Ideas Innovadoras a Oportunidades Negocio

5/20/2018 Ideas Innovadoras a Oportunidades Negocio

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Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010 Pgina 1 de 51

CTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS

Modulo: DE IDEAS INNOVADORAS A

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

2010


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Tabla de Contenido

1

DE IDEAS INNOVADORAS A OPORTUNIDADES DE NEGOCIO 4

1.1

BLOQUE 1: Anlisis y Evaluacin de las Tendencias del Entorno y del Pas. 5

1.1.1

SITUACIN PROBLEMA: Haca donde se deberan focalizar los esfuerzos para

identificar ideas de negocios? 6

1.1.1.1

MOTIVOS: 7

1.1.1.1.1

En donde estn y dnde se presentan las mejores oportunidades paraemprendimientos o iniciativas innovadoras? 7

1.1.1.1.2

Cules son los factores Crticos de xito en el Siglo XXI? 8

1.1.1.2

CONCEPTOS: 8

1.1.1.2.1

MEGATENDENCIAS 8

1.1.1.2.2 Prospectiva 91.1.1.2.3

Globalizacin 10

1.1.1.2.4

Internacionalizacin 10

1.1.1.2.5

Planeacin por Escenarios 11

1.1.1.2.6

Planeacin por Objetivos -APO 13

1.1.1.2.7

Prospectiva Tecnolgica 14

1.1.1.2.8

Vigilancia Tecnolgica 14

1.1.1.2.9

Inteligencia Competitiva 16

1.1.1.3

PROBLEMA PROTOTIPO 16

1.1.1.3.1

Cmo articular las tendencias del desarrollo econmico local, regional ynacional? 161.1.1.3.2

Es necesario tener una visin global para identificar oportunidades denegocios? 17

1.1.1.4

RECURSOS 18

1.1.2

SITUACIN PROBLEMA: Cmo transformar una oportunidad o necesidad en

una idea innovadora y en negocio prometedor? 18

1.1.2.1

MOTIVO: 19

1.1.2.1.1

Validar y ordenar las oportunidades de negocio 19

1.1.2.2

CONCEPTOS: 19

1.1.2.2.1

Metforas 19

1.1.2.2.2

Analogas 20

1.1.2.2.3

Dnde y Cmo Surgen las Ideas 21

1.1.2.2.4

Tcnicas de Generacin de Ideas 22

1.1.2.2.5

Proceso de manejo de las ideas 23

1.1.2.2.6

Pensamiento creativo 24

1.1.2.2.7

Fuentes de innovacin 25

1.1.2.2.8

Barreras de entrada y de salida 26

1.1.2.3

PROBLEMAS PROTOTIPOS: 26

1.1.2.3.1

Cul es el papel y la tarea del emprendedor? 26

1.1.2.3.2

Lo que propongo ofrecer es lo que realmente estn esperando lospotenciales clientes? 27

1.1.2.4

RECURSOS: 28

1.2

BLOQUE 2: Jugando con los Sentidos: De las Ideas Claras a las OportunidadesInnovadoras 28

1.2.1

SITUACIN PROBLEMA: Dnde y cmo encontrar los nuevos negocios? 29


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1.2.1.1

MOTIVOS: 30

1.2.1.1.1

De la limitacin, la escasez y el conflicto nacen las mejores oportunidades30

1.2.1.1.2

La creatividad definida como un proceso creativo 31

1.2.1.2

CONCEPTOS: 32

1.2.1.2.1

Problemas 32

1.2.1.2.2

Preguntas vitales 33

1.2.1.2.3

Necesidades 34

1.2.1.2.4

Deseos 35

1.2.1.2.5

Innovacin 36

1.2.1.2.6

Tipos de Innovacin 37

1.2.1.2.7

Estmulos a la innovacin 38

1.2.1.2.8

La innovacin en las ideas de negocio 39

1.2.1.2.9 Barreras a la creatividad 391.2.1.2.10

Sesgos a la creatividad 41

1.2.1.3

PROBLEMAS PROTOTIPO: 42

1.2.1.3.1

De qu forma se identifican las necesidades, oportunidades y deseos de los

consumidores o clientes? 42

1.2.1.3.2

Cmo detectar y focalizar oportunidades a partir de necesidades delentorno? 43

1.3

BLOQUE 3: Una Oportunidad de Negocio: Los Emprendimientos Dinmicos paraEntornos Turbulentos e Inciertos. 44

1.3.1

SITUACIN PROBLEMA: Cules son las caractersticas de una empresadinmica y sostenible? 441.3.1.1

MOTIVOS 45

1.3.1.2

CONCEPTOS: 45

1.3.1.2.1

De la Oportunidad del Negocio al Potencial Empresarial 45

1.3.1.2.2

La Oportunidad Innovadora 46

1.3.1.2.3

Diferencias entre Microempresa, PYME y Emprendimiento Dinmico 47

1.3.1.2.4

Ecosistema del Emprendimiento Dinmico 48

1.3.1.2.5

Propsito de las Empresas Dinmicas 48

1.3.1.2.6

Proceso del Negocio Dinmico 49

1.3.1.3

PROBLEMAS PROTOTIPOS: 50

1.3.1.3.1

Cmo llegar de la Oportunidad al Modelo de Negocio Dinmico? 50

1.3.1.4

RECURSOS 51


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1 DE IDEAS INNOVADORAS A OPORTUNIDADES

DE NEGOCIO

Una de las grandes inquietudes o interrogantes de quin est pensando en laposibilidad de tener su propia empresa, es que la idea innovadora pueda llegar a ser unposible negocio prometedor. A diferencia de lo que muchas veces se piensa stas nosurgen por arte de magia, o por momentos de inspiracin o de concentracin,propiamente.

Surgen por actividades cotidianas de observacin, conversacin, circunstanciasparticulares en la vida corriente de un hombre o una mujer. Por supuesto, las ideasinnovadoras convertidas en oportunidades de negocio hay que mirarlas con relacin asu futuro. En este caso se considera que ellas deben tener potencial para generarutilidades, modificar la rentabilidad en el futuro, mostrar crecimiento del negocio y

diversificar las fuentes alternativas del negocio.

Por ello, el propsito esencial de esta temtica, es aproximar a los estudiantes a laidentificacin de ideas innovadoras que puedan ser convertidas en oportunidades denegocios potenciales. De tal suerte, que puedan sistematizar sus iniciativas innovadorasen proyectos empresariales promisorios.

As, la estructura general de ste mdulo de ideas innovadoras a oportunidades denegocio, se muestra en tres bloques programticos que brindan a los estudiantes lassituaciones problema, nociones, motivos, problemas prototipo y oportunidades paracrear empresas en un entorno turbulento. Ver Figura No. 5 Representacin estructura

temtica del mdulo dos.


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Figura No. 5 Representacin Estructura Temtica del Mdulo Dos

OBJETIVO:

Aportar al estudiante estrategias y herramientas para identificar oportunidades denegocio innovadoras.

1.1BLOQUE 1: Anlisis y Evaluacin de las Tendencias del

Entorno y del Pas.

Este bloque programtico parte de analizar y evaluar los diferentes comportamientos,tendencias regionales, nacionales e internacionales, con el objeto de dar a conocer lasproyecciones que tiene el pas en materia de productividad y competitividad y mirar


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cmo se pueden articular las iniciativas innovadoras en estos focos de desarrolloterritorial. De hecho, para comprender mejor los diferentes aspectos que se abordarnen dicha seccin acadmica, se hace explcito su desarrollo en el siguiente mapaconceptual. Ver Figura 6 Contenido bloque 1.

Figura 6 Contenido del Bloque 1

1.1.1SITUACIN PROBLEMA: Haca donde se deberan focalizar los

esfuerzos para identificar ideas de negocios?

Una orientacin clara ofrece el Consejo Privado de Competitividad -CPC- (2009), al darpautas significativas hacia dnde van los sectores nacionales, en trminos decompetitividad y de insercin en mercados de clase mundial. Veamos por ejemplo, elmapeo de clster no agropecuarios en Colombia en cinco departamentos (Antioquia,Atlntico, Bogot-Cundinamarca, Bolvar y Valle).

Segn el CPC, para alcanzar mayores y mejores niveles de calidad de vida en unaregin se requiere el desarrollo de un ambiente productivo que impulse la innovacin y


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produzca aumentos continuos de la productividad. Para ello es fundamental eldesarrollo de clster competitivos a partir de las fortalezas y activos productivos de cadaregin.

La ventaja de los clster frente a una estructura productiva basada en industrias

aisladas y desconectadas, es que stos promueven simultneamente la competencia yla colaboracin a travs del beneficio derivado de las complementariedades entre losagentes econmicos, que facilitan el acceso a insumos, empleados y bienes pblicos.Es el aprovechamiento de sinergias y externalidades existentes entre actividadeseconmicas similares lo que potencia su expansin.

Incluso, se puede afirmar que en cada regin se han hecho ejercicios de configuracinde los clster, con el objeto de orientar sus esfuerzos hacia la generacin de nuevasiniciativas empresariales que respondan a los sectores de clase mundial y es ah, dondeen principio pueden estar las opciones de emprender una iniciativa de negociosinnovadora. Mayor informacin en

http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=539.Una vez hecha la lectura de los documentos de ayuda, se invita a los emprendedores aindagar sobre la postura actual de los pases y las regiones de fortalecerendgenamente el desarrollo, es decir, identificando apuestas productivascomparativamente diferentes en su regin y el pas que le permitan insertarse en laeconoma mundial. Luego de haber identificado la apuesta, cadena clster en laregin o el pas, como se incorporara su iniciativa dentro de la seleccionada.

Lectura 8: Ley Mipyme

1.1.1.1 MOTIVOS:

1.1.1.1.1 En donde estn y dnde se presentan las mejores oportunidades paraemprendimientos o iniciativas innovadoras?

Para alcanzar mayores y mejores niveles de calidad de vida en una regin se requiereel desarrollo de un ambiente productivo que impulse la innovacin y produzca aumentoscontinuos de la productividad. Para ello es fundamental el desarrollo de clstercompetitivos a partir de las fortalezas y activos productivos de cada regin (ConsejoPrivado de Competitividad, 2009).

