Humus
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INDICE PÁG I. RESUMEN EJECUTIVO 3 II. ANÁLISIS DE MERCADO 5 1.- Descripción de la Industria 5 a)Descripción de la Industria Primaria 5 b)Tamaño de la Industria 7 c)Características y tendencias de la Industria 7 d)Grupo de consumidores más importantes 8 2.- Mercado Objetivo 8 a)Descripción del Mercado 8 b)Tamaño del Mercado Primario 9 c)Penetración de Mercado 10 d)Precio y Margen 11 e)Medios por los cuales se pueden comunicar con sus clientes en el Mercado Objetivo 11 f)Tendencias y cambios previstos en el Mercado Primario (Porter) 12 g)Mercado Secundario 13 3.- Competencia 13 a)Identificación de la competencia 13 1
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INDICE
PÁGI. RESUMEN EJECUTIVO 3
II. ANÁLISIS DE MERCADO 51.- Descripción de la Industria 5
a)Descripción de la Industria Primaria 5b)Tamaño de la Industria 7c)Características y tendencias de la Industria 7d)Grupo de consumidores más importantes 8
2.- Mercado Objetivo 8a)Descripción del Mercado 8b)Tamaño del Mercado Primario 9c)Penetración de Mercado 10d)Precio y Margen 11e)Medios por los cuales se pueden comunicar consus clientes en el Mercado Objetivo 11f)Tendencias y cambios previstos en el Mercado Primario (Porter) 12g)Mercado Secundario 13
3.- Competencia 13a)Identificación de la competencia 13b)Fortalezas 14c)Debilidades 14d)Barreras de entrada del Mercado 15e)Restricciones legales 15
III. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO 161.- Naturaleza del Negocio 16
a)Necesidades a ser satisfechas por la Empresa 16b)Métodos para satisfacer las necesidades del Mercado 16c)Modelo de Negocios 172.-Competencia distintiva 17
IV. ACTIVIDADES DE MARKETING Y VENTAS 181.- Estrategia global de Marketing 18
a)Estrategia de crecimiento 18b)Canales de distribución 18
2.- Estrategia de venta 18a)Fuerza de ventas 18
V. PRODUCTOS Y SERVICIOS 191.- Detalle del producto o servicio 19
a)Beneficios específicos para el consumidor 19
1
b)Ventaja competitiva del producto 232.- Ciclo de vida 233.- Apropiabilidad 23
a)Patentes o copyright existentes o pendientes 23b)Acuerdos legales existentes con dueños y empleados 23
VI. OPERACIONES 241.- Estrategia de producción 24
a)Procedimientos y capacidad de producción de la empresa 24b)Ventajas comparativas de la operación 24
2.- Proveedores 25a)Identificación de los proveedores deelementos críticos de producción 25b)Gestión de proveedores 25
VII. ORGANIZACIÓN Y PROPIEDAD 271.- Estructura organizacional 272.- Equipo gestor 283.- Estructura societaria del negocio 30
VIII. CAPITAL REQUERIDO Y SU USO 311.- Requerimientos actuales de capital. 312.- Requerimiento de capital por los próximos 5 años. 313.- Uso del capital levantado. 314.- Estrategias del financiamiento a largo plazo. 32
IX. VALORIZACIÓN DEL RIESGO 33a) Flujo de Caja 34b) Análisis de Sensibilidad 35c) Obtención del Punto de Equilibrio 35
CONCLUSIONES 36
BIBLIOGRAFÍA 37
ANEXO 38
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RESUMEN EJECUTIVO
En la producción de humus de lombriz y los productos derivados de esta práctica como
son la obtención de harina de lombriz mediante el secado directo al sol y la venta de
carne de lombriz es posible destacar aspectos concluyentes que harán que el negocio
prospere y se proyecte en el tiempo.
Es importante recalcar que no sólo un buen plan de negocios y una producción asociada
traen consigo retribuciones satisfactorias; que éstas se consiguen de la mano de un
buen equipo de trabajo, conciente de sus obligaciones y limitaciones.
Para fomentar las posibilidades que Vermicamp S.A. ha vislumbrado dentro de su
mercado objetivo, ha desarrollado una estrategia de marketing que busca potenciar el
humus como fertilizante natural y componente prioritario de suelos permeables y
porosos. Además establecer la ventaja que tiene la aplicación de humus versus
fertilizantes químicos-minerales como forma de mantener su mercado objetivo y
capturar a potenciales clientes.
Ajustado a las realidades del medio y las posibilidades reales Vermicamp S.A. empresa
productora de humus de lombriz ha destacado una serie de aspectos que considera
críticos dentro de su producción, ya sea por la pérdida o ganancia asociada a dicho
aspecto.
Aspectos Críticos:
Dependencia de los insumos externos para la producción de humus.
Alto valor asociado al transporte, sumado a las fluctuaciones de precio que
presenta el petróleo.
Tiempo oportuno en el cambio de la cama.
Población de lombrices por materia a descomponer.
Tasa de reproducción por época.
Composición de la cama.
3
Época oportuna de venta.
Secado al sol.
Labores oportunas de Cosecha de lombrices.
Vermicamp S.A. se encuentra ubicada en la Región Metropolitana específicamente en
Camino Lonquén s/n y pretende proyectar sus ventas desde la V a VII región. Y en
mediano a largo plazo distribuir a la totalidad de los potenciales clientes situados hoy
en esta zona.
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II. ANALISIS DE MERCADO
Dentro de la naturaleza se ha encontrado la respuesta a muchos problemas de
contaminación orgánica y es justamente allí donde nace la lombricultura como una
respuesta simple, racional y económica a este problema.
La lombricultura es una biotecnología que utiliza, a una especie domesticada de
lombriz, como una herramienta de trabajo. Recicla todo tipo de materia orgánica y
obtiene como fruto de este trabajo fundamentalmente tres productos: el humus , la carne
de lombriz y harina de lombriz.
1 Descripción de la industria
a) Descripción de la industria primaria.
La lombricultura es una actividad tan antigua que ya la encontramos en el antiguo
Egipto. La fertilidad del Río Nilo, por todos conocida, se debe, en su mayor parte al
incansable trabajo de unos maravillosos animales; las lombrices. Los primeros estudios
profundos sobre el tema y las primeras nociones sobre el hábitat y el sistema de
reproducción de lombrices, datan de 1837. Estos estudios e investigaciones fueron
dirigidas por el biólogo Darwin, que dedicó a la lombriz horas de profundo estudio.
La lombricultura no está muy difundida y, sin embargo, despierta interés porque
transforma residuos en fertilizantes naturales para el suelo. Esta producción ecológica es
utilizada para mejorar las plantas de una maceta, en viveros o huertas.
Sin duda será la “fábrica” más importante de abonos naturales del presente siglo, por lo
tanto la industria principal de la lombricultura es el rubro de los fertilizantes.
