"Hospital factoria vs hospital generalista" Jordi Varela

Hospital factoria versus hospital generalista

Jordi Varela

24/2/15 Hospital factoria vs hospital generalista 2

Les reformes estructurals pendents

24/2/15 3Hospital factoria vs hospital generalista

Hi ha dades que demostren que els processos clínics escrupulosament dissenyats, amb participació dels professionals implicats i amb els pacients ben informats donen bons resultats, com per exemple el fast track en intervencions quirúrgiques de colon

El “Fast track” en cirurgia colorectal:

Implicar el pacient en el procésMesures de preservació de la funció intestinalNo laxarPreservar temperatura corporal durant la intervencióEvitar sondatgesReduir seroteràpiaAnestèsia per catèter periduralIntervenció per invasió mínimaNo opiacisAccelerar la deambulacióPlanejar l’alta prematura d’acord amb el pacient

Un projecte que

compleix el triple

objectiu


Focused factory hospital segons el servei de Cirurgia Cardíaca de Mayo Clinic

Selecció de pacients en funció dels riscos

Mapeig industrial del procés amb el suport d’analistes, project managers, tecnòlegs i economistes

Definició de competències professionals en el procés

Ús de Lean o Six Sigma per millorar eficiències

Controls de qualitat exhaustius i continuats

Pacients ben informats sobre com serà el procés i què s’espera d’ells a cada pas

Instal·lacions específiques

Professionals plenament dedicats


La novetat de la proposta dels cirurgians de Mayo Clinic és la inclusió de la factoria dins de l’hospital general(1/3 de la casuística)

FAQ Sobre els pacients: els que no reuneixen els criteris, o es compliquen

passen al circuit generalista.

Sobre els professionals: quan toca factory no es combina amb altres tasques generalistes, això afecta a tots els implicats: des de la infermera de planta fins l’anestesista.

Sobre les instal·lacions: es fan servir les generals, però amb exclusivitat. Inclou quiròfans, intensius o llits d’hospitalització.


L’hospital general

Solution Shop Model: restaurant de carta molt àmplia amb cambrers benintencionats però desorganitzats.

Instruments de treball massa burocràtics i ineficients: a) curs clínic, b) ordres mèdiques i c) interconsultes.

Treball excessivament fragmentat.

o L’assignació d’un metge al pacient hospitalitzat i el model de guàrdies mèdiques no garanteixen la continuïtat assistencial.

o La resposta de les interconsultes, en general és de poca implicació.

o En molts centres el treball infermer és de compromís amb la qualitat i la continuïtat, però això no és universal i hi ha grans variacions.

o Els pacients ectòpics i els canvis de llits per raons d’organització són una font d’inseguretat clínica per a les persones ingressades.

o La qualitat de les transferències dels pacients complexos entre l’hospital i el domicili no està garantida en tots els centres ni en tots els moments.


Un nou model per a l’hospital generalista (2/3 de la casuística)

Aprendre de la metodologia de treball dels comités de tumors, dels programes prealt i de les unitats geriàtriques, on s’observa com professionals de disciplines molt diferents acorden plans individualitzats


Un nou model per a l’hospital generalista Les session clíniques de coordinació (SCC) (2/3 de la casuística)



FAQ

Sobre les sessions de coordinació clínica: han de ser l’instrument fonamental del treball clínic. Desapareixen les ordres mèdiques, les interconsultes i els transfers. El PI-con marca totes les pautes d’actuació.

Els metges i les infermeres referents: han de garantir la qualitat i la continuïtat.

Els especialistes: hauran de triar entre un paper de lideratge a la seva factoria corresponent, o bé el de consultor a les SCC de l’hospital generalista.

El debat sobre competències professionals: especialistes vs generalistes, importància de les infermeres de pràctica avançada.



Tipificació de la

casuística

Pacients que ingressen per a un procés especialitzat però que no compleixen criteris (per complexitat o per complicacions): el treball serà conjunt especialista – generalista, el lideratge dependrà de cada cas.