Algunos ejemplos claros de esta iniciativa nacional, son la formalizacin del mercadolaboral y empresarial, es decir, legitimar el vnculo laboral de los trabajadores a lossistemas de seguridad en salud, bienestar, entre otros; as como registrar las empresasante las cmaras de comercio y los entes nacionales de tributacin. Con el fin de darmayor legalidad y apoyo a este tipo de actividades socioeconmicas.

Igual situacin, se percibe en el aumento de la inversin en Ciencia, Tecnologa eInnovacin CT&I, que redunde en el incremento de la productividad y competitividad del


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sector productivo nacional, que est en el mejoramiento de los procesos y la gestin dela innovacin.

En suma, los prrafos anteriores de alguna manera estn indicando donde estn ydonde se presentan las oportunidades de negocios, ya sean tradicionales o innovadoras

pertinentes a los recursos, capacidades y potencialidades productivas regionales, esdecir, que hoy se presenta un panorama mucho ms frtil para encontrar las diferentesnecesidades, oportunidades y deseos productivos sectoriales y regionales quecontribuyan al mejoramiento del aparato productivo nacional. Continuar lectura sobre elinforma de gestin sobre competitividad nacional en el linkhttp://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=539.

1.1.1.1.2 Cules son los factores Crticos de xito en el Siglo XXI?

Los factores crticos de xito trabajados en primera instancia por el Foro EconmicoMundial, adaptados en Latinoamrica por el Programa Andino de Competitividad,

plantean los nueve ms importantes para el siglo XXI: I) sentido de urgencia; II) visin alargo plazo; III) compromiso, participacin y liderazgo; IV) participacin efectiva sectorprivado; V) articulacin efectiva y aliados estratgicos; VI) seguimiento; VII) rendicin decuentas; VIII) continuidad y perseverancia; y, finalmente IX) resultados.

En las conclusiones establecidas en el ltimo encuentro de la Corporacin Andina deFinanciacin (CAF),realizado en el 2008, se determina la necesidad de propiciar unambiente ms adecuado para la inversin y productividad, especialmente en un entornode elevada competencia internacional; la creacin de un entorno de negocios atractivo yla simplificacin de trmites enfrentan desafos en la identificacin, priorizacin y diseode soluciones; la simplificacin de trmites debe ser parte de una agenda compartida de

prioridades con un enfoque integral.En fin, estos factores crticos ponen de manifiesto la imperativa necesidad de tener encuenta para donde van los pases desarrollados y los emergentes, en los diferentessectores econmicos, polticos y sociales. Incluso, la Corporacin Andina deFinanciacin (CAF), ha venido estableciendo directrices entorno a donde deben orientarlos esfuerzos los pases de Latinoamrica. Ver http://pac.caf.com/interna.asp?pg=16.

1.1.1.2 CONCEPTOS:

1.1.1.2.1 MEGATENDENCIAS

Entindase megatendencia como el cambio social, econmico, poltico o tecnolgicoconsiderable, que se genera con lentitud y que una vez se presenta influye a lo largo deun perodo de seis a diez aos o ms.

A diferencia de las tendencias, que son ms orientadas al estado de nimo, lasmegatendencias tienen un alcance ms social, son asumidas por grandes sectorescontinentales y son parte de la globalizacin (Luna y Pezo, 2005).


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Las megatendencias segn John Nasbitt son el desplazamiento de la sociedadindustrial a una sociedad basada en la informacin. Se pasa de la produccin de bienesy servicios homogneos, sustentados en patrones tradicionales, a la produccin debienes especficos que emplean el conocimiento reciente.

As mismo Nasbitt, hace evidente el paso de una economa local y nacional a unaeconoma mundial. La cobertura de distribucin de las empresas estaba limitada por lasdistancias y por los costos del transporte, luego pasan a producir para mercados msdistantes. El poder se descentraliza, haciendo nfasis en la autoayuda institucional.

Las jerarquas ceden su lugar a las redes. La estructura vertical expresa todas suslimitaciones, se promueven las relaciones ms horizontales, en red; hay una preferenciapor desplazarse del norte al sur. Los cdigos de conducta en el norte son muyexigentes, muchas empresas se desplazan al sur buscando espacios ms favorablespara la produccin. Por ello, las empresas buscan varios escenarios para su expansin.

No se someten a una sola estrategia ya que hay megatendencias tecnolgicas,econmicas y sociales que dificultan un comportamiento estable y simple.

Para Nasbitt, el siglo XXI hace evidente diez nuevas tendencias, que convienen sertenidas en cuenta por el emprendedor innovador:

1. Florecimiento de la economa global2. Renacimiento de las artes3. Emergencia de un socialismo de libre mercado4. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural5. Privatizacin del Estado benefactor

6. Surgimiento de la cuenca del pacfico7. Dcada de las mujeres en el liderazgo8. Era de la biologa9. Renacimiento religioso del nuevo milenio10. El triunfo del individuo

Referencia bibliogrfica Luna, R. R y Pezo P. A. (2005). Gestores Tecnolgicos. Andrs Bello, Cultura de

la Innovacin y Desarrollo Tecnolgico de los Pueblos.

1.1.1.2.2 Prospectiva

La prospectiva, puede expresarse como la identificacin de un futuro probable ydeseable, diferentes de la suerte y de la fatalidad, que dependen bsicamente, delconocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender.

El surgimiento de los Estudios del futuro como ciencia, es posterior a la SegundaGuerra Mundial. Emergi como disciplina autnoma bsicamente en Europa sobretodo en Francia y en Estados Unidos. De hecho, en Amrica Latina en los aos 80s,la crisis de las imgenes del futuro propias de CEPAL, de la escuela de la dependencia


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y del funcionalismo, unido a las consecuencias de la deuda externa y del ajusteneoliberal, dieron lugar a lo que se ha denominado la crisis de paradigmas.

Esta percepcin, por un lado, contribuy a un importante desarrollo de los estudiosprospectivos en la regin y, por otro, transform la visin de lo que fue en ocasiones un

ingenuo optimismo utpico, al observar el rumbo de ciertas tendencias en la regin, enmedio de la perplejidad que produjeron fenmenos como la revolucin digital unida a laconciencia del carcter no ilimitado del progreso cientfico y de la explotacin de lanaturaleza.

Por eso, cuando se analiza el contexto empresarial, no basta con examinar solamentequ est pasando, dentro y fuera de la empresa, ni mucho menos quedarse en elanlisis del pasado. Es prioritario escudriar el futuro. Y en trminos de lo que puedeocurrir en el futuro se considera indispensable trabajar con el concepto de prospectivapara tener unas mejores bases con relacin a ese futuro.

1.1.1.2.3 GlobalizacinLa globalizacin es una perspectiva especialmente nueva que se da a partir de laconcurrencia en el tiempo de tres procesos interdependientes con su propia lgicainterna: la crisis y derrumbe del socialismo real, el desarrollo vertiginoso de las nuevastecnologas de la informacin y de la comunicacin (era de la informacin) y elneoliberalismo.

La disposicin del nuevo orden mundial que rige la sociedad va globalizacin estcentralizada en el Grupo de los 7, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas y elForo de Davos, Suiza. Si no estamos preparados para suscitar una alternativa a las

prcticas polticas y econmicas de este nuevo orden, que expresan el poder de unaspocas naciones y empresarios transnacionales, veremos surgir un nuevo sistema cercadel 2050, que prescindir de su mbito a decenas de millones de seres humanos enuna tierra cada vez ms daada desde el punto de vista ecolgico.

La globalizacin ha transformado en orden econmico mundial mediante unacrecientemente economa especulativa no productiva, sino financiera del capitalismo.De hecho, este comportamiento ha tendido a arrasar con las identidades culturales ytransformaras en culturas internacionales en un proceso de modelizacin creciente.

En sntesis, la globalizacin se orienta a crear lugares econmicos transnacionales de

organizaciones productivas que llevan a cabo procesos de produccin, comercializacinen diferentes partes del mundo y con pago de impuestos, s los pagan, donde ms lesconviene.

1.1.1.2.4 Internacionalizacin

La globalizacin de las empresas y la internacionalizacin de las economas en elcontexto mundial son un hecho inquebrantable, como resultado de las decisiones


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polticas que los pases han ido tomando y las posiciones que han adoptado frente a laintegracin de bloques econmicos, la apertura comercial y el manejo interno de laseconomas de mercado. Estos fenmenos necesariamente repercuten en la actitud y elpapel que los emprendedores innovadores deben asumir en la direccin de lasorganizaciones, por lo tanto, nuevas necesidades relacionadas con los conocimientos,

tcnicas, competencias y habilidades que deben poseer y usar para actuar enescenarios para los cuales no han sido formados.

En este sentido, cabra cuestionarnos cmo surge en la empresa la idea de emprenderuna estrategia de internacionalizacin?. Consideramos que la decisin de traspasar loslmites del pas de origen puede ser una consecuencia tanto de un proceso racional,deliberado e intencional, como el resultado de la aparicin de respuestas por parte de laempresa a los problemas con los que se enfrenta, surgiendo en este caso de laorganizacin sin obedecer a un plan formalizado.

Si bien hay empresas que emprenden su aventura internacional de forma intencionada,

persiguiendo una serie de objetivos, motivadas, en definitiva, por un conjunto defactores de los que nos ocuparemos posteriormente, el inicio del proceso puedeproducirse de mltiples maneras, muchas de ellas no deliberadas: un pedidoinesperado de un cliente extranjero, un viaje de placer del alto directivo en el quedescubre una oportunidad comercial en otro pas, la asistencia a una conferencia dondese aborda el tema de la necesidad de exportar, etc. Pero incluso si el proceso surge demodo emergente, el factor directivo sigue siendo importante, ya que este inicio, casualo medianamente planeado, no suele pasar la frontera de ser una experiencia ms si nocuenta con el apoyo decidido de la direccin de la empresa (Oll y Torres, 1999).

La internacionalizacin es un proceso difcil de planificar con antelacin, ya que las

estructuras y rutinas necesarias no pueden ser establecidas por anticipado, sino quedeben ser construidas gradualmente como consecuencia de un aprendizaje sobre losmercados exteriores. Sin embargo, parte del xito consiste en disear un plan deentrada completo, consistente y eficiente. Ello no implica que dicho plan deba sercomplicado o utilice tcnicas de previsin sofisticadas, sino que se trata de estudiaranticipadamente los requisitos que plantea el mercado.

