Hoshin Kanri: Estrategia a la Japonesa

Martes, 20 de octubre de 2009Daniel GuerrieroSin comentarios

Hoshin Kanri (que podría traducirse como implementación de las políticas) es una modelo de gestión estratégica basado en el ciclo PDCA: Planificar -> Hacer -> Verificar -> Actuar, también conocido como el Ciclo de Deming, el Ciclo de Shewhart o la Rueda de Deming:

Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para lograrlos.

Hacer: Implementar los nuevos procesos.

Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales con los esperados.

Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas.

El PDCA en si mismo está basado en el método científico, definido por Francis Bacon en 1620 como el ciclo Hipótesis -> Experimentación -> Evaluación.

El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con éxito en compañías como Toyota desde hace ya varias décadas. Aplicar el método científico para dirigir una empresa parece una buena idea, pero en Occidente, Hoshin se ha adoptado únicamente dentro de los límites de las disciplinas académicas especializadas y de negocios (como muchos otros métodos de gestión japonés). En cambio en Japón, Hoshin ha ido evolucionando hacia un sistema operativo de buena fe que integra todo lo que se mueve: ventas, marketing, ingeniería, fabricación y gestión de la cadena de suministro.

La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a personas capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros de la empresa. Hoshin pone cabeza para arriba esta “gestión por objetivos”, transformándola en una “gestión por medios”. Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre objetivos tales como “tener los mejores productos”, “lograr los mayores ingresos” y “tener los menores costos”, pero es mucho más difícil ponerse de acuerdo sobre la “medios”. Para ello, debemos hacer concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e incluso los clientes. En otras palabras, debemos superar nuestras tendencias egoístas y convertirnos en pensadores de sistemas. Hoshin aborda este reto siguiendo los pasos del ciclo PDCA:

Planificar

En el primer paso en la fase de planificación Hoshin, la alta gerencia evalúa el estado de sus recursos competitivos.

Para ello, Hoshin utiliza un método único conocido en Japón como el Diagnóstico del Presidente. Es una mirada sistemática al lado intangible de los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos intangibles que determinan el éxito en el mercado global de hoy.

La evaluación se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).

El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de recursos competitivos con la línea de base. En los niveles superiores de la empresa, una conversación entre los líderes del negocio resulta en un conjunto de indicadores de mejora de procesos clave, que constituyen un cuadro de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestión financiera, en forma de Kaizen Costing, para garantizar que cada modelo sea rentable durante todo su ciclo de vida del producto. De esta manera, el cuadro de mando tradicional de los resultados financieros está equilibrado con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las relaciones.

A continuación, la alta dirección identifica un puñado de proyectos de mejora clave que hará que la empresa alcance sus objetivos. La mejor práctica actual, tomada de Toyota, consiste en identificar proyectos con potencial a través de la estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo de Valor se iniciaron en el ámbito de la fabricación, pero se han extendido a las ventas, marketing, ingeniería y gestión de la cadena de suministro. Estos mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la mejora de los procesos de negocio y la construcción de relaciones con clientes y proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y relacionarlas de forma sistemática a los ingresos globales y los objetivos de costos.

Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con los detalles. La conversación acerca de los objetivos estratégicos y los medios se amplía cuando la alta dirección despliega su estrategia para la gestión de medios en un proceso llamado “catchball” (porque los directivos lanzan un ida y vuelta de ideas desde un nivel de la organización a otro). Hay tres beneficios importantes de los catchball:

En primer lugar, abre nuevos canales de comunicación entre los líderes de la empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora considerablemente la calidad del conocimiento compartido de la organización acerca de sus procesos, personas y relaciones.

En segundo lugar forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la estrategia.

En tercer lugar, por el hecho de que se involucra y se compromete a gerentes de todas las líneas en este toma y daca, Hoshin reduce drásticamente el costo de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer.

Todo esto se sustenta con una documentación detallada, lo que refuerza la necesidad de cumplir con los compromisos asumidos.

Una de las maneras más populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las personas.

Normalmente, una empresa establece temas estratégicos generales en el cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X.

Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de la X.

Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X,

Y los proyectos diseñados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas estratégicas) se listan en el cuadrante de las Tácticas por encima de la X.

Al tener que colocar toda esta información en una página, la alta dirección se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un número limitado de metas de rendimientos y proyectos.

Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X está plenamente documentado también. El método de Toyota para esta documentación es que debe entrar en una hoja de tamaño A3. Este sumario incluye la definición del problema, las metas de mejora, el análisis y el

plan de acción. Una vez más, el hecho de tener que utilizar una sola página promueve el enfoque y la claridad.

Hacer

Después de la larga fase de planificación, viene la fase crítica: Hacer . La mayoría de los planes estratégicos se descomponen en la ejecución. Aquí, en un solo golpe, Hoshin alcanza el santo grial de la estrategia: la perfecta integración con el trabajo diario de cada empleado.

Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos Hoshin en revisiones concretas de los estándares de trabajo que se están ejecutando en este momento. Esto es posible en parte debido al especial cuidado durante la planificación, así como porque Hoshin da por sentado un sistema muy desarrollado de trabajo estandarizado y de mejora continua. Hoshin ha evolucionado junto con el sistema japonés de la gestión de la calidad, del cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.

Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones descentralizadas de los empleados con los objetivos estratégicos de la compañía.

Verificar

Es en la fase de verificación donde el sistema Hoshin, que integra la estrategia con el trabajo diario, paga los mayores dividendos, garantizando un rápido descubrimiento y resolución de los problemas que pueden desviar a una empresa de su rumbo estratégico.

Por ejemplo, un problema en una línea de montaje puede desencadenar una respuesta inmediata por medio de alarmas puestas al alcance de los trabajadores. Como el proceso Hoshin está directamente integrado a este trabajo estandarizado, también se basa en sistemas de alerta (como el Andon) para garantizar que los problemas estratégicos se abordan con la misma eficacia que los problemas cotidianos.

Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera línea, Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organización, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, así como las reuniones de revisión normal. Por cierto, en las reuniones de revisión Hoshin, los administradores deben centrarse de lleno en los objetivos y los medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.

Actuar

En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes básicos de la memoria de la organización. Durante todo el año, los equipos de gestión presentan periódicamente informes sobre la marcha del A3 así como ideas para mejoras, utilizando tambien el formato A3.

Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se distribuyen antes de las reuniones de equipo Hoshin, por lo que la gente tiene una idea de cómo las ideas se evaluarán una vez que están formalmente establecidas sobre la mesa. Aun cuando las ideas se dejen de lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de conocimientos de gestión de la organización.

Fuentes

Toyota Culture – The Heart and Soul of the Toyota Way By Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus, Center for Quality People and Organizations

Hoshin kanri: secret weapon of global competition

Hoshin Kanri: Police development

A few words about Hoshin Kanry

Categories: EstrategiaTags: ejecución estratégica, estrategia, hoshin

Prácticas & Herramientas para cada Etapa del Execution Premium

Martes, 6 de octubre de 2009Patricio Guitart - SymneticsSin comentarios

Como continuación de la primer nota sobre Execution Premium comparto con ustedes las prácticas y herramientas que actualmente las organizaciones utilizan en cada etapa del proceso.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia

Misión, Visión y Valores: La Misión describe la actividad principal de la organización, su razón de ser. La Visión es la guía de la dirección futura de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde vamos?” Los valores son guías y principios no negociables que toda persona debe tener en la organización. Referencias: “Build your Company Vision”, Collins & Porras.

Future Search: Metodología para definir la Visión de una organización. Tiene en cuenta la historia de la organización y su situación actual como disparador para imaginar un futuro distinto, inspirador y movilizador. Referencias: “The Future Search” Marvin Ross Weisbord y Sandra Janoff.

Análisis Macro Entorno: Análisis Marco que incluye el análisis del ambiente legal y político del país, ambiente social y demográfico, ambiente macro-económico, tecnológico y legal. Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

Análisis FODA: Análisis combinado de las capacidades internas de la organización (Fortalezas y Debilidades) con el ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). El cruce de oportunidades con fortalezas y de amenazas con debilidades orienta los direccionadores estratégicos. Referencia: Albert Humphrey.