Pacients amb complexitat clínica: siguin mèdics o quirúrgics, el lideratge serà dels generalistes, mentre que els especialistes actuaran de suport. Els pacients dependents d’hospitals és una nova catalogació d’aquest grup (veure “Reuben D. Goal Oriented Patient Care. NEJM 2012).

Patients amb cronicitats que generen hospitalitzacions potencialment evitables: l’objectiu estratègic és el lideratge de geriatria – atenció primària amb la potenciació dels serveis sociosanitaris i del treball comunitari.


L’orientació dels hospitals cap a la fragilitat geriàtrica

Informe d’una comissió d’experts

britànica publicada a Health Service

Journal

La integració de serveis socials i sanitaris en el marc comunitari és la proposta més adequada, malgrat que aquest fet no evita que es presentin circumstàncies que les persones fràgils han d’ingressar.

Els serveis d’urgències dels hospitals haurien de tenir incorporada la cultura geriàtrica per seleccionar bé i evitar ingressos innecessaris.

Si la persona fràgil té criteris d’ingrés, l’avaluació geriàtrica i l’elaboració d’un pla individualitzat són imprescindibles. A les plantes s’ha de promoure una bona comunicació (no sempre fàcil), evitar canvis de llits, canvis de referents i preparar transferències ben planejades.

S’han d’evitar les iatrogènies més conegudes: úlceres, deliri, infeccions, caigudes, deshidratació, desnutrició, tromboembolisme, etc.


UCI: elasticitat demanda i estratègies

ICU Bed Supply, Utilization and Health

Care Spending. Gooch R. JAMA 2014.

El nombre de llits d’UCI a EUA és 10 vegades superior al Regne Unit sense cap impacte aparent a l’esperança de vida


El treball infermer, una de les claus de les reformes

+Formació -Càrregues de treball = -Mortalitato Aiken LH. Nurse sttafing and education and hospital mortality in nine European countries. The Lancet 2014 i tesi

doctoral de Mireai Subirana, Directora de Cures de l’Hospital de Vic.

Infermeres de pràctica avançada = +Competències +Eficiènciao Gestió de la demanda sobretot en processos de pacients crònics / Decisió clínica

compartida / Rol de referent en l’elaboració de plans individualits a l’hospital generalista / Més protagonisme als processos de final de vida International Council of Nurses

Substitució de metges per infermeres (atenció primària) = +satisfacció dels pacients -hospitalitzacions evitableso Revisisó sistemàtica i meta-anàlisi: Martínez-González NA. Substitution of physicians by nurses in

primary care. BMC Health Services Research 2014.


L’hospital magnètic

És l’hospital que, en un context de manca d’infermeres, és capaç de retenir i d’atraure. Són centres que actuen d’imant

En un estudi s’ha caracteritza el magnetisme com uns hospitals on:

Les infermeres tenen un nivell alt d’autonomia

Hi ha supervisores de suport: les càrregues no tenen fluctuacions

Programes ben desenvolupats de formació continuada

Model de treball molt orientat al pacient

Bona comunicació entre metges i infermeres

La competència és un valor per a la promoció

“Essential Magnetism” in Magnet Hospital Revisited: Attraction and Retention of Professionals Nurses. M. McLure and Hinshaw (eds.) American Nurses Publising 2002


Implicació dels metges en les transformacions (1)

"Engaging Doctors in the Health Care Revolution” Thomas Lee i Toby Cosgrove. Harvard Business Review. Es basen en les 4 motivacions fonamentals per a les accions socials de Max Weber per fer propostes per implicar els metges

Motivació 1: cercar propostes nobles

Quan es reuneixen gestors i metges ho haurien de fer per parlar de pacients, qualitat i resultats. Segons Mayo Clinic, el guió bàsic és:

En el moment d'asseure's, tothom ha de tenir clar que les coses no poden continuar fent-se com s'estan fent

El projecte transformador que es plantegi ha d'estar inequívocament centrat en el pacient

Aquest és un camí que tots els implicats faran junts.