Las lombrices pueden ser un negocio para quienes buscan alternativas, que con bajo
costo, produzcan ingresos extra. Quien tenga una superficie pequeña en el fondo de una
casa o una parcela, podrá enfrentar este negocio.
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Hoy la lombricultura es una actividad practicada en todo el mundo y se realiza en
distintos países entre los que podemos destacar: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia,
Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, Guatemala, Haití, Honduras, México, Nicaragua,
Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.
En un principio ,en Chile, la lombricultura se limitaba sólo a la producción de humus
producida domésticamente tanto en el interior como en el exterior de la vivienda
(terrazas y jardines). Hoy ya se conocen otros productos como la carne de lombriz y
harina de lombriz. En particular, nuestra empresa esta enfocada principalmente a la
industria del humus de lombriz.
Los principales países productores de humus de América Latina son Chile, Brasil,
Colombia, Argentina y Ecuador. Estos países cuentan con grandes explotaciones
industriales de lombriz roja californiana.
Siendo los supermercados el conducto para la venta del "lombricompuesto" (nombre
con el que se conoce a el humus de lombriz) para mejorar las plantas del hogar.
A su vez, la carne de lombriz es un recurso económico importante al tratarse de un
alimento rico en proteínas y de fácil producción.
A lo largo de miles de años, diferentes pueblos de África y China encontraron en la
carne de lombriz un complemento nutricional que ayudó a sostener a su población.
Además de este uso, la cría de lombriz para fabricar alimentos balanceados crece, ya
que su harina resulta eficaz en el engorde de ganado, cerdos y pollos. En algunos países,
como Brasil el uso está más difundido y las hamburguesas tienen hasta 7 % de harina de
lombriz por sus proteínas.
Filipinas es un de los mayores productores de harina de lombriz para consumo humano,
ya que la ausencia de olor y sabor la hace competitiva con la harina de pescado, tanto en
calidad como en precio.
El doble uso, como fertilizante y como alimento balanceado crea un interesante negocio
de producción de lombrices con mínimo capital y en pequeñas extensiones.
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b) Tamaño de la industria
En Estados Unidos, un pariente de un ex - presidente, el señor Hugo Carter, inició en
1947 su producción de lombrices, un poco excéntrico el Señor Carter inició su primer
criadero en un ataúd .
Se dice que en 1973 este hombre estaba en condiciones de suministrar a las tiendas de
caza y pesca más de 15 millones de lombrices anuales. Por aquellas fechas, a
Universidad Agrícola de California Agricultura (University of California) empezó a
programar con seriedad la utilización de estos anélidos en agricultura, ante numerosas
solicitudes, que tenía este sentido, de agricultores, horticultores, dueños de viveros y
floricultores de aquel Estado.
Algunos años después, el gobierno de Estados Unidos estableció ayudas y subvenciones
especiales para aquellas personas que deseasen iniciar esta nueva actividad.
En el año 1979 había en Estados Unidos unas 1.500 explotaciones industriales de
lombrices. En Italia en 1983 existen instalaciones de hasta 16 hectáreas.
La industria en general se enfoca en América latina y Europa específicamente en
España.
En Chile hoy existen 11 productores comerciales dedicados a la lombricultura y cada
día son más los agricultores que adoptan el uso de humus de lombriz como fertilizante
orgánico.
Estos empresarios promueven no sólo la producción de humus si no que harina, y carne
de lombriz.
La cría de lombrices, en Chile se realiza en menor escala que en Argentina, sin
embargo a podido expandir su comercio en el mercado centroamericano.
c) Características y tendencias de la industria.
Se ha observado luego de todos los detalles históricos ya mostrados la marcada
tendencia al crecimiento a través del tiempo que tiene la industria del humus a nivel
mundial.
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Inclusive en Chile a pesar de haber sido una práctica extremadamente desconocida
por los productores de fertilizantes hoy es un factor de competencia que cada vez se
muestra más amenazante.
Se muestra explícitamente que no solo tiende a crecer en volumen de producción si no
que en penetración de mercado, y en número de personas que adoptan su uso.
d) Grupo de consumidores más importantes
El humus de lombriz puede ser vendido a quienes se dedican a las actividades agrícolas
intensivas, y por tanto necesitan añadir de forma continua nutrientes al suelo, al
consumidor final para su jardín o a los comercios dedicados a su reventa.
Los posibles compradores son productores bajo cubierta (principalmente horticultores),
casas de agroquímicos, viveristas y semillerías.
En razón de los tiempos de asesoramiento disponibles se han elegido dos tipos de
clientes potenciales: los floricultores y horticultores.
Estas personas, además de tener la posibilidad de testar el producto en poco tiempo
tiene la gran ventaja de poder comparar y confrontar, en un período de tiempo
relativamente breve, los productos obtenidos mediante la utilización de humus con los
conseguidos con los sistemas tradicionales.
2. Mercados objetivo
a) Descripción del mercado.
La eliminación de los residuos urbanos y desechos agroindustriales son un problema a
nivel mundial. La solución a este grave inconveniente es la selección de las basuras y
con la ayuda de las lombrices se puede regenerar y transformar éstas en un 100% de
fertilizante orgánico.
La lombriz roja californiana tiene una gran importancia económica, pues contribuye a la
fertilización, aireación, mejora de la estructura y formación del suelo.
Entre los productos derivados de la lombricultura en el mercado destacan el humus de
lombriz, carne de lombriz y harina de lombriz.
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El humus de lombriz es un fertilizante de primer orden, protege al suelo de la erosión,
siendo un mejorador de las características físico-químicas del suelo, de su estructura
(haciéndola más permeable al agua y al aire), aumentando la retención hídrica,
regulando el incremento y la actividad de los nitritos del suelo, y la capacidad de
almacenar y liberar los nutrientes requeridos por las plantas de forma equilibrada
(nitrógeno, fósforo, potasio, azufre y boro).
El humus de lombriz es un producto con grandes posibilidades de comercialización en
todo el mundo, pero su calidad es un factor importante para obtener los mejores precios
del mercado.
Es por eso que el producto a generar por nuestra empresa será el humus de lombriz esta
destinado a agricultores domésticos, intensivos e incluso otros comercios que se
interesen en su reventa. Además, el segundo se comenzará a vender el excedente de
lombrices.
Es fácil colegir que los diversos tipos de humus presentes en el mercado tendrán unos
valores distintos, de acuerdo o en función de sus propias características químicas, del
tipo de su presentación, de su granulometría, del grado de humedad, de la menor o
mayor homogeneidad en presencia de los elementos que lo componen y finalmente, y
no por ello menos importante, de la carga total de bacterias que contengan.
En efecto; el humus de las lombrices debe su enorme poder, o valor, sobre todo a la
flora bacteriana que contiene y debería ser llamado con más propiedad electo corrector,
en lugar de elemento fertilizante.
Si bien los deseos de nuestra empresa esta en globalizar nuestro producto, en un
principio no centraremos en venderlo dentro de la Región Metropolitana y con el
tiempo disiparlo en regiones y finalmente llegar al mercado internacional.
b) Tamaño del mercado primario.
