, estos estudiantes se habían desempeñado mejor quesus pares con calificaciones por encima del promedio delgrupo. Las calificaciones también aparecen en el cuadro 1junto con la calificación media del grupo (columna B).

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Grupo Líder Calificación Tamaño Heterogeneidad Composición Proximidad de la red de la red de la red de las relaciones

1 G 52 13 Baja 5 16H 56 13 Baja 6 17Media 41 5,4 – 2,3 20,6

2 N 78 16 Baja 3 34I 64 15 Baja 5 31Media 52 5,5 – 2,2 41,5

3 R 71 38 Baja 6 48AC 50 37 Baja 7 55Media 5 8,6 – 2,8 84,2

Cuadro 1 Capital social de los líderes de los grupos

El capital social y los grupos de diseñoEs evidente a partir de este estudio que, dentro de los gru-pos estudiados, los estudiantes de diseño con un alto capi-tal social tienen más éxito que los que están relativamenteaislados y que por lo tanto tienen menor capital social.Sería una presunción natural, en base a la bibliografía rela-tiva a estos temas, creer que estos estudiantes utilizaron susrelaciones sociales para obtener información, para alimentarsu innovación y para mejorar su desempeño. Sin embargo,hay otra explicación que debemos considerar. Estos indivi-duos exitosos han logrado, a través de sus amplias e influ-yentes relaciones sociales, posicionarse como ejemplaresestableciendo así los patrones del grupo. Su ejemplo proveela evidencia que otros necesitan para hacer sus evaluacio-nes sobre el diseño. Como ya se ha dicho, las evaluacionescon respecto al «buen» diseño son a menudo subjetivos ypor lo tanto abiertos a distintas interpretaciones.Los líderes de los grupos investigados no obtuvieron tanbuen puntaje en la dimensión de heterogeneidad, a pesarde haberse desempeñado tan bien como sus pares. Esteestudio sólo permitió la evaluación de dos dimensiones dediferencia dentro de los grupos y por lo tanto los resulta-dos no pueden ser considerados como concluyentes. Sinembargo, es notable sin duda que las mujeres y las perso-nas de orígenes étnicos distintos no fueran identificadascomo líderes dentro de los grupos a pesar de que muchosestudiantes de estos subgrupos habían recibido calificacio-nes tan buenas como las de los que fueron consideradoslíderes entre sus pares.Este estudio investigó tres grupos en el contexto específicodel estudio del diseño. La recolección de datos involucrósólo a aquellos que estaban dentro del grupo y no incluyóa otros posibles grupos y personas del entorno externoque pudieran tener influencia sobre sus miembros. Si bienno refleja totalmente a los grupos anidados encontradosen un contexto industrial, sin duda muestra la existenciade subgrupos y camarillas, y la forma en que la interac-ción entre estos grupos puede proveer barreras y canalespara el aprendizaje.

Utilidad de la herramienta de investigaciónLa herramienta de investigación usada en este estudioincluye la aplicación de un sencillo cuestionario y el análi-sis de resultados usando métodos de redes sociales. Sesugiere que este método se puede aplicar con éxito en uncontexto industrial con resultados beneficiosos. La selecciónde personal para formar un equipo MDT se puede haceridentificando a los individuos que tienen un alto capitalsocial y que constituirán vínculos efectivos entre su funcióny el equipo en sí. Al identificar agujeros estructurales den-tro de la organización es posible evaluar la integración delequipo MDT o la función del diseño dentro de la organiza-ción y también detectar dónde hay fallas de comunicación yrelación entre las personas involucradas en el desarrollo delproducto. Donde existen agujeros, donde se considera quelos individuos o las funciones clave están aislados, seráposible introducir actividades que desarrollen las relacionessociales y construyan la confianza, lo que a su vez llevará ala mejora en el desempeño del desarrollo del producto.