En este sentido, partimos de la base de que la internacionalizacin, como cualquier otradecisin importante en la empresa, puede adoptarse siguiendo ciertos parmetros queda la dinmica empresarial y el entorno (nacional e internacional).

Referencia bibliogrfica Oll, M. y Torres, D. (1999). La internacionalizacin y la Globalizacin de los

Mercados ESADE, pginas 283-306.

1.1.1.2.5 Planeacin por Escenarios

La planificacin de escenarios se fundamenta en un sistema de vigilancia del entornoen el que introduce alguna informacin cualitativa. Distintos observadores, diseminadosen diferentes reas de la empresa vigilan campos concretos. Si se ve que hay una


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tendencia que se puede alcanzar en un tiempo prximo, entonces se utiliza paracorregir y modificar el escenario actual. Por otro lado hay tendencias a corto plazo queson seguidas por los observadores desde dentro de los pases y se proponen a ladireccin determinadas acciones para que decida si las tendencias identificadas sonimportantes para la empresa o no.

Cuando un guionista de cine de ficcin se enfrenta a una pgina en blanco siente unpnico atroz pero tambin siente una gran expectacin al saber que puede crear unmicromundo tal y como lo desea.

De la misma manera, un prospectivista siente pnico por aquello que an no ocurrepero tambin siente una profunda emocin al hacer del futuro un espacio para lacreacin colectiva, donde de manera concertada diversos actores sociales crean y danvida a un constructo social. El guionista busca plasmar su visin del mundo a travs deun lenguaje y una esttica audiovisual.

El prospectivista, por su parte, recoge una visin colectiva de un mundo concreto y latransforma en un micromundo que a la vez de ser ideal resulta tambin posible. Eltrabajo de estos dos creadores de mundos es definitivo en la materializacin de la obrafinal, as como en el impacto que sta tiene en sus destinatarios.

Guionista y prospectivista disean espacios llenos de imgenes. El primero inventa unahistoria ficcional y el segundo compila diversas historias futuras en torno a una solarealidad. En nuestro lxico prospectivo estas historias se denominan escenarios.

De acuerdo con J.C. Bluet y J. Zemor, el trmino escenario hace alusin a: un conjuntoformado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria de eventos que

permiten pasar de la situacin de origen a la situacin futura. Es decir, que estoseventos deben guardar cierta coherencia.

De una manera ms escueta Pierre Wack conceba a los escenarios comoextensiones futuras de las realidades presentes. Bajo esta misma lgica, Michel Godetafirma que el futuro es mltiple, existen varios futuros posibles y el camino queconduce a uno u otro no forzosamente es nico. La descripcin de un futuro y de latrayectoria asociada a l constituyen un escenario.

Finalmente, Eleonora Barbieri Masini, focaliza an ms la definicin de acuerdo con lametodologa prospectiva: un escenario es un instrumento para decidir mejor,reduciendo el nivel de incertidumbre y elevando el nivel de conocimiento sobre lasconsecuencias de las acciones ejecutadas en el presente.

El origen de los escenarios se sita histricamente en el primer relato hecho por elhombre acerca del futuro. Tal como lo afirman los colegas mexicanos Toms Miklos yMara Elena Tello, los escenarios no son exclusivos de nuestro tiempo, aunque su usoen la planificacin s se inicia en pocas recientes, despus de la segunda guerramundial, era usado como un mtodo de planificacin militar, que posteriormente fueadaptado y recontextualizado a mbitos empresariales y territoriales.


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As que emprendedores, hay que tener en cuenta en sus iniciativas empresariales losdiferentes ejercicios de planificacin por escenarios que se han hecho en el contextointernacional, nacional y regional, ya que ellos, son un muy buen insumo para avanzaren la definicin de la idea de negocio innovador en una oportunidad de negocio

potencial que est oriente hacia necesidades de futuro.1.1.1.2.6 Planeacin por Objetivos -APO

Actualmente, la APO se ejerce en la gran mayora de las empresas en el nuevo ordenmundial. Sin embargo, a pesar de sus amplias maneras de aplicacin, no siempreresulta claro lo que simboliza. Muchos siguen creyendo que la APO es un instrumentode evaluacin; otros la miran como una forma de motivacin; finalmente, hay personasque la ven como un dispositivo de seguimiento y control.

La APO ha tenido un sin nmero de transformaciones; se ha utilizado para evaluar el

desempeo, como una tcnica de motivacin de los individuos, y, actualmente, parahacer planificacin estratgica, sin embargo, an existen otros subsistemasadministrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Algunos de ellos seencuentran relacionados con la estructura organizacional, el portafolio de inversiones, eldesarrollo de la gestin, el desarrollo de carrera los programas de indemnizaciones y laelaboracin de presupuestos.

Los objetivos son vistos como metas. Se utilizan los dos trminos vagamente. Qusignifican estos trminos?. Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos ohasta organizaciones enteras. Dan orientacin a todas las decisiones empresariales yforman el criterio contra el cual los beneficios reales pueden ser medidos. Por eso son

la base de la planeacin.Los objetivos constituyen resultados finales, pero los objetivos globales requieren serapoyados por actividades. Incluso, los objetivos establecen tanto una escala como unared. Igualmente, las empresas y los negocios tienen objetivos mltiples que enocasiones son incompatibles y que pueden estimular problemas dentro de la empresa,dentro del grupo e incluso personales. El emprendedor innovador quizs tenga queelegir entre el desempeo corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar losintereses personales a los de la organizacin.

Los objetivos establecen una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los

objetivos personales y especficos. El objetivo global es el propsito socioeconmico dela comunidad, es como exigir a la empresa que contribuya al bienestar de los individuosproporcionando bienes y servicios a un precio razonable.

En segunda instancia se encuentra la misin o el propsito del negocio, que podrasuministrar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio.

La misin expuesta lograra producir, comercializar y dar servicio a los empleados yclientes. Hay una distincin leve entre propsito y misin y por ello muchos autores e


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investigadores no establecen diferencias entre los dos trminos. El siguiente nivel de laescala contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clavede resultados.

1.1.1.2.7 Prospectiva Tecnolgica

La prospectiva tecnolgica, se da a la tarea de configurar un ejercicio de vigilanciatecnolgica sobre emergencias econmicas y sociales, con el objetivo de indagar laproduccin mundial en temas de nuevos negocios y mercados, y conocer lastendencias de mayor proyeccin en estas reas, mediante la configuracin del estadodel arte a travs de lderes mundiales (pases, instituciones, investigadores); revistasespecializadas; centros de investigacin; programas de formacin; eventos; patentes;entre otros.

Por ejemplo, la Corporacin Centro de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico delSector Elctrico Colombiano CIDET, adelant durante el ao 2002, un ejercicio de

prospectiva tecnolgica, el cual le sirvi, por un lado, para identificar los desarrollostecnolgicos que en los prximos aos demandarn las empresas de dicho sector en sunecesidad de insertarse adecuadamente en las nuevas dinmicas de los mercadosglobalizados y por otro lado, para definir el rol que el centro como institucin de ciencia,tecnologa, desarrollo e innovacin debe desempear para contribuir a que talesempresas logren lo anterior.

Con base en el ejercicio, adems de constituir una base de informacin coherente yestructurada que sirve de insumo para el diseo de polticas pblicas, planes dedesarrollo y estrategias sectoriales y organizacionales, la Corporacin renov su misiny su visin de cara al dilogo estratgico que con dicho ejercicio se promovi en el

Sector Elctrico Colombiano.Igualmente defini las lneas de accin y los proyectos preliminares que debeemprender para sentar las bases que su recurso humano desarrollar en el transcursode los prximos aos, con el fin de conformar un centro que preste servicios a la alturade los requerimientos cientficos y tecnolgicos de un entorno globalizado.

1.1.1.2.8 Vigilancia Tecnolgica

La vigilancia tecnolgica es el esfuerzo sistemtico que desarrolla la empresa, a partirde la observacin, captura, anlisis, transmisin precisa y recuperacin de informacin

sobre los fenmenos del ambiente econmico, tecnolgico, social o comercial,relevantes para la misma debido a que implica una oportunidad u amenaza para sta.

Necesita una actitud de cuidado o alerta individual. De la organizacin de estasactitudes resulta la funcin de vigilancia tecnolgica en el negocio. En resumen, lavigilancia hace filtros, interpretaciones y valorizaciones de la informacin para permitir asus usuarios decidir y actuar ms eficazmente.


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La vigilancia facilita el progreso y accin de la funcin de inteligencia al velar por laadecuada y precisa difusin y comunicacin de la informacin dentro del negocio.Igualmente, mejora el uso de la informacin y el conocimiento para la toma dedecisiones, como se ver ms adelante, es el mbito propio de la inteligenciaempresarial o competitiva.

La vigilancia tecnolgica es una de las funciones que, siguiendo a Morin (1985),requiere la gestin de la tecnologa. El autor francs la relaciona con la anticipacin queproporciona y el grado de libertad que permite a la gestin. La vigilancia estestrictamente unida a la gestin de la innovacin y a la estrategia del negocio. Sin laexistencia de una previa reflexin estratgica difcilmente cabe plantearse un esfuerzode articulacin de la vigilancia. La vigilancia se forja sobre la toma de decisionesorganizacionales alertando sobre posibles amenazas y oportunidades, aportandonuevos elementos y enfoques, y reduciendo el riesgo.

Esa necesidad de adoptar decisiones con un grado de incertidumbre liga a la estrategia

con la funcin de vigilancia Laredo y Vinck (1991) recogen esta situacin resaltando quepara tener xito, el innovador debe tener en cuenta el estado cada da cambiante delas tcnicas y del mercado, de la posicin y estrategias de los competidores as comode las reglamentaciones.

As las preguntas clave, qu y cmo vigilar componen dos interrogantes centrales en elarranque de cualquier proyecto de vigilancia. Los instrumentos de estrategia tecnolgicanos ayudarn a establecer qu debemos vigilar y qu no. Mientras que para avanzar enel cmo logramos resolver el problema de vigilar, se plantean tcnicas como anlisis depatentes, vigilancia de tecnologas disruptivas, cienciometra, scoutismo tecnolgico yotras junto a los aspectos organizativos.