La empresa fijo una meta de producción, la cual consiste en llegar a generar 30
toneladas diarias de humus. Partiendo con una población inicial de 5.000 lombrices.
(Ver anexo Cuadro 1).
Se planea vender alrededor de 700 toneladas anuales de humus.
En el siguiente cuadro se muestra los valores de la producción de humus de lombriz
que se espera tener nuestra empresa al cabo de un año de iniciada la explotación, siendo
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el promedio una lombriz adulta de un gramo de peso, que ingiere lo que pesa por día y
excreta el 60% en forma de humus(3 kilogramos).
Vermicamp S.A. espera contactarse al menos con 20 agricultores con espíritu de
conservación del medio ambiente, tanto en la región metropolitanita como en la VI
región. Y al menos 10 agricultores de la V región y la misma cantidad en la VII región.
Se espera que cada uno de estos agricultores tenga una demanda aproximada de 8 – 10
toneladas de humus/hectárea.
c) Penetración de mercado.
La estrategia de penetración de mercado se basa en la fijación de precio inicial
relativamente bajo en relación con el nivel de precio esperado en el mercado meta. De
esta manera se espera lograr una penetración inmediata en el mercado masivo y al
hacerlo, generar un importante volumen de ventas, obteniendo con ello una gran
participación en el mercado.
Se busca así mismo desalentar a otras empresas para que no introduzcan productos
competitivos. Por ejemplo, la empresa productora de humus Lombritec, ya que está
ubicada en la misma área geográfica de nuestra empresa, es decir, en Lonquén y al igual
que Vermicamp S.A. distribuye a la Región Metropolitana y sus alrededores.
En cuanto a la cobertura de mercado ,como ya se mencionó, la empresa pretende captar
a los potenciales clientes ubicados desde la V a la VII región del país.
El mercado del humus no es un mercado masivo, sin embargo cuenta con una amplia
variedad de productos sustitutos. Además, su demanda es elástica ,es decir, disminuye si
aumenta el precio y pueden conseguirse importantes reducciones en los precios
unitarios por medio de operaciones a gran volumen, dicho de otra manera constituye
una economía de escala.
Es por esto, que la empresa pretende combinar la estrategia anterior con los descuentos
por volumen a modo de incentivar la venta en grandes cantidades.
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d) Precio y margen.
Desde el punto de vista técnico, no es aconsejable fijar un precio que esté por encima
del correspondiente a las características físico-químicas del producto, si se procediese
de aquella forma además de defraudar al cliente, se corre el riesgo de estropear un
mercado bastante sano. Por lo tanto, es mejor empezar con una valoración modesta y
justa e irla modificando, según los resultados que se vayan obteniendo.
El precio inicial o de partida se establecerá en base al valor de la materia prima más
todos los costos inherente al embalaje, etiquetado y preparación de las cajas para la
expedición. ( Ferruzi,1996).
PRECIO
El precio del saco de humus de lombriz de 20 kilogramos es de $2.900 ,el de 40
kilogramos es de $4.800 .Además existen precios por mayor y menor:
De 1 a 5 toneladas $75.000 la tonelada.
Sobre 6 toneladas a $ 50.000 la tonelada.
El producto se vende 100% puro, 1 año de proceso y con análisis de laboratorio de
respaldo.
MARGEN
Se espera vender a partir del segundo año, con lo cual se obtendrá un monto total de
ventas de $916.756.561 acumulado a largo de los 6 años de establecimiento.
Estas ventas darán una utilidad neta de $257.715.415.
e) Medios por los cuales se pueden comunicar con sus clientes en el mercado
objetivo.
Los estudios comerciales han llevado a la definición de cliente óptimo, para la
utilización del producto partiendo de la base de que, tratándose de un producto
prácticamente desconocido, difícilmente el cliente confiará de forma absoluta en todo lo
que el agente comercial intente expresar con palabras. Por esta razón se ha optado por el
envío de una muestra gratuita a todas aquellas personas, que sobre el papel, son clientes
potenciales. No se les hablará de precio en ese momento, tampoco se dirigirá la
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promoción a grandes clientes si no que la campaña de promoción debe extenderse con
tanta minuciosidad, a los pequeños consumidores potenciales, los cuales son muchos.
La campaña de promoción consiste en ampliar la oferta gratuita de las muestras de
producto con una adecuada campaña de promoción cuyo objetivo no debe ser el de
elogiar al producto, si no indicar las dosis exactas a utilizar, según los distintos tipos de
plantas o cultivos.
Hay que procurar utilizar el mayor número posible de potenciales clientes situados, en
una zona relativamente pequeña, alrededor de su explotación.
Se usarán medios comunes de publicidad como trípticos informativos o afiches adjuntos
a revistas y periódicos.
Vermicamp S.A. pretende divulgar y promocionar el producto a entregar por medio de
publicaciones en revistas de carácter agronómico de manera que sean leídas por
personas interesadas en el tema y potenciales compradores. Estás publicaciones serán
“Nuestra Tierra”, “Tierra Adentro”, o pertenecientes a centros de investigación como
por ejemplo, INIA.
Además se contactará a la “Revista del Campo” del diario El Mercurio, para lograr un
reportaje y así dar a conocer más a fondo los beneficios que entrega este rubro y los
diversos productos con sus respectivos beneficios y utilidades de forma completa y más
que una simple publicidad .
Vermicamp S.A. ofrecerá periódicamente seminarios informativos, en nuestra misma
empresa o en otra que requieran de algunos de nuestros productos como insumo y
quiera instruir a sus funcionarios acerca de su uso y funcionamiento, al mismo tiempo
se visitarán ferias, encuentros, universidades y otras instituciones.
f) Tendencia y cambios previstos en el mercado primario (PORTER)
En el desafío que representa la globalización se debe ser un fuerte competidor y estar
preparados a responder a un aumento de la demanda o a la entrada de nuevos
competidores, por lo que como respaldo se debe explorar nuevos mercados, en esta
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industria (de la lombricultura) lo son las nuevas tendencias a producir carne o harina de
lombriz.
Se tiene el acceso a negociar con los proveedores y tener insumos disponibles a bajo
costo.
A nuestros compradores importantes (de grandes volúmenes) se les brindará facilidades
de pago o descuento por volumen.
Respecto a la amenaza de entrada de productos sustitutos los únicos sustitutos al humus
de lombriz presente en este momento es el compost o fertilizantes artificiales por lo que
debemos resaltar en nuestras promociones las ventajas de nuestro producto frente a
estos. Exaltar las cualidades orgánicas y ecológicas del producto.
g) Mercado secundario
Como ya se señaló anteriormente el producto principal de la lombricultura corresponde
a la elaboración de humus de lombriz y que por lo tanto será el producto principal de
Vermicamp S.A.
Como subproducto de la lombricultura, y no menos importante que el lombricompuesto,
se pueden obtener producciones de carne de lombriz
La carne de lombriz puede ser utilizada en la alimentación animal de forma cruda y
directa o en la elaboración de harina de lombriz para ser mezclada con otros productos y
producir concentrados de excelente calidad.