Fuerzas de Porter: Herramienta para examinar la industria dentro de la cual la organización compite. El atractivo del mercado se determina en función de las barreras de entrada y del poder de los compradores, proveedores, sustitutos y complementarios. Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

Cadena de Valor de Porter: Análisis de los procesos de negocio de la cadena de valor de la organización. (Tecnología, Diseño de Producto, Manufactura, Marketing, Distribución, Servicio). Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

Estrategia del Océano Azul: Innovación en la propuesta de valor. Busca aumentar el valor y bajar los costos de manera simultánea para el cliente y la empresa, creando nuevos espacios de mercado. Referencia: “Blue Ocean Strategy”, Chan Kim y Renée Mauborgne.

Co-Creación de Valor: Co-Creación de Valor es una metodología que permite co-crear con el cliente la propuesta de valor. Propone que la principal fuente de innovación está en las interacciones cliente-empresa. Referencias: “The Future of Competition”. C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy

Paso 2: Traducir la Estrategia

Balanced Scorecard Corporativo: Herramienta que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en términos operacionales. Se compone de cuatro elementos estratégicos: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. Referencias: “The Balanced Scorecard” Robert Kaplan y David Norton

Gestión de Iniciativas: Proceso de cuatro etapas que implica: diseñar la herramienta y el procedimiento para priorizar las iniciativas, relevar y priorizar, balancear los recursos y generar el cronograma, y poner en marcha el proceso continuo de gestión de Iniciativas. Referencias: The Project Management Institute.

Project Management: Disciplina para organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en un proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costo definidos. The Project Management Institute.

Stratex: Herramienta para presupuestar y realizar una gestión específica a las iniciativas estratégicas. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

Beyond Budgeting: Gestión continua del presupuesto para responder a las necesidades estratégicas de la organización. Referencias: “Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap” Jeremy Hope y Robin Fraser.

Paso 3: Alinear a la Organización

Balanced Scorecard de Unidades de Negocio: Alineamiento e integración de la estrategia organizacional con las estrategias de las unidades de negocio. Referencias: “Strategy Maps” Robert Kaplan y David Norton.

Balanced Scorecard Unidades de Servicio: Alineamiento e integración de la estrategia organizacional a las estrategias de las unidades de servicio. Referencias: “Strategy Maps” Robert Kaplan y David Norton.

Acuerdo de Niveles de Servicio: Formalización detallada de los requerimientos y el resultado esperado de los servicios de las áreas de soporte de acuerdo a su grado de contribución a la estrategia. Referencias: “SLAM: Service Level Agreement Model”. Mathew Dickerson

Balanced Scorecard Personales: Articulación de los objetivos estratégicos corporativos en objetivos personales de los empleados para vincular la contribución de cada individuo a la estrategia. Referencias: “Personal Balanced Scorecard” Hubert Rampersad.

Comunicación de la Estrategia: Comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización con herramientas didácticas y de aprendizaje. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

Paso 4: Planear las Operaciones

Reingeniera de Procesos: Iniciativa de cambio que implica el rediseño radical de los procesos de negocio centrales para lograr mejoras dramáticas en productividad, ciclos de tiempo y calidad. Referencias: Gary Hamel

Gestión de la Calidad (ISO, TQM): Enfoque sistemático para la mejora de la calidad que procura producir productos y servicios con cero defectos según las especificaciones. Referencias: International Organization for Standardization, Quality Control: Principles, Practice, and Administration, Armand Feigenbaum.

Six Sigma: Metodología que procura entregar productos y servicios libres de defectos el 99,9997 % de las veces, asegurando la satisfacción del cliente. Referencias: Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith.

Paso 5: Monitorear y Aprender

Costos ABC: Sistema de costeo que identifica las relaciones entre actividades de negocio y todos los recursos que necesita, asignando costos a cada uno de estos recursos, obteniendo el costo real total de la actividad entera. Referencias: ABC & ABM Costing, Robert Kaplan

Reuniones de Análisis Estratégico: Reuniones de gestión donde se analiza, se discute y se toman decisiones sobre la estrategia de la empresa. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton

Reunión de Análisis Operativo: Tienen como objetivo solucionar problemas, están basadas en los procesos y analizan información de los tableros de control operativo. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

Paso 6: Testear y Adaptar la Estrategia

Oficina de Gestión de la Estrategia: Asignación de un recurso específico con la función de ejecutar, coordinar e integrar los procesos de gestión de la estrategia. Referencias: Robert Kaplan & David Norton

Performance Analytics: Uso de herramientas de análisis cuantitativo y estadístico, y modelos predictivos para identificar los verdaderos drivers de valor de los procesos estratégicos de la organización. Referencias: “Competing on Analytics”, Thomas Davenport.