Cualquier directivo o responsable de la vigilancia, a la hora de identificar y en su casoinvertir en una solucin tecnolgica, siempre ha observado antes fuera de su negociopara comprender lo que se haca al respecto en su ambiente, particularmente por suscompetidores y proveedores, y cmo poda afectarle. De hecho, conviene que laprctica de la vigilancia siempre forme parte de una gestin efectiva de la tecnologa.

Como recoge Tessun (1997), la vigilancia tecnolgica constituye una herramientanecesaria para observar lo que va a pasar en un futuro inmediato y si las previsionesrealizadas en los "businessplan" y en las lneas estratgicas todava son correctas.

Referencia bibliogrfica Laredo y Vinck, P. y D. (1991). "Preparer: la demarche de d'analyse strategique

et sa mise en ouvre" en Vinck, D.,(coord.) "Gestion de la recherche. Nouveauxproblmes, nouveaux outils". De Boeck-Westmael. Collection Management; 79-113; Bruselas

Tessun, F. (1995). "La vigilancia tecnolgica en Daimler-Benz Aereospace"; enDocumentacin Curso V.T. e Inteligencia Empresarial. II Master en Anlisis yGestin de la Ciencia y la Tecnologa 94/95; Universidad Carlos III. Madrid.


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1.1.1.2.9 Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene comoobjetivos la bsqueda de la buena informacin del entorno externo de la organizacin,para convertirla en un producto inteligente para la toma de decisiones.

Este concepto responde al proceso de monitorear el ambiente competitivo, tecnolgicoy de mercado en una organizacin con el fin de planear e implementar estrategias quese adelantan a los cambios del entorno; se lleva a cabo en organizaciones de todos lostamaos a travs de un proceso continuo y sistemtico que implica la recoleccin deinformacin, anlisis con conclusiones relevantes, y la obtencin y difusin controladade resultados para la toma de decisiones ms acertadas, sobre todo las relacionadascon el mercado, innovacin, diseo de productos e investigacin y desarrollo.

El manejo de la accin profesional de la inteligencia competitiva se circunscribe a lasactividades que sean legales. No obstante, este deseo choca a veces con la realidad de

valores culturales diferentes, diversidad de interpretaciones y subsiguientemente deaplicaciones.

Por eso desde una posicin ms posibilista, los profesores norteamericanos Prescott yGibbons (1993) proponen la adopcin de una visin geocntrica de las prcticas deinteligencia competitiva, entendida como la organizacin que adapta sus prcticas a lasdiferentes culturas nacionales y entornos continuos, manteniendo una integridadmundial en su identidad y polticas.

Para la mayora de personas consultadas en el tema, sealan que toda empresainnovadora debe hacer vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. Incluso se

puede afirmar, que la vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva en la empresatienen como barrera la necesidad de una inversin concreta desde su inicio para unosretornos que se perciben ms fcilmente a medio y largo plazo.

Referencia Bibliogrfica Prescott, y Gibbons (ed.), J. E. y P. T. 1993; "Global Perspectives on Competitive

Intelligence". Society for Competitive Intelligence Professionals, SCIP.

1.1.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO1.1.1.3.1 Cmo articular las tendencias del desarrollo econmico local, regionaly nacional?

En el contexto internacional, se ha clarificado la necesidad de pensar los desarrollossociales y econmicos, en trminos de tendencias objetivos, escenarios y nortes dedesarrollo inclusivo entre pases desarrollados y en va de desarrollo. De hecho uno delos ejercicios ms nombrados en el nuevo orden mundial tiene que ver con los objetivosdel milenio, que apuntan principalmente a superar problemticas neurlgicas como lapobreza, la salud, el hambre, el desempleo, entre otras necesidades a superar demanera global.


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Solucin:

Con el objetivo de tener una mayor contextualizacin de la problemtica propuesta, lerecomendamos analizar y reflexionar sobre las ayudas que se adjuntan a esta situacin,y que sirven de soporte para comprender las problemticas actuales y futuras, que

deben ser tenidas en cuenta en su proceso de emprendimiento.

Entrevista Asesora del emprendimiento Sandra Clementina Giraldo ZapataMinisterio de Comercio, Industria y Turismo: (posiblemente sea con el ViceMinistro esta falta)

Visin Colombia 2019. (link y documento resumen)http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolticasdeEstado/VisinColombia2019/Documentos2019/tabid/775/Default.aspx

Lectura 4 el empleo que usted necesita son documentos propios de creame Lectura 5 Boletn escenarios laborales son documento de creame

Programas de desarrollo Nacional: Transformacin Productiva y Sectores deClase Mundial. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.http://www.transformacionproductiva.gov.co/home/1http://www.snc.gov.co/Es/Prensa/2009/Paginas/nsnc_090722a.aspx

Programas de desarrollo Nacional: Acuerdos de Libre Comercio. Ministerio deComercio, Industria y Turismo.http://www.mincomercio.gov.co/eContent/categorydetail.asp?idcategory=963&IdCompany=7

Ciudad Clster. Alcalda de MedellnCiudad clster es una estrategia que ha sido gestada por la Alcalda de Medellny la Cmara de Comercio de Medelln, con el objetivo de acelerar el crecimiento

empresarial de la ciudad. http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/CulturaE/Paginas/medellinciud

adcluster.aspx Programas de productividad y competitividad departamentales o municipales

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/AgendaInterna/Propuestassectoriales/tabid/265/Default.aspx

Proyecto global Accelerationhttp://www.accelerationprogram.com/

1.1.1.3.2 Es necesario tener una visin global para identificar oportunidades denegocios?

Para lograr identificar oportunidades de negocios en el contexto internacional,especficamente en el desarrollo de software, es necesario tener en primera instanciauna visin global que le permita mirar las tendencias, requerimientos y demandas delentorno dinmico de este sector productivo.

Siendo estas exigencias, las que se ven reflejadas en la experiencia vivida y contadapor un empresario colombiano llamado Carlos Flrez quien gerencia la empresaNETSAC, la cual, pertenece al clster del Software en Antioquia y quien particip en el


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programa GAPS: GLOBAL ACCELERATION PROGRAM, que se desarroll en alianzaentre SENA / TECNOPARQUE y CREAME, con el apoyo de INTERSOFTWARE. Vervideo empresa NETSAC.

El programa en su primera versin, ao 2009, busc seleccionar y acompaar 8

empresas, proyectos Spin Off universitarios o empresariales, y/o proyectos deemprendimiento, del sector software y las TIC, en su proceso de crecimiento yexpansin. El proceso de crecimiento y expansin se plantea en la apertura de nuevosmercados globales y consecucin de inversin. Para el logro de ello, el aliadoestratgico internacional es PLUG AND PLAY TECH CENTER (acelerador de negociosdel Silicon Valley).

Con el propsito de reflexionar sobre dicha experiencia, se propone a las estudiantes,abordar estos cuestionamientos que le permitan reconocer las ventajas y desventajasque tiene pensar o no pensar globalmente.

Por qu es necesario tener una visin global para identificar oportunidades? Cules fueron las lecciones aprendidas en la misin tecnolgica al Silicon

Valley? Cules fueron las principales dificultades para iniciar el acceso a un mercado

global?.

1.1.1.4 RECURSOS

Experiencia del empresario: Carlos Flrez- NetSac en actividad de Global enSilicon Valley (video)

1.1.2SITUACIN PROBLEMA: Cmo transformar una oportunidad o

necesidad en una idea innovadora y en negocio prometedor?

El proceso de delinear e ingresar al mercado productos o servicios nicos, mejorados,transformados a travs de la investigacin, desarrollo e innovacin, se puede iniciar elproceso de generacin y validacin de ideas.

El proceso de validacin de ideas de negocio interesa para hallar otras ideas denegocio adjuntas, las cuales se pueden descubrir durante el anlisis cualitativo ycuantitativo, as como adquirir bases sobre el nuevo negocio, en el caso de que la ideaevaluada resulte ser una oportunidad.

Para validar y ordenar las ideas en oportunidades de negocio, es imperativo partir dedos aspectos, el primero hace referencia a la importancia de tener bien estructurada lasideas de negocio y el segundo, conocer cules son los elementos clave para suformulacin.

Algunos de los elementos a tener en cuenta en el primer aspecto, tienen relacin conconocer a ciencia cierta cul sera el posible crecimiento de la empresa, el ciclo de vidadel producto o servicio, si el mercado es estable o dinmico, si la innovacin tcnica es


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permanente o si los elementos que fundamentan la puesta en marcha de la iniciativaempresarial parte en disponer muy buenas ideas.

En cuanto a la formulacin de la idea del negocio, es bueno partir de una ventaja claraen la idea de negocio innovadora, definir de manera precisa el concepto del producto o

servicio, lograr sinergias entre tecnologa y mercado y verificar la calidad de laejecucin.

As mismo, en el proceso de validacin de la idea, se recomienda desarrollar por etapasla decantacin de la iniciativa, partiendo de las investigaciones de necesidades delentorno, pasando por la generacin de las ideas innovadoras, tamizando y evaluandolas ideas, para finalizar con el test de concepto de la idea y el anlisis empresarial.

Reflexione respecto a como puede abordar su iniciativa de negocio incorporando lasdiferentes herramientas e instrumentos para transformar una oportunidad o necesidaden una idea innovadora que logre materializarse en un negocio, es decir, pregntese

sobre como manejara una tcnica de generacin de ideas de negocio?, de queforma seleccionara la mejor iniciativa? y cules sesgos y barreras tendra que superarpara materializar su idea de negocio?.

1.1.2.1 MOTIVO:

1.1.2.1.1 Validar y ordenar las oportunidades de negocio

Dado que en el proceso de emprender una iniciativa de negocio se presentan un sinnmero de ideas, que para el emprendedor son vlidas todas, es necesario tambinconfrontarlas con las perspectivas del entorno y mirar si ellas por si solas o con ayuda

de otro nivel pueden decantarse y llegar a la idea que realmente el mercado necesita.

De ah que es necesario antes de cualquier decisin que se tome ordenar de manerasistemtica las ideas y luego validarlas con las oportunidades y necesidades que lebrinda el mercado para tomar la decisin ms acertada de emprender un negociopertinente.

