Ide@s CONCYTEG · productos agr´ıcolas en Rusia”, muestran la viabilidad de que el jitomate...

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Ide@s CONCYTEG R©Directores EditorialesDr. Antonio Vega Corona.Dra. Diana Vanessa Ramırez Deantes.

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Innovacion y competitividad en las micro y pequenas empresas

Ide@s CONCYTEG 13(202): Octubre, 2018 ISSN: 2007-2716

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Queda estrictamente prohibida la reproduccion total o parcial de los contenidos e imagenes de lapublicacion sin previa autorizacion del Consejo de Ciencia y Tecnologıa del Estado de Guanajuato(CONCYTEG).

Innovacion y competitividad en las micro y pequenas empresas

Indice

Nota editorial. Innovacion y competitividad en las micro y pequenas empresas. 1.

Aplicacion de la matriz IGO como herramienta de seleccion de estrategias de una empresa cons-tructora. 5.

Deteccion de necesidades de capacitacion en el nivel gerencial de maquiladoras del municipio deZacualtipan de Angeles, Hgo., como punto de partida para desarrollar conocimientos y habilidadesadministrativas. 29.

La innovacion en las micro y pequenas empresas de Los Valles Centrales de Oaxaca. 41.

Estudio exploratorio para la viabilidad de la comercializacion de productos agrıcolas en Rusia. 51.

Las tecnologıas de la informacion como factor asociado en el exito, crecimiento y desarrollos delas micro y pequenas empresas en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas. 63.

Innovacion en las micro, pequenas y medianas empresas de Nayarit, panorama general desde lavision de su director. 75.

Ide@s CONCYTEG R©. 13(202): Octubre, 2018ISSN: 2007-2716. Guanajuato, Mexico.



Ide@s CONCYTEG 13(202): Octubre, 2018ISSN: 2007-2716

Nota EditorialInnovacion y competitividad en las micro

y pequenas empresas

Gonzalez Cobian Miriam FabiolaUniversidad Tecnologica de Nayarit

Las micro, pequenas y medianas empresas en Mexico (Mipymes) son un elemento fundamental enla economıa, pues conforman el 98.8% de las entidades economicas que existen en el paıs (INEGI,2014), de ahı que resulta interesante su estudio y analisis, por lo que en esta edicion de la RevistaIde@s Concyteg hemos generado un espacio para hablar sobre Innovacion y Competitividad en lasMipymes, presentando seis artıculos cientıficos.

Iniciamos en esta edicion con el artıculo “Aplicacion de la matriz IGO como herramienta de seleccionde estrategias de una empresa constructora” presentado por Sainz y Sainz, en el cual se conjuntan unaserie de tecnicas, principalmente prospectivas, para analizar la situacion de una empresa constructorade tamano medio, que considera incluir dentro de sus servicios la construccion de pivotes (pilotes)que hasta el momento realiza mediante outsourcing, lo que sin duda reduce considerablemente susingresos y la perdida de oportunidades. Los autores recurren al analisis FODA, para dar paso a laelaboracion de estrategias, las cuales habran de consensuarse por medio de la tecnica de Teorıa deJuegos, Delfos, para finamente aplicar la tecnica IGO.

El segundo artıculo de investigacion lo presentan Pacheco y Jimenez, quienes realizaron la deteccionde necesidades de capacitacion en empresas dedicadas a la confeccion de prendas de vestir ubicadasen el municipio de Zacualtipan de Angeles, Hidalgo, con el fin de identificar areas de oportunidaden el nivel gerencial. Tomando como base los conocimientos, habilidades administrativas y gerencia-les que manifiestan en su labor, los autores desarrollaron un plan y programa de capacitacion, con elobjetivo de dotar de nuevas habilidades administrativas al nivel gerencial de la industria de Zacual-tipan de Angeles, Hidalgo, a traves de un taller teorico-practico que permite propiciar el crecimientoorganizacional generando un nivel optimo en la planeacion, organizacion, direccion y control.

Cruz, Perez, Torres y Luna desarrollan el artıculo “La innovacion en las micro y pequenas empresasde Los Valles Centrales de Oaxaca”, donde presentan una correlacion entre la edad de los directoresde las empresas y la innovacion a nivel comercial, identificando como resultado la inexistencia dedicha correlacion, pero si una tendencia entre los rangos de edad a la falta de inversion en las mypes,sobre todo en el ambito relacionado con innovacion en productos o servicios, desarrollar procesos deproduccion, distribucion, forma de vender y forma de organizacion.

Heise, Azamar, Flores y Villasenor se refieren a los nuevos clientes o consumidores, amantes de unestilo de vida sano, que estan en busqueda de nuevos alimentos, poco convencionales, pero altamentenutritivos para diversificar su dieta, que valoran el sabor y la apariencia de las diferentes variedadesnativas y estan dispuestos a pagar un excedente por ellos a mayor precio por lo que valora, por loque en su artıculo denominado “Estudio exploratorio para la viabilidad de la comercializacion de

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Nota EditorialInnovacion y competitividad en las micro y pequenas empresas

productos agrıcolas en Rusia”, muestran la viabilidad de que el jitomate producido bajo invernaderopor una PyME del Estado de Mexico pueda incursionar en el mercado europeo fijando como metaalguna de las principales ciudades de Rusia.

“Las tecnologıas de la informacion como factor asociado en el exito, crecimiento y desarrollo de lasmicro y pequenas empresas en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas”, de Inzunza y Ramırez,aborda la importancia que existe hoy en dıa para las PyMEs en relacion al uso de las tecnologıas, pueses un factor relevante para superar el poco volumen de compras, ventas, servicios post venta, entreotros y afirman que dadas sus caracterısticas, las PyMEs requieren el acceso a creditos y financia-mientos, lo que en ocasiones las situan en peores condiciones financieras, debido a los altos costos dedichos financiamientos.

Estrada, Sanchez, Ledesma y Gonzalez, presentan su investigacion denominada “Innovacion en lasmicro, pequenas y medianas empresas de Nayarit, panorama general desde la vision de su director”,que tiene como objetivo determinar en los municipios de Tepic y Xalisco del estado de Nayarit, elporcentaje de micro y pequenas empresas innovadoras que se consideran como tal, esto desde el puntode vista de su director, para lo cual se realizan un analisis cuantitativo, descriptivo y transversal,encontrando que el 63% de dichas empresas considera ser innovadora.

El comite editorial para la publicacion de la edicion de la revista Ide@s CONCYTEG octubre 2018es conformado por miembros del equipo del Cuerpo Academico de Investigaciones Economico yEmpresariales (CAIEE), quienes son profesores investigadores del programa educativo de Ingenierıaen Gestion de Proyectos en la Universidad Tecnologica de Nayarit, y con esta edicion buscan presentarresultados de investigacion a nivel nacional sobre las micro y pequenas empresas, que son un detonantepara la economıa nacional y mundial.

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Nota EditorialInnovacion y competitividad en las micro y pequenas empresas

Miriam Fabiola Gonzalez CobianIngeniero Industrial por el Instituto Tecnologico de Tepic. Maestra en Cien-cias en Negocios y Estudios Economicos por la Universidad Autonoma deNayarit. Profesor de Tiempo completo Universidad Tecnologica de Nayarit.Miembro del Cuerpo Academico de Investigaciones Economicas y Empre-sariales (CAIEE), Lıneas de Investigacion: Competitividad Empresarial paralas MPYMES, Estudios Economicos, Sectoriales y Regionales. Certificadaen el Estandar de Competencia “Proporcionar servicios de consultorıa gene-ral” EC0249. Perfil Deseable PRODEP.

Correo electronico: [email protected]

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Aplicacion de la matriz IGO comoherramienta de seleccion de estrategias

de una empresa constructora

Sainz Zamora Rafael Octavio,1 Sainz Paz Monica Denise2

1Universidad Latina – Cuernavaca2La Salle College Quebec

Resumen

El objetivo de este trabajo es conjuntar una serie de tecnicas, principalmente prospectivas, paraanalizar la situacion de una empresa constructora de tamano medio, que considera incluir dentrode sus servicios los proyectos y construccion de pivotes. Hasta el momento, y cuando el caso lorequiere, se ha limitado a solicitar los servicios de otra empresa constructora, lo que reduce con-siderablemente sus ingresos y la perdida de oportunidades. Para esto, se recurrira a una serie deherramientas que en conjunto vendrıan a facilitar la toma de decisiones de la empresa. Se recu-rrirıa como sustento al constructivismo epistemologico el analisis de la tecnica FODA, para darpaso a la elaboracion de estrategias, las cuales habra de consensuarse por medio de la tecnica deTeorıa de Juegos, Delfos, para finamente aplicar la tecnica IGO.

Palabras clave: Estrategia, FODA, IGO, teorıa de juegos, delfos.

Abstract

This work objective is to combine a series of techniques, mainly prospective, to analyze thesituation of a construction company that considers inclusion within their services the projects andconstruction of pivots. So far, and when the case requires it, it has limited itself to requesting theservices of another construction company, which reduces considerably its income and the loss ofopportunities. For this purpose, it requires to bound upon a series of tools that facilitate decisionmaking of the enterprise. The analysis of the Swot technique would be used as a methodologicalbasis, to make way for the development of strategies that will have to be agreed by the Delphitechnique, to finally apply the technique Igo.

Keywords: Strategy, SWOT, IGO, game theory, delfos.

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IntroduccionEl proceso de gestion de ideas es el elemento que define la diferencia de exito y fracaso de unaempresa, lo que significa un diseno en funcion de los objetivos de la companıa y las necesidades delmercado. Para esto es posible recurrir a diferentes tecnicas, en este caso fue el modelo de Cooper yEdgett (2009) de cinco etapas, dentro de esta tecnica se cuenta con una cartera (variables, objetos,productos o tecnicas) donde se realiza una prospeccion que permite analizar opciones, para finalmentedefinir y justificar la secuencia mas adecuada. De esta parte del procedimiento, se presenta en estedocumento la ruta ya seleccionada que concluye con la aplicacion de la Tecnica IGO presentada conuna variante propuesta por los autores.

De esta manera, la intencion es amalgamar una serie de tecnicas, principalmente prospectivas, paraanalizar la situacion donde una empresa constructora pueda incluir la construccion de pilotes. El ma-nejo vertical en las construcciones de espacios limitados sobre todo en ciudades, y las complicacionesen la mecanica de suelos requieren cimentaciones en base a pilotes, lo que representa una enormeposibilidad para la companıa en cuanto a diversificar su mercado e ingresar a un nuevo nicho.

Hasta el momento, y cuando el caso lo requiere, la empresa se ha limitado a solicitar los servicios aotras constructoras, lo que reduce considerablemente sus ingresos y la perdida de oportunidades. Paraesto, se enlazaran una serie de herramientas que en conjunto vendrıan a facilitar la toma de decisiones.Se recurrirıa como sustento al constructivismo epistemologico. Se inicia el analisis con la tecnicaFODA, y dar paso a la elaboracion de estrategias, las cuales habra de consensuarse por medio de laTeorıa de Juegos y Delfos, para finamente aplicar la matriz IGO en su variante.

PestelEl analisis PESTEL es un instrumento de planificacion estrategica que permite definir el marco deaccion de una empresa. Lo que se busca, es detallar al maximo el entorno en el que se operara en fun-cion los aspectos socio-culturales, polıticos, economicos, tecnologicos, ecologicos, y jurıdico-legales.Por razones obvias, la constructora pidio guardar reserva. Por lo pronto, se presenta a continuacion losdatos generalas donde ella se desarrolla.

Conforme al Censo Economico del 2009 realizados por INEGI, en Mexico hay 18,637 unidadeseconomicas y 704,640 trabajadores dedicados a la construccion. Estas unidades economicas signi-fican el 0.5% del total nacional y generan el 4% del valor de la produccion total. Para el caso quenos ocupa, es una empresa constructora que se localiza en el Estado de Morelos, y se clasifica en-tre los rubros de “edificacion de inmuebles comerciales y de servicios” y “la edificacion de viviendaunifamiliar” (INEGI, 2009), ambos rubros conforman el 77% de todas las empresas constructoras delpaıs.

Por el tamano la empresa se considera mediana, pertenece al estrato que genera un valor de la produc-cion del 33% total de la industria. Por su situacion economica en el mercado (idealizada y abstracta)se puede considerar en condiciones de competencia perfecta, ya que no puede manipular precios ytiene una demanda elastica. Para continuar, es necesario determinar la funcion de produccion, que noes otra cosa que la relacion que especifica ente la cantidad de producto (Q) que se obtiene con unacombinacion dada de factores de produccion (L). La funcion se puede determinar con un solo factorvariable o varios, y si las condiciones economicas lo requieren la Funcion Cobb Douglas. Para calcu-lar la lınea de tendencia es necesario aplicar la tecnica de regresion conjuntamente con el analisis de

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varianza. La empresa busca maximizar su beneficio (Qmax) cuando el nivel de produccion, se igualaa cero en la derivada de la funcion, y el marginal (Pmg) atraviesa el eje de las abscisas. Ver Lamina 1.

Lamina 1: Determinacion del valor optimo de la funcion de produccion.Fuente: Elaboracion propia.

Es importante recordar que de la expresion matematica (funcion de produccion) se derivan todosindicadores de productividad. La intensidad con que se utilizan los factores productivos, se definenbajo la escala de productividad y por supuesto tambien el de innovacion.

El proceso de construccion de cualquier obra civil requiere de estructuras basicas destinadas a soportary dar estabilidad a las edificaciones. A los elementos que conforman una estructura basica se lesconoce como cimentacion. Fernandez (2009) Se dice que una cimentacion es un conjunto de elementosestructurales cuyo objetivo es transmitir las cargas de la edificacion al suelo distribuyendolas de talforma que no se supere la presion admisible.

Para la construccion de una edificacion, el primer aspecto a considerar son las caracterısticas geologi-cas del terreno. (Amo 2015:9-12) Esto, para comprobar su composicion, cohesion y el nivel freatico.Posteriormente, se calculan las cargas que pudiesen ser soportadas. Cuando el suelo situado al nivel enque se desplantarıa normalmente una zapata o loza de cimentacion es demasiado debil o compresiblecomo para no proporcionar el soporte adecuado, se recurre a una solucion alterna. Para esto, se buscaque las cargas se transmitan a un material de mayor resistencia o a mayor profundidad, lo que se lograpor medio de un sistema de pilotaje.

Un sistema de pilotaje, es una cimentacion profunda de tipo puntual, que se hinca en el terreno atraves de estratos blandos o inconsistentes, buscando aquel capaz de soportar las cargas transmitidasde tal manera que permitan soportar la estructura. (Yepes 2017: 39-56). Los pilotes son miembrosestructurales con un area de seccion transversal pequena comparada con su longitud. A menudo sehincan en grupos, filas o tresbolillo, conteniendo cada uno los suficientes pilotes para soportar la cargade columnas o muros. Tienen forma de columna colocada en vertical en el interior del terreno sobrela que se apoya el elemento que le trasmite las cargas al terreno por rozamiento del fuste con elterreno, apoyando la punta en capas mas resistentes. (Salvadori 2005: 333-342) Las situaciones dondees recomendable la construccion de pilotes son:

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• Cuando la obra va a tener cargas muy fuertes o concentradas y el terreno no tiene la suficienteresistencia.

• Sı los estratos inmediatos a los cimientos produzcan asientos imprevistos y que el suelo soloresista hasta cierta profundidad.

• Cuando las cargas transmitidas por la edificacion no se pueden distribuir adecuadamente a unacimentacion superficial excediendo la capacidad portante del suelo.

• Sı el terreno esta sometido a grandes variaciones de temperatura por hinchamientos y retraccio-nes producidos con arcillas expansivas.

• Los cimientos esten sometidos a esfuerzos de traccion.

• Para evitar asientos e incremento de tensiones sobre edificios vecinos.

• La edificacion esta situada sobre agua o con la capa freatica muy cerca del nivel de suelo.

• Cuando resulte mas barato que retirar el terreno de poca capacidad portante y sustituirlo porotro mas resistente.

Existen diferentes tipos de pilotes los cuales se clasifican por su operacion o en cuanto a su procesoconstructivo. Los datos de la Tabla1 muestran de manera general estas clasificaciones.

Tabla 1: Clasificacion de pilotes por su operacion.Fuente: Ingenierıa Civil (2009): http://ingecivilcusco.blogspot.mx/2009/06/pilotes.html.

Al disponer del estudio Geotermico, se obtiene informacion sobre el corte estratigrafico y el nivelfreatico, la mecanica del suelo y la profundidad proyectada para la cimentacion. Con la informaciony el diseno propio del pilote, se procede a la seleccion del proceso constructivo, del cual se presenta acontinuacion una clasificacion general (Tabla 2)

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Tabla 2: Clasificacion general de Pilotes por su proceso constructivo.Fuente: Ingeniera Civil (2015): https://es.slideshare.net/pitu25/pilotes-50782341.

ObjetivoLas empresas en general, transitan por un ciclo de vida, tiempo que en buena medida dependeradel desarrollo tecnologico, productividad y del sector en que se desenvuelven. Se conocen diferentesetapas de este proceso, las cuales tienen sus propias caracterısticas, lo que les permite identificarsi la interaccion entre los diferentes elementos (internos y externos) del negocio estan apoyando oimpidiendo su evolucion. El ciclo, de acuerdo a Stanton, Etzel y Walker (2004) presenta las siguientesetapas: Nacimiento, Crecimiento, Madurez, Declinacion y Liquidacion o Renacimiento. La empresaconstructora en el caso que nos ocupa, se encuentra en su etapa de Crecimiento.

Entre las oportunidades que afloran a la empresa, se pueden mencionar los referidos al incremento enla oferta de los servicios (diversificacion concentrica). La empresa en cuestion, considera investigar laviabilidad para realizar el diseno y construccion de sistemas de pilotaje. Para todo esto, es necesarioromper con paradigmas de visiones rıgidas y deterministas, por muy comodas o faciles que parezcan,con argumentos, aunque logicos a menudo ocultan de la apatıa o el miedo para innovar.

MetodoAntes de abordar la presente problematica, se identifico dentro de las opciones epistemologicas latecnica que fuese mas adecuada; el metodo cientıfico y el constructivista. Para la solucion de pro-blemas que implican la innovacion en respuestas propias y concretas, el metodo cientıfico resultaanacronico. Jean Piaget (2007) es muy claro cuando senala que el desarrollo de las habilidades dela inteligencia es impulsado por las propias acciones mediante sus interacciones donde se integranlos aspectos cuantitativos y cualitativos, indispensables para enfrentar problemas complejos como losenala Edgar Morin (2009).