Comentarios finalesEste estudio muestra la importancia de las relaciones socia-les y en particular el valor de un alto capital social en lainnovación, la integración y el aprendizaje. Un rasgo de losestudios mencionados fue la construcción del aprendizajeen el contexto de una disciplina –el diseño– donde losacuerdos tácitos y los juicios subjetivos son una característi-ca clave. Además, y particularmente en relación con lasituación actual del diseño en muchas empresas, vemoscómo los mecanismos de defensa para proteger la identidadfuncional, en los que una función puede ser malinterpreta-da o mal evaluada, pueden llevar a la formación de aguje-ros estructurales y por lo tanto poner en riesgo la pertenen-cia efectiva a los equipos multidisciplinarios. El daratención a las relaciones sociales entre los individuos y elalto capital social puede por lo tanto ser redituable y mejo-rar el desempeño a nivel individual y organizacional.

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Conclusiones

El estudio de los tres grupos de aprendizaje de diseño nosprovee alguna información sobre la función del capitalsocial en este contexto y algunas claves acerca de cómo losgrupos de diseño en otros contextos se pueden beneficiarcon este recurso. También muestra la efectividad de unaherramienta de investigación relativamente sencilla que sepuede usar para hacer este tipo de evaluaciones en unentorno organizacional.

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Notas

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Ética y estética

Conexión local/Diseño socialpor Luján Cambariere

Experiencias de diseño que dan cuenta de otros diálogos, valores,investigaciones y rescates.

Es Licenciada en Periodismo de la Facultad deCiencias de la Educación y Comunicación Socialde la Universidad del Salvador. En su labor gráfi-ca se desempeña en el suplemento M2 del diarioPágina/12 y en la revista Elle.

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¿Y por qué no? Quién dijo que los profesionales del diseñono pueden ser éticos, reflexivos, responsables, democráticosen lo cultural y comprometidos con su realidad.En nuestro país ha habido ejemplos concretos, pero sobretodo, después del colapso de diciembre de 2001, esto seimpuso en muchas conciencias donde indudablemente yahabía un germen social. Así, hoy, se suman distintas experi-encias que replican diálogos y valores que dan cuenta denuestro contexto. Interacciones con el entorno y, sobretodo, con otros actores sociales como distintas poblacionesvulnerables, comunidades indígenas, grupos de artesanos yorganizaciones de la sociedad civil. Experiencias quehablan de investigación y rescate de técnicas, materiales yotra espiritualidad y esencia. Innovación genuina que pro-duce calidad de vida y nos coloca frente a un profesionaldiferente para el que el desarrollo de las personas importatanto como el de los objetos. Experiencias, muchas veces informales, pero genuinas.Perfectibles pero valiosísimas porque abren un camino.Encienden la mecha, levantan bandera, dando cuenta de ladimensión más amplia del diseño. Escenarios futuros muchas veces con poca prensa, que porotra parte, deben abrirse paso en varios frentes. En primerlugar, distinguiéndose de los oportunistas que usan estosargumentos como acciones de marketing vaciando de con-tenido términos y conceptos. Pero, sobre todo, frente almayor enemigo que tienen estos proyectos: el paradigmahegemónico del diseño que desorientado frente a experien-cias que no encajan inmediatamente en el binomio «formay función», con la estética imperante o patrones de calidad,los señalan o rechazan. Según el sociólogo francés Pierre Bourdieu la configuraciónde todo campo profesional está signada por luchas y negocia-ciones. De este modo existen posiciones dominantes y domi-nados en relación al prestigio y sobre todo frente al poder.Creo que es hora, por lo menos en los países de la periferia,que lejos de rechazarlas o idealizarlas, empecemos por cono-cerlas y darles el espacio que merecen en la disciplina. Y asícomo decía Gui Bonsiepe en el prefacio de El diseño de laPeriferia si «el diseño es una invitación al hacer pensando yal pensar haciendo» ahondar en ellas, que son nada más ninada menos, que un posibilidad concreta y contundente demejorar la calidad de vida de la gente.