Podría ser considerado como un alimento para los países en vías de desarrollo; ya que
una parte puede ser destinada a la continuidad del criadero y la otra a la elaboración de
harina.
3. Competencia
a) Identificación de la competencia
En cuanto a la competencia se puede diferenciar:
Productores que utilizan tierra común con el agregado de nitrógeno, fósforo, potasio y
resaca de pino.
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Productores y comercializadores de fertilizantes químicos (Multinacionales).
Productores de humus lombricompuesto.
Si bien los competidores pueden producir volúmenes mayores a los de Vermicamp S.A.,
esta se diferencia por medio de una ventaja distintiva en cuanto a la excelente calidad de
los productos.
En el caso de las multinacionales, estas se encuentran dirigidas al sector de
explotaciones agropecuarias que tradicionalmente han utilizado fertilizantes químicos,
ya poseen canales de distribución especializados en paralelo a las semillas, además, la
industrialización de maquinarias de campo, como las sembradoras, están adaptadas a
este tipo de insumo. Por ello no se cree conveniente competir con las multinacionales ya
que existen grandes impedimentos tecnológicos y de capital.
La estrategia adoptada por Vermicamp S.A. es no competir con las multinacionales,
sino que conquistar los mercados descritos en el apartado anterior (exportación, viveros
y productores hortícolas, y particulares).
b) Fortalezas
Alta productividad, nivel tecnológico y capacitación permanente.
Asistencia técnica de organismos oficiales (INTA.)
Amplios conocimientos de Marketing.
Diversidad de productos y clientes.
Excelentes profesionales y peritos en el tema.
Bajo costo de insumos y producción.
Compromiso empresarial.
Productos de excelente calidad.
Bajo precio de venta.
c) Debilidades
Escaso o nulo poder de negociación.
Falta de incentivo a la producción.
Competencia desleal por evasión impositiva.
Difícil acceso al crédito.
Canales de distribución deficientes.
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Escasa cantidad de producción inicial.
Escasa diferenciación de calidad apreciada por los consumidores.
d) Barreras de entrada del mercado
Economías de Escala: debido al tamaño de las empresas de la competencia de
Vermicamp S.A., en un comienzo la entrada al mercado será compleja, ya que la
producción es más lenta y de mediano plazo, con respecto a las grandes empresas, que
hoy dominan el mercado de los fertilizantes.
Identificación de la Marca: debido a que el proyecto está en su primera etapa, es difícil
consolidarse como marca en un principio, por sobre las demás empresas del rubro, por
lo cual se deberá poner énfasis en la campaña promocional.
Acceso a los canales de Distribución: Vermicamp S.A. a pesar de acceder directamente
al consumidor, los costos de transportes podrán significar una barrera importante en la
expansión del proyecto.
Efectos de la Experiencia: Al comenzar con la ejecución del proyecto no se contará con
personal capacitado para la producción de humus, ya que es una biotecnología aún poco
difundida a nivel nacional.
e) Restricciones Legales
No hay restricciones legales para la producción de humus en nuestro país.
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III. DESCRIPCION DEL NEGOCIO
1. Naturaleza del negocio
a) Necesidades a ser satisfechas por la empresa
En los últimos años, se ha presentado un gran interés por la actividad de lombricultura
en Chile, debido a que esta propuesta puede ser realizada por cualquier persona. Pero
para lograr una explotación comercial, es necesario cumplir las normas y criterios de
producción, ya que uno de los fundamentos más importantes de esta biotecnología, es
generar productos amigables con el medio ambiente, que enriquezcan limpiamente la
tierra y a su vez entreguen una mayor rentabilidad a sus usuarios.
Este proyecto es realizado, con el fin de cubrir las necesidades que se presentan
actualmente en el mercado nacional, con un énfasis mayor en disminuir agentes
contaminantes. Dentro de estas necesidades se encuentran:
Proveer a la ganadería de proteínas de alta calidad y bajo costo.
Proveer a fruticultores, horticultores, jardines, de fertilizantes naturales, con alto
contenido de nutrientes, no contaminantes y económicos.
Tratamiento y eliminación de residuos urbanos y desechos agro industriales, como
basuras domésticas, purines, etc.
Crear nuevas fuentes de ingresos, derivados de esta biotecnología, con la venta de sus
subproductos.
b) Métodos para satisfacer las necesidades del mercado (productos y servicios)
Al existir necesidades insatisfechas en el mercado, se genera una oportunidad de
negocio para la empresa. Las necesidades serán cubiertas mediante los productos y
posteriores servicios, que se entregarán a cada cliente. En un principio toda la
producción se expandirá al mercado real dispuesto a comprar este tipo de productos,
para luego llegar a conquistar mercados latentes, por medio de estrategias de
comunicación.
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Productos: Necesidad
Humus Fertilizantes naturales, no contaminantes.
Lombrices Proteínas de alta calidad a bajo costo.
Subproductos (lombrices, harina, etc.) Nuevas fuentes de ingreso.
Se sabe que las personas no compran un producto, si no que pagan por el “valor” que
este tiene, en esto se ve involucrado el servicio que se da posterior a la compra, por esto
es de vital importancia que la empresa realice una buena gestión en las asesorías
técnicas que se darán a cada cliente que adquiera los productos. También estará incluido
el transporte a los lugares (casas, predios) cercanos a la Región Metropolitana, sin costo
adicional.
Además se realizarán cursos de capacitación, donde se entregarán las herramientas
necesarias para impartir esta tecnología en casas, jardines, parcelas de agrado o a nivel
productivo a personas interesadas en adoptar esta nueva forma de vida.
c) Modelos de negocios
Los ingresos provendrán directamente de la venta de humus, ya que este es el producto
único y primario, que se obtendrá al primer año. Los próximos años también se
obtendrán ingresos por la venta del excedente de lombrices.
Los costos principales de la empresa son los sueldos y el transporte.
2. Competencias distintivas
La empresa se situará en la Región Metropolitana, cercana a los principales y mayores
centros productivos de hortalizas y frutales, del país. Además, esta zona posee las
condiciones óptimas para la producción de esta biotecnología, las cuales han sido ya
probadas a modo de experiencia, por otros productores, obteniendo buenos resultados.
Otra ventaja de la empresa es que generará un producto diferente a lo convencional,
ecológico y a la vez económico.
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IV. ACTIVIDADES DE MARKETING Y VENTAS
1. Estrategia global de marketing
a) Estrategia de crecimiento
Partiendo de la base de que el producto se vende a distintos usuarios, este no será el
mismo producto. Este será diferenciado para cada cliente, dependiendo del uso que éste
le desee dar, ya sea jardines en sus casas, parcelas de agrado, huertos frutales, huertos
hortícolas, etc.
b) Canales de distribución
La empresa se encargará personalmente de distribuir los productos, por medio de
transporte incluido en la compra de éste, sin un costo adicional.