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Schutz (1995) sustenta que todo nuestro conocimiento, tanto en el sentido comun como en el pen-samiento cientıfico, supone construcciones, es decir, conjuntos de abstracciones, generalizaciones,formalizaciones e idealizaciones propias del nivel respectivo de organizacion del pensamiento. Enterminos estrictos, los hechos puros y simples no existen. Watzlawick (1993) explica que la totalidadse explica afirmando que cada una de las partes de un sistema esta relacionada de tal modo con lasotras que un cambio en una de ellas provoca un cambio en todas las demas y en el sistema total.William James (2009) se preguntaba sobre las circunstancias en que las cosas cobran realidad y no elsupuesto hipotetico donde el objetivo se convierte en su justificacion como lo senala Estupinya (2017).

Campos (2010: 27) define al marco teorico como el conjunto de reglas que rigen los procesos parallevar a cabo la demostracion de un argumento, cuyos resultados tengan veracidad y sean aceptados.En este caso, se recurre a las herramientas tecnicas teleologicas y prospectivas.

En general, los procesos en la toma de decisiones se clasifican por el grado de conocimiento que setiene sobre el conjunto de factores o variables (independientes y dependientes) y que necesariamentetiene influencia sobre el sistema. (Guerrero, Mayorga y Suarez 2014:5) Por lo general y bajo estaperspectiva, se definen tres tipos de modelos:

• Determinısticos. Se da cuando se conoce con certeza todos los factores externos del estado quese pueda presentar; lo cual conduce a tomar una decision que generara un resultado definido ydeterminado.

• Aleatorios. Cuando no se puede establecer cual es el comportamiento de los factores externoso variables no controladas y tampoco se le puede asignar una distribucion de probabilidad a laocurrencia de tales eventos.

• Probabilısticos. Las situaciones de riesgo se presentan a cada uno de los factores externosque se les puede asignar una distribucion de probabilidad, derivado de la informacion historicadisponible.

Los continuos cambios economicos y sociales, hacen que la anterior clasificacion se vea limitada,ya que ahora se presentan situaciones de alta turbulencia en las interconexiones e interdependenciade variables propias y externas, todo provocado por la globalizacion y el desarrollo tecnologico. Laturbulencia, el caos, el riesgo y la incertidumbre son condicionantes de doble efecto. Primero por lavulnerabilidad y segundo por la oportunidad que estas situaciones generan. La vulnerabilidad es laincapacidad de resistencia cuando se presenta un fenomeno amenazante o la incapacidad de lograruna respuesta. Es la debilidad de un bien o de un control, que pueden ser consideradas como amenaza.A continuacion, se presentan los conceptos mas significativos, que para algunos autores significa.

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Tabla 3. Conceptos de turbulencias.Fuente: Rivera (2010): http://www.redalyc.org/pdf/909/90920479005.pdf.

Todo lo anterior, se enmarca en una constante en el aumento del riesgo. Las decisiones para enfrentarla turbulencia tienen consecuencias sobre su propio funcionamiento de la empresa y sobre en el sectoren el que opera. Los efectos de las acciones emprendidas pueden ser flexibles o rıgidas en funcion desu sensibilidad a las relaciones que las causan. Guerrero, Mayorga y Suarez (2014:17) desarrollan unnuevo factor de clasificacion.

Decisiones bajo turbulencia. Este tipo de decisiones tiene que ver con el analisis de diversas alter-nativas, pero estas no solo son del tipo cuantitativo. Bajo una perspectiva orientada por la mision yvision de la empresa.

El continuo cambio, tambien genera nuevas necesidades del publico y que no siempre estan cubier-tas adecuadamente, para muchas empresas esta situacion se convierte en una oportunidad para crearnuevos productos o modificar (innovacion) algunos de los que ya comercializan. Porter (2009).

Maeda (2006) desarrolla los conceptos basicos para balancear la simplicidad y la complejidad en losnegocios, la creatividad, tecnologıa y tambien los procedimientos. Es una respuesta a la problematicaplantada por Watzlawick, Weakland, y Fisch (2003) Ahora se trata de establecer lineamientos quepermitan establecer el “necesitar menos para obtener mas”, lo que significa eliminar lo obvio y anadirlo verdaderamente significativo. En un sentido trivial, la innovacion es conectar simplificaciones.

En el mismo orden de ideas, la Bisociacion consiste en tomar dos o mas matrices distintas para lacreacion de una nueva muy diferente. Koestler (1970) distingue entre habilidades tradicionales y ru-tinarias del pensamiento que se desarrollan en un solo plano y el acto creativo, el cual opera en masde un plano. De esta manera. La empresa constructora considera dos situaciones, que no necesaria-mente son excluyentes; La primera es la especializacion, donde intensificara el esfuerzo en su campo

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de actividad actual. La segunda es la diversificacion, donde se amplıa su campo de actividades quecorresponde a la introduccion nuevos productos o de buscar nuevos mercados. Esta ultima, es el casoque se aborda en este trabajo. La Tabla 4 presenta el tablero de las posibles opciones para la empresa.

Tabla 4. Opciones de una empresa en su proceso de crecimiento.Fuente: Leal (2013):

http://www.empresayestrategia.com/2013/10/estrategias-de-crecimiento-la-matriz.html.

DelfosEl enfrentar situaciones, cada vez mas comunes, donde no existen estadısticas historicas o situacionessimilares que ya hayan pasado, el futuro se torna por demas incierto. Por supuesto que las herramientasde modelos lineales, como la extrapolacion de tendencias se vuelven obsoletas. Solo queda encararel porvenir, con los elementos de informacion disponible y con elementos de juicio personales y deexperiencia. La aplicacion y desarrollos de modelos de simulacion y analisis de sensibilidad en unaserie de opciones que se vuelven populares.

Hoy se requiere del trabajo prospectivo y de creatividad, que hace referencia al proceso para llevar acabo determinados actos, previendo los recursos con los que se va a contar y el objetivo y propositoque se tiene. Se trabaja sobre el futuro con herramientas cuyo objetivo es especıfico y complementario.La herramienta Delfos, en este caso sirve como insumo a las otras que seran aplicadas, por lo cual setiene el metodo secuencial y que requiere de la reflexion colectiva que permite el consenso para latoma de decisiones. En el Diagrama de Flujo 1 se presenta el proceso Delfos aplicado a este trabajo.

Flujo 1. Procedimiento para desarrollar el Delfos.Fuente: Elaboracion propia.

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Para establecer si la empresa le es conveniente incursionar en la construccion de pilotes, necesita deun analisis que va mas alla de la determinacion de los saldos insolutos, por lo que se requiere, en uninicio del establecimiento de la situacion actual de la empresa y de su entorno, por lo cual se recurre ala tecnica FODA, la que proporciona una imagen clara y concisa del inicio de la ruta que se tiene quedesarrollar (estrategia) y de las habilidades reales y futuras para recorrerlo (metas).

FODAEl FODA, permite a la empresa constructora identificar los factores vinculados a su funcionamiento,tanto los internos como los externos. Esta herramienta conforma un integrado de los elementos queconforman la situacion actual del objeto de estudio, permitiendo de esta manera obtener un diagnosti-co preciso que permite encaminar la toma de decisiones, acorde a los objetivos buscados. Las variablesanalizadas se conforman en una matriz, que representan situaciones particulares de ese momento. Lue-go de analizarlas, se deberan tomar decisiones estrategicas para mejorar la situacion actual y enfocadaal futuro factible. (Septh 2014: 162-168).

El FODA, acrostico de Fortalezas (factores crıticos positivos con que la empresa cuenta), Oportuni-dades, (aspectos positivos que se pueden aprovechar utilizando las fortalezas propias de la empresa),Debilidades, (factores crıticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos ne-gativos externos que obstaculizan el avance de objetivos) Ver Lamina 2.

Lamina 2. Elementos que conforman la matriz FODA.Fuente: Elaboracion propia.

Los elementos que definen el proceso FODA de acuerdo Thompson y Strickland (1985) se identificande esta manera:

Fortalezas: Son los factores especıficos de una empresa que influyen de manera positiva en su evo-lucion y su posicion competitiva. Son los recursos que se controlan, capacidades y habilidades queposeen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Son importantes estas fortalezas ya quesenalan las ventajas competitivas y no caracterizan a las de la competencia.

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Oportunidades: Dependen del entorno externo de la empresa. Son factores que resultan positivos,favorables y explotables para la mejora en cuanto a su posicion competitiva. Esta fortaleza influyefavorablemente en el desarrollo de la empresa.

Debilidades: Son aquellos factores que estan vinculados al funcionamiento interno de la empresa, queprovocan una posicion desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidadesque no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, baja productividad, etc. Por lo quegeneran un impacto negativo sobre la evolucion de la empresa y su posicion competitiva.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno externo de la organizacion. Su iden-tificacion es trabajo constante de vigilancia estrategica. Cuando las amenazas pueden detectarse atiempo, es posible anticiparse a ellas y mitigar el posible impacto, o bien revertirlo.

En algunos casos, las amenazas se pueden convertir en fortalezas. Del mismo modo, hay oportunidadesque se pueden convertir en debilidades. En la Lamina 3 se presentan los pasos para la aplicacion delFODA.

Lamina 3. Procedimiento para el desarrollo de la tecnica FODA.Fuente: Ramırez (2009): https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf.

El analisis que desarrolla la constructora por medio de FODA, con relacion al tema de los pilotes,permitira analizar la viabilidad de ingresar o no con ellos al mercado. Ansoff (1965) senala que laoportunidad de esta tecnica por enfrentar problemas complejos, que en este caso son del orden gene-rativo, cabe aclarar que al referirse a complejo se habla de un numero grande variables que puedenser del orden cuantitativo o cualitativo. A continuacion, se presenta el estudio FODA, considerando,la situacion de la empresa y las opciones tecnicas de pilotaje.

¿Cuales son las fortalezas que la empresa tiene para alcanzar sus objetivos de diversificacion de losservicios?

1. El proceso constructivo es rapido. En comparacion con otro tipo de cimentaciones es muchomas rapido.

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2. Puede alcanzar grandes profundidades. Se pueden hincar por tramos.

3. Cimentaciones profundas. El comportamiento de esta estructura se asemeja a una losa de grancanto, reduciendo los asentamientos en la estructura.

4. Pilotes de alta resistencia. Son pre-fabricados y se introducen en el terreno por medio del hin-cado hasta que alcanzan el rechazo del suelo.

5. No se dana con el levantamiento del suelo. Cuando se hincan los otros pivotes provocan hundi-mientos que no afectan al resto.

6. Estabilidad en construcciones altas. Sobre todo, cuando los edificios de gran altura estan ex-puestos a fuertes vientos.

7. Crecimiento Vertical. El crecimiento urbano, procura construcciones de varios niveles y unagran demanda.

8. Resistencia a la corrosion. El impacto electroquımico oxidativo y la velocidad degenerativa sonlentos.

9. Facil hincado en terrenos blandos. La poca resistencia que opone un estrato blando facilita elplantado de los pivotes.

10. El pilote puede ser inspeccionado. Antes de ser hincados los pilotes, pueden pasar por una seriede revisiones y control de calidad.

11. No se ve afectado por el agua subterranea. El procedimiento de construccion no se afecta.

12. La empresa cuenta con personal capacitado que puede virar a la especializacion.

¿Cuales son las oportunidades para alcanzar los objetivos del proyecto?

1. Maquinaria de produccion. El empleo de maquinaria de produccion permite una buena calidadprobada y constante de los materiales que son determinados, dosificados y controlados.

2. Piezas pre-fabricadas. Poseen precision geometrica garantizando el fijado con exactitud.

3. Plazos de ejecucion. Con esta tecnologıa se reducen los tiempos de ejecucion, ya que se elimi-nan los tiempos muertos entre las distintas tareas de obra.

4. Convenientes en condiciones de suelo no favorables. Los estratos flojos e inconsistentes presen-tan baja resistencia.

5. Proporcionan buenas soluciones para la distribucion de cargas en el subsuelo. Pueden trabajar in-dividualmente o en grupos de pilotes.

6. Alta capacidad de carga. Los estudios de mecanica de suelos permiten establecer la capacidadde carga que puede resistir el terreno.

¿Cuales son las debilidades que no permiten mejorar la empresa?

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1. Manipulacion y transporte. Los elementos sufren de estados de carga transitorios en su trans-porte y colocacion, izado y ajustes que pueden afectar la resistencia estructural de la pieza.

2. Dificultades para el transporte. El acopio, manipulacion y forma de transporte pueden afectar alas piezas si estas operaciones no son efectuadas por el personal capacitado.

3. Aspecto economico-financiero. Estas requieren una inversion inicial muy importante para poneren marcha el sistema de produccion, pero es justificada en obras grandes con plazos de ejecucionreducidos.

4. Imposibilidad en espacios pequenos. No es posible trabajar los pilotes cuando las dimensionesdel terreno no son grandes.

¿Cuales son las amenazas para alcanzar los objetivos definidos?

1. Aspecto estructural. Inconvenientes que derivan de la escasa rigidez frente a los esfuerzos hori-zontales, por los problemas en la reduccion de las uniones.

2. Competencia. Algunas empresas han empezado a considerar las posibilidades de incluir estaoportunidad como un complemento a sus actividades.

3. Montaje. Se debe disponerse de equipos pesados para el montaje de elementos estructurales ytener el espacio suficiente para maniobrar con la maquinaria.

4. No se pueden trabajar diametros grandes de los pilotes.

5. Ingenierıa de proyecto. Debido a que este sistema debe enfrentarse a problemas por resolverdurante los tiempos de fabricacion y montaje, esto requiere de la ingenierıa de proyecto detodas las instalaciones previas al comienzo de la obra.

6. Ruido y vibraciones. Durante el procedimiento constructivo se pueden presentar la situacion enque alteren las condiciones normales.

7. Identificacion visual cuando un pilote ha fallado. Ya que no es necesario que el pilote desapa-rezca en las profundidades subterraneas ni tampoco que se rompa o doble, pero lo anteriorsignifica perdidas economicas para la empresa.

8. La dificultad de aumentar o reducir su longitud. En caso de que no este bien disenada, no sepuede redimensionar.

9. Si un pilote es colocado en un lugar equivocado. Ya no es posible su extraccion para reutilizar-lo. Lo anterior incrementa el costo de la cimentacion.

10. Fractura del pilote. Durante el procedimiento, pueden presentarse situaciones que provoquenfragmentacion de la estructura y con ello afectaciones economicas.

11. La longitud no puede ser variable dependiendo de la profundidad de los estratos resistentes. Noes posible hacer ajustes.

Es importante senalar que los atributos tecnicos no pueden distanciarse del analisis FODA, lo que pro-piciara establecer parametros meramente cualitativos y distorsionar la complejidad de interpretaciondel problema.

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EstrategiasLas estrategias son aquellos elementos y acciones planificadas utilizadas con el fin de alcanzar undeterminado objetivo, lo que conforma un puente entre el fin y los medios. Para su desarrollo, se partede un analisis diagnostico. (Almoguera 2002: 72), para concretar una idea que se proyecta bajo unconcepto de lo que se aspira y no de lo que pudiese suceder.

“Una mala estrategia engendra una ejecucion deficiente. Las estrategias mal concebidas virtualmentegarantizan resultados de ejecucion deficientes” escribe Hrebiniak (2007: 88) Dentro de este mismocontexto y aprovechando la tecnica de discusion Socratica sustentada en la ambiguedad y complejidad,se propusieron una serie de preguntas que permitiran orientar el sentido de las estrategias. RodrıguezA. (2006)

¿Como se puede contrarrestar las debilidades?

¿Como se pueden potenciar las fortalezas?

¿Como se pueden aprovechar las oportunidades?

¿Como es posible defenderse de las amenazas?

En este trabajo se presenta una tecnica alternativa para el manejo de la informacion que se desprendadel FODA, esto es, que con la informacion obtenida se procede a la conformacion llamado diagramaIshikawa o de causa y efecto, de ahı se procede al proceso Paretiano.

En consideracion a las preguntas anteriores y con la informacion que se desprende de la matriz FODA,se conduce al establecimiento pragmatico de posibles estrategias propias de la empresa.

Estrategia Crecimiento (fortalezas + oportunidades)

Se basa principalmente en el uso potencializado de las fortalezas internas de la empresa, con elproposito de aprovechar en oportunidades externas. La organizacion podrıa partir de sus fortalezasy a traves de la utilizacion de sus potencialidades, aprovechar la oportunidad del mercado para elofrecimiento de sus servicios.

Estrategia Defensivas (fortalezas + amenazas)

Se trata de disminuir al mınimo el impacto de las amenazas del entorno, valiendose para esto de susfortalezas. Es un planteamiento de la evaluacion interna y externa de los resultados. Esto no implicaque siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma directa, ya que a veces puederesultar mas problematico para la empresa.

Estrategias Supervivencia (debilidades – amenazas)

Tiene como proposito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a traves de acciones decaracter defensivo. Generalmente esta estrategia se utiliza cuando la organizacion se encuentra en unasituacion muy amenazada, y con muchas debilidades. De lo anterior, la estrategia se orienta hacia lasobrevivencia. Lo conducente es minimizar peligros potenciales donde las debilidades se encuentranconfrontadas con las amenazas.

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Estrategias de Reorientacion (debilidades + oportunidades)

Tiene la finalidad de mejorar cada una de las debilidades internas utilizando las oportunidades identi-ficadas por la propia organizacion. Una empresa a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,pero cuando no puede o no sabe aprovechar esta situacion, tambien cae en una debilidad.

Una manera de lograr una mejor aproximacion de manera organizada hacia el establecimiento de losobjetivos dentro del proceso de planeacion. Ver Lamina 4.

Lamina 4. Aproximaciones necesarias para lograr e implantar una estrategia.Fuente: Basado del libro “El analisis DAFO, los secretos para fortalecer su negocio” de Septh C.

Con el analisis FODA es posible establecer si la empresa tiene la posibilidad o no de emprender lasacciones propuestas. Pero la empresa habra de ajustar sus capacidades a las oportunidades externas yproporcionar concordancia para maximizar sus posibilidades de lograr una ventaja competitiva. Paraeste tipo de casos se recomienda el criterio que desarrolla John Von Neumann en su teorıa de juegos(Ventsel 1977: 9). Donde se plantea que cada estrategia que se adopta un jugador o empresa, existenvarias estrategias de reacciones abiertas para el otro jugador. El resultado de cada combinacion deestrategias empleadas por los dos jugadores se conoce como Rendimiento. Esta combinacion puedeaplicarse a las cuatro estrategias planteadas con anterioridad.