Este anlisis es un proceso que parte de la depuracin de ideas a travs del mtodo depeso ponderado o una calificacin de acuerdo al nivel de importancia; luego, mirar siexiste un hueco en el mercado para insertarse en el de manera adecuada, esto implicavalidar la idea, es decir, que deben pasar tres pruebas de validacin que integran el

potencial del mercado, la factibilidad financiera y su compatibilidad de las operaciones.Esto significa que la idea de negocio seleccionada debe cumplir con los requerimientosdel mercado (necesidades o deseos), ser una idea sostenible financieramente y quepuede desarrollar su proceso operativo de manera normal.

1.1.2.2 CONCEPTOS:

1.1.2.2.1 Metforas


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Ahora preguntarn los emprendedores innovadores, para qu nos sirve pensarmetafricamente? este y otros cuestionamientos pueden surgir producto de laimperativa necesidad que tienen los seres humanos de obtener resultados concretos,que les permitas reducir la incertidumbre.

Sin embargo, tambin es claro, las metforas ayudan a los individuos a pensardiferente, es decir, tener un pensamiento divergente y creativo a partir del usoapropiado de las metforas. Que para este caso en particular sirven como elementoestructurante para tener ideas innovadoras.

Pero que es realmente una metfora? la metfora es un recurso de la frase, no de lapalabra. La metfora procede de una semntica de la frase antes de implicar unasemntica de la palabra. Se trata de un fenmeno de predicacin. Es resultado deponer dos trminos en tensin (manto de dolor, por ejemplo). La metfora procede latensin entre todos los trminos que constituyen un enunciado metafrico.

La metfora permite captar semejanza. Lo que est en juego en el enunciadometafrico es captar un parecido, una semejanza, all donde la visin ordinaria nopercibe ninguna conveniencia mutua; es un error calculado, asimilar cosas que no van

juntas. Deca Aristteles, en este sentido, que hacer buenas metforas es percibir lasemejanza. La metfora es una creacin instantnea, es una innovacin semntica enel choque entre dos interpretaciones. Algunos ejemplos clsicos de las metforas son,tus ojos son dos luceros (significa que tienes los ojos brillantes o iluminados), o tuscabellos son de oro (cabello rubio).

Entonces, para qu usar las metforas? Hay diversas razones, algunas de ellas sirven

a los emprendedores para ayudarles a entender mejor algo particular sobre una idea uoportunidad que est siendo llevada a cabo; otras por su parte, contribuyen a lasimplificacin de los enunciados y la comprensin de los mismos. Pensar a travs demetforas implica ser simple o sencillo, pero profundo en sus ideas.

1.1.2.2.2 Analogas

Ogborn y Martins (1996) afirman que las analogas constituyen un aspecto esencial enel proceso de formacin mental de las representaciones del mundo que nos rodea y delas inferencias que se pueden establecer entre ellas. Estas especulaciones tericasacerca del papel de las analogas en la produccin del cambio conceptual establecen el

escenario de una exploracin emprica de las contribuciones de las analogas al cambioconceptual de los negocios.

Es concebible que el significado de las analogas en las revoluciones este ms ocultoque abierto, ms evidente en los procesos de ideas y evidencias que en los argumentosde las conclusiones, sirviendo as como funcin transitoria, pero importante, deaumentar la inteligibilidad y plausibilidad de las cosas.


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Haciendo un argumento paralelo para el aprendizaje, la contribucin de analogasempresariales al cambio conceptual puede ser tcita, llevando a pequeos perosustantivos cambios en la comprensin, por parte de los emprendedores, de losconceptos, cambios de orden normal, tal vez, ms que de orden radical. Ladeterminacin del papel que esos modestos cambios tienen en la precipitacin de los

cambios radicales constituye un gran reto para indagar en el pensamiento de losjvenes.

Algunas de las analogas ms usadas son por ejemplo, luna es a noche como sol es ada, manzana es a rbol como hijo es a padre, o hora es a tiempo como nota es amsica. Estas y otras formas de expresin analgica, ayudan a los emprendedores apensar de manera distinta, es decir, tener la capacidad de generar mltiples ideas, perodistintas en el mundo empresarial.

Referencia Bibliogrfica Ogborn, J. and Martin, I. (1996). Metaphorical understandings and scientific

ideas. International Journal Science Education, v18, n6, 631-652.1.1.2.2.3 Dnde y Cmo Surgen las Ideas

Como se enuncio en la presentacin de ste mdulo, la idea del posible negocio es,usualmente, una de las grandes inquietudes o interrogantes de quin, por alguna razn,est pensando en la posibilidad de tener su propia empresa. No parece existir unaforma determinada para encontrarla, pero s hay un cmulo de experiencias decreadores de empresas debidamente analizadas que permite sugerir algunas pautas.

Veamos un resumen extractado de la labor investigativa de CREAME); algunas razones

y ejemplos reales de nuestro medio, sobre cmo o por qu surgen las ideas. Lo primeroque se nos viene a la cabeza es tener un terreno, lote, local, una maquina o unvehculo. Otras razones importantes son la necesidad de tener ms ingresos, porrelaciones sociales y de trabajo, por experiencia o por entrar en el juego de emprenderalgo nuevo y diferente.

En segunda instancia, podemos encontrar ideas de negocios que surgen por invitacinde un futuro socio, una situacin de hecho, deteccin de una necesidad, ejemplo deotros, un ideal, bsqueda pensada, relacin con negocios de familia, por observacin alcaminar, en viajes y en revistas; en fin, por tantas situaciones proliferas que permiten decierto modo contar con una variedad de razones para emprender un negocio, pero que

muchas veces no lo haces por temor, riesgo y a veces por desconocimiento.Algunas que son menos comunes, son dadas por ampliacin de una lnea ya existente,invertir los ahorros, habilidades propias descubiertas, habilidades o recursosdescubiertos en un futuro socio, descubrir una oportunidad, impulso de la moda,mostrar la capacidad de trabajo, impulso de mi familia, por hobby, por estudios,necesidad de hacer algo, meterse a inventor, cumplir cierta edad, la profesin, cambioen las reglas del juego.


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En resumen, la clasificacin y los ejemplos, incompletos por supuesto, presentados notiene otro objetivo que mostrar la variedad, impresionante, de aspectos circunstancialesque llevan a originar pequeas empresas.

Al mencionar aspectos circunstanciales, queremos resaltar el gran peso de situaciones

no previstas, personales y sociales, que son aprovechadas para emprender negocios.Situaciones de la vida corriente, de personas tambin comunes y corrientes, y nosacadas por procesos complicados de grandes investigaciones y anlisis de personasespecializadas. Ni tampoco provenientes de seminarios de creatividad o de sesionesformales de tormenta de ideas, para no mencionar sino dos lugares comunes.

1.1.2.2.4 Tcnicas de Generacin de Ideas

A partir de las nuevas adquisiciones de la psicologa del pensamiento y de lacreatividad, se han diseado muchos ejercicios, prcticas y estrategias. Algunas son tan

sencillas como el sentido comn, otras son tan complicadas como la alta tecnologa.Pero vamos a tratar de incursionar en algunas de ellas que nos sirvan para generar ideainnovadoras.

Primero, haz ejercicios de descripcin.Describir objetos minuciosamente nos ayuda atomar conciencia del mundo que nos rodea. Nos podemos interesar en sealar yprecisar la forma, la sustancia, el tamao, los colores, la textura, el olor, el sonido o elgusto de cosas de la vida ordinaria.

Seguidamente, detecta relaciones remotas, si la creacin es combinacin, quien secapacita para encontrar asociaciones curiosas y originales se capacita para crear.

Luego, describe imaginariamente las mejoras, olvida por una hora cmo sondeterminadas cosas para pensar cmo podran ser, equivale a ejercitarse endesestructurarlas y reestructurarlas; es decir, significa trascender la realidad actual einnovar.

El psicodrama o sociodrama, es una tcnica tan conocida que no necesita de mayoresexplicaciones (Perdomo, 2005a). Sin embargo, para una tener una mayor claridad sepuede decir, que el psicodrama representa el trnsito del tratamiento de una personaaislada a un individuo en grupo, es decir, el tratamiento del sujeto con un mtodo verbala un tratamiento con mtodos de accin. Mientras el sociodrama es una representacinde una situacin de la vida cotidiana en un espacio fsico y con un pblico involucrado.

Cuando es improvisado, el psicodrama propicia la espontaneidad y la soltura, obliga aver la realidad desde nuevos puntos de vista, y ayuda a quienes lo realizan aexpresarse sin las inhibiciones producidas por la autoimagen y por las presiones de lavida social.

Sin embargo lo anterior, no sera posible sin los ejercicios para concientizarse de lasdificultades de la percepcin y para educar y afinar la propia facultad de percibir. Estosejercicios de transformaciones (mentales) de cosas, se dan por un objeto, o una


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situacin cualquiera, donde nos proponemos la tarea de imaginar todos los modosposibles de mejorarla.

Igualmente, se tiene la tcnica ms conocida llamada lluvia de ideas. Es el mtodo msdestacado y tal vez el de mayor eficacia a corto plazo. Lo cre Alex Osborn, un

publicista norteamericano que parti de una observacin tan sencilla como original ynovedosa: en un grupo de discusin se emplea mucho ms tiempo en criticar ideas queen producirlas.

La proporcin promedio resulta de uno a tres, es decir, por un minuto de proposicin deideas y/o soluciones, hay tres minutos de crticas a las mismas; y adems, suele existiruna gran confusin, pues a las proposiciones de unos suceden inmediatamente las delos otros, y tambin las crticas a las crticas.

Por su parte, la tcnica sinctica, es vista como el recurso ms obvio para logrardesestructurarse y consiste en actividades que exijan soltar el libre vuelo de la fantasa

y romper los moldes de lo usual y convencional (Perdomo, 2005a).Aunque la invencin puede llamarse racional, la experiencia de todos los das nos diceque los caminos para llegar a ella no lo son. Los inventores muchas veces procedencomo lo hacemos todos cuando queremos armar un rompecabezas: al tanteo.

La persona que barre una calle, o el operario que maneja una mquina y todo aquel queejecute una labor percibida como repetitiva o mecnica, puede mejorar su satisfaccinen el trabajo y su productividad si se ejercita en tcnicas de generacin de ideas,empata y trabajo creativo en equipo.