2. Estrategia de venta
a) Fuerza de ventas
El Gerente de Marketing y Relaciones Públicas es el encargado de establecer las
relaciones con los potenciales clientes y es el que aportará información fundamental
sobre los clientes a la empresa, desarrollará los objetivos, estructura y planes de
promoción para atraer a nuevos clientes.
Se dará una bonificación a los operarios y a la Gerencia de Marketing y Relaciones
Públicas, de acuerdo al cumplimiento de metas.
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V. PRODUCTOS Y SERVICIOS
1. Detalle del producto o servicio (desde la perspectiva del usuario)
a) Beneficios Específicos para el Consumidor
Humus de lombriz
El humus de lombriz será vendido a quienes se dedican a las actividades agrícolas
intensivas, y por tanto necesitan añadir de forma continua nutrientes al suelo, al
consumidor final para su jardín o a los comercios dedicados a su reventa.
La producción de humus está íntima e inseparablemente ligado al reciclado de basura: la
lombriz come basura y excreta humus. Transforma un grave problema en el más rico
fertilizante orgánico. (http://lombricultivos.8k.com/lombricultivos.html)
Este producto ofrece al consumidor características excepcionales de fertilidad y
compatibilidad con el cuidado del medio ambiente. El humus actúa como un fertilizante
orgánico, biorregulador y corrector del suelo protegiendo al suelo de la erosión,
comportándose como un mejorador de las características físico-químicas del suelo, de
su estructura (haciéndola más permeable al agua y al aire), aumentando la retención
hídrica, regulando el incremento y la actividad de los nitritos del suelo, y la capacidad
de almacenar y liberar los nutrientes requeridos por las plantas de forma equilibrada
(nitrógeno, fósforo, potasio, azufre y boro), siendo su característica principal la
bioestabilidad, pues no da lugar a fermentación o putrefacción.
El humus contiene cuatro veces más nitrógeno, veinticinco veces más fósforo, y dos
veces y media más potasio que el mismo peso del estiércol de bovino.
Su elevada solubilización, debido a la composición enzimática y bacteriana,
proporciona una rápida asimilación por las raíces de las plantas.
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Absorbe los compuestos de reducción que se han formado en el terreno por
compactación natural o artificial, su color oscuro contribuye a la absorción de energía
calórica, neutraliza la presencia de contaminantes (insecticidas, herbicidas, etc.) debido
su capacidad de absorción.
Produce además hormonas como el ácido indol acético y ácido giberélico, estimulando
el crecimiento y las funciones vitales de las plantas; posee una elevada carga microbiana
del orden de los 20 mil millones de grano seco, contribuyendo a la protección de la raíz
de bacterias y nematodos sobre todo, para el cual está especialmente indicado, además
protege de cambios bruscos de humedad y temperatura durante el transplante.
Se han efectuado diversos experimentos con humus en diferentes especies vegetales,
demostrando un aumento de la cosecha (Kg./ha) comparados con la fertilización
química como se muestra a continuación en el cuadro 2.
Cuadro 2:
El humus de lombriz evita y combate la clorosis férrica, facilita la eficacia del trabajo
mecánico en el campo, aumenta la resistencia a las heladas y favorece la formación de
micorrizas.
La actividad residual del humus de lombriz se mantiene en el suelo hasta cinco años.
Al tener un pH neutro no presenta problemas de dosificación ni de fitotoxicidad, aún en
aquellos casos en que se utiliza puro.
CULTIVO HUMUS QUÍMICOS
Zanahoria 520 20
Berenjena 60 200
Tomate 820 400
Papa 350 100
Trigo 116 40
Maíz 210 70
Soja 52 28
20
Si se aplica en el momento de la siembra favorece el desarrollo radicular, por otra parte,
al hacer más esponjosa la tierra, disminuye la frecuencia de riego.
El humus de lombriz puede almacenarse durante mucho tiempo sin que sus propiedades
se vean alteradas, pero es necesario mantenerlas bajo condiciones óptimas de humedad
(40%).
En el siguiente cuadro se muestra la composición del humus de lombriz:
Cuadro3:
Humedad 30-60%
pH 6.8-7.2
Nitrógeno 1-2.6%
Fósforo 2-8%
Potasio 1-2.5%
Calcio 2-8%
Magnesio 1-2.5%
Materia orgánica 30-70%
Carbono orgánico 14-30%
Ácidos fúlvicos 14-30%
Ácidos húmicos 2.8-5.8%
Sodio 0.02%
Cobre 0.05%
Hierro 0.02%
Manganeso 0.006%
Relación C/N 10-11%
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En el siguiente cuadro se muestran las dosis de empleo de humus de lombriz:
Cuadro 4:
Praderas 800 g/m²
Frutales 2 Kg./árbol
Hortalizas 1 Kg./m²
Césped 0.5-1 Kg./m²
Ornamentales 150 g/planta
Abonado de fondo 160-200 L/m²
Transplante 0.5-2 Kg./árbol
Recuperación de terrenos 2.500-3.000 L/há
Setos 100-200 g/planta
Rosales y leñosas 0.5-1 Kg./m²
Nota: 1 litro de humus de lombriz al 50% de humedad equivale a 0.54 Kg.
El humus es un producto con altas posibilidades de comercialización en el mundo
entero, pero su calidad es un factor importante para obtener los mejores precios del
mercado. (http://lombricultivos.8k.com/humus.html)
Parámetros de calidad para la cosecha de humus:
pH neutro, en un rango entre 6.7 a 7.3
Contenidos de materia orgánica superiores a 28%
Nivel de nitrógeno superior a 2%
Relación C/N en un rango entre 9 y 13
Contenidos de cenizas no superiores a 27%
Lombriz viva
Se usa la lombriz viva, como alimento para peces y ranas, tanto en acuarios como
criaderos, sin dejar de mencionar su condición de carnada en el mercado de la pesca.
(http://lombricultivos.8k.com/lombricultivos.html)
Además se venderán a quienes estén interesados en iniciar su propio proyecto, ya sea en
forma comercial o a nivel casero.
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b.- Ventajas competitivas del producto:
El humus de Vermicamp S.A. es un producto de alta calidad, amigable con el medio
ambiente y de bajo costo dentro de las referencias que se tienen dentro del mercado.
Siendo de esta forma su bajo valor y características ecológicas las ventajas competitivas
con que se enfrenta a sus competidores dentro del mercado.
2.- Ciclo de vida del producto
El humus en el mercado nacional se encuentra, dentro de la curva de ciclo de vida,
como un producto en introducción, o sea, éste está recién dándose a conocer dentro de
los potenciales clientes, desarrollándose su conducta de venta de forma exponencial.
3.- Apropiabilidad
a) Patentes o copyright existentes o pendientes
Los productos elaborados por la empresa no tienen por requisitos patentes especiales
más que las comunes para la iniciación de actividades.