En la teorıa de los juegos (Rasmusen, 2007: 157), el jugador A sabe que el jugador B siempre res-pondera a A con la accion que minimice las ganancias de A, debido a que esta es la estrategia queminimiza las perdidas de B. Ası, el jugador A adoptara una estrategia de maximın. Es decir, A selec-cionara la estrategia que maximice su ganancia mınima, anticipandose a la reaccion de B. Como es deesperarse, el jugador B adoptara una estrategia de minimax que minimice las ganancias de A, porqueesa es la estrategia que minimiza las perdidas de B. Lo anterior puede aplicarse como criterio, en lamatriz FODA, donde se asocia el Ambiente externo y el interno (Rendimiento).

Como un ejemplo, max-min significa que en el interior prevalecen las fortalezas, mientras que ensu exterior prevalecen las amenazas, por lo que se debe elaborar una estrategia defensiva, dirigida aotorgarle la posibilidad de construir y desarrollar una ventaja competitiva. La Tabla 5 da cuenta de loanterior.

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Tabla 5. Conformacion de matriz FODA orientado a las estrategias.Fuente: Integracion de conceptos propio.

Una vez planteadas la estructura de las estrategias, es conveniente realizar un analisis para ver si losobjetivos (elementos no cuantificables) se cumplen. (Lazzari y Maesschalck 2006: 95-97) En la Tabla6, se muestran las preguntas basicas correspondientes.

Tabla 6 Preguntas basicas que deberan contestarse en la elaboracion de las estrategias.Fuente: Elaboracion propia.

Con los elementos antes citados, se establecio la fase de formulacion de acciones estrategicas, mismasque se muestran a continuacion:

Estrategia I. REORIENTACION: Debilidades – Oportunidades. (Min – Max)

Muchas empresas planean realizar las actividades de pilotaje, sin la necesidad de recurrir a terceros,la empresa tiene buenos tecnicos, pero requiere una mayor especializacion tanto a nivel profesionalcomo el de tecnicos especializados, el desarrollar nuevas competencias significara agregar un factormas de fortaleza a la empresa.

Estrategia II. CRECIMIENTO: Fortalezas – Oportunidades (Max – Max)

Ante un mercado en crecimiento, la empresa puede optimizar tiempo y costos, aprovechando su ex-periencia en el proceso constructivo, lo que le permite generar opciones constructivas, con lo quediversifica el mercado y su competitividad.

Estrategia III. DEFENSIVAS: Fortalezas + Amenazas. (Min – Max)

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Se considera que es mejor mantener las actividades que ya realiza la empresa, y con ello mantenersu clientela cautiva, existe riesgo al incursionar en otras actividades donde no se tiene experiencia ycometer errores que pudieses poner en riesgo la estabilidad economica de la empresa.

Estrategia IV. SUPERVIVENCIA: Debilidades – Amenazas. (Min – Min)

La empresa solo aceptara trabajos donde tiene experiencia, aunque lo anterior le limite expandir sumercado. Continuara su proceso de aprendizaje sustentado en la experiencia. Por otra parte, la empresaconsidera las limitantes en cuanto a su capacidad financiera. Por lo que hace a la parte metodologica,se hace una definicion de las estrategias. Ver Tabla 7.

Tabla 7. Definicion de estrategias acorde a la matriz FODA.Fuente: Elaboracion propia.

Por razones de privacidad de la empresa, no se detallan las estrategias, lo que si se asegura es laaplicacion del proceso que se aborda a lo largo y ancho del presente trabajo.

Importancia y Gobernabilidad (IGO)Se tiene ahora la necesidad de alcanzar un consenso para seleccionar la mejor de las estrategias posi-bles, para esto se requiere adoptar una metodologıa que permita detallar la seleccion. Para lo cual sepropone aplicar la tecnica de Importancia y Gobernabilidad (IGO).

La matriz de Importancia y Gobernabilidad es una herramienta que utiliza la prospectiva para identifi-car acciones, estrategias, objetivos o variables (factores en general) a priorizar. Lo anterior, en base enla comparacion de criterios definidos como el de Importancia y Gobernabilidad. La primera se refierea la pertinencia o relacion coherente entre accion y los objetivos y metas planteados, mientras que lasegunda, es la capacidad que se tiene para controlar y dominar los factores que se estan analizando.Esta tecnica es viable para definir la importancia de las acciones estrategicas que se derivan del FODA.

Para dar valor a las estrategias, se recurre a los expertos para que estos den un valor comprendido entreuno y diez. Para este puntaje se recurre a la tecnica Delfos, que es otra tecnica prospectiva para obtenerinformacion cualitativa, acerca del futuro, en lo que se refiere a la evolucion de los factores del entornotecno-socioeconomico y sus interacciones. Gabina J. (2009) El objetivo es lograr una prediccion, elcual se basa en la utilizacion sistematica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. (Bas2004: 113-114) El metodo es la estructuracion de un proceso de comunicacion grupal que es efectivo

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a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo para tratar un problema complejo. EnDiagrama de flujo 2 se presenta la secuencia de acciones que se aplican para lograr el consenso delobjeto de estudio.

Flujo 2. Proceso de la tecnica Delfos.Fuente: Elaboracion propia.

Matriz IGOCon la aplicacion de la Matriz IGO es posible priorizar de manera sencilla las estrategias (variables)relacionadas con un evento. La descripcion de la tecnica se realizara conforme fue aplicada. Para elcaso que nos ocupa, se presenta la evaluacion a cada una de las estrategias propuestas, con relacion a laimportancia de cada una de ellas que se da en escala de 0 a 10. Por su importancia y como ya se indicoes necesario la participacion de los expertos o conocedores del tema, y aplicar la tecnica de consenso(Delfos) Los resultados al que los expertos llegaron en un proceso de asentimiento se muestran en laTabla 8.

Tabla 8. Calificacion por Importancia de las estrategias.Fuente: Elaboracion propia.

Antes de continuar, es muy importante considerar que el peso que se de a las escalas de valor debe sercongruente con la complejidad del problema y la interrelacion entre a diferentes niveles de jerarquiza-cion. Para escalar, se recurre la ley de Weber-Fechner, que refleja la relacion estımulo-respuesta, quesustenta que la respuesta (R) se relaciona con el estımulo (E) mediante la ecuacion;

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Donde Eo es el valor mınimo del estımulo que puede detectar el sujeto, y k es una constante quedepende del experimento. El origen “sicologico” de esta escala propuesta por Saaty (1977) se consi-dera como respuesta del cerebro humano al activarse las neuronas para evaluar la calidad e intensidadentre las alternativas (amplitud y frecuencia), que es similar para los aspectos tangibles e intangibles.Los estımulos no se realizan en funcion de sus caracterısticas absolutas, sino de las relaciones entreellos. Mas concretamente, las respuestas ante los estımulos varıan en proporcion directa a la cuantıao magnitud de los mismos, por lo que se establece una relatividad psicologica. Herrera, Scolnik yChichilnisky (1976).

Continuado con el tema, el valor que toman los elementos de Gobernabilidad se determinan estimandoel control que tienen los actores clave en cada una de las estrategias. Para lograr esta calificacion selleva a cabo la escala que se presenta en la Tabla 9.

Tabla 9. Valorizacion para la Gobernabilidad.Fuente: Elaboracion propia.

Para que los expertos (internos) determinen la calificacion, se procede como en el caso anterior con latecnica Delfos. Los resultados por estrategia en Gobernabilidad aparecen en la Tabla 10.

Tabla 10. Calificacion de Gobernabilidad de las estrategias.Fuente: Elaboracion propia.

Para mejorar el analisis y la seleccion de estrategias se recurre al cuadrante IGO, el que se presenta enla Tabla 11, posteriormente se hace una descripcion (Santos 2017)

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Tabla 11. Cuadrantes de la Matriz de IGO.Fuente: Elaboracion propia.

Inmediatas o prioritarias: Son aquellas que estan en el extremo superior derecho, son las que tie-nen mayor Gobernabilidad y mayor Importancia, en otras palabras, se tiene control sobre ellas y suejecucion tendra una importante repercusion.

Retos: Se localizan en el extremo superior izquierdo, con mayor Importancia, pero menor Gobernabi-lidad. Son aquellas que van a tener repercusion, pero no se tiene un control total sobre ellas, el reto eslograr dicho control.

Innecesarias: Se ubican en el extremo inferior izquierdo, tienen poca Gobernabilidad y tambien pocaImportancia, son difıciles de manipular y ademas no tienen un impacto importante.

Menos urgentes: Estan en el extremo inferior derecho, tienen una alta Gobernabilidad pero no van aimpactar notoriamente.

La tecnica IGO indica que cada factor tiene un par ordenado (X, Y). Si se considera al eje X, comola Gobernabilidad y al eje Y como la Importancia, se ubica un punto en el plano (X, Y), obteniendosecon ello un grupo de puntos (uno por cada estrategia). En la Tabla 12 muestra los pares asociados alas estrategias.

Tabla 12. Pares ordenados de las valoraciones.Fuente: Elaboracion propia.

La representacion grafica de los pares ordenados ya enmarcados en los cuadrantes IGO se muestra enla Lamina 5.

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Lamina 5. Distribucion de las estrategias en los cuadrantes IGO.Fuente: Elaboracion propia.

Como se puede ver en la Lamina anterior, se conforman cuatro cuadrantes o matrices que al enarcarseal primero al eje cartesiano permiten una interpretacion sencilla del ascenso permanente entre Gober-nabilidad (X) e Importancia (Y), esto permite determinar la importancia relativa, que en este caso esuna serie de estrategias. Lo anterior permite conformar un plan de asignacion coherente y orientado alos objetivos de la empresa. Es de recordar que cada estrategia fue formulada y definida en cuanto asus caracterısticas propias. En el siguiente apartado, se presentan los resultados alcanzados y el porquede la decision final.

ConclusionesLa complejidad de la problematica que enfrentan las empresas, ya no solo se enmarca en problemasdel tipo determinıstico o de incertidumbre medida. En un ambiente cada vez mas interconectado e in-terdependiente, donde la globalizacion y la tecnologıa crean una fragilidad entrelazada en el panoramatanto economico como social. Turbulencia, caos, riesgo y la incertidumbre son la condicional, dondela oportunidad se sustenta en la innovacion.

En cambio, caracterıstica que define esta epoca, plantea situaciones de riesgo e incertidumbre. Lalinealidad sucumbe ante la aleatoriedad, y el camino se define hacia objetivos bien definidos, claros yprecisos, y no como una mera salida a los problemas frecuentes e inmediatos.

El objeto de este trabajo era presentar la aplicacion de herramientas prospectivas en la toma de deci-siones, pretendiendo dar una simplificacion a la aplicacion de tales tecnicas a problemas complejos.Por tal motivo, se recurrio a la tecnica FODA, para derivar de ahı las estrategias, donde se aplica elprincipio de teorıa de juegos y consensuadas por medio de la tecnica Delfos.

La secuencia en la seleccion y aplicacion de las herramientas obedecio a un proceso de aprendizajereal en la adquisicion del conocimiento y habilidades para enfrentar el problema. Dicho proceso ori-gino un cambio (cuantificable y especıfico) en el comportamiento en la toma de decisiones por partede los responsables, lo que tambien formula un nuevo concepto mental que cuestiona el previo encuanto conocimientos, concretos, actitudes y valores, para generar nuevos conocimientos (actividadconstructiva e interaccion).

La evaluacion se realizo por medio de la tecnica Importancia y Gobernabilidad que fue adaptada ala situacion real para enfrentar el problema. Los resultados mostrados en la Lamina 5, presentan por

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importancia que las principales estrategias a considerar bajo esta perspectiva son en primer plano, lasque se encuentran en el cuadrante de INMEDIATAS, mientras que las estrategias de RETO son lasque ocupan el segundo lugar. (Martınez y Milla 2012: 123-125) La grafica antes presentada muestralos cuadrantes y las estrategias propuestas. Como se puede apreciar, las estrategias I y II se encuentranen el cuadrante de Inmediatas, mientras que la II y IV son definidas como INNECESARIAS. CortesMonreal y Navarro (2004) El grupo de expertos considera que la empresa habra de moverse en elcuadrante de INMEDIATAS, por lo cual consideran que la Estrategia II como la mas adecuada. Losresultados obtenidos y su aplicacion dan cuenta del exito de esta adecuacion.

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Universidad Politecnica de Valencia.

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Rafael Octavio Sainz ZamoraDoctorado en Administracion por la Universidad Internacional. Asesor in-dependiente tanto en el sector privado como el publico, donde se incluye laCamara Baja del Congreso de la Union. Con mas de cincuenta publicaciones.Ha desarrollados diversas metodologıas de evaluacion social para el sectorhidraulico. Ha impartido clases a nivel superior. Actualmente es profesor dela UNILA –Cuernavaca.


Monica Denise Sainz PazMaestrıa en Innovacion de Empresas por el Tecnologico de Monterrey. Uni-versidad Lasalle Cuernavaca, La Salle College Quebec. Actualmente trabajacomo Project Manager en SLS Latam en MID Innovacion de Empresas. Pro-fesora de nivel superior y asesora de proyectos de innovacion.

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Deteccion de necesidades de capacitacionen el nivel gerencial de maquiladoras del

municipio de Zacualtipan de Angeles,Hgo., como punto de partida para

desarrollar conocimientos y habilidadesadministrativas

Pacheco Rivera Magdalena, Jimenez Cuellar CresencioUniversidad Tecnologica de la Sierra Hidalguense

Resumen

El proyecto consiste en la deteccion de necesidades de capacitacion en empresas dedicadas ala confeccion de prendas de vestir ubicadas en el municipio de Zacualtipan de Angeles, Hidal-go, con el fin de identificar areas de oportunidad en el nivel gerencial, tomando como base losconocimientos, habilidades administrativas y gerenciales que manifiestan en su labor, apoyando-se en una encuesta realizada a gerentes, jefes y encargados de 128 empresas de la industria delvestido en el municipio. El proyecto surge por la necesidad de las empresas en permanecer en elmercado, ya que estas en su mayorıa son familiares y se administran de manera empırica, lo queha desencadenado una administracion debil, con la investigacion se ha podido comprobar que lasmaquiladoras de prendas de vestir que operan en el municipio, analizan sus necesidades y tratande hacerle frente mediante estrategias empıricas, lo que en ocasiones no genera resultados favora-bles ya que actuan a prueba y error.

Palabras clave: Capacitacion, desarrollo de habilidades y maquiladoras.

Abstract

The project consists of the detection of training needs in companies dedicated to the manu-facture of garments located in the municipality of Zacualtipan de Angeles, Hidalgo, in order toidentify areas of opportunity at the managerial level, based on knowledge, administrative andmanagerial skills that manifest in their work, supported by a survey of managers, managers andmanagers of 128 companies in the clothing industry in the municipality. The project arises fromthe need of companies to remain in the market, since these are mostly familiar and are adminis-tered empirically, which has triggered a weak administration, with the investigation it has beenproved that the maquiladoras of garments of dress that operate in the municipality, analyze theirneeds and try to cope with empirical strategies, which sometimes does not generate favorable re-sults because they act on trial and error.

Keywords: Training, skills development and maquiladoras.

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Deteccion de necesidades de capacitacion en el nivel gerencial de maquiladoras delmunicipio de Zacualtipan de Angeles, Hgo., como punto de partida para

desarrollar conocimientos y habilidades administrativas

IntroduccionLa Ciudad de Zacualtipan, Hidalgo pueblo enclavado en el corazon de la Sierra Hidalguense, es unambiente propicio para el desarrollo economico de Mexico, debido a que en los ultimos anos ha ex-perimentado favorables cambios en el progreso de la industria, pero ante un mundo cambiante laspequenas maquiladoras establecidas en el municipio se ven obligadas a ser cada dıa mejores y contarcon personal altamente capacitado para desempenar su trabajo, tal como lo manifiesta, (Rue & Byars,2014), “La meta de la capacitacion de personal es facilitar el logro de metas organizacionales.” Laaplicacion de cambios y la aspiracion de que estos se lleven a cabo con exito, requieren la preparacionnecesaria de aquellos que deben de conducirlos, esto genera la necesidad de modificar comportamien-tos y crear nuevas habilidades.

La mayorıa de las microempresas enfocadas a la industria del vestido en el municipio, son de origenfamiliar, por lo que los procesos administrativos no son formales y se basan en principios empiristaspara poder operar. Esto provoca una administracion debil y exceso uso de recursos materiales, tecnicoy humano, ya que se centran en la supervivencia en lugar de buscar la supremacıa. (Sanz Fecit, 2017).

En Mexico, las empresas familiares son 90% de las unidades economicas en el paıs y solo 12% deellas sobreviven al cambio generacional (Villafranco, 2015).

Delgado Castillo (2013) menciona los siguientes factores que afectan el desempeno de las empresasfamiliares: La efectividad es sacrificada por la afectividad, carencia de indicadores clave de desem-peno, a lo que se puede agregar lo que indica Rivas (2013): “La falta de planeacion de negocios ypreparacion para la sucesion generacional en las empresas familiares mexicanas, propicia la desapari-cion de 70 por ciento de este segmento productivo.”

Por ello la Deteccion de Necesidades de Capacitacion se considera la parte medular del proceso,siendo un antecedente indispensable para planear, elaborar y aplicar con exito el programa correspon-diente, identificando areas de oportunidad en cuanto a conocimientos y habilidades del nivel gerencialpara mejorar el desarrollo de las funciones, orientando la estructura de un paradigma de capacitacionbasado en las necesidades reales y no en la intuicion. (Guglielmetti, Sin fecha)

La aplicacion del programa permite dotar de pleno conocimiento al nivel gerencial de la industria sobrela distribucion de las cargas de trabajo, dirigir de manera adecuada al personal ejecutando el liderazgoapropiado, establecer un sistema de comunicacion que permita a los colaboradores el trabajo en equipocoordinando todos sus esfuerzos y controlando todos los recursos disponibles con el fin de optimizary elevar el nivel de productividad.

Formulacion de la hipotesisHo. (Hipotesis nula) La mayor parte (90%) del personal de nivel gerencial de las maquiladoras nece-sita ser capacitado en el proceso administrativo.

Hipotesis Nula:

H1. (Hipotesis alternativa) La mayor parte (90%) del personal de nivel gerencial de las maquiladorasno necesita ser capacitado en el proceso administrativo.