Desde los claustros Desde hace ya varios años (pero al amparo del perfil bajo)un grupo de profesionales de la Facultad de Arquitectura,Diseño y Urbanismo de la Universidad de Buenos Aires, diri-gidos por de la diseñadora industrial Beatriz Galán, respon-de a la demanda de diseño de distintas organizaciones socia-les creando nuevos modelos de gestión. Cuentan que fuealrededor de los 90 cuando empezaron a llegar a la direcciónde la carrera distintos y variados pedidos de ONGs, PyMEs ymicroemprendedores que empezaron a vehiculizar a travésde ella. Como además de docente (adjunta del taller deDiseño Industrial y titular de Metodología y Práctica delDiseño y en Diseño Gráfico, de Teoría y Práctica del Diseño)Galán es investigadora, las experiencias acumuladas se fue-ron transformando en un proyecto de investigación. Asínació su «RED» (Registro de experiencias de diseño comodispositivo de animación, exploración y prospectiva del sis-tema de innovación tecnológica) en la que trabaja junto conotros diseñadores y pasantes brindando ayuda puntual aestas comunidades, pero sobre todo creando el marco teóri-co que posibilite el encuadre de estos escenarios futuros. «Alponer en contacto a las organizaciones con demandas conlos pasantes, se arma lo que nosotros denominamos un dis-positivo. Se ponen en relación cosas, se puede observar quépasa y de ahí emergen un montón de cuestiones que no sonhabituales que se discutan pero que sí son muy importantes»,resume. Innovación estratégica, transferencia de diseño entanto promoción de prácticas de autogestión asistida y sobretodo el rol del diseñador más cercano a un operador o ani-mador cultural. Diálogos donde todos se enriquecen y apor-ten sus saberes en un intercambio igualitario que los poten-cie. Además, explica Galán, esta es una de las característicasque los diferencia de otras experiencias que se hicieronsobre todo en el período 2001. «Creemos que muchas perso-nas estuvieron movidas por un espíritu solidario y, también,que otros se movieron por una moda. Entonces, van al sec-tor a tratar una problemática con creencias, paradigmas y unbagaje propio del ámbito profesional y así la cosa no funcio-na. Nosotros lo hacemos estratégicamente. Pensamos que esinteresante dedicarle tiempo a las organizaciones socialesporque en esa situación de crisis es donde precisamente sedan condiciones propicias que hacen emerger nuevos com-portamientos, hacer crisis-creencias, modificar paradigmas»,resume Galán. Observando qué aprendizajes se hacían deesta interacción y qué aportes se podían realmente hacer aestos operadores culturales diversos que venían demandan-do al diseño, se gestó esta base de datos de las que vansaliendo ricas experiencias.

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Manos del DeltaEs uno de los tantos ejemplos de trabajo de la Red. Se tratade una cooperativa de artesanos del Delta que llega a elloscon un requerimiento puntual respecto a su marca. Así,como primer paso, les ofrecieron un servicio en el cual lesgeneraron una estrategia de comunicación general y un iso-logo, tarea que desarrollaron por completo desde la cáte-dra. «Ellos tenían su cooperativa pequeña con materiales dela zona –mimbre y junco– y 19 artesanos, pero nos interesóparticularmente su misión. El arraigo territorial que inten-tan generar con respecto a los nuevos habitantes del Delta,el tratar de valorar el trabajo de la mujer y encontrarle unespacio laboral, el rescate de los pobladores más aisladosde la segunda y tercer sección para que tuvieran una fuentede trabajo. Además, tenían una propuesta muy respetuosadel ambiente. Ellos a su vez habían nacido de cursos, noeran artesanos tradicionales, sino que se juntaron paradesarrollar un proyecto de supervivencia en un ámbitoadverso. Todas cuestiones que se emparentan con nuestrosprincipios y trabajo», comenta Galán quien en este proyectotrabajó codo a codo junto con el becario, también diseñadorindustrial y docente, Pedro Senar. El diseño de la páginaweb y postales para comercializar sus productos con lasimágenes de la cooperativa para básicamente fortalecerloscomo referentes productivos de la zona, además de un parde desarrollos de productos como una familia de lámparasy mobiliario, son algunos de los proyectos que acompaña-ron al inicial. En cada paso ambos –universidad y coopera-tiva– aprendieron, se enriquecieron y fortalecieron juntos.En lo puntual, unos (los alumnos) tomaron contacto porprimera vez con ciertos materiales como el mimbre o dis-tintas fibras vegetales. Y desde la cooperativa aprendieronalgunas leyes del mercado. «La idea básica de este tipo de trabajo, que además se haverificado en el tiempo, es que en el ámbito del diseñonacional e internacional, hoy hay que explorar nuevos esce-narios y nuevas formas de actuación donde el diseñadortiene que asumir nuevos roles. El diseño generalmente semuestra sólo en sus resultados, y de esa manera se consoli-da el mito de la creación, de la inspiración. Si en cambio,se revelan los procedimientos, se crea cultura: cultura deproyecto. Además –continúa Galán– hay algo que tenemosclaro: si hasta ahora el diseño se definió por lo estético, deahora en más se va a definir más por lo ético», remata.