Referencia Bibliogrfica Perdomo, Ch. G. (2005a). Mdulo Espritu Empresarial y Habilidadesemprendedoras en cultura empresarial transversalidad explcita, Incubadora deEmpresas de Innovacin y Base Tecnolgica del Huila.

1.1.2.2.5 Proceso de manejo de las ideas

Se considera que no basta tener ideas ni manejarlas de cualquier manera. Es necesarioprocesarlas segn un esquema, definido en etapas, como el siguiente: Identifique, esteprimer paso trata de encontrar e identificar las ideas de emprendimiento o demejoramiento empresarial; luego, analice, crtica y comparativamente, cada una de

las ideas con relacin a su factibilidad, su potencial y todos los dems aspectos que laaterricen; y, finalmente depure, priorizando o descartando, de acuerdo a la situacindel entorno y a las posibilidades personales (Perdomo, 2005a). Cabe tambin elaplazamiento de algunas de ellas, por no ser el momento oportuno para tratar dellevarlas a la prctica o no contar con la(s) persona(s) adecuada(s).

El proceso general entonces, es comprender el entorno, tener creatividad personal ysaber detectar ideas y oportunidades de negocios innovadoras, las cuales generanempresas potenciales. Cuando se trata de escoger un negocio con el cual una persona


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se va a comprometer se debe tener muy en cuenta quin es la persona, con todas suscaractersticas.

En otras palabras, no hay que escoger la mejor idea de negocio, por su rentabilidad,sino escoger el mejor negocio para una persona en particular. Si esa mejor idea de

negocio en abstracto no se acomoda a las circunstancias personales es mejor dejrseloa otro. Hay infinidad de experiencias negativas de personas que han escogido una granidea de negocio pero que era el indicado para otro no para ellas.

Agrados, favoritismos, temperamento, destrezas, capacidad para asumir riesgos, sonalgunos de los aspectos personales que son imprescindibles para hacer frente a lasideas y oportunidades de hacer empresa. La mejor decisin ser escoger aquel tipo deidea de negocio que tiene futuro y que concuerde con las caractersticas personalesbsicas del emprendedor.

Referencia bibliogrfica

Perdomo, Ch. G. (2005a). Mdulo espritu empresarial y habilidadesemprendedoras en cultura empresarial transversalidad explcita, Incubadora deEmpresas de Innovacin y Base Tecnolgica del Huila.

1.1.2.2.6 Pensamiento creativo

Se ha insistido en que la raza humana es creativa, pero dentro de ella algunas personasse manifiestan muy creativas, y otras, rutinarias. Es cuestin de niveles, como ocurrecon casi todas las cualidades y las capacidades humanas.

Dejemos bien sentado que todos piensan, que los conceptos emergen cuando los

caracteres de las cosas son abstrados y luego sintetizados y generalizados por lamente humana; que pensar es relacionar, y que relacionar y combinar es crear(Perdomo, 2005b). Por consiguiente, no existe una diferencia esencial entre elpensamiento creativo y el pensamiento ordinario. Como todo est relacionado con todo,y como una de las leyes de la mente es a asociacin, cualquier pensamiento espotencialmente creativo.

Un anlisis general del pensamiento puede ser muy convincente de la dinmica de lacreatividad, y del porqu y cmo de los niveles de la misma en las diferentes personas,Guilford, asiduo investigador de este tema, destaca cuatro factores:

La fluidez es la cantidad de ideas que una persona puede producir respecto a untema determinado. Por ejemplo, el nmero de soluciones que haya para unproblema dado en un tiempo determinado.

La flexibilidad es la variedad y heterogeneidad de las ideas producidas; nace dela capacidad de pasar fcilmente de una categora a otra, de abordar losproblemas desde diferentes ngulos. Se mide no por el nmero absoluto, sinopor la cantidad de clases y categoras. Por ejemplo, de dos pintores querealizaron cada uno cien cuadros en cinco aos, se considera ms flexible el que


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pint cien cuadros de tres estilos diferentes que el que pint con un solo estiloms o menos definido y estereotipado.

La originalidad es la rareza relativa de las ideas producidas: de una poblacin decien personas slo a dos o tres se les ocurre tal idea; all el pensamiento esoriginal. Cabe recordar que la creatividad a menudo hay que buscarla no

precisamente en el qu sino en el cmo. La viabilidad es la capacidad de producir ideas y soluciones realizables en la

prctica. Hay muchas ideas que tericamente son muy acertadas, pero queresultan difciles o imposibles de realizarse. Por ejemplo, cmo hacer paraacabar con la corrupcin administrativa en Colombia? Alguien puede responder:desterrando a todos los corruptos. Pero, trtese de poner en prctica estasolucin y surgirn mil dificultades que la impedirn.

Referencia bibliogrfica Perdomo, Ch. G. (2005b). Mdulo de creatividad en cultura empresarial

transversalidad explcita, Incubadora de Empresas de Innovacin y Base

Tecnolgica del Huila.

1.1.2.2.7 Fuentes de innovacin

Las fuentes tradicionales de innovacin (por ejemplo, los cambio en los mercados o enlas industrias) han adquirido fuerza como consecuencia de la globalizacin einternacionalizacin, que tambin han supuesto que ya no se pueda competir en elmercado, a travs del impuesto, del monopolio legal o del proteccionismo. En esoscasos, los negocios encuentran en la innovacin una de sus principales orgenes de lacompetitividad ya que, por ejemplo, la innovacin produce un ahorro de factores deproduccin (energa, trabajo, etc.) por unidad de producto, con lo que se produce un

aumento de la productividad y una disminucin de los costos permitiendo, a su vez, unadisminucin de los precios de los bienes y servicios finales.

Para Drucker (1985), en uno de los primeros intentos por sistematizar el origen de lasinnovaciones, identific en The Discipline of Innovation siete fuentes de este tipo hacems de dos dcadas y que todava son vigentes. Algunas de ellas, llaman la atencinpor su influencia directa en los negocios y otras en los mercados. Por ejemplo, lassituaciones inesperadas, incongruencias, necesidades de procesos, cambio en elmercado o en la industria, cambios demogrficos, cambios en la percepcin yfinalmente el nuevo conocimiento que emerge en la sociedad.

Aunque desde luego, como el autor menciona, estas fuentes pueden tenerintersecciones entre ellas, lo que resulta en muchos casos con una innovacin teniendodos o ms fuentes de las anteriores.

Para mayor ilustracin, se puede ejemplificar en nuestro contexto una situacininesperada, que es comn en el entorno y son las relaciones polticas y comercialesentre Colombia y Venezuela, situacin sta que afecta ostensiblemente el sectorempresarial. As mismo, el cambio demogrfico (crecimiento acelerado de la poblacin


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adolescente) es una variable que tiene una fuerte incidencia en la conformacin deempresas, va necesidades del medio ambiente.

Otras fuentes naturales de la innovacin vienen de los tipos modernos de innovacin,como son la oferta, plataforma, soluciones, experiencia de compra, captura de valor,

procesos, organizacin, cadena de suministros, clientes, presencia, alianza ylgicamente las marcas. Las cuales constituyen, una rica variedad de fuentes dondepueden emerger los emprendimientos innovadores.

Sin embargo, no hay que perder de vista la mayor fuente o corazn de la innovacin,que se encuentra en la creatividad. Las herramientas creativas son de una particularimportancia para la gestin de los procesos o funciones innovadoras. El desarrollo deuna estrategia tecnolgica, la adquisicin interna de tecnologa (I+D), el desarrollo denuevos productos y la innovacin de procesos, pueden todos ellos ser mejoradosaplicando herramientas creativas.

Referencia bibliogrfica Drucker, P. (1985). The discipline of innovation, Harvard Business Review,

septiembre.

1.1.2.2.8 Barreras de entrada y de salida

Una consideracin necesaria para dar el salto de la idea a la empresa tiene que ver conlas llamadas barreras de entrada y de salida de una industria o sector, valga decir deuna actividad econmica.

Las barreras de entrada son todas aquellas circunstancias que impiden o dificultan laentrada de una nueva empresa a una industria. Estas barreras pueden ser de tipoeconmico, social, tecnolgico, legal, moral o competitivo. Un buen anlisis para definirsi se podrn superar y cmo se hara es decisivo para aumentar la probabilidad dexito.

Las barreras de salida son todas esas otras circunstancias que impiden o dificultan lasalida de una empresa de una industria. Aunque se trata de ser optimistas esimportante analizar qu pasara si, por alguna circunstancia, se tomara ms adelante ladecisin de abandonar el negocio: Ser fcil venderlo?, Se vender rpidamente y a unbuen precio?, y se podr liquidar sin problemas graves?

1.1.2.3 PROBLEMAS PROTOTIPOS:

1.1.2.3.1 Cul es el papel y la tarea del emprendedor?

Preguntarse sobre el papel y la tarea que tiene el emprendedor en su proceso decreacin de empresas, parece ser una premisa ineludible, toda vez, que suresponsabilidad central pasa por convertirse en el gestor u promotor de su iniciativa


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emprendedora, que de entrada puede presentar dificultades tanto sociales, comoeconmicas, que dificultan de alguna manera lograr los objetivos en muy corto plazo.Por ello, es necesario tener claro cules son sus roles principales en este proceso ycmo los puede desarrollar, y para eso, se propone escuchar la experiencia de unemprendedor que ya pas esta situacin.

Este emprendedor actualmente dirige Colorganic, una organizacin productiva exitosa,que ha sabido llevar y estructurar de la mejor manera su pensamiento directivo yempresarial en beneficio del negocio. Ver video Colorganic.

Por esta razn, se quiere poner en discusin los postulados del emprendedor y vercmo abordara usted como potencial emprendedor estos cuestionamientos.

Cmo es un proceso de validacin comercial y de mercado? Qu variables se deben tener en cuenta en la validacin de una idea de

negocio, de un producto o servicio?

Considera necesario hacer vigilancia tecnolgica y competitiva antes colocar unproducto o servicio en el mercado?

SOLUCIN

Con el objetivo de dar solucin a los interrogantes propuestos, recomendamos ver elvideo de la empresa Colorganic.

1.1.2.3.2 Lo que propongo ofrecer es lo que realmente estn esperando lospotenciales clientes?La experiencia que se pretende mostrar a continuacin refleja una brecha significativa

entre los servicios ofrecidos y lo que realmente demandan los clientes, es decir, no haycoincidencia entre oferta y demanda de los servicios, lo cual, dificulta en gran medidacolocar los producto en el mercado.