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Hipotesis Alternativa:

Materiales y metodosLa presente investigacion tiene un enfoque cuantitativo, al emplear herramientas como calculo deltamano de la muestra, y usar instrumentos como encuestas para capturar las respuestas en una ma-triz de datos para su posterior tratamiento por medio de estadıstica descriptiva, analisis correlativo yanalisis factorial, el metodo de investigacion es el deductivo que va de lo general a lo particular, paradeterminar los elementos que integran las necesidades de capacitacion.

El nivel del estudio es descriptivo, cuyo objetivo principal es determinar las necesidades de capacita-cion que tiene el personal de nivel gerencial de las maquiladoras de Zacualtipan, Hidalgo, no buscajustificar las causas. Tambien se empleo la investigacion de campo y documental por lo que su caracteres mixto.

Para determinar la muestra del numero de empresas a encuestar se utilizo la formula del muestreoaleatorio simple que tiene un enfoque en el que cada miembro de la poblacion, tiene una probabilidadigual de ser seleccionado(a) (Valderrey Sanz, 2010)

La poblacion de interes son PyMES, principalmente de origen familiar, contando con una poblacionde 128, los datos para determinar el tamano de la muestra se localizan en la tabla No. 1.

Tabla No. 1 Datos para determinar el tamano de la muestra.Fuente: Elaboracion propia (2017).

Para validar el instrumento se utilizo el alfa de Cronbach que es un coeficiente de correlacion alcuadrado que mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todoslos ıtems para ver que, efectivamente se parecen, el resultado del mismo es de un α: 0.7314, lo que lohace aceptable.

Para realizar el proyecto se diseno un cuestionario utilizando tecnicas documentales y de campo, lascuales permitieron el desarrollo de la recopilacion y el sustento de los datos relativos a este estudio, elmismo fue aprobado por cinco expertos antes de su aplicacion.

El cuestionario que se aplico a los niveles gerenciales de las diferentes empresas consta de 38 ıtems,para las preguntas 2, 12, 13 15, 16, 17, 18 ,31 y 38 se utilizaron cuatro opciones de respuesta (Siempre,Casi siempre, A veces y Nunca), las demas preguntas se utilizaron con opcion de respuesta sı o no.

Las preguntas tienen un caracter positivo por lo que la valoracion va de 1 a 2 en las respuestas de si ono, mientras que para las preguntas de escalas con cuatro factores la valorizan cambia de 4 a 1.

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El calculo de los valores serıa (26 X 2 = 52) + (4 X 8 = 32), por lo que valor maximo alcanzable delos valores es 84 y el mınimo es 30, entre mas se acerque a 30 mayor es su necesidad de capacitaciony por el contrario entre mas se acerque a 84 su necesidad de capacitacion es menor.

Las dimensiones que se contemplaron para este estudio fueron: Planeacion, organizacion, direccion ycontrol, tal como se muestra en la tabla No. 5.

Tabla 5. Rango de numero de preguntas para cada dimension.Fuente elaboracion propia (2017).

Resultados y DiscusionLa poblacion comprende a todas aquellas maquiladoras del giro industrial, que efectuan operacionesdentro del municipio y que son empresas donde es viable realizar la investigacion (criterio de inclusionde los elementos a analizar)

Se determino el tamano de la muestra de una poblacion de 128 elementos que cumplıan las condicio-nes anteriores, aplicando la formula de poblaciones finitas, con un nivel de confianza del 95% y seobtuvo la siguiente cantidad de encuestas a realizar = 96, el tipo de muestreo fue por conglomeradosaplicando el cuestionario donde se realizo el analisis e interpretacion de los resultados, para identificarlas necesidades de capacitacion que tiene el personal de nivel gerencial, ordenando y clasificando engrupos homogeneos las necesidades detectadas y priorizando los grupos o factores segun su importan-cia. Posteriormente la informacion se descargo en una matriz de datos en Excel para procesar los datosy poder generar informacion estadıstica como correlaciones, alfa de Cronbach y analisis factorial, quepermita su analisis de informacion, y generacion de graficos para analisis descriptivo y para corroborarlos resultados, se empleo tambien el programa estadıstico SPSS.

En estadıstica, el coeficiente de correlacion de Pearson es una medida de la relacion lineal entre dosvariables aleatorias cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlacion de Pearson es indepen-diente de la escala de medida de las variables. (Wikipedia, 2018)

Para ubicar relaciones entre los ıtems aplicados y conocer como influyen unas con otras, entre lasmas significativas se muestran los factores de interes de motivacion en la tabla No. 6, factor de interesliderazgo en la tabla No. 7 y factor de interes control en la tabla No 8.

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Tabla No.6 Correlacion significativa del factor control.Fuente: Elaboracion propia (2017).

Tabla No. 7. Correlacion significativa del factor liderazgo.Fuente: Elaboracion propia (2017).

Tabla No. 8. Correlacion significativa del factor control.Fuente: Elaboracion propia (2017).

Se valida estadısticamente la hipotesis en donde Sp (Desviacion estandar) = .03061862 y Z = -4.8489,se rechaza la hipotesis Ho y se acepta la H1, porque el valor crıtico es mayor al de los casos, conside-rando el valor de Z para una prueba de una sola cola es igual a 1.64.

La situacion global de las necesidades de capacitacion en cada etapa del proceso administrativo secontemplo de la siguiente forma: En cuanto a planeacion en la grafica No. 1 se observa que el 74%de los maquileros encuestados ejerce una planeacion en la elaboracion de procedimientos. Durantelas entrevistas que se ejecutaron se logro observar que los encargados han establecido procedimientos

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acordes a las necesidades que tienen, sin embargo, estos procedimientos carecen de formalidad, tal esel caso del proceso de integracion de recursos humanos.

Grafica No.1 Resultados en la implementacion de procedimientos.Fuente: Elaboracion propia (2017).

En la Grafica No. 2 se muestra la situacion de la etapa de organizacion y manifiesta resultados posi-tivos, debido a que los diferentes maquileros establecen actividades especıficas para sus trabajadores,no obstante, los formatos utilizados no estan actualizados y su uso es cada vez menor, por lo que enalgunas ocasiones la distribucion del trabajo se hace de manera empırica.

Grafica No. 2 Resultados en el establecimiento de actividades especıficas.Fuente: Elaboracion propia (2017).

La grafica No. 3 muestra la situacion de la etapa de direccion, mas del 82% de los maquileros afirmanpreocuparse por dirigir las actividades para que el personal realice sus funciones, esto se ve reflejadoen las buenas practicas de trabajo en equipo y la comunicacion que se originan dentro de las empresas,sin embargo, existen areas de oportunidad en cuestion del liderazgo, pues los encargados manifesta-ron que es muy difıcil trabajar con las personas ya que se resisten al cambio. La motivacion es otroelemento que carece de importancia, debido a que el logro de la produccion diaria esta por encima dela satisfaccion del empleado.

Existe un 18% de encargados que tienen dificultad para ejercer una buena direccion, pero se mostraroninteresados en conocer las tecnicas de liderazgo, comunicacion y motivacion.

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Grafica No. 3 Resultados sobre el interes y preocupacion por los empleados.Fuente: Elaboracion propia (2017).

En la Grafica No. 4 se muestra la situacion que presenta el control de herramientas y materiales, seconsidera favorable, pues mas del 83% de los maquileros mencionaron que controlan sus inventarios,sin embargo, el mecanismo de control es poco apropiado ya que unicamente emplean suposicionesbasadas en experiencia y no cuenta con mecanismos tecnologicos que sean mas objetivos y faciles demanejar.

Existe un 17% de maquileros que necesitan ser orientados en el registro, control y actualizacion delos inventarios.

Grafica No. 4 Resultados sobre el control de herramientas y materiales.Fuente: Elaboracion propia (2017).

Un plan y programa de capacitacion es una herramienta que sirve de apoyo para los involucrados enel desarrollo de la capacitacion, pues el plan otorga un panorama general acerca del contenido de lacapacitacion, ya que en el se establece a quien va dirigida la capacitacion, la importancia, el alcance,se definen los objetivos que se pretenden alcanzar, etcetera.

De igual manera el programa es una herramienta que permite guiar el actuar del capacitador y el par-ticipante, debido a que detalla toda la informacion de los temas y subtemas a desarrollar, ası comotambien delimitan los tiempos y tecnicas de ensenanza que seran utilizados en el proceso de aprendi-zaje.

Se desarrolla el plan y programa de capacitacion, con el objetivo de dotar de nuevas habilidadesadministrativas al nivel gerencial de la industria de Zacualtipan de Angeles, Hidalgo, a traves de un

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taller teorico-practico para propiciar el crecimiento organizacional generando un nivel optimo en laplaneacion, organizacion, direccion y control.

Se preparo un cuaderno del participante y guıa del capacitador en donde se incluyen diferentes tecni-cas de ensenanza para facilitar el proceso y ejecutar los temas, ası como metodos y procesos parafacilitar la aplicabilidad del proceso administrativo en las empresas, la metodologıa utilizada parala programacion y desarrollo de la capacitacion es segun las aportaciones realizadas por Chiavenato(2011) y Siliceo Aguilar (2012) , en la tabla No. 9 se muestran los temas y subtemas contemplados enla capacitacion.

Tabla No. 9 Desglose de temas en la capacitacion en el nivel gerencial de maquiladoras de laindustria del vestido en Zacualtipan, Hgo.

Fuente: Elaboracion propia (2017).

ConclusionesAl terminar con el proyecto se puede senalar que se cumplio con los objetivos fijados, ası como laaceptacion de la hipotesis H 1 (Hipotesis alternativa) La mayor parte (90%) del personal de nivelgerencial de las maquiladoras no necesita ser capacitado en el proceso administrativo, tal como semuestra en los resultados expresados en las graficas 1, 2, 3 y 4 en donde se muestran aspectos favora-bles en cuanto a la aplicacion de la planeacion, organizacion, direccion y control, es decir las empresassi ejecutan el proceso administrativo, la distribucion de funciones, la direccion de personal y el controlde operaciones, pero los resultados de la aplicabilidad de las tecnicas empıricas que utilizan retrasan el

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cumplimiento de los objetivos, ademas cuentan con ındices de rotacion de personal superiores al 69%,lo cual expresa escases en cuanto al control, retencion y motivacion del personal para su permanencia,ocasionando elevar costos en la mano de obra.

Con el desarrollo del plan de capacitacion se propone definir escenarios futuros y la determinacion delrumbo de la organizacion, para definir las estrategias, con la finalidad de lograr los objetivos con unamayor probabilidad de exito, identificar la capacidad de influir en los miembros que integran la orga-nizacion para guiarlos hacia el logro de la vision empresarial, identificar el proceso de comunicacionpara trasmitir y recibir informacion, identificar los diferentes manuales administrativos, ası como lo-grar una mayor organizacion en la empresa, aprender a elaborar los diferentes formatos de control queson indispensables para la trasmision y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollanen cada departamento.

Con la presente investigacion se corrobora que la capacitacion es un proceso que consiste en edu-car o instruir a un grupo determinado de personas que poseen la misma carencia, para desarrollarhabilidades y conocimientos que sirvan de base para aumentar su productividad.

En el artıculo Internacional (2013) revela que la capacitacion es una herramienta que no solo beneficiaa los empleados, sino tambien a las empresas, ya que, al tener dentro a profesionales competitivos ycapaces, es posible realizar planes de sucesion con los colaboradores, porque conocen las polıticas yobjetivos de la companıa, es decir preparar a las personas que pueden ocupar un puesto mas alto y asıpoder sustituir a alguien en cierta ocasion. Por lo tanto, es vital que cualquier empresa, no importandosu giro o tamano detecten las areas de oportunidad en el capital humano.

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BibliografıaChiavenato, I. (2011). ‘Administracion de Recursos Humanos”, Mexico: McGraw-Hill.Delgado Castillo, H. (2013). ‘Administracion estrategica: Un enfoque Metodologico”, Mexico: Trillas.Rue, L., & Byars, L. (2014). ‘Administracion, Teorıa y Aplicaciones”, Mexico: Alfaomega.Siliceo Aguilar, A. (2012). ‘Capacitacion y desarrollo de personal”, Mexico: Limusa.Valderrey Sanz, P. (2010). ‘Investigacion de mercados”, Mexico: Starbook.

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Magdalena Pacheco RiveraMaestrıa en administracion por IEU campus Puebla, Profesor de tiempocompleto en la UTSH, Lınea de investigacion: Herramientas administrativasy contables. Egresada como Licenciada en Administracion, por el InstitutoTecnologico de Pachuca, mi experiencia laboral ha sido en la industria de laconfeccion durante 5 anos, mi experiencia docente es de 5 anos en institucio-nes de nivel medio superior (Preparatoria Tzacualli) y nivel superior 10 anosen la Universidad Tecnologica de la Sierra Hidalguense.


Cresencio Jimenez CuellarLicenciatura en Administracion por la UAEH, Profesor de tiempo comple-to en la UTSH Lınea de investigacion: Herramientas administrativas y con-tables. Egresado como Licenciado en Administracion, con especialidad enAdministracion de personal por la Universidad Autonoma del Estado de Hi-dalgo, mi experiencia laboral ha sido en la industria de la confeccion durante3 anos, mi experiencia docente es de 15 anos en nivel superior en la Univer-sidad tecnologica de la Sierra Hidalguense.

Correo electronico: cresencio,[email protected]

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La innovacion en las micro y pequenasempresas de Los Valles Centrales de

OaxacaCruz Estudillo Erika, Perez Barroso Gustavo,

Torres Gomez Maribel, Luna Santiago Nestor JeovaUniversidad Tecnologica los Valles Centrales de Oaxaca

Resumen

El presente artıculo muestra los resultados de la investigacion realizada a los directivos delas micro y pequenas empresas (mypes) del municipio de Oaxaca de Juarez, el objetivo es anali-zar la relacion que existe entre 6 variables relacionadas linealmente. Los resultados se presentanmediante una correlacion entre la edad de los directores de las empresas y la innovacion a nivelcomercial. Los resultados presentan una falta de correlacion entre la edad y la innovacion, perosi una tendencia entre los rangos de edad a la falta de inversion en las mypes sobre todo en elambito relacionado con innovacion en productos o servicios, desarrollar procesos de produccion,distribucion, forma de vender y forma de organizacion.

Palabras clave: Innovacion, inversion, mercadotecnia.

Abstract

This article shows the results of the research taken to managers of micro and small enterprises(MSEs) in the municipality of Oaxaca de Juarez. The main objective is to analyze the relationshipbetween investment and innovation in MSEs and how they impact the goods and services trading.The findings are as follow: The term innovation has gained strength in recent years; however, Ma-nagers do not invest in innovation as a strategy to generate competitive advantages. The aspectsthat will achieve a change or an impact in production, organizational processes or marketing stra-tegies are: customer service, training, advertising designing, promotional campaigns and marketanalysis among others, which may impact an increment in sales consequently.

Keywords: Innovation, investment, marketing.

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La innovacion en las micro y pequenasempresas de Los Valles Centrales de Oaxaca

IntroduccionEl Indice Mundial de Innovacion es una clasificacion de las capacidades y los resultados en el ambitode la innovacion de las economıas de todo el mundo, tomando en cuenta la funcion de la innovacioncomo motor del crecimiento economico y la prosperidad. Los resultados del ano 2017 senalan quesigue habiendo un desfase en la capacidad innovadora entre paıses desarrollados y paıses en desarrolloy se observa que es mediocre el ındice de progresion en actividades de investigacion y desarrollo, tantoa nivel empresarial como gubernamental. Suiza se coloca en el lugar numero uno a nivel mundial. EnAmerica Latina y el Caribe, Chile se ubica en primer lugar, pero a nivel mundial ocupa el lugar 46(OMPI, 2017).

El Instituto Nacional de Estadıstica y Geografıa (INEGI), en colaboracion con la Secretarıa de Eco-nomıa, miden el Indice Nacional de Competitividad (INC), dicho ındice se integra por siete componen-tes; Desempeno macroeconomico, Instituciones, Capacidades, Infraestructura, Eficiencia de negocios,Innovacion, Medioambiente e inclusion social. En el ano 2016 el componente innovacion presento unadisminucion de 1.13% (INEGI, 2017).

La Organizacion para la Cooperacion y el Desarrollo Economico (OCDE) y la Comision Europea(CE) definen el concepto de innovacion como “La implementacion de un nuevo o significativamentemejorado producto (bien o servicio), o proceso, un nuevo metodo de mercado, o un nuevo metodoorganizativo en practicas empresariales, organizacion del lugar de trabajo o relaciones exteriores”(Organisation for Economic Co-operation and Development, 2005).

La innovacion se caracteriza por la incertidumbre y los lıderes deben aprender a gestionarla. Las ideasno solo surgen del interior de la propia organizacion, tambien pueden originarse en el entorno que larodea. Los directivos deben desarrollar una cultura en la que los colaboradores, clientes y proveedoressientan que forman parte de una organizacion dinamica en la que se fomenta la innovacion y esta surgede una manera espontanea, en forma continua, de manera que innovar pase a formar parte de la culturade la empresa (Bankinter, 2010).

Las actividades de innovacion varıan enormemente dependiendo de la empresa. Algunas empresas secomprometen en proyectos de innovacion bien definidos, como el desarrollo y la introduccion de unnuevo producto, mientras que otras basicamente se dedican a hacer continuas mejoras de sus produc-tos, procesos o funcionamiento. Los dos tipos de empresas pueden ser innovadores: una innovacionpuede consistir en la implementacion de un simple cambio significativo, o en una serie de cambioscrecientes mas pequenos que pueden llegar a constituir un cambio significativo (Pedroza Zapata &Roman Morales, 2017).

En aspectos de mercadotecnia, Kotler y Keller (2012, pag. 589) indican que una innovacion es cual-quier bien, servicio o idea que se percibe como algo nuevo, independientemente de lo larga que seasu historia. Stanton, Etzel, y Walker (2007, pag. 229) senalan que la innovacion es un requisito parael crecimiento, una pauta para la administracion es “innovar o morir”; para muchas empresas una por-cion considerable del volumen de ventas y las ganancias netas actuales vendran de productos que noexistıan hace cinco o 10 anos.

Es importante mencionar ¿En que rango de edad los directivos de las mypes estan dispuestos a invertiren desarrollar nuevas formas de comercializacion?

El objetivo de este estudio es analizar la relacion que existe entre la edad de los directivos y la inno-

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vacion a nivel comercial en las micro y pequenas empresas de los Valles Centrales de Oaxaca.