Se patentará la marca comercial Vermicamp S.A. y los envases y etiquetas
correspondientes al producto y subproductos de la empresa.
b) Acuerdos legales existentes con dueños y empleados
Vermicamp S.A. se constituye como sociedad anónima, ya que ésta tiene como utilidad
que se puede incorporar a terceros que no necesariamente participarán de la
administración de la empresa, pero que aportarán recursos a ésta. Además es una
sociedad anónima cerrada por requerir un mínimo de tres socios y con el fin de no estar
sometida a la fiscalización de la Superintendencia de valores y seguros (SVS).
Los empleados contarán con un contrato de caducidad indeterminada que detallará las
obligaciones y derechos de estos con la empresa, y viceversa. Se estipulará el sueldo y
los períodos de vacaciones correspondientes con los estatutos legales vigentes en el
momento del inicio del mismo.
Dada las características del trabajo a realizar dentro de la empresa no se requerirá de
personal part-time o a trato. Salvo alguna esporádica consultoría con un especialista.
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VI. OPERACIONES
1.- Estrategia de producción
a) Procedimiento y capacidad de producción de la empresa
La empresa se hará cargo de la totalidad de su producción, no haciéndose necesario la
subcontratación de producción.
Tendrá como capacidad inicial de producción de humus de lombriz una hectárea para
establecer 9 hileras de 30 metros de largo por un metro y medio de ancho, compuestas
cada una por nueve cunas. De estas camas se espera tener una cosecha de 6 toneladas a
los 12 meses, iniciándose ésta a los tres meses de establecidas las camas de lombrices
con la primera incorporación de materia orgánica.
Se espera aumentar el terreno para la crianza de lombrices dentro del primer año para
establecer a fines del mismo una población cercana a 50 millones de lombrices
esperando una producción de 30 ton para el último mes. Una vez que el producto se
haya establecido dentro del mercado y la marca cuente con el respaldo y la confiabilidad
por parte de sus consumidores, se espera aumentar la cantidad de cunas, por lo tanto la
cantidad de producción.
La producción de subproducto que desarrolla Vermicamp S.A., lombrices vivas, se
desarrollará de acuerdo a el crecimiento del humus, producto principal de la empresa, y
a las necesidades que el mercado vaya requiriendo.
b) Ventajas competitivas de la operación
Dentro del mercado Vermicamp S.A. se distinguirá por tener procesos productivos
acordes a las nuevas tendencias de la tecnología y desarrollo del sector agropecuario y
de cuidados de plantas ornamentales.
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Junto con lo anterior la mayor ventaja competitiva de la operación será mantenernos fiel
a la idea original de “transformación de la basura” y cuidado del medio ambiente por
medio de los recursos naturalmente manejados.
Vermicamp S.A. contará con el respaldo de profesionales especialistas en la materia y
dispuestos a ayudar en la difusión de la lombricultura a quienes requieran de sus
servicios.
2.- Proveedores
a.- Identificación de los proveedores de elementos críticos de producción
Proveedores primarios:
Los principales proveedores con que contará la empresa serán los productores
pecuarios, hortaliceros y frutícolas que nos proporcionarán, respectivamente, guano de
animales, restos de hortalizas y restos de podas de frutales.
Proveedores secundarios:
Además se deberá tener un proveedor de maderas y herramientas para ir armando y
renovando regularmente las camas para las lombrices.
También se tendrá que contar con un proveedor de bolsas de polietileno para el
embalaje del humus y diferentes envases para la carne, harina y lombrices vivas.
b) Gestión de proveedores
La entrega de los productos por parte de los proveedores primarios serán de cada tres
días en el caso de guano de animales, y para las hortalizas y frutales se coordinará según
oferta y necesidad de la empresa.
Los productos serán recolectados por un camión propio de la empresa, el cual circulará
por un recorrido ya establecido y coordinado, para la mantención de costos bajos.
Se prevé una escasez de insumos hortícolas y frutícolas durante la época estival por
razones asociadas a los ciclos productivos propios del agro. Esto no afectará a la
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producción durante el verano ya que estará contemplado suplir la falta de desechos de
poda con un aumento en la producción de guano animal, con esto se podrán cubrir los
diferentes compromisos comerciales a los que estará sujeta la empresa.
La relación con los proveedores primarios será con contratos a los productores
pecuarios y a trato con los hortaliceros y fruteros.
Para los proveedores secundarios se buscará una empresa del rubro cercana al predio y
que ofrezca precios bajos por compras regulares y de gran volumen.
No se espera una escasez de insumos secundarios en ningún momento del año. No habrá
una relación contractual con el proveedor de insumos de ferretería y barraca, lo que si se
buscará es un compromiso por parte de los dos lados para que Vermicamp S.A. adquiera
todos los materiales requeridos en aquella empresa, y ésta de facilidades de pagos y
descuentos por volumen a la empresa. Se realizará un contrato con la empresa
proveedora de envases y etiquetas, ya que son materiales únicos para nuestros
productos.
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VII. ORGANIZACIÓN Y PROPIEDAD
1. Estructura organizacional.
Organigrama
Gerencia General:
Su labor es fiscalizar todas las acciones y procesos generados en el medio interno de la
empresa y ocurridos en el entorno cercano, de manera de aunar las fuerzas y afirmar la
misión, normas y políticas tendientes a fijar estrategias para lograr los objetivos
deseados. Debe llevar el control y estar al tanto de lo que sucede dentro de la empresa.
Departamento de Marketing y Relaciones Públicas:
Se encarga de establecer las directrices de la comercialización de los productos que
Vermicamp S.A. produce, abordando aspectos como modo y envasado del producto
hasta perspectivas de posicionamiento en el mercado actual y potencial de la empresa.
Además es el encargado de crear vínculos, convenios, etc. con empresas o personas
relacionadas con el rubro que Vermicamp S.A. cubre.
Departamento de Finanzas:
GerenteGeneral
Departamento de Marketing y
Relaciones Públicas
DepartamentoTécnico y deOperaciones
Departamentode Finanzas
Secretaria Jefe de Operaciones
Consultorexterno
Junior Trabajadores
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Encargado de llevar la contabilidad y todas las cuentas que Vermicamp S.A. genera.
Establecer y diferenciar los distintos tipos de costos, establecer plazos y gastos por
periodo, calcular rentabilidad y utilidad esperada. También es el encargado de fijar los
sueldos y bonificaciones en casos particulares. Departamento relacionado con egresos e
ingresos de dinero, letras, cuentas a la empresa.
Departamento Técnico y de Operaciones:
Es el organizador de todas las labores que se realizan dentro de la producción de
Humus y sus derivados (harina, carne), determina los niveles de producción. Es el jefe
directo de los operarios. Departamento de terreno.
Secretaria:
Persona encargada de cuadrar citas del personal administrativo, realizar entrega de
pagos y documentos a cada persona integrante de la empresa.
Junior:
Persona encargada de realizar trámites administrativos y de cualquier índole
concerniente a la empresa. Se hará cargo de las labores diarias de aseo de la oficina y
lugares a fines.