1. Postales, material desarrollado junto con lospasantes Constanza Didiego y Hernán Balduccidirigidos por Pedro Senar y Beatriz Galán para laCooperativa Manos del Delta.

2. Sistema Cubo de estanterías en mimbre ybarra de acero inoxidable por los alumnos L. Pace, G. Pedraza y J. Lizevsky de la CátedraGalán de Metodología aplicada al diseño para laCooperativa Manos del Delta.

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En el interiorTambién existen ejemplos de experiencias con perfil socialque nacen de manera informal pero replican valores y cre-cen de a poco pero a paso firme y sostenido en el tiempo.Y, aún más importante, dan cuenta de nuevos posiblesescenarios para el diseño al sur del mundo, en sintonía connuestras realidades. En Jujuy, dos arquitectos –Carlos Gronda y Arturo deTezanos Pintos– ya son un ejemplo de rescate y encuentrosdonde lo que importa es la persona que hay detrás delobjeto. Desde que estudiaban juntos en la UniversidadNacional de Córdoba tenían por desvelo la recuperación delpatrimonio de su provincia. Una vez egresados, para ellosfue natural optar por el empleo de materiales autóctonoscon tecnologías ancestrales. Lo hicieron a través de su eti-queta de muebles Usos Muebles Contemporáneos. Naturalsí, aunque nada fácil. Por lo menos al principio. De hecho,cuenta la historia, que en los comienzos cuando trabajabanen una finca en las afueras de San Salvador de Jujuy, másprecisamente en Carahunco, muchas veces visitaban acaballo a los artesanos para, en un diálogo continuo aunqueno siempre fluido, llegar a la pieza esperada. Así empezaron.Recuperando los saberes de distintos artesanos, saliendo a suencuentro por los cerros, pero sobre todo poniendo en valorestas destrezas y haciéndoles ver la virtud de sus manos. Hoy, que ostentan una fábrica con gerente de planta y quince empleados y todos los procesos productivosintegrados –carpintería, lustre, talabartería y herrería–,conservan la misma mecánica: de nuevo el diálogo entrepares. Los artesanos-operarios portan todo tipo de protec-tores –auditivos, visuales, botas, barbijos– al igual que elbollo de coca a un costado de la boca que delata su ori-gen y magia. Ahora entienden de controles y estándaresde calidad pero sin resignar los tiempos del cuero, lostintes y la madera.«Cuando con Carlos decidimos dar el paso a la fábrica,–relata Arturo de Tezanos Pintos– optamos por el profe-sionalismo pero sin perder nuestra esencia». «Porque paraque salga un buen mueble –suma Carlos Gronda– las per-sonas tienen que querer lo que están haciendo. Se tienenque sentir a gusto en el lugar, estar contentos con el suel-do, con la madera y asumir un compromiso que perdureen el tiempo». Ya que lo interesante, creen, sobre todoteniendo en cuenta su contexto, es esta labor que estánhaciendo de crear nuevos mecanismos de artesanato.«Nosotros tratamos de ser lo más contemporáneos quepodemos en cuestiones de diseño en un diálogo perma-nente que logre el rescate, no la imposición de un sistemasobre el otro», agrega Tezanos Pintos. «En la fábrica todossomos el eslabón de una cadena. Nos peleamos con esaidea frecuente en el norte donde el patrón no tienerelación con sus empleados. Acá el trabajo es en conjunto.Nosotros somos conscientes que aprendemos mucho deellos, sobre todo de los más grandes, y los escuchamos yrespetamos», suma Gronda.