Materiales y metodosEl metodo utilizado en la presente investigacion es de tipo cuantitativo con alcance correlacional,(Hernandez , Fernandez , & Baptista, 2010) ya que el estudio tiene la finalidad de conocer la relacionentre las variables, edad del director y la innovacion comercial.

Para los fines de esta investigacion se considero el instrumento elaborado Posada, Aguilar y Pena(2016) compuesto por 47 reactivos. Se analizaron 8 items, uno que se enfoca a la edad del director, 6que hacen referencia al tema de la innovacion con una escala de respuesta tipo Liker de 5 puntos.

A su vez se aplico el coeficiente de correlacion de Pearson que es un ındice que mide el grado decovariacion entre distintas variables relacionadas linealmente.

Con base en la poblacion de 28,901 unidades economicas en el municipio de Oaxaca de Juarez(INEGI, 2017), se selecciono una muestra de 510 unidades economicas con una confiabilidad de95% y un error de 5%. El instrumento fue aplicado a los directores de las mypes con apoyo de 100estudiantes y 4 docentes.

Resultados y DiscusionEl proposito de esta investigacion fue identificar la percepcion de los directores en cuanto a la aplica-cion de la innovacion en sus empresas, para tener la informacion que permita realizar una correlacioncon la edad.

Se utilizaron 6 items relacionados con la innovacion y se estimo el promedio de respuesta de cada ıtemrealizando un comparativo con la edad de los directivos. Por ello se integraron los siguientes rangosde edad; de 18 a 25 anos, 26 a 35, 36 a 45, 46 a 55, 55 a 65 y mas de 65 anos. En lo que respecta a lamuestra se identifico la edad de los directores la cual se muestra en la grafica 1.

Grafica 1. Edad del director.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

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La grafica 1 muestra los porcentajes de los rangos, resaltando la edad de 26 y 45 anos. Es gente jovenla que esta al frente de las empresas, lo que nos hace suponer que responden a una necesidad laboral,es decir han optado por emprender un negocio propio.

En lo que respecta a la innovacion, los resultados son los siguientes:

Grafica 2. Ofrezco productos a partir de la sugerencia de mis clientes.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

La mayorıa de los directivos afirmo tomar en cuenta a sus clientes, para ofrecer productos o servicioso en su defecto innovarlos.

Grafica 3. Ofrezco productos innovadores que me distingan como empresa.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

Los encuestados manifestaron ofertar productos que generan una diferencia entre ellos y la competen-cia. Esto refleja el interes que hay en los directivos de ser diferentes a su competencia, con el fin deatraer la demanda. (Ver grafica 3)

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Grafica 4. Desarrollo o pago para innovar mis procesos de produccion/distribucion.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

En la Grafica anterior se visualiza que los encuestados manifiestan no invertir economicamente pa-ra innovar su proceso de produccion o distribucion, aunque en la pregunta anterior afirman ofrecerproductos innovadores.

Grafica 5. Desarrollo o pago para innovar los productos o servicios que ofrezco.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

Menos del 50% de los entrevistados comentan haber desarrollado un nuevo producto o servicio, ytampoco estan dispuestos a invertir para que una tercera persona realice esta actividad (Grafica 5).

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Grafica 6. Desarrollo o pago para innovar la forma en la que vendo mi producto o servicio.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

En relacion a la forma de vender, los directivos prefieren hacerlo de forma tradicional, esto se vereflejado en la grafica ya que cerca del 70% no esta dispuesto a pagar para cambiar o modificar laforma de vender su producto o servicio.

Grafica 7. Desarrollo o pago para innovar la forma en la que vendo mi producto.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

La organizacion es primordial en las organizaciones, independientemente de su giro o tamano. Sinembargo, los directivos de las mypes no consideran relevante invertir en nuevos esquemas de organi-zacion, esto se puede apreciar en la Grafica 7.

Para este estudio en terminos de variables se considero como independiente la Edad y como variabledependiente a la innovacion.

Para analizar el grado de asociacion existente entre las dos variables utilizamos el coeficiente de co-rrelacion de Pearson. En relacion a su interpretacion Garrido y Alvarado (1995, pag. 165) indican que

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dicho coeficiente oscila entre -1 y +1, cuanto mas se aleja de cero el valor del coeficiente y mas seacerca a -1 o +1 mayor sera la relacion lineal entre las dos variables.

Grafica 8. Correlacion Edad- Innovacion.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

Se promedio los 6 ıtems para medir la innovacion y se identifico que existe una aparente correlacion,de -0.65126766 (es inversamente proporcional). Sin embargo, al aplicar la prueba T a la correlacionda como resultado 0.1831918, lo anterior significa que no existe una correlacion entre las variables,pero si una tendencia.

Tabla 1. Percepcion de innovacion por rango de edad.Fuente: Elaboracion propia con informacion de Posada, Aguilar y Pena (2017).

ConclusionesEl proposito de la investigacion fue identificar la relacion entre la variable edad y la variable innova-cion. Mediante la aplicacion del metodo de correlacion de Pearson podemos observar que existe unatendencia a los cuestionamientos entre mayor edad menos se considera invertir en la innovacion. Sinembargo, no existe correlacion en las variables.

Las empresas independientemente de su tamano pueden innovar, las mypes no son la excepcion, pue-den aplicar la innovacion de muchas formas, ya que no solo aplica al ambito tecnologico. Se puedeinnovar en los diversos procesos que realiza una empresa, puede aplicarse a la produccion, a aspectosmercadologicos como son: investigacion de mercados, servicio al cliente, promociones, descuentos,servicio post-venta. Asimismo, se puede innovar mediante un proceso administrativo.

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Los resultados de la investigacion arrojan que los directores de las mypes han escuchado el termino deinnovacion. A pesar de ello, no han realizado alguna aplicacion y afirman no haber invertido recursoseconomicos para realizar algun tipo de innovacion.

En lo que respecta al uso de la tecnologıa, las mypes del municipio de Oaxaca de Juarez trabajan deforma tradicional todos sus procedimientos, el uso de la tecnologıa como computadoras y softwareses bajo. Por su parte, el uso de las redes sociales es de caracter personal y no es aplicado al ambitolaboral ya que esto genera una inversion economica lo cual el director no esta dispuesto a pagar. Lainnovacion esta fuertemente relacionada con la inversion.

Los directores de las mypes deben realizar actividades que permitan la permanencia de las mismas,no necesariamente crecer, si no lograr su permanencia en el mercado. Es necesario re-definir la for-ma de realizar las funciones y actividades. Es de vital importancia realizar cambios para evitar unestancamiento o el cierre de la empresa.

Ventaja competitiva es eso que hace diferente a una empresa frente a la competencia ası lo estable-ce Michael Porter, quien a su vez considera que los aspectos esenciales en la estrategia competitivason; lınea de productos, mercado meta, marketing, ventas, distribucion, produccion, mano de obra,compras, I+D, Finanzas. (Porter, 2015)

Para este mismo autor una buena estrategia competitiva implica emprender acciones ofensivas y de-fensivas con el fin de lograr una posicion defendible. El considera tres metodos para hacerlo:

1) Posicionar la companıa resaltando sus capacidades.

2) Influir en el equilibrio de fuerzas con tacticas para mejorar la posicion de la companıa.

3) Prever los cambios en las fortalezas para aprovechar el cambio.

Como respuesta a la falta de vision empresarial que manifiestan los encuestados, es necesario que lasinstituciones de gobierno y las educativas tomen la incitativa y promuevan sus programas en materiade capacitacion empresarial.

En la region de los valles centrales de Oaxaca existen instituciones educativas consientes del apoyoque se debe brindar al sector empresarial. Ante tal premisa, la Universidad Tecnologica de los VallesCentrales de Oaxaca (UTVCO) a finales del ano 2017 presento el programa denominado ‘Fomentoy apoyo al sector productivo y desarrollo empresarial’ en coordinacion con los gobiernos estatal yfederal.

Dicho programa es ejecutado a traves de la Ingenierıa en Desarrollo e Innovacion Empresarial. Elobjetivo es brindar apoyo en la profesionalizacion de las empresas oaxaquenas para incrementar sucompetitividad. En este proyecto participan 150 alumnos y 17 profesores quienes apoyan a 40 empre-sas. De forma especıfica, el asesoramiento se da en las areas de mercadotecnia.

En este programa participan mypes de los rubros de servicios y agroindustriales, entre ellas camarasempresariales como la Confederacion Patronal de la Republica mexicana (COPARMEX) y la Aso-ciacion de Hoteles y Moteles de Oaxaca. De esa manera, la UTVCO promueve la innovacion en laspymes de la region de los Valles Centrales de Oaxaca.

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BibliografıaAguilar, O., Posada, R., & Pena B, N. (2016). ‘Analisis sistemico de micro y pequenas”, Mexico, Mexico:

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Erika Cruz EstudilloMaestra en Administracion por la Universidad Autonoma de Guadalajara.Licenciada en Administracion por el Instituto Tecnologico de Oaxaca. Pro-fesor de Tiempo Completo en la Universidad Tecnologica los Valles Centra-les de Oaxaca. Lınea de investigacion: Emprendimiento de alto impacto yDesarrollo sustentable para el fortalecimiento empresarial.


Gustavo Perez BarrosoMaestro en Mercadotecnia y Publicidad por la Universidad Anahuac. Licen-ciado en Comunicacion por la Universidad Anahuac. Profesor de TiempoCompleto en la Universidad Tecnologica los Valles Centrales de Oaxaca.Lınea de investigacion: Emprendimiento de alto impacto y Desarrollo sus-tentable para el fortalecimiento empresarial.

Correo electronico: g perez [email protected]

Maribel Torres GomezMaestra en Administracion por la Universidad Autonoma de Guadalajara.Licenciada en Administracion por el Instituto Tecnologico de Oaxaca. Pro-fesor de Tiempo Completo en la Universidad Tecnologica los Valles Centra-les de Oaxaca. Lınea de investigacion: Emprendimiento de alto impacto yDesarrollo sustentable para el fortalecimiento empresarial.


Nestor Jeova Luna SantiagoMaestro en Educacion. Licenciado Educacion. Profesor de Tiempo Comple-to en la Universidad Tecnologica los Valles Centrales de Oaxaca. Lınea deinvestigacion: Emprendimiento de alto impacto y Desarrollo sustentable parael fortalecimiento empresarial.


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Estudio exploratorio para la viabilidad dela comercializacion de productos

agrıcolas en Rusia

Heise Gonzalez Helga, Vilchis Marıa del Pilar,Flores Ortiz Edwin, Villasenor Padilla Dania Elba

Universidad Tecnologica del Valle de Toluca

Resumen

Hoy en dıa, en Mexico existen alrededor de 20,000 hectareas bajo agricultura protegida delas cuales aproximadamente 12,000 son de invernadero y las otras 8,000 corresponden a mallasombra y macro tunel entre otras estructuras; en donde los principales cultivos que se producenbajo agricultura protegida son tomate (70%), pimiento (16%) y pepino (10%). Gracias al cultivode tomate, Mexico se encuentra en el decimo lugar de productores de todo el mundo con unaproduccion anual de 3 millones de toneladas; y es el principal exportador mundial con una cifrade 1.5 millones de toneladas al ano, es decir, el 50% de la produccion total. Para el cierre detemporada de entre octubre de 2012 y septiembre de 2013 se reporto una derrama economica de1,535 millones de dolares. Cabe mencionar la tendencia global adopta un nuevo paradigma de laalimentacion, se fomenta el consumo de alimentos saludables y se estan replanteando los negociosgastronomicos. De ahı que las nuevas demandas de los consumidores esten modificando la gestionde compras, el contacto con el cliente y la promocion de los establecimientos.

Palabras clave: Productos agrıcolas, e-commerce, mercados europeos, exportacion, comerciali-zacion.

Abstract

Today, in Mexico there are around 20,000 hectares under the protected crop of the same ap-proximately 12,000 are greenhouse and the other 8,000 correspond to a mesh shadow and macrotunnel among other structures; where the main crops produced under protected agriculture aretomato (70%), paprika (16%) and cucumber (10%). Thanks to the tomato crop, Mexico is in thetenth place of production in the world with an annual production of 3 million tons; and it is themain world exporter with a figure of 1.5 million tons per year, that is, 50% of the total production.For the closing of the season between October 2012 and September 2013, an economic incomeof 1,535 million dollars was reported. It is worth mentioning that the world trend adopts a newparadigm of food, encourages the consumption of food and replant gastronomic businesses. Hen-ce, the new demands of consumers are changing the management of purchases, contact with thecustomer and the promotion of establishments.

Keywords: Agricultural products, e-commerce, European markets, export, marketing.

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Estudio exploratorio para la viabilidad dela comercializacion de productos agrıcolas en Rusia

IntroduccionEl proposito de esta investigacion es conocer la viabilidad de que el jitomate producido bajo inver-nadero por una PyME del Estado de Mexico pueda incursionar en el mercado europeo fijando comometa alguna de las principales ciudades de Rusia.

De acuerdo a los datos estadısticos de Sistema de Informacion Agroalimentaria de Consulta (SIACON,2012); los principales cultivos que se producen bajo agricultura protegida son tomate (70%), pimiento(16%) y pepino (10%), gracias al cultivo de tomate, Mexico se encuentra en el decimo lugar deproductores de todo el mundo con una produccion anual de 3 millones de toneladas; por otro lado,el segundo producto mas exportado en el paıs de acuerdo a la Balanza Comercial de 2016, por loque este cultivo convierte a Mexico en uno de los principales exportadores mundiales. Para agostode ese mismo ano se reporto una cifra de 1,193 millones de dolares que representan el 17.4% deltotal. Cabe mencionar que en el Estado de Mexico el cultivo de hortalizas asciende a poco mas de8.6 millones de toneladas anualmente, las cuales aportan el 16 por ciento del valor agrıcola total delpaıs; entre las principales hortalizas que se producen en Mexico se encuentran el jitomate o tomaterojo, aguacate, cebolla blanca, chile jalapeno, tomate verde y calabaza, solo por mencionar algunas.Gracias a esto Mexico ocupa el tercer lugar como exportador de hortalizas a nivel mundial despues deChina y Europa, siendo Estados Unidos el principal consumidor de estos productos. (Hidroponıa.mx,2016).

En el mundo la consciencia sobre el consumo de alimentos ha gestado un nuevo paradigma fomentan-do la utilizacion de alimentos saludables, de ahı que las demandas de los consumidores esten modi-ficando la gestion de compras, el contacto con el cliente y la promocion de los establecimientos. Losnuevos clientes o consumidores, conscientes del valor de un estilo de vida sano, estan en busquedade nuevos alimentos, poco convencionales, pero altamente nutritivos para diversificar la dieta; solopocos consumidores valoran el sabor y la apariencia de las diferentes variedades nativas y estan dis-puestos a pagar un excedente por ellos a mayor precio por lo que valoran. (Gomez-Merino, 2017);ademas la principal tendencia del mercado europeo de hortalizas es el consumo basado en factoressocioeconomicos, en donde los paıses del sur (en su mayor parte a lo largo del Mediterraneo) consi-deran las hortalizas frescas como parte esencial de sus dietas y no estan dispuestos a cambiar habitoso cantidad cuando cambian factores como precio o niveles de ingreso, ya que generalmente inviertenmas tiempo en comprar y preparar los vegetales. (Ferratto & Mondino, 2008).

La Rusia europea, es el mayor importador del mundo de frescos y el potencial de desarrollo de estesector es enorme, en un paıs cuyos centros mas importantes de consumo Moscu, San Petersburgo,Urales y Siberia se encuentran en latitudes en las que el invierno dura casi 5 meses, produce apenasfruta las hortalizas son muy limitadas, practicamente restringida a un corto verano y una primaverafugaz. Todo ello convierte a este paıs en un mercado con mucho potencial, aunque tambien es ciertoque existe mucha competencia de otros paıses como Turquıa. (Comercial, 2016). Lo que es un he-cho es que el consumo de este tipo de tomates esta en expansion, gracias a su difusion a traves dediversos medios de comunicacion, redes sociales e incluso investigacion de mercados. Cabe senalarque como parte del plan estrategico de diversificacion de mercados agropecuarios instrumentado porel Gobierno de la Republica, el titular de la Secretarıa de Agricultura, Ganaderıa, Desarrollo Rural,Pesca y Alimentacion (SAGARPA), Jose Calzada Rovirosa y el ministro de Industria y Comerciode la Federacion de Rusia, Denis Manturov, sostuvieron en octubre de 2017 una reunion en la quecoincidieron en la necesidad de incrementar el flujo comercial agroalimentario entre ambas naciones.

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Materiales y MetodosSe realizo un estudio de comercializacion con la finalidad de reconocer la viabilidad de diversificarel mercado meta hacıa paıses europeos orientales como Rusia, mediante el estudio de estadısticas deconsumo para determinar los principales puntos de venta y verificar la posibilidad de la exportaciondel jitomate Saladette producido bajo invernadero por una PyME del Estado de Mexico.

Dos preguntas fueron esenciales para dar inicio al estudio:

1. ¿Cuales son los paıses europeos consumidores de jitomate Saladette? y,

2. ¿Cual es el promedio de exportacion nacional de jitomate destinado para el consumo?

Antes de la conformacion de la PyME en 2013, la empresa productora de jitomate Saladette funcio-naba como una cooperativa que operaba de manera individual produciendo jitomate bajo invernadero,fue aquı en donde se observo la necesidad de abarcar nuevos mercados y que los productos ofertadostuvieran mejores precios. El objetivo principal para la empresa es incursionar en nuevos mercados yde acuerdo con el analisis de produccion que la empresa proporciono tiene un porcentaje del 30%destinado a la exportacion del total de produccion mensual de 246, 985 kg el cual va en aumento.

El estudio fue de tipo exploratorio cualitativa causal, ya que se desconoce el mercado europeo yse desea indagar la opinion de los clientes potenciales sobre la compra del jitomate en el mercado,ademas se busco informacion documental en diversas fuentes relativa a las reglas de innocuidad ycalidad, mercado de consumo de hortalizas frescas en Europa, Rusia especıficamente y que apoyaran lahipotesis de que es viable exportar jitomate Saladette producido en invernadero a mercados europeos.

Otra fuente importante de informacion fue la entrevista profunda semiestructurada que se le realizoal representante de la empresa, como guion se utilizo un cuestionario de preguntas abiertas con lafinalidad de que se le permitiera al entrevistado dar su opinion sobre el tema y profundizar tanto comodeseara en el mismo.