Implicació dels metges en les transformacions (2)

Motivació 2: cercar la motivació intrínseca de cadascú

Als metges els agrada ser valorats sempre que percebin els objectius marcats com oportuns i consistents. Això de la motivació va més de coherència que de diners.

Motivació 3: promoure el respecte

El respecte s’ha de basar en el valor que cada metge aporta als pacients, als col·legues i a l’organització, per aquest ordre.

Motivació 4: promoure el sentiment de pertinença

Els metges han de poder dir amb orgull: “Aquí tenim una manera de fer les coses”


“Fer pinya” cada dia per la seguretat dels pacients

Un Huddle és una reunió de com a màxim 15 minuts a primera hora del matí, que sovint es fa amb la gent dreta al mig del passadís, (la que vaig veure jo era dirigida pel sudirector mèdic i la directora d’infermeria) on tots els responsables de les unitats fan una posta al dia de com estan les coses, sobretot pel que fa als pacients pendents de llit a urgències, pacients ectòpics, tensions de càrregues de treball i altres contingències que poden afectar la qualitat del treball del dia.

Safety Huddle MeetingsAyrshire & Arran NHS Trust de Glasgow


Les reformes induïdes pels pacients

La decisió clínica compartida és una tercera via entre la medicina autoritària i la tecnocràtica. Cal saber conduir el pacient perquè prengui les seves pròpies decisions.

Cal saber dissenyar materials d’ajuda a la decisió clínica compartida (decision aids), materials que haurien de ser força més avançats que els tradicionals tríptics.

S’ha de ser més intensos en conciliar medicacions i saber deprescriure sempre que calgui, amb coordinació amb el metge de família.

Saber activar el voluntariat comunitari, més enllà del tradicional acompanyament durant l’ingrés.

El nou concepte d’experiència del pacient(més enllà del tradicional “satisfacció”) vol dir implicació en el disseny organitzatiu i en el redisseny de processos.

El pacient pot demanar un paper actiu en la documentació clínica i pot gravar les visites (al Regne Unit ja hi té dret per llei).


Reformes estructurals10En resum

http://gestioclinicavarela.blogspot.com.es/2013/04/decaleg-per-millorar-resultats-i.html


Industrialitzar els processos protocolitzables (1/3 de la casuística)

1


Transformar el model de treball de les plantes d’hospitalització amb la introducció de les sessions clíniques de coordinació i els plans individualitzats per a cada pacient

2


Adequar l’atenció als crítics, deconstruir l’atenció als crònics i reorientar l’organització cap a l’atenció a la fragilitat geriàtrica

3


Replantejar les competències entre especialistes i generalistes i augmentar les competències infermeres

4


Tensionar més l’organització per a la millora de la seguretat del pacient i la continuïtat assistencial

5


Implicar els metges segons els principis de Max Weber (propostes nobles, motivació intrínseca, respecte i pertinença)

6


Vetllar pel nivell formatiu, l’equilibri de càrregues de treball i els canvis de torns de les plantilles infermeres (millora l’efectivitat)

7


Adoptar els principis de l’hospital magnètic segons els criteris de McLure (és molt eficient)

8


Repensar l’organització per adaptar-se a les noves tendències sobre atenció centrada en el pacient

9


Desterrar el cofoïsme, aprendre dels errors, tensionar l’organització per a l’excel·lència i promoure l’esperit innovador

10


https://www.youtube.com/watch?v=IQtOgE2s2xI

https://www.youtube.com/watch?v=IQtOgE2s2xI

"Hospital factoria vs hospital generalista" Jordi Varela

Healthcare

Transcript of "Hospital factoria vs hospital generalista" Jordi Varela