1 . L í d e r e s p a r a u n p a í s e n t r a n s i c i ó n

2 . ¿ Q u é h a c e e f i c a z a u n l í d e r ?

3 . ¿ C ó m o s e d e s a r r o l l a u n l í d e r ?

H I S T O R I A SD E L I D E R A Z G O

P R E S E N T A C I Ó N

4 . E l p o d e r d e l a s h i s t o r i a s

5 . L a s c u a t r o á r e a s d e a c c i ó n d e l l í d e r

Las Historias de Liderazgo presentan situaciones de adversidad vividas por líderes de origen latino en contextos empresariales latinoamericanos, las

cuales encierran un conjunto de retos de liderazgo que representa buena parte del terreno de práctica de la profesión. Están inspiradas en historias reales.

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PÁG PÁG2 3Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 1

Una realización de El Espectador, Unidad de Mercadeo Relacional (Proyectos Especiales)

CRE ADO Y PRODUCIDO PORComunican S.A. El EspectadorGerente Eduar do Gar cés DirectorFidel Cano

APOYO EDITORIALEdición general Ed w in Bohór quez Aya Redacción Mar ía A lejandra Mor eno T injacá Corrección de EstiloFelipe L ópez

DISEÑO Y CRE ATIVIDADDiseño y diagramaciónL ina Paola Gil Car dona Director creativoHar ve y Gómez Asistente CreativaÉr ika Es t eban A r dilaImágenes is t ock phot o

COL ABOR ADORESGerente de Mercadeo El EspectadorMar cela Mor eno A r iasGerente de Mercadeo Relacional E l va L ucía Daz a Directora Proyecto LiderazgoL aura Ber nal

UNA OBR A RE ALIZ ADA POR APPRECIA.Idea y dirección ejecutivaJulio Mar t ínez I t t éIdea y dirección editorialCar los PachecoDirección ejecutivaMar ía Mar t a Jimenez Posada

ISBN 97 8 -95 8 - 8 7 75 -7 1-5Impr eso en Colombia por Pr int er Colombiana

Todos los der echos r eser vados. Queda pr ohibida la r epr oducción t ot al o par cial de es t a publicación, así como la edición de su cont enido por medio de cualquier pr oceso r epr ográf ico, elect r ónico, f ot ocopia, micr of i lm u ot r os mé t odos, sin la aut or iz ación pr ev ia por escr i t o de los t i t ular es del cop yr ight.

El liderazgo no es una ciencia. Y sin embargo, o quizás por ello mismo, pocas cosas hay más insistentes que las lecciones de liderazgo. ¿Contradicción? Eso depende. Si la formación para el liderazgo se limita a una instrucción alejada de la prác-tica y sus contextos, de algo servirá, pero será incompleta. Si, por el contrario, el liderazgo se identifica como la manera de adaptarse, aprovechar y modificar positivamente el entorno, las oportunidades se multiplicarán.

Es esa última concepción la que justifica esta segunda etapa que iniciamos hoy de Profesión Líder, el proyecto que El Espectador echó a andar el año pasado, con la asesoría es-tratégica de Apprecia, para el desarrollo del liderazgo activo y positivo en el país.

Colombia vive un momento de transición histórica que va a requerir de sus líderes un foco extraordinario y de sus organi-zaciones nuevos y poderosos desafíos frente a la sociedad que entre todos debemos construir y que, si lo hacemos bien, lle-varán prosperidad a esas organizaciones de la mano del país.

Hemos identificado tres focos de atención para el desa-rrollo de empresas sostenibles en el tiempo en el contexto colombiano: gobierno corporativo, ética y legalidad. ¿Cómo encajan esos focos en las necesidades de un país que se aso-ma al posconflicto?

De mil maneras, pues es evidente que, más allá de los com-promisos que el Estado asuma —y ojalá cumpla— en la negocia-ción que se firme y se avale en el plebiscito, al final son las em-presas y organizaciones la base para cualquier reconciliación y reintegración de quienes estaban dedicados a la violencia.

La ética y la legalidad son, resulta obvio, la base para una sana reinserción a la sociedad y al trabajo digno de quienes han vivido en, y se han lucrado de, la ilegalidad. Los ejemplos de éxi-to nacidos de la legalidad y la ética empresarial son el principal estandarte que puede mostrar una sociedad que se piensa re-construir desde el abandono y el rechazo a la cultura mafiosa que tantos años de violencia han promovido entre nosotros.

Esperamos, en ese contexto, que este proyecto sea de gran utilidad para tener mejores líderes, empresas más pro-ductivas y una sociedad más madura y creativa en la que am-bos florezcan. Y el país también.