Esta entrevista se estructuro en tres bloques; el primer bloque, recabo informacion sobre los datosgenerales de la empresa, su conformacion y la situacion actual frente a su entorno; el segundo bloqueproporciono declaraciones relacionadas a las reglas de innocuidad y calidad necesarias de su productocon la finalidad de identificar el perfil de demanda del comercio internacional en el principal punto deMoscu, San Petersburgo, Urales o Siberia en Rusia, el ultimo bloque se centro principalmente en lasespecificaciones del producto, clientes y publicidad actuales.

Los aspectos fundamentales que se cuestionaron a lo largo de la aplicacion del instrumento fueron lossiguientes:

• La empresa pertenece a un tipo de sociedad adecuado para exportar.

• La empresa cuenta con normas sanitarias.

• La empresa cuenta con certificaciones de empaque.

• La empresa puede contratar a un agente aduanal.

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• La empresa cuenta con medios de transporte para su producto.

• La empresa tiene seguro para su producto.

• La empresa puede cubrir la demanda de consumo del mercado en Europa.

• El producto cuenta con estandares de calidad y frescura.

• Los procesos de produccion son eficientes para la demanda del mercado de exportacion.

• La empresa cuenta con un mercado potencial de exportacion.

Resultados y DiscusionEl analisis de la informacion obtenida a partir de la entrevista personal realizada al representante dela empresa ofrece como primicia que la produccion de jitomates como se muestra en la grafica 1,cumple con las normas de inocuidad y favorecen el consumo de jitomate en este mercado; ademas.de que obedece a los criterios para la exportacion de jitomate Saladette variedad Cid producido bajoinvernadero.

Grafica 1. Distribucion de la produccion de jitomate para venta nacional e internacional.Fuente: PyME productora de jitomate Saladette. Elaboracion Propia.

De acuerdo con lo observado en la grafica anterior se muestra que, de la produccion total de la pequenaempresa hay un 30% que cumple con los estandares requeridos para destinarse a la exportacion; estosdatos reflejan oportunidades de negocio de acuerdo con la demanda de jitomate en mercados europeos.

En la grafica 2 de acuerdo con los datos obtenidos del Programa Agroalimentario 2016 de la Direc-cion de Investigacion y Evaluacion Economica Sectorial del Gobierno de la Republica, el calculo deproduccion nacional del jitomate fue de 26,728,592 toneladas entre los periodos 2005 y 2015, de loscuales 14,122,097 toneladas de esta hortaliza se exportaron representando un 53% de lo producido endichos anos y estableciendo la posibilidad de dar una continuidad a la exportacion de dicho producto.

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Grafica 2. Produccion, Importacion y Exportacion de jitomate.Fuente Programa Agroalimentario 2016 de la Direccion de Investigacion y Evaluacion Economica

Sectorial. Elaboracion propia.

En la grafica 3 se puede observar que para el ano 2016 los lıderes de importaciones de jitomate mexi-cano en Europa son Espana con 56%, seguido de la Republica Checa que bien puede ser un referentecomercial para con respecto a la intencion de comercializar jitomate desde Mexico para Rusia; tansolo en 2016 para los checoslovacos las importaciones de este producto representaron 14,707 millo-nes de dolares segun cifras del Observatory of Economic Complexity – sitio Web que permite a losusuarios comparar el intercambio de productos mediante cifras mundiales de consumo -.

Grafica 3. Paıses europeos importadores de jitomate mexicano.Fuente: Observatory of Economic Complexity (2016). Elaboracion Propia.

La tabla 1 muestra que los volumenes de importacion de jitomate no solo de los paıses de procedencia

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europea; tambien se observa que el volumen total de esta hortaliza comprado por la Union Europea en2016 ha sido de 3.012’43 millones de kilos con un descenso del 5.26% con respecto al ano anterior,por un valor de 3.751.510 millones de euros por otra parte, Rusia pertenece al grupo donde se registrael crecimiento mas alto y demandante de hortalizas.

Cabe resaltar que la mayor parte de importaciones proviene de los paıses que no necesariamente perte-necen a Europa y que evidentemente revelan la oportunidad de exportacion para la empresa productorade jitomate del Estado de Mexico.

Tabla 1. Demanda de jitomate en Europa en 2016.Fuente: FAO. Elaboracion: Hortoinfo.

El sector de hortalizas igual que en el resto de los mercados, tiene una serie de caracterısticas quecomplican mucho la labor de los operadores, debido a la caducidad de los productos y a la rapidezcon la que deben trabajar, tanto el exportador como el importador. Esta dificultad se ve incrementadapor la incidencia de una serie de factores tales como las grandes distancias. Sin embargo, de acuerdoa diversos estudios realizados en Mexico, se ha establecido que las mayores perdidas post-cosecha

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oscilan entre 2 a 10% en hortalizas. Situacion que se presenta por una cosecha inadecuada, faltade seleccion y clasificacion de los productos, ası como de las condiciones inadecuadas de empaque,transporte y almacenamiento.

Por otro lado, en los ultimos anos se ha observado que, en el municipio de Coatepec Harinas, se haincrementado la produccion intensiva en invernadero con dos fines primordiales, el primero para in-crementar los rendimientos y el segundo la calidad de productos hortıcolas, con el fin de abastecerla cada vez creciente demanda de estos. En primera instancia se identifico en la empresa productorade jitomate un foco rojo en el proceso, que derivo en la necesidad de eficientar la etapa de seleccion,clasificacion y empaque del producto y la cadena frio para incursionar a mercados diferenciados, loanterior permitio a la empresa optimizar sus procesos y reducir sus gastos del maquilado del empaquey embalaje del producto de exportacion. Ya que las cuenta con controles de manejo de invernaderosque pronostican la produccion que habra durante el ano con 4 hectareas de infraestructura bajo condi-ciones controladas, en donde la comercializacion y exportacion se realizan a traves de la empresa deHorfremex S. de P. R. de R. L., si bien es cierto, ya se tienen mercados establecidos para la comercia-lizacion de los productos, aunado a esto se trata de minimizar costos y hacer mejor uso de recursoshumanos.

Aquı el analisis se plantea basado en la aptitud o viabilidad mercadologica, tecnologica, adminis-trativa, economica, financiera y social. Debido a que la empresa es una organizacion eficiente en laproduccion, pero con el potencial de ir mas alla y tienen la capacidad tecnica operativa para abarcar nosolo un aspecto de la cadena productiva, sino que tambien el manejo pos cosecha, comercializacion einclusive exportacion.

Los factores analizados y obtenidos son:

1. Capacidad productiva para exportacion.

2. Producto con especificaciones requeridas por el mercado de destino.

3. Producto libre de arancel.

De acuerdo con la entrevista y las estadısticas del mercado europeo se detecto que la exportacion esfavorable debido a que Rusia, es el mayor importador del mundo de frescos y el potencial de desarrollode este sector es enorme, en un paıs cuyos centros mas importantes de consumo se encuentran enlatitudes en las que el invierno dura casi 5 meses ademas de que la empresa cumple con las reglas deinocuidad que el mercado requiere.

Por lo cual se propone implementar un plan de accion para mejorar y elevar el nivel de venta y atrac-cion de clientes a traves de e-commerce, brindado a un servicio eficaz y eficiente y de esta maneraincrementar la productividad y el servicio de la empresa ya que cuenta con una produccion estable ca-paz de abastecer el mercado en Rusia lo que evitara la perdida de produccion de jitomates y derivadode ello la perdida economica.

Los beneficios que se esperan tener y una vez que la empresa sea reconocida en mercados europeosincrementando de esta forma los niveles de exportacion, se reconoce la necesidad de buscar una opcionque apoye la logıstica y transporte para poder enviar el producto a los mercados de Rusia. Aunado aesta existe la propuesta de estructurar un plan de mercadeo a largo plazo con el uso de las nuevas

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tecnologıas que permita no solo determinar con mayor precision un mercado sino tambien mejorar losprocesos de comercializacion y que hacia el futuro con ayuda del e-commerce aumentar el porcentajede exportacion mayor al 30

Es importante considerar para el plan de comercializacion una estrategia disenada para darle diferen-ciacion al producto, mediante ella se espera que la percepcion del jitomate Saladette variedad Cid seareconocida por el consumidor como un producto mexicano unico y marque claramente la diferenciacon sus competidores asiaticos que actualmente tienen el abasto de este producto en tierras rusas.

Es significativo mencionar que el precio es otro elemento necesario de considerar para esta estrategiade diferenciacion propuesta; de acuerdo con los datos proporcionados con la misma empresa se pudoidentificar que como una fortaleza administrativa se cuenta con la disponibilidad de recursos y capa-cidad en mano de obra que asociado a su experiencia en el mercado nacional les ha permitido unaeconomıa de escala, disminuyendo y haciendo eficientes sus costos poniendo en el mercado precioscompetitivos; por lo que se puede considerar como estrategia el desarrollo de mercado que el jitomateproducido bajo invernadero a un mejor precio de tal manera que, si ademas se pone atencion a loscambios socioculturales de la poblacion y a un crecimiento ascendente de la demanda por productosnaturales de calidad la exportacion se presenta como una oportunidad.

Actualmente, el comercio agroalimentario mundial se impulsa mediante normas, regımenes y requi-sitos que informan a los mercados en todos los sectores. Con la presencia del jitomate en el mundoMexico puede liderar el area mundial comercial gracias a la integridad y experiencia en la gestion decadenas de suministro, calidad del producto, seguridad y proteccion de este.

La importacion y exportacion de bienes de consumo agroalimentario y bienes agroindustriales esun reto comercial complejo, debido sobre todo a los requisitos legales y de conformidad normativa.Dichos requisitos, a la seguridad, al consumo, al contenido de productos quımicos y a las sustanciassujetas a restricciones, dependen en determinados mercados de la normativa nacional e internacional;sin embargo Mexico cuenta con tratados comerciales que favorecen este intercambio uno de ellos esel de la Comunidad Economica Euroasiatica, heredera de la Comunidad Economica Euroasiatica, quees zona de libre comercio y un espacio economico comun y al que Rusia pertenece, ası mismo hafirmado un acuerdo de asociacion y cooperacion con la Union Europea que aspira a la creacion de unespacio economico comun.

Cabe senalar que la PyME productora del jitomate saladette en el Estado de Mexico contempla laestrategia de comercializacion que pretende promocionar el producto es a traves de la implementa-cion del e-commerce aunque por tratarse de un producto agrıcola altamente perecedero, se tiene encuenta que se requiere de seguimientos puntuales no solo en cuanto a su naturaleza biologica, sino encuanto a su tratamiento posterior y de mercadeo, por tanto la mejor manera de impulsar el jitomatees informando sobre las propiedades del jitomate producido bajo invernadero, sobre las tecnicas yprocedimientos aplicados al cultivo y los procesos de calidad aplicados al mismo.

Con la implementacion del comercio electronico, tambien conocido como business to consumer (ne-gocio a consumidor), se pretende ofrecer atencion e informacion permanente y un servicio adecuado,con una estrategia de promocion donde el cliente observa la calidad en los diferentes procesos tanto deproduccion como de comercializacion esto implicarıa atencion y cuidados esmerados lo que requierede personal capacitado. Uno de los elementos fundamentales para la aceptacion del producto es lapresentacion, relacionada con la calidad y la marca por lo tanto es importante trabajar en este sentido;aunado a un plan de marketing en donde el consumidor logre diferenciar su producto de la competen-

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cia con atributos tales como la sostenibilidad, el cultivo con luz natural y la huella ecologica ademasde la posibilidad de ofrecer datos de las kilocalorıas y vitamina C aportadas y anadir los certificadosde garantıa y calidad para su comercializacion.

ConclusionesMediante este estudio se ha podido comprobar que el jitomate es una alternativa atractiva para la expor-tacion en un mercado europeo que no ha parado de crecer en los ultimos anos, el estudio exploratorioadmite que efectivamente existe una demanda potencial insatisfecha de jitomate en el mercado de Eu-ropa, lo que permite una entrada de nuevos productores y motiva a que esta propuesta sea desarrolladaefectivamente con un margen de confianza importante para realizar la exportacion.

Adicionalmente al estudio la empresa proporciono informacion financiera de la misma y medianteuna a la entrevista y que no se hacen publicos los datos por razones de confidencialidad; sin embargo,revelo que el punto de equilibrio analizado ofrece una gran expectativa sobre la posibilidad real de laexportacion a mercados europeos principalmente en ciudades de Rusia.

Finalmente no hay que hacer de lado que el TLCAN hasta este momento no se ha firmado y auncuando el jitomate no cuenta con aranceles para la exportacion de E:E:U:U: y Canada es momentode mirar hacia otros horizontes, en este sentido nuestro paıs tiene multiples tratados entre ellos elTLCUEM que es el primer acuerdo de libre comercio entre el continente Americano y el Europeo,que ha generado un importante crecimiento en los flujos bilaterales del comercio y la inversion que sepueden aprovechar para el producto; por consiguiente se espera que la realizacion de un proyecto deexportacion sea de suma utilidad para la empresa en su introduccion en los mercados internacionales.

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Helga Heise GonzalezEgresada de la licenciatura de Administracion de Empresas de la UniversidadAutonoma del Estado de Mexico, cuenta con Maestrıa en Educacion conespecialidad en Nuevas Tecnologıas de la Informacion y Comunicacion, porla Universidad Interamericana para el Desarrollo. Profesora investigadora dela carrera de Negocios y Gestion Empresarial de la Universidad Tecnologicadel Valle de Toluca, con reconocimiento de Perfil Deseable otorgado por laSecretaria de Educacion Publica.


Marıa del Pilar Azamar VilchisProfesora investigadora de la carrera de Negocios y Gestion Empresarial dela Universidad Tecnologica del Valle de Toluca, cuenta con reconocimientode Perfil Deseable otorgado por la Secretaria de Educacion Publica, ha parti-cipado en diversas investigaciones principalmente orientadas a la mejora dela competitividad de las Mypes. Actualmente investiga temas de Evaluacionde la Calidad sobre mejoras en el proceso de capacitacion para una Tiendadepartamental en la Ciudad de Toluca.


Edwin Flores OrtizEs profesor de tiempo completo de la Universidad Tecnologica del Valle deToluca, T.S.U. y Lic. en Turismo; cuenta con Especialidad en Administra-cion de Empresas Turısticas, ası como Maestrıa en Administracion, con es-pecialidad en recursos humanos; por la Universidad Autonoma del Estadode Mexico. Especialista en la administracion del talento humano, cuenta conmas de 12 anos de experiencia profesional en empresas turısticas.


Dania Elba Villasenor PadillaProfesora investigadora de la carrera de Negocios y Gestion Empresarial dela Universidad Tecnologica del Valle de Toluca, cuenta con reconocimientode Perfil Deseable otorgado por la Secretaria de Educacion Publica, ha parti-cipado en diversas investigaciones principalmente orientadas a la mejora dela competitividad de las Mypes. Realizo la licenciatura en Administracion deEmpresas en el ITESM - Campus Toluca, ası como la Maestrıa en Adminis-tracion (Gestion Organizacional) en la Universidad Autonoma del Estado deMexico, actualmente realiza estudios de Doctorado en Administracion.


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Las tecnologıas de la informacion comofactor asociado en el exito, crecimientoy desarrollos de las micro y pequenas

empresas en el municipio deNuevo Laredo, Tamaulipas

Inzunza Angulo Javier, Ramırez Rosales AliciaUniversidad Tecnologica de Nuevo Laredo

Resumen

Las PyMEs en el estado de Tamaulipas, se han convertido en baluarte de su patrimonio, ya queestas representan el 98.7%, del total de empresas establecidas y que hoy dıa estan generando el46.9% de los empleos, por otra parte, dentro del producto Interno Bruto (PIB), tambien son vitalesya que representan el 52%, a nivel nacional, lo anterior son datos proporcionados por el INEGI2015, su tamano esta entre 2 a 50 empleados, segun estandares establecidos por la Secretarıa deEconomıa (SE). Como efecto del presente estudio la implementacion y el uso de las tecnologıas yherramientas de comunicacion (innovacion), en las diversas actividades de operacion y adminis-tracion son importantes en su crecimiento, desarrollo, permanencia y competitividad de las PyMEsen la localidad. De acuerdo con los resultados se ha logrado un acercamiento a la situacion actualde las tecnologıas de la informacion en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas, Mexico.

Palabras clave: Competitividad, innovacion, tecnologıas de la informacion.

Abstract

The PyMEs in the State of Tamaulipas have become a bulwark of their assets, since they re-present 98.7% of the total number of established companies that are currently generating 46.9%of jobs, on the other hand within the Internal Product Gross (PIB), are also vital as they represent52%, at the national level, the above are data provided by the INEGI 2015, its size is between2 to 50 employees, according to standards established by the Ministry of Economy (SE). As aneffect of the present study, the implementation and use of communication technologies and tools(innovation), in the various operation and administration activities are important in the growth,development, permanence and competitiveness of SMEs in the locality. According to the results,an approach has been achieved to the current situation of information technologies in the munici-pality of Nuevo Laredo, Tamaulipas, Mexico.

Keywords: Competitiveness, innovation, information technologies.

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Las tecnologıas de la informacion como factor asociado en el exito, crecimientoy desarrollos de las micro y pequenas empresas en el municipio de

Nuevo Laredo, Tamaulipas

IntroduccionActualmente el uso de las tecnologıas por parte de las pequenas y medianas empresas (PyMEs), se hahecho cada vez mas accesible, como es el caso del internet y utilizando herramientas como hardwarey software, desde un Sistema Administrativo y Contable (ERP), o Sistema de Gestion de Relaciones yel Marketing (CRM) gratis. A traves de una computadora o cualquier otro dispositivo habilitado paraello, se puede ingresar a un mundo de informacion y redes de contactos, que son factores determi-nantes a la hora de emprender un negocio. Existen desventajas para aquellas PyMEs con dificultadespara adaptarse a los cambios tecnologicos, lo que podrıa llevar a la pyme a la desaparicion por laobsolescencia. Para una microempresa, no resulta facil soportar crisis prolongadas, a pesar de ser masflexibles para afrontar un cambio, cuando la falta de capacidad financiera puede ocasionar grandesproblemas y llegar al cierre de muchas de ellas.

Dentro del actual trabajo se intenta mostrar como el uso, implementacion de las tecnologıas y las herra-mientas de comunicacion han favorecido en los ultimos anos su permanencia y por ende crecimientoy desarrollo economico en el municipio, porque definitivamente para la economıa de las Pymes estasson realmente importantes, precisamente esto lo demuestran los datos proporcionados por el INEGI(2015) y otra fuentes de informacion, la idea es mostrar un trabajo donde se exponga como las tecno-logıas juegan un papel dentro de la estructura organizacional de estas empresas, las innovaciones enlos procesos de la produccion, administracion y mercadotecnia, son elementos que en su momento seconvierten en una variable concluyente o bien en un impedimento en su crecimiento y no olvidemosque estas micro empresas son y seran importantes ası como determinantes en la economıa municipal.