Principios de la Organización Enfocada a la Estrategia

Una Organización Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestión – la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:

Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

Traducir la estrategia en términos operativos.

Alinear la Organización con la Estrategia.

Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

A lo largo de este artículo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos básicos asociados a ellos. Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratégico de ISOKEY:

En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:

Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia

La Visión y la Misión, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratégico respectivamente

Un Mapa Estratégico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relación de causa-efecto.

Las Iniciativas Estratégicas, que harán posible la consecución de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semáforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos.

Gráficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratégico.

Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

La movilización del cambio se dá cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar, crearán la sensación de urgencia y desarrollarán la visión, así como la estrategia que guiará su realización.

Visión

Declaración concisa que define a mediano/largo plazo (3 a 5 años) la estrategia de la organización. La visión es el resumen de cómo la organización quiere ser percibida por el mundo. La visión debe ser colorida y orientada hacia el exterior de la organización (el mercado). Tambien debe ser breve, con un máximo de 3 frases.

Ejemplo: “Convertirse en un líder respetado en el área de servicios financieros, con un enfoque en la relación y satisfacción del cliente final, resultando en un balance optimizado para nuestros socios”.

Misión

Una declaración concisa sobre los resultados esperados por la Organización en el mediano a largo plazo. La misión es frecuentemente una declaración de la meta financiera durante este período de tiempo.Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a 25% para fin del 2010″.

Traducir la estrategia en términos operativos.

La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definición de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.

Mapa estratégico

Una representación visual de la estrategia de la organización y los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratégico mostrará a los empleados cómo su trabajo cotidiano está vinculado a los objetivos generales de la organización.

Plan Estratégico

Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratégico. Este plan garantiza la vinculación entre la estrategia de una organización y sus actividades. Sirve también para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organización.

Perspectivas Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visión completa de la estrategia en un marco claramente comprensible.

En general sólo son necesarias 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, aunque en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir además una perspectiva personalizada, por ejemplo “regulación y medio ambiente”.

Tema Declaración descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel más alto en la Visión. La mayoría de las estrategias pueden ser representados por 3 a 5 temas. Los temas son más a menudo procedentes de los procesos internos de una organización o la propuesta de valor al cliente, pero también puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a través de varias perspectivas (como mínimo clientes e interna).Los temas se expresan a menudo con frases pegadizas fáciles de recordar e interiorizar. Ejemplo: Super Innovador , Intimidad con el Cliente, Excelencia Operacional en Procesos/Herramientas, Pensamiento, Contenido, etc.

Objetivo Exposición concisa que articula un componente específico que la estrategia debe lograr para lograr su éxito. Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los próximos 3 a 5 años. Los objetivos son generalmente redactados como “frases de acción” (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados además de la acción.Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a través de clientes actuales” (Financiero), “Ser una Empresa Orientada a Servicios” (cliente), “Lograr la excelencia en la Gestión de Pedidos a través de la mejora del proceso de compra on-line” (Interna).

Relación Causa y efecto

En el contexto del BSC, una relación de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesario para alcanzar un objetivo o meta (efecto).

Hipótesis Una propuesta de relación de causa y efecto. Una hipótesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipación es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hipótesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratégico explica la hipótesis que subyace a la estrategia de una organización.

Balanced Scorecard (BSC)

Una herramienta que traduce la misión de la organización y estrategia en un conjunto amplio de indicadores de desempeño. Proporciona el marco para un sistema de medición y gestión de la estrategia.En español se traduce como “Cuadro de Mando Integral”.

Indicador El indicador es una declaración de cómo el éxito en la consecución de un objetivo se medirá y su seguimiento. Establecen ALGO sobre lo que hará un seguimiento y se analizará su evolución en el tiempo, pero no las metas reales, como la dirección y velocidad. Un indicador debería incluir una declaración de la unidad que debe medirse ($, número de empleados, %, número).Ejemplo: “Año contra ventas anuales” ($) (financiera), “Grado de Satisfacción del Cliente” (cliente), “Tasa de error del servicio” (%) (Interior), “Tasa de cobertura de las capacidades estratégicas” (%) (Aprendizaje y Crecimiento).