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¿ Q U É H A C E E F I C A Z A U N L Í D E R ?Existen muchas respuestas a esta pregun-ta fundamental, pero las más serias, prácticas y efectivas coinciden en describir un conjunto esencial de comportamientos. Más allá de las diferencias en su denominación y articulación, estos comportamientos representan el núcleo de los modelos de liderazgo que usan empresas em-blemáticas como General Electric, IBM y otras.

Tales modelos son el resultado de más de tres décadas de investigación y experimenta-ción sobre cómo y por qué algunos empresarios o ejecutivos consiguen resultados extraordina-rios y otros fracasan y descarrilan sus carreras.

En definitiva, lo que convierte a un empren-dedor, jefe o ejecutivo en un líder eficaz es lo que hace. Liderazgo es comportamiento. No importa cómo sea, alto o bajo, carismático o sin brillo, introvertido o extrovertido, histriónico o parco, lo que hace de un emprendedor, jefe o ejecutivo un líder eficaz es un conjunto de com-portamientos que es imperativo convertir en hábito para inspirar la creación de valor eco-nómico, social y ambiental.

Hábit os para lid erar el negoc io.

Hábit os para crear capa-cidades organizacionales.

Hábit os para lid erar el equipo.

Hábit os para lid erarse a uno mismo.

(Ver en pág. 8 “Las cuatro áreas de acción del líder”)

LÍDERES PARA UN PAÍS EN TRANSICIÓN

Fidel Cano

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DE LIDERAZGO

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RESPALDA APOYA

¿ C Ó M O S E D E S A R R O L L A U N L Í D E R ?

El 7 0% del desar r ollo de las com-petenc ias de lid erazgo pr oviene de la realización de t rabajos desaf iantes.

La unica receta ef ect iva para conver t irse en un lid er ef icaz es pract icar.

participación en programas de entre-namiento formal (cursos). La única receta efectiva para convertirse en un líder eficaz es practicar (enfrentar un reto real), observar el desempeño de los líderes actuales y reflexionar so-bre la práctica.

La investigación Prácticas de Liderazgo en Colombia 2014 (www.apprecia.co/apprecia-research/) mos-tró que pocas empresas colombianas aplican la fórmula 70-20-10, lo cual es formidable para mejorar la capacidad de la economía colombiana de asegu-rar el flujo de líderes que demanda el crecimiento sostenible.

Liderazgo es comportamiento, y por tal razón puede cultivarse. El li-derazgo es una profesión, como la me-dicina; no una disciplina académica, como la biología. Ambas profesiones no se enseñan, se aprenden con la prác-tica y con la reflexión sobre la práctica, no sólo con la práctica. Así como los médicos se forman en la universidad y en la clínica, los líderes empresariales se forman en la escuela de administra-ción y en la empresa. La distinción en-tre profesión y disciplina académica es crucial para el cultivo de líderes.

La fórmula 70-20-10 sintetiza la respuesta a la pregunta por cómo se desarrolla un líder eficaz El 70% del desarrollo de competencias de lideraz-go proviene de la realización de traba-jos desafiantes, el 20% de aprender de otras personas (buenos jefes, malos jefes, coaches mentores) y el 10% de la

Uno de los tópicos de la investigación Prácticas de Desarrollo en Colombia* fue el uso de los métodos de desarrollo de liderazgo en las empresas colombianas. Se encontró que la capacitación presencial, que responde por el 10% del desarrollo se utiliza casi dos veces más que la asignación de trabajos desafiantes, que explica el 70%.

El 39% de los 378 ejecutivos encuestados reporta el uso de “asignaciones especiales”, 35% el uso del “coaching del supervisor directo” y 75% la utilización de la “capacitación presencial”. Esto es, el patrón de uso de los métodos de desarrollo no se ajusta a la fórmula 70-20-10** .

* 2014 © Copyright P. Universidad Católica de Chile y Apprecia (antes Xn Colombia). ** Ver pág. 4, ¿Cómo se desarrolla un líder?

E S C A S A A P L I C A C I Ó N D E L A F Ó R M U L A D E L D E S A R R O L L O E N C O L O M B I A .

PÁG PÁG6 7Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 1

E L P O D E R D E L A S H I S T O R I A SLos líderes eficaces son grandes narradores. Usan el antiguo arte de narrar historias para ejercer su profe-sión y formar a la próxima generación de líderes.