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3. Fábrica de muebles en Jujuy de la empresaUsos de Arturo Tezanos Pintos y Carlos Gronda.4. Imagen del Camino de los Colorados,Quebrada de Humahuaca, entorno en el cual seinspira Usos para el diseño de sus muebles.Fotografías de Luján Cambariere

Piezas que hablan Así sus productos dan cuenta de múltiples rescates. De laimpronta de sus paisajes. De los rituales. De los hombrescon sus técnicas y materiales. En esto último, el trabajo delcuero y el lustre merecen capítulo aparte. Es que los tala-barteros tienen un lugar especial en la fábrica. El sitiodonde se cuece parte de la poética ya que en la etiquetatrabajan el cuero en forma natural a la manera de los viejosartesanos. Los que saben eligen la pieza, la remojan, ladejan al sol para que se oree, intuyen la humedad o losvientos que caprichosos o no hacen su trabajo, lo cortan acuchillo para sacar el tiento. Lo igualan a ojo, a mano, confuerza. Para algunas piezas lo van amasando, estirando consumo cuidado y delicadeza: majar el cuero, que le dicen.Como domándolo para que dócil pero resistente tenga par-ticipación estelar en una mesa o banco. Cerca de ellos tra-baja Santiago, el artesano más experimentado de la planta.El responsable del lustre y todo un experto en tintes natu-rales. Verdes, rojos, turquesas, violetas, ocres no se le resis-ten y salen de la alquimia de sus manos. Desde un rincóndel galpón, el banco apodado Ojo mira. ¿Sus tonalidadesremiten a…? y de nuevo la mente vuela. Entramos enTumbaya, sus calles entrechas, las casas de adobe y subellísima iglesia que data del 1700. Empieza a asomarse laQuebrada declarada Patrimonio de la Humanidad.Purmamarca con el Cerro de los Siete Colores, los aguayos,las muñecas de las coyas, la Pachamama. Tilcara con suPucará, sus casas de piedra, la inmensidad, el azul delcielo, los cactus. Humahuaca, la luna se pone en la iglesiatambién centenaria mientras los changos cantan. Otro díase imponen las Salinas. Su inmensa blancura que compa-ran con la Luna. El sol cae en la sal y se intuye la Puna.Para sus piezas, ¿toman los colores de los cerros? ¿De losmantos de las collas? ¿De los aguayos? ¿De las flores de loscementerios o de los lapachos? Nada es tan literal, sostie-nen, aunque sí bien auténtico. Además, es imposible quetoda esta naturaleza y humanidad que se impone no seimpregne en su trabajo. Cada línea, cada familia de productos tiene lo suyo: for-mas, características, tonalidades, pero el mismo lenguaje.Maderas genuinas de la zona como el cedro, kiri, algarro-bo, nogal, lanza, cardo, cebil, quina y lapacho y el cuero,tiento, tintes naturales, algodones, lanas de oveja y llamadan vida a las distintas colecciones. La Atada con la sillaAndina en madera de cedro con respaldo de tientos trenza-dos, la Longeada en madera de cedro con asiento en lonjasde tientos graneados, la Poltrona en madera de palo blancoteñida con anilinas naturales con tientos de cuero crudotrenzados y la mesa Cardonada con madera de cedro y car-dón, entre otras. La Zafra con la banqueta Tupac de estruc-tura de madera de nogal cubierta con cuero crudo y estruc-tura cromada desmontable y las mesas Abombadas deestructura circular cromada cubierta con cuero crudo atadocon tientos o las Panzonas de cromo cubierto con cuero dechivo, como emblemas. Sobresaliendo por su colorido y