Marco teoricoLa jurisdiccion del municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas, cuenta con una poblacion de 399,431habitantes (INEGI, 2015), la poblacion promedio cuenta con 26 anos; por cada 100 personas en edadproductiva, el 54.2% esta en edad de dependencia economica; su media de habitantes por vivien-da es de 3.7 personas, el promedio de habitantes por vivienda es de 3.7 personas, la poblacion sininstruccion basica es de 3.2 3.2% pero es significativo que el 56.3% tiene educacion basica, la po-blacion economicamente activas es del 50.7% y la no activa del 49.3% (INEGI, 2015). El municipiocuenta con 13 865 unidades economicas de las cuales 13 612 son PyMEs, que representan 98.1% deestablecimientos (INEGI, 2016).

Resulta oportuno analizar cual es la influencia de uso de la tecnologıa en el crecimiento y desarrollode las PyMEs en el municipio, en su caso conocer la influencia de las tecnologıas de informacion ycomunicacion y su impacto en el desarrollo, como una herramienta de medicion en la eficiencia desus procesos de produccion y administracion, principalmente. De todos es conocido que en los paısesdel primer mundo, el uso de las herramientas informaticas y la innovacion sobre este tema, han sidofactor para que exista un desarrollo sostenido en las organizaciones y en el personal que labora enlas mismas, el uso como herramienta para medir en ambitos de la microeconomıa y macroeconomıa,donde se circunscriben conceptos como el crecimiento, desarrollo, mas empleos, inversion, utilidady desde luego importantes ventajas en la competitividad del sector (Sobrino, 2003). Es ası como lasPyMEs buscan ordenar la rentabilidad, su progreso, el utilizarlas o fomentar su uso es para que lasactividades economicas del municipio eleven su nivel de competitividad de localidad de acuerdo conlos ultimos escalafones del Instituto Mexicano de la Competitividad (2015).

Porter (1999), senala que la competitividad, obedece a la solidez que logran las empresas en el uso, in-

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novacion y mejoras que logran perseverantemente en las tecnologıas y herramientas de comunicacionen sus procesos de produccion, administracion, (economıa, ventas, proveedurıa, mercadotecnia), queson factores que impactan en los diversos elementos de competitividad y que son fundamentales paraconservar clientes y continuar en las preferencias de los compradores. Por tal motivo la permanenciade las PyMEs como unidades de negocios impactan fuertemente en los niveles de competencia.

Lefort (2003, p. 211), define el concepto laboral y senala que es “un conjunto de inversiones mas omenos especıficas en capital fısico, capital humano, trabajo, relaciones con proveedores, preferenciasde los clientes, etc.” y que su funcion principal es satisfacer una necesidad del mercado y que comocontraparte se tenga una utilidad.

En el caso de la innovacion, Schumpeter (1963, p. 107), senala que solo siendo capaces de entenderque el desarrollo economico se da mas rapidamente por el uso de la tecnologıa, donde la innovacion,es crıtica en la creacion de nuevos productos o metodos en las empresas, se estudio esta variable y elnivel en que se utiliza para mejorar la administracion de la empresa. El cual esta en los mismos nivelesde la media nacional. Con las teorıas y estudio de la variable de innovacion se busca advertir comosi las PyMEs, implementan esta variable en sus diversas areas permitiran incrementar o disminuir losriesgos de su permanencia en el mercado (Morales, 2013).

La creacion, innovacion y mejora son potencialmente hablando excelentes sımbolos para que la pla-neacion e implementacion de nuevos estandares y metas a partir del uso de culturas tecnologicas seimplementen de manera formal en las organizaciones. El camino a la innovacion es el resultado de lasrelaciones eficientes de las capacidades de valor agregado desarrolladas, el aprendizaje que se va dıaa dıa construyendo, el conocimiento y el ambiente empresarial (Yoguel, 1996). Donde la utilizacionde un gran numero de variables se analizo como elementos donde desarrollan sus fortalezas y con elloreducen sus debilidades en las empresas en el ambito de su desarrollo organizacional.

En la tabla 1, se muestra la definicion conceptual de las variables del presente estudio:

Tabla 1. Definicion conceptual de las variables de estudio.

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ObjetivoDemostrar que el uso e implementacion de las tecnologıas y herramientas de comunicacion (innova-cion), en las diversas operaciones y administracion de las PyMEs tiene un impacto en su crecimiento,desarrollo, permanencia y competitividad, en el caso del municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas.

Preguntas de investigacion¿Como serıa el impacto en las PyMEs establecidas en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas, eluso las tecnologıas y otras herramientas en sus procesos internos y externos para asegurar su exito?

¿Es realmente importante el que estas micro empresas realicen esfuerzos para estar a dıa en el usode las tecnologıas y la innovacion para favorecer el crecimiento, desarrollo y competitividad en elmunicipio?

HipotesisH1.- Si se implementan y se utilizan las tecnologıas de la informacion apropiadamente, estas seranfactor de exito en las PyMEs establecidas en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas.

LimitacionComo meta del trabajo es tener un enfoque del comportamiento y el uso de las tecnologıas de la infor-macion por las PyMEs, en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas, y su crecimiento y desarrollointegral dentro del ambito economico del municipio.

DelimitacionSolamente se dirigio a las PyMEs establecidas en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas, envariables tales como: Ventas, produccion, administrativo y tambien en la importancia de lo financiero.

Materiales y metodosLa muestra utilizada ha sido disenada segun los principios del muestreo estratificado en poblacionesfinitas. El presente artıculo forma parte de los resultados de la investigacion realizada en la Red La-tinoamericana de Administracion y Negocios (RELAYN), en PyMEs de Mexico y Colombia (Pena,Aguilar & Posada, 2017), el cual fue abordado a partir del metodo cuantitativo transversal.

Se realizo a partir de un metodo cuantitativo con un alcance descriptivo ya que el presente estudiotiene como objetivo Analizar la implementacion y uso de las tecnologıas y herramientas de comu-nicacion (innovacion), en sus diversas actividades de operacion y administracion, las cuales tenganun impacto en su crecimiento, desarrollo, permanencia y competitividad, en el municipio de NuevoLaredo, Tamaulipas.

Para el levantamiento de la informacion se capacito a 478 alumnos de la Universidad Tecnologica deNuevo Laredo, Tamaulipas, como encuestadores. El instrumento quedo conformado por 5 variables:1) aspectos financieros con 7 ıtems, 2) aspectos de mercado con 4 ıtems, 3) personas y administracion

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con 7 ıtems, 4) factores externos con 8 ıtems y 5) tecnologıa con 3 ıtems con un total de 29 ıtemscon una escala tipo Likert de 4 puntos. Se utilizaron los datos obtenidos de la muestra representativaobteniendo un resultado estadıstico para las empresas establecidas en el municipio de Nuevo Laredo,Tamaulipas.

Medicion de las variablesPara realizar el contraste de la hipotesis es preciso contar con datos relativos a los factores de exito,a los factores explicativos y las variables de control. Para medir todas las variables independientes, seutilizan medidas cuantitativas de percepcion del personal entrevistado.

Se aplicaron dos tipos de encuestas: (A) a directivos de PyMEs que permanecen abiertas y (B) aDirectivos de empresas que cerraron. Para Nuevo Laredo, Tamaulipas, se validaron 332 del tipo A y146 del tipo B. El tamano muestral se ha determinado para lograr que el margen de error maximopara la estimacion de una proporcion fuese, con un nivel de confianza del 95%, realizando pruebas devalidez y confiabilidad del instrumento, dano los siguientes resultados.

El analisis de las variables en forma particular se puede observar a traves de las siguientes graficas:grafica 1 aspectos financieros, grafica 2 aspectos de mercado, grafica 3 personas y administracion,grafica 4 factores externos y grafica 5 tecnologıa, se obtiene la media y la desviacion estandar.

Calculo de la confiabilidad de la muestra total. Estadıstica descriptivaGrafica 1 Aspectos financieros.

Grafica 2 Aspectos de mercado.

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Grafica 3 Personas y administracion.

Grafica 4 Factores externos.

Grafica 5 Tecnologıa.

Fuente: Pena, N. B., Aguilar, O. C., & Posada (2017).

La confiabilidad del instrumento se muestra en los resultados de la aplicacion del coeficiente Alfa deCronbach, mostrados en la tabla 2, (Pena, N. B., Aguilar, O. C., & Posada, 2017).

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Tabla 2 Alfa de Cronbach.a) Resumen del procesamiento de los casos.

b) Estadısticos de fiabilidad.

c) Prueba T cuadrado de Hotelling.

Fuente: Pena, N. B., Aguilar, O. C., & Posada (2017)

Resultados y DiscusionLos resultados obtenidos muestran que las PyMEs en el municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas;utilizan en una mınima escala las tecnologıas (tabla 3), para realizar actividades que son relevantespara la operacion de la entidad, tales como compras, atencion a proveedores, ventas electronicas,atender a clientes, lo que da como resultado que su competitividad sea mınima. Estas debilidadesse confirman al observar los resultados que presentan las graficas 6 y 7 donde solo el 20% de estasempresas las utilizan para la atencion a clientes para la venta on line, analisis de nuevos mercados yde los actuales, compras, promocion de productos y servicios con un aproximado 30%.

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Tabla 3 Matriz FODA. Factores internos y externos.Fuente: Elaboracion Propia, con datos de Pena, N. B., Aguilar, O. C., & Posada (2017).

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Grafica 6: Infraestructura y servicio.

Grafica 7: Grado de estructuracion de empresa.

Fuente: Pena, N. B., Aguilar, O. C., & Posada (2017).

ConclusionesCon la dinamica de los mercados actuales, las empresas estan obligadas a implementar cambios rapi-dos y radicales en las tecnologıas para estar en condiciones de lograr sus objetivos, acudir con sus pro-ductos en forma rapida y ademas cumplir con las exigencias de sus clientes para tener exito, tambiendeben de eliminar administrativamente una serie actividades o funciones obsoletas para la reduccionde costos. Actualmente el crecimiento mundial en la calidad de sus procesos y los estandares de losproductos ha incrementado la necesidad del uso de las tecnologıas para tener ventajas y dar un girosignificativo en la satisfaccion de las demandas en todos los mercados.

El sector de las micro y pequenas empresas requieren desarrollar, - si desean continuar como vendedo-res y ademas de competentes-, su infraestructura, para que adopten e implementen las tic’s, lo que lespermitira competir en los mercados, para incrementar las ventas, la oferta, mejorar la administraciony los servicios que ofrecen.

Dentro de las ventajas de estas organizaciones, es que el contacto se da en forma inmediata con losconsumidores lo que permite conocer sus necesidades y estar en posicion de satisfacer las mismas,ofreciendo un servicio personalizado, son mucho mas flexibles por su tamano y su estructura, tienenmayor capacidad de adaptarse a los cambios, les permite conocer las variaciones en el mercado delmunicipio y su circunscripcion, ademas la toma de decisiones es mas rapida, en este tipo de empresases mas facil formar vınculos que permitan conocer las aptitudes de los empleados lo que debe deaprovecharse para aumentar el rendimiento, formar mejores equipos de trabajo y en ciertas situacionesconforme se presenten agilizarıa la resolucion de problemas, de manera mas sencilla ası como lareparticion de las tareas entre las personas que tengan un mayor conocimiento o esten mas capacitadaspara resolverlos .

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Javier Inzunza AnguloMaestrıa en Administracion de Negocios Internacionales (MAN) Por la Uni-versidad Autonoma de Tamaulipas, Licenciado en Economıa en Universi-dad de Guadalajara, Profesor de Tiempo Completo en la Universidad Tec-nologica De Nuevo Laredo, Cuerpo Academico de Negocios Internacionalesy Logıstica de la Universidad Tecnologica de Nuevo Laredo, Lıneas de in-vestigacion: Consultorıas, asesorıas, capacitacion, y desarrollo de procesoslogısticos, Desarrollo de Negocios, Consultorıas, asesorıas, capacitacion ydesarrollo de procesos de Comercio Internacional.


Martha Alicia Ramırez RosalesMaestrıa en Administracion de Negocios Internacionales (MAN) Por la Uni-versidad Autonoma de Tamaulipas, Licenciado en Comercio Exterior (LCE)en Universidad Autonoma de Tamaulipas, Profesor de Tiempo Completo enla Universidad Tecnologica De Nuevo Laredo, Cuerpo Academico de Ne-gocios Internacionales y Logıstica de la Universidad Tecnologica de Nue-vo Laredo, Lıneas de investigacion: Consultorıas, asesorıas, capacitacion, ydesarrollo de procesos logısticos, Desarrollo de Negocios, Consultorıas, ase-sorıas, capacitacion y desarrollo de procesos de Comercio Internacional.


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Innovacion en las micro, pequenas ymedianas empresas de Nayarit,

panorama general desde la vision de sudirector

Estrada Neri Xochitl, Sanchez Gonzalez Monica,Ledesma Hernandez Silvia, Gonzalez Cobian Miriam Fabiola

Universidad Tecnologica de Nayarit

Resumen

Hablar de innovacion es un tema de creciente interes a nivel mundial; en el ambito empresa-rial se considera empresa innovadora a aquella que, sin importar giro o tamano, ha introducidoal menos una innovacion, ya sea relacionada con su producto, servicio, proceso, mercadotecnia ode organizacion. La presente investigacion tiene como objetivo determinar en los municipios deTepic y Xalisco del estado de Nayarit, el porcentaje de micro y pequenas empresas innovadorasque se consideran como tal, esto desde el punto de vista de su director, ası como determinar elcomportamiento de sus ventas, ingresos y utilidades en los ultimos tres anos, para lo cual se reali-za un analisis cuantitativo, descriptivo y transversal, encontrando que el 63% de dichas empresasconsidera ser innovadora.

Palabras clave: Micro, pequenas y medianas empresas; innovacion; empresa innovadora.

Abstract

Speaking of innovation is a topic of growing interest worldwide; In the business world, aninnovative company is considered to be one that, regardless of size or size, has introduced at leastone innovation, whether related to its product, service, process, marketing or organization. Theobjective of the present investigation is to determine in the town of Tepic and Xalisco in the stateof Nayarit, the indicator of micro and small innovative companies that are considered as such, thisfrom the point of view of their director, as well as to determine the behavior of their sales, incomeand profits in the last three years, for which a quantitative - descriptive analysis is carried out,finding that 63% of said companies consider themselves to be innovative.

Keywords: Micro, small and medium enterprises, innovation, innovative company.

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panorama general desde la vision de su director

IntroduccionLa innovacion en la actualidad se ha convertido en un tema de interes tanto a nivel macro comomicroeconomico, lo que ha dado origen a distintos conceptos y alcances, por ejemplo, el diccionariode la Real Academia Espanola (2018) la define como: “Creacion o modificacion de un producto, y suintroduccion en un mercado”. Esta definicion se refiere de manera limitada a un producto, por lo quese identifica la necesidad de nuevos y mas amplios conceptos que abarquen no solo productos.

El Departamento de Comercio de Estados Unidos de America (EE.UU.) la define como “el diseno,desarrollo e implementacion de nuevos o mejorados productos, servicios, procesos, estructuras or-ganizacionales y modelos de negocios que crean valor para el cliente y rentabilidad financiera a laempresa” (DOC, 2008; citado por Moyeda y Arteaga, 2016, p.40).

Por su parte Becker, Knudsen y Swedberg (2012), citados por Moyeda y Arteaga (2016) establecenque la innovacion forma parte de la teorıa economica desde el ano 1911, mencionando que la OCDEen 1992 presento un marco teorico en el que innovacion solo era considerado cuando se referirıa atecnologıa, sin embargo, es hasta el ano 2006 que la OCDE lo amplio el campo a innovacion notecnologica.

Finalmente, la OCDE presenta su tercera version de innovacion en el llamado Manual de Oslo, don-de establece un concepto mucho mas amplio y claramente aplicable a la realidad de las empresas;concepto que ha sido adoptado al pie de la letra por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologıa(Conacyt, 2014) quien es la maxima autoridad en Mexico, en temas de innovacion.

Innovacion es la introduccion de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien oservicio), de un proceso, de un nuevo metodo de comercializacion o de un nuevo metodo

organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organizacion del lugar de trabajo o lasrelaciones exteriores (Manual de Oslo, 2005, p.56).

Como se aprecia, este concepto no se limita al termino producto, sino que reconoce que una empresapuede innovar no solo mediante la creacion de nuevos productos, sino tambien en procesos de pro-duccion, formas de comercializacion, metodos de trabajo, formas de organizacion y la forma en comolleva sus relaciones con clientes y proveedores, indicando que la innovacion debe haber sido introdu-cida; es decir, que haya sido lanzado al mercado o haya sido utilizado efectivamente, segun se trate deun nuevo producto o de un proceso, metodo de comercializacion o de organizacion, dentro de las ope-raciones de una empresa (Manual de Oslo, 2005), como se puede apreciar en terminos de innovacion,el manual de Oslo (2005) es un referente obligado a nivel mundial.

De conformidad con el parrafo anterior, el manual de Oslo considera que hay cuatro tipos de inno-vacion que impactan en las actividades de una empresa: innovaciones de producto, innovaciones deproceso, innovaciones organizativas e innovaciones de mercadotecnia, y las define como sigue:

1) Innovacion de productos: Se refiere a la introduccion de un bien o de un servicio nuevo, o deuno existente que haya sido significativamente mejorado. Precisa que esta modificacion puedeser en relacion a sus caracterısticas tecnicas, al uso al que se destina, o la mejora de sus com-ponentes y materiales; incluye ademas la generacion de un nuevo uso para un producto cuyasespecificaciones tecnicas se hayan modificado ligeramente. Particularmente, las innovaciones

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en los servicios pueden incluir mejoras significativas en la manera en que estos servicios seprestan, la adicion de nuevas funciones o caracterısticas a servicios existentes, o la introduccionde servicios enteramente nuevos.