2. Equipo gestor.
La intención de las personas que se reunieron para la formación de Vermicamp S.A. se
basa principalmente en la relación que cada uno de ellos tiene con la agricultura y el
medio ambiente. En relación con lo anterior, los 5 miembros y ejecutores determinaron
el nacimiento de una empresa productora de fertilizante natural en base a la
descomposición de materia orgánica por medio de lombrices. Lo que a la vez traería de
la mano la posibilidad de venta de harina y/o carne de lombriz como mercado adicional
o segundario de manera de contribuir a las utilidades finales.
Para la conformación de la estructura organizacional y la determinación de los puestos
de trabajo se evaluó la experiencia que cada miembro tenía en relación con el rubro que
se pretende cubrir. Además se tomaron en cuenta las potencialidades y capacidades de
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cada miembro gestor y de esa manera se establecieron los puestos de trabajo dentro de
la empresa.
Gerencia General: Loreto Mendoza
Es la máxima autoridad dentro de la empresa y requiere un nivel de responsabilidad
absoluto. Como se detalló anteriormente, este cargo se basa en un control total de los
procesos ocurridos dentro de la empresa. Fue otorgado a Loreto Mendoza porque se
determinó que su experiencia la convertía en la persona más idónea para cumplir con
los requisitos que este puesto de trabajo requiere.
Departamento de Finanzas: Felipe Gálvez
Se encuentra en el segundo escalón de autoridad y su nivel de compromiso o
responsabilidad es vital para el fiel desarrollo de proceso productivo, ya que, es el
encargado de determinar los niveles de gastos permitidos por periodos para obtener
saldos positivos, entre otras facultades financieras. Dada la experiencia que Felipe
Gálvez tiene en administración y finanzas y el alto grado de confianza que sus
desempeños laborales le adjudican este puesto de trabajo de tal relevancia para una
empresa le fue otorgado.
Departamento de Marketing y Relaciones Públicas: Karla Maass
También se encuentra el segundo escalafón de autoridad dentro de la empresa. El nivel
de responsabilidad debe ser intachable, ya que de éste departamento depende el nivel de
inserción de Vermicamp S.A. en el rubro y el manejo que se haga determinará el
posicionamiento de la empresa en el mercado. Éste cargo fue otorgado a Karla Maass
debido a las cualidades que ella presenta en relación con la llegada a las personas,
capacidad de manejo de situaciones y lenguaje.
Departamento Técnico y de Operaciones: Javiera Munizaga
Se encuentra en el segundo nivel de autoridad dentro de la empresa y al igual que los
departamentos anteriores el nivel de responsabilidad exigida es máximo. Éste
departamento es el encargado, a grandes rasgos, de plasmar lo teórico al terreno, hacer
del papel producción. Debido al alto grado de liderazgo y capacidad de manejo de
personal se le adjudico este cargo a Javiera Munizaga.
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Jefe de Operaciones: Camila Moreno
Este puesto de trabajo se encuentra en el tercer nivel de autoridad dentro de la empresa,
sin embargo el nivel de compromiso que requiere debe ser aun mayor, ya que debe de
cumplir con los tiempos establecidos y planillas de trabajo. Éste cargo es de suma
importancia ya que el jefe de Operaciones es el que vela por el futuro del proceso
productivo y el producto final. Se determino que éste puesto de trabajo era idóneo para
Camila Moreno dado su alto nivel de compromiso que ha demostrado en su trayectoria
y por el nivel de liderazgo y acogida frente a trabajadores.
En relación con los sueldos se determino que el año cero, en el cual no existirá
producción, por lo tanto ventas, serán de $ 500.000 mensuales cada miembro gestor.
Al segundo año se espera un aumento en los sueldos atribuidos a los ingresos por ventas
que ascenderá a $ 300.000 pesos por persona, para tener sueldos líquidos de $800.000
pesos. De cumplir con las metas establecidas existirán bonificaciones para el Jefe de
Operaciones en adelante.
3. Estructura societaria del negocio.
Vermicamp S.A. se consolidó como Sociedad Anónima Cerrada con el fin de poder
incluir a socios o inversionistas en momentos que el directorio lo estime conveniente.
Los socios de la empresa son los mismos que ejecutan el negocio y sus aportes a la
inversión inicial es de manera homogénea.
Cada uno de los socios (5 personas naturales) aportará un capital equivalente a
$2.500.000, adquiriendo de esta manera participaciones iguales dentro de la empresa,
cada uno con un 20% de las acciones totales disponibles al momento de iniciación de
actividades.
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VIII. CAPITAL REQUERIDO Y SU USO
1. Requerimientos actuales de capital.
Para dar inicio al proceso productivo de descomposición de materia orgánica por medio
de lombrices californianas es necesario contar con una serie de insumos, infraestructura
y materiales.
Para esto Vermicamp S.A. dispone de un capital que se otorgo por los socios o
miembros ejecutores de 12.500.000,de pesos , los cuales fueron aportados en partes
iguales por los 5 miembros. Además para solventar las necesidades iniciales de
inversión se pedirá un crédito bancaria de 28.700.000 pesos, el cual será amortizado
desde el 2 año en adelante por un periodo de 10 años .
2. Requerimiento de capital por los próximos 5 años.
Dado que tanto el año cero como el primer año no existirán ingresos directos por la
venta de Humus se requerirá un nuevo crédito bancario para solventar los gastos y
costos del proceso productivo, pago de sueldos, etc.
Este nuevo crédito ascenderá a la suma de 60.000.000 de pesos, el cual será amortizado
en un plazo de 10 años con posibilidades de repactar la deuda.
3. Uso del capital levantado.
El capital que dispone le empresa en el año cero asciende a 41.200.000 el cual se
destinara a la compra de las herramientas, pago de arriendo y sueldos, compra de
insumos necesarios para la construcción de las camas , un camión, una camioneta, pago
de cuentas, etc. La suma del capital de trabajo es de 15.000.000 de pesos y se cubren
con el capital inicial.
El segundo préstamo que Vermicamp S.A necesitara para la continuidad de su proceso
productivo equivale a 60.000.000 de peso, lo que se atribuyen a la necesidad que tiene
la empresa de ingreso de dinero para solventar todos los costos asociados al año uno. El
requerimiento de dicho préstamo otorga a la empresa la posibilidad de continuar con sus
31
proyecciones sin afectar el proceso productivo esperado, además la compra de una
nueva pala mecánica de 1.700.000.
4. Estrategias del financiamiento a largo plazo.
Al ser una sociedad anónima cerrada las acciones no se tranzan en la bolsa.,por lo que
las posibilidades de ampliar el numero se socios o realizar un cambio dentro de los
miembros ejecutores , se remite l consenso de los éstos.