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mística, la Carnavala con el precioso banco Ojo en maderade cedro y pacará teñidos con anilinas naturales comovedette, la banqueta Rolliza en cedro también teñido contintes naturales y almohadones de colores, la mesa encedro, algarrobo y cardón teñidos, los bancos Brancusi enpalta, los percheros Diábolo y los espejos Toruno y pompo-nes de colores que aseguran traen buena suerte. Y por últi-mo, la más reciente, la Meta!, término con el que los juje-ños resumen todo tipo de afirmaciones (sí, dale, vamos).esta vez en blanco en honor al impactante paisaje lunar delas Salinas. Es que cada una de sus líneas atesora su histo-ria, revive la memoria y deja su huella, por supuesto, paraquien quiera apropiársela. Desde las grandes urbes, algunosdescubrirán los ritos y otros valorarán la estética de sus for-mas sin saber que algunas de sus piezas atesoran nuestrahistoria. «Usos es el resultado de una búsqueda permanen-te. Un esfuerzo por entender la cultura norteña donde seríainabordable pretender una designación única para un obje-to, un rito, una comida, un paisaje. La idea consiste en res-catar a través del diseño un matiz de esta variada provinciallena de costumbres mágicas, manos creativas y mentessoñadoras. La identidad de un pueblo que trasciende encada gesto, cada color, cada movimiento», rematan.

RED (Registro de Experiencias de Diseño): www.investigacionaccion.com.ar y www.catedragalan.com.ar

Usos Muebles Contemporáneos: www.usos.com.ar

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5. Línea Carnavala, bancos Ojo.6. Línea Carnavala, banco Brancusi.7. Línea Atada, sillón Mies atado cromado.8. Línea Atada, banco Cien pies.9. Línea Meta!10. Línea Zafra, mesa Abombada.

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¿Cuál es el lugar que ocupa el diseño en el panorama cultu-ral argentino? Es desde luego una manifestación cultural,con raíces en lo plástico y en lo económico. Es, también, ydesde hace poco tiempo, una manifestación cultural que hasalido de un pequeño grupo de usuarios-conocedores (dise-ñadores, plásticos, snobs) y que se ha colocado (lo muestrael crecimiento de la matrícula en la UBA, la aparición decomercios dedicados al diseño), en un rango de cuasi nece-sidad para un target «creciente». No se trata ya, y esto eshistoria, de las etiquetas del CIDI (ejemplo de política dedifusión del diseño), sino de un «gusto» por el diseño, ycomo tal sujeto a un juicio de valor inmediato, un «fruir»(¡siempre Hegel!) el diseño.

Esto, claro, trae aparejado ventajas y peligros. Ventajas: elcada vez mayor campo de ocupación de los diseñadores,pero… y aquí está el peligro…, ¿cuál es el control de cali-dad en el diseño que se imponen (autoimponen) los diseña-dores? La respuesta a un mercado es siempre una propuestaatractiva fundamentalmente, es ejercer la profesión, pero enese ejercicio puede esconderse la satisfacción sin verdaderacreación. Fórmulas que se repiten, materiales, colores y for-mas que están de moda, comprensibilidad total del objeto ysu función (no hagamos dudar al cliente) son algunos delos posibles tentaciones del diseñador.¡Atención!… el Diseño Argentino está maduro, el diseñadortambién, rumbos y caminos están abiertos (lo demuestra lacalidad de gran número de objetos de diseño), no perdamosese rumbo que ha costado conseguir. Así como en el procesode diseño existen las peligrosas condicionantes que se impo-ne el propio proyectista, en la tarea habitual de diseño debeexistir un autocontrol de calidad en la creación.Es difícil, pero es la tarea donde los grandes se separan delos chicos.

Sobre el diseñoargentino

Opiniónpor Sergio Feltrup

Es arquitecto, Profesor Titular de la FADU-UBA yDirector de la Carrera de Diseño Interior en laUniversidad de Belgrano. Conferenciante y autorde numerosos artículos sobre su especialidad.