2) Innovacion de proceso: Consiste en la introduccion de un nuevo o significativamente mejora-do, proceso de produccion o de distribucion; incluyendo cambios significativos en las tecnicas,materiales y/o software. Este tipo de innovacion busca disminuir los costos unitarios de produc-cion o distribucion, mejorar la calidad o generar o distribuir nuevos productos o notablementemejorados. En lo que se refiere a procesos de distribucion, la innovacion incluye la logıstica,equipos, software, tecnicas de abastecimiento, asignacion de suministros y la distribucion deproductos finales. Lo referente a este tipo de innovacion en relacion a la prestacion de serviciosse refiere a cambios significativos en equipos, software, procedimientos o tecnicas utilizadas enla prestacion de dichos servicios, ası como en las actividades auxiliares de apoyo, tales comolas compras, contabilidad, calculo o mantenimiento.

3) Innovacion de mercadotecnia: Es la aplicacion de un nuevo metodo de comercializacion queimplique cambios significativos del diseno o del envase de un producto, su posicionamiento,su promocion o fijacion de precios. Este tipo de innovaciones van dirigidas a satisfacer mejorlas necesidades de los consumidores, de abrir nuevos mercados o de posicionar en el mercadoun producto de una manera nueva, incluyendo la utilizacion de un metodo de comercializacionque la empresa no utilizaba antes, ya sea de productos nuevos o ya existentes. Los cambiosde forma y aspecto como el envase o el embalaje, o bien la creacion de un nuevo sabor enlos productos alimenticios, se consideran innovacion de mercadotecnia, ası como tambien lacreacion de nuevos canales de venta.

4) Innovacion de organizacion: Es la introduccion de un nuevo metodo organizativo en las practi-cas, la organizacion del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa. Este tipo deinnovacion busca mejorar los resultados de la empresa mediante la reduccion de costos admi-nistrativos o bien la mejora de la satisfaccion en el trabajo. Una innovacion de organizacionconsiste en la introduccion de un metodo organizativo que no haya sido utilizado antes por laempresa y que resulte de decisiones estrategicas tomadas por la direccion.

El Manual de Oslo ademas precisa el termino de mejoras significativas de productos existentes, lascuales se presentan cuando se introducen cambios en los materiales, componentes u otras caracterısti-cas que hacen que dichos productos tengan un mejor rendimiento.

Para poder considerarse como una empresa innovadora, la entidad debe de haber introducido al menosuno de los cuatro tipos de innovacion ya descritos anteriormente, cabe mencionar que “las empresasinnovadoras se dividen en las que principalmente han desarrollado innovaciones por sı mismas o encooperacion con otras. . . , o las que han innovado adoptando innovaciones desarrolladas por otrasempresas (Manual de Oslo, p.27). Aclarando que una empresa con innovacion en curso o bien quehaya sido fracasado tambien se considera empresa innovadora (Manual de Oslo, p.71); es decir, “notodas las innovaciones son un exito comercial, muchas fracasan” (Manual de Oslo, p.27).

Los impactos de la innovacion sobre los resultados de las empresas van desde los efectos sobre lasventas y la cuota de mercado, a la mejora de la productividad y la eficiencia” (Manual de Oslo, p. 27).

La presente investigacion busca determinar el porcentaje de micro y pequenas empresas innovadorasque se consideran como tal, al haber implementado al menos un tipo de innovacion, esto desde el punto

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de vista de su director, ası como determinar el comportamiento de sus ventas, ingresos y utilidades;sin embargo, carece de rigor metodologico y estadıstico para determinar el impacto de la innovacionsobre los resultados mencionados.

Materiales y MetodoLas micro, pequenas y medianas empresas en Mexico (Mipymes) son un elemento fundamental enla economıa, pues conforman el 98.8% de las entidades economicas que existen en el paıs (INEGI,2014), de ahı que resulta interesante su estudio y analisis.

En Nayarit existen 56,977 Mipymes, de las cuales 25,220 (44.3%) se ubican en los municipios deTepic y Xalisco (INEGI, 2016), zona donde predominan las empresas de servicios (50.7%), seguidasde las comerciales (39.8%) y en menor proporcion las industriales (9.4%).

La presente investigacion tiene un enfoque cuantitativo, descriptivo y transversal (Hernandez, Fernandezy Baptista, 2010); fue realizada mediante la aplicacion de un cuestionario a los directores de las Mipy-mes que se localizan en los citados municipios de Tepic y Xalisco, en el estado de Nayarit, siendoestos ultimos seleccionados para la investigacion por la importante proporcion de Mipymes que alo-ja (44.3%) en relacion al total estatal, ası como por su vecindad geografica y caracterısticas socio-economicas similares.

Para determinar el tamano de la muestra a analizar se utilizo la formula para poblacion finita (Aguilar,2005):

Donde: N = tamano de la poblacion (25,220)Z = nivel de confianza (95%)p = probabilidad de exito esperada (50%)q = probabilidad de fracaso (50%)d = nivel de precision absoluta (Error maximo admisible en terminos de proporcion) (7%)

Al aplicar la formula se obtuvo un tamano de la muestra de 201 Mipymes a encuestar; el metodo demuestreo utilizado fue el no probabilıstico por conveniencia; es decir, que las empresas participantesfueron seleccionadas por accesibilidad y proximidad (Explorable, 2009) y se contemplo unicamente aaquellas Mipymes que iniciaron operaciones previo al ano 2016, esto con el objetivo de indagar sobreel comportamiento de sus ventas, utilidades e ingresos personales anuales en los ultimos tres anos,ademas de su interes por la innovacion, obteniendo que del total de las empresas participantes 20%son empresas industriales, 61% son comerciales y 19% son de servicio.

Los datos que se presentan forman parte de una investigacion realizada por la Red Latinoamericanade Administracion y Negocios (RELAyN) en Mipymes de Mexico, Colombia, Ecuador y Argentina,la cual se realizo con un enfoque cuantitativo, descriptivo y transversal. La informacion se recopilocon el apoyo de 97 alumnos de la Universidad Tecnologica de Nayarit a quienes se les capacito parala aplicacion del cuestionario y la captura de las respuestas en un formulario en lınea. La aplicacion

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del instrumento se realizo durante los meses de febrero y marzo de 2018; la validacion de los datos serealizo por las autoras del presente artıculo.

El analisis se basa en 10 de los 215 ıtems que conforman la investigacion de RELAyN citada anterior-mente , de los cuales uno se utilizo para determinar el interes que tienen los directores de la Mipymesde Tepic y Xalisco para innovar en productos o servicios; cuatro ıtems se utilizaron para determinarel porcentaje de empresas que a decir de sus directores se consideran empresas innovadoras; es decir,han innovado ya sea en productos, procesos, mercadotecnia o administracion; dos ıtems mas sirvieronpara identificar cual es la postura del director ante las posibles fuentes de innovacion dentro de suempresa; es decir, identificar la apertura que tiene el director para que sus empleados generen ideasinnovadoras, o bien aceptar las propuestas que hacen sus clientes; los tres ıtems restantes se utiliza-ron para determinar el comportamiento que percibe el director en tres indicadores: ventas anuales,utilidades anuales e incremento en sus ingresos anuales provenientes del negocio, sin que se pudieraidentificar si el comportamiento en estos indicadores es resultado de la innovacion.

En el cuestionario, siete de los ıtems analizados estan planteados como afirmacion, la cual debıa servalorada por el director de las Mipymes participantes y proporcionar una respuesta desde su punto devista, utilizando una escala de Likert de cinco niveles (5 a 1), donde: 5 = Muy de acuerdo, 4 = Deacuerdo, 3 = En Desacuerdo, 2 = Muy en desacuerdo y 1 = No se/No aplica. Para el analisis de esassiete afirmaciones que aquı se presentan se cuantificaron unicamente las respuestas valoradas con 5 y4, por ser las opciones que dan respuesta positiva a las afirmaciones.

La confiabilidad del instrumento fue establecida mediante el coeficiente Alpha de Cronbach, el cualindica que un instrumento valorado con un resultado mayor a 0.70 es un instrumento altamente confia-ble (Castaneda, 2010). La tabla 1 muestra los resultados de este analisis correspondiente a las variablesanalizadas, las cuales forman parte de una seccion dentro de la investigacion original. El analisis es-tadıstico fue realizado por medio del programa R version 3.3.2.

Tabla 1. Estadıstica descriptiva de las variables.Fuente: Elaboracion propia (2018).

Resultados y DiscusionPara dar respuesta al objetivo de la investigacion, se inicio clasificando para su analisis a las empresasparticipantes con base en sus actividades principales, encontrando que la muestra esta conformadaen un 20% por empresas industriales, en 61% por empresas comerciales y en 19% por empresas deservicio; posteriormente se procedio a determinar el porcentaje de empresas innovadoras que existenen los municipios de estudio, mediante las respuestas positivas a la afirmacion: Me enfoco muchoen ofrecer productos o servicios innovadores que distingan a la empresa, esto con el objetivo dedeterminar el interes que tienen los directores de Mipymes de Tepic y Xalisco, por la innovacion,encontrando que el 63% esta de acuerdo con esta afirmacion.

A continuacion, se procedio a identificar el tipo de innovacion en la que las empresas innovadorasdicen venir realizando sus esfuerzos, esto de acuerdo a la clasificacion establecida por el Manual de

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Oslo (2005), encontrando que el comportamiento entre los diferentes tipos de empresa, ası como entreel distinto tipo de innovacion, tiene un comportamiento similar en las Mipymes de Tepic y Xalisco,destacando los esfuerzos por innovar en lo que respecta a productos o servicios que ofrecen. En latabla 2 se aprecian los resultados obtenidos por tipo de innovacion; ası mismo, en la grafica 1 se puedeapreciar en forma grafica esta informacion.



A continuacion se pidio a los directores de las Mipymes innovadoras de Tepic y Xalisco que valoraranel comportamiento dentro de su empresa de tres indicadores en los ultimos tres anos, siendo estos: 1)ventas anuales, 2) utilidades anuales y 3) ingresos personales que percibe por parte del negocio, dondese encontro que de manera general en los tres indicadores, los directores de las Mipymes consideranque estos han aumentado algo; sin embargo de manera particular, se aprecia que el comportamiento delas ventas anuales fue valorado ligeramente arriba, indicando que estas aumentaron mucho en relaciona los otros dos indicadores. Tambien llama la atencion que muy pocos directores de las Mipymes deTepic y Xalisco, valoraron con disminuyeron algo a los tres indicadores. En la grafica 2 se aprecia enforma comparativa el comportamiento de los tres indicadores en mencion.

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Posteriormente se busco medir la apertura que tienen los directores de las Mipymes de Tepic y Xaliscopara permitir la participacion de sus empleados en el proceso de innovacion, ası como la importanciaque le brindan a las sugerencias de sus clientes en este mismo sentido, por lo que se les pregunto:“a) Promuevo que los empleados propongan cambios en mis productos, servicios y procesos”, y “b)Ofrezco con frecuencia productos o servicios nuevos a partir de sugerencias de mis clientes”, encon-trando que la mayorıa esta de acuerdo en ambos casos (70.6% y 86.6% respectivamente). La grafica3 muestra un comparativo de estos valores, destacando que mayormente los directores de las Mipy-mes analizadas atienden las sugerencias de sus clientes en lo que se refiere a innovar en productos oservicios.


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ConclusionesUna vez realizado el analisis de resultados, se concluye que el 63% de las Mipymes de los municipiosde Tepic y Xalisco en el estado de Nayarit se considera innovadora segun la apreciacion de su director.

De acuerdo a la clasificacion que hace el Manual de Oslo (2006) del tipo de innovacion, se identificoque la mayorıa (61.7%) de las innovaciones que se han hecho, son en relacion a los productos oservicios que ofrece la empresa, conforme a la informacion otorgada por los directores de las Mipymesanalizadas.

En lo que se refiere a innovacion en procesos y productos impacta en forma favorable, por lo generalen las ventas y en las utilidades. En el caso de las Mipymes que se dicen innovadoras en Tepic yXalisco, el comportamiento de estos indicadores ha aumentado algo durante los ultimos tres anos,a decir de sus directores; sin embargo, no se puede afirmar que este aumento percibido se deba alesfuerzo realizado en temas de innovacion.

En relacion al origen o fuente de la idea de innovar en productos, servicios y procesos que realizan lasMipymes de Tepic y Xalisco, se encontro que sus directivos dicen que promueven que sus empleadospropongan cambios en este sentido (70.6%), ademas de que dicen que han incluido en su carterade productos y servicios, otros nuevos a partir de sugerencias de sus clientes (86.6%). Este ultimovalor resulta interesante, pues indica la influencia que le dan los directores de estas empresas a lassugerencias de sus clientes, y buscan modificar sus productos, servicios y procesos para lograr lasatisfaccion y fidelidad de aquellos.

Ası mismo, cabe mencionar que Posada, Aguilar y Pena (2016) se refieren a los niveles de innovacionalcanzados por las Mipymes de Tepic y Xalisco y afirman que “apenas rebasan la media nacional, locual indica que las empresas dedican menos acciones en estas variables”, sin que establezcan en formaprecisa la media nacional a la que llegan en su investigacion.

Finalmente es importante resaltar la gran importancia que tiene hoy en dıa, el hecho de que las empre-sas innoven, ya sea en productos, servicios, procesos productivos, formas de venta o procedimientosadministrativos, ya que esta es parte importante para lograr la competitividad en un mundo globali-zado cada vez mas renido, que exige la generacion de nuevas y mejores opciones que permitan a lasempresas lograr y mantenerse en la preferencia de sus clientes y consumidores y por que no, lo lle-ven a generar mayores beneficios economicos. En lo que respecta a las Mipymes de Tepic y Xaliscoen Nayarit, la innovacion esta presente; sin embargo, es necesario orientar a sus directivos para querealicen verdaderas innovaciones que les permitan lograr la competitividad a nivel global y no sololocal.

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Xochitl Estrada NeriLicenciado en Informatica egresada del Instituto Tecnologico de Tepic;Maestra en Administracion por la Universidad del Valle de Atemajac. Pro-fesor Investigador de Tiempo Completo en la Ingenierıa en Gestion deProyectos en la Universidad Tecnologica de Nayarit. Miembro del CuerpoAcademico de Investigaciones Economicas y Empresariales (CAIEE). Cer-tificada en el Estandar de competencia laboral “Consultorıa General”. PerfilPRODEP.


Monica Sanchez GonzalezIngeniero Industrial egresada del Instituto Tecnologico de Tepic; Maestra enNegocios y estudio economicos por la Universidad Autonoma de Nayarit.Profesor Investigador de Tiempo Completo en la Ingenierıa en Gestion deProyectos en la Universidad Tecnologica de Nayarit. Miembro y Represen-tante del Cuerpo Academico de Investigaciones Economicas y Empresariales(CAIEE). Certificada en el Estandar de Competencia “Proporcionar serviciosde consultorıa general” EC0249 y certificada en la competencia laboral para“Disenar e impartir cursos de capacitacion”. Perfil PRODEP.


Silvia Ledesma HernandezLicenciada en Contadurıa por la Universidad Nacional Autonoma de Mexi-co. Maestra en Finanzas por la Universidad Autonoma de Nayarit. Maestraen Educacion por el Instituto Tecnologico de Estudios Superiores de Monte-rrey. Profesor investigador de Tiempo completo Universidad Tecnologica deNayarit. Miembro del Cuerpo Academico de Investigaciones Economicas yEmpresariales (CAIEE) con las lıneas de investigacion: Competitividad em-presarial para las MYPES y Estudios Economicos, Sectoriales y Regionales.Perfil PRODEP.


Miriam Fabiola Gonzalez CobianMaestra en Ciencias en Negocios y Estudios Economicos por la Universi-dad Autonoma de Nayarit. Ingeniero Industrial por el Instituto Tecnologicode Tepic. Profesor de Tiempo completo Universidad Tecnologica de Nayarit.Miembro del Cuerpo Academico de Investigaciones Economicas y Empre-sariales (CAIEE), Lıneas de Investigacion: Competitividad Empresarial paralas MPYMES, Estudios Economicos, Sectoriales y Regionales. Certificadaen el Estandar de Competencia “Proporcionar servicios de consultorıa gene-ral” EC0249. Perfil Deseable PRODEP.


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Innovacion y competitividad en las micro y pequenas empresas.Ide@s CONCYTEG R©. 13(202): Octubre, 2018

ISSN: 2007-2716. Guanajuato, Mexico.http://sices.guanajuato.gob.mx/ideas?year=2018&numero=202

Referencias del No. 13(202)

1. Gonzalez Cobian M. F. “Nota editorial. Innovacion y competitividad en las micro y pequenasempresas”, Ide@s CONCYTEG, 13(202) (2018, Octubre), pp. 1-3.

2. Sainz Zamora R. O., Sainz Paz M. D. “Aplicacion de la matriz IGO como herramienta de se-leccion de estrategias de una empresa constructora”, Ide@s CONCYTEG, 13(202) (2018, Oc-tubre), pp. 5-27.

3. Pacheco Rivera M., Jimenez Cuellar C. “Deteccion de necesidades de capacitacion en el nivelgerencial de maquiladoras del municipio de Zacualtipan de Angeles, Hgo., como punto de parti-da para desarrollar conocimientos y habilidades administrativas”, Ide@s CONCYTEG, 13(202)(2018, Octubre), pp. 29-39.

4. Cruz Estudillo E., Perez Barroso G., Torres Gomez M., Luna Santiago N. J. “La innovacionen las micro y pequenas empresas de Los Valles Centrales de Oaxaca”, Ide@s CONCYTEG,13(202) (2018, Octubre), pp. 41-50.

5. Heise Gonzalez H., Azamar Vilchis M. P., Flores Ortiz E., Villasenor Padilla D, E. “Estudioexploratorio para la viabilidad de la comercializacion de productos agrıcolas en Rusia”, Ide@sCONCYTEG, 13(202) (2018, Octubre), pp. 51-61.

6. Inzunza Angulo J., Ramırez Rosales A. “Las tecnologıas de la informacion como factor asocia-do en el exito, crecimiento y desarrollos de las micro y pequenas empresas en el municipio deNuevo Laredo, Tamaulipas”, Ide@s CONCYTEG, 13(202) (2018, Octubre), pp. 63-73.

7. Estrada Neri X., Sanchez Gonzalez M., Ledesma Hernandez S., Gonzalez Cobian M. F. “In-novacion en las micro, pequenas y medianas empresas de Nayarit, panorama general desde lavision de su director”, Ide@s CONCYTEG, 13(202) (2018, Octubre), pp. 75-84.


Innovación y competitividad en las

micro y pequeñas empresas

IDE@S CONCYTEG ®. 13(202): Octubre, 2018

ISSN: 2007-2716. Guanajuato, México.



Ide@s CONCYTEG · productos agr´ıcolas en Rusia”, muestran la viabilidad de que el jitomate...

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