De hecho, Punto Farmacia es una organizacin que presenta este tipo de dificultades,al tener claramente establecido su portafolio de servicios, pero no coinciden claramentecon las demandas del sector salud entendida como aquellas grandes empresas(clnicas, hospitales, centros mdicos).

Solucin:Dado que Punto Farmacia cambio su modelo de negocio, pas de vender tecnologa a

un pblico especializado en salud, se reorientaron hacia el mercado de consumominorista (poblacin en general), con la figura de franquicia, respaldada con latecnologa que el grupo emprendedor y que soporta la calidad y la pertinencia y losmedicamentos ofrecidos en los puntos de comercializacin, as, la tecnologa pas deser un producto para ser un servicio dentro del nuevo modelo de negocio.

Video: puntofarmacia video 1.


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1.1.2.4 RECURSOS:Video de entrevista a las empresas Colorganic y Pharmapro. Ficha de oportunidad denegocios, como herramienta de evaluacin y descripcin de la oportunidad de negocio.

1.2BLOQUE 2: Jugando con los Sentidos: De las Ideas

Claras a las Oportunidades Innovadoras

El inters en este bloque temtico, es tratar de mostrar al estudiante cmo se transitade las ideas claras a las oportunidades de negocio, buscando en lo posible de dar aconocer elementos prcticos que le permitan, encontrar o vislumbrar las oportunidadesinnovadoras; y para ello, se abordarn los siguientes aspectos. Ver Figura No. 7 Mapaestructura temtica del bloque dos.

Figura No. 7 Mapa estructura temtica del bloque dos.


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1.2.1SITUACIN PROBLEMA: Dnde y cmo encontrar los nuevos

negocios?

La empresa MAXIVALLAS era la lder del mercado en la produccin de avisospublicitarios de alta calidad, utilizando materiales acrlicos. Posicin que mantuvo

durante ms de siete aos. En el ao 1998 este sector comenz a presentar bastantecompetencia debido a la aparicin de mltiples empresas que ofrecan el mismoservicio. Al mismo tiempo, polticas fiscales y situaciones econmicas ajenas aMAXIVALLAS llevaron a un detrimento de su situacin a tal punto que se amenazabasu supervivencia.

Ante tal situacin y con la decisin de un cierre inminente, el equipo de emprendedoresse dio a la tarea de vigilar e investigar qu otros productos podran generarse a partir desus equipos, herramientas, equipos y capital humano utilizados. Un da cualquiera unode los socios compr una revista cientfica especializada y encontr que se estabancomenzando a producir piezas dentales a partir de materiales acrlicos.

Inmediatamente con su equipo de trabajo emprendi toda una investigacin, a fondo,sobre los aspectos relacionados a esta tecnologa. Se encontr que con su estructuraactual, unas pequeas inversiones y un complemento a su equipo de trabajo, en elcampo dental, l perfectamente podra entrar en ese negocio.

Actualmente, MAXIVALLAS se llama MAXIDENT. Pas de generar diez empleos agenerar 40, exporta el 85% de su produccin y es altamente competitivo en su sector.Adems, es uno de los pocos oferentes de este tipo de productos.

El anterior caso refleja que quien es empresario lo es en todas las circunstancias y entodas las dificultades y se caracteriza por su capacidad de pensamiento estratgico,construir opciones en vez de barreras. Durante toda la historia de la humanidad,encontramos que han existido los empresarios. Han existido en pocas de grandesguerras, desastres naturales, grandes declives econmicos y en situaciones que en lamayora de los casos, pareceran sin salida.

A manera de ejercicio personal, genere ideas de empresa a partir de las siguientessituaciones, tomando como base la ancdota de MAXIVALLAS, lo que ahora esMAXIDENT.

Una gran inundacin Un terremoto Una crisis bancaria en el pas Una sequa

RECURSOS:


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Lectura 7: Expo Camello

1.2.1.1 MOTIVOS:

1.2.1.1.1 De la limitacin, la escasez y el conflicto nacen las mejores

oportunidades

Las limitaciones que tienen las empresas para seguir creciendo al mismo ritmo de lapoblacin nos plantean la necesidad de crear nuevas oportunidades de empleo,bienestar, seguridad y calidad de vida.

A continuacin queremos compartir una adaptacin de un famoso artculo escrito poruno de los ms importantes cientficos de nuestra poca: Isaac Asimov.

Un cientfico tuvo la idea de inventar una mquina del tiempo que le permitieratransportarse y conocer un poco ms de cerca modos de vida, costumbres y

necesidades de una poblacin, que aunque perteneciera a otro tiempo, reflejara las"salidas" creativas a las necesidades de cada poca.

En ese fascinante viaje por el tiempo, nuestro cientfico se encontr con un campesinodel ao 1895. Al acercarse a l y comenzar una conversacin, el cientfico le dice:Cuntas personas en este pas viven, trabajan y se dedican a las actividades delcampo? A lo que el campesino de una manera natural y sencilla respondi: "Aqu, hoyen da, somos cinco millones de habitantes, de los cuales el 80% de las personas sededica a los trabajos del campo y el 20% restante vive y trabaja en las grandesciudades".

La conversacin transcurri con tranquilidad pero el cientfico qued pensativo anteaquella respuesta que realmente logr sorprenderlo. El campesino, despus de un rato,le hace la misma pregunta, a lo que el cientfico responde con detenimiento... en el2003 en mi pas somos cuarenta y cuatro millones de habitantes, el 20% de laspersonas se dedica a trabajos generados en el campo y el 80% vive en las grandesciudades

Afirmacin que resultaba absurda para el campesino, quien no conceba cmo slo el20% de la poblacin poda suministrarle al 80% de la ciudad: insumos, respuesta acada una de sus necesidades y sobre todo recursos que para l eran de vitalimportancia para la subsistencia de la sociedad. Adicionalmente, no conceba a qu tipo

de actividades poda dedicarse tal cantidad de personas en las ciudades.

A lo que el cientfico replica: En mi poca existe un sin nmero de nuevos oficios como:ser actor, piloto, deportista, escritor, ingeniero, matemtico, bilogo o artista que,gracias a las nuevas tecnologas, la industria del entretenimiento y las nuevasnecesidades han llevado al hombre a ser creativo en la realizacin de sus actividadesdiarias.


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El cambio de poca, la escasez de recursos, las nuevas necesidades y las limitacionesde cada tiempo, abren espacios a las nuevas generaciones encargadas de construir unentorno favorable en el que de cada limitacin nazca una oportunidad y de la escasez,abundancia de nuevas ideas que provean las necesidades para cada poca.

Entendido el significado de las nuevas emergencias econmicas, sociales yambientales del mundo globalizado que exigen y desafan un tipo de negocios distinto alque actualmente se ofrece, se quiere invitar al emprendedor a reflexionar en torno a:qu nuevos negocios se requieren para mitigar el impacto ambiental?, qu nuevoservicios se pueden prestar a una poblacin mayormente urbana que rural? y qunuevas propuestas alternativas pueden surgir que reemplacen o superen elagotamiento de los recursos renovables y no renovables?

1.2.1.1.2 La creatividad definida como un proceso creativo

Todo proceso de generacin creativa de ideas de negocio inicia explorando lasnecesidades y deseos del mercado local, regional nacional e internacional, donde seencuentran una serie de pistas sobre las posibles ideas de negocios que tendranacceso al mercado.

Luego se procede a identificar las mejores ideas producto de una investigacinsistemtica del mercado que permita clarificar y concretar la idea de negocio con el finde revisarla y compararla con otras iniciativas ya existentes, que den argumentos paracomunicar de manera formal el producto o servicio a ofrecer. Lo cual hara la diferenciaentre una persona que tenga muchas ideas pero que no tenga la capacidad creativa dedefinirla.

A muchos alguna vez se les ha ocurrido una gran idea de negocio. Ms de uno ha vistocmo otros han explotado una idea que ellos haban tenido antes, pero que no pusieronen marcha en su momento. Quin no pens un da dejar su empleo actual paratrabajar por su cuenta?

La intencin de tener un negocio es algo ms comn de lo que podamos creer. Enalguna medida, todos somos emprendedores y se nos ocurren ideas de negocios. Eltema es saber cmo transformarlas en empresas que permitan aprovecharlas en formarazonable y rentable.

El principio siempre es una idea, cualquier cosa, hecho, recuerdo o situacin deinspiracin para estas ideas. Varios estudios han tratado de descubrir dnde se originanlas ideas para iniciar negocios. Uno de ellos concluy que existen factores comunes enla generacin de ideas

La experiencia de trabajo previa. Los intereses o gustos personales Un accidente


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Un descubrimiento Una idea aplicada en algo totalmente diferente Una bsqueda consciente de las ideas.

Estos y otros factores, pueden ser elementos que ayudan en la generacin de una idea

de negocio, pero la verdad es que para los ojos bien abiertos, sta puede llegar decualquier parte y en cualquier momento.

La experiencia muestra que una buena idea no es necesariamente una buenaoportunidad de negocio. Se ha planteado que cuando la gente se obsesiona con unaidea, se olvida de las dificultades para desarrollarla.

Una idea debe servir para algo (funcionalidad), debe estar bien hecha (calidad), debedurar el tiempo que se requiere para lograr la misin para la que fue creada(durabilidad). El cobro cubre el costo y ste est dentro de lo que la gente puede pagarpor l (precio), y finalmente tambin depende de convencer a los posibles clientes de lo

bueno del producto o servicio.

Recursos: Lectura 6: Creatividad

1.2.1.2 CONCEPTOS:

1.2.1.2.1 Problemas

La solucin de los problemas que se presentan en el proceso de emprendimientorequiere que no se desarticule la relacin entre la concepcin del mundo del individuo,el conocimiento y el mtodo que sigue. De lo contrario, el emprendimiento se reduce a

cuestiones superficiales y se propicia una formacin ingenua, acrtica yfundamentalmente replicadora, como si se obedeciera a un manual de instruccionesque funciona de manera estndar para todos los casos o grupos sociales.

Diariamente nos vemos exigidos a resolver permanentemente los problemas del vivir,que son los de sobrevivir. Por ello el ser viviente computa su entorno, extrayendoinformacin de l a fin de reconocer qu puede alimentarlo o destruirlo. A la vez, lacomputacin viviente produce la vida y obedece a su requerimiento que es resolver losproblemas del producirse-reproducirse/vivir-sobrevivir.

Inicialmente es necesario tener ideas que permitan pensar en problemas que interesen

y puedan ser planteados. En primer lugar, se parte del hecho de que losemprendimientos se originan en las ideas. Para iniciar un negocio es necesario tenerideas que motiven, que apasionen al emprendedor.

En segundo lugar, no pretender emprender -de la misma manera- alguna cuestin queha sido desarrollada muy a fondo (pretender descubrir la rueda). Esto implica que unbuen negocio debe ser novedoso, debe haber produccin de conocimiento, lo quepuede lograrse ya sea abordando un problema no estudiado, profundizando en uno


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poco o medianamente conocido, o dndole un enfoque diferente o innovador a algunoque aunque ya haya sido examinado repetidamente, pueda seguir siendo desarrollado.

En tercer lugar, se requiere estructurar formalmente las ideas que se van pensando,para lo cual se necesita tener claridad sobre lo que se quiere emprender y ponerlo por

escrito. Es necesario escribir las ideas que se tienen y exponer las razones que lasmotivan, para comenzar las bsquedas y consultas, para lo cual se hace unapresentacin inicial, un bosquejo de la idea. Finalmente, en cuarto lugar, seleccionar laperspectiva principal desde la cual se abordar la propuesta de negocio.

Cmo generar ideas de emprendimiento? Las buenas ideas intrigan, alientan y excitanal emprendedor innovador de manera personal. Al pensar en algunas ideas, queaparezcan relacionadas con problemas interesantes, es importante que stas resultenatractivas. No hay nada ms tedioso que trabajar en un emprendimiento que no nosinteresa. En la medida en que las ideas estimulan y motivan al individuo, ste secompenetrar ms en el trabajo y tendr mayor predisposicin para salvar los

obstculos que se le presenten. Debe advertirse que a lo largo de una iniciativaempresarial siempre ocurre gran cantidad de dificultades, se originan situacionesdifciles y a veces complicadas que exigen ser resueltas acertadamente, aparecenimprevistos que necesitan ser atendidos rpidamente para no interrumpir el proceso deemprendimiento, etc. Todo esto podr resolverse y no afectar la iniciativa siempre ycuando el emprendedor tenga mucha motivacin frente a su trabajo.

Las buenas ideas de negocio no son necesariamente nuevas pero s novedosas -como se mencion antes-, y pueden servir para formular problemas. En muchasocasiones es posible actualizar o adaptar los planteamientos derivados de otrosemprendimiento efectuadas en contextos diferentes (otras culturas, condiciones

ambientales, pocas). En resumen, podemos considerar que los negocios se originanen ideas, las cuales pueden provenir de distintas fuentes y la calidad de dichas ideas noest necesariamente relacionada con la fuente de donde provengan.

Frecuentemente, al comienzo, las ideas son generales, amplias, aunque no vagas, ydeben ser traducidas en problemas ms concretos de negocios, para lo cual se requiereuna revisin amplia de fuentes en relacin con la idea que se tiene, escribir todo aquelloque se me vaya ocurriendo y que voy leyendo y socializar con otras personas aquelloque se est pensando.

1.2.1.2.2 Preguntas vitales

Tal vez lo ms difcil de la identificacin de oportunidades de negocios, por ser lo mscomplejo, consiste en construir la pregunta vital. Las dos grandes preguntas que, alparecer, causan ms dificultades son las siguientes: cmo se construye un problemavital?, y cmo lo concreto y preciso lo suficiente de modo que sea desarrollable? Alcomenzar a pensar en ideas que sirvan para construir problemas interesantes,comprobamos que existe gran cantidad de problemas, muchos de los cuales puedenser difciles, complicados, importantes; sin embargo, slo algunas pueden llegar a serpreguntas vitales para la sociedad empresarial.


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Cul es el criterio que ayuda a saber cundo estamos al frente de una verdaderapregunta? Hay dos maneras de responder a esta pregunta. En primer lugar, se sabeque un problema se va haciendo pregunta vital slo cuando el nico modo de abordarloes a travs de la investigacin. En segundo lugar, y tal vez sea la respuesta ms

importante, se tiene una pregunta vital cuando es posible abordarla planeada osistemticamente.

Tener paciencia es el secreto del buen emprendedor. Quin aprende a formularpreguntas vitales? Una respuesta que puede parecer algo irnica: cuando uno sededica a idear nuevos negocios, lo que finalmente se aprende es a perder el tiempo:se tiene que aprender a ir y a regresar.

Lo que nunca puede hacerse es pedir a otro que me diga qu es lo que deboemprender, sobre qu inicio un negocio. Porque es fundamental que cuando elindividuo se ponga en la tarea de construir un problema vital, sienta que ese problema

le interesa, lo apasiona, lo entusiasma y lo motiva.

La diferencia entre una persona creativa y un soador es que la primera sabe cmomaterializar sus ideas, cmo hacer operativos sus proyectos. Y esto lo logra cuandodespierta un sentido prctico y un sentido comn. Por ello, otro aspecto relevante enidentificar la pregunta vital, es socializar el problema de central encontrado. El secretodel emprendedor y del emprendimiento est en la conversacin. Se aprende mscuando se logra conversar acerca de lo que se quiere iniciar.

Desde luego, hay preguntas vitales que han sido ms desarrolladas que otras y, enconsecuencia, su campo de conocimiento se encuentra ms estructurado. Estos casos

requieren planteamientos ms especficos. Podramos decir que hay:Preguntas vitales bastante desarrolladas, estructuradas y formalizadas (sobre loscuales se pueden encontrar documentos escritos y otros materiales que reportan losresultados y anlisis anteriores). Igualmente, preguntas vitales ya ejecutadas peromenos estructuradas y formalizadas (sobre los cuales hay emprendimiento hecho peropocos documentos escritos y otros materiales que reporten estos negocios; elconocimiento puede estar disperso o no ser accesible. De ser as, habr que buscar losemprendimientos no publicados y acudir a medios informales como expertos en el tema.

1.2.1.2.3 Necesidades

La primera caracterstica que debe tener una idea de negocio es que sta constituyacon claridad qu necesidad va a satisfacer y de qu forma lo va a conseguir (producto oservicios). Para seleccionar las reas de inters pensamos cules podran ser lasnecesidades ms apremiantes del pas y que, por eso mismo, tendran un mercadoimportante.


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Es importante aclarar que la oportunidad no se debe centrar en el producto, sino en lanecesidad que se identifica en el mercado. Ya que las necesidades permanecen, y losproductos son la forma tangible como la empresa satisface esa necesidad.

Los tiempos van cambiando y todos los das las personas enfrentan nuevas

necesidades, unas ms importantes que otras que se convierten en nuevasoportunidades para los empresarios.

Las necesidades son diferentes de los problemas, pues slo las necesidadesinsatisfechas se convierten en problema. Incluso, se puede afirmar que existenbsicamente dos tipos de necesidades: Las vitales, como son los alimentos, la salud, laeducacin, el transporte, la comunicacin, lavar, cocinar, dormir, etc., y las no vitales,que se vuelven muy apreciadas por el ser humano, pues brindan comodidad ysatisfaccin, por ejemplo el software, el telfono celular, el aire acondicionado, lascalculadoras, etc.

Las ideas de negocio surgen entonces, de las necesidades que no estn atendidas oque los productos o servicios existentes para ellas no lo hacen de la mejor manera, esdecir, las ideas de negocios innovadoras, pueden partir de detectar las necesidades delos agentes, organizaciones y el entorno.

Un cientfico tuvo la idea de inventar una mquina del tiempo que le permitieratransportarse y conocer un poco ms de cerca modos de vida, costumbres ynecesidades de una poblacin, que aunque perteneciera a otro tiempo, reflejara las"salidas" creativas a las necesidades de cada poca.

Las transformaciones de la poca, la escasez de recursos, las nuevas necesidades y

las limitaciones de cada poca, abren lugares a las nuevas generaciones encargadasde construir un entorno favorable en el que de cada limitacin nazca una oportunidad yde la escasez, abundancia de nuevas ideas que suministren las necesidades para cadapoca.

1.2.1.2.4 Deseos

Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que puede vivir sinellas, no son como las necesidades o los problemas, pero que a la gente le gustarapoder alcanzarlos aunque le toque hacer sacrificios para poder atender esos deseos.Por ejemplo, vestirse es una necesidad, pero es un deseo hacerlo con determinada

marca o con una moda especfica. Transportarse es tambin una necesidad, pero tenerun medio de transporte propio como un carro, un avin particular, un bote, ya seconvierte en un deseo (SENA, 2005).

Identificar entonces la oportunidad de negocio a partir de los deseos es ms difcil, puesestas oportunidades son menos obvias y requieren ms esfuerzo del empresario parapoder identificarlas.


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Entonces, Cmo sacar el mximo provecho de una idea de negocio? Las ideas que sepresentan a continuacin podrn parecer originales o no, todo depender del lugardonde vivas, si eres de una gran ciudad, de un pueblo pequeo o de zonas rurales,pero el objetivo principal es saber tomar cada idea y complementarla con una potentedosis de imaginacin y creatividad. Esta es una invitacin a comparar las ideas que se

te hayan ocurrido alguna vez, a tomarse el tiempo para pensar en la manera demejorarlas y as emprender un proyecto novedoso, atractivo y rentable a partir de ellas."Pensar" o "Reflexionar" las ideas incluye salir sin temor fuera de los lmites de lo yaconocido, romper con lo preestablecido, con lo que existe, con lo que "debe ser as".Anmese a crear cosas que no existen, en las que nadie pens. Es fcil! Laslimitaciones las decide cada persona, se encuentran escondidas en la mente, lacreatividad, el desafo a lo convencional es lo que permite que hoy se hayan cambiadocarros tirados por caballos por camiones, trenes, barcos y aviones.

Hoy sabemos que la tierra gira alrededor del sol, es obvio para cada uno, pero elprimero que lo dijo fue condenado a muerte por desafiar el pensa

Ideas Innovadoras a Oportunidades Negocio

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