Lag Indicator Indicadores de Resultados. Son indicadores que sirven para determinar el resultado de un objetivo conforme los resultados de la empresa al final de un período. Son orientados a los resultados y no reflejan un proceso. Algunos ejemplos son: Venta del final del año y cuota de mercado. Estos indicadores a menudo aparecen en los BSC en las perspectivas financiera y del cliente, y que ponen énfasis en los resultados.

Lead Indicator

Indicadores de Proceso. Son indicadores que indican progreso respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son útiles para predecir los resultados futuros de un objetivo. Los ejemplos incluyen: las horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones interdepartamentales, etc. Estos indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al proceso, como la Interna y la de Aprendizaje y Crecimiento.

Alinear la Organización con la Estrategia.

El alineamiento estratégico se alcanza cuando la organización en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organización tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.

Arquitectura Estratégica

Una arquitectura estratégica describe sinergias organizativas mediante la integración de las actividades de unidades de negocio que de otro modo funcionarían en forma autónoma e independiente. Estas sinergias se logran vinculando los scorecards de esas unidades entre sí.

Motivar – Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicación para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organización, así como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecución de la estrategia formará parte de su trabajo cotidiano.

Iniciativa Son programas “clave” de acción desarrollados para alcanzar los objetivos o cerrar la brecha entre las mediciones de rendimiento y las metas. Las iniciativas son a menudo conocidas como proyectos, acciones

o actividades. Se diferencian de los objetivos en que son más específicos, han declarado fronteras (principio y fin), tienen una persona o equipo asignado para llevarlos a cabo, y tienen un presupuesto. Varias iniciativas en su conjunto pueden apoyar un objetivo específico o tema. Es importante para una organización definir los límites de las iniciativas, por ejemplo “todos los proyectos estratégicos de más de $ 500k de tamaño.” También es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratégica, o sea no deben confundirse con proyectos de las operaciones habituales como “Reclutar a un nuevo representante de ventas”.

Ejemplo: “Programa de Desarrollo de Gestión de Calidad”, “Instalación de Sistema ERP”, “Modernizar la cadena de suministro”, “Desarrollar un Modelo de Competencias”.

Responsable Individuo o equipo responsable de completar una iniciativa en particular. Los responsables deben contar con un grado de experiencia lo suficientemente alto como para garantizar la finalización con éxito de la iniciativa, tanto desde el punto de vista de la competencia como de la influencia política en la organización.

Meta El nivel de rendimiento o tasa de mejora requeridos para una medida concreta. Las metas se expresan en unidades específicas ($, #,%, Grado, etc), y deben estar segmentadas en períodos de tiempo (anual, trimestral, etc), según corresponda. Las metas deben ser observados a través del tiempo para determinar tendencias importantes, de modo que se puedan tomar acciones correctiva conforme sea necesario.Ejemplo: (para el indicador Año sobre Ventas Anuales), 2010: $ 30 millones, 2011: $ 35M, 2012 $ 38M.

Hito El conjunto de vencimientos que marcará el progreso en la realización de una iniciativa. Los Hitos incluyen avances y fechas de finalización o porcentajes de cumplimiento, presentaciones y reuniones clave, y los puntos de decisión clave. Ejemplo: (Para la iniciativa “Desarrollo de un Modelo de Competencias”), “Competencias definidas para el 1/10/2010, “Modelo Completo para el 15/1/2011 “,”Modelo aprobado para el 1/2/2011. “

Facilitadores de la organización

Habilidades y conocimientos, herramientas y recursos, y la cultura de la organización que le permitan alcanzar la estrategia.

Adaptarse – Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestión de la empresa de forma tal que la estrategia y las tácticas sean manejadas como un proceso continuo de “doble bucle”.Logran esto mediante la vinculación de la estrategia con los siguientes procesos:

el proceso de presupuestación (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratégico),

las reuniones de gestión (lo que resulta en evaluaciones de desempeño tanto a nivel operacional como estratégico),

el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de información operacionales y sistemas de información estratégicos).

Asignación de recursos / fondos presupuestados

El presupuesto específico en dinero o la cantidad de recursos asignados a una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y también se puede descomponer en periodos específicos, tales como años / trimestres, según proceda.

Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue.

Para profundizar más, lea “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – The Strategy-focused Organization”, por Robert S. Kaplan y David P. Norton.