Las historias son un instrumento poderoso para moldear y cultivar la cultura de la organización ( es decir la mentalidad y los hábitos compartidos por sus miem-bros). Con ellas, los líderes ilustran lo que cada uno ne-cesita hacer para realizar la aspiración colectiva, vivir los valores de la organización e inspirar la innovación y el cambio. Las historias ayudan a abrir el corazón de las personas y comprometerlas –conectarlas de manera

emocional- con los desafíos de la misión de la organización. Hacen que la estrategia y los estándares operativos cobren vida. Crean mo-delos de rol organizacional. Im-pulsan el progreso. Permiten tejer redes de colaboración y persuadir a múltiples partes para diseñar el futuro deseado.

Las historias conmueven y mueven. Nos dicen que alguien, como cualquiera de nosotros, puede hacer que algo significativo ocurra. Lo hacen con mucho más eficacia que el mensaje racional o la comunicación analítica. Los datos pueden convencer a las per-sonas, inspirarlas a actuar.

En una sociedad sobrecargada de información, las historias son irresistiblemente poderosas, pues permiten captar la atención.

La colección “Historias de Lide-razgo” es una serie de guías de re-ferencia rápida que usa la narra-ción para cultivar competencias de liderazgo. Las guías presentan historias de líderes de origen la-tino en contextos empresariales latinoamericanos y encierran un conjunto de retos de liderazgo que representa buena parte del terreno de práctica de la profesión.

Las historias presentan las tri-bulaciones de los protagonistas ante esos retos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales, de modo que cualquier parecido con per-sonas o empresas es mera casualidad. también incluye casos empresariales de ética y gobierno corporativo.

HISTORIAS DE LIDERAZGO

CADA HISTORIA ESTÁ ESTRUCTURADA DE LA SIGUIENTE MANERA

El uso de historias tiene como único fin contribuir al mejoramiento de la práctica del liderazgo. No se pretende ofrecer recetas paso a paso. Las semejanzas entre las situaciones presentadas y la realidad par-ticular del lector que las habrá en muchos casos no debería

Historia: Historia real de un líder real, lati-no, ficcionalizada. Un líder empresarial más un contexto familiar para el lector que le permi-te la identificación con el protagonista.El desafío: Encuadre del desafío. ¿Cuál es el reto que enfrenta el líder?Solución: Desenlace real de la historia del líder. Final fe-liz o infeliz, solución real, correcta o incorrecta, parcial.Lecciones aprendidas: Tips que pueden ex-traerse de la historia, en términos de sí y no.Conceptos claves: Conocimiento, “saber hacer” que está detrás de la historia, expli-cado de manera concisa y fácil de leer. Cita: Pensamiento de un practicante conoci-do o filósofo o celebridad relevante que sintetiza la enseñanza que provee la historia contada.

conducirlo a generalizaciones automáticas.Las soluciones ofrecidas son parciales y deben ser tomadas como disparadores de ideas nuevas acerca de cómo crear oportunida-des y enfrentar la adversidad y el conflicto en la vida cotidiana de las organizaciones.Los invitamos a dejarse atrapar por estas his-torias, a debatirlas y usarlas como instrumento para cultivar la próxima generación de líderes que asegure el progreso sostenible de su empresa.

Howard Gardner

Una clave –quizás la clave- para el liderazgo es la comunicación eficaz de una historia”.

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DE LIDERAZGO

Fascículo 1

L A S C U A T R O Á R E A S D E A C C I Ó N D E L L Í D E R

La Colección se dividirá en cuatro grandes áreas de acción del líder. Estas son:

Los líderes eficaces leen e interpretan el entorno, construyen un punto de vista acerca del futuro y fijan el rumbo de la organización. Responden a las preguntas: ¿En qué negocio estamos? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Qué vendemos? ¿A quiénes vendemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué hay que hacer aquí primero?

Competitividad es estrategia x ejecución. Luego de fijar el rumbo, la tarea medular del líder consiste en habilitar la creación de las capacidades organizacionales que convertirán la dirección elegida en valor económico, social y ambiental. Entre el sueño y el logro está la ejecución, disciplina que dominan los líderes.

Los líderes eficaces logran los resultados deseados a través de otros. Construyen equipos, colaboración a través de todo tipo de fronteras organizacionales. Para hacerlo, han aprendido a conseguir la adhesión de todas las partes interesadas con el fin de convertir la visión en realidad, fijar metas individuales desafiantes, habilitar el desarrollo personal y profesional y reconocer y celebrar los logros.

El instrumento del liderazgo es uno mismo. Por eso, los líderes eficaces empiezan por liderarse a sí mismos. Demuestran maestría personal. Practican el aprendizaje continuo y viven los valores de la organización. Cultivan el autoconocimiento.

I. LIDERAR EL NEGOCIO

II. CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

III. LIDERAR EL EQUIPO

IV. LIDERARSE A UNO MISMO