La empresa pretende autofinanciarse ,es decir, que el propio proceso productivo genere
las utilidades necesarias como para poder solventar todos los costos y gastos necesarios
para el optimo desempeño
Es importante mencionar que inicialmente la producción de Humus de lombriz esta
inserta dentro de una hectárea ,por lo que existe la posibilidad de ampliase mediante la
adquisición de terrenos, para esto Vermicamp S.A. ha resuelto evaluar las diversas
alternativas que se presenten en el momento de realizar la compra o arriendo, desde la
obtención de un nuevo crédito hasta la posibilidad de asociarse con una empresa
mediante estrategias de beneficios conjuntos o inserción de inversionista, etc.
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IX. VALORIZACIÓN DEL RIESGO
1. Factores de Riesgo Interno y Planes de Contingencia
Uno de los factores de riesgo interno de la empresa, es lo que sucede luego de dos años de producción de lombrices, ya que estas alcanzan un alto grado de proliferación y su número aumenta considerablemente, por esto se hace dificultoso su manejo.Como solución a este problema, se decide vender el excedente de lombrices a productores ganaderos, los cuales dan uso de las proteínas que estas poseen.
Otro factor de riesgo, es la posibilidad de que no haya aceptación del producto que se ofrece al mercado “humus”. En este caso, se realizará un plan de Marketing más eficiente, dando a resaltar en especial la calidad del producto, respaldado por análisis de laboratorios, como también la calidad de trabajo que realizan los operarios en las cunas.
2. Factores de Riesgo Externo y Planes de Contingencia
Como factores externos, es importante mencionar la fuerza de los competidores, que son todos aquellos productores de fertilizantes (químicos o naturales). Para contrarrestar esta fuerza, la empresa se debe enfocar en los productores que requieren fertilizantes, como también los consumidores que dan uso doméstico para sus jardines o parcelas de agrado. Se debe fortalecer la relación vendedor-cliente, para crear confianza en los consumidores, tanto en la empresa como en el producto, para así mantener la lealtad por parte de ellos. En caso de una recesión económica a nivel nacional, se tomará en cuenta los precios, para dar mayor facilidad de compra a los clientes, mediante formas de pago, descuentos por volumen y otras estrategias.
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1. Flujo de Caja
año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año 6 TotalesIngresos 0 159.417.000 170.576.190 182.516.523 195.292.680 208.963.168 916.765.561 Marketing 500.000 3.805.621 4.147.750 4.486.333 4.857.141 5.430.630 23.227.475 Costos Fijos 58.564.000 73.804.000 78.970.280 84.498.200 90.413.074 96.741.989 482.991.542 Costos Variables 3.330.000 3.563.100 3.812.517 4.079.393 4.364.951 4.670.497 23.820.458 Depreciación 2.540.721 2.538.631 2.258.223 2.233.143 2.121.073 179.906 11.871.696 Total costos 64.934.721 83.711.352 89.188.770 95.297.068 101.756.238 107.023.022 541.911.171UTIL. ANTES DE IMP. - 64.934.721 75.705.648 81.387.420 87.219.455 93.536.441 101.940.146 374.854.390 Impuesto 1ra categoría -9.740.208 11.355.847 12.208.113 13.082.918 14.030.466 15.291.022 56.228.158UTILIDAD DESP.IMP. -55.194.513 64.349.801 69.179.307 74.136.537 79.505.975 86.649.124 318.626.231capital propio -12.500.000 Préstamo bancario 60.000.000 Depreciación 2.540.721 2.538.631 2.258.223 2.233.143 2.121.073 179.906 11.871.696Imprevistos (5%) - 2.759.726 - 3.217.490 - 3.458.965 - 3.706.827 - 3.975.299 - 4.332.456 -21.450.763Amortización bancario 2 - 8.760.000 - 8.536.437 - 8.302.591 - 8.057.987 - 7.802.132 - 7.534.508 -48.993.655Amortización inversión inic. -3.659.250 -3.589.607 -3.518.048 -3.444.522 -3.368.974 -3.291.348 -20.871.750Inversión Inicial -28.700.000 - 28.700.000 Inversion - 1.760.000 - 1.760.000 FLUJO DE CAJA - 41.200.000 - 7.832.768 49.784.898 56.157.925 61.160.343 66.480.643 71.670.718 257.715.415 Flujo acumulado - 41.200.000 - 49.032.768 752.130 56.910.055 118.070.398 184.551.042 256.221.760
Tasa VAN TIR0 $ 297.421.760 $ 256.221.760 67%
0,1 $ 199.724.964 $ 158.524.964 67%0,15 $ 166.764.663 $ 125.564.663 67%
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3. Análisis de Sensibilidad
Tasa VAN TIR
0 $ 219.496.687 $ 178.296.687 52%
0,1 $ 146.703.418 $ 105.503.418 52%
0,15 $ 122.183.123 $ 80.983.123 52%
Ventas bajan en un 10%
Tasa VAN TIR
0 $ 196.465.462 $ 155.265.462 46%
0,1 $ 130.387.377 $ 89.187.377 46%
0,15 $ 108.168.659 $ 66.968.659 46%
Costos Totales aumentan en un 5%
4. Obtención del Punto de Equilibrio
Ingreso 159.417.000 Cfijo 73.804.000 Cvariable 3.563.100 Cantidad 3.188 Venta en equilibrio 77.367.100 0,977649184 P.E. 1,84 1.840.000
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CONCLUSIÓN
Según el estudio realizado la lombricultura, específicamente la producción de humus
constituye una biotecnología que para producciones comerciales ,implica una alta
inversión inicial.
Sin embargo, la tasa de retorno de la inversión es de un año aproximadamente. Dicha
inversión se recupera rápidamente debido a la alta prolificidad de la Lombriz roja
californiana .
Al calcular la inversión se debe tener en cuenta el incremento gradual de los costos debido
a la expansión del negocio (aumento de los volúmenes de materia prima, mano de obra,
etc.).
Este fertilizante, humus orgánico tiene la ventaja de ser neutro al 100%. Por ello será muy
apreciado por todos aquellos agricultores cuyos cultivos se hayan parasitado, dado que el
uso de un abono carente de acidez, creará un habitad desfavorable para estos parásitos lo
que determinará su alejamiento de las plantas y/o flores invadidas.
El objetivo más importante de la lombricultura es que rompe el esquema tradicional de vida
de los seres humanos, acostumbrados a “tirar en vez de recuperar” la basura. Eso implica
un cambio de mentalidad y un intenso trabajo de marketing.
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BIBLIOGRAFÍA
Ferruzi,1996. Manual de lombricultura.
http://lombricultivos.8k.com/lombricultivos.html
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ANEXOS
Cuadro 1:
TIEMPO
0 meses a los 3 meses a los 6 meses a los 9 meses a los 12 meses
1ª Generación 2ª Generación 3ª Generación 4ª Generación
Población inicial de lombrices 5.000 50.000 500.000 5.000.000 50.000.000
Alimento (Kg/día) 5 50 500 5.000 50.000
Humus producido (Kg/día) 3 30 300 3.000 30.000
Proteína (Kg/día) 0,2 2 20 200 2000
38
39